IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA 5 S

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

CLÁUDIENNE GREGOL HECK

DANIÉLE MARTINS MACHADO

MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO

AVALIAÇÃO DO PERFIL DAS INDÚSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA

CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA

FERRAMENTA 5 S)

PONTA GROSSA – PR

Outubro/2005



MICHELE Ap. DOS SANTOS MACHADO



FERRAMENTA 5 S)

Monografia apresentada à disciplina de Prática

de Pesquisa como requisito parcial à obtenção

do título de MBA em Administração

Estratégica e Gestão da Qualidade no Curso de

Pós-Graduação em Administração Estratégica

e Gestão da Qualidade, Faculdade

Internacional de Curitiba.

Orientador: Prof. Benhur Etelberto Gaio, M.Sc.

PONTA GROSSA

Outubro/2005

TERMO DE APROVAÇÃO



MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO



FERRAMENTA 5 S)

Monografia julgada e aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista

em Administração Estratégica, no Curso de Pós-Graduação em Administração Estratégica,

Faculdade Internacional de Curitiba.

Ponta Grossa, ___ de ______________ de 2005 .

Orientador: Prof.Benhur Etelberto Gaio, M. Sc

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

AGRADECIMENTOS

A Deus, suprema luz e força que sempre precisamos.

Aos nossos pais, pela presença em toda nossa vida.

Aos nossos companheiros pela dedicação e compreensão.

E a todos os que direta e indiretamente contribuíram para a realização desta pesquisa.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quesitos 22

Figura 2 Tempo de instação das indústrias produtoras de alimentos em Ponta

Grossa - PR

26

Figura 3 Programas de qualidade existentes nas indústrias produtoras de

alimentos em Ponta Grossa - PR

27

Figura 4 Classificação de objetos e dados 39

Figura 5 Fluxograma do sistema de avaliação 50

Figura 6 Modelo de painel 5S 53

Figura 7 Diagrama de causa e efeito de metas não atingidas do 5S 54

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Ideogramas iniciais 12

TABELA 2 Fases da implanação do programa 5S 21

TABELA 3 Aspecos posiivos e negativos do programa 5S. 29

TABELA 4 Cronograma de implantação do programa 5S 37

TABELA 5 Check list de avaliação – Implantação do senso de utilização 45

TABELA 6 Check list de avaliação – Implantação do senso de organização 46

TABELA 7 Check list de avaliação – Implantação so senso de limpeza 47

TABELA 8 Check list de avaliação – Implantação do senso de saúde 48

TABELA 9 Check list de avaliação – Implantação do senso de autodisciplina 49

TABELA 10 Check list de monitoramento 52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S Cinco Sensos

BPF Boas Práticas de Fabricação

APPCC Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

PDCA Ferramenta da qualidade que significa Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir

TQM Total Quality Management

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points

GQT Gestão pela Qualidade Total

ISO International Standardzacion Organizacion (Organização Internacional de

Padronização)

6SIGMA Ferramenta de aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais

orientada pela meta de eliminação de defeitos

TPM Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)

OHSAS Occupational Health and Safety Assessement Series

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 8

2 JUSTIFICATIVAS 9

3. OBJETIVOS 10

3.1 OBJETIVO GERAL 10

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 10

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 11

4.1 O QUE É 5S 11

4.2 SURGIMENTO DO 5S 12

4.3 PROGRAMA CINCO SENSOS (5S) - HOUSEKEEPING 13

4.4 APLICAÇÕES DO 5S 16

4.4.1 O 5S E OS PADRÕES OPERACIONAIS 16

4.4.2 O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO 17

4.4.3 O 5S E A SEGURANÇA NO TRABALHO 18

4.5 PRÁTICA DO 5S 18

4.5.1 FASES DA IMPLANTAÇÃO 19

4.5.2 PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO 21

4.6 PROGRAMA 5S E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) 22

5. MATERIAIS E MÉTODOS 25

5.1 METODOLOGIA 25

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES 26

7. CONCLUSÃO 31

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32

APÊNDICE A 34

APÊNDICE B 36

8

1. INTRODUÇÃO

O cenário de constantes mudanças, a alta competitividade e a necessidade de atender ao

consumidor de maneira adequada, com produtos e serviços, tem sido fatores fundamentais

para a inserção de programas de qualidade dentro das empresas.

O processo de melhoria da qualidade nas empresas deve ser abordado de uma forma

simples, não requerendo ações e programas complexos. Isto tem se tornado um desafio,

porque muitas empresas possuem uma visão errada de que qualidade é sinônimo de

sofisticação (ANDRADE, 2002).

Nesse sentido, o Programa 5S (ou "Housekeeping"), tem sido adotado e implantado em

muitas empresas, porque se baseia em princípios simples, chamados de "Sensos", palavras

que começam em japonês com a letra "S": Seiri (Senso de utilização), Seiton (Senso de

organização), Seiso (Senso de limpeza), Seiketsu (Senso de saúde) e Shitsuke (Senso de

autodisciplina). Tal programa fundamenta-se numa abordagem de melhoria da qualidade dos

ambientes, focando mudanças comportamentais e de atitudes, fatores estes que contribuem

para a obtenção da qualidade do processo e consequentemente do produto.

No Brasil, inúmeras empresas vêm desenvolvendo ou implantando o 5S, como mola

propulsora ou base para a implantação de programas de qualidade.

Aparentemente as empresas não encontram dificuldades para o processo de implantação

do 5S. Tem-se observado que o grande problema está na sua manutenção, pois é um programa

altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações.

Por se tratar de uma filosofia que exige processos de autodisciplina, se durante sua

manutenção não sofrer melhorias continuas, cairá no esquecimento, tornando-se uma

ferramenta cansativa e acima de tudo perderá um de seus focos principais: melhoria do

ambiente.

Assim, optou-se em estudar o programa 5S nas indústrias produtoras de alimentos na

cidade de Ponta Grossa - PR. O que pretende-se com este trabalho é verificar as dificuldades

relacionadas com a implantação e manutenção desta ferramenta de qualidade nessas

empresas.

9

2. JUSTIFICATIVA

O interesse em pesquisar esse tema ocorreu devido o fato de que atualmente existe uma

grande preocupação com o sistema de gestão da qualidade, principalmente em indústrias

produtoras de alimentos.

Estas empresas necessitam fornecer aos seus clientes produtos com a máxima

segurança. Assim, muitas delas implantam um programa de segurança do alimento conhecido

como BPF (Boas Práticas de Fabricação) e conseqüentemente implantam também o APPCC

(Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle). Ambos são um conjunto de ações e

critérios que objetiva, especialmente, as condições sanitárias (qualidade e segurança dos

produtos) de indústrias que produzem e distribuem alimentos. Para estes casos, o 5S, serve

como passo inicial para a implantação desses programas de segurança do alimento

(mencionados anteriormente), pois é um método prático e simples que visa obter um local de

trabalho ordenado, limpo e saudável.

Acredita-se que muitas empresas que possuem o "5 Sensos" não estão sabendo explorar

todos os seus benefícios, talvez por implantação ineficiente ou falha durante sua manutenção.

E as que ainda não possuem o 5S, seriam por falta de conhecimento ou por acreditarem que o

programa é altamente complexo.

Pretende-se, então, verificar através de um estudo com as indústrias produtoras de

alimentos em Ponta Grossa - PR, quais as dificuldades encontradas pelas mesmas com a

implantação do 5S, suas vantagens e desvantagens, bem como as falhas do programa.

Faz-se necessário identificar se dentro das empresas pesquisadas existem as que ainda

não possuem o programa, e quais são os reais motivos da falta do uso desta ferramenta.

A partir dos dados obtidos nessa pesquisa, elaborar-se-á uma proposta de implantação e

manutenção do programa 5S, tendo como base os problemas e dificuldades encontrados pelas

empresas que já possuem o programa.

10

3. OBJETIVOS

Para a elaboração desta monografia foi realizada uma revisão bibliográfica e um

levantamento de dados junto às indústrias produtoras de alimentos para a obtenção dos

objetivos destacados a seguir.

3.1. OBJETIVO GERAL

Estudar e identificar as dificuldades relacionadas com a implantação e manutenção do

programa 5S em indústrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa – PR no ano de

2005.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos deste trabalho foram:

Apresentar um histórico e descrever a estrutura do programa 5 S;

Mostrar a importânica dessa ferramenta como porta de entrada de novos programas de

qualidade;

Identificar quantas indústrias produtoras de alimentos possuem o programa 5S em

Ponta Grossa;

Levantar dados de empresas que possuem programa 5S, analisar os resultados da

pesquisa demonstrando pontos positivos e negativos que estas vêem no mesmo;

Através da pesquisa elaborar-se-á uma proposta de implantação e manutenção do 5S,

demonstrando uma forma simplificada do uso dessa ferramenta.

