Douglas Shigueo Kuniyoshi

Implementao da Metodologia Lean Seis Sigma em uma empresa do setor

txtil

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

So Paulo 2006

Douglas Shigueo Kuniyoshi

Implementao da Metodologia Lean Seis Sigma em uma empresa do setor

txtil

Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Doutor Paulino Graciano Francischini

So Paulo 2006

Agradecimentos

Ao professor Paulino Graciano Francischini, pela ateno, pacincia e compreenso na orientao do trabalho durante o ano.

s pessoas que me proporcionaram um ano de muito aprendizado e desenvolvimento profissional, Mrcio Abraham, Jeannette Galbinski, Fernando Lopes e Cristina Padovani.

A todos amigos de Setec, em especial para Tiago e Anglica pela amizade e fora em momentos difceis.

A todos os colegas da Poli, que proporcionaram cinco anos de muito aprendizado e amizade, em especial para Lidia, pelo companheirismo demonstrado nesse ltimo ano.

Aos meus irmos, Danielle e Andr, e ao meu primo Jorge, pelo apoio e incentivo durante todos esses anos.

Aos meus pais, Jaime e Yukico, por toda a dedicao e esforo realizado durante os todos os anos de minha vida.

Douglas Shigueo Kuniyoshi

Resumo

O objetivo deste trabalho mostrar a implementao da metodologia Lean Seis Sigma, destacando suas vantagens na obteno de resultados.

Primeiramente, foi conduzido um estudo sobre a literatura para entender as metodologias Lean Manufacturing, Seis Sigma e Lean Seis Sigma. Em seguida, foi proposta uma metodologia para aplicao do Lean Seis Sigma seguindo a estrutura DMAIC, utilizando os conceitos do Seis Sigma e as ferramentas do Lean Manufacturing.

A aplicao da metodologia foi realizada em uma empresa do setor txtil, onde inicialmente foi desenvolvido um diagnstico para a definio do problema, seguindo com o levantamento e anlise de dados, e sua resoluo de acordo com a base terica levantada.

Os resultados deste trabalho so as solues propostas para a empresa, incluindo um cronograma de execuo e uma previso dos novos nveis de desempenho alcanados. Alm disso, outro resultado a demonstrao de que a utilizao do Lean Seis Sigma traz benefcios e pode ser aplicada em diferentes casos, o que faz dela uma metodologia poderosa para as empresas.

Abstract

The objective of this work is to show how to implement Lean Six Sigma Methodology, detaching its advantages to obtain positive results.

First, a study in literature was lead to understand Lean Manufacturing, Six Sigma, and Lean Six Sigma methodologies. Then, a Lean Six Sigma application methodology was proposed according to DMAIC structure, and using Six Sigma concepts and Lean Manufacturing tools.

The application of the methodology was made in a textile industry company. Where initially was developed a diagnostic to define the problem, followed by data collection and analysis, and then the problem solving accordingo to the theory studied.

The results of this work are the improvement action proposals, including chronogram to implement them and prediction for new performance levels. Other result of this work is the demonstration that Lean Six Sigma application brings benefits and can be used in different cases, becoming a powerful methodology for the companies.

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 Principais artigos em volume de produo (kg) Elaborado pelo autor......69 Tabela 4.2 Principais artigos em volume de produo (%) Elaborado pelo autor.......70 Tabela 4.3 Processos da Tinturaria..................................................................................72 Tabela 4.4 Classificao das Cores em Categorias.........................................................72 Tabela 4.5 Eficincia Global do Equipamento para as mquinas da Tinturaria Elaborado pelo autor.............................................................................................................................74

Tabela 4.6 Descrio dos produtos que apresentam fluxos diferentes Elaborado pelo autor.....................................................................................................................................77

Tabela 4.7 Demanda mensal (em kg) calculada por famlia de produtos Elaborado pelo autor.....................................................................................................................................78 Tabela 4.8 Relao entre processos e mquinas Elaborado pelo autor.........................79 Tabela 4.9 Tempo demandado por mquina Elaborado pelo autor...............................80 Tabela 4.10 Tempo Disponvel por tipo de mquina Elaborado pelo autor..................81 Tabela 4.11 Anlise de restries de produo para as mquinas da Tinturaria Elaborado pelo autor...........................................................................................................81 Tabela 4.12 Relao entre tempo necessrio para atender demanda e tempo disponvel Elaborado pelo autor..........................................................................................................82 Tabela 4.13 Principais perdas de Disponibilidade para as mquinas Over Elaborado pelo autor...........................................................................................................................84

Tabela 4.14 Principais produtos para as mquinas gargalo Elaborado pelo autor......87 Tabela 4.15 Tempo mdio utilizado por ms em lavagens das mquinas Elaborado pelo autor...................................................................................................................................90 Tabela 4.16 Clculo do Pulmo para as mquinas gargalo do sistema Elaborado pelo autor...................................................................................................................................94

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 3.1 Clculo da Eficincia do Ciclo de Processo............................................22 Figura 3.2 - Histrico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002).25 Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)...............26 Figura 3.4 - Comparao entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de Werkema (2002)...........................................................................................................27 Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.......................................................................................................31 Figura 3.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004).32 Figura 3.7 Fluxos de Informao e Material Rother e Shook (2003)...................35 Figura 3.8 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Rother e Shook (2003)....35 Figura 3.9 Exemplo de curva ABC..........................................................................38 Figura 3.10 Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos Adaptado de Rother e Shook (2003)................................................................................................39 Figura 3.11 Clculo do Lead Time..........................................................................42 Figura 3.12 Clculo da Eficincia Global do Equipamento (OEE) Adaptado de Nakajima (1989).........................................................................................................42 Figura 3.13 Clculo do ndice de Disponibilidade..................................................43 Figura 3.14 Clculo do ndice de Eficincia...........................................................43 Figura 3.15 Clculo do ndice de Qualidade..........................................................44 Figura 3.16 Clculo da Capacidade Bruta de Produo (MOELLMANN, 2005).46 Figura 3.17 Clculo da Capacidade Lquida de Produo (MOELLMANN, 2005).46 Figura 3.18 Diagrama de Causa e Efeito................................................................47 Figura 3.19 Exemplo de Diagrama de Disperso...................................................47 Figura 3.20 Exemplo de Grfico de Controle.........................................................50 Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos txteis Elaborado pelo autor...................................................................................................................57 Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas Elaborado pelo autor...................................................................................................................57 Figura 4.3 Destino dos produtos aps o tingimento - obtido pelo autor................59

Figura 4.4 Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela empresa)...................................................................................................................62 Figura 4.5 Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo autor)........................................................................................................................63 Figura 4.6 Volume de Produo da empresa (Dados obtidos pela empresa)........66 Figura 4.7 Indicador de Qualidade (Dados obtidos pela empresa).......................67 Figura 4.8 Indicador de Cumprimento de Prazos (Dados obtidos pela empresa).67 Figura 4.9 Grfico de Pareto para os principais artigos em volume de produo Elaborado pelo autor................................................................................................71 Figura 4.10 Mapa de Fluxo de Valor para a Famlia 1 (elaborado pelo autor)....75 Figura 4.11 Grfico de Demanda mensal calculada por famlia de produtos Elaborado pelo autor.................................................................................................................78 Figura 4.12 Demanda para os produtos que passam por mquinas Over Elaborado pelo autor..........................................................................................................................84 Figura 4.13 ndice de reprocessos para as mquinas Over....................................85 Figura 4.14 ndice de defeitos para as mquinas Over..........................................85 Figura 4.15 Demanda para produtos tingidos em mquinas do tipo Over Elaborado pelo autor..........................................................................................................................86 Figura 4.16 Evoluo do indicador MTBF nos ltimos meses Elaborado pelo autor..........................................................................................................................88 Figura 4.17 Evoluo do ndice de Reprocesso para as principais causas............91 Figura 4.18 Diagrama de Causa e Efeito para os produtos manchados (Desenvolvido pela equipe de Qualidade da Empresa)............................................................................91 Figura 4.19 Origem dos defeitos identificados na inspeo final Elaborado pelo autor.........................................................................................................................93 Figura 4.20 Tabela de Deciso para priorizao das aes de melhoria Elaborado pelo autor........................................................................................................................98 Figura 4.21 Cronograma de implementao das solues Elaborado pelo autor.......................................................................................................................98 Figura 4.22 Metas para o processo aps a implementao das solues Elaborado pelo autor......................................................................................................................98

SUMRIO 1 Introduo..............................................................................................12 1.1 Objetivo...................................................................................................................12 1.2 Apresentao do Estgio........................................................................................14 1.3 Estrutura do Trabalho..........................................................................................,15

2 Descrio da Empresa...........................................................................17 3. Reviso da Literatura...........................................................................19 3.1 Manufatura Enxuta................................................................................................19

3.1.1 Conceitos...................................................................................................20 3.1.2 Benefcios..................................................................................................24

3.2 Seis Sigma................................................................................................................25 3.2.1 Conceitos Iniciais......................................................................................26 3.2.2 Metodologia...............................................................................................28

3.3 Lean Seis Sigma.......................................................................................................29 3.3.1 Conceitos...................................................................................................29 3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?................................30 3.3.3 Aplicao...................................................................................................32

3.4 Metodologia de Aplicao.......................................................................................33 3.4.1 Seleo do Projeto.....................................................................................33 3.4.2 Definir.........................................................................................................37 3.4.3 Medir...........................................................................................................38 3.4.4 Analisar.......................................................................................................44 3.4.5 Melhorar.....................................................................................................48 3.4.6 Controlar....................................................................................................50

4. Resoluo do Problema.........................................................................52 4.1 Contribuio do Autor............................................................................................52 4.2 Descrio da Empresa.............................................................................................52 4.3 Seleo do Projeto....................................................................................................55

4.3.1 Processos de Produo..............................................................................55 4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor..................................................56

