IMPLANTAÇÃO DE FUNÇÃO DE SERVICE DESK NA REDE DE FARMÁCIAS MORIFARMA V6(FINAL de Tudo).pdf

7/22/2019 IMPLANTAO DE FUNO DE SERVICE DESK NA REDE DE FARMCIAS MORIFARMA V6(FINAL de Tudo).pdf

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CENTRO TECNOLGICO POSITIVO

UNIVERSIDADE POSITIVO

ADRIANO ROMO

IVAN CORDEIRO DE SOUZA

LUIS AUGUSTO PORFIRO

VINICIUS DE OLIVEIRA

WAGNER OSVALDO MATIAS ENGLER

IMPLANTAO DE FUNO DE SERVICE DESKNA REDE DE FARMCIAS

MORIFARMA

CURITIBA

2013


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ADRIANO ROMO






MORIFARMA

Projeto de Aplicao Profissional ao cursode Gesto de Tecnologia da Informaodo Centro Tecnolgico da UniversidadePositivo

Orientador: Prof. Ludovico SzygalskiJunior

CURITIBA2013


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ADRIANO ROMO






MORIFARMA

Projeto de Aplicao Profissional apresentado ao curso de Gesto de Tecnologia da

Informao do Centro Tecnolgico da Universidade Positivo, pela seguinte banca

examinadora:

Orientador: Professor: Ludovico Szygalski Junior

Centro Tecnolgico Universidade Positivo.

Avaliador:

Professor: Edson Becker

Centro Tecnolgico Universidade Positivo.

Empresa

Cludio de Souza Santos

Farmcias Morifarma.

Curitiba, ___ de __________________ de 2013.


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AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus, pois sem Ele ns sequer existiramos,

ele que tambm nos concedeu o dom do conhecimento, obrigado.

Nossa especial gratido a todos os nossos mestres, que sem eles no

teramos o conhecimento e nem a motivao para confeccionar este trabalho. Cada

um com sua contribuio especifica, que nos preparou para este feito.

Ficamos gratos tambm a todos os nossos familiares e aos que nos

ajudaram durante est etapa de evoluo como profissionais, to importante para

nossas vidas, estas pessoas que estiveram ao nosso lado durante este perodo

merecem todo nosso reconhecimento.


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prova de alta cultura dizer as coisas mais

profundas, do modo mais simples.

(MERSON)


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RESUMO

Este trabalho tem a finalidade implementar a funo de service desk na TIC

(tecnologia da informao e comunicao) da rede de Farmcias Morifarma,limitando-se ao servio de gesto de incidentes com a finalidade de alinhamento dodepartamento de TIC com a diretoria da empresa, controle de processos,monitoramento de rotinas e medio de desempenho exercido pelos colaboradoresda rea, demonstrando com maior clareza e abrangncia dos valores agregados aonegcio. Para tanto, identificou-se a necessidade da implementao da funo deservice desk na organizao, que ser responsvel pelo gerenciamento deincidentes relacionados a TIC. Com base nos levantamentos e estudos realizadosdimensionamos e selecionamos as tecnologias a serem utilizadas(software/hardware) para uso do projeto. A ferramenta (software) selecionada foi oOTRS, pois atende as necessidades e requisitos do projeto, alm de apresentar

aderncia s boas prticas exigidas pelo mercado e fornecer as informaesnecessrias estruturao de indicadores de desempenho e gesto. Comoresultado deste projeto deveremos alcanar como benefcios possibilidade da TICdemonstrar o valor que ela agrega ao negcio, a melhora no fluxo das atividadescom um processo definido e conhecido por todos e por consequncia a sinergiaentre as equipes, pois os papis estaro bem definidos e delimitados.

Palavras-chave:Service Desk. ITIL. OTRS. Governana de TIC.


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ABSTRACT

This work has the purpose of implementing the service desk function into Morifarma

network of pharmacies ICT (information and communication technology), limitingitself to the management service of incidents in order to align the ICT departmentwith the companys board of Directors, control the processes, monitor the routine,measure the employees performance from the area and demonstrate with greaterclearness and comprehensiveness the values added to the business. To do so, itwas identified the necessity to deploy the service desk in the organization, functionthat will be responsible for managing incidents related to ICT. Based on surveys andstudies dimensioned, technologies to be used (software/hardware) on the designwere selected. OTRS was the tool (software) chosen because it meets the needsand requirements of the project, beyond presenting adherence to the best practicesrequired by the market and providing the information needed to structure the

performance and management indicators. As a result from this project it will achieveas benefits the possibility to ICT demonstrate the values it provides to the business,the improvement in the activities flow with a defined process and known by all and,therefore, the synergy among the teams once the roles will be well defined anddelimited.

Keywords :Service Desk; ITIL ; OTRS ; ICT Governance.


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LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DA TIC ................................................................. 22FIGURA 2 - DIFERENAS ENTRE HELP DESK E SERVICE DESK ................ 23FIGURA 3 - NVEL DE MATURIDADE ............................................................... 29FIGURA 4 - GRFICO DE MATURIDADE ......................................................... 29FIGURA 5 - MATRIZ DE RISCOS ...................................................................... 37FIGURA 6 - GERENCIAMENTO DE PAPIS ..................................................... 42FIGURA 7 - CLIENTES ....................................................................................... 43FIGURA 8 - ADMINISTRADORES ...................................................................... 43FIGURA 9 - FILAS DE ATENDIMENTO ............................................................. 45FIGURA 10 - INTERFACE SIMPLIFICADA DO CLIENTE .................................... 45FIGURA 11 - CATALOGO DE SERVIOS DE TIC .............................................. 47FIGURA 12 - ACORDO DE NVEL DE SERVIO ................................................ 48FIGURA 13 - MATRIZ RACI ................................................................................. 49FIGURA 14 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ................. 50FIGURA 15 - FUNCIONALIDADE ........................................................................ 55FIGURA 16 - USABILIDADE ................................................................................ 55FIGURA 17 - CONFIABILIDADE .......................................................................... 56FIGURA 18 - DISPONIBILIDADE ......................................................................... 56FIGURA 19 - INTEGRIDADE ................................................................................ 56FIGURA 20 - EFICINCIA .................................................................................... 56FIGURA 21 - PORTABILIDADE ........................................................................... 56FIGURA 22 -

PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 1................................... 59

FIGURA 23 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 2................................... 60FIGURA 24 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 3................................... 60FIGURA 25 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 4................................... 61FIGURA 26 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 5................................... 61FIGURA 27 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 6................................... 62FIGURA 28 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 7................................... 63FIGURA 29 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 8................................... 64FIGURA 30 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 9................................... 65FIGURA 31.- VISO MENSAL DOS TICKETS CRIADOS NO ULTIMO MS......66


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FIGURA 32- VISO MENSAL DOS TICKETS CRIADOS NO ULTIMO MS......67

FIGURA 33- MEDIA DE TEMPO DE RESOLUO POR TIPO E SERVIO......68


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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - TABELA DE MATURIDADE ............................................................... 29TABELA 2 - TCO .................................................................................................... 33TABELA 3 - IMPLANTAO .................................................................................. 34TABELA 4 - RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI) ................................... 35TABELA 5 - COMPARAO DE SOLUES DE SOFTWARE ........................... 40


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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AI - Adquirir e ImplementarANS - Acordo de nvel de servio

BPMN- Business Process Modeling Notation

CCTA - Central Communications and Telecom Agency

COBIT - Control Objectives for Information and related Technology

CPI - Comisso Parlamentar de Inqurito

CRM - Customer Relationship Management

DS - Entregar e suportarEDP - Electronic Data Processing

ERP - Enterprise Resource Planning

FAQ - Frequently Asked Question

GLPI - Gestion Libre de Parc Informatique

GPL - Gnu General Public License

HTTPS - Hyper Text Transfer Protocol Secure

IBGC - Instituto Brasileiro de Governana Corporativa

ICT - Information and communications technology

IBM - International Business Machines

ISACA - Information Systems Audit and Control Association

ITGI - The IT Governance Institute

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

ITSMF - The IT Service Management Forum

KPI - Key Performance Indicator

LDAP - Lightweight Directory Access Protocol

LTDA - Limitada

ME - Monitorar e avaliar

OGC - Office of Government Commerce

OTRS- Open-source Ticket Request System 44, 47

PDF - Portable Document Format

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

PO - Planejar e organizar


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RACI - Responsible, Accountable, Consulted, Informed

RAM - Random Access Memory

ROI - Return on investment

SGBD - Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados

SLA - Service Level Agreement

S.O. - Sistema operacional

SOX - Lei - Sarbanes-Oxley

SQL - Structured Query Language

TCO - Total cost of ownership

TIC - Tecnologia da Informao e Comunicao

WWW - World Wide Web


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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 162 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 172.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO ...................................... 172.2 HISTRIA DA GOVERNANA DE TIC .............................................................. 172.3 GOVERNANA DE TIC E ALINHAMENTO ESTRATGICO ............................. 192.3.1 Evoluo do COBIT ....................................................................................... 202.4 EVOLUO DA ITIL ......................................................................................... 202.5 SERVIO DE TIC ............................................................................................... 202.5.1 Ciclo de vida do servio de TIC ........................................................................ 212.5.2 As Funes ...................................................................................................... 222.5.2.1 Central de Servios ....................................................................................... 222.5.2.2 Gerenciamento Tcnico ................................................................................ 232.5.2.3 Gerenciamento de Aplicativos ....................................................................... 242.5.3 Os Processos ................................................................................................... 242.5.3.1 Gerenciamento de Incidentes ........................................................................ 242.5.3.2 Gerenciamento de Problemas ....................................................................... 242.5.3.3 Gerenciamento de Configurao ................................................................... 24

