Imagens da Organização

108

RESENHA

_____________________________________________________________________________Livro: As imagens da organizaoAutor: MORGAN, Gareth. Traduo: Ceclia Whitaker Bergamini e Roberto Coda. Editora Atlas, 1996._____________________________________________________________________________

JOGOS DE ESPELHOS E OS REFLEXOS DO HUMANO NA LGICA DAS ORGANIZAES

Exzolvildres Queiroz Neto*

Vivemos sob a gide da necessidade de mudanas. Mais que uma proposio o discurso foi apropriado no cotidiano. Entretanto, mudanas alteram ciclos ou linhas preestabelecidas, sedimentadas por teorias e prticas diligentemente aplicadas pelos sistemas: poltico, econmico e referendadas pela cultura.

Imagens da Organizao uma obra incitadora, pois apresenta um carter conceptual de um pensamento holstico, mais que um ponto de vista; uma formulao e produo . O autor perscruta vrias teorias para amalgamar o seu pensamento, dialogando com outros autores e com o leitor atravs de uma bem fundamentada articulao de idias e posicionamentos. Morgan transparece, nas entre linhas, uma autoridade acadmica capaz de ao mesmo tempo estruturar o pensamento, elaborar crticas e apresentar proposies que incitam o debate intelectual. O ineditismo de Morgan reside na sua capacidade de ousar, sem contudo se tornar um almanaque, ou um manual de auto-ajuda; metaforicamente articulado. Deixa cintilar de forma elegante a sua ironia quanto s organizaes e usa a metfora, mais que uma figura de linguagem, para comunicar e significar a

* Doutorando em Engenharia Agrcola UNICANP. Professor da Universidade Federal da Integrao Latino-Americana. E-mail: [email protected]

imagem organizacional.Utiliza-se da metfora como signo

enfatizando a relao mediadora deste, entre o objeto e o interpretante. uma narrativa que envolve de forma lgica e significante. A metfora interpretada em funo de um fundamento a anlise das organizaes.

O objeto de anlise, a organizao, no aparece como uma coisa, mas em sua complexidade e enorme gama de variaes que esse conceito pode recobrir.

Para abrir caminho na rede de significaes dessas variaes, faz-se necessrio estabelecer as metforas com as quais o autor analisa a vida das organizaes. Mas antes, qual o papel desempenhado pelas metforas?

a ligao da percepo, interpretao do objeto: organizaes. A metfora permite uma mobilidade e subseqente anlise, ao mesmo tempo um fluxo de idias. A partir da semntica pode ser entendida como uma forma de organizar a realidade na elaborao de significados das palavras. uma estrutura imaginativa que influi na natureza do significado e na compreenso humana da realidade.

Morgan utiliza-se do pensar, como um fluir de idias. O seu pensamento articula-se pelas metforas: da mquina, orgnica, do crebro, da cultura, da poltica, da priso psquica, do fluxo e da dominao. A imaginao simboliza o pensamento do autor e a sua flexibilidade autoral.

Contextualizar uma anlise entre os textos, as organizaes e a sociedade/cultura deve partir-se de um pressuposto dialtico, pois h um grande nmero de variveis em jogo nos fenmenos organizacionais.

Para Morgan (199624, p. 15) administradores eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte de ler

24 Doravante, o ano de publicao no Brasil ser omitido por tratar-se da mesma obra.

Revista Orbis Latina, vol.1, n1, janeiro-dezembro de 2011. ISSN 2237-6976

109

as situaes que esto tentando organizar ou administrar. O processo de refletir sobre uma situao traduz uma capacidade de articular o pensamento e desnudar a realidade em sua complexidade. As definies partem das qualidades intrnsecas do objeto ou da experincia do sujeito.

O ponto de vista para, a compreenso da realidade estabelece novos ngulos aberturas de raciocnio, interpelaes e interpretaes da realidade. Portanto o significadoou sentido so reflexos do posicionamento do sujeito perante a realidade. Aqui necessrio discutir o conceito de sentido. O sentido relaciona-se com os cdigos escolhidos para a comunicao e informao, cdigos utilizados para transmitir intenes em mensagens. Sentidos e significados devem ser decodificados, pois ambos coabitam o imaginrio do sujeito. A fonte e o receptor transcodificam as mensagens, as quais contm significado e sentido.

Morgan apresenta um corolrio de perspectivas e anlises das organizaes, transitando pela psicologia, semitica, lingstica, teorias organizacionais, fenomenologia e sociologia. O seu pensamento difuso capaz de significar e contextualizar variadas terminologias.

Resgatando-se algumas palavras-chave como: flexibilidade, natureza da mudana, processos, fluxos, significado, lgica da causalidade mtua, dinmica oculta, transformao, dialtica, psique, represso, leitura de situaes, fragmentao, mito, ao simblica, representaes sociais, paradoxos, ambigidades, entre outras. Isso mostra a versatilidade do pensamento do autor.

Que aborda a imagem mquina como elemento fundamental das organizaes mecanicistas. A viso moderna da realidade aprisionou o sujeito no ciborg tecnicista onde emoes foram barganhadas pela lgica da produo e da sobrevivncia. A imagem mquina, mais que uma metfora, desloca o foco do humano-processo para o humano-rplica da certeza, do pensamento linear, da objetividade e da justificativa para a sua prpria existncia mudando a relao tempo/espao. o agenciamento constante das possibilidades humanas.

H uma preocupao com o determinismo tecno-cientfico sobre o qual a sociedade ocidental se estruturou desde o iluminismo, sustentando-se por penso logo existo cartesianamente racional. O prprio

sistema alavanca o desenvolvimento, principalmente, econmico e cientfico, mas expulsa a maioria dos sujeitos para a caverna de Plato. o contraponto entre realidade e possibilidades; so os dispositivos scio-culturais de maquinizao da realidade. Se cada sociedade tem seus tipos de mquinas porque lhes permitido viver.