4.3.3 Proposio e Verificao do Projeto.....................................................60 4.3.4 Qualificao do Projeto..........................................................................60

4.4 Definir.....................................................................................................................62 4.4.1 Escopo do Projeto...................................................................................62 4.4.2 Entendendo o Processo..........................................................................63 4.4.3 Estabelecimento de Indicadores...........................................................64

4.5 Medir......................................................................................................................66 4.5.1 Indicadores Gerais..................................................................................66 4.5.2 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual..................................................68

4.6 Analisar..................................................................................................................76 4.6.1 Anlise de Restries.............................................................................76 4.6.2 Anlise das Perdas para os processos crticos..................................83

4.7 Melhorar................................................................................................................94 4.7.1 Utilizao de Pulmo para Gargalos....................................................94 4.7.2 Identificao dos lotes de produo......................................................95 4.7.3 Inspeo antes do tingimento................................................................96 4.7.4 Diviso de funes no setor de tingimento...........................................96 4.7.5 Implantao de dispositivo Andon.......................................................97 4.7.6 Reduo dos reprocessos e defeitos......................................................97 4.7.7 Priorizao das aes............................................................................97 4.7.8 Cronograma...........................................................................................98 4.8 Controlar...............................................................................................................99

5 Concluses.............................................................................................101 Bibliografia...................................................................................................................104 Apndices.....................................................................................................................107 Anexos...........................................................................................................................136

11

1. INTRODUO

2. DESCRIO DA EMPRESA

3. REVISO DA LITERATURA

4. RESOLUO DO PROBLEMA

5. CONCLUSES

BIBLIOGRAFIA

APNDICES

ANEXOS

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1. INTRODUO

1.1 Objetivo do Trabalho

Durante as ltimas dcadas, muitas ferramentas, prticas e metodologias de melhorias da qualidade e produtividade foram desenvolvidas. Dentre elas, se destacam a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), que foi primeiramente desenvolvida na Toyota Motor Company, no final da dcada de 1940, no Japo, e o Seis Sigma, que foi desenvolvido pela Motorola, na dcada de 1980.

A Manufatura Enxuta possui uma abordagem de eliminao das atividades que no adicionam valor ao cliente, aumentando a velocidade dos processos e, conseqentemente, aumentando tambm a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes no momento em que eles tm essa necessidade.

A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida inicialmente com o intuito de reduzir o nmero de defeitos no processo. Atualmente, o Seis Sigma , alm disso, uma iniciativa estratgica, possuindo uma abordagem de negcio com nfase em medies financeiras.

A empresa onde ser realizada a aplicao prtica atua no segmento txtil, produzindo principalmente tecidos que compem calados esportivos. Utilizando os conceitos da Manufatura Enxuta h dois anos, esta empresa encontra-se em uma situao estvel em relao aos esforos de melhoria e reduo de desperdcios. No entanto, percebe-se ainda, como ser melhor detalhado na aplicao prtica, a existncia de muitos problemas, tanto em relao a atrasos de pedidos, altos ndices de defeitos e necessidades de reprocessos, estoques, entre outros.

O objetivo deste trabalho implementar os conceitos da metodologia Seis Sigma para uma empresa que j utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta, de uma forma integrada, ou seja, potencializando os benefcios provenientes de cada uma delas. No entanto, a aplicao prtica no se restringir ao Seis Sigma, sendo tambm utilizados conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta mesmo aqueles que atualmente no sejam praticados pela empresa.

13

Sintetizando o que foi discorrido at o momento, podemos atribuir o seguinte ttulo preliminar para o trabalho: Implementao do Lean Seis Sigma para o sistema produtivo em uma empresa do segmento txtil.

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1.2 Apresentao do Estgio

A empresa onde o autor realizou as atividades de estgio durante o desenvolvimento deste Trabalho de Formatura o Setec Consulting Group, uma empresa que atua como prestadora de servios de consultoria e treinamento.

A empresa foi fundada em 1994, contendo em seu nome o termo Consultoria de Interface, ou seja, com a proposta de atuar no desenvolvimento da cadeia de fornecedores das grandes empresas do setor automotivo.

Atualmente, a empresa atua com projetos de consultoria e treinamento nas reas de Produtividade (Implementao de Lean Manufacturing, Total Productive Maintenance - TPM, Kaizen), Seis Sigma, Ferramentas da Qualidade (Advanced Product Quality Planning -APQP, Failure Mode Effect Analysis - FMEA, Controle Estatstico de Processo - CEP, Measurement System Analysis MSA) e Sistemas de Gesto (ISO 9001:2000, ISO TS 16949:2002, entre outros).

Durante o perodo de estgio, as principais atividades realizadas pelo autor esto relacionadas ao desenvolvimento de materiais didticos para treinamento, principalmente apostilas e apresentaes, de acordo com as necessidades estratgicas da empresa ou alguma necessidade especfica de um cliente. Entre os materiais desenvolvidos pelo autor podem-se destacar alguns, como Kaizen, Poka Yoke, TPM (Total Productive Maintenance), Lean Manufacturing e Lean Seis Sigma.

O desenvolvimento destes materiais baseado em uma slida pesquisa bibliogrfica, havendo um suporte de conhecimento por parte dos consultores. Esta atividade forneceu a base para o acompanhamento dos consultores em projetos de diversas reas, incluindo Lean Manufacturing, Seis Sigma, Gerenciamento por Processos e Sistemas de Gesto, incluindo tambm a participao em alguns projetos de implementao da Manufatura Enxuta, Gerenciamento por Processos e ISO 9001:2000.

O conhecimento adquirido durante o perodo de estgio foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho, pois une a teoria aos problemas reais enfrentados pelas empresas.

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Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa cliente do Setec Consulting Group, no entanto no faz parte de um projeto de consultoria da empresa, esta apenas serviu como contato para a sua realizao.

1.3 Estrutura do Trabalho

apresentada abaixo uma estrutura macro para o trabalho, de forma que seja possvel atender aos objetivos descritos no item anterior.

Captulo 1

Estabelecimento do tema e objetivo do trabalho. Apresentao do estgio do autor.

Captulo 2

Descrio preliminar da empresa e do problema a ser resolvido.

Captulo 3

Reviso da Literatura, com os principais conceitos da Manufatura Enxuta e do Seis Sigma. Reviso da Literatura sobre a metodologia Lean Seis Sigma, ressaltando os benefcios da interao entre as duas metodologias. Proposio da metodologia para aplicao prtica na empresa.

Captulo 4

Resoluo do problema utilizando a metodologia proposta na Reviso da Literatura.

Captulo 5

Concluses.

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1. INTRODUO

2. DESCRIO DA EMPRESA

3. REVISO DA LITERATURA

4. RESOLUO DO PROBLEMA

5. CONCLUSES

BIBLIOGRAFIA

APNDICES

ANEXOS

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2 Descrio da Empresa

A empresa onde o trabalho se realiza este trabalho uma empresa nacional, fundada em 1990 e localizada no interior do Estado de So Paulo, que atua no segmento txtil, produzindo tecidos tcnicos para calados esportivos e vesturio.

Possui em sua carteira de clientes as grandes marcas de calados esportivos, com um nvel de volume de produo de aproximadamente 150 toneladas por ms. Uma das caractersticas fortes da empresa e necessrias para o segmento a nfase na inovao, contando com um laboratrio que atua com o desenvolvimento de cores, focando tambm no desenvolvimento de novos tecidos.

Durante os ltimos dois anos esta empresa passou a utilizar os conceitos da Manufatura Enxuta visando melhorar seus processos internos, reduzir os custos e aumentar os lucros. No entanto, ainda apresenta uma srie de problemas, como atrasos nas entregas devido falta de flexibilidade no seu processo produtivo, alm de elevados ndices de defeitos.

Para resolver esses problemas, o autor utilizar a metodologia conhecida como Lean Seis Sigma visando resolver os problemas previamente encontrados na empresa. Mais detalhes sobre a empresa e os seus problemas encontrados so encontrados no incio do captulo 4, pois estas atividades fazem parte da metodologia de aplicao.

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1. INTRODUO

2. DESCRIO DA EMPRESA

3. REVISO DA LITERATURA

4. RESOLUO DO PROBLEMA

5. CONCLUSES

BIBLIOGRAFIA

APNDICES

ANEXOS

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3. Reviso da Literatura

3.1 Manufatura Enxuta

A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, foi primeiramente aplicada pela Toyota Motor Company, no final de dcada de 1940, no Japo. Com as necessidades dos clientes partindo cada vez mais para o caminho da diversificao dos produtos, era necessrio flexibilizar o sistema de produo, visando um processo de manufatura mais rpido e sem desperdcios (eliminando atividades que no adicionam valor ao produto).

A indstria ocidental, representada principalmente pela General Motors e pela Ford Motor Company, se caracterizava pela produo em massa, onde predominava a produo em larga escala, com pouca diversificao de produtos. Enquanto o Sistema Toyota de Produo se caracterizava pelo sistema puxado, ou seja, produzir apenas aquilo que pedido pelo cliente.

Este cenrio proporcionou s empresas japonesas uma posio de destaque frente s empresas ocidentais. A forte concorrncia e a presso por diversificao levaram as empresas ocidentais a procurar por flexibilizar e acelerar seus processos reduzindo custos ao mesmo tempo.

De acordo com ARAJO (2004), o lanamento do livro A Mquina que Mudou o Mundo de Womack e Jones (1992), onde foram publicados os resultados obtidos pelo Massachuets Institute of Technology (MIT) sobre o melhor desempenho das empresas japonesas em relao s empresas americanas, a indstria ocidental avanou bastante no sentido de eliminar suas atividades geradoras de desperdcios em um processo de manufatura, ou seja, da aplicao dos conceitos essenciais da Manufatura Enxuta.