3 ORGANIZAO CLIENTE .................................................................................... 253.1 DADOS DA EMPRESA ....................................................................................... 253.2 HISTRICO ........................................................................................................ 254 DIAGNSTICO DO AMBIENTE ............................................................................ 274.1 DIAGNSTICO ................................................................................................... 274.2 GRFICO DE MATURIDADE ............................................................................. 28

4.2.1 Premissas do Projeto ....................................................................................... 304.2.2 Restries ........................................................................................................ 304.2.3 Monitoramento do Projeto ................................................................................ 305 OBJETIVOS ........................................................................................................... 315.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 315.2 ESCOPO DE ATUAO ..................................................................................... 316 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 326.1 ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO ....................................... 326.2 VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO ....................................................... 32


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6.2.1 Custo Total de Propriedade (TCO) ................................................................... 326.2.2 Retorno Sobre o Investimento (ROI) ................................................................ 346.2.3 Impacto Sobre o Negcio ................................................................................. 356.3 ANLISE DE RISCOS......................................................................................... 366.3.1 Identificao dos riscos .................................................................................... 366.3.2 Tratamento dos riscos ...................................................................................... 366.3.3 Riscos ............................................................................................................... 366.4 BENEFCIOS ESPERADOS ............................................................................... 376.5 JUSTIFICATIVAS REFERENTES AO PROJETO ............................................... 386.6 DIMENSIONAMENTO DE TECNOLOGIA .......................................................... 386.6.1 Dimensionamento de Hardware e Software ..................................................... 406.7 PLANEJANDO A FERRAMENTA ....................................................................... 416.7.1 Definindo papis ............................................................................................... 416.7.1.1 Analista de Service Desk............................................................................... 416.7.1.2 Analista Tcnico e Analista de Aplicaes .................................................... 416.7.1.3 Supervisor ..................................................................................................... 426.7.1.4 Administradores ............................................................................................ 426.7.1.5 Clientes ......................................................................................................... 426.7.2 Definindo os administradores da ferramenta .................................................... 436.7.3 Definindo as filas de atendimento .................................................................... 436.7.3.1 Gerenciamento Tcnico ................................................................................ 446.7.3.2 Gerenciamento de Aplicaes ....................................................................... 446.7.4 Definindo a interface do cliente ........................................................................ 456.7.5 Definindo o mtodo de acesso ......................................................................... 456.7.6 Definindo contato com fornecedores externos ................................................. 46

6.7.7 Definindo catalogo de servios de TIC ............................................................. 466.7.7.1 Servios Tcnicos ......................................................................................... 466.7.7.2 Servios de Negcios .................................................................................... 466.7.8 Definindo os SLAs........................................................................................... 487 ITENS OPCIONAIS ................................................................................................ 497.1 MATRIZ RACI ..................................................................................................... 497.2 DEFININDO PROCESSO GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ...................... 498 CONCLUSO ........................................................................................................ 51REFERNCIAS ......................................................................................................... 52


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APNDICE A - ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO ................... 54APNDICE B - REQUISITOS DO PROJETO ........................................................... 55APNDICE C - PESQUISA DE SATISFAO ........................................................ 57

APNDICE DINDICADORES DE DESEMPENHO................................................66


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1 INTRODUO

A IT Service Team, reuniu-se para alinhar conhecimentos e especialidades

em torno de um cenrio, que pode oferecer melhorias e implementaes de

processos na rede de Farmcias Morifarma.

Este projeto tem como proposta, a TIC, destacando aos dirigentes os valores

que a mesma agrega ao negcio. Para tanto ser implantada uma funo de service

desk somente com o processo de Gesto de Incidentes, utilizando tecnologias de

software.

Atualmente o ramo varejista de medicamentos, vem apresentando um

grande crescimento de mercado, acompanhar esta tendncia, com a velocidade queo mercado precisa, um grande diferencial competitivo e vital para a organizao.

As empresas s conseguiro acompanhar esta tendncia se a TIC conseguir ser

parte estratgica do negcio. Para tanto os dirigentes precisam vislumbrar os

valores que o departamento de tecnologia da informao e comunicao agrega

para a organizao.

A equipe composta por Adriano Romo, que conhece a empresa cliente,

atuando como um de seus colaboradores. Ivan Cordeiro de Souza, que possueexperincias obtidas com implementao da ferramenta estudada e tambm um dos

responsveis pela composio terica do trabalho. Lus Augusto Porfrio, estudioso

de confeco de informes e relatrios para a diretoria dos passos concludos.

Vincius de Oliveira, responsvel pela documentao do projeto e Wagner Osvaldo

Matias Engler, responsvel pelo desenvolvimento, treinamento e composio terica

do trabalho.


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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAO E COMUNICAO

Segundo analise feita por Silva (2003), a evoluo da tecnologia da

informao se d seguinte forma:

Por cinquenta anos, a TI tem se concentrado em dados coleta,armazenamento, transmisso, apresentao e focalizado apenas o T daTI. As novas revolues da informao focalizam o I, ao questionar osignificado e a finalidade da informao. Isso est conduzindo rapidamente redefinio das tarefas a serem executadas com o auxilio da informao,e com ela, redefinio das instituies que as executam.

Atualmente o termo TI passou a ser usado como TIC com o acrscimo da

Comunicao. Esta mudana de sigla amplia o escopo de atuao abrangendo

tambm questes envolvendo conectividade.

Esta mudana traz a TIC para estar mais alinhado ao negcio, permitindo

esta ser mais pr-ativa diante das necessidades da organizao.

2.2 HISTRIA DA GOVERNANA DE TIC

Antes de falarmos sobre Governana de TIC necessrio entender um

pouco sobre Governana Corporativa, da qual Governana de TIC uma importante

ramificao.

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2013) a

definio para Governana Corporativa seria:

[...] o sistema pelo qual as sociedades (empresas) so dirigidas emonitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas,conselho e administrao, diretoria, auditoria independente e conselhofiscal. As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade deaumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuirpara a sua perenidade.

Conforme as empresas foram crescendo, muitas comearam a optar por

abrir seu capital na bolsa de valores. Este fato contribuiu para uma mudana

drstica dentro das empresas onde a direo da empresa deixou de ser somente


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dos scios presentes e atuantes para scios ausentes e reativos somente a

resultados Situao est que justifica a definio do IBGC.

Em 2001, vrios escndalos envolvendo fraudes em demonstrativos

financeiros, com o objetivo de encobrir prejuzos, promoveu a falncia de muitos

acionistas. Um grande exemplo foi o caso da empresa Enron que ao fraudar seus

balanos, para vender aes, causou um prejuzo enorme seus associados. Foi

neste contexto que a Governana Corporativa ganhou notoriedade, pois o congresso

americano atravs dos congressistas Paul Sarbanes e Michael Oxley criaram a Lei

Sarbanes-Oxley com o objetivo de proteger os acionistas e manter a bolsa de

valores evitando a fuga dos investidores. Esta lei, popularmente conhecida como

SOX, criava ento mecanismos para tornar confivel o processo de auditoria esegurana nas empresas. Tambm estabelecia regras para criao de comits

responsveis por supervisionar as operaes mitigando os riscos aos negcios. A

partir da criao da SOX os dirigentes das empresas poderiam ser

responsabilizados criminalmente, se forem comprovados fraudes em dados

financeiros, o que dificulta esta prtica e atrai investimentos.

Para estar em conformidade com essa lei, vrias reas da empresa devem

estar alinhadas com este objetivo, entre elas a rea de TIC, a qual tem umaimportncia primordial, pois por meio dela que os dados financeiros so gravados,

processados, armazenados e demonstrados o que a torna responsvel pela

integridade e confiabilidade das informaes, que sero fornecidas em balanos a

serem publicados.

Nesse momento a Governana de TIC comea a ganhar grau de

importncia, passando a ser pea fundamental dentro das organizaes dentro dos

quesitos que envolvem estratgia. Muitas dessas empresas, a fim de estruturar aTIC e se alinhar com a SOX passaram a usar vrios frameworks, que so melhores

prticas reconhecidas pelo mercado. O mais conhecido deles, chamado COBIT

visa conceder as diretrizes para estruturar uma rea de TIC auxiliando na gesto,

com ferramentas como indicadores, modelos de maturidades e diversos processos

separados em quatro domnios a saber: Planejar e Organizar (PO), Adquirir e

Implementar (AI), Entregar e Suportar (DS) e por fim Monitorar e Avaliar (ME). Outro

framework igualmente conhecido e que costuma acompanhar a implantao do

COBIT a Information Technology Infrastructure Library (ITIL) - que tem como

foco o gerenciamento dos servios de TIC. Trabalhando em conjunto, operacionaliza


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o que foi idealizado pelo frameworkda ISACA no que se refere a gerenciamento

dos servios prestados pela TIC.

