Igualdade salarial
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Avaliação dos Postos de Trabalho sem Discriminação de Gênero: um guia passo-a-passo
P R O G R A M A PA R A A P R O M O Ç Ã O D A D E C L A R A Ç Ã O D O SP R I N C Í P I O S E D I R E I T O S F U N D A M E N TA I S N O T R A B A L H O
PROMOVENDO A
SALARIALIgualdade
PROGRAMA PARA
A PROMOÇÃO
DA DECLARAÇÃO
DOS PRINCÍPIOS
E DIREITOS
FUNDAMENTAIS
NO TRABALHO
Avaliação dos Postos de Trabalho sem Discriminação de Gênero: um guia passo-a-passo
Copyright © Organização Internacional do Trabalho 2008
As publicações da Organização Internacional do Trabalho gozam de direitos autorais sob o Protocolo 2 da Convenção Universal sobre Direito do Autor. Breves extratos dessas pu-blicações podem, entretanto, ser reproduzidos sem autorização, desde que mencionada a fonte. Para obter direitos de reprodução ou de tradução, as solicitações devem ser dirigidas ao Departamento de Publicações (Direitos do Autor e Licenças), International Labour Office, CH-1211 Geneva 22, Suíça, ou por e-mail: [email protected]. Os pedidos serão bem-vindos.
As bibliotecas, instituições e outros usuários registradosem uma organização de direitos de reprodução podem fazer cópias, de acordo com as licenças emitidas para esta finalidade. A instituição de direitos de reprodução do seu país pode ser encontrada no site www.ifrro.org.
Chicha, Marie-ThérèsePromoting equity: gender-neutral job evaluation for equal pay. A step-by-step guideGenebra, Organização Internacional do Trabalho, 2008
ISBN 978-92-2-121538-7 (impressão)ISBN 978-92-2-121539-4 (pdf na internet)
Publicado em 2008
O download deste relatório pode ser feito pelo do Programa para a Promoção da Declaração dos Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho (www.ilo.org/decl)
As designações empregadas nas publicações da OIT, segundo a praxe adotada pelas Nações Unidas, e a apresentação de material nela incluídos não significam, da parte da Organização Internacional do Trabalho, qualquer juízo com referência à situação legal de qualquer país ou território citado ou de suas autoridades, ou à delimitação de suas fronteiras.
A responsabilidade pelas opiniões expressas em artigos assinados, estudos e ou-tras contribuições assinadas recai totalmente sobre seus autores, e sua publicação e não significa endosso da Organização Internacional do Trabalho às opiniões ali constantes.
Referências a firmas e produtos comerciais e processos não implicam qualquer aprovação pela Organização Internacional do Trabalho, e o fato de não se mencio-nar uma firma em particular, produto comercial ou processo não significa qualquer de desaprovação.
As publicações da OIT podem ser obtidas nas principais livrarias, nos escritórios lo-cais da OIT em vários países ou pelo endereço ILO Publications, International Labour Office, CH-1211 Geneva 22, Suíça. Catálogos ou listas de novas publicações estão disponíveis gratuitamente no endereço acima ou por e-mail: [email protected].
Visite nosso site: www.ilo.org/pubins
PREFÁCIO 5
CAPÍTULO1 Contexto e objetivos do Guia 8
CAPÍTULO2 O Comitê de Igualdade Salarial 17
CAPÍTULO3 Seleção das ocupações que devem ser comparadas 29
CAPÍTULO4 Métodos de avaliação das ocupações 38
CAPÍTULO5 Coleta de dados sobre as ocupações a serem avaliadas 62
CAPÍTULO6 Análise dos resultados do questionário 79
CAPÍTULO7 Determinação do valor das ocupações 93
CAPÍTULO8 Estimativa das diferenças salariais para ocupações de igual valor e pagamento dos ajustes salariais 111
BIBLIOGRAFIA 122
GLOSSÁRIO 127
CONTEÚDO
Eu gostaria de expressar meu forte agradecimento a Manuela Tomei, que
concebeu este projeto e o tem acompanhado e encorajado constantemente.