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3.1.1 Conceitos

A Manufatura Enxuta, ou Lean Manufacturing, teve sua origem no Sistema Toyota de Produo e seus conceitos foram estabelecidos por Womack e Jones, com os livros A Mquina que Mudou o Mundo e A Mentalidade Enxuta nas Empresas.

De acordo com Womack e Jones (1996), uma maneira de estabelecer o que valor, eliminar as atividades que no adicionam valor e fazer com que as atividades que adicionam valor sejam realizadas de forma eficaz. chamado de pensamento enxuto porque uma forma de fazer mais produtos utilizando menos recursos, pois estar se produzindo apenas o que o cliente deseja.

Para alcanar o estado enxuto descrito acima, a Manufatura Enxuta procura eliminar os desperdcios. Womack e Jones (1996) afirmam que o desperdcio (ou muda), qualquer atividade humana que absorve recursos, mas no cria valor.

Taiichi Ohno classificou os desperdcios (ou muda) em sete principais fontes:

Superproduo Produo alm do que os clientes necessitam, ou produo cedo demais de produtos necessrios para o prximo processo ou cliente.

Defeitos Problemas de qualidade, resultando em necessidade de inspeo, retrabalho ou refugo.

Estoque Excessivo Armazenagem em excesso de matrias primas, produtos semi-acabados ou produtos acabados, resultando em custos excessivos de fabricao, transporte, perdas de produtos por deteriorao, entre outros.

Processamento Desnecessrio Execuo de um processo de trabalho com ferramentas, procedimentos ou sistemas inadequados.

Transporte Excessivo Movimento excessivo de pessoas, informaes ou produtos, resultando em perdas de tempo, esforo e custo.

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Espera Longos perodos de inatividade das pessoas, informaes ou produtos, resultando num fluxo deficiente.

Movimentos Desnecessrios Organizao deficiente do local de trabalho, resultando em perdas de tempo, qualidade e ergonomia para os operadores.

Para George (2002), a essncia da Manufatura Enxuta tornar cada operao to flexvel que a demanda na fbrica criada apenas quando o cliente realmente necessita. Quando este nvel alcanado, as peas se movimentaro diretamente de uma estao de trabalho para a outra em uma alta velocidade e sem interrupes, reduzindo o tempo de espera, o estoque em processo, e o estoque de produtos acabados.

Womack e Jones (1996) dividiram a Manufatura Enxuta em cinco princpios, que tambm servem como ordem para sua implementao. O primeiro deles a especificao de valor:

Especificao do Valor Estabelecer o conceito de valor o incio da aplicao da Manufatura Enxuta, e este deve ser definido pelo cliente final, podendo incluir caractersticas de um produto (ou servio) especfico que atenda s necessidades do cliente a um preo especfico e em um momento especfico.

Especificar o valor de maneira precisa o primeiro passo no pensamento enxuto, pois os conceitos estabelecidos nesta etapa sero utilizados em todos os outros passos, portanto o valor bem especificado um passo essencial para o sucesso da implementao da Manufatura Enxuta em uma empresa.

O segundo princpio a identificao da cadeia de valor:

Identificao da Cadeia de Valor A Cadeia de Valor o conjunto das aes necessrias para se levar um produto (seja ele um bem, um servio ou uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas que vai da concepo at o lanamento do produto, a tarefa de gerenciamento da informao, que

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vai do recebimento do pedido at a entrega, e a tarefa de transformao fsica, que vai da matria-prima ao produto acabado nas mos do cliente. A identificao da Cadeia de Valor e sua comparao com todas as atividades executadas pela empresa permitem a identificao dos desperdcios.

Especificamente, a anlise de valor quase sempre mostra que ocorrem trs tipos de ao ao longo de sua extenso:

- Etapas que criam valor: Atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou servio, ou seja, atividades as quais esto dispostos a pagar;

- Etapas que no criam valor, mas so inevitveis com as atuais tecnologias e ativos de produo;

- Etapas que no criam valor: Atividades as quais o cliente final no est disposto a pagar.

Um indicador importante da manufatura enxuta a eficincia de ciclo de processo, que calculado da seguinte maneira (Figura 3.1):

Figura 3.1 Clculo da Eficincia do Ciclo de Processo

De acordo com George (2002) Um processo Enxuto aquele em que a eficincia de ciclo maior do que 25%.

Lead Time: o tempo requerido para um produto se movimentar por todas as etapas de um processo,

do incio ao fim. No nvel da planta isso normalmente chamado de tempo de porta a porta. O conceito tambm se aplica ao tempo requerido para que um produto caminhe de matria-prima at produto acabado,

(LXICO LEAN, 2003)

Eficincia do Ciclo de Processo = Tempo Adicionador de Valor

Lead Time Total

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O terceiro princpio a criao do fluxo:

Criao do Fluxo Aps especificar o valor com preciso, identificar a cadeia de valor completa e eliminar as atividades que no agregam valor. Aps isto, necessrio fazer com que as etapas restantes, que criam valor,

fluam.

A criao do fluxo uma das etapas mais importantes e difceis na criao de uma empresa enxuta, exigindo grandes mudanas culturais e em seu modo de produo. Rother e Harris (2002) afirmam que o fluxo contnuo o objetivo principal da produo enxuta.

O quarto princpio estabelecido por Womack e Jones (1996) a Produo Puxada:

Produo Puxada A capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer quando o cliente quer significa que voc pode jogar fora a projeo de vendas e simplesmente fazer o que os clientes lhes dizem que precisam. Ou seja, voc pode deixar que o cliente puxe o produto de voc, quando necessrio, em vez de empurrar os produtos, muitas vezes indesejados, para o cliente.

O quinto princpio a Busca da Perfeio:

Busca da Perfeio medida que as organizaes comearem a aplicar os quatro primeiros princpios da Manufatura Enxuta, os produtos oferecidos para o cliente, em termos de esforo, tempo, custos e erros, se aproximam cada vez mais do que o cliente deseja. As melhorias devem ser realizadas continuamente em busca da perfeio.

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3.1.2 Benefcios

Womack e Jones (1996) apontam os seguintes resultados obtidos em curto prazo:

A transformao de um sistema de produo clssico, baseado em estoques em processo, em um fluxo contnuo e eficaz, com a produo puxada pelo cliente, reduo drasticamente o Lead Time e os estoques de matrias primas, estoques em processo e estoques de produtos acabados.

Reduo significativa dos erros que chegam at o cliente e a sucata dentro do processo de produo, bem como a reduo dos acidentes de trabalho.

Maior agilidade no processo de desenvolvimento de um novo produto e dos processos de produo, possibilitando a oferta de uma maior variedade de produtos.

Alm disso, os investimentos de capital necessrios sero muito modestos, podendo ser at negativos, caso algumas instalaes e equipamentos puderem ser liberados e vendidos.

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3.2 Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola no incio da dcada de 80, a partir da forte concorrncia enfrentada e da sua necessidade de fabricar produtos com qualidade melhor e custos mais baixos. Sob a liderana de Bob Galvin, a empresa desenvolveu um novo padro para a medio de defeitos (defeitos por milho de oportunidades) e iniciou um processo de mudana cultural na organizao para que as mudanas fossem eficazes. O Seis Sigma ajudou a Motorola a obter ganhos de aproximadamente US$16 bilhes.

Desde ento, empresas como a General Electric, Asea Brown Bovery ABB, Allied Signal e Ford Motor Company adotaram o Seis Sigma como um modelo para melhoria dos seus processos e uma maneira de conduzir os seus negcios.

A figura 3.2 mostra informaes das principais aplicaes de Seis Sigma:

Figura 3.2 - Histrico e Resultados de Seis Sigma nas Empresas Werkema (2002)

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3.2.1 Conceitos Iniciais

Para Rotondaro (2002), Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma est relacionada melhoria da lucratividade, e no diretamente ao alcance de nveis Seis Sigma de qualidade.

O termo sigma a forma de se medir o nmero de defeitos do processo estudado, ou seja, mede a capacidade do processo trabalhar sem falhas. Quando se fala em um processo Seis Sigma, significa uma reduo na variao no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 defeitos por milho ou 99,99966%.

Stamatis (2004) diz que a definio tcnica afirma que Seis Sigma pode representar a capacidade do processo em anlise. A letra grega (Sigma) entendida como uma medida de capacidade do processo, que representa o nmero de desvios padro do processo que distam os limites de especificao do valor nominal da especificao.

A figura 3.3 mostra um processo com capacidade Seis Sigma centralizado, com um ndice de produtos fora da especificao de 2 PPB (partes por bilho).

Figura 3.3 - Processo 6 Sigma (centralizado) Ferreira apud Ouchi (2002)

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Stamatis (2004), afirma que foi validado empiricamente que ao longo do tempo existe um deslocamento da distribuio em aproximadamente 1,5. Este deslocamento pode variar de acordo com o tipo da empresa, seus produtos e processos, como exemplo, na indstria automotiva desde 1980, que o deslocamento 1 e diferente do que diz a conveno de 1,5. Entretanto considera-se que todos os processos variam 1,5 em longo prazo.

Assim, para um processo Seis Sigma a performance esperada dos processos corresponde ao processo com sua distribuio deslocada de 1,5, o que corresponde a um ndice de 3,4 PPM (partes por milho).

Para entender quanto esta variao representa, a figura 2.3 faz a comparao de processos com performance Quatro Sigma (99,38% de eficincia) e Seis Sigma (99,99966% de eficincia).