2.3 GOVERNANA DE TIC E ALINHAMENTO ESTRATGICO

Henderson e Venkatraman (1993) discutiam sobre um modelo que analisa a

importncia estratgica do papel do departamento de TIC dentro das empresas.

Este alinhamento entre a diretoria comercial e a de tecnologia foi denominada

Modelo do Alinhamento Estratgico. Com base nessas convices, e nos demais

estudos desenvolvidos, esta equipe pretende fundamentar sua interveno na

empresa.Para se obter sucesso no alinhamento estratgico em uma empresa,

importante ter a conscientizao e a colaborao de todos os envolvidos, cada um

sabendo o que se deve fazer e como, facilitando o entendimento sobre o objetivo

servindo de guia, para que o mesmo seja alcanado.

Para a ISACA (2013), o principal benefcio da aplicao do modelo na

organizao, dentro de nosso escopo , reduzir perdas para a organizao em

funo de um evento de risco.Para que este alinhamento ocorra dentro da TIC, temos a disposio boas

prticas de mercado, como o COBIT, que uma estrutura de controles, conforme

mencionado anteriormente, focada no negcio, orientada a processos, baseada em

objetivos, que se utiliza de mtricas e medies baseadas em modelos de

maturidade. A estrutura de processos do COBIT e o seu enfoque de alto nvel

orientado aos negcios fornece uma viso geral de TIC e das decises a serem

tomadas sobre o assunto (ITGI, 2007). Contamos ainda com a ITIL queoperacionaliza o gerenciamento de servios de TIC citado pelo COBIT.

A governana de TIC necessria e, segundo Fernandes e Abreu (2007) ela

motivada com o senso comum a maior transparncia da administrao. Para

obter os resultados esperados, temos que utilizar a governana de TIC como

produto, aps o sucesso e de uma ampla conscientizao de servios.

Este alinhamento se faz mais que necessrio, pois como os objetivos de

cada frameworkso complementares, a falta de alinhamento de um para com outro

dificulta o aproveitamento mximo de ambos oferecendo assim, resultados

considerados negativos e preocupantes.


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2.3.1 Evoluo do COBIT

A ISACA nasceu em 1967, por um grupo de profissionais com funes

especficas de auditoria em sistemas de computadores, que perceberam a

necessidade de centralizar a fonte de informao e metodologia para rea de

atuao, formando um conjunto de modelos e boas prticas que ns, hoje,

conhecemos por COBIT. Por volta de 1969 o grupo foi formalizado, criando a

Associao de Auditores EDP. Passados setes anos, este grupo se transformou em

uma fundao de educao que passou a realizar pesquisas em larga escala,

expandindo a importncia da governana de TI.Atua no momento em mais 180 pases, e est consolidada como padro de

fato para estruturao e gerenciamento de reas de tecnologia da informao.

2.4 EVOLUO DA ITIL

Em 1980 o governo britnico necessitava terceirizar o gerenciamento de

servios de TI, hoje conhecida como TIC. Visando credenciar as propostas que iriareceber dos proponentes, a CCTA, atualmente conhecida por OGC, reuniu um

conjunto de melhores prticas em TI da poca, criando um modelo de referncia

para gerenciamento de servios TI, que posteriormente ganhou o nome de ITIL.

Na dcada de 90 foi criado o frum ITSMF, que tinha por objetivo fomentar o

uso das boas prticas. Nessa mesma dcada, a ITIL ganhou sua primeira verso

com um volume de 40 livros. No ano 2000, houve uma reviso que reduziu para

nove livros, em sua segunda verso. Anos mais tarde, em 2006 consolidou-se comopadro global de fato, pegando carona com a presso exercida pela lei Sarbanes-

Oxley. No ano seguinte, foi lanada a verso 3, os livros foram reduzidos para cinco

volumes e um ciclo de vida foi includo, para auxiliar na visualizao da dinmica dos

processos. Atualmente estamos na 3 verso que fora revisada em 2011.

2.5 SERVIO DE TIC

Servio de TIC pode ter vrias definies, mais segundo Magalhes e

Pinheiro (2007)


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Servio de TI : um conjunto de recursos, TI e no-TI, mantidos por umprovedor de TI, cujo objetivo satisfazer um ou mais necessidades de umcliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio

do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente.

2.5.1 Ciclo de vida do servio de TIC

No ITIL V3, o ciclo de vida do servio, est divido em cinco fases que so

estratgia, desenho, transio, operao e melhorias, conforme demonstrado na

figura 1:

Estratgia de servios (service strategy): Ser a fase inicial, onde a TIC

deve estar integrada ao negcio. Ela servir como guia para os outros

servios. Nessa fase a TIC no mais vista como um simples setor, mais

sim um departamento integrado ao negcio;

Desenho de servios (service design): Nessa fase a direo ter a

cincia do que a TIC pode agregar ao negcio. O desenho de servios

engloba, planejamento, implementao e polticas. As principais fases

so o gerenciamento de nvel de servio, catlogo de servios,

disponibilidade, capacidade, continuidade e outsourcing;

Transio de servios (service transition): Com as informaes das fases

acima, o servio entra em transio, buscando causar o menor impacto

possvel, controlando os riscos e falhas nos servios. Os gerenciamentos

da fase so mudanas, ativos e configuraes, entre outros;

Operaes de servios (service operations): Essa fase cuidar das

atividades do dia a dia, onde o servio j se encontra em produo e

tambm na parte operacional. De todas as fases a mais visvel aocliente. a partir dela que percebido o valor do servio. Os

gerenciamentos da fase so de incidentes, problemas, requisio,

acessos e eventos;

Melhorias contnuas de servios (continual service improvement): A

ltima fase do ciclo a responsvel pela melhoria continua, ela sempre

ir verificar se o ciclo de vida do servio est acompanhando a

necessidade do negcio. Ela sugere e identifica as oportunidades demelhorias. Para isso usa-se o ciclo de PDCA que vem do vocabulrio


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ingls Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir

corretivamente).

FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DA TIC

FONTE: PORTAL GSTI (2013)

2.5.2 As Funes

Segundo definies do glossrio oficial da ITIL V3 (2011), funo um

conjunto de pessoas e recursos computacionais que executam um ou mais

processos, como por exemplo, a Central de Servio.

2.5.2.1 Central de Servios

Antes de iniciar a falar sobre a funo Service Desk necessrio deixar

claro as diferenas com o Help Desk, pois no raro ser confundido em funo da

nomenclatura. O Help Deskou Central de Ajuda tem seu foco na estrutura de TIC,

resolvendo de forma reativa as demandas que chegam at ele, normalmente a

equipe muito tcnica, j o Service Desk possui um catlogo de servio mais

abrangente, ou uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais ligado ao

negcio do que s atividades de TIC especificamente (COSTA, 2005).

O Quadro 1 mostra as principais diferenas no conceito de Help Desk e

Service Desk.


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FIGURA 2 - DIFERENAS ENTRE HELP DESK E SERVICE DESK

FONTE: OS AUTORES, 2013.

Service Desk um ponto nico de contato onde se recebe as requisies e

incidentes de servios. Com o crescente aumento da rea de TIC, o Service Desk

passou a ser utilizado para manter o suporte (PINHEIRO, 2006). Dentro do ITIL V3

o Service Desk uma funo que apoia vrios processos, tais como: Gerenciamento

de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configurao, etc.

Um Service Desk pode ter trs topologias: Local, Centralizada e Virtual. (PINHEIRO,

2006).

De acordo com Hrtl (2007), um Service Desk promove a disponibilidade da

TIC. Ele a nica interface de contato entre a empresa e a Single Point of Contact

(TIC) e garante que ele possa continuar executando suas atividades normais, ou

seja, viabiliza ao solicitante que ele permanea criando valor para a organizao.Orquestra diferentes rea de suporte assumindo tambm tarefas de outros

processos do ITIL, como Incident Management, Change Management,

Configuration Management. No contexto deste trabalho, o Service Desk ser

implantado apenas ao processo de Gesto de Incidentes.

O Service Deskno um processo, mas uma funo, ele realiza, portanto,

uma tarefa, documenta, entre outros, as requisies e incidentes inspecionando o

seu processamento.

2.5.2.2 Gerenciamento Tcnico

Funo responsvel por fornecer habilidades tcnicas para o suporte de

Servios de TIC e o gerenciamento da Infraestrutura de TIC. O gerenciamento

tcnico define os papis dos grupos de suporte e tambm as ferramentas, processos

e procedimentos necessrios.


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2.5.2.3 Gerenciamento de Aplicativos

A Funo responsvel por gerenciar aplicativos durante todo o seu ciclo de

vida. Como exemplo, podemos citar a equipe para atendimento ao ERP, CRM, etc.

2.5.3 Os Processos

Os processos deixam os servios de TIC com garantia de execuo.

Independente de quem executar as atividades, elas sero avaliadas os mesmos

parmetros, produzidos os mesmos artefatos, gerenciados pelo mesmo conjunto de

indicadores.

2.5.3.1 Gerenciamento de Incidentes

Processo responsvel por gerir todos os incidentes gerados pelos servios

de TIC dando o seu devido tratamento nos nveis necessrios dentro da

organizao.