11

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1. O QUE É O 5S

O 5S, é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao se serem praticados são

capazes de modificar o humor o ambiente de trabalho a maneira de conduzir as atividades

rotineiras e atitudes.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na

interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês,

conseguiu-se encontrar palavras que inicavam com a letra S e que tinham um significado

original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor

forma encontrada para expessar a abrangência e profundidade do significado desses

ideogramas foi acrescentar o termo “Senso de” antes de cada palavra em português que mais

se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido mesmo na

língua portuguesa (LAPA, 2005).

Senso, segundo FEEREIRA, 2005, é a "faculdade de apreciar, de julgar". Significa,

também, "entendimento; juízo, tino". Portanto, rigorosamente falando, nunca se "implanta"

um senso, mas se "planta" e se "cultiva", num processo educacional que exige lideranças

competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas.

A Tabela 1 ilustra a tradução dos ideogramas inciais de cada senso.

12

TABELA 1- Ideogramas inicias

JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

1ºS SEIRI SORTING SENSO DE

Utilização

Arrumação

Organização

Seleção

2ºS SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE

Ordenação

Sistematização

Classificação

3º S SEISOU SWEEPING SENSO DE Limpeza

Zelo

4º S SEIKETSU SANITIZING SENSO DE

Asseio

Higiene

Saúde

Integridade

5º S SHITSUKE SELF-

DISCIPLINING SENSO DE

Autodisciplina

Educação

Compromisso

Fonte: LAPA, 2005.

Podem-se apontar como alguns dos principais objetivos do housekeeping:

* A melhoria física do ambiente de trabalho;

* A prevenção e redução de acidentes durante a execução do trabalho;

* O incentivo à criatividade das pessoas envolvidas na área de trabalho;

* A redução de custos de instalações;

* A eliminação do desperdício de materiais e esforços humanos;

* O desenvolvimento do trabalho em equipe;

* E a melhoria da qualidade de produtos e serviços.

4.2. SURGIMENTO DO 5 S

O programa 5S, foi criado no Japão após a derrota deste país na II Guerra Mundial. O

Japão completamente destruído e arrasado encontrou no 5S, uma maneira de reestruturar suas

indústrias, visando melhorar a qualidade dos produtos.

De acordo com OSADA, 1992, o Japão é um país pobre em recursos naturais, porém,

nele há um recurso em abundância, que é a disposição das pessoas. Portanto, foi devido a este

13

recurso que a implantação de programas de qualidade no Japão, em que disciplina e

persistência são fatores fundamentais para sua manutenção, obtiveram tanto êxito e fez com

que fosse possível a reestruturação de suas indústrias.

O mercado internacional, se tornou o foco das indústrias japonesas. Para HRADESKY,

1989, o Japão aplicou técnicas inovadoras em busca da qualidade e obteve sucesso, uma vez

que seus clientes, a imensa maioria do exterior, estavam cada vez mais satisfeitos com os

produtos japoneses do período pós-guerra. Tendo em vista os resultados obtidos pelas

indústrias japonesas, a repercussão dos programas de qualidade atingiu as indústrias

ocidentais. Foi a partir deste momento que se iniciou estudos para a implantação deles em

outros países, sendo difundido a vários continentes.

No Brasil o 5S foi formalmente lançado em 1991 e a sua prática tem produzido

conseqüências visíveis no aumento da auto-estima, respeito ao próximo, ao ambiente e

crescimento pessoal (BUENO, 2004).

No inicio da sua implantação apenas os três primeiros “S” eram abordados, tendo sido

incorporado depois o 4º e o 5º.

4.3. PROGRAMA CINCO SENSOS (5 S) - HOUSEKEEPING

Os conceitos fundamentais do programa 5S são:

a) Senso de Utilização (seiri):

Em sentido amplo significa:

"Utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando ociosidade e

carências" (SILVA, 1996).

No programa, significa diferenciar o útil do desnecessário, destinar as coisas

desnecessárias ao ambiente de trabalho para determinado local classificando as mesmas ou

descartando-as quando necessário. Quanto mais organizado for o local de trabalho do

indivíduo, este se tornará mais produtivo, não perdendo tempo com materiais obsoletos.

Alguns procedimentos podem ser adotados para maior aproveitamento do senso:

- Analisar tudo o que está no local de trabalho;

- Separar o necessário do que é desnecessário;

- Verificar utilidade de cada item perguntando: agrega valor?;

14

- Manter estritamente o necessário.

b) Senso de Organização (seiton):

Sentido amplo adotado:

" Dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer um excelente sistema de

comunicação visual para rápido acesso a eles" (SILVA, 1996).

Depois de ter sido liberado espaço na área de trabalho com a aplicação do seiri, as

coisas que sobraram e que efetivamente necessitam continuar na área de trabalho, devem ser

organizadas de maneira lógica e coerente; essa organização recebe o nome de seiton. Deve ser

buscado com esse procedimento a simplificação que é seu conceito-chave. Estando os

materiais localizados facilmente para que se possa perceber se estes encontram-se fora de seus

devidos lugares, constatando isso de maneira rápida, simples e imediata. Identificar o que se

está guardando para que se possa encontrar com facilidade (BALESTERO-ALVAREZ,

2001).

Procedimentos que podem ser utilizados na prática deste senso:

- Definir arranjo físico da área de trabalho;

- Padronizar nomes;

- Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar;

- Usar rótulos e cores vivas para identificação;

- Buscar comprometimento de todos na manutenção da ordem.

c) Senso de limpeza (seiso):

Ter um senso de limpeza, equivale a:

"Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, não sujar" (SILVA,

1996).

Este senso busca criar um ambiente de trabalho organizado e limpo para a melhor

execução das tarefas por parte do colaborador. Segundo SILVA, 1996, cada indivíduo deve

limpar a sua própria área de trabalho e, sobretudo, ser conscientizado para as vantagens de

não sujar. Visa, principalmente, à criação e manutenção de um ambiente físico agradável.

A limpeza muitas vezes atua como um momento de terapia para o funcionário, pois ela

se transforma em oportunidade para refletir quanto a melhor disposição dos materiais no

ambiente.

15

Práticas que podem ser adotadas:

- Educar para não sujar;

- Limpar instrumentos de trabalho após uso;

- Conservar limpas mesas, gavetas, armários, equipamentos e móveis em geral;

- Inspecionar enquanto executar a limpeza;

- Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

d) Senso de Saúde (seiketsu):

Em uma frase significa:

"Manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde" (SILVA,

1996).

Respalda-se na manutenção das condições de trabalho, com a preocupação maior com a

saúde, seja nos níveis físico, mental e emocional. Estando os três primeiros sensos

desenvolvidos, há que se ter a preocupação com a saúde. Aspectos de higiene, segurança no

trabalho e saúde pessoal devem ser considerados.

A busca da melhora do ambiente de trabalho desenvolve nas pessoas a perspectiva de

querer trabalhar em um ambiente limpo, o que traz como conseqüência a mudança de hábito

de seus colaboradores no que se refere à saúde pessoal de cada indivíduo.

Sugestões que podem ser adotadas para obter maiores resultados com este senso:

- Pensar e agir positivamente;

- Manter bons hábitos e higiene pessoal;

- Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum;

- Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradável;

- Evitar qualquer tipo de poluição;

- Melhorar as condições de trabalho.

e) Senso de Autodisciplina (shitsuke)

Em sentido amplo, o senso de autodisciplina pode ser expresso, no 5S, como:

" Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e

éticos e com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional" (SILVA, 1996).

Ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas,

regras, procedimentos, atender especificações, sejam escritas ou informais. Este hábito é o

16

resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como

desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a" (LAPA, 2005).

A disciplina consiste na realização de forma espontãnea por parte das pessoas de todas

as tarefas abordadas anteriormente, com o envolvimento de todos e máximo esforço para

manter as tarefas sendo executadas de maneira correta. Pode-se dizer que: "Não se esqueça:

tirou, guardou; abriu, fechou; emprestou, devolveu; acabou, repos; estragou, consertou; saiu;

voltou". Ou seja, desenvolver na consciência de cada colaborador que qualquer tarefa que for

iniciada necessita ser terminada (BALESTERO-ALVAREZ, 2001).

A disciplina no posto de trabalho é um esforço conjunto na busca de desenvolver todas

as tarefas a serem executadas de maneira correta, para que não venham a prejudicar o

processo produtivo. A ênfase deste senso está na criação de um ambiente de trabalho

agradável, em que todos os usuários deste ambiente tenham bons hábitos.