Figura 3.4 - Comparao entre Performance: Quatro Sigma e Seis Sigma adaptado de Werkema (2002)

1 aterrisagem de emergncia no aeroporto de Guarulhos por dia

1 canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

15 minutos de fornecimento de gua no potvel / dia

5000 operaes cirrgicas incorretas / semana

7 horas de falta de energia eltrica / ms

4

1 aterrisagem de emergncia em todos os aeroportos do

Brasil a cada 5 anos

1 canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

1 minuto de fornecimento de gua no potvel / 7 meses

1,7 operaes cirrgicas incorretas / semana

1 hora de falta de energia eltrica / 34 anos

6

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3.2.2 Metodologia

De acordo com Stamatis (2004), existem diferentes abordagens para a metodologia Seis Sigma, sendo que as trs predominantes so provenientes da Motorola, Six Sigma Academy e General Electric. Em seguida ser detalhada aquela adotada pela General Electric, tambm conhecida como mtodo DMAIC, e que ser utilizada para a aplicao prtica:

1. D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto.

2. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema.

3. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio.

4. I- Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.

5. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo.

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3.3 Lean Seis Sigma

De acordo com George (2002) o princpio do Lean Seis Sigma est no foco em atividades crticas para a qualidade e que criam os maiores atrasos nos processos, pois oferecem oportunidades de melhoria em custo, qualidade e lead time.

3.3.1 Conceitos

O Seis Sigma e a Manufatura Enxuta podem oferecer maiores benefcios se forem implementadas em conjunto. De acordo com George (2004), a fuso de mtodos de melhoria da Manufatura Enxuta com os de Seis Sigma necessria porque:

A Manufatura Enxuta no consegue colocar um processo sob controle estatstico;

Seis Sigma por si s no melhora a velocidade de processo;

Indo alm, George (2004) afirma que essas metodologias so complementares, pois o Seis Sigma:

Foca nas oportunidades e na eliminao dos defeitos estabelecidos pelos clientes;

Trabalha na reduo da variao, pois ela prejudica a capacidade da empresa de entregar produtos e servios com qualidade (definida pelo cliente) e de forma confivel;

Utiliza uma estrutura eficaz na resoluo de problemas, utilizando ferramentas da qualidade j difundidas;

Enquanto o Lean:

Enfatiza na melhoria da velocidade do processo;

Utiliza ferramentas mais especficas para anlises dos fluxos e tempos de atraso dos processos;

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Utiliza os conceitos de atividades que adicionam valor e atividades que no adicionam valor, procurando eliminar estas ltimas;

3.3.2 Lean e Seis Sigma: Por que um precisa do outro?

Para George (2004), a metodologia Lean, mesmo abordando de maneira eficaz a reduo do lead time e a eliminao das atividades que no adicionam valor, apresenta algumas limitaes:

- No considera diretamente a voz do cliente, ou seja, apesar de identificar alguns aspectos do que o cliente considera qualidade utilizando o conceito de atividade que agrega valor, isso no feito de maneira direta com o cliente, e sim de uma maneira interna sobre o que se julga como uma atividade adicionadora ou no de valor.

- Apesar de considerar o defeito como um tipo de desperdcio, no utiliza ferramentas especficas para a eliminao das fontes de variao do processo, que so um dos causadores deste tipo de desperdcio.

Alm das limitaes j descritas, George (2004) tambm destaca o fato de a Metodologia Lean geralmente partir diretamente para as melhorias, ressaltando a importncia e os benefcios advindos da utilizao da Metodologia DMAIC, permitindo uma melhor definio do problema, foco nas questes mais crticas, e tomada de decises baseadas em fatos (dados).

No entanto, podemos analisar tambm da maneira oposta, ou seja, as limitaes da Metodologia Seis Sigma e como o Lean pode complementar essas lacunas:

- Embora a Metodologia Seis Sigma utilize algumas ferramentas para a descrio dos processos, ela no aborda diretamente a identificao de desperdcios, pois no considera dados como tempo de setup, tempo de processamento, transporte, entre outros. O Lean oferece uma ferramenta mais robusta para a identificao de desperdcios, o Mapeamento do Fluxo de Valor.

31

- Nas medies dos resultados da utilizao do Seis Sigma, normalmente so consideradas melhorias em tempo de ciclo. No entanto, na teoria no existe uma ligao clara entre a qualidade e a velocidade, ou como uma melhoria na qualidade (e reduo da variao) pode influenciar em maior velocidade no processo.

- A Metodologia Seis Sigma no utiliza nenhuma ferramenta especfica para aumentar a velocidade do processo (ferramentas caractersticas do Lean), como o TPM (Manuteno Produtiva Total) e o 5S.

Para demonstrar de maneira mais clara como os benefcios da aplicao simultnea de Lean e Seis Sigma, apresentada a figura 2.4, que demonstram como o Lean e o Seis Sigma podem contribuir para a melhoria do processo de maneira complementar:

De acordo com George (2004), a complementaridade das Metodologias Lean e Seis Sigma pode ser explicada pela figura 3.5. Enquanto o Lean foca na eliminao das atividades que no adicionam valor (reduzir o nmero de passos), o Seis Sigma foca na reduo da variao nos passos que adicionam valor.

Figura 3.5 - Adaptado de GEORGE, M. L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Lean Reduz PassosNo-adicionadores de Valor

Seis Sigma Melhora a Qualidade de Passos Adicionadores de Valor

N de Passos 3 4 5 61 93,32% 99,379% 99,9767% 99,99966%7 61,63% 95,733% 99,839% 99,9976%10 50,08% 93,96% 99,768% 99,9966%20 25,08% 88,29% 99,536% 99,9932%40 6,29% 77,94% 99,074% 99,9864%

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3.3.3 Aplicao

George (2004) prope uma estrutura para implantao da metodologia Lean Seis Sigma, baseada na metodologia DMAIC, incluindo as ferramentas Lean em suas diferentes fases. apresentada na figura 3.6 uma estrutura que sintetiza essa proposta, adaptada, contendo apenas as ferramentas Lean.

Figura 3.6 Ferramentas Lean na metodologia DMAIC - Adaptado de George (2004)

Para a aplicao prtica, considerando as caractersticas e especificidades da empresa, o autor prope no prximo item a estrutura para aplicao da metodologia que une a Produo Enxuta e o Seis Sigma.

Definir Medir Analisar ControlarMelhorar

Mapa de Fluxo de Valor

Anlise de No-adio de Valor

Eficincia de Ciclo de Processo

Definio de Tamanho de Processo

Identificao de Restries

Anlise de Armadilhas de Tempo

Anlise de No-adio de Valor

Teoria do Enfileiramento

Determinao Analtica de Tamanho do Lote

TPM 5S Balano de Linha Melhoria de Fluxo de

Processo Kaizen Reabastecimento

Puxado Planejamento de

Vendas e Operaes Reduo de Setup Sistema Puxado

Genrico Poka-Yoke

Controle Visual de Processo

Prova de Erros

Definir Medir Analisar ControlarMelhorar

Mapa de Fluxo de Valor

Anlise de No-adio de Valor

Eficincia de Ciclo de Processo

Definio de Tamanho de Processo

Identificao de Restries

Anlise de Armadilhas de Tempo

Anlise de No-adio de Valor

Teoria do Enfileiramento

Determinao Analtica de Tamanho do Lote

TPM 5S Balano de Linha Melhoria de Fluxo de

Processo Kaizen Reabastecimento

Puxado Planejamento de

Vendas e Operaes Reduo de Setup Sistema Puxado

Genrico Poka-Yoke

Controle Visual de Processo

Prova de Erros

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3.4 Metodologia de Aplicao

3.4.1 Seleo do Projeto

A seleo de um projeto de Seis Sigma, ou de Lean Seis Sigma, uma atividade crtica para o projeto. De acordo com Pande (2001), a seleo de projetos pode ser representada pela seguinte relao: projetos de melhoria bem selecionados definidos geram maiores ganhos e de maneira mais rpida, enquanto que projetos mal selecionados e mal definidos resultam em insucesso e demora na obteno de ganhos.

Por isso deve-se considerar esta atividade tanto quanto a aplicao de toda a metodologia e suas ferramentas, pois ela quem determinar diretamente a eficcia do seu trabalho em relao aos objetivos estabelecidos.

Pande (2001) indica alguns princpios para a seleo eficaz de um projeto:

Avaliar o Escopo dos Projetos Adequadamente: Duas caractersticas devem ser buscadas ao escolher um projeto: Significativo e manejvel. Os benefcios trazidos por este projeto devem ser significativos, no entanto os problemas que ele se prope a resolver devem ser manejveis, e no muito amplos ou complexos de serem alcanados.

Foco tanto em Eficincia quanto em Benefcios para o Cliente: Ter em mente os

benefcios financeiros, de curto prazo, como reduo de custos, e tambm os benefcios de longo prazo, como potencial ganho atravs de melhorias de posio competitiva e fora de mercado.

a) O Mapeamento do Fluxo de Valor

O fluxo de valor est relacionado com o encadeamento de todas as atividades que adicionam valor ao produto, ou que compem a seqncia de atividades para transformar a matria prima em produto acabado.

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De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor toda ao necessria para trazer um produto por todos os seus fluxos essenciais, tanto para suas etapas de fabricao, desde a matria prima at o produto acabado, quanto para o projeto do produto, ou seja, desde sua concepo at o seu lanamento.

Para Rother e Shook (2003), o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta que ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informao na medida em que o produto caminha pelo o fluxo de valor, desde o consumidor at o fornecedor, permitindo a formulao de um conjunto de questes chave e o desenho de um mapa do estado futuro, ou seja, como o valor deveria fluir.

Rother e Shook (2003) listam alguns aspectos que fazem do Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta importante para uma empresa que deseja ser enxuta:

Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, permitindo que se enxergue o fluxo;

Ajuda a identificar mais dos que os desperdcios, identificando tambm as suas fontes no fluxo de valor;

Torna as decises sobre o fluxo visveis, possibilitando a discusso para tomada de decises de maneira clara e no por falta de informao;

Integra conceitos e tcnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementao de algumas tcnicas isoladamente;

Forma a base de um plano de implementao. O desenho dos estados atual e futuro tornam-se referncia para a implementao enxuta;

Para criar um fluxo que agregue valor, voc precisa de uma viso. Mapear ajuda voc a enxergar e focar no fluxo com uma viso de um estado ideal ou melhorado (ROTHER E SHOOK, 2003).