2.5.3.2 Gerenciamento de Problemas

Quando um incidente resolvido sem que a causa raiz seja encontrada, um

problema aberto e este processo fica sendo o responsvel por acompanhar o fluxo

das atividades at seu desfecho.

2.5.3.3 Gerenciamento de Configuraes

As configuraes envolvem as ligaes dos itens necessrios para criao

de um servio de TIC e este processo responsvel por controlar e manter estas

ligaes a fim de dar uma visibilidade de toda a infraestrutura usada pelos servios.


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3 ORGANIZAO CLIENTE

3.1 DADOS DA EMPRESA

Nome Fantasia: Farmcias Morifarma

Razo Social: Farmcias Irmos Pavesi Ltda.

Endereo Sede: Rua Alexandre Gutierrez n200, gua Verde

Telefone profissional para contato: Claudio de Souza Santos (41) 9833-

3900

Tipos de negcio: Privada

rea de atuao: Empresa do varejo do ramo farmacutico

3.2 HISTRICO

A Farmcia como profisso parece ter-se originado no mundo rabe, naprimeira metade do sculo IX, de onde passou ao ocidente latino no sculoXI, quando se tem notcia da existncia de farmcias pblicas. Pouco maistarde, no ano de 1233, no sul da Itlia, foi promulgado o dito de FredericoII da Subia, que decretava a separao entre o exerccio da medicina e o

exerccio da farmcia, sendo considerado por muitos, a Carta Magna daFarmcia. No sculo XVII a profisso farmacutica j tinha um significadopreciso: arte e tcnica da combinao de substncias simples para formarcompostos, remdios e antdotos. No sculo XVIII, botica e boticrio eramos vocbulos que identificavam a farmcia e aqueles que a ela sededicavam (FERNANDES, 2002).

Porm, acompanhando a histria, desde os boticrios e suas apotecas, que

desembarcaram nas caravelas, at o novo conceito de drugstore atual, o mercado

farmacutico brasileiro passou por CPIs, entrada de genricos, escndalos de

falsificao, concorrncia desleal e finalmente a melhoria da fiscalizao erastreamento de suas operaes por meios eletrnicos.

A primeira farmcia de Curitiba foi do senhor Augusto Stellfeld e tinha o

nome de Farmcia Stellfeld, localizava-se na Praa Tiradentes.

Vrias redes de farmcias se originaram em Curitiba. Uma das maiores foi a

rede de farmcias Minerva que iniciou em 1919, justamente no local onde existiu o

comrcio do Senhor Stellfeld.

O nome da empresa cliente atua a muito tempo no varejo farmacutico,atuante desde 1971, que era originalmente da famlia do patriarca Shigueru Moribe.


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A famlia Pavesi, que atuava no mercado farmacutico desde 1989 como

franqueados de uma marca famosa no ramo, em 2007 saindo da condio de

franqueados iniciaro sua rede prpria, fundindo-se com um nome j estabelecido

no comrcio farmacutico a Morifarma procura tornar seu empreendimento mais

visvel, fazendo uso da tradio que neste mercado sinnimo de confiana.

Dentro desses seis anos a empresa j conta com 30 filiais em Curitiba e

regio metropolitana e espera um crescimento ainda maior para os prximos cinco

anos, tendo como meta a inaugurao de 50 lojas at o final de 2014.


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4 DIAGNSTICO DO AMBIENTE

4.1 DIAGNSTICO

Estabelecemos o mtodo de entrevistas para obteno da atual situao da

empresa, com foco na relao do departamento de TIC com os demais

departamentos.

Foram promovidas entrevistas com a diretoria da empresa, responsveis de

departamentos internos e gerentes das filiais.

O tema central da entrevista o departamento de TIC da organizao. Quais

so as suas atribuies em relao ao departamento que o colaborador responde ea apreciao de um catlogo de servios elencados pela equipe acadmica para

uma prvia avaliao.

Nas entrevistas formais e informais, visitas a matriz e lojas, a equipe

acadmica pde verificar que a Morifarma uma empresa sem uma estruturao de

gesto de incidentes, no que diz respeito qualificao e prioridade destes. Tem

uma pequena equipe, que em diversos momentos, no controla e no prioriza

ocorrncias rotineiras, porm importantes para sua organizao, priorizandoprocedimentos de menor importncia, mas com maior visibilidade e de rpida

resoluo.

Falta uma fonte de consulta para dvidas operacionais FAQ, devido

treinamento dos servios e tecnologias envolvidos nos processos.

A cultura da empresa, est voltada a delegar para a TIC a resoluo de

incidentes e problemas, que na maioria das vezes so de outras aladas e

departamentos.O departamento necessita de uma produtividade mensurada e visvel

diretoria e a outros departamentos.

Da maneira como est, a TIC no agrega valor ao negcio, no se alinha a

viso e misso da empresa, a meta da empresa abrir mais filiais e a TIC no tem

um plano para suportar isso, por consequncia o seu desempenho, no viabiliza a

interao de suas funes com o esperado pela diretoria, suas estratgias e

diretrizes no condizem. No existe um histrico de incidentes e projetos

desenhados pelo departamento simplesmente foram deixados de lado, no atual


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cenrio. A TIC no cria, no implementa e simplesmente deixa a empresa

estagnada em se tratando do uso desta ferramenta tecnolgica.

Diante disto pontuamos a no necessidade de um portflio de servios que

abrange servios em desenvolvimento, servios descontinuado e servios em

produo, visto que no h um catlogo de servios de TIC definido e em uso.

Li e Ye (1999), afirmam que, uma indicao crtica da integrao da

informtica, em uma empresa o relacionamento entre o diretor de informtica e o

diretor da empresa. Notamos que est clara a falta de sintonia entre ambos.

4.2 GRFICO DE MATURIDADE

Segundo o COBIT, (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007) a

implementao deste projeto deve relacionar-se com os pilares de efetividade,

eficincia, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e

confiabilidade previstas no modelo.

O mtodo ento utilizado para avaliar a organizao um mtodo descrito

pelo COBIT como nvel de maturidade, que vai do nvel inicial, onde a empresareconhece a necessidade de trabalhar seus processos (nvel 1-AdHoc) at ao nvel

mais elevado, no tratamento e melhoria contnua do processo (nvel 5 -Otimizado).

Como o COBIT orientado a processos e ordenado em controles,

aplicamos alguns domnios e processos da ferramenta, onde o nvel de maturidade

est em seu nvel inicial e com a implementao do modelo, evoluir at o nvel 2,

conforme visto no descritivo da figura 3 e demonstrado no grfico da figura 4.

A evoluo nos nveis de maturidade dentro da organizao estimula oaperfeioamento dos processos implantados, contribuindo para a perenidade dos

mesmos dentro da empresa.


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FIGURA 3 - NVEL DE MATURIDADE

Fonte: COBIT, (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2007)

FIGURA 4 - GRFICO DE MATURIDADE


TABELA 1 - TABELA DE MATURIDADE

FONTE: OS AUTORES, 2013


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4.2.1 Premissas do Projeto

A infraestrutura da TIC dever estar disponvel para o bom andamento do

projeto;

A diretoria dever estar ciente do processo atual do projeto e dos outros

processos internos, que sero criados na implantao do projeto;

Dever existir apoio total da diretoria da empresa na conscientizao dos

colaboradores para utilizao do software;

O projeto dever ser entregue no dia 23 de outubro;

A entrega do projeto no significa o compromisso da perenidade da

atividade que trata o projeto na organizao;

Nenhuma anlise em torno do faturamento anual da organizao poder

ser publicada, por questo de segurana;

Os profissionais alocados disponibilizaro dedicao necessria ao

Projeto;

Definir um software open sourcecom GPL, por questo de custo.

4.2.2 Restries

Nenhum recurso humano contratado da empresa poder se afastar de

suas funes principais para o desenvolvimento do projeto;

A equipe tcnica de desenvolvimento no est autorizada a trabalhar

aps as 18:00h;

Os finais de semana (sbados e domingos) no sero considerados no

cronograma.

4.2.3 Monitoramento do Projeto

O projeto ser monitorado atravs de relatrios de acompanhamento,

registros das solicitaes de mudana e alteraes dos riscos do projeto e um

controle sobre o cronograma das atividades.


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5 OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo deste trabalho implantar uma funo de service desksomente

com o processo de Gesto de Incidentes, utilizando tecnologias de software,

proporcionando aos gestores uma viso sistmica que facilitar as tomadas de

decises assegurando o alinhamento da TIC com a estratgia de negcio.

5.2 ESCOPO DE ATUAO

Visto que atualmente o processo gesto de incidentes inexistente ou em

seu nvel 1 (inicial) de maturidade, faremos ento a implementao deste processo

apoiado pela funo de Service Desk avanando do nvel 1 de maturidade para o

nvel 2 (Repetvel). Para tanto, utilizaremos uma soluo open-sourcepara controle

de chamados com acesso via Web, que ser utilizado atravs da Intranet. Esta

soluo de software dever seguir os requisitos contidos no tpico Especificao

dos Requisitos do Projeto.