Suas observações, sempre relevantes, contribuíram para melhorias significa-
tivas deste Guia. Também é necessário agradecer a Zafar Shaheed por seu
apoio e sugestões extremamente valiosas. A contribuição de Lisa Wong foi
crucial, pois ela liderou o projeto nas difíceis etapas finais para a publicação.
Gostaria de agradecer a todos que participaram das várias reuniões e dis-
cussões que aconteceram na OIT em Genebra, bem como daquelas que
aconteceram após minhas sessões de capacitação no Centro Internacional
de Formação da OIT em Turim. Os questionamentos resultantes, críticas e
comentários foram construtivos e causaram reflexão. Eric André Charest, um
estagiário na OIT em 2006, forneceu uma assistência de pesquisa extrema-
mente valiosa.
Marie-ThérèseChicha
AGRADECIMENTOS
As significativas diferenças salariais baseadas em gênero estão entre os fa-
tores mais resistentes dos mercados de trabalho em todo o mundo. Apesar
da diferença salarial ter diminuído em alguns lugares, em média, as mulheres
continuam a trabalhar com remuneração menor do que os homens. Esta ten-
dência permanece, apesar do progresso impressionante das mulheres quan-
to aos avanços educacionais e quanto à experiência de trabalho.
A diferença salarial baseada em gênero tem muitas causas, e a discriminação
de gênero na remuneração é uma delas. A Convenção nº 100 sobre Igualda-
de Salarial de Homens e Mulheres Trabalhadores por Trabalho de Igual Valor
(1951), uma das oito convenções fundamentais internacionais do trabalho,
enfrenta a discriminação na remuneração ao assegurar que mulheres e ho-
mens recebam igual remuneração não somente por trabalho semelhante ou
igual, mas também por trabalho de igual valor. Este princípio é fundamental
para atingir a igualdade de gênero, pois uma grande proporção de mulheres
realiza trabalhos diferentes dos homens. A avaliação do valor de diferentes
postos de trabalho e dos respectivos requisitos, baseada em critérios comuns
e objetivos, também contribui para métodos mais transparentes e eficientes
de determinação salarial, ao mesmo tempo que otimiza os procedimentos de
recrutamento e seleção.
PREFÁCIO
1
1 Paraefeitosdetradução,ostermospostosdetrabalho,trabalhoeocupaçõessãoutilizadosemsentidocomum,assimcomoostermossalárioseremunerações.
Determinar se trabalhos de diferente conteúdo são de igual valor requer al-
gum método que permita a comparação entre eles. Os métodos de avaliação
de postos de trabalho são ferramentas que ajudam a estabelecer o valor
relativo destes e, assim, a determinar se a remuneração correspondente é
justa. A última publicação da OIT de destaque sobre este importante tema foi
Job Evaluation (1986), elaborada, basicamente, para esclarecer algumas das
complexidades deste importante instrumento para recursos humanos e tor-
ná-lo mais acessível para um público mais amplo, para além de especialistas
e consultores que normalmente lidam com avaliação de postos. Naquele mo-
mento, as implicações da avaliação dos postos para a igualdade de gênero
quanto à remuneração foram brevemente abordadas. É chegado o momento
de se dar um tratamento substantivo a esta questão complexa. No entan-
to, uma avaliação objetiva e fidedigna pressupõe métodos de avaliação dos
postos sem discriminação de gênero; do contrário, dimensões fundamentais
associadas a ocupações normalmente desempenhadas por mulheres correm
o risco de não serem incluídas ou de serem avaliadas abaixo daquelas nor-
malmente associadas ao trabalho desenvolvido por homens. Isto resulta na
perpetuação da subavaliação de trabalhos tradicionalmente realizados pelas
mulheres e reforça a diferença salarial devido ao gênero.
O processo pelo qual estes métodos de avaliação são desenvolvidos e apli-
cados é, no mínimo, tão importante quanto os conteúdos técnicos desses
métodos em si, pois discriminações não intencionais podem surgir em qual-
quer etapa de seu planejamento e utilização. O propósito desta publicação é
enfrentar a questão da discriminação de gênero de forma sistemática, com
vistas a evitar sua ocorrência, a partir deste guia passo-a-passo de como
desenvolver e aplicar um método de avaliação de postos de trabalho sem
discriminação de gênero.
Este Guia foi produzido como parte do Seguimento da OIT do Plano de Ação
para a Eliminação da Discriminação (2004-2007), que levou à produção do
primeiro relatório global sobre o assunto, intitulado A Hora da Igualdade no
Trabalho. O Guia responde a uma crescente demanda por assistência técni-
ca da parte de governos, organizações de trabalhadores e órgãos tripartites
que lidam com questões de trabalho e de gênero. O Guia é direcionado a
organizações de trabalhadores e empregadores, a pessoas que trabalham
em unidades de promoção da igualdade, a gerentes de recursos humanos, a
especialistas de gênero e àqueles que trabalham com igualdade salarial.
O Guia foi escrito pela Professora Marie-Thérèse Chicha da Escola de Rela-
ções Industriais da Universidade de Montreal, Canadá. Marie-Thérèse Chicha
é uma renomada especialista no tema da igualdade salarial e trabalha com a
questão no Canadá e em outros países. Ela atua como consultora e já escre-
veu extensamente sobre questões relacionadas à igualdade salarial e no em-
prego e também sobre a gestão da diversidade etno-cultural. Esta publicação
é baseada numa revisão comparativa de métodos de avaliação de postos de
trabalho e outros materiais que foram desenvolvidos e utilizados em diferen-
tes países, bem como em estudos de caso e em pesquisas em gênero e em
gestão de recursos humanos. O Guia foi testado e validado em atividades de
treinamento organizadas pelo Centro Internacional de Formação da OIT em
Turim para grupos tripartites.
O Guia se beneficiou das contribuições de vários colegas da OIT, com es-
pecial agradecimento a Manuela Tomei, que concebeu este projeto e super-
visionou sua elaboração. Também é necessário agradecer a Lisa Wong pela
realização desta publicação.
ZafarShaheedDiretor
Programa para a
Promoção da Declaração
sobre os Princípios e
Direitos Fundamentais
no Trabalho
Nota:Ostermosdegêneromasculinoempregadosnestedocumentoparareferir-seaofí-cios,profissões,ocupaçõesefunçõesdepessoasaplicam-seaoshomenseàsmulheres,excetoquandoocontextoindiqueclaramentequesereferemaumsexoparticular.
ÍNDICE
Objetivos
Causas da discriminação salarial
Contexto do princípio da igualdade salarial
Benefícios da igualdade salarial
Conteúdo do Guia
OBJETIVOS
9
CAPÍTULO
1 ContextoeobjetivosdoGuia
EsteGuiadeveserutilizadoparaa implementaçãodoprincípiodesalário igualpara
trabalhodeigualvalor,semdiscriminaçãodegênero,conformeestabeleceaConven-
çãonº100sobreIgualdadeSalarialdeHomenseMulheresTrabalhadoresporTrabalho
deIgualValor(1951).OGuiacomplementaoSeguimentodaDeclaraçãodaOITsobre
osPrincípioseDireitosFundamentaisnoTrabalhoe,emparticular,osRelatóriosGlo-
baisde2003e2007,dedicadosàigualdadenotrabalho.Aintençãoéquesirvacomo
ferramentaparaapromoçãodoprincípiodaigualdadesalarialemváriosambientesde
trabalho.
Atéomomento,aConvençãonº100daOITfoiratificadapor167países.Contudo,ape-
sardoamploconsensocomrelaçãoaoprincípioestabelecidonela,adiferençasalarial
entremulheresehomenscontinuasendoumfatorpersistenteeuniversaldomercado
detrabalho.Pesquisasestatísticasrecentestêmreveladoqueestadiferençaexisteem
paísescomestruturaseconômicasmuitodiversaseque,apesardadiferençaestardi-
minuindonamaioriadestespaíses,esteprogressoestásedandodeformamuitolenta.
Adiferençasalarialpersisteapesardoprogressosignificativodasmulheresemtermos
deeducaçãoeexperiênciadetrabalho.
10
CAUSAS DA DISCRIMINAÇÃO SALARIAL
Um grande número de estudos examinou as causas da diferença salarial e
identificou dois grupos de fatores. O primeiro se refere às características dos
indivíduos e das organizações onde trabalham. Neste grupo, destacam-se os
seguintes fatores:
nível de escolaridade e campo de estudo;
experiência no mercado de trabalho e tempo de trabalho na organi-
zação ou no cargo exercido;
número de horas trabalhadas;
tamanho da organização e setor de atividade.
Parte da diferença salarial poderia, portanto, ser superada por meio de polí-
ticas direcionadas a estes fatores como, por exemplo, a adoção de jornada
de trabalho flexível no local de trabalho, para permitir que pais e mães de
família equilibrem o trabalho com suas responsabilidades familiares. As mães
poderiam, assim, dar continuidade às suas carreiras, sem interrupção, acu-
mulando mais experiência e tempo de trabalho.
No entanto, mesmo quando estes fatores são levados em consideração, es-
tudos econométricos repetidamente vêm demonstrando que há uma diferen-
ça residual não explicada entre a média dos salários de mulheres e homens.
De acordo com Gunderson (2006), a diferença residual normalmente está em
torno de 5 a 15%. Em outras palavras, a discriminação salarial, objeto da
Convenção nº 100, não corresponde à diferença salarial total observada, mas
somente a uma proporção.
A diferença residual reflete a discriminação salarial baseada em gênero re-
sultante de um segundo grupo de fatores, ao qual nos referiremos de forma
detalhada nos vários capítulos deste Guia. Eles são:
estereótipos e preconceitos com relação ao trabalho de mulheres;
métodos tradicionais de avaliação dos postos de trabalho elabora-
dos com base nos requisitos de ocupações com predominância de
homens;
poder de negociação mais fraco das trabalhadoras, que têm menor
participação sindical e estão sobre-representadas em empregos pre-
cários.
11
Ao mesmo tempo, parte desta diferença residual pode ser atribuída à discri-
minação direta entre um homem e uma mulher desempenhando o mesmo
trabalho. Por exemplo, entre um especialista e uma especialista em com-
putador, ou entre um enfermeiro e uma enfermeira. Este tipo de discrimi-
nação também é abordado na Convenção nº100, mas como, geralmente,
é facilmente identificável, não foi incluído neste Guia. Para evitar qualquer
ambiguidade e para estar em conformidade com o que está se tornando
prática comum, utilizaremos a expressão igualdade salarial como referência
ao princípio de salário igual para trabalho de igual valor, que é o tema deste
Guia.
CONTExTO DO PRINCÍPIO DA IGUALDADE SALARIAL
Uma das razões pelas quais o avanço com relação à promoção do direito
fundamental à igualdade salarial tem sido tão pequeno é destacado pelo Co-
mitê de Peritos em Aplicação de Recomendações e Convenções (2007):
...O Comitê nota que as dificuldades na aplicação da Convenção
na lei e na prática são resultado especialmente de uma falta de
entendimento do escopo e implicações do conceito “trabalho de
igual valor”. Este conceito é chave na Convenção e está no cerne
do direito fundamental à igualdade salarial para homens e mulheres
por trabalho de igual valor e no cerne da promoção da igualdade.
De fato, é necessário reconhecer que o princípio da igualdade salarial pode
parecer, à primeira vista, muito complexo e trabalhoso. Requer a adoção de
uma nova forma de olhar as características de um posto de trabalho, modi-
ficando a percepção do trabalho da mulher comparado ao do homem; re-
examinando os métodos salariais vigentes nas organizações; e, em última
instância, aumentando a remuneração associada às ocupações com predo-
minância de mulheres. Estas várias etapas são frequentemente descritas
como sendo longas, custosas e difíceis. Essa percepção foi fortemente in-
fluenciada pelo contexto das lutas pela igualdade salarial e das primeiras ex-
periências das pessoas que iniciaram esse processo. Atualmente, entretanto,
essa percepção não reflete necessariamente o contexto de novas aborda-