A imagem mquina nas organizaes gerou para o sujeito uma maneira rotinizada, eficiente, confivel e previsvel, mais eficincia, menos liberdade. O logos alterando o sentido de tempo e existncia o sentido da burocratizao e rotinizao. Nas organizaes esta lgica cria a administrao por objetivos. Segundo Morgan (p.29-30) os tericos clssicos, ao projetarem as organizaes, agiram exatamente como se estivessem projetando uma mquina e dessa forma, as idias dos tericos da administrao clssica so reforadas sob o disfarce de administrao moderna. Encaixe, preciso e centralizao das relaes e procedimentos. Gera-se no mago das organizaes uma centralizao de poder e autoridade, sendo pouco flexvel, cooperativa, comunica-se de forma verticalizada.

A administrao cientfica de Taylor, mais que reflexos da sua imagem psquica, estabeleceu o mtodo ao extremo, visando os resultados e o aumento da produtividade. De acordo com Morgan:

ao aplicar esses princpios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades do trabalho. Controlar o tempo o primeiro passo para controlar a essncia humana, pois modifica a sua percepo do espao realidade. No so sujeitos, mas modelos que se encaixem em uma organizao e mtodo. (p. 32)

A imagem lgica, a imagem dada, conferida; a realidade do sujeito no mais lhe pertence.

Essa imagem reflete uma tica e politicamente comprometida com uma certa maneira de pensar o mundo que permeia o processo tcnico; efeitos da modernidade. Conforme o autor:

o princpio de separar o planejamento e a organizao do trabalho da sua execuo freqentemente visto como o mais pernicioso e tpico elemento do enfoque de


110

Taylor da administrao, pois efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separao entre mos e crebros. (p. 34)

Pode-se dizer que a fora da metfora da mquina reside na eficincia em atingir resultados e aumentar a produtividade, as suas limitaes surgem na incapacidade de conviver com a adversidade e em respeitar a essncia do humano. E corrobora Morgan (p. 38), as organizaes estruturadas de forma mecanicista tm maior dificuldade de se adaptar a situaes de mudana porque so planejadas para atingir objetivos predeterminados.

A questo que si coloca administrao mecanicista a de, como trabalhar problemas? O arcabouo da modernidade apresenta contedo e capacidade de responder a esta pergunta, mas de forma linear, contudo, os problemas que se colocam na atualidade requerem uma abordagem multidimensional e difusa. Outro fator a limitao das qualidades humanas, mas uma sobrevalorizao da racionalidade.

A metfora da mquina convive e comea a ter suas articulaes emperradas pela teoria que aborda os sistemas vivos, suas complexidades ecolgicas e o resgate do orgnico, em especial do sujeito vvido de pensar, sentir, interrelacionar-se, talvez, uma nova trajetria do eu. Trabalhando as complexidades do sujeito. No pensar de si mesmo e falar de si mesmo. o corpo remodelado e resgatado do corpo construdo pela tcnica, diria uma nova recorporificao.

Sistemas vivos so orgnicos e esto em contnuo processo de trocas com o ambiente, pois a interao fundamental para a sua automanuteno.

Desenvolvidas de incontveis maneiras, essas idias oferecem uma excelente base para o desenvolvimento daquilo que agora conhecido como administrao de recursos humanos, avalia o autor (p. 46).

Perceber as organizaes como sistemas abertos, traz uma dimenso nova de relaes; permite o estabelecimento de conexes e redes de significaes com seus subsistemas interao e dependncia mtua.

O autor trabalha alguns conceitos de sistemas abertos: . Homeostase: a capacidade de conservar um estado equilibrado esta situao alcanada pela retro-alimentao negativa.

. Entropia: a tendncia estabilizao do sistema a compensao feita pela energia importada ..Estrutura, funo, diferenciao e integrao: so conceitos que apresentam relacionamento e so fundamentais para explicar os sistemas vivos. O termo estrutura pode ser associado ao conceito de estrutura das cincias sociais, mas trata-se de uma estrutura dinmica, flexvel em essncia.. Variedade de requisito: variedade de controles internos que o sistema pode interagir com a variedade de desafios propostos pelo ambiente.. Equifinalidade: a capacidade de atingir um estado final utilizando o sistema de diversos meios.. Evoluo do sistema: possibilidade de evoluo do sistema e a sua capacidade de lidar com os desafios e oportunidades propostos pelo ambiente.

A metfora orgnica transcende a fronteira da modernidade em termos de organizaes. A complexidade dos sistemas orgnicos sendo utilizada para compreender e abordar os mltiplos fluxos, formadores de uma organizao na atualidade e que de acordo com Morgan (p. 51), os tericos de sistemas gostam de pensar sobre as relaes intra e interorganizaes nesses termos, usando configuraes de subsistemas para descrever padres-chave e interconexes.

Nos processos de desenvolvimento humano, no constante devir das situaes, a cada momento h ocorrncia de novos eventos, reconfigurando-se com novos papis ou posies sendo atribudas aos sujeitos em interao. A partir destas novas idias possvel falar em campos interativos para a perspectiva do humano nas organizaes. Morgan utiliza-se do termo papel para conferir ao sujeito uma autoral participao e posicionamento no cotidiano das organizaes. Os jogos de papis transmitem uma compreenso do humano, suas percepes, vivncias, relaes e sentimentos. A constituio de papis se d entre o sujeito e as situaes oferecidas pelo ambiente e que so criadas pelo contexto das inter-relaes, enfatiza o social e a psique humana. As formas de organizao do ambiente, a maneira como os sujeitos atuam e interagem e esto imersos estabelecem as formas determinadas de agir, sentir, falar e pensar, h, portanto, uma forte participao das prticas culturais.