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6 DESENVOLVIMENTO

6.1 ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO

Especificao dos requisitos do projeto baseados nos requisitos de negcio

(de acordo com apndice B ) englobando:

Funcionalidade;

Usabilidade;

Confiabilidade;

Disponibilidade;

Integridade;

Eficincia ;

Portabilidade ;

6.2 VIABILIDADE FINANCEIRA DO PROJETO

6.2.1 Custo Total de Propriedade (TCO)

Borinelli (2003) diz que:

Custo Total de Propriedade uma abordagem estruturada para sedeterminar os custos totais associados aquisio e subsequente utilizaode determinado bem ou servio de determinado fornecedor. um enfoque abrangente, que vai alm do preo, para considerar vriosoutros custos, dentre os quais: assistncia tcnica, custo de falhas, custosadministrativos, manuteno e custos de ciclo de vida.

Atualmente, a Morifarma no conta com uma anlise na empresa sobre

estes indicadores, mas constata-se a vontade crescente de conhecimento e

implantao de ferramentas como esta, para medir o custeamento deste e de outros

departamentos assim como, maneiras de quantificar o prejuzo gerado por falhas na

entrega dos servios.

Com esse embasamento terico, produzimos uma tabela que estabelece o

custo gerado por suspenso de servio nas lojas, na matriz e na empresa como um

todo.


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Consideramos os dados fornecidos pelo gerente do departamento, atravs

de entrevista, e calculamos a produtividade como elemento principal a ser calculado.

Temos a premissa que reduzindo em 15% ao ano a frequncia dos incidentes j

teremos o retorno esperado sobre o investimento.

Na tabela 2 TCO, mostra o custo envolvido na indisponibilidade de lojas por

motivo de incidentes, tanto nas lojas de maneira isolada, quanto na rede toda

focando apenas a produtividade hora dos funcionrios.

TABELA 2 - TCO


309

32.942,13R$

46.448,40R$

24,81R$

31

9

16.320,00R$

23.011,20R$

12,29R$

120.000,00R$

12.000,00R$

93.000,00R$

55.004,90R$

280.004,90R$

Quantidade de horas sistema fora do ar planejados e no planejados matriz 40

Quantidade de horas sistema fora do ar planejados e no planejados lojas 40

12.36011.160

137.182,15R$

306.678,56R$

443.860,71R$

723.865,61R$

11.096,52R$

110,63R$

2.342,61R$

TCO Morifarma

Quantos usurios so afetados em paradas na empresa

Salrio medio anual

Matriz

Despesa com Tecnologia

Total de custos com um funcionrio

Custo mdio da hora parada de um funcionrio

Quantidade de lojas

Quantos usurios so afetados se qualquer servidor parar de funcionar

Salario medio loja anual

Indisponibilidade

Total de custos com um funcionrio

Custo mdio da hora parada de um funcionrio

Lojas

Equipe

Custo total anual por indisponibilidade de sistema de TIC

Manuteno banco de dados

ERP

Despesa com tecnologia

Total de horas improdutivas matrizTotal de horas sem sistema lojas

Custos (prejuizo)

Custo anual de indisponibilidade lojas

Custo anual de indisponibilidade matriz

Comunicao

Custo total anual com infra (paralisao + Despesa com tecnologia)

Custo total de propriedade por usuario ligado a rede

Custo total por hora parada por falta de acesso matriz

Totais

Custo total por hora parada por falta de acesso filial


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Na tabela 3 custo de implantao, chegamos ao valor de R$ 45.048,00

(Quarenta e cinco mil e quarenta e oito Reais) para implantao.

TABELA 3 - IMPLANTAO


6.2.2 Retorno Sobre o Investimento (ROI)

O COBIT estabelece como atividade do processo do domnio no PO-5, que

trata de investimento na TIC: Implementar um processo de tomada de deciso para

priorizar a alocao dos recursos de TIC em operaes, projetos e manuteno

visando maximizar a contribuio da TIC na otimizao dos retornos do programa de

investimentos em TIC e outros servios e recursos da TIC. (IT GOVERNANCE

INSTITUTE, 2007)

Para a IBM (2012) o termo "retorno sobre investimento" (ROI)

frequentemente usado para descrever o benefcio derivado de investimentos em

softwares e sistemas ou de investimentos de outras empresas.Para demonstrar o retorno sobre os investimentos (ROI) devemos levar em

conta os custos anuais de indisponibilidade apuradas pelo custo total de propriedade

(TCO) aplicando sobre este valor um percentual de reduo quinze por cento (15%),

temos o retorno do investimento no nono ms.

Servidor 2.968,00R$ 2.968,00R$Discos 275,00R$ 550,00R$Patch cord 8,00R$ 16,00R$Espao switch e pacth panel 22,00R$ 22,00R$Logistica 65,00R$ 65,00R$Midias de instalao 2,00R$ 2,00R$Total R$ 3.623,00

Tempo da diretoria para padronizao da ferramenta 165,00R$ 7.425,00R$Tempo de consultoria 160,00R$ 24.000,00R$

Instalao e configurao da ferramenta horas de trabalho 100,00R$ 10.000,00R$Total 41.425,00R$

Total Implantao (hardware + pessoas) R$ 45.048,00

1221

IMPLANTAOHardware

Pessoas

11

100

45150


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TABELA 4 - RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)


Fica evidente, como demonstrado, o retorno j no primeiro ano, tomando

como base somente a produtividade, se for mensurado as outras perdas que a

empresa tem com a interrupo do sistema, melhoraria em muito o tempo de retorno

do investimento.

6.2.3 Impacto Sobre o Negcio

Este trabalho trar impactos substanciais ao negcio e consequentemente

provocar mudanas significativas no ambiente da empresa, tais como:

Aumento da reputao da marca no mercado;

Agilidade e rapidez no processo da venda, gerando valor e satisfao do

cliente externo;

Melhoria na relao entre os clientes internos e a TIC, o que promove

tambm uma sinergia positiva entre os colaboradores;

Aumento da produtividade estimado em 30% no primeiro ano da

implantao, controlado pelos indicadores de chaves de desempenho

(KPI) fornecidos pelo software e disponibilizados para inteligncia e

anlise da gerncia de TIC.

MS Benefcios Investimento Fluxo Balano ROI0 R$ 0,00 R$ 45.048,00 -R$ 45.048,00 -R$ 45.048,00 -100%1 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 39.499,75 -88%

2 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 33.951,50 -75%3 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 28.403,25 -63%4 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 22.855,00 -51%5 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 17.306,75 -38%6 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 11.758,50 -26%7 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 6.210,25 -14%8 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 -R$ 662,00 -1%9 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 4.886,25 11%10 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 10.434,50 23%11 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 15.982,75 35%12 R$ 5.548,25 R$ 0,00 R$ 5.548,25 R$ 21.531,00 48%


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6.3 ANLISE DE RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto no pode eliminar todos os riscos,

mas pode garantir que eles operem em nveis aceitveis.

O Gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam darealizao de identificao, anlises, respostas, monitoramento e controle, eplanejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos dogerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e oimpacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto doseventos adversos nos objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE, 2008)

6.3.1 Identificao dos riscos

Utilizamos tcnicas conhecidas no PMBOK para as identificaes dos

riscos:

O primeiro passo foi a reviso completa dos planos e documentos do

projeto, para alinhamento e planejamento;

Brainstorming aonde os membros do projeto podem expressar suas

ideias sobre os riscos. O principal ganho com esse mtodo que osmembros aprendam com as informaes apresentados pelos outros. As

melhores ideias so identificadas e definidas na estrutura dos riscos;

Depois, utilizamos as entrevistas com as partes interessadas, conforme

citado anteriormente no tpico 4 Diagnstico do ambiente, para

consolidao das informaes.

6.3.2 Tratamento dos riscos

Sero tratados os riscos com pontuao acima de 260, pois so riscos que

podem ter impacto significativo sobre o projeto. De acordo com essa premissa, sero

considerados os seguintes riscos e as aes sero tomadas conforme com o quadro

2Matriz de Riscos.

6.3.3 Riscos

Apresenta-se a tabela de riscos do projeto.


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FIGURA 5 - MATRIZ DE RISCOS


P = Probabilidade (0 a 100%), I = Impacto (0 a 5), V= P*I

Definio de Riscos: Baixo / Mdio/Alto

Estratgias: Evitar - TransferirMitigarAceitar.

Verde - 0 a 200 Amarelo - 220 a 300 Vermelho 320-500

6.4 BENEFCIOS ESPERADOS

Os benefcios esperados com a implantao deste projeto so:

Realizar entrega de valor aos usurios;

Quantificar o nmero de incidentes, e tempo de resposta dos mesmos;

Facilitar a consulta sobre o status de chamados;

Mensurar a produo da TIC para a diretoria;

Centralizar os canais de contato com o suporte dentro da empresa;

Amadurecer o nvel com que so monitoradas, controladas e medidas asatividades de responsabilidade da TIC;

Riscos P I V Definio

de Risco Ao Estratgia

No aceitao da soluo pela diretoria 65 5 325 Alto

Apresentar ou ressaltar os reaisbenefcios para a organizao de

implementao da soluo buscando

o apoio da direo para o projeto

Evitar

Falta de conhecimento da diretoria sobre o

andamento da execuo do projeto60 5 300 Mdio

Informar periodicamente a diretoria

atravs de relatrios entregues,

conforme cronograma do projeto.