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Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material, esquematizada na figura 3.7.

No Mapeamento do Fluxo de Valor, tanto o fluxo de material quanto o fluxo de informao devem ser mapeados, pois segundo Rother e Shook (2003), atuam de maneira conjunta, e devem ser tratados com a mesma importncia.

Figura 3.7 Fluxos de Informao e Material Rother e Shook (2003)

Rother e Shook propem as seguintes etapas constituintes do Mapeamento do Fluxo de Valor (Figura 3.8). O desenho do estado futuro est destacado porque a sua meta projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor. Uma situao atual sem um estado futuro no muito til, portanto o mapa do estado futuro mais importante.

Figura 3.8 Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor Rother e Shook (2003)

FLUXO DA PRODUOInformao

Material

FLUXO DA PRODUOInformao

Material

Desenho do Estado Atual

Desenho do Estado Futuro

Plano de Trabalho e Implementao

Definio da Famlia de Produtos

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O primeiro passo desenhar o estado atual atravs da coleta de informaes no cho de fbrica. Isto fornece a base necessria para o desenvolvimento de um estado futuro.

O passo final preparar um plano de implementao que descreva o planejamento para que o estado futuro seja atingido, permitindo, assim, que este se torne realidade. Assim que isto acontecer um novo mapa futuro deve ser mapeado, caracterizando um processo de melhoria contnua no nvel do fluxo de valor.

Para ajudar na fonte de idias para a seleo do projeto, utilizar-se- o Mapeamento do Fluxo de Valor Macro, visando a facilitao na compreenso do fluxo de valor na empresa e permitindo a identificao de eventuais pontos fracos na cadeia, que so aqueles que oferecem as principais oportunidades de melhoria. Nesta etapa no se entrar em muitos detalhes dos processos, principalmente em termos de dados, pois o que est sendo buscado nesta altura entender o fluxo geral de materiais e informaes.

b) Critrios de Qualificao de um Projeto

Pande (2001) prope trs qualificaes bsicas para um projeto de Lean Seis Sigma:

1) Existe uma diferena entre o desempenho atual e o desempenho desejado/necessrio;

2) A causa do problema no claramente compreendida: Pode haver suposies, mas ningum pode apontar a raiz do problema com preciso.

3) A soluo no predeterminada, nem a soluo tima aparente: Caso a soluo j seja predeterminada o projeto pode se tornar redundante e desnecessrio, se transformando apenas em uma formalidade.

Um projeto com grande potencial atende s trs caractersticas descritas acima, ou seja, isso mostra que o projeto adequado para a o Lean e para o Seis Sigma.

37

3.4.2 Definir

Para GEORGE (2004), no passo Definir estabelece-se o que o projeto e o que ele dever realizar. Os principais aspectos a serem definidos so:

Quanto ao problema: quais so os clientes afetados, o que os clientes dizem, como o processo ou os resultados atuais deixa de atender suas necessidades, etc;

Quanto aos limites do projeto;

Quanto aos indicadores ou medies que sero utilizadas para avaliao da sua eficcia.

a) Diagrama SIPOC

De acordo com GEORGE (2004), a ferramenta para a criao de um mapa de alto nvel do processo (SIPOC) significa:

Fornecedores: As entidades (pessoa, processo, empresa) que oferecem aquilo que utilizado no processo (informaes, formulrios, materiais). O fornecedor pode ser externo (outra empresa), ou interno (um processo anterior da mesma empresa).

Entrada: Aquilo que oferecido pelos fornecedores (informaes, formulrios, materiais).

Processo: Seqncia de atividades ou passos utilizados para transformar a entrada (tanto os que adicionam valor quanto os que no adicionam valor).

Sada: O produto, servio ou as informaes que so enviadas ao cliente.

Clientes: O passo seguinte no processo, o processo que recebe a sada (interno), ou o cliente final (externo).

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3.4.3 Medir

A fase Medir tem como objetivo mensurar os indicadores de desempenho e realizar a coleta de dados e informaes que sero importantes para a identificao das causas razes para os problemas definidos. Nesta etapa tambm ser realizado o Mapeamento do Fluxo de Valor Atual para todas as famlias de produtos, permitindo a identificao dos maiores desperdcios e servindo como base para as prximas etapas do DMAIC.

a) Levantamento dos indicadores gerais

Caso ainda no tenha sido obtido ao final da etapa Definir, obter os valores atuais para os indicadores j definidos. Tais indicadores podem incluir ndices de qualidade, cumprimento de prazos, volume de produo, entre outros.

Definir os produtos mais importantes atravs da construo da curva ABC, exemplificada na figura 3.9.

Figura 3.9 Exemplo de curva ABC

b) Definio das Famlias de Produtos para os produtos A

Antes de iniciar o processo de mapeamento do fluxo de valor, necessrio classificar os produtos em famlias, pois os consumidores preocupam-se com produtos especficos, no com todos os produtos. De acordo com Rother e Shook (2003), uma famlia um conjunto de produtos que passam por atividades semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos.

0

500

1000

1500

2000

a b c d e f g h i j

Produtos A Produtos B Produtos C

39

Caso o mix de produtos dificulte a diviso em famlias, pode-se utilizar a elaborao de uma matriz com etapas de processamento e equipamentos em um eixo e os produtos no outro eixo, conforme figura 3.10.

Etapas de Processamento e Equipamentos

1 2 3 4 5 6 7 8 A X X X X X B X X X X X X C X X X X X X D X X X X X E X X X X X F X X X X X P

RO

DUT

OS

G X X X X X

Figura 3.10 Matriz Produtos x Etapas de Processamento e Equipamentos Adaptado de Rother e Shook (2003)

Nazareno (2003) inclui como critrios para a definio das famlias de produtos:

Similaridade de processos: o principal critrio para o estabelecimento das famlias de produtos.

Freqncia e volume da demanda: importante quando se deseja definir a poltica de atendimento da demanda (ATO - Assembly-to-order, MTS - Make-to-stock, MTO - Make-to-order, etc.). Este critrio pode se tornar decisivo para a insero ou retirada do produto de uma mesma famlia.

Tempo de ciclo do produto: Aconselha-se considerar produtos com processos similares, mas que possuem tempos de ciclo muito discrepantes, como produtos de famlias diferentes.

Quando a variedade de produtos grande, no trivial estabelecer grupos com processos de produo semelhantes. Em 1980, King desenvolveu um algoritmo para

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facilitar a definio das famlias de produtos a partir da matriz produtos x processos, chamado Rank Order Clustering (ROC). De acordo com Miyake (2005), o algoritmo reorganiza as linhas referentes s mquinas (ou processos) e colunas referentes aos produtos para identificar as famlias de acordo com as semelhanas de processos. O apndice A apresenta um exemplo de aplicao do algoritmo.

c) Mapeamento do Fluxo de Valor - Estado Atual

Com as famlias de produtos estabelecidas, e antes de se desenvolver um mapa para o estado futuro, inicia-se com uma anlise da situao atual da produo. Rother e Shook (2003) propem as seguintes diretrizes para serem utilizadas durante o mapeamento:

Sempre coletar informaes do estado atual junto aos fluxos reais de material e de informao;

Comear com uma rpida caminhada por todo o fluxo de valor porta-a-porta para obter uma compreenso do fluxo como um todo e relao entre os processos. Depois desta rpida caminhada, reunir as informaes de cada um dos processos;

Comear pela expedio final e ir em seguida para os processos anteriores, ao invs de comear pela rea de recebimento de materiais e andar pelos fluxos posteriores, pois os processos que esto mais prximos do consumidor final so aqueles que devem definir o ritmo para os outros processos;

No se basear em tempos padro ou informaes que voc no obtiver pessoalmente;

Mapear o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam envolvidas. Procurar no dividir o mapeamento pela equipe, pois entender o fluxo por inteiro o objetivo do mapeamento do fluxo de valor;

Desenhar a mo e a lpis, pois desta forma a concentrao estar no entendimento do fluxo, e no na forma de utilizao do computador.

41

Rother e Shook (2003) propem algumas informaes geralmente utilizadas para a realizao do Mapeamento de Fluxo de Valor:

Tempo de Ciclo (T/C) Freqncia com que uma pea ou produto completado por um processo, incluindo o tempo de operao e o tempo necessrio para preparao, carregamento e descarregamento dos materiais (LXICO LEAN, 2003).

Tempo de Troca (TR) Tempo para realizao da atividade de produo de um produto para outro em uma mquina. medido pelo tempo decorrido entre a ltima pea no ciclo recm terminado e a primeira pea boa aps a mudana (LXICO LEAN, 2003).

Disponibilidade Disponibilidade real da mquina, descontando paradas do equipamento para realizao de setups, manutenes no planejadas, ajustes. a porcentagem do tempo disponvel para a produo.

Tamanho dos lotes de produo (TPT) Quantidade de peas produzidas a cada operao da mquina. Pode ser expressa em outras unidades, como, por exemplo, peso, de acordo com as especificidades do processo.

Com o mapa do estado atual desenvolvido, pode-se obter outras informaes a partir dele, sendo as principais:

Tempo de Agregao de Valor (TAV) o tempo das atividades que adicionam valor ao produto, ou seja, das atividades as quais os clientes esto dispostos a pagar (ROTHER E SHOOK, 2003).

Trabalho em Processo (Work in Process WIP) Itens entre etapas do processo dentro da planta (LXICO LEAN, 2003).

Lead Time de Produo (L/T) o tempo necessrio para que um produto se movimente por todas as etapas do seu respectivo processo de produo, do incio ao fim (LXICO LEAN, 2003).