A contingncia requer da organizao uma potencialidade de superar


111

limites e fronteiras, que perpassam as relaes com o ambiente. Tambm pressupe a conexo dos subsistemas internos com o todo do sistema organizacional. a possibilidade de transpor o que j efetivo. Estes processos geram mltiplas dimenses: espaciais, temporais e informacionais. A metfora de sistemas orgnicos remete metfora de rede, em uma organizao isso significa que ela possibilita expressar o desenvolvimento das vrias pessoas em interao e da situao como um todo, em recproca constituio, e no simplesmente de cada pessoa isolada das outras e do contexto, como tradicionalmente tem ocorrido nas organizaes.

o processo de significaes de redes dialgicas, que reproduzem a todo o momento articulando-se em uma mirade de resignificaes. A configurao da rede em sistemas abertos disponibiliza um conjunto de significados. A enunciao e a mediao so estimuladas e funcionam como uma retro-alimentao negativa, variando os estilos.

Quando admite-se por processo um determinado sistema informacional, isto quer dizer que no h um comeo, um fim, mas uma conduo contnua. O processo por natureza dinmico e fluido e ao mesmo tempo materializa-se em aes, que podem ser simblicas, contingenciais, efetivas, factuais; tem a perspectiva da interao e abertura s influncias do ambiente. Neste sistema a instabilidade dita o processo estabelecendo a necessidade de ajustes e adaptaes constantes.

Para Morgan (p. 68) uma crtica deve ser feita a este conceito de contingncia orgnica das organizaes: a idia de que as organizaes podem adaptar-se aos seus ambientes atribui muito mais flexibilidade e poder organizao e muito pouco ao ambiente como fora na sobrevivncia organizacional.

Entretanto, o autor verifica a existncia de presses inerciais que impedem as organizaes de mudarem com o ambiente:

A especializao das linhas de montagem e o pessoal, idias firmadas e conjunto de idias dos administradores de topo, informao inadequada, dificuldade de reestruturar a tecnologia, bem como pessoal de fbricas no sindicalizadas, a fora da tradio, barreiras de entrada criadas por circunstncias legais, fiscais e outras

circunstncias, tornando impossvel as mudanas. (p. 70)

Ao utilizar-se da perspectiva ecolgica para analisar as organizaes, e em comparao aos processos naturais, advm a idia de competio e de que os ecossistemas funcionam em conjunto, como partes de um todo que se refazem constantemente e evoluem. A metfora orgnica pode atuar como mecanismo que instila e agua a percepo em relao ao funcionamento da maioria das organizaes. Expor a diversidade de organizaes, suas potencialidades, limitaes e perspectivas. Usando a imagem de um organismo em constante troca com o ambiente, fica-se encorajado a assumir uma viso da organizao aberta e flexvel.

O mrito da metfora orgnica pode ser a sua capacidade de gerar discusses expondo deficincias e fragilidades do atual sistema. Por conseguinte, uma crtica que se faz ao fato dos sistemas orgnicos serem, na verdade, sistemas fechados; o que se pode argumentar que estes sistemas so abertos ao ambiente, onde buscam os elementos que os sustentam. Entretanto, de acordo com a abordagem de Morgan, a metfora expe sua fragilidade quando:

Na verdade, a lei natural evocada para legitimizar a organizao da sociedade. Obviamente, existem perigos reais em se fazer isso, porque, quando se assume o paralelo entre a natureza e a sociedade muito a srio, falha-se em ver que os seres humanos, em princpio, tm grande margem de influncia e escolha sobre aquilo que o seu mundo pode ser. (p. 79)

Permeia a discusso o conceito de sustentabilidade, fundamental para a manuteno de todo sistema vivo e flexvel. A sustentabilidade pode ser analisada do ponto de vista da dinmica, pois o que no necessariamente deve ser ou estar no mesmo lugar, convivem temporariamente e se recombinam. No h certezas, mas a perspectiva das incertezas e da mudana como dnamo do sistema.

A metfora do crebro se torna fundamental na anlise, trata-se de um sistema aberto, de uma complexa rede flexvel apresentando um fluxo constante de informaes que se refazem e se ajustam a todo o momento. A neurofenomenologia


112

abre uma gama de possibilidades na compreenso das atividades cerebrais, a interferncia do ambiente a humanizao do conceito de processo.

Corre-se o risco da contrapartida imagem mquina, que a imagem biociberntica o corpo e a mente concebida como uma rede comunicacional cujas operaes eficientes correspondem a sinais ou pulsos. a imagem do ciborg persistindo, revisitada pela lgica cartesiana, permeada pela fundamentao biolgica. O ciborg (o neologismo cib-erntico mais org-anismo, foi inventado pro Manfred E. Clynes e Nathan S. Kline, em 1960) definitivo? Nunca fomos humanos? Ou, fatalmente, vivemos a era do ps-humano? A imagem da mquina corporificada permanece, pois continua a dominar as organizaes, o imaginrio tcnico ou tecnolgico que estabelece os parmetros e as dimenses de realidade, epao/tempo, ser e viver.

Para o autor (p. 82), possvel que, usando o crebro como uma metfora para a organizao seja vivel desenvolver a habilidade para realizar o processo de organizao de maneira que promova a ao flexvel e criativa.

A imagem crebro pode ajudar as organizaes a se tornarem mais flexveis, predispostas a estarem abertas a estmulos subjacentes do ambiente. Organizaes susceptveis a repassarem estmulos, tais como, sensibilidade, afeto, percepes e obviamente inteligncia. muito menos comum pensar sobre organizaes como se elas fossem crebros e ver se possvel criar novas formas de organizao que difundam capacidades semelhantes s do crebro por toda a empresa, em lugar para o futuro.

Uma perspectiva hologrfica. Condizente com Morgan (p. 84) a holografia demonstra, de forma muito concreta, que possvel criar processos nos quais o todo pode ser contido em todas as partes, de tal forma que cada uma e todas as partes representam o todo.

O processamento da informao requer uma dinmica mais gil dos elementos, pois no se trata de coletar, mas elaborar, significar, repassar, difundir, ajustar, interagir, reprocessar, um ciclo sem fim. Acrescenta-se a este processo os fluxos em rede, a capacidade de interagir com vrios outros subsistemas e a perspectiva da incerteza, ou a retro-alimentao negativa. Um espao das controvrsias. Surge uma

nova metfora, a metfora das redes a dialgica das relaes.

De acordo com o autor:

A evoluo das organizaes em sistemas de informao ento capaz de transform-las estrutural e espacialmente. A questo realmente importante levantada pela metfora do crebro, todavia, se as organizaes tambm se tornaro inteligentes. A organizao baseada em informao necessariamente caracterizada pela racionalidade restrita, encontrada nas burocracias? Ou ela pode transcender essa restrio? Muito depender do tipo de habilidades de aprendizagem construdas dentro das organizaes assim produzidas. (p. 88)

Para um sistema funcionar com feedback negativo, como o crebro, fundamental ajustes constantes, um processo, que para Morgan (p. 91) de "aprender, a aprender, a aprender; podem as organizaes aprender, a aprender, a aprender ? uma tarefa rdua, pois os enfoques burocrticos impem estruturas fragmentadas de pensamento aos seus membros e, na realidade, no encorajam os empregados a pensar por si prprios. Um pr-requisito primordial aos partcipes de um sistema de feedback negativo a autonomia, pois ela permite a tomada de decises facilitando a inter-relao dos subsistemas.

importante salientar que autonomia sub-roga aos sujeitos; na maioria das organizaes os sujeitos so, praticamente, impedidos de utilizarem o crebro, a lgica e at a criatividade, por pressupostos, meramente, hierrquicos.

Uma outra questo levantada pelo autor (p. 93) um problema geral de que os enfoques burocrticos organizao impem estruturas fragmentadas de pensamento aos seus membros e, na realidade, no encorajam os empregados a pensar por si prprios. Os tempos do pensamento, mais que um fator histrico nos remetem, na atualidade, necessidade da reflexo e anlise, em poca de acelerada dinmica econmica, social, cientfica e intelectual. Convivem, atualmente, a tradio racional da modernidade e a reflexo difusa da ps-modernidade.

Portanto, como adequar necessidades de mudanas com estruturas organizacionais sedimentadas numa tradio mecanicista e


113

burocrtica? Sedimentar consolidar nas lembranas, o que de fato, fundamental para a existncia das prprias organizaes. Por conseguinte, estas tradies devem ser flexveis para a atual demanda dos processos em redes comunicacionais.Trabalhar em circuito duplo requer liberdade de ao.

Abertura e flexibilidade compreendem mais que uma necessidade, uma filosofia organizativa, tendo em vista despertar o potencial dos sujeitos suas habilidades e competncias. Resolver problemas estabelece delegar, para que na organizao a deciso no permanea centralizada burocratizada. Talvez a melhor forma de se trabalhar seja a de estruturas de mobilidade, onde a imprevisibilidade possa ser utilizada como elemento integrante do sistema interdependncia das partes e ao mesmo tempo organizar e reorganizar a si mesmo a organizao hologrfica. No se deve exagerar no totalitarismo da imponderabilidade, mas jogar com as incertezas cria ao mesmo tempo insegurana e expectativas.

Morgan demonstra os princpios de planejamento hologrfico:

Garanta o todo em cada parte.Crie conexo e redundncia.Crie simultaneamente especializao e generalizao.Crie a capacidade de auto-organizao. (p. 102)

Observar, a variedade de requisito, esse o princpio originalmente formulado pelo especialista em ciberntica W. Ross Ashby, citado por Morgan (p. 105), ao sugerir que a diversidade interna de qualquer sistema auto-regulador deva atender variedade e complexidade do seu ambiente caso se deva lidar com os desafios propostos pelo ambiente.

A fora da metfora do crebro est na possibilidade de flexibilidade do sistema, do ensejo da autonomia, da aprendizagem e na valorizao da capacidade criativa do sujeito, na investigao e autocrtica. A fragilidade da metfora reside na tradicional sedimentao da cultura organizacional onde centralizao e burocratizao racional so sinnimos de eficincia e proficincia em administrao, principalmente, na era das incertezas, pois liberdade, autonomia e criatividade podem levar ao rompimento das fronteiras do poder.

So questes de cerne no arcabouo da cultura social e organizacional, diria vozes da cultura.

Neste momento visitar o conceito de cultura ajuda a descortinar o complexo mago das organizaes; pode-se dizer que a cultura, tambm, uma metfora. Talvez uma boa definio para cultura seja a de proliferao de sentidos: sociais, polticos, organizacionais, populares, econmicos; tudo aquilo que forma a experincia de viver vivenciar.

Para alm do termo derivado de cultivo, a cultura reflete o que ser humano em seu esplendor de diversidade, hermetismo, complexidade, simplicidade, casualidade, sentimento, mobilidade. Insere no seu significado o princpio da organizao, enquanto articulao de possibilidades e conexes. por essncia um termo elusivo e simblico.

Morgan cita o exemplo japons de cooperao oriunda dos campos de arroz, e a figura mtica do samurai, h uma mirade de interaes (relacionamentos) e sentimentos que so marcadamente tradicionais. A cultura por si no existe, ela necessita da imaginao do sujeito e da sua intencionalidade, como metfora cria sempre uma perspectiva e um vnculo. Ao mesmo tempo o sistema cultural fechado e aberto depende da sua autopoiese e constantemente recebe influncias do ambiente. E comenta o autor: Assim como os indivduos numa cultura tm diferentes personalidades enquanto compartilham de muitas coisas comuns, isto tambm acontece com grupos e organizaes. (p. 125).

As organizaes por mais tcnicas e racionais em essncia, todas elas, so hermeticamente focadas em seus objetivos e misses, o que gera a identidade, mas so extremamente vulnerveis, mesmo que no queiram, humanidade da sua composio. A capacidade do sujeito ou grupos de influenciarem o ambiente o que fragmenta o sistema criando subsistemas, que deveriam ser vistos de forma positiva, contudo a diversidade de posicionamentos fragmenta a noo de poder. um processo construtivo em sua dinmica e s vezes inercial em seu determinismo.

Em vrios exemplos da cultura organizacional, o autor, demonstra a fragilidade da metfora cultural: a sua dinmica, que ao mesmo tempo a sua fora, a possibilidade de mudana evoluo. O sentido, o significado e


114

compreenso so instncias subjetivas e agenciadoras do social, da realidade objetiva e a sua construo.

A noo de sentido depende da interpretao do sujeito ou de seu grupo social, por conseguinte a diversidade tecnicamente ameaadora. As organizaes tendem a ser ambientes homogeneizados e fechados, pois o que conta a sobrevivncia, logo possuem um dos componentes dos sistemas vivos. Entretanto, o fluxo entre os subsistemas da organizao e o todo com o ambiente, intermediado pela metfora da cultura; um poderoso filtro de carter mais impositivo do que de negociao.

Destinador e destinatrio em uma rede informacional so elementos-chave para o funcionamento dinmico dos processos organizacionais. Neste contexto cada sujeito capaz de significar uma mensagem, pois a mensagem em si no contm a perspectiva de mudar, avanar, coagir, sensibilizar, desconstruir. Portanto, ajustar o pensamento na organizao atravs da inovao e participao predispe liberdade, na maioria das organizaes o controle visto como elemento gerador; o totalitarismo que molda o cotidiano. O desafio de compreender as organizaes enquanto culturas compreender como esse sistema criado e mantido, seja nos seus aspectos mais banais seja nos seus aspectos mais contundentes.Morgan (p. 139).

A metfora da cultura ganha fora no seu simbolismo dinmico e na perspectiva de evoluo. Contudo estes elementos se consubstanciam, como a sua maior limitao, pois gera produtos antagnicos, quais sejam, valores, mitos, dogmas, racionalizaes extremadas, fundamentalismos, rituais, esteretipos e tecnicismos, que funcionam em contraposio gerando mais inrcia do que retroalimentao negativa no sistema, so elementos corporificados pelo sujeito. Por vezes os sujeitos de um grupo se escondem nos arqutipos gerados pela prpria insegurana que viver. So medos primitivos que acompanham a humanidade desde os tempos mais recnditos, so os pores da metfora da cultura. Segundo o autor (p. 140) A metfora da cultura, ento, abre caminho para a reinterpretao de muitos conceitos e processos da administrao tradicional.

A instncia ou metfora da poltica o agenciador da negociao e na maioria das vezes da dominao. O poder nas

organizaes gera, por vezes uma coeso superficial dos processos dando ao sujeito o potencial da participao atravs de um enunciado democrtico. A coerncia na estrutura poltica determinar o grau de liberdade de participao, em muitos casos os enunciados polticos so sub-reptcios, pois quem detm o poder nas organizaes no quer perder o domnio. So ideologias que reiteradamente suportam a estrutura organizacional.

Discorre sobre organizaes estabelecidas como governo, a poltica organizacional trabalha com anlise de interesses, conflito e poder de forma sistemtica. Um elemento-chave compreenso dos processos organizacionais o entendimento e a administrao de conflitos, um pressuposto maquiavlico que expe os fatos e o cerne da organizao.

Um conceito que acompanha a metfora poltica o da legitimao e da plausibilidade do sujeito na organizao. O que est por trs dos motivos em uma organizao? Os diferentes papis em uma organizao produzem situaes institucionalizadas tanto verticais, quanto horizontalizadas. A ao institucional teve conter sentido, para tornar a totalidade plausvel a cada sujeito ou aos grupos estabelecidos. O n de problemas surge na organizao, quando a ordem institucional tem que ser transmitida a partir de novos processos ou sistemas abertos e dinmicos, onde a retro-alimentao negativa pode no corresponder s expectativas institucionais preestabelecidas. Assemelha-se a conflitos de geraes, onde a nova gerao sempre traz introjetada ou mediada a necessidade de mudana.

O fator cultural do poder produz os conflitos, que ao mesmo tempo podem transformar positivamente, como podem fechar, ainda mais, a instituio em sua prpria memria; instinto de sobrevivncia. Morgan corrobora (p. 163) no raro muitos conflitos organizacionais se tornam institucionalizados, configurando atitudes, esteretipos, valores, crenas rituais e outros aspectos da vida organizacional, e ainda o poder o meio atravs do qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. O poder por essncia ambguo de acordo com o autor (p. 191) no est claro se as pessoas tm e exercem o poder como seres humanos autnomos, ou se so simplesmente portadores das relaes de


115

poder que so o produto de foras mais fundamentais.

A tomada de deciso para atingir objetivos modela a dinmica das relaes de poder nas organizaes gerando, por vezes, padres de dependncia. O controle o termo-chave nas relaes de poder em uma organizao so elementos simblicos, mas fundamentados no status quo.

Nas organizaes pluralistas, cujo significado do termo pluralismo advm de tipos idealizados de democracias liberais, o lema : a participao, incluso, a deliberao coletiva e o reconhecimento da diversidade. Esta filosofia contrasta com a viso unitria de sociedade (o todo integrado) e a estrutura radical (de uma sociedade antagnica de classes sociais), cada ideologia organizacional desencadeia diferentes enfoques sobre a organizao.

A cada organizao caber a escolha de um dos trs processos organizacionais e o papel que cada sujeito exercer nesta rede de significaes. bom lembrar, que mesmo uma organizao pluralista pode cair na armadilha simblica do poder e utilizar-se da administrao do conflito para atingir os objetivos desejados.

Retomando o ato de ler a realidade, como sendo o elemento-chave para o administrador atingir os objetivos da organizao, de forma dinmica e participativa sem no entanto cair no emaranhado de intenes subjacentes e humanamente improdutivas.

Para Morgan (p. 201) a fora da metfora poltica reside no fato que ela politiza a compreenso do comportamento humano nas organizaes. As limitaes, de acordo com autor, podem surgir da utilizao da metfora poltica por ela mesma, sem levar em considerao a noo de papel de sujeitos e grupos. O autor (202-203) alerta que, comea-se a ver a poltica em todos os lugares e a olhar para as intenes ocultas, a tendncia a enfatizar o cinismo, o egosmo, a crueldade, a mentalidade de seguir adiante a todo custo e ainda como resultado, a metfora poltica pode insistir de modo exagerado sobre o poder e a importncia do indivduo, minimizando a dinmica do sistema que determina aquilo que se torna poltico e como a poltica se manifesta. Por fim, a administrao de egos e sujeitos recalcados, em especial os que esto no topo, um desafio de propores homricas, pois os medos e ameaas sobrevivncia nos

acompanham; o reflexo da conscincia da finitude.

Sem eufemismos as prises psquicas desnublam a fragilidade do ser humano ao inexorvel efeito psicolgico das organizaes sobre o sujeito. A psique humana compe-se de labirintos emocionais reprimidos pela interao com os atores do ambiente.

As prises so vrias, como so vrios os caminhos emancipatrios. A caverna de Plato, uma metfora, da essncia humana traz em sua mensagem a contraposio: luz e sombra, interior e exterior, demonstra a dualidade que imposta pelo prprio ambiente. A dualidade um processo, como luz e sombra so elementos de um mesmo sistema, na verdade se complementam.

A priso, mais que enclausurar, remete a um sistema, o crebro, extremamente complexo e sensorialmente conectado com o ambiente. O aprisionamento em si um paradoxo, pois ao mesmo tempo pode ser prazer e sofrimento, depende do sujeito, da cultura social e da estrutura de cada organizao. A percepo do ambiente e dos estmulos advindos das interaes do sujeito advm das respostas e indagaes.

Exemplifica (p.206-208) que as armadilhas das formas assumidas de raciocnio: Aprisionados pelo sucesso, Aprisionados pela acomodao organizacional, Aprisionados pelos processos grupais. Cada um dos exemplos citados ilustra como as organizaes e os seus membros podem ficar emaranhados em armadilhas cognitivas. O racionalismo e a busca pelo conhecimento podem libertar, mas ao mesmo tempo aprisionar o sujeito em sua conscincia construindo o seu mundo sustentado por estruturas da realidade. O que a realidade? Se no o instante da percepo. Racionalizar emancipa, contudo pode criar grilhes ou armadilhas das formas do raciocnio.

O inconsciente est mais exposto do que a maioria dos sujeitos, a cultura social e organizacional gostaria, so os sentidos ocultos que rondam os sistemas organizacionais e os subsistemas em conexo. O sujeito em muitas organizaes passa a ter medo da sua prpria sombra, quanto mais poder apropria, maiores sero as sombras e os sentidos ocultos ficam mais aguados e complexos. De acordo com Morgan (p. 211), a vida de Taylor fornece


116

uma ilustrao esplendida de como preocupaes e inquietaes inconscientes podem ter efeitos na organizao. A Administrao Cientfica corroborada pelas teorias de Taylor foi o produto de mente perturbada e perturbadora de um sujeito extremamente preocupado com o controle, mas descontrolado emocionalmente. O que prevaleceu foi a racionalidade.

A idia de transcendncia e longevidade tem matriz na conscincia humana da finitude e quanto mais poder um sujeito detm, mais imortal ele se torna. As organizaes no suportam o descontrole, mesmo as inseridas nos sistemas de redes, pois est associado transitoriedade e finitude, o confronto com a realidade e os papis cotidianos. A vulnerabilidade humana destaca o racional como soluo para os medos e a todo custo deve-se preservar, a organizao e o poder que dela emana, da finitude e da mortalidade. Nos rituais mais primitivos este emaranhado de razo e emoo tambm aflora. O que mais forte o feitio, o feiticeiro ou o que se percebe e interpreta simbolicamente? A questo o poder que perpassa a ao e o valor que se d ao ritual. Nas organizaes modernas os totens so outros, mas o processo e o efeito so primitivos, tambm.

Bion apud Morgan (p. 222-223) apresenta trs tipos diferentes de defesa contra a ansiedade:. A dependncia: o grupo necessita de alguma forma de liderana.. O emparelhamento: os membros do grupo comeam a acreditar numa figura messinica.. A dicotomia fuga e luta: embora uma o grupo Desprende-se muita energia combatendo o perigo eminente.

Nem tanto a racionalidade baliza os processos organizacionais, mas os pores do inconsciente humanos que, por vezes, o elemento-chave inercial dos sistemas e subsistemas organizacionais.

A intermediao por objetos ou bengalas emocionais agenciam a percepo e interao do sujeito com o grupo e o ambiente. O autor demonstra que:

A teoria dos objetos intermedirios contribui com importantes aspectos ligados prtica do desenvolvimento e mudana organizacional, uma vez que sugere que a mudana ir ocorrer espontaneamente somente quando as pessoas estiverem

preparadas para renunciar ao que valorizam em nome da aquisio de algo novo. (p. 228)

A sombra mais que um fenmeno fsico produzida pela conscincia, que tenta encobrir o ameaador. Embora em contraposio so elementos subjacentes, conectados por fluxos que propiciam a ocorrncia de ambos. Comenta (p. 231) sobre as duas faces do ego propostas por Jung, ao seu ver, neurose e inadaptao humana originam-se de uma inabilidade de reconhecer e lidar com a sombra reprimida que contm, tipicamente, foras construtivas e destrutivas. So foras poderosas que coexistem na dimenso psquica, mas que afloram na interao do sujeito com o ambiente. Como controlar tais foras em oposio, em ambientes organizacionais em constante competio? Cabe ao administrador equilibrar as manifestaes para que um lado no suplante o outro. O papel dos Arqutipos (que literalmente significa modelo original) nas organizaes so poderosos e ao mesmo tempo relegados.

Conforme Morgan (p. 231) assim, na sombra da organizao encontram-se os opostos reprimidos da racionalidade, que lutam para emergir e mudar a natureza da racionalidade que est sendo praticada.

A fora da metfora psquica est na demonstrao de como a essncia humana , por demais complexa. o contraponto do ciborg organizacional fruto da dimenso racional predominante. Ela permite trabalhar as dimenses do eu do sujeito, a tica, as relaes de poder e necessidade do equilbrio, para o bem-estar psquico. Por outro lado a metfora psquica pode reforar ideologias de controle e as armadilhas cognitivas, dificultando, ainda mais, as relaes e interaes no ambiente organizacional.

Talvez a metfora psquica possa valorizar o inconsciente despertando as organizaes dos sonhos da racionalidade.

A lgica da mudana pressupe o acionamento das partes, para que o todo possa cambiar, isto requer uma anlise da realidade e o entendimento do que mantm a permanncia das coisas. Permanncia e mudana so elementos inerciais at o momento que necessitam de uma inteno, uma tomada de deciso. De acordo com o autor (p. 244) as transaes de um sistema com seu ambiente so, na verdade, transaes dentro de si mesmos. So os


117

fluxos necessrios que articulam os subsistemas do sistema organizao.

A lgica da casualidade mtua pressupe a utilizao de crculos ao invs de linhas no arranjo das organizaes. Os crculos demonstram continuidade e dinmica, possibilidade de auto-regulao, nos quais feedback positivo e negativo so melhor assimilados e repassados. O desvio-ampliao de Maruyama apud Morgan (p.255) explica a evoluo tanto da natureza quanto da sociedade, bem como processos de feedback positivo que produzem mudanas que se tornam fora de proporo em relao ao chute inicial ou incidente que as ativou. Tanto a fenda natural, no exemplo de Maruyama, que aumenta de tamanho pelo contnuo fluxo de gua, o feedback positivo, quanto as fendas nos sistemas organizacionais, por exemplo, reestruturao administrativa gera mudanas, que podem ser imperceptveis na relao tempo/espao, mas so efetivamente desestruturantes.

A viso dialtica implica na admisso de opostos. Referenciado por Morgan (p. 261). Qualquer fenmeno implica e gera o seu oposto. um princpio universal de complementaridade e no uma dicotomia. O universo da dialtica, passando pelos smbolos cosmolgicos e o materialismo marxista, remete a uma totalidade medida que forma um todo dotado de sentido pelos subsistemas que se opem. A dialtica no ocorre num sistema fechado em si mesmo e por isso harmonioso, admite-se as inevitveis tenses dos processos, principalmente, em uma organizao, h um frgil equilbrio efmero. Contrape a linearidade cartesiana do pensamento.

Para o autor (1996):

Uma imagem dialtica convida a abraar a contradio e o fluxo como aspectos que definem a realidade. Em conjunto com a teoria da causalidade mtua, leva a um pensamento em termos de crculos, mas em crculos de um tipo especial em que se reconhece que toda a ao tem uma tendncia a produzir um movimento na direo oposta. (p. 271)

A fora da metfora do fluxo est na alternativa de ponto de vista em relao s necessidades de mudana, flexibilidade em tratar os problemas e em admitir a contradio. Por outro lado a sua limitao reside no engajamento idealistas, que pode

permitir a absoro de feedback positivo em excesso no havendo tempo nem condies de process-los no sistema. A gerao de inrcia pode repercutir numa percepo tardia da realidade.

Segundo Morgan (1996):

A ideologia que apia determinada lgica da mudana pode eliminar a possibilidade de adoo de outras. Se este for o caso, ento o destino ser permanecer prisioneiro da lgica subjacente de mudana, mesmo que isto apresente conseqncias patolgicas que, em ltima anlise, destroem a viabilidade da prpria sociedade. (p. 278)

A face repugnante das organizaes o subproduto da secularidade de um sistema estruturado sob gide do poder e da dominao. a sombra que emerge dos pores da psique humana, o medo da finitude, da transitoriedade. A partir do capitalismo o poder econmico absorveu, como uma entidade, a possibilidade de criar atravs do lucro gerando um sistema, que tem por premissa e fim a acumulao. O controle exercido por uma Administrao Cientfica, ou pelo paj em uma sociedade primitiva, brota do medo do desconhecido que cultivado por todas as culturas. Uma empresa se torna a lder em um setor, pois ela tem medo da concorrncia. As sombras psquicas, ou materializadas atormentam as organizaes gerando um emaranhado de possibilidades no concretizadas e a radicalizao extremada.

Analisa o autor (p. 305) que medida que se examina o mundo organizacional, torna-se possvel comear a identificar organizaes radicais nas quais pelo menos uma parcela importante da fora de trabalho experimenta uma sensao de explorao [...].

A soberania do poder econmico se materializou definitivamente nas multinacionais, ou transnacionais, que atualmente podem ser prefixadas como supras. a extrapolao do imaginrio e concepo mxima da dominao, fuga da transitoriedade. Segundo Morgan, (p. 311) as multinacionais so importante fora poltica na economia mundial e, na grande maioria, uma fora poltica sem responsabilidade poltica. a personificao da metfora da dominao. As multinacionais so anti-civilizatrias.

A arte da anlise organizacional consiste na capacidade do administrador em


118

perceber o ambiente da organizao, possuir uma capacidade interativa que ultrapasse as barreiras da hierarquia e da racionalidade tcnica. Flexibilidade talvez seja o termo que apresente, em sentido, a noo de perspectiva, desta forma as informaes produzidas pelos subsistemas da organizao sero acolhidas e analisadas.

O autor (p. 328-331) descreve alguns casos como o da Multicom. Neste caso alguns elementos so evidncias de como as organizaes, mesmo as que se propem s mudanas, esto presas a sedimentados comportamentos administrativos.

A estrutura da Multicom no suportou o confronto de idias, mesmo sendo uma referncia para os quatros scios; a dupla de scios majoritrios quebrou o acordo e, tambm um sentimento abstrato e relativo, que perpassa todas as relaes; a confiana. O round inicial desarticulou a confiana entre os scios, outro fato que desarticulou a comunicao entre eles foi a mistura de arrogncia, controle atravs da hierarquizao unilateral e a inteno de alterar os rumos de forma verticalizada.

Numa empresa contempornea que sobrevive a uma abertura e posterior fechamento do sistema, retroceder a partir do momento que o grupo criou uma dinmica de resultados desencadeia uma mirade de feedback positivos que no so totalmente absorvidos pelo sistema. Neste caso, em especial, a percepo, a inovao e a criatividade do grupo foi aguada, torna-se difcil retomar o controle rompendo com o pluralismo. A noo de controle e poder impede, que a maioria das organizaes avancem em suas estruturas hierarquizadas.

A Multicom foi vtima de si mesma, pois havia vrias organizaes dentro de uma maior controlada pelos scios majoritrios que efetivamente ousaram, mas no haviam rompido, ainda, com a caverna ou pores da administrao.

Deve-se frisar a capacidade dos scios minoritrios em admitir o conflito, mas no partirem para o confronto, utilizando a retro-alimentao negativa para avanar. Eles definitivamente leram e analisaram a situao, como Morgam estabelece, praticaram a capacidade de aprender, a aprender, a aprender [...]. Estes scios no foram s inovadores ou criativos, eles souberam administrar o impondervel e deixaram que os feedback positivos agissem de forma controlada. Avanaram

utilizaram-se do conhecimento e mantiveram o sistema aberto, mesmo com um ambiente, em tese, desfavorvel. Eles souberam ultrapassar a racionalidade cartesiana penso logo existo, para penso, existo e administro.

J se encaminhando para a concluso de seu livro, Morgan aborda a imaginao. Imaginar uma prerrogativa do que ser humano, a projeo no futuro, no necessariamente, em comparao com o tempo presente, mas no futuro da perspectiva. A imagem-ao reflete o texto de Morgan, metforas bem trabalhadas, articulao de idias.

No se trata de uma desconstruo do passado, mas de tempo do pensamento mais flexvel com estruturas permeveis e inter-relacionadas. Obviamente um livro gestado com antecedncia, mas o perodo de sua publicao: a dcada de 1990 simboliza um tempo do pensamento, a transposio de um sculo XX, marcadamente, revolucionrio, de sistemas, tecnologias, comportamentos, conquistas e promessas no cumpridas. A transio para o novo milnio, a compartimentao do tempo, uma plausibilidade humana, tem sido de mudanas particularmente rpidas e intensas. O livro reflete a escala, finalidade e velocidade de transformao, pelas quais as organizaes passam. um momento de recorporificao do sujeito, uma nova trajetria do eu.

A imaginao do futuro a perspectiva de movimentos constantes, mas de inrcias atormentadoras e s vezes incompatveis com o momento histrico.

Particularmente, este livro trouxe uma confirmao acerca dos pensamentos e a perspectiva da insero do discurso na realidade da administrao, pois como j foi dito, Morgan dialoga com diversas reas do conhecimento num pensamento multidimensional.

Talvez, numa anlise mais crtica, pode-se dizer que o livro no conclusivo, mas a inteno no a concluso em si, a anlise de uma realidade. O que mais chama a ateno no o fenmeno organizacional e as suas complexidades, que j so reconhecidas, mas as mirades de possibilidades de arranjos dos sistemas organizacionais e o ritmo acelerado das mudanas do todo e das partes, um jogo de papis que atingem ao sujeito em cada organizao.

Os processos organizacionais tm origem em universos simblicos,


119

marcadamente, os smbolos que envolvem o poder e o controle. Diria metaforicamente simblicos. So jogos de espelhos cujos

reflexos iluminam alguns, mas cegam a maioria.

Recebido em 05/10/2011Aprovado em 17/10/2011


Imagens da Organização

Documents

Transcript of Imagens da Organização