Mitigar

Erro de planejamento do projeto 60 5 300 MdioAvaliao constante aos requisitos do

escopo, visando atender as

necessidades de mudana.

Mitigar

Falta de recursos humanos para execuo

do projeto.30 3 90 Baixo

Manter o nvel de informao dentro

da equipe de maneira linear entre os

colaboradores, para que a falta de um

colaborador no interfira no

andamento das entregas.

Mitigar

Mau desempenho da soluo tcnica

(software)20 4 80 Baixo

Trabalhar de forma preventiva usando

sistemas de monitoramento e

mtricas que possibilitem a ao

necessria para o funcionamento

adequado da soluo proposta

Mitigar

No atendimento dos requisitos tcnicos

estabelecidos no Escopo40 2 80 Baixo

Monitoramento constante e efetivao

dos ajustes necessrios. Manter a

equipe com foco necessrio as metas

estabelecidas no projeto.

Mitigar

Falta de alinhamento da TIC com as

necessidades do projeto.20 5 100 Baixo

Dinamizar os recursos disponveis

para melhor adequao ao projeto. Mitigar


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Proporcionar aos gestores uma viso sistmica dos servios de TIC e

auxiliar nas tomadas de decises quando for necessrio;

Diminuio dos incidentes, reduzindo o ndice de horas paradas nas

filiais, aumentando a produtividade;

Popularizar e tornar mais transparente o relacionamento do

departamento de TIC com o usurio;

Otimizao do recurso humano do TIC.

6.5 JUSTIFICATIVAS REFERENTES AO PROJETO

Devido as pesquisas aplicadas, considerando as necessidades dos nveis de

maturidade da empresa, as investigaes realizadas nas rotinas operacionais e a

demanda de incidentes ocasionada, faz-se necessrio a criao um mecanismo de

controle, e atendimento de incidentes, sendo o produto final deste projeto.

A implementao de uma ferramenta para gesto de incidentes torna-se

importante para a empresa como um todo. Melhorar a comunicao da TIC com os

demais setores da empresa, criar padres de atendimento, alinhar os nveis de

servio com o negcio, melhorar a maturidade de alguns processos, far a TICagregar valor ao negcio e criar ferramentas para a diretoria conhecer, medir e

especializar o departamento.

6.6 DIMENSIONAMENTO DE TECNOLOGIA

Considerando as vantagens e caractersticas, e seguindo especificaes dos

requisitos do projeto, no consideramos em nossas avaliaes software proprietrio.Existem excelentes ferramentas disponveis sob licena GPL e suas variantes com

cdigo-fonte aberto oferecendo aos usurios todas as disponibilidades e recursos

encontrados nas ferramentas pagas.

Dentre as aplicaes apresentadas nesse projeto, foram destacadas trs

ferramentas que atendem os requisitos necessrios a implementao da soluo.

Segue a lista com as descries de cada sistema:


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O GLPI, criado em 2003 pelo Association Indepnet, um software para

gesto de ativos de TIC, oferece funcionalidades de, service desk, gesto

de licenas e gesto de FAQ.

O QUAIZER um software para gesto de help desk e service desk

criado pela Quaizer, compatvel com o ITIL v3, ambiente com

possibilidade de customizao e flexvel, cria consultas, regras, perfis de

permisses, layout personalizado para o usurio, gesto de incidentes,

alertas de eventos via RSS entre outros.

O OTRS, criado em 2001 pela OTRS GROUP, um software de

gerenciamento de servicedesk, compatvel com o framework ITIL v3 e

certificado pelo instituto Pink Elephant. O OTRS possui um ambiente

com possibilidade de customizao e flexvel.

Para definir o software que ser usado para nosso projeto criamos uma

tabela comparativa de solues de software, com os seguintes itens que tero

impacto sobre o projeto final:

Ser aderente ao ITIL V3 com certificao Pink Elephant: Pelo projeto

contemplar as melhores prticas de mercado importante a ferramenta

ser aderente ao ITIL V3, a certificao PinkElephantnos garante isso; Integrao com servios de diretrio: Para facilitar o acesso, melhorar a

segurana e diminuir o nmero de senhas muito interessante a

integrao com os servios de diretrio;

Compatibilidade com SGBD: para o software ter portabilidade muito

importante, que ele seja compatvel com vrios SGBD de mercado como

MySql, MSSQL, Oracle, PostgreSQL;

Acesso via smartphone: Com a incluso da tecnologia o mobile nasorganizaes, importante que o software escolhido contemple acesso

via smartphone;

Possibilitar o uso de HTTPS: Com isso nossa conexo entre o servidor e

o cliente criptografada melhorando em muito nossa confiabilidade no

acesso.

Permitir portabilidade de sistema operacional: Isso importante para

garantir futuras atualizaes de sistema operacional;


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Tempo de mercado: Isso importante para definir qual ferramenta tem

mais profissionais no mercado, documentao e mdulos de

personalizao.

TABELA 5 - COMPARAO DE SOLUES DE SOFTWARE


De acordo com a tabela comparativa de requisitos acima, o software GLPI

foi aderente a quatro requisitos em um total de sete requisitos, o QUAIZER foi

aderente em trs, o OTRS atingiu todos os requisitos.

Segundo esta analise o software OTRS a melhor escolha para este

projeto.

6.6.1 Dimensionamento de Hardware e Software

Para o software OTRS ser instalado ele exige no mnimo uma mquina,

com processador IntelXeon2.0 Ghz, 1 Gigabytede memria RAM, disco de rgido

160 Gigabytespara um setup mnimo. Para instalao na empresa, dimensionamos

uma mquina superior com processador Core2 duo 2.93 Ghz, com memria RAM

de 6 Gigabyte, com disco rgido de 750 Gigabytes. O sistema operacional

hospedeiro ser o CentOS 6.0 por ser um S.O. desenvolvido para servidores de altadisponibilidade, e estar sobre licena GPL. Para o SGBD usaremos o MySqlpor ser

recomendado pela ferramenta e ser compatvel com outros sistemas operacionais.

Para o servidor WEB ser usado o Apache tambm recomendado pela

documentao da ferramenta.

Carateristica GLPI QUAIZER OTRS

Ser aderente ao ITIL V3 com certificao Pink Elephant X

Compatibilidade com SGBD (MySQL, MS SQL, Oracle, PostgreSQL X X X

Acesso via smartphone X

Possibilitar uso de HTTPS X X X

Permitir portabilidade de sistema operacional X X X

Tempo de mercado X


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6.7 PLANEJANDO A FERRAMENTA

Estas so diretrizes que auxiliaro na configurao da ferramenta OTRS.

Aqui esto definidos papis, filas de atendimento, mtodo de acesso, acordos de

nveis de servios assim como catlogo dos servios de TIC atual que prestado

para a empresa.

6.7.1 Definindo papis

Nossa primeira ao foi criar os papis, que so os cargos que giram em

torno da funo estabelecida e que possui o intuito de melhorar o fluxo de incidentesabertos.

No caso da Morifarma, que tem o quadro de pessoal reduzido definimos

somente os papis a seguir:

6.7.1.1 Analista de Service Desk

Papel destinado ao atendente ou agente do OTRS, que o primeiro atratar do chamado aberto dentro da empresa, seja ele de qualquer origem. Ser o

responsvel por resolver ou orientar casos de simples resoluo ou ainda que no

envolvam a interrupo ou parada de servios.

Nesse nvel tambm que ocorre o escalonamento para outro nvel de

atendimento, caso o problema envolva parada de servios para reparo.

6.7.1.2 Analista Tcnico e Analista de Aplicaes

o profissional que administra os diversos servios que atendem a

organizao. capaz de resolver incidentes mais elaborados e defeitos.

Normalmente este funcionrio tambm responde pela administrao da

rede, servidores, ERP, banco de dados e etc.


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6.7.1.3 Supervisor

Supervisiona o service desk e atende os ndices para que no ocorram

atrasos nos atendimentos, chamados abertos com muita frequncia, e demais

problemas envolvendo a ferramenta e a evoluo da funo como um todo.

Os rumos da funo dentro da empresa e as pesquisas de satisfao e de qualidade

de servio.

6.7.1.4 Administradores

Administra a ferramenta resolvendo os incidentes do sistema sendo osuporte tcnico da ferramenta, dentro da empresa. Na figura 4 Gerenciamento de

papis mostra como isso foi configurado no OTRS.

FIGURA 6 - GERENCIAMENTO DE PAPIS


6.7.1.5 Clientes

Considerando a rotatividades dos atendentes e tambm a dificuldade e em

assimilar os conceitos do ITIL V3, foi acordado que somente os gerentes das lojas

seriam os facilitadores, atuando como cliente dentro da ferramenta, reduzindo destamaneira o nmero de pessoas a treinar. A figura 5 Facilitadores, mostra como

foram cadastradas as lojas.


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FIGURA 7 - CLIENTES


6.7.2 Definindo os administradores da ferramenta

A ferramenta ser medida e administrada, para manter-se alinhada e sempre

se corrigindo. Por este motivo a ferramenta contar com um administrador, onde

uma fila destinada para incidentes e a disposio como um canal de comunicao.

Na figura 6 Administradores, mostra como se define, quais colaboradores esto

ativos para atendimento.