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George (2002) apresenta uma forma de obter o valor do Lead Time, conhecida simplesmente como Lei de Little, apresentada na figura 3.11

Figura 3.11 Clculo do Lead Time

Para George (2004), esta equao possui algumas implicaes prticas, pois mostra que as duas formas de reduzir o Lead Time so limitando o trabalho em processo ou aumentando o ndice mdio de concluso.

O Anexo A apresenta os cones utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor.

d) Eficincia Global do Equipamento

A Eficincia Global do Equipamento (OEE) um indicador que mede as perdas de eficincia dos equipamentos, e geralmente utilizado para medir os resultados da aplicao da Manuteno Produtiva Total (TPM).

O OEE calculado pela multiplicao de trs fatores: Disponibilidade, Eficincia e Qualidade, conforme apresentado na figura 3.12.

Figura 3.12 Clculo da Eficincia Global do Equipamento (OEE) Adaptado de Nakajima (1989)

Lead Time = Quantidade de Trabalho em Processo

ndice Mdio de Concluso

OEEEficincia Global do

Equipamento

Disponibilidade do Equipamento

Performance Operacional

Qualidade dos Produtos= x x

Quebras ou FalhasPreparao e ajustes

Desgaste de ferramentas

Pequenas paradasVelocidade Reduzida

RefugosRetrabalhos

Perdas por incio de Produo

OEEEficincia Global do

Equipamento

Disponibilidade do Equipamento

Performance Operacional

Qualidade dos Produtos= x x

Quebras ou FalhasPreparao e ajustes

Desgaste de ferramentas

Pequenas paradasVelocidade Reduzida

RefugosRetrabalhos

Perdas por incio de Produo

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De acordo com Moraes (2004), o ndice de Disponibilidade expressa a relao entre o tempo em que o equipamento realmente esteve em operao e o tempo total disponvel para operao, podendo ser calculado da seguinte maneira (Figura 3.13):

Figura 3.13 Clculo do ndice de Disponibilidade

O tempo total programado o tempo total disponvel para operao da mquina de acordo com a empresa e as restries do equipamento. As paradas planejadas incluem todas as paradas programadas do equipamento, como, por exemplo, almoos, descanso, reunies, treinamentos e manutenes planejadas. As paradas no planejadas so aquelas que causam redues no ndice de desempenho, descritas na figura 2.8.

O ndice de Eficincia a relao entre o tempo de ciclo real e terico do equipamento, normalmente determinado pela engenharia, sendo normalmente afetado por reduo na velocidade de operao do equipamento ou por pequenas paradas no registradas (MORAES, 2004). Pode ser calculado da seguinte maneira (Figura 3.14):

Figura 3.14 Clculo do ndice de Eficincia

Um aspecto importante do OEE, para os ndices de Disponibilidade e Eficincia, que ele independe da coleta correta dos dados de parada. Caso haja uma parada no planejada do equipamento e esta no seja registrada, o valor de Disponibilidade calculado ser maior do que o real, no entanto o valor do OEE no ser afetado, pois a compensao ser em um ndice de eficincia calculado menor do que o real, j que ele considera o nmero de peas tericas produzidas durante o tempo disponvel (e na verdade o tempo disponvel real menor do que o calculado).

Disponibilidade (%) = Tempo Total Programado Paradas Planejadas Paradas no Planejadas

Tempo Total Programado Paradas Planejadas x 100

Eficincia (%) = Tempo de Ciclo Terico x Total de Peas Produzidas

Tempo Total Programado Paradas Planejadas Paradas no Planejadas x 100

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Moraes (2004) afirma que o ndice de Qualidade expressa a capacidade de processar um produto da maneira correta na primeira vez. a relao entre as peas corretas produzidas sobre o total de peas produzidas. Este ndice pode calculado da seguinte maneira (Figura 3.15):

Figura 3.15 Clculo do ndice de Qualidade

De acordo com Nakajima (1989), um ndice OEE de 85% representa um excelente resultado, desde que leve em conta todas as perdas descritas para o seu clculo e que seus dados sejam confiveis.

3.4.4 Analisar

De acordo com George (2004), a finalidade da etapa Analisar utilizar as informaes e dados coletados na fase Medir para chegar s fontes de desperdcios. George (2004) afirma que se deve fazer um esforo para no utilizar apenas a experincia nesta fase, voltando maior ateno aos dados para chegar s causas-raiz dos problemas.

a) Anlise de Restries

A anlise de capacidade faz parte de uma ferramenta Lean chamada Teoria das Restries (TOC). A Teoria das Restries foi amplamente divulgada com o lanamento do livro A Meta, de autoria do fsico israelense Eliyahu Goldratt.

De acordo com Moellmann (2005), a Teoria das Restries em um mtodo de programao da produo por meio da anlise e reestruturao das restries encontradas no sistema produtivo. O planejamento, execuo e controle das melhorias so baseados no Gerenciamento das Restries.

Para Goldratt (1995), um gargalo um recurso em que a capacidade de produo menor ou igual demanda colocada nele.

Qualidade (%) = Total de Peas Produzidas (Total de refugos + retrabalhos)

Total de Peas Produzidas x 100

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A restrio do sistema (ou gargalo) ocasiona acmulo de material antes dele e limita a velocidade de todo o processo. Cox e Spencer (2002) afirmam que a restrio um elemento que impossibilita um sistema de alcanar um melhor nvel de desempenho em relao sua meta.

Para Goldratt (1995), o processo de implementao dos conceitos da Teoria das Restries pode ser descrito nas seguintes etapas:

1. Identificar a restrio do sistema

2. Explorar a restrio do sistema

3. Melhorar o desempenho da restrio do sistema

4. Subordinar todo o sistema restrio

5. Volte ao passo 1 se algum dos passos anteriores falhar.

Moellmann (2005) afirma que, aps a identificao dos gargalos do sistema, devem ser elaboradas aes para reduzir o ciclo dessas operaes, aumentando sua capacidade de produo.

A Teoria das Restries adota alguns termos especficos que facilitam sua implementao. O Tambor o ritmo, que determinado pela restrio do sistema. Ele deve garantir que o gargalo esteja sendo utilizado 100% do tempo, sem a ocorrncia de paradas devido a falta de material ou quebra do equipamento. O Pulmo o estoque utilizado para proteger o abastecimento de material para a restrio pela ocorrncia de algum imprevisto. A Corda o elemento que faz com que todos os processos trabalhem na mesma velocidade, a velocidade do gargalo.

Moellmann (2005) define como capacidade bruta de produo (Cb) aquela que seria alcanada caso no houvesse nenhuma perda durante a operao do equipamento. Uma maneira de calcular esta capacidade atravs da seguinte maneira:

46

Figura 3.16 Clculo da Capacidade Bruta de Produo (MOELLMANN, 2005).

No entanto, como foi explicado anteriormente, a capacidade bruta considera que no h nenhuma perda do equipamento, o que no ocorre na realidade.

Moellmann (2005) defina a capacidade lquida Cl como a quantidade de peas que a operao realmente vai produzir. O clculo da capacidade lquida realizado considerando as perdas do equipamento (OEE), e calculado conforme mostrado na figura 3.17:

Figura 3.17 Clculo da Capacidade Lquida de Produo (MOELLMANN, 2005).

Caso a capacidade lquida seja menor do que a demanda requisitada pelo cliente, o processo em estudo caracterizado como restrio para o sistema.

Moellmann (2005) realiza a anlise baseado em valores de capacidade de produo. Essa anlise tambm pode ser realizada em termos de tempo necessrio para produo da demanda comparado com o tempo disponvel (multiplicado pelo OEE).

b) Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de Causa e Efeito (tambm conhecido como diagrama de Ishikawa e Espinha de Peixe) uma ferramenta que tem como objetivo esclarecer as relaes entre causa e efeito para um problema. O objetivo principal descobrir qual a causa raiz para um dado problema.

A forma de desenvolvimento realizada tentando-se citar o maior nmero possvel de possveis causas para um dado problema, classificando-as em seis categorias, conhecidas como 6 Ms (Material, Mo-de-Obra, Mquina, Mtodo, Meio Ambiente e Medio). Aps

Cb = 3600

Te , onde Te o tempo de ciclo da operao, em segundos

Cl = Cb x OEE

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isso, pode-se analisar as causas listadas e selecionar as que apresentarem maior possibilidade de ser a causa raiz real para o problema.

A forma de representao de um Diagrama de Causa e Efeito apresentada na figura 3.18.

Figura 3.18 Diagrama de Causa e Efeito

b) Diagrama de Disperso

De acordo com George (2004), o diagrama de Disperso uma ferramenta que pode ser utilizada para verificar se h alguma relao entre duas variveis. Ela tambm pode ser utilizada como complemento do diagrama de Causa e Efeito para verificar se uma causa realmente impacta no problema. A figura 3.19 apresenta um exemplo de diagrama de Disperso.

Figura 3.19 Exemplo de Diagrama de Disperso

Problema ouobjetivo

Mo de Obra

MedioMtodoMeio Ambiente

MquinaMatria Prima

Problema ouobjetivo

Mo de Obra

MedioMtodoMeio Ambiente

MquinaMatria Prima

0

5

10

15

20

25

30

0 2 4 6 8 10 12 14

48

3.4.5 Melhorar

De acordo com George (2004), a finalidade desta etapa realizar as mudanas no processo para a eliminao de defeitos, desperdcio, custos, entre outros. Nesta etapa concentra-se grande parte das ferramentas utilizadas pela Manufatura Enxuta, e esse uma das vantagens da utilizao do Lean Seis Sigma, pois antes de partir para as melhorias observa-se se essas melhorias so realmente melhorias sob o ponto de vista do cliente e se e quais delas so as mais eficientes para priorizar a implementao.

a) Ferramentas da Manufatura Enxuta

O Gerenciamento Visual est relacionado localizao vista de elementos do sistema produtivo tais como as ferramentas, os materiais em processo, os processos de produo, os indicadores de desempenho do sistema de produo, permitindo que a situao do sistema seja entendida por todas as pessoas envolvidas de maneira simples e rpida (LXICO LEAN 2003). Sendo assim, cria-se um ambiente mais organizado e padronizado reduzindo os desperdcios do sistema de produo.

