Implementação de estratégias quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a...

Disciplina Gestão Estratégica e Serviços | 7º Período Administração | 2013/2

Professora Meire Helen da Silva | @meirehelen | [email protected] 1

Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre estratégias Questões na formulação e na implementação da estratégia Análise das mudanças provocadas pelas estratégias Analisar a estrutura organizacional Analisar a cultura organizacional Selecionar uma abordagem para a implementação Implementar as estratégias

O sucesso das organizações está diretamente ligado à implementação efetiva das estratégias. Nas páginas a seguir vamos entender como isso funciona. 1. Visão Corporativa sobre as estratégias

Em muitas organizações bem sucedidas nem todos os aspectos da estratégia são planejados em detalhes, para depois serem implementados de acordo com um cronograma predefinido. Em vez disso, são parcialmente formulados, implementados, reformulados e ampliados a fim de capitalizar rapidamente as oportunidades estratégicas. Assim, tanto a formulação quanto a implementação influenciam-se mutualmente e com frequência evoluem juntas. 2. Questões na formulação e na implementação das estratégias

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, provavelmente o resultado ocasione uma falha na estratégia global da empresa. Veja na tabela a seguir a relação entre as variáveis de formulação e implementação:

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA RUIM

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA

BOA Sucesso Roleta Russa

RUIM Problema Fracasso Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Ainda assim, fatores ambientais fora do controle da organização, como reações dos concorrentes ou mudanças repentinas de necessidades ou hábitos dos consumidores, podem impedir que a estratégia seja bem-sucedida. Na imagem a seguir você conhece as tarefas envolvidas na implementação estratégica:

Etap

a 1

Análise do ambiente

(interno, externo)

Etap

a 2

Estabelecimento da diretriz organizacional

(Missão, visão, valores, objetivos)

Etap

a 3

Formulação da Estratégia

Etap

a 4

Implementação de estratégias

Etap

a 5

Controle Estratégico



Fonte: CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Na sequência veremos cada uma dessas tarefas. 3. Análise das mudanças provocadas pelas estratégias

Nessa tarefa o objetivo é ter a ideia clara de quanto a organização terá de mudar

para que a implementação seja bem-sucedida. Algumas estratégias exigem alterações

mínimas em como a empresa conduz o negócio, outras exigem mudanças mais radicais.

Conheça na tabela a seguir os níveis de mudanças estratégicas:

Estratégia Setor Organização Produtos Apelo de

mercado

de continuação o mesmo o mesmo o mesmo o mesmo

de mudança de rotina o mesmo o mesmo o mesmo novo

de mudança limitada o mesmo o mesmo novo novo

de mudança radical o mesmo novo novo novo

redirecionamento organizacional novo novo novo novo




3.1. Estratégia de continuação

Se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral é mais simples

de ser implementada.

Nesse nível, os efeitos da curva de experiência (aprendizado a partir das

experiências anteriores) podem tornar a implementação mais efetiva e eficiente no que

diz respeito a custo.

3.2. Estratégia de mudança de rotina

Implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores.

Alterações em apelos publicitários, diferentes táticas de preços, atualizações de

embalagens, substituição de distribuidores. Exige atividades de planejamento e

coordenação com as agências de publicidade e intermediários.

3.3. Estratégia de mudança limitada

Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe

geral de produtos. Exemplos: criação do Tylenol Extraforte; lançamento de novo

mricosystem ou TV.

3.4. Estratégia de mudança radical

Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. É comum quando

ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé,

que adquiriu a Garoto. A organização adquire novos produtos e mercados, enfrenta

problemas legais, tem a complexidade de desenvolver uma nova estrutura

organizacional e a necessidade de reconciliar valores e crenças organizacionais

conflitantes.

3.5. Redirecionamento organizacional

Envolve fusões de indústrias diferentes. O grau de mudança estratégica depende

de quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da

nova empresa.

Ocorre também quando uma empresa abandona uma indústria e aposta em

outra. Neste caso, é uma estratégia mais complexa de ser implementada, porque

envolve mudanças na missão da empresa e pode exigir o desenvolvimento de um

conjunto inteiramente novo de experiências e tecnologias.

4. Analisar a estrutura organizacional

Existem dois tipos de estrutura organizacional: a formal, que representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e funções; e a informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização.

Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em conta as duas estruturas, a formal e a informal. Isso porque é preciso saber se as estruturas promoverão ou impedirão o sucesso da implementação. Também porque é preciso



saber quais níveis de administradores e quais pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. E por fim, é importante levar em conta as duas estruturas porque a estrutura informal pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.