Alguns procedimentos podem ser adotados para melhor aplicação do senso:

- Compartilhar visão e valores;

- Educar para a criatividade;

- Ter padrões simples;

- Melhorar comunicação em geral;

-Treinar com paciência e persistência.

Os conceitos de disciplina parecem ser fáceis de serem alcançados, mas as experiências

de implantação do programa, identificam este senso como sendo um dos de maiores

dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hábitos que as pessoas possuem

desde a infância e que devem ser alterados gradativamente (COSTA, 2005).

4.4. APLICAÇÕES DO 5S

De acordo com LAPA, 2005, tem-se algumas das aplicações do 5S:

4.4.1 - O 5S E OS PADRÕES OPERACIONAIS

Padrões operacionais são descrições que especificam os métodos, procedimentos e

condições de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado

do trabalho possa ser obtida.

Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil,

17

correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado.

Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem

especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto se torna relevante, pois, a

partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficiência do seu trabalho em

termos de facilidade de execução, qualidade do resultado e segurança nas ações.

Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas não é assegurado sem a

existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da

jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões operacionais conduz, portanto para

uma redução de erros e falhas e conseqüente eliminação de desperdício, seja de tempo,

energia ou materiais.

Entretanto, é difícil consolidar a adoção de padrões operacionais em ambientes e

situação de desordem relativa a equipamentos, peças, materiais, ferramentas, etc. Da mesma

forma, a existência de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de

trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos

executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto

são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças

e materiais, etc.

Deste modo, o sucesso na adoção de padrões operacionais pode ser obtido somente

depois de estabelecido os padrões ambientais de Utilização, Ordenação e Limpeza, bem como

o desenvolvimento do Senso de Saúde e educação para execução dos padrões,

disciplinadamente. Em outras palavras, a adoção dos conceitos de 5S constitui um passo

importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na condução da

padronização de tarefas.

4.4.2 - O 5S E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO

Observando a execução de tarefas, nota-se que diversas ações não significam

diretamente "trabalho produtivo" isto é, não agregam valor. Tais ações improdutivas

envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peças, ferramentas, etc.), procura de

algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, mudança de posição,

dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados pelos movimentos de

desperdício mencionados, não contribuem para que as pessoas se concentrem na execução do

serviço, além de significarem perda de tempo.

A identificação dos itens necessários no local de execução da tarefa, o descarte dos

18

itens desnecessários, a disposição destes em locais próximos ao uso ou aplicação, a

identificação dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar

facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em

manter o ambiente organizado, constitui ações que eliminam este desperdício e aumentam a

eficiência do trabalho.

4.4.3 - O 5S E A SEGURANÇA NO TRABALHO

A busca de procedimentos seguros conduz à elaboração de padrões operacionais ideais.

Operação segura é garantida quando os padrões operacionais são observados, constituindo o

5S uma boa ferramenta para obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas

podem exercer sua função confortavelmente, além de constituir um instrumento poderoso de

educação, na adoção de atitudes pró-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho.

Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de

acidentes. A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de materiais indicadas

claramente, sinalização adequada de áreas são ações de prevenção de acidentes.

A regulamentação de uso /manuseio de materiais perigosos, avisos de advertência com

sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e

conduzir ações seguras nos locais de trabalho.

Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou extintores de incêndio,

devem ser removidos para permitir ações rápidas em caso de emergência. A identificação de

locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas

corretivas (eliminação de poeira, fumaça, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.)

buscando contribuir para a manutenção da saúde e integridade das pessoas.

4.5 - A PRÁTICA DO 5S

Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua

implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a

promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos

e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas.

Ao tomar-se conhecimento destes conceitos tão óbvios, as pessoas sentem-se seduzidas

a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos decorrentes da prática do

19

5S irá se chocar com os hábitos e atitudes incorporadas na maneira de ser e agir do ser

humano.

Este constitui um aspecto crítico da implantação: a dificuldade de "romper" com os

conceitos e pré-conceitos existentes nas pessoas. É preciso que seja criado clima adequado e

condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar suporte àqueles que estão

conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir a

mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições

de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hábitos e atitudes e substituindo-os

por outros.

A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover mudanças apenas

aparentes, existentes até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa

mudança.

Portanto, a Implantação do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos

os passos, de modo a garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles

conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade

desta estruturação e mais detalhada ela devera ser.

No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo número

de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre estas pessoas,

onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão fortemente sendo

exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros.

Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente

organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na

implantação dos 5S. A implantação será tão mais facilitada quanto mais o clima

organizacional se aproximar do modelo das relações familiares.

4.5.1- FASES DA IMPLANTAÇÃO

Pode-se utilizar a ferramenta do PDCA para a implantação e manutenção do 5S (LAPA,

2005).

O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década de

30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente

conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão (MILET, 1993; BARRETO, 1999).

Neste sentido a análise e medição dos processos são relevantes para a manutenção e

melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a

20

documentação destes.

O uso dos mesmos pode ser assim relatado:

a. P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os

métodos que permitirão atingir as metas propostas.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode

corresponder ao planejamento do Sistema.

b. D (Do = Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas

e métodos definidos.


corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.

c. C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para

ver se estão sendo executados conforme planejados.


corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema.

d. A (Action = Agir)

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso

tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.


corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.

A Tabela 2 ilustra as fases da implantação do programa 5S.

21

TABELA 2 – Fases da implantação do programa 5S

Fases da implantação

P D C A

Sensos Preparação Implantação Manutenção

Utilização

Identificar o que é

necessário para

execução da tarefa e

por que necessitamos

daquilo

Prover o que é

necessário para

execução das tarefas e

descartar aquilo

julgado desnecessário

ou em excesso

Consolidar os ganhos

obtidos na fase de

implantação de forma

a garantir que os

avanços e ganhos

serão mantidos

Organização

Definir onde e como

dispor os itens

necessários para a

execução das tarefas

Guardar, acondicionar

e sinalizar de acordo

com as definições

feitas na fase anterior.

Limpeza

Identificar as fontes

de sujeira, identificar

causas, limpar e

planejar a eliminação

das fontes de sujeira.

Eliminar as fontes de

sujeira

Saúde

Identificar os fatores

higiênicos de risco

nos locais de trabalho

e planejar ações para

eliminá-los

Eliminar os riscos do

ambiente de trabalho

ou atenuar seus

efeitos

Autodisciplina

Identificar não

conformidades os

padrões existentes e

as oportunidades de

melhorias para os 4

outros sensos

Eliminar as não

conformidades

encontradas na fase

anterior.

Fonte: LAPA, 2000.

4.5.2- PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO

* Primeiro Passo

Para dar início à implantação dos Conceitos 5S é essencial envolver todas as pessoas da

organização ou da Empresa.

* Segundo Passo

Dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5

Sensos. Exemplos:

- Manutenção

- Almoxarifado

22

- Escritórios

- Restaurante

- Laboratórios

- Área de processo

* Terceiro Passo

Após definidas as áreas físicas, deve-se observar cada um dos itens da Figura 1

utilizando a ferramenta do PDCA e assim implantado o 5S em cada setor:

Figura 1- Quesitos

Fonte: LAPA, 2005.

4.6- PROGRAMA 5S E GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

A qualidade tem sua existência desde que o mundo é mundo. Ao longo da história, o

homem procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material,

intelectual, espiritual ou social. A relação cliente-fornecedor tão propalada nos dias atuais, na

verdade sempre existiu no seio familiar, entre amigos, nas organizações de trabalho, escola e

na sociedade em geral (BUENO, 2004).

Vive-se hoje o cenário da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de

organizações, seja de produtos, seja na área de serviços, como fator de sobrevivência e

competitividade. (BUENO, 2004).

As organizações recebem pressões de todos os lados e competem entre si pela

sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar mudanças necessária, outras

antecipam-se ao futuro. Do ponto de vista genérico, todos exigem qualidade como “ uma vida

23

melhor” (SILVA, 1996).

Dissemina-se pelo mundo uma filosofia de vida e de trabalho que, teoricamente,

incorpora as posturas necessárias à sobrevivência com dignidade: Qualidade. É preciso

reconhecer que, nem todas as organizações e pessoas que falam em qualidade a praticam. Em

alguns casos, a palavra se torna uma mera fachada, para que tudo continue como sempre foi

(SILVA, 1996).

O sistema integrado de gestão tendo como princípio a Qualidade, recebe o nome Total

Quality Management - TQM, ou de Gestão pela Qualidade Total – GQT, e nomes específicos

adaptados à necessidade de cada organização.