Uma ferramenta de Gerenciamento Visual que apresenta o estado das operaes um processo o Andon (LXICO LEAN). Este dispositivo alerta quando h algo anormal no processo, permitindo a rpida correo e evitando que haja grandes perdas como problemas de parada de mquina, por exemplo.

Outra ferramenta que est relacionada ao Gerenciamento Visual o 5S, que tem como benefcio criar um melhor ambiente de trabalho, e est baseado em cinco princpios bsicos:

SEIRI (Senso de Utilizao) Separar o que necessrio do que no necessrio.

SEITON (Senso de Organizao) Determinar a forma com que o material guardado de acordo com o nvel de utilizao.

SEISO (Senso de Limpeza) Manter o ambiente de trabalho limpo.

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SEIKETSU (Senso de Padronizao) Padronizar os benefcios trazidos pelos trs primeiros sensos.

SHITSUKE (Senso de Auto Disciplina) Conscincia individual para a prtica contnua dos quatro sensos anteriores.

O Lxico Lean (2003) define o Kanban como um dispositivo que tem como funo sinalizar a produo de um item ou a retirada de itens em um sistema puxado. Pode ser um Kanban de retirada, quando sua instruo est relacionada movimentao dos produtos, ou Kanban de produo, quando instrui a fabricao de produtos.

b) Implementao das aes de melhoria

Aps identificadas as aes de melhoria, deve-se elaborar os planos de ao para a implementao dessas aes, mas como forma de planejamento dos planos de ao de acordo com os recursos disponveis e a complexidade de execuo ser utilizada a tabela de deciso como forma de priorizao das aes.

50

3.4.6 Controlar

O objetivo desta etapa assegurar que os ganhos conseguidos sejam mantidos at que haja uma nova melhoria que exija uma nova forma de controle (GEORGE, 2004). Para esta etapa, George (2004) sugere algumas atividades a serem realizadas:

Documentar o processo melhorado;

Transformar os resultados em ganhos financeiros;

Cria sistema de monitorao para identificar situaes de desempenho fora do controle;

Desenvolvimento de um plano de controle.

Uma ferramenta utilizada nesta etapa o Grfico de Controle, que um grfico que mostra a evoluo dos dados em ordem cronolgica, possibilitando tambm identificar se a variao do processo parte normal do processo (causa comum) ou uma causa especial. Um exemplo para o Grfico de Controle apresentado na figura 3.20.

Figura 3.20 Exemplo de Grfico de Controle

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5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Mdia

LIC

LSC

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1. INTRODUO

2. DESCRIO DA EMPRESA

3. REVISO DA LITERATURA

4. RESOLUO DO PROBLEMA

5. CONCLUSES

BIBLIOGRAFIA

APNDICES

ANEXOS

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4. Resoluo do Problema

4.1 Contribuio do Autor

A empresa em que o autor realizou a aplicao prtica do trabalho um cliente de consultoria da empresa em que o mesmo desempenha as atividades de estgio. Uma equipe de consultores atua nesta empresa h aproximadamente dois anos, em um projeto de implementao da Manufatura Enxuta.

O autor foi alocado a esta empresa para a realizao exclusiva deste trabalho, no havendo relao direta com as atividades de projetos de consultoria realizadas pela equipe. Para tornar clara a participao do autor no trabalho, todos os dados, indicadores, informaes, ou ferramentas utilizadas que sejam resultados do projeto de consultoria, ou que de outra forma no sejam de contribuio do autor, sero explicitados como tal.

4.2 Descrio da Empresa

A aplicao prtica de resoluo do problema est sendo realizada em uma empresa fundada em 1990 na cidade de So Paulo, mudando para o interior do estado de So Paulo (atual sede) em 1994.

Trata-se de uma companhia nacional, que atua no mercado de tecidos tcnicos, mais especificamente no mercado de calados (com nfase em calados esportivos), vesturio e desenvolvimento de produtos especiais para o atendimento de mercados tcnicos.

Atualmente, o processo de produo da diviso Txtil conta com um conjunto de unidades produtivas compostas por:

Urdimento, onde os fios para a Malharia e Tecelagem so bobinados;

Malharia e Tecelagem, onde so gerados os tecidos crus, chamados artigos;

Tinturaria, onde os artigos so tingidos;

Dublagem, onde so acrescidas as espumas, por processo a fogo ou de colagem.

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Em 2003, foi implantada uma unidade de produo de laminados sintticos, mas esta linha no far parte do escopo do trabalho.

O volume de produo da empresa de aproximadamente 150 toneladas por ms, possuindo em sua carteira de clientes as principais marcas do segmento de calados. A empresa tambm conta com um laboratrio, onde so desenvolvidos aproximadamente 50 produtos anualmente.

A empresa opera em regime de 3 turnos (inclusive aos sbados), sendo que a mo-de-obra direta da empresa essencialmente composta por jovens que possuem o ensino mdio completo.

A forte concorrncia no seu segmento de atuao exige que a empresa entregue produtos com qualidade, a preos competitivos e com atendimento (prazos de entrega) de acordo com as necessidades de seus clientes. Isso exige que ela tenha um processo de produo robusto, com baixos custos e poucas perdas com refugos e retrabalhos, alm de um processo de produo rpido e flexvel, permitindo a diversificao em sua produo.

Para se destacar em sua rea de atuao, esta empresa iniciou h dois anos a implantao dos conceitos da Manufatura Enxuta, e desde ento o que se pode descrever como principais conceitos e ferramentas aplicadas so:

- um forte programa de 5S em toda a empresa, incluindo auditorias peridicas, reunies entre membros de diferentes reas para troca de experincias, elaborao e acompanhamento de melhorias;

- utilizao de Gerenciamento Visual, principalmente na forma de quadros de indicadores nas reas de produo, e do sistema Andon para o monitoramento do status das ordens de produo;

- implementao de APGs para a Manufatura Enxuta em todas as reas, os quais so responsveis por elaborar, medir e acompanhar os indicadores (produo, atrasos, defeitos, setup, OEE, entre outros);

- utilizao do sistema de troca rpida de ferramentas em algumas mquinas.

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No entanto, essas iniciativas no esto sendo implementadas de forma estruturada, e tambm no h padronizao e grande divulgao das melhorias realizadas para as outras reas da empresa (exceto o 5S, o que h uma divulgao dos resultados obtidos em relao s metas, mas no as melhores prticas que levaram a esses resultados).

Isso diminui a eficcia das aes tomadas porque melhorias de forma independente no levam em conta o processo como um todo (priorizao das atividades), alm de haver uma falta de padronizao das melhorias (para outras reas aplicveis) pela inexistncia de divulgao.

Isso faz com que a empresa ainda apresente uma srie de problemas, como por

exemplo:

Falta de conhecimento dos operadores em ferramentas da qualidade e resoluo de problemas, ocasionando demora na tomada de deciso, resoluo de problemas e ausncia de melhorias no processo;

Ausncia de um sistema de gerenciamento da manuteno que foque no aumento da disponibilidade das mquinas, embora haja indicadores das perdas de produo e manuteno em algumas reas (tecelagem);

Ausncia de identificao nos estoques. No h uma rea bem definida para separar itens de devoluo, obsoletos e com problemas de qualidade;

Elevado ndice de estoques de produtos acabados;

Elevado ndice de retrabalhos, como o processo de preparao de cores, onde somente 10% a 15% das preparaes saem corretas na primeira vez, aproximadamente 20% do restante acertado na segunda preparao e 50% corrigido na terceira vez. Outro ndice alto ocorre na fbrica de laminados, onde a taxa de refugo interno fica em torno de 9% a 15% ao ms.

A empresa no utiliza a produo puxada, no h mapeamento do fluxo de valor e nem anlises de restries.

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Utilizando melhor os princpios da Manufatura Enxuta, a empresa poder eliminar uma srie de desperdcios, adequar melhor sua capacidade demanda dos clientes e reduzir o tempo de resposta aos pedidos. Alm disso, pode-se utilizar em conjunto a metodologia Seis Sigma para potencializar os benefcios nas redues dos ndices de falha dos processos e ter um melhor entendimento das necessidades dos clientes (definio de valor e definio de defeito).

4.3 Seleo do Projeto

4.3.1 Processos de Produo

Existem dois tipos principais de produtos na unidade fabril que ser estudada neste trabalho: malhas e txteis. Para os produtos txteis, o processo de produo composto basicamente por Urdimento, Tecelagem, Tinturaria e Dublagem, enquanto que para as malhas, o processo de produo um pouco mais simples, sendo composto por malharia e tinturaria.

Ser feita em seguida uma breve descrio dos processos existentes na empresa para facilitar a compreenso durante o desenvolvimento da metodologia.

Urdimento: Este processo destina-se exclusivamente aos produtos txteis. As matrias primas para ele so os fios que compem o tecido final. O processo consiste em unir uma certa quantidade de fios (especificada de acordo com o tecido final) em uma bobina. Um conjunto de bobinas (do mesmo tipo ou diferentes) formar um artigo (tipo de tecido).

Tecelagem: Assim como o Urdimento, este processo destina-se aos produtos txteis. A matria prima para a tecelagem o conjunto de bobinas. Este conjunto de bobinas ser processado em um equipamento especfico, formando ao final um artigo.

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Malharia: Este processo recebe como matria-prima os fios que compem as malhas. Esses fios so processados de forma ao formarem, ao final desta etapa, uma malha (tambm chamada de artigo) fechada, ou seja, seu formato se assemelha superfcie de um cilindro.