FIGURA 8 - ADMINISTRADORES


6.7.3 Definindo as filas de atendimento

As filas de atendimento no segundo nvel sero agrupadas em filas de

gerenciamento tcnico e filas de gerenciamento de aplicaes:


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6.7.3.1 Gerenciamento Tcnico

Banco de dados;

Conectividade;

Servidores;

Hardware;

Sistema Operacionais.

6.7.3.2 Gerenciamento de Aplicaes

Entrada de notas;

Carto fidelidade;

Gesto compras;

Gesto configurao;

Gesto convnios;

Gesto estoque;

Gesto financeiro;

Gesto loja;

SNGPC;

Interface PDV;

Nota fiscal eletrnica;

Webconvnio;

Gesto oramento;

SITEF;

PBMs;

PDV;

Ressuprimento;

Software (interno, departamentos, lojas).


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45

FIGURA 9 - FILAS DE ATENDIMENTO


6.7.4 Definindo a interface do cliente

Existem duas interfaces possveis para interao dos usurios ao sistema

OTRS. A primeira completa com todas as opes, a segunda de forma simplificada

com opo apenas de abrir os chamados.

Optamos pela interface simplificada para o facilitador nas lojas e a completa

com acesso somente da TIC para o devido tratamento do incidente. A figura 8

Interface simplificada do cliente, mostra como esta interface.

FIGURA 10 - INTERFACE SIMPLIFICADA DO CLIENTE


6.7.5 Definindo o mtodo de acesso

Por opes de segurana e para evitar acessos indevidos de funcionrios e

abertura de casos fora do ambiente da empresa, nossa escolha foi por disponibilizar

acesso apenas na rede interna (Intranet).


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46

6.7.6 Definindo contato com fornecedores externos

Mantendo o escopo do projeto na anlise de incidentes de dentro da

empresa, mantivemos o funcionamento da ferramenta apenas para comunicaes

internas. Ficam de fora incidentes envolvendo fornecedores. Este tipo de incidente

ser tratado em separado.

6.7.7 Definindo catalogo de servios de TIC

Este catlogo listar todos os servios prestados, divididos em dois grupos.

Um de negcio que apoiar a atividade principal da empresa e um tcnico que servede apoio aos de negcios. O portflio de servios no foi contemplado neste projeto

por se tratar de um diagnstico inicial. No temos relatos de produtos

descontinuados ou ainda de novos servios que configurariam ento um portflio

como rege o ITIL V3.

6.7.7.1 Servios Tcnicos

Banco de dados;

Conectividade (LAN, WAN, etc.);

Servidores;

Hardware;

SITEF;

E-mail;

Sistema operacional.

6.7.7.2 Servios de Negcios

Entrada de notas;

Gesto Compras;

Gesto Configurao;

Gesto Convnios; Gesto Estoque;


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47

Gesto Financeiro;

Gesto Loja;

SNGPC;

Interface PDV;

Nota Fiscal Eletrnica;

Web convnio;

Carto fidelidade;

Gesto Oramento;

PBMs;

PDV;

Ressuprimento.

FIGURA 11 - CATALOGO DE SERVIOS DE TIC



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48

6.7.8 Definindo os SLAs

SLA uma abreviatura de um termo em ingls que significa: Acordo de Nvel

de Servio (ANS). Para Cohen (2008):

Para cada servio que seu Help Deskoferece, existe uma combinao a serfeita com os representantes dos seus usurios e que define qual aimportncia desse servio, em que horrio oferecido e por meio de quaismecanismos, entre outros arranjos.

Os nveis de servios acordados neste projeto, foram definidos entre a TIC e

a diretoria da empresa, estes acordos sero sempre revistos afim de prestar o

melhor servio. Segundo o conhecimento e experincia do gerente do TIC estes

prazos so factveis.

Gold

Tempo da primeira resposta: 10 minutos;

Tempo de atualizao do chamado: a cada 30 minutos;

Tempo para concluso do chamado: 1 hora.

Silver

Tempo da primeira resposta: 2 horas;

Tempo de atualizao do chamado: a cada 3 horas;

Tempo para concluso do chamado: 24 horas.

Bronze

Tempo da primeira resposta: 4 horas;

Tempo de atualizao do chamado: a cada 6horas;

Tempo para concluso do chamado: 48 horas.

FIGURA 12 - ACORDO DE NVEL DE SERVIO



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7 ITENS OPCIONAIS

7.1 MATRIZ RACI

FIGURA 13 - MATRIZ RACI

ATIVIDADES

ENVOLVIDOSGerente

deProjeto

Representanteda diretoria

Auditoriado Projeto

GerenteOperacional

Elaborar um Plano Estratgico de TIC A R C IPadronizar e documentar a Infraestruturade TIC

R C I A

Elaborar um Catlogo de Servios A R C IDisseminar a Cultura de TIC na

organizao I R C AMelhorar a credibilidade dosfornecedores da Organizao

R A I C

Fazer com que a TIC agregue valor aonegcio.

I A C R


R (Responsible): Responsvel pela execuo - Correta execuo do

processo e atividades.

A (Accountable): Prestador de Contas - que o possui a propriedade

sobre a atividade, e responde pelos seus resultados. S possvel existir

umAccountable. Ele ir responder para o Responsible.

C (Consulted): Consultado - Envolvimento atravs de conhecimento e

informaes.

I (Informed): Informado-Recebimento de informaes sobre a execuo e

qualidade do processo.

7.2 DEFININDO PROCESSO GERENCIAMENTO DE INCIDENTES

O processo gerenciamento de incidentes trata todos os eventos que

causaram parada ou perda de performance em um servio de TIC. Este processo

controlado pelo acordo de nvel de servio (ANS) do respectivo servio TIC em

questo. Caso o evento no seja resolvido, o processo ira reportar para o processo

gerenciamento de problema o qual no faz parte do escopo deste trabalho.


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FIGURA 14 - PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTES



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8 CONCLUSO

Ao final deste trabalho ficamos satisfeitos por conseguir demonstrar o valor

agregado que a TIC pode trazer ao negcio, atravs de indicadores de desempenho,

conforme exemplificado no apndice D, o que consequentemente traz visibilidade ao

departamento dentro da organizao e tambm a possibilidade de ressaltar a

importncia que ela tem em ser um parceiro estratgico. Isto sinnimo de

diferencial competitivo entre as empresas do mesmo ramo, pois se adaptar as atuais

e exigentes mudanas de mercado, com rapidez e confiana, fator determinante

de sucesso neste negcio.

Inicialmente havamos pensado em um escopo mais abrangente incluindo oprocesso de gerenciamento de problemas, porem como nosso tempo era escasso

fomos obrigados a redimension-lo limitando a funo Service Desk e o processo

gerenciamento de incidentes.

Alm de demonstrar que a TIC um diferencial competitivo que pode

agregar valor ao negcio, este projeto pretende tambm facilitar a obteno de

outros benefcios secundrios tais como a melhora no fluxo das atividades com um

processo definido e conhecido por todos e o aumento na sinergia entre os membrosque a compem pelo fato dos papis estarem bem definidos e delimitados, evitando

a ociosidade de um lado e a sobrecarga de trabalho do outro.

Uma dificuldade que tivemos no desenvolvimento deste projeto foi o acesso

a dados financeiros da empresa, nos obrigando a rever a forma de viso dos

clculos de TCO e ROI.

Fica nossa sugesto para continuidade deste trabalho, a implantao dos

demais processos como gerenciamento de problemas e configuraes, assim comoa execuo do ciclo de melhorias aps um ano de implantao para o aumento do

nvel de maturidade dos processos, garantindo a perenidade da gesto de servios

de TIC na organizao.


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REFERNCIAS

ARAGON, Fernandes, Aguinaldo; ABREU, Vladimir Ferraz.Implantando a

Governana de TI: da estratgia a implantao de processos e servios. Rio deJaneiro: Brasport, 2012.

BORINELLI, M. L. Anlise de custos de consumidores.Monografia(Especializao em Gesto Estratgica de Custos) - Faculdade de Economia,Administrao e cincias Contbeis, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2003.

COHEN, Roberto.Implantao de Help Deske Service Desk: como construir emanter pequenos e mdios centros de Suporte Tcnico, Help Desk e Service Desk1.ed. So Paulo: Novatec, 2008.

COMPLEMENTO. Solues de Gesto de Servios de TI. Disponvel em: Acesso em: 08 out. 2013.

ESCRITRIO DE PROJETOS. Processos PMBOK e seus templates.Disponvelem: .Acesso em: 05 out. 2013.

FERNANDES Z.C.Manual de Orientao: Diretrizes curriculares de farmcia.Braslia: CFF, 2002.

GESTION LIBRE DE PARC INFORMATIQUE (GLPI).Gestionnaire libre de parcinformatique. Disponvel em Acesso em: 07 out.2013.

IT GOVERNANCE INSTITUT. Control Objectives for Information and RelatedTechnology: COBIT Verso 4.1 (Portugus). Rolling Meadows: lT GovernanceInstitute, 2007.

IBM DEVELOPER WORKS Introduo ao Investment Analysis no IBM RationalFocal Point. Disponvel em: Acesso em: 08 out. 2013.

IBCG. IBCG- Propsito e valores.Disponvel em: . Acessoem: 30 ago. 2013.