Os cinco tipos de estrutura organizacional formal encontrados são geralmente os representados na imagem a seguir:





5. Analisar a cultura organizacional

A cultura organizacional é um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e da implementação da estratégia. Existem cinco mecanismos principais e cinco secundários para o desenvolvimento cultural:

5.1. Dentro dos mecanismos principais, a sugestão é ressaltar:

5.1.1. Aquilo a que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam

5.1.2. Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais

5.1.3. Comportamento dos líderes nos cenários formal e informal

5.1.4. Critérios para a alocação de recompensas e cargos

5.1.5. Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de

funcionários

5.2. Dentro dos mecanismos secundários, a sugestão é ressaltar:

5.2.1. Desenho e estrutura da organização

5.2.2. Sistemas e procedimentos organizacionais

5.2.3. Projeto do espeço físico, fachadas e edifícios

5.2.4. Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importante da

empresa



5.2.5. Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais

Mudar uma cultura organizacional é uma tarefa difícil, que se tiver que ser feita pode exigir muitos anos para se efetivar. 6. Selecionar uma abordagem para a implementação

A tarefa dos administradores é determinar uma abordagem apropriada para a implementação da estratégia. Cinco abordagens são as mais conhecidas e fundamentais para a implementação de estratégias:

6.1. A abordagem do comandante

O gerente/administrador se concentra na formulação da estratégia. Tão logo a

melhor estratégia seja determinada, ele a transmite aos seus subordinados.

Neste caso é preciso garantir algumas condições: o administrador deve ter poder

suficiente para comandar; informações precisas e atuais devem estar

disponíveis; o administrador que formula a estratégia deve ficar isolado de

tendências pessoas e de influências políticas.

6.2. A abordagem da mudança organizacional

Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da

estratégia formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar

em direção a novos objetivos. Nessa abordagem são usadas poderosas

ferramentas comportamentais. Ela impõe a estratégia de cima para baixo.

6.3. A abordagem colaborativa

O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores

a fim de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia. O papel do

administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento de

dinâmica de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e

investigadas.

Alguns cuidados são necessários, já que: uma estratégia negociada pode

provavelmente ser menos visionária e mais conservadora que uma criada por

um indivíduo ou equipe única; o processo de negociação pode levar tanto tempo

que a organização perde oportunidades, podendo fracassar se precisar reagir

com rapidez.

6.4. A abordagem cultural

Acrescenta à abordagem colaborativa os níveis inferiores da organização. O

administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de vista

sobre a missão global, além de permitir que os funcionários desenvolvam suas

atividades de trabalho de acordo com essa missão. Tão logo a estratégia esteja

formulada, o administrador efetua o papel de condutor, definindo diretrizes

gerais e encorajando a tomada de decisão individual acerca de detalhes

operacionais. Sua principal vantagem é a implementação de estratégias com

elevada motivação.

6.5. A abordagem da base ao topo

O administrador trata ao mesmo tempo da formulação e da implementação da

estratégia. Ele não se concentra na realização de tarefas. Sua função é incentivar



os subordinados a desenvolverem, defenderem e implementarem suas próprias

estratégias de modo sólido.

A estratégia percorre uma linha vertical ascendente, sobe a partir de seus

realizadores, gerências de nível médio e supervisores. A estratégia se torna uma

soma de todas as propostas individuais surgidas ao longo do ano. O

administrador responsável pela estratégia cumpre mais o papel de juiz,

avaliando as propostas, do que o de estrategista-chefe.

7. Implementar as estratégias

Neste estágio, o administrador tem uma ideia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado e já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação é bem selecionada quando capitaliza oportunidades, pontos fortes e contorna, evita ou minimiza problemas em uma organização. Nesse estágio, a tarefa consiste em efetuar as estratégias e avaliar os resultados.

A implementação eficaz de estratégias exige quatro tipos básicos de habilidade de execução: de interação, de alocação, de monitoração e de organização. Conheça cada uma delas:


7.1. Interação – é expressa pelo gerenciamento do próprio comportamento e

do comportamento de terceiros para atingir um objetivo.

7.2. Alocação – decorre da capacidade dos administradores de planejar

tarefas e cronogramas, dimensionar recursos financeiros e outros recursos de

orçamento de modo eficiente.

7.3. Monitoração – implica o uso eficiente de informações cuja finalidade é

corrigir quaisquer desvios que surjam no processo de implementação.

7.4. Organização – consiste na capacidade de criar novas organizações

informais ou redes cuja finalidade é detectar cada desvio assim que ele ocorra.

Referências Bibliográficas: ALMEIDA, Martinho I. R. de. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

CERTO, Samuel C; PETER, J. P. Administração estratégica. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2009.

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