Tinturaria: Aps ter o tecido formado, ele passa pelo processo de tingimento, onde ser estabelecida a cor do tecido. O processo de tingimento inclui tambm as etapas de preparao (lavagem e fixao dimensional do tecido), laboratrio (elaborao da composio da cor em alguns casos), acabamento (fixao da cor).

Dublagem: De acordo com o pedido do cliente, o produto pode tambm passar pelo processo de dublagem, ou seja, fixao de uma camada de espuma, atravs de cola a quente ou fogo.

Reviso: Ao final das etapas na tecelagem e na tinturaria existem mquinas revisadoras, que inspecionam 100% dos produtos.

4.3.2 Mapeamento Macro do Fluxo de Valor

Para tornar mais claros os fluxos de informao e material pela empresa, foi elaborado pelo autor dois Mapas Macro do Fluxo de Valor atual, um para os produtos txteis e outro para as malhas. Os resultados so apresentados em seguida:

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Figura 4.1 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos txteis

Figura 4.2 - Mapa Macro do Fluxo de Valor Atual para os produtos de malhas.

Devido a grande variedade e necessidade de personalizao dos produtos desta empresa, a priori o processo de fabricao ocorre apenas sob encomenda, ou seja, teoricamente se trata de um processo de produo puxado, pois no h razo em se manter

Urdimento Tecelagem Tinturaria Dublagem

PCP Clientes

Diria

Clientes

Diria

Pedidos

Programao Diria

Pedidos

Malharia Tinturaria

PCP Clientes

Diria

Clientes

Diria

Pedidos

Programao Diria

Pedidos

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estoques de uma variedade to grande de produtos. Os fatores que proporcionam essa grande variedade de produtos so:

Cada tipo de tecido ou malha chamado de artigo. Apesar de haver alguns tipos de tecidos e malhas especficos que possuem maiores demandas, existem muitos artigos cadastrados e que so considerados ativos, ou seja, possuem demanda e, conseqentemente, so considerados para o clculo do nmero de produtos. Alm disso, existe um forte apoio ao processo de desenvolvimento de novos artigos, a estratgia atual da empresa estabelece uma meta de 20 artigos desenvolvidos por semestre.

Cada tipo de artigo, para formar o produto final, pode ter uma cor diferente. Ou seja, a variedade dos artigos multiplicada pela quantidade de cores.

Em ambos os Mapas, nota-se a presena de estoques aps os processos de tecelagem e malharia. So estoques de artigos crus, ou seja, sem ter passado pelo processo de tingimento. Um estoque muito alto desses materiais no desejado, pois ocasiona uma srie de problemas, como excesso de transporte, dinheiro investido em materiais armazenados, deteriorao dos materiais, entre outros.

No entanto, at esta etapa, para grande parte dos produtos vendidos, h uma certa previsibilidade das demandas dos principais artigos, o que justifica, de certo modo, a manuteno de estoques destes produtos semi-acabados.

A grande responsvel da diferenciao do produto sua cor, ou seja, ocorre no processo de tingimento, e nesse caso sim no se justifica a existncia de um processo empurrado, pois cada cor especfica para cada pedido, de acordo com as necessidades do cliente, e so inmeras as variaes de cores existentes.

Mesmo assim, percebe-se nos Mapas apresentados que para ambos os tipos de produtos o processo de tingimento empurrado e, conseqentemente, existem estoques de materiais (tingidos) aps ele.

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O grfico da figura 4.3 mostra a proporo de produtos tingidos que se destinam a algum pedido de cliente final ou se destinam ao estoque de produtos acabados:

Figura 4.3 Destino dos produtos aps o tingimento - obtido pelo autor

Como se pode perceber, o processo no totalmente empurrado nem puxado. Ele empurrado parcialmente principalmente devido a trs fatores:

O processo de produo na Tinturaria apresenta elevados ndices de defeitos e reprocessos. Grande parte dos produtos que so reprocessados muda o seu destino. Por exemplo, um produto que deveria ser vermelho, mas foi reprovado devido sua cor incorreta, provavelmente ser reprocessado como um produto de cor preta, e como este no havia sido o pedido do cliente, acaba indo para o estoque de produtos tingidos, contribuindo para o aumento dos estoques da empresa, alm de atrasar o pedido original.

A mudana de produto significa que o resultado (produto) final diferente do que foi especificado devido a alguma falha do processo, como um defeito na cor que resulta em um produto tingido de preto para evitar a perda do material, ou um produto que classificado como de qualidade inferior e vendido a um preo menor.

Destino dos produtos aps o tingimento

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mai/06 jun/06 jul/06 ago/06Ms

% do

s pr

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ClienteEstoque

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No existe um processo de anlise e controle da utilizao das mquinas de tingimento. Alm disso, existe uma cultura de maximizao da disponibilidade das mquinas, ou seja, quando se percebe que uma mquina ficar parada por falta de pedidos, o Planejamento e Controle da Produo emite um pedido (para o estoque) apenas para evitar que a mquina fique ociosa, contribuindo assim para o aumento dos nveis de estoque de produtos tingidos. Ao contrrio do item anterior, ainda no foi possvel obter evidncias (dados) sobre esta questo, sendo obtidos apenas indcios em entrevistas com o gerente de fbrica.

Alguns dos produtos mais vendidos (combinao de artigo e cor) so permanentemente produzidos (no processo de tingimento) de forma empurrada. Uma justificativa para isto o alto Lead Time desse processo, que fora a necessidade de manter estoques para evitar atrasos. No entanto, um custo alto para a empresa, pois, como j foi dito, a variedade de produtos nesta etapa muito maior do que aps a tecelagem e a malharia, pois antes eram apenas os artigos, e agora uma combinao de artigo e cor.

4.3.3 Proposio e Verificao do Projeto

Considerando todas as informaes levantadas sobre a empresa, bem como as opinies da equipe de consultores da empresa em que o autor realiza o estgio e dos funcionrios da empresa, o projeto ser realizado na Tinturaria, visando reduzir o ndice de defeitos e reprocessos e reduzir tambm o Lead Time. Com isso, busca-se atender melhor aos clientes e melhorar os processos internos, aumentando a velocidade, e reduzindo os desperdcios internos de defeitos, superproduo e estoques.

Para tal, a metodologia mais apropriada a ser utilizada ser o Lean Seis Sigma, tendo como base a metodologia DMAIC do Seis Sigma, mas servindo-se de conceitos e ferramentas de ambas as metodologias.

4.3.4 Qualificao do Projeto

A qualificao do projeto como um projeto de melhoria Lean Seis Sigma se faz atravs da anlise em relao aos trs critrios de qualificao de Pande (2001):

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1) H uma lacuna entre o desempenho atual e o desempenho desejado/necessrio?

Sim. Como j foi justificado, muitas das razes que explicam a manuteno de estoques de produtos tingidos so de natureza de deficincias no processo, como altos Lead Times e ndice de defeitos.

2) A causa do problema no claramente compreendida?

A causa raiz do problema no claramente compreendida com as informaes obtidas e anlises realizadas at o momento. Certamente uma metodologia mais robusta necessria para que ela seja identificada e para que se possa elaborar as aes de melhoria.

3) A soluo no predeterminada, nem a soluo tima aparente?

Por enquanto existem apenas solues reativas ou de correo, e no poderia ser diferente, pois quando no se conhece a causa raiz no se pode agir de outra maneira mais eficaz.

De acordo com os critrios de qualificao de projeto podemos dizer que o Projeto de melhoria na rea da Tinturaria adequado metodologia a ser utilizada, justificando a continuao do estudo sem a necessidade de uma nova proposta.

62

4.4 Definir

4.4.1 Escopo do Projeto

A rea de realizao do projeto a tinturaria. A figura 4.4 a forma como a empresa enxerga atualmente os processos de planejamento e produo nesta rea:

Figura 4.4 Fluxograma da Tinturaria (Adaptado de fluxograma fornecido pela empresa)

Como se pode perceber observando a figura 4.4, a rea da Tinturaria no apenas responsvel pelo tingimento dos produtos. A seqncia e os processos para cada artigo variam, mas de modo geral podemos considerar o fluxo apresentado.

Lavagem

Fixao

Receita Laboratrio

Tingimento Turbo

Tingimento Over

Acabamento

Reviso

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O incio do processo ocorre com o recebimento de tecidos e malhas crus. A primeira operao a lavagem do material. Em seguida, feita a fixao dimensional do material (em alguns casos de cor branca o tingimento feito diretamente nesta etapa). Aps passar pela fixao, uma amostra enviada para o laboratrio para a preparao da receita da cor. Com a receita correspondente a cor especificada pelo cliente pronta, realiza-se ento o tingimento propriamente dito do material (existem dois tipos de mquinas de tingimento, de acordo com o tipo de tecido ou malha). Aps o tingimento do material, feito o seu acabamento, que corresponde fixao da cor tingida. A etapa final a reviso de 100% dos produtos, que se trata de uma inspeo visual 100%.

4.4.2 Entendendo o Processo

Para facilitar o entendimento do processo, sua interao com outros processos e principalmente para identificarmos quem so os seus clientes, apresenta-se na figura 4.5 o diagrama SIPOC para a tinturaria:

Figura 4.5 Diagrama SIPOC para o processo de Tingimento (elaborado pelo autor)

Fornecedor Entradas Processo Sadas Cliente

Tecelagem

Malharia

PCP

Tecidos Crus

Tecido cru de artigo especificado pelo PCP disponvel. Tecido sem defeitos (manchas, rasgos, etc)

Malha de art igo especificado pelo PCP disponvel. Malha sem defeitos (manchas, rasgos, etc)

Malhas

Programao Diria

Lista das ordens de produo, especificaes e prazos Seqnci