Segundo JURAN & GRYNA, 1991, são atividades usuais do GQT:

- Estabelecimento de objetivos abrangentes;

- Determinação de ações necessárias para alcançá-los ;

- Atribuição de responsabilidades por tais ações;

- Fornecimento de recursos para cumprir estas responsabilidades;

- Fornecimento do treinamento necessário;

- Estabelecimento de meios para avaliar o desempenho em face dos objetivos

- Estabelecimento de um processo de análise crítica dos objetivos, em intervalos pré-

determinados.

O GQT busca envolver a alta administração da empresa no esforço pela qualidade e no

desenvolvimento do planejamento da qualidade na empresa em nível estratégico, global, com

a participação de departamentos, segundo suas características específicas, e, principalmente,

com a inclusão de todos os processos da empresa, não só o de produção.

Assim, o GQT cria uma ação estratégica da qualidade, que envolve o desdobramento

dos objetivos gerais da empresa para incluir qualidade, a definição clara de responsabilidades

pela qualidade em vários níveis e a criação de recursos exclusivos para a qualidade.

O 5S contempla praticamente todos os elementos essenciais do GQT como, por

exemplo, treinamento, melhoria, motivação, trabalho em equipe, gerenciamento, etc. Assim

sendo, a boa pratica do 5S facilita a implementação do GQT. Naturalmente, as empresas com

o GQT em implantação é conveniente que o 5S seja praticado como parte integrante do

sistema. (UMEDA, 1997).

O Programa 5S prepara o ambiente para o GQT e gera resultados imediatos como

(BUENO, 2004):

- Melhoria da qualidade dos serviços;

- Menor desperdício de materiais, de energia e de mão-de- obra e redução de custos;

24

- Ganhos de imagem da empresa internamente e junto a clientes;

- Espírito de equipe e elevação da moral dos empregados;

- Mais qualidade de vida para todos;

- Redução dos riscos de acidentes;

- Atmosfera de cooperação, participação, responsabilidade e criatividade;

- Combate às formas de poluição;

- Fornece a base cultural para novas melhorias;

- Desperta o sentido de aperfeiçoamento;

- Aprimora a relação entre a empresa e o trabalhador;

Desta forma viabiliza a implantação de outros programas (BPF, ISO, HACCP) e acelera

a modernização da empresa.

25

5. MATERIAIS E MÉTODOS

5.1. METODOLOGIA

A natureza da pesquisa na fase inicial foi de caráter exploratório, de modo a permitir

uma visão mais precisa sobre a realidade do programa 5S dentro das empresas. Também foi

levantado o motivo pelos quais algumas empresas ainda não implantaram o uso dessa

ferramenta. Para tanto, foi realizado um levantamento das indústrias produtoras de alimentos

existentes na cidade de Ponta Grossa - PR, por meio de consulta ao Cadastro das indústrias do

Estado do Paraná, 2000, listas telefônicas, Prefeitura Municipal e outros órgãos públicos e

privados.

Após o mapeamento das indústrias, enviou-se questionários (APÊNDICE A) para as

mesmas, com a finalidade de levantar dados sobre a existência do programa 5S, as

dificuldades de implantação, aspectos positivos e negativos e os problemas encontrados

durante a manutenção dessa ferramenta.

Os dados levantados foram analisados qualitativa e quantitativamente. Assim, baseado

no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantação e manutenção do programa 5S.

26

6. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Do levantamento realizado foram catalogadas 17 indústrias produtoras de alimentos em

operação na cidade de Ponta Grossa – PR, das quais 82% colaboraram com a pesquisa. Não se

tem idéia do número exato de empresas na cidade, devido à dificuldade de se obter

informações junto aos órgãos consultados.

Conforme a Figura 2, percebe-se que 50% das empresas pesquisadas estão instaladas a

mais de 20 anos na cidade, sendo essas as que possuem o maior número de programas de

qualidade.

Figura 2 - Tempo de instalação das indústrias produtoras de alimentos em Ponta

Grossa-PR.

< 5 anos

> 20 anos

10 a 20

anos

5 a 10 anos

Fonte: pesquisadores

Das empresas estudadas 86% apresentam algum programa relacionado à qualidade, a

Figura 3, ilustra alguns do programas implantados.

27

Figura 3- Programas de qualidade existentes nas indústrias produtoras de alimentos em

Ponta Grossa-PR.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

N°

de e

mp

resas

BPF HACCP GQT 5S 6 SIGMA ISO

9000

ISO

14000

TPM OHSAS

18001

Programas de Qualidade


A Portaria n° 326 do Ministério da Saúde de 30 julho de 1997 e a Resolução RDC n°

275 de 21 de outubro de 2002 (ANVISA, 2005) regulamentam a necessidade da implantação

das Boas Práticas de Fabricação em Estabelecimentos Produtores e Industrializadores de

Alimentos. Sendo assim 71% das empresas pesquisadas, atendem essas exigências, conforme

ilustra a Figura 3.

É possível identificar algumas afinidades, ou seja, inter relações entre o 5S e as Boas

Práticas de Fabricação, citado na Figura 3. Verificou-se que 80% das indústrias que possuem

as BPF utilizam os 5 sensos para manutenção desse programa de segurança do alimento.

Conforme o estudo realizado, constatou-se que a principal barreira encontrada para a

implantação do programa 5 S foi à cultura organizacional existente. Mudar uma rotina de

trabalho sempre é um problema. As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e

interagem com este recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas

organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Assim, seus seus

conceitos conduzem à formação da cultura da organização. No entendimento de FLEURY

,1996:

cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem

o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros

como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

MINTZBERG & QUINN, 2001 menciona que a cultura foi descoberta nos anos 80,

28

graças ao sucesso das corporações japonesas. HALL, 1982 cita que uma das condições do

ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu

impacto sobre as organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto

isolado.

CARVALHO, 1993 acredita que a palavra-chave para a implantação do programa 5 S é

persistência. Esse pensamento reflete a dificuldade para as mudanças de hábito dentro da

empresa, fator importante para a implementação do programa, bem como a manutenção do 5

S. Essas dificuldades de implantação deve-se a educação de cada colaborador. De acordo com

OSADA, 1992 as grandes diferenças individuais existentes dentre um grupo de trabalho irão

dificultar as relações entre os integrantes e conseqüentemente a implementação do programa.

Portanto, o mais importante passo para a inserção do programa é a conscientização de

todos os envolvidos, principalmente da alta e média gerência, uma vez que o simples fato das

pessoas que ocupam estes cargos possuírem uma formação mais avançada, não garante que

eles irão assimilar e aceitar o programa com mais facilidade que o operário de chão de fábrica.

Porém este não deve ser esquecido. Deve-se buscar uma metodologia de simples

entendimento para os operários com um nível de educação inferior, como a utilização de

desenhos explicativos, uso de cores e símbolos de sinalização e a demonstração de como o

programa poderá influenciar positivamente no seu cotidiano.

Através do levantamento realizado, constatou-se os principais aspectos positivos e

negativos do programa 5S. A Tabela 3 ilustra estas informações:

29

TABELA 3 - Aspectos positivos e negativos do programa 5S.

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

- Boa imagem das instalações

- Conservação dos equipamentos

- Ambiente de trabalho mais agradável

- Prevenção de acidentes

- O programa é uma ferramenta de auxilio

para a manutenção das Boas Práticas de

Fabricação.

- Maior disponibilidade de espaços

- Maior organização

- Melhoria no lay-out

- Aumento do senso crítico dos

colaboradores.

- Padronização

- Descarte de materiais não utilizáveis

- Rejeição dos colaboradores no inicio da

implantação do programa.

- Falta de definição do local de descarte de

materiais não utilizados.

- Falta de manutenção adequada.

- Desmotivação dos colaboradores depois

da implantação do programa.


As principais dificuldades encontradas para a manutenção do 5S, foram: ausência de

treinamentos constantes, falta de auditorias para monitoramento, integração dos novos

colaboradores com esta filosofia e desmotivação dos funcionários.

Assim, recomenda-se que haja nas empresas uma hierarquia de lideranças que o adotem

para si e criem o clima para que o programa 5S seja praticado por todos, com espontaneidade.

Onde não houver liderança ele morrerá como programa organizacional, apesar de continuar

existindo para as pessoas que o compreenderem, individualmente.

Portanto, o 5S do ponto de vista organizacional, precisa ser planejado e executado,

avaliado e reforçado com ações efetivas para a sua manutenção e melhoria. Deve-se

incentivar, sobretudo, a auto avaliação das pessoas e dos setores. Será conveniente um rodízio

entre os membros da equipe, de forma que todos se transformem auditores de si mesmo e da

equipe de trabalho.

Das empresas contatadas 42% afirmam que os reais motivos da falta do uso desta

30

ferramenta, é a falta de interesse da alta direção da empresa. Pois acreditam que o programa

não trará benefícios para suas organizações.

Baseado no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantação e manutenção

do 5S com intuito de fornecer as indústrias produtoras de alimentos uma forma simplificada

do uso dessa ferramenta, conforme APÊNDICE B.

31

7. CONCLUSÃO

Através deste estudo de caso conseguiu-se identificar as dificuldades relacionadas com

a implantação e manutenção do programa 5S em indústrias produtoras de alimentos na cidade

de Ponta Grossa – PR. Assim, este trabalho teve seu objetivo atingido.

O estudo também comprova que o programa 5S é significativo e que os resultados

alcançados facilitam o processo de implantação e manutenção de outros programas que

englobam o sistema de qualidade.

Portanto resalta-se que o 5S é profundo , pois sua prática pode resultar em mudanças na

maneira de se perceber o trabalho e realçar a responsabilidadede de cada um na criação de

qualidade de vida. Ele é fácil de começar, difícil de manter, mas sobretudo, é altamente

organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações.

32

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva: O Impacto do Programa 5S na Implantação e

Manutenção de Sistemas da Qualidade. Florianópolis, 2002. Dissertação(Pós graduação em

Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

ANVISA, Portaria n° 326 do Ministério da Saúde de 30 de julho de 1997. Disponível em:

http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.

ANVISA, Resolução – RDC n°275, da Agência Nacional de Vigilância Sanitária de 21 de

outubro de 2003. Disponível em:

http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.

BALESTERO-ALVEREZ, Maria do Carmo. Administração da qualidade e da produtividade

: abordagem do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001.

BARRETO J. J. Qualidade de Software. Disponível em

http:/www.barreto.com.br. Acesso em 08 de Julho de 2005.

BUENO, Marcos. Gestão pela qualidade total: uma estratégia administrativa. Disponível

em:

http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0210.pdf. Acesso em 7 de agosto de 2004 .

CADASTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DO PARANÁ, FIEP, CIEP, SESI, SENAI,

IEL. Paraná: catálogo. 2000. Editora EBGE, 504p

CARVALHO, N. A. Casos Reais de Implantação de TQC; Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 1993.

COSTA, R. B. F. 5S: um estudo de caso da implantação e manutenção do programaem

uma indústria de grande porte de fios e cabos elétricos. Ouro Preto, 2005. 39 f.

Monografia (Graduação em Engenharia de Produção)- Universidade Federal de Ouro Preto,

Ouro Preto.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário Digital Aurélio. Editora Positivo,

2005.

FLEURY, Maria Tereza Leme . Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

HALL, Richard H. Organizações: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall Do

Brasil, 1982.

HRADESKY, J.L. Aperfeiçoamento da Qualidade. São Paulo: Mc-Graw-Hill, 1989.

JURAN, J. M e GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. Makron Books, 1991.

LAPA, Reginaldo. 2005. Os cinco sensos. Disponível em:

http://www.ptnet.com.br/5sensos/index.htm. Acesso em 20 maio.2005.

http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0210.pdf

33

MILET, Paulo Barreira; MILET, Evandro Barreira; PEREIRA Jr., Paulo Jorge. Os Princípios

da Qualidade Total aplicada à Informática. Rio de Janeiro: LTC, 1993.

MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratégia 3.ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

OSADA, T. Housekeeping 5S:seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: Atlas,

1992.

SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática – 5S. Belo Horizonte:

Fundação Cristiano Ottoni, 1996. 260 p.

UMEDA, M. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte. Fundação Christiano

Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG,1997. 56 p.

34

APÊNDICE A - Questionário: Avaliação do perfil de empresas produtoras de alimentos

quanto a programas de qualidade (Foco: implantação e manutenção do programa 5S).

Ponta Grossa, 2 de março de 2005

Assunto: Avaliação do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de

qualidade (Foco: implantação e manutenção da ferramenta 5S)

Prezado Senhor:

Estamos realizando um estudo focando o programa 5S, em indústrias de alimentos da

região de Ponta Grossa. Assim, este questionário será utilizado na monografia de conclusão

de Pós Graduação MBA em Administração Estratégica e Gestão da Qualidade pelo Instituto

Brasileiro de Pós Graduação e Extensão (IBPEX).

O objetivo deste trabalho é diagnosticar a situação real em que o programa se encontra

neste tipo de empresa, com o intuito de verificar quais as dificuldades encontradas durante a

implantação bem como os problemas para a sua manutenção.

Desde já salientamos que será mantido o total sigilo do nome de sua empresa

Agradecemos sua atenção

Cláudienne Gregol Heck

Daniele Martins Machado

Michele Machado

35

Questionário: Avaliação do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de

qualidade (Foco: implantação e manutenção da ferramenta 5S).

Empresa: Data:

1) Quanto tempo sua empresa atua no mercado de trabalho em Ponta Grossa?

( ) menos de 5 anos ( ) entre 5 e 10 anos

( ) entre 10 a 20 anos ( ) acima de 20 anos

2) Sua empresa possui algum programa de qualidade?

( ) não ( ) sim. Quais?_____________________________________

3) Se sua empresa possui o programa 5S, quais foram as dificuldades encontradas

durante sua implantação?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4) Depois de implementado o programa 5S, quais foram as mudanças significativas

ocorridas dentro da empresa (aspectos positivos e negativos)?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

5) O 5S funciona de forma objetiva em sua empresa? Quais são as principais

dificuldades para sua manutenção?

6) Se sua empresa não possui o programa 5S, quais são os reais motivos da falta do uso

desta ferramenta?

( ) falta de conhecimento (ausência de material que demonstre de forma clara o processo

de adequação e monitoramento/ inexistência de pessoas com conhecimento técnico na

área de qualidade)

( ) complexidade do programa ( o 5S é uma ferramenta cara e muito difícil de ser

trabalhada)

( ) outros. Quais?

36

APÊNDICE B - .PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROGRAMA

5S

Através de pesquisas realizadas com as empresas produtoras de alimentos de Ponta

Grossa – PR verificou-se que muitas apresentam dificuldade durante o processo de

manutenção do programa 5S, assim optou-se por elaborar uma proposta para implantação e

manutenção do mesmo. Ressalta-se que a metodologia ilustrada é apenas um modelo que

poderá ser seguido, porém cabe a cada organização realizar os seus respectivos ajustes

conforme a sua realidade.

A seguir serão exemplificados alguns passos para implantação do programa.

1. FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE RESPONSÁVEL

Esta poderá ser chamada de “Time da Qualidade”(TQ). Serão responsáveis pela

implantação e terão a função de disseminar o programa em todos os setores da organização.

Recomenda-se que a equipe seja multidisciplinar formada por colaboradores de diversos

setores.

O número de pessoas envolvidas neste “Time da Qualidade” pode variar dependendo

do número total de colaboradores da empresa, com no mínimo 5 pessoas. A escolha destas

pessoas deverá ser bastante minuciosa, avaliando espírito de liderança, motivação, pois esses

serão os futuros gestores do programa.

Este grupo deverá receber um treinamento, podendo este ser realizado por uma empresa

especializada em 5S.

Durante esse treinamento deverá ser abordado o objetivo do programa, a influência do

5S no ambiente de trabalho e a importância do trabalho do “Time da Qualidade” para essa

nova transformação da empresa. A equipe formada poderá elaborar um cronograma de ações

a serem executadas durante o processo de implantação.

O período de implantação do programa dependerá de alguns aspectos da empresa tais

como: porte da empresa, nível de instrução e aceitação dos colaboradores, recursos

disponíveis entre outros. Sugere-se que o cinco sensos sejam implantados num período de

cinco meses (podendo este prazo ser prorrogado caso a empresa constate a necessidade).

As etapas bem como um cronograma de implantação do programa estão ilustrada na Tabela 4.

37

TABELA 4 - Cronograma de implantação do programa 5S

Etapas Atividades Mês/ Semanas

1°Mês 2° Mês 3° Mês 4° Mês 5° Mêss

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1ª. Sens. Colab.

2ª. Senso de

Utilização

3ª. Reunião

“TQ”.

4ª. Senso de

Organização

5ª. Reunião

“TQ”

6ª. Senso de

Limpeza

7ª. Reunião

“TQ.”

8ª. Senso de

Saúde

9ª. Reunião

“TQ”.

10ª.

Senso de

Auto-

Disciplina

11ª. Reunião

“TQ”.

2. SENSIBILIZAÇÃO DOS COLABORADORES

A apresentação inicial do 5S deve salientar a importância da participação de todos os

colaboradores para o processo de implantação e manutenção do novo programa atingindo

desta forma o sucesso e conseqüentemente um ambiente de trabalho mais amigável.

Diversas atividades poderão ser realizadas durante a sensibilização. Sugerem-se

algumas:

Promover um “coffe-break” com o intuito de apresentar o Time da Qualidade e o novo

programa;

Demonstrar as vantagens que o 5S trará a todos e a organização (de forma clara e

objetiva);

Distribuição do kit 5S aos colaboradores (como camisetas, bonés, cartilhas

ilustrativas);

Divulgação através de e-mail interno (caso a empresa possua) e cartazes.

38

3. IMPLANTAÇÃO DOS SENSOS

Conforme já citado anteriormente, pode –se implantar um senso por. Recomenda-se

que esse tenha uma frase lema, assim os colaboradores compreenderão melhor a essência de

cada senso à medida que esses vão sendo implementados.

3.1. SENSO DE UTILIZAÇÃO –SEIRI

“Separar o útil do não útil do seu local de trabalho”

O aproveitamento da inteligência humana, de forma ampla, é o fator primário para a

utilização dos recursos materiais disponíveis localmente ou adquiridos de outros países. Essa

postura exige, evidentemente, boa saúde mental e autodisciplina (SILVA, 1996).

“O Time da Qualidade” deverá orientar aos colaboradores a prática deste senso

explicando de maneira simples e objetiva os seus fundamentos.

Durante simples abordagem com os funcionários, através de matérias ilustrativos

como: cartazes, adesivos, e-mail alguns temas poderão ser trabalhados:

Manter somente o necessário no local de trabalho;

Selecionar somente o que precisa;

Combater o desperdício.

A classificação dos obejtos e dados podem ser realizada conforme a Figura 4.

Os benefícios deste senso também devem ser mencionados e trabalhados.

39

Figura 4 – Classificação de objetos e dados

Fonte: SILVA, 1996

Uma alternativa para envolver as pessoas na implantação deste senso é a promoção de

uma gincana entre os setores. Esta tem como objetivo a retirada dos objetos em desuso de

cada setor. Esta atividade nada mais é que uma faxina geral aproveitando a ocasião para listar

os equipamentos e materiais que precisam ser removidos ou consertados.

Todo o material recolhido poderá ser colocado à exposição para que os outros setores

estejam utilizando o que for disponibilizado. Os objetos que não puderem ser reaproveitados

deverão ser descartados, leiloados ou doados.

Objetos e dados necessários

Objetos e dados

desnecessários

Usados

constantemente

Usados

ocasionalmente

Usados

raramente, mas

necessários.

Colocar mais próximo

possível do local de

trabalho

Colocar separados num local determinado

Sem uso

potencial

Potencialmente úteis ou

valiosos

Colocar um pouco afastado do local de

trabalho

Vender ou dispor imediatamente

Transferir para

onde forem úteis

Classificação

40

Este tipo de sensibilização promoverá além da implantação do Senso uma competição,

pois o setor que conseguir separar mais objetos será o vencedor. É importante que o resultado

desta atividade seja divulgada, pois assim os colaboradores sentirão orgulho por estarem

construindo um local digno de trabalho. É importante divulgar não apenas o vencedor, mas

também a quantidade de material arrecadado, o seu possível destino correlacionando isto com

os benefícios proporcionados pela “faxina” tais como: liberação de espaços para diversos fins,

reciclagem de recursos escassos; diminuição de custos entre outros.

3.2. SENSO DE ORGANIZAÇÃO – SEITON

“Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar”

A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca. Segundo SILVA, 1996,

a proximidade entre os dois sensos (utilização e organização) é tal que não há uma linha

divisória clara entre eles.

O “Time da Qualidade” pode ficar responsável em tirar fotos dos setores avaliando seu

estado de organização. Sugere-se que as mesmas sejam fixadas em painéis do respectivo setor

para comparação futura.

Os colaboradores deverão ser orientados a:

Guardarem suas ferramentas de trabalho de acordo com a freqüência de uso, por

exemplo:

Freqüência de uso Onde guardar

Toda hora No local de trabalho

Todo dia Próximo ao local de trabalho

Toda semana Almoxarifado

Sem uso previsível descartar

A nomenclatura deve ser padronizada;

Deve-se determinar um local adequado para cada objeto;

41

Determinar como armazenar: facilidade na colocação, facilidade na localização,

facilidade na retirada, facilidade na recolocação, observar o conceito “primeiro que

entrar, primeiro que sai”.

Utilizar a comunicação visual em forma de avisos coloridos e visíveis possibilitando

entendimento fácil e rápido. Por exemplo:

- Não escreva frases longas;

- Comunique apenas uma idéia chave por painel;

- Ilustre a idéia com um desenho preferencialmente.

Outro ponto é sempre abordar os funcionários mostrando-lhes os benefícios deste

segundo senso:

Economia de tempo;

Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;

Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;

Diminuição do stress por buscas mal sucedidas entre outros.

Após a implantação, o Time da Qualidade, deverá visitar os setores tirando fotos atuais,

as quais servirão de comparativo com as fotos tiradas anteriormente do setor apresentando o

antes e o depois.

3.3. SENSO DE LIMPEZA – SEISO

“Melhor que limpar é não sujar”

O Time da Qualidade deverá conscientizar as pessoas de que limpar é muito mais que

manter as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma forma de inspeção. A

empresa não é apenas um local de trabalho, mas é também um lugar onde as pessoas se

aprimoram e vivem a maior parte de suas vidas.

Os colaboradores poderão ser orientados da seguinte forma:

Elaborar as listas de verificação de todos os pontos que merecem atenção especial;

Tudo deve ser limpo: teto, piso, paredes, armários, gavetas, equipamentos;

Educar para não sujar;

42

Limpar instrumentos de trabalho após o uso;

Inspecionar enquanto executar a limpeza;

Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

Estabelecer horários para que todos façam suas limpezas diárias é uma prática que pode

ser adotada. Em se tratando de uma indústria de alimentos onde a contaminação dos produtos

é sempre um cuidado crítico, é importante que os operadores sejam treinados para serem

capazes de conhecer completamente os equipamentos que usam, e estabelecer inspeções

detalhadas durante a limpeza. O Time da Qualidade pode auxiliar na elaboração de listas de

verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção especial durante as

inspeções periódicas.

3.4. SENSO DE SAÚDE – SEIKETSU

“Esteja atento às condições de segurança e saúde”

Enquanto a prática dos três primeiros sensos traz efeitos imediatos, o mesmo não ocorre

com o senso de saúde, pois os resultados não são prontamente observáveis. Ao praticar os três

sensos, iniciou-se a prática do senso de saúde, portanto, deve-se conter toda a ansiedade

relativa à implantação deste senso (SILVA, 1996).

Sugere-se que seja feita uma avaliação clínica de todos os colaboradores: exames de

pressão, diabetes, entre outros. Se possível praticar em todos os setores a ginástica laboral.

Palestras (sobre higiene, qualidade de vida, segurança no trabalho e doméstica) e dinâmicas

sobre motivação também são indicadas.

O Time da Qualidade poderá estar orientando os colaboradores nos seguintes aspectos:

Trabalhar para manter e melhorar os sensos de utilização, organização e limpeza;

Mapear e eliminar, sistematicamente, as situações inseguras;

Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, refeitórios, etc;

Difundir material educativo sobre saúde em geral;

Incentivar a prática de esportes;

Estimular o embelezamento do local de trabalho;

Estimular um clima de confiança, amizade e solidariedade.

43

3.5 – SENSO DE AUTO-DISCIPLINA – SHITSUKE

“Melhore sempre”

Esse senso nada mais é que reeducar as atitudes. Com o decorrer do tempo essas

atitudes tornar-se-ão um hábito, transformando a aplicação dos 5S num modo de vida.

A falta de disciplina provoca o desperdício de recursos, insatisfação entre pessoas e

informações imprecisas. O respeito aos outros é fundamental para o sucesso do trabalho em

equipe e para o alcance da melhoria da eficiência.

A deficiência da disciplina está na impontualidade. O atraso ocorre em função das

prioridades que são atribuídas aos compromissos, ou à falta de planejamento. Com o tempo, o

atraso passa a ser encarado como fato normal, e aqueles que são pontuais passam a ser

prejudicado, pois perdem tempo aguardando os outros.

Uma pessoa pode estar sempre acostumada a agir de uma mesma forma diante de um

fato, não parando para pensar e refletir sobre ele. Torna-se importante identificar e

compreender os próprios hábitos e costumes, pois muitos deles são desperdiçadores de tempo.

A administração melhor do tempo, torna-se mais eficaz a medida em que são eliminados

alguns hábitos e as pessoas se organizam individualmente através de novos procedimentos em

suas rotinas diárias.

Para a sensibilização desse senso, sugere-se que o Time da Qualidade divida-se entre os

setores e organize os “Momentos 5S”. São reuniões semanais com todos os colaboradores

envolvidos de cada setor. As mesmas deverão ser breves e objetivas.

Dentro destes encontros poderão ser discutidos assuntos como:

As normas e procedimentos estão sendo cumpridos?

Os objetos e documentos são guardados nos locais determinados após o uso?

O relacionamento entre as pessoas é amigável?

As ordens de trabalho são executadas devidamente e no tempo previsto?

Aquilo que se procura é acessado sem perda de tempo?

Os ambientes de trabalho encontram-se limpos e organizados (incluindo: mesas,

gavetas, armários, maquinário)?

O Time da Qualidade pode estar orientando os colaboradores a administrar melhor seu

44

tempo abordando os seguintes aspectos:

Estabelecer os resultados a serem alcançados;

Rever hábitos e costumes diários (buscar o autoconhecimento);

Identificar e lidar, adequadamente, com situações importantes e urgentes;

Exercer controle emocional diante de situações emergenciais;

Aproveitar o potencial do grupo de trabalho (delegando funções com

acompanhamento)

Ao término de cada reunião pode ser traçado um plano de ação, contendo a atividade a

ser desenvolvida, responsável e prazo que será executada a (s) tarefa (s). O plano de ação

pode ser fixado num mural do respectivo setor com o intuito de que todos estejam

visualizando suas responsabilidades e de lembrete quanto aos prazos estabelecidos.

Como foi sugerido anteriormente dos Momentos 5S serem semanais, na semana

seguinte, além de avaliar os aspectos já apresentados, deverá ser verificado se o plano de ação

está sendo cumprido.

3.6. AUDITORIAS INTERNAS

Após cada senso implantado o Time da Qualidade poderá realizar auditorias em todas

as áreas, visando o cumprimento dos conceitos de cada S de uma forma organizada e

direcionada para a mudança de cultura das pessoas.

Os resultados dessas auditorias deverão ser discutidos em reuniões nas quais serão

propostas as possibilidades de melhorias, continuidade de conformidades, traçar planos de

ação para itens não conformes encontrados, bem como discutir o andamento do processo de

implantação.

Uma maneira de auxiliar o Time da Qualidade na verificação de cada senso implantado

é a utilização de um “Check List” (ilustrados nas Tabelas 5, 6, 7, 8 e 9.). Esses são apenas

modelos que poderão ser utilizados, porém recomenda-se que para cada setor seja utilizada

uma lista de verificação personalizada, assim o mesmo poderá avaliar as características

individuais possibilitando planejar ações específicas a serem tomadas no respectivo setor.

45

TABELA 5.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Utilização

Senso de Utilização

SETOR: RESPONSÁVEL: DATA:

ÍTENS OBSERVADOS ATENDE

SIM NÃO

1 O setor contribui de forma satisfatória para a “faxina geral”?

2 Há objetos desnecessários (sobre ou sob) nos armários, mesas, estantes e

arquivos?

3 Está havendo utilização mais racional do espaço de trabalho?

4 Foram eliminados os excessos de ferramentas, armários, estantes entre

outros objetos e utensílios desnecessários?

5 Os documentos com validade expirada e obsoleto foram substituídos?

6 Está ocorrendo a eliminação do tempo de procura por documentos e

materiais?

7 Após ter sido eliminado os utensílios considerados inúteis, foi realizada a

verificação de sua utilidade para outros setores e /ou pessoas?

8 Há desperdício de alguma matéria prima ou coadjuvante neste setor?

9 Existem vazamentos nesta área?

10 Há evidências de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE ÍTENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAÇÃO (2/1 x 100)

46

TABELA 6.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Organização

Senso de Organização



SIM NÃO

1 Existe local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e

controladas?

2 Os EPI’S estão guardados e identificados em local adequado?

3 Painéis elétricos, quadros, extintores, equipamentos de emergência, quadros

de avisos estão identificados, desobstruídos e limpos por dentro?

4 Objetos de uso pessoal são guardados em local específico?

5 Os armários, mesas, gavetas estão organizados?

6 As mesas, computadores, arquivos, estão dispostas de maneira à não

atrapalhar a movimentação de pessoas?

7 Existe material sucateado neste setor?

8 Os documentos estão organizados, identificados e disponíveis no setor?

9 O sistema permite identificar a falta de um material /objeto com quem está?




47

TABELA 7.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Limpeza

Senso de Limpeza



SIM NÃO

1 O setor contribuiu de forma satisfatória para a sensibilização?

2 As ferramentas, utensílios e equipamentos utilizados durante o trabalho

apresentam-se limpas?

3 Existe material disponível em local adequado para limpeza?

4 Os banheiros estão limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos

plásticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem de mãos?

5 Os resíduos estão sendo jogados em locais adequados obedecendo a

seletividade?

6 Os recipientes de lixo /resíduos e as centrais de descartes estão sendo

limpas regularmente?

7 As principais fontes de sujeira são conhecidas e controladas? Existe evidência de eliminação destas fontes?

8 Há sujeira dentro de armários, nas mesas, em cima dos móveis nas

lâmpadas...?

9 Os procedimentos /instruções de limpeza são suficientes para orientar os

colaboradores deste setor?




48

TABELA 8.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Saúde

Senso de Saúde



SIM NÃO

1 Os EPI’S estão utilizados adequadamente?

2 Os EPC’S estão sendo usados e encontra-se em número suficiente?

3 Há excesso de ruído, calor e/ ou poeira neste setor?

4 Os riscos ergonômicos no setor estão sendo minimizados?

5 O controle de pragas está sendo realizado? Há indícios de sua presença?

6 Existe ventilação e luminosidade adequada neste setor?

7 Todos os colaboradores realizaram exames periódicos de acordo com o

PCMSO da empresa?

8 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?

9 As normas de segurança da empresa são conhecidas pelos colaboradores?




49

TABELA 9.- Check List de Avaliação - Implantação do Senso de Autodisciplina

Senso de Auto Disciplina



SIM NÃO

1 O setor contribui de forma satisfatória para a sensibilização?

2 Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela

empresa?

3 É do conhecimento dos colaboradores suas responsabilidades dentro do

programa 5S?

4 Existe análise de causas e medidas de controle para o não cumprimento de

itens pendentes?

5 Há evidência da motivação dos colaboradores?

6 Existe controle de documentação (preenchimento correto de planilhas,

informações atualizadas)?

7 Os 5’S são abordados e considerados como pontos importantes no setor?

8 Os colaboradores apresentam-se comprometidos com o bom desempenho

de seu setor?

9 As normas estabelecidas pela empresa estão sendo seguidas?

10 De uma maneira geral, os colaboradores deste setor estão comprometidos

com o programa 5S?



Os critérios de pontuação pode ser uma escala de zero a dez, sendo que para se passar

para o senso seguinte, o setor avaliado deverá alcançar um mínimo de 60%.

Após a mudança de senso, o setor deverá ser avaliado no S já conquistado para garantir

a manutenção do mesmo e também no S em que se encontra a implantação. Caso haja três

itens não conforme (de acordo com o “Check List”) em algum S passado, o setor perde o S

conquistado e deve retornar a ele para corrigir o problema.

A pontuação encontrada deve ser divulgada na forma de murais informativos do setor

respectivo, de modo a facilitar o entendimento de todos os colaboradores.

50

A Figura 5 ilustra o fluxograma deste sistema de avaliação

Figura 5 – Fluxograma do sistema de avaliação

Como forma de estimular os colaboradores, a cada senso conquistado, o(s) setor (es)

aprovado poderá receber uma premiação, sendo o prêmio previamente definido em uma

Senso de Utilização

Senso de Organização

Senso de Limpeza

Senso de Saúde

Senso de Auto

Disciplina

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO

TQ

Setor Certificado

SIM

NÃO

TQ

SIM

NÃO

TQ

SIM

NÃO

TQ

SIM

TQ

NÃO

NÃO

SIM

51

reunião.

A empresa só terá implantado o programa se todos os setores estiverem com os 5

sensos implantados e auditados, desta maneira os setores poderão se ajudar pois será do

interesse de todos a certificação.

Após todo esse processo de implantação se a empresa optar em ter uma certificação

regulamentada, a mesma poderá solicitar uma auditoria externa à um órgão certificador.

4. MANUTENÇÃO DO PROGRAMA

A etapa de manutenção do 5S é um dos pontos mais críticos do programa. A prática de

“manter” parece fácil, mas não é de maneira nenhuma. O sucesso do 5S depende do

comprometimento de todos que trabalham na organização, caso contrário, torna-se apenas

mais um programa implantado e muitas vezes podem cair no esquecimento.

De forma a não ocorrer à situação citada, medidas devem ser tomadas para que o

processo de repetição do ciclo de manutenção e melhoria contínua seja uma realidade.

Uma vez implantado o programa sugere que seja formado um grupo de facilitadores.

Cada setor poderá escolher o seu facilitador. Este terá a responsabilidade de manter os 5S no

seu local de trabalho e pode ser chamado de líder.

Nos anos seguintes da implantação do programa é importante que o Time da Qualidade

bem como o quadro de facilitadores seja mudado. Assim, trará mais oportunidades a todos

visando sempre à melhoria contínua.

O Time da Qualidade deverá elaborar um cronograma das visitas de verificações. Essa

avaliação poderá ser realizada bimestralmente e suas datas deverão ser do conhecimento

apenas dos membros do Time da Qualidade que ficarão responsáveis por essas verificações.

Esse sigilo é necessário para que uma vez os colaboradores não conhecendo as datas de

verificação, não irão deixar seu setor conforme apenas para a data estabelecida.

Uma maneira de facilitar essa verificação seria a utilização de check list, assim o Time

da Qualidade aplicaria esse formulário no setor “auditado”. Os itens a serem verificados

devem englobar todos os cincos sensos. Um modelo desse check list está na Tabela 10.

52

TABELA 10 – Check list de monitoramento

Check List de Monitoramento

SETOR: AUDITOR: DATA:


SENSO de UTILIZAÇÃO

SIM NÃO

1 Há objetos desnecessários (sob ou sobre) os equipamentos, armários,

mesas, estantes e arquivos?

2 Há desperdício de alguma matéria prima ou coadjuvante neste setor?

3 Os documentos, normas, registros encontram-se dentro do prazo de

validade? Há objetos obsoletos?

SENSO de ORGANIZAÇÃO

4 As ferramentas, utensílios, materiais. EPI’s estão guardados e identificados

em local adequado?

5 Os documentos estão organizados, identificados e disponíveis no setor?

6 Os equipamentos de proteção contra incêndio estão identificados,

conservados e dentro do prazo de validade?

SENSO de LIMPEZA

7 As ferramentas, utensílios e equipamentos utilizados durante o trabalho

apresentam-se limpas?

8 Os banheiros estão limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos plásticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem das mãos?

9

Os resíduos são sempre jogados em locais adequados obedecendo a

seletividade? Os recipientes de resíduos e as centrais de descarte são limpos

regularmente?

10 Há excesso de sujidades dentro dos armários, nas mesas, em cima dos

móveis, nas lâmpadas...?

11 O setor de maneira geral encontra-se limpo?

SENSO de SAÚDE

12 Os EPI’s estão sendo usados adequadamente?

13 Há excesso de ruído, poeira e/ ou calor no setor?

14 O controle de pragas está sendo realizado? Há indício de pragas?

15 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?

16 Existe ventilação e iluminação adequada no setor?

SENSO de AUTO DISCIPLINA

17 Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela

empresa?

18 Existe análise de causa e medida de controle para o não cumprimento de

itens pendentes?

19 Existe controle de documentação, normas? Os registros estão sendo

preenchidos adequadamente?

20 Os 5’S são abordados e considerados como pontos importantes no setor?



LÍDER:_______________________

O setor receberá uma pontuação de acordo com n° de itens conforme da avaliação.

Assim, o mesmo recebe um “Status”: 0% a 50% status “RUIM”, de 55 a 75% status “BOM” e

53

de 80 a 100% status “ÓTIMO”. Aos itens que estiverem não conformes deverá ser traçado um

plano de ação, juntamente com os responsáveis e prazos a serem realizados. Esse plano

deverá ser vistoriado na auditoria seguinte.

Cada setor poderá ter o seu “Painel do 5S”. Seria uma maneira ilustrativa de demonstrar

como está o setor em relação ao programa. Neste painel pode conter: setor auditado, nome do

líder, auditor que fez a verificação naquele período (membro do Time da Qualidade), o check

list de verificação (preenchido), o plano de ação e o status. Um modelo desse painel está

ilustrado na Figura 6.

Figura-6 - Modelo de painel 5S .

O setor (es) que obtiverem a nota 100% poderá ganhar um prêmio como, por exemplo:

troféu, um anúncio no mural central (se houver). O prêmio deve ser simples, porém

significativo para que os colaboradores sitam-se motivados.

PAINEL 5S

SETOR: xxxxx

CHECK LIST

STATUS

Legenda

0 – 50% RUIM

55 – 75% BOM

80 – 100% ÓTIMO

NOTA: 90

PLANO de AÇÃO:

54

5.1. CONSIDERAÇÕES NA MANUTENÇÃO DO 5S

5.1.1. METAS NÃO ATINGIDAS

Se as metas que foram traçadas no plano de ação não forem atingidas, é importante que

cada setor passe a investigarem as suas causas. Segundo UMEDA, 1997 normalmente as

possíveis causas são mostradas na Figura. 7

Figura 7 – Diagrama de causa e efeito de metas não atingidas do 5S

Fonte: UMEDA, 1997

O Time da Qualidade deve ajudar os líderes e demais colaboradores, para mostrar que é

possível atingir as metas estabelecidas.

Os líderes provavelmente serão pessoas que se destacam no setor pelo seu

comprometimento e liderança. Assim com a ajuda recebida, se conseguirem alcançar as metas

vão adquirir autoconfiança para desenvolver atividades com mais entusiasmo. Mesmo assim,

se algum líder não conseguir obter um bom resultado, o Time da Qualidade deve avaliar a

situação e se necessário tomar algumas medidas como uma nova escolha de líder. Muitas

vezes a falta de vontade por parte da equipe é devida à ausência de determinação de quem os

lidera.

Metas do 5S não alcançadas

Membros Lideres Caracteristicas do

posto de trabalho

Procedimento Empresa

Motivação

Liderança

Capacidade

de execução

Motivação

Motivação

Orçamento

Conhecimento

Tempo

Seqüência

Condições desfavoráveis

55

5.1.2. PECULIARIDADES DE CADA SETOR

Existem alguns setores que desde o início da implantação do programa não se sentem

motivados, alegando peculiaridades tais como: equipamentos antigos, ambiente, falta de

tempo. Nestes casos é muito importante que o “Time da Qualidade” preste uma ajuda

especial. O que pode ser feito é muita conscientização com esses colaboradores através de

aplicações práticas, sugerindo idéias para melhoria.

5.1.3. REFLEXÃO SOBRE 5S

Devem ser estabelecidos alguns pontos básicos para determinadas empresas antes de se

exigir a implementação do 5S em cada setor, um exemplo seria uma área própria para a

colocação de rejeitos industriais, sucatas.

É preciso também mudar o modo de pensar das pessoas com a prática do 5S, motivo

pelo qual se faz necessário despender um certo tempo para a sua implementação.

5.1.4. ALTA GERÊNCIA

É de responsabilidade da alta gerência providenciar as verbas necessárias para a prática

das atividades do 5S e promover a motivação dos funcionários. Nem se pode falar em

motivação dos colaboradores quando eles percebem que só a empresa obterá vantagens com o

programa.

Uma forma de motivá-los é promover leilões a um baixo custo para os colaboradores,

com tudo aquilo que não é mais usado na empresa, porém que pode ser útil para eles, como:

mesas de computador, cadeiras, armários, livros.

Caso a empresa possua algum programa de participação de lucros, é bastante

interessante que uma das metas a atingir seja o desempenho do programa 5S. Isto motiva os

colaboradores à sempre buscar a melhoria contínua.

56

Potanto, somente quando os integantes se sentirem ogulhosos por terem construído um

local de tabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo continuamente terão compreendido a

verdadeira essência dos 5S.

MAMANGAVA

“ Foi estabelecido cientificamente que a mamangava não pode voar.

Sua cabeça é grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo.

Segundo as leis aerodinâmicas, simplesmente não pode voar.

Mas ninguém disse isso à mamangava.

E assim, ela voa......”

Autor desconhecido

IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA 5 S

Documents

Transcript of IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DA FERRAMENTA 5 S