ISACA. Trust in, and from value, information systems. Disponvel em:. Acesso em:30 ago. 2013.


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MACEDO, Diego. Introduo a ITILConceitos Bsicos, Histria eOrganizaes. Disponvel em: . Acesso em: 30 ago. 2013.

MAGALHES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de serviosde TI na prtica. So Paulo: Novatec, 2007

MELENDEZ, Rubem. Service desk corporativo: soluo com base na ITIL V3.So Paulo: Novatec Editora, 2011.

MULCAHY, R. Preparatrio para o exame de PMP. 6.ed. [s.n]:EUA, 2009.PMTECH. Capacitao em projetos. Disponvel em. Acessoem: 31 ago. 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um guia do conhecimentos emgerenciamento de projetos:Guia PMBOK. 4.ed. Newton Square: PMI, 2008.

QUAIZER. Service Management Engine. Disponvel em: .Acesso em: 05 out. 2013.

SARITA, Souza Alves de. Estudo sobre adoo de um sistema informatizado dechamados. Curitiba: Universidade Tecnolgica Federal do Paran, 2013

SILVA, Marcelo Gaspar Rodrigues; MIRANDA, Zailton Cardoso. TI: mudar e inovar:resolvendo conflitos com ITIL V3: aplicativo a um estudo de caso. Braslia:Senac DF, 2011.

SILVA, Ricardo Vidigal da; NEVES, Ana. Gesto de Empresas na Era doConhecimento.Lisboa: Serinews Editora, 2003.


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APNDICE A - ESPECIFICAO DOS REQUISITOS DO PROJETO

Neste tpico sero listados os requisitos necessrios para o bom andamento

deste projeto, bem como sua priorizao, fonte de solicitao e operao, se para

incluir o requisito ou retira-lo. Estes requisitos foram baseados nas necessidades da

empresa, garantindo assim o alinhamento entre a TIC e o negcio.

LEGENDAS

a) Prioridade

P Pouca importnciaME Mdia para baixa importncia

MU Muita importncia

E Essencial importncia

b) Fonte de Identificao de Requisitos

C Cliente

A Analista

c) Operao - Gerenciamento de RequisitosOP.

I InclusoNovo Requisito

A AlteraoRequisito Alterado

E ExclusoRequisito Excludo


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APNDICE B - REQUISITOS DO PROJETO

a) Caracterstica de Qualidade - Funcionalidade

Funcionalidade

# Descrio do Requisito Prioridade Fonte Operao

F-1Ser aderente a TIC Verde gerando sempre umavisualizao prvia antes de imprimir

MU A I

F-2Ter mdulo para gerao de relatriosestatsticos em formado de Wizard.

MU A I

F-3Ter mecanismos de integrao com sistemaslegados, tais como Webservices, scripts e por e-mail.

E A I

F-4Ter mecanismos de importao e exportao dedados do sistema legado.

E A I

F-5Ter mdulo de Workflow para os chamadosbaseado em notao Business ProcessModeling Notation) (BPMN).

E A I

F-6Possibilitar integrao com servios de diretriosLDAP comoActive Directory, etc.

MU A I

F-10Possibilitar acesso via smartphone ou tabletcomsistema operacional IOS.

E C I

FIGURA 15 - FUNCIONALIDADE

b) Caracterstica de QualidadeUsabilidade

Usabilidade


U-1Ter em sua interface cores suaves que minimizeo cansao visual alinhado com a identidadevisual da empresa.

E A,C I

U-2Ter menu claros e compopupsde auxilio emcada opo.

MU A I

U-3Acesso simplificado ao sistema atravs donavegador.

MU A,C I

U-4Permitir customizar a interface para tornar oambiente mais amigvel para empresa.

MU A,C I

U-5Ter interfaces para agentes e clientesseparadas de modo que a interface do cliente

seja simplificada para melhor entendimento.

MU AC I

U-6Permitir a criao de templatespara agilizar opreenchimento dos chamados.

E A I

U-7Permitir agrupar chamados para agilizar ofechamento.

MU A I

U-8 Permitir aes em massa. MU A IFIGURA 16 - USABILIDADE


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c) Caracterstica de QualidadeConfiabilidade

Confiabilidade


C-2 Proporcionar a possibilidade de ligar umchamado ao outro para posteriorinvestigao.

E A I

C-3 Possibilitar uso de certificados digitais MU A IFIGURA 17 - CONFIABILIDADE

d) Caracterstica de QualidadeDisponibilidade

Disponibilidade

# Descrio do Requisito Prioridade Fonte OperaoD-1 Ter funes de alta disponibilidade E A I

D-2Ter suporte 24x7 para atendimento em casode incidente. E A I

FIGURA 18 - DISPONIBILIDADE

e) Caracterstica de QualidadeIntegridade

Integridade


C-1Possibilitar implantao de protocolo decriptografia HTTPS para proteo de dadostrafegados na rede.

E A I

C-2

Sistema ser compatvel com banco de dados

com integridade referencial como MySQL,SQL Server, Oracleou PostgreSQL E A I

FIGURA 19 - INTEGRIDADE

f) Caracterstica de QualidadeEficincia

Eficincia


E-1Permitir a criao de templatespara agilizaro preenchimento dos chamados.

E A I

E-2Permitir agrupar chamados para agilizar ofechamento.

MU A I

E-3 Permitir aes em massa. MU A IFIGURA 20 - EFICINCIA

g) Caracterstica de QualidadePortabilidade

Portabilidade


P-1Ser compatvel com banco de dadosMySQL, SQL Server, Oracleou PostgresSQL.

E A I

P-2

Permitir instalao em sistemas

operacionais Linux qualquer verso ouWindows 7 ou superior

E A I

FIGURA 21 - PORTABILIDADE


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APNDICE C - PESQUISA DE SATISFAO

A pesquisa realizada teve o objetivo de medir como a TIC estava perante os

gerentes das filiais, ela se resume em nove questes respondidas pelos gerentes

das filiais.

a) Perguntas da pesquisa.

1

12

3

4

5

Extremamente importanteMuito importante

Moderadamente importante

Nada importante

Pouco importante

Na sua opinio qual o grau de importncia do departamento de TI na

empresa?

2

1

2

34

5

Muito gil

Moderadamente gilPouco gil

Qual o nvel de agilidade na resoluo dos problemas de TI na sua loja?

Extremamente gil

Nada gil

3

1

2

3

4

5

Extremamente satisfatrio, sempre sou atendido

Nem sempre sou atendido por telefone mas sempre tenho

uma resposta no e-mail

Muitas vezes o telefone est ocupado para incidentes

urgentes. Tenho que aguardar uma resposta por e-mail.

Nunca consigo atendimento do departamento

Poderia existir mais canais de comunicao. Tenho

dificuldades com o telefone e nem sempre sou atendido

Na sua opinio como o atendimento do departamento de TI?


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58

4

1

2

3

4

5

6

7

Extremamente superior

No sabe

Inferior

Pouco inferior

Mesmo servio

Pouco superior

Moderadamente superior

Em comparao com os nossos competidores, como voc v nosso sistema

de atendimento?

5

1

2

3

4

5

Sempre sei exatamente para quem ligar, para quem eu

ligo j de imediato me atende

As vezes o assunto em questo no de determinadodepartamento mas quem me atende assume o caso e

tenta resolver internamente.

As vezes o assunto em questo no de determinado

departamento e sou orientado a ligar para a pessoa de

competncia.

Quando o assunto no de determinado departamento

tenho que tentar outro. No se sabe quem resolve

determinados assuntos.

Nunca resolvem os problemas, sempre deixo a cargo do

supervisor ou sem resoluo.

Como so recebidas minhas solicitaes na matriz?

6 Qual a qualidade das respostas do suporte tcnico em suas questes?

1 Excelente

2 Muito boa

3 Moderada

4 Pouco boa

5 Nada boa

7

1 Extremamente satisfeito

2 Moderadamente satisfeito

3 Pouco satisfeito

4 Nem satisfeito nem insatisfeito

5 Pouco insatisfeito

6 Moderadamente insatisfeito

7 Extremamente insatisfeito

De forma geral, quo satisfeito ou insatisfeito est com os colaboradores do

departamento de TI?


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b) Resultado das respostas

FIGURA 22 - PESQUISA DE SATISFAO-QUESTO 1.

8 Qual o melhor horrio na sua opinio, para o funcionamento da TI?

1 Horrio comercial (segunda a sexta 8:00-18:00)

2 Horrio estendido (segunda a sexta 8:00-21:00)

3 Tanto faz, sempre que ligo sou atendido

4 Horrio ampliado (segunda a sexta 7:00- 0:00)

5 Horrio estendido sem planto (todos os dias 8:00-21:00)

6 Horrio ampliado sem planto (todos os dias 7:00 - 0:00)

7 Tanto faz, sempre que ligo, nunca sou atendido

9 Na sua opinio o que poderia melhorar em relao ao departamento de TI?

1 Nada

2 Mais treinamentos e informativos

3 Mais canais de comunicao

4 Mais funcionrios

5 Tudo, o departamento pssimo


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7/22/2019 IMPLANTAO DE FUNO DE SERVICE DESK NA REDE DE FARMCIAS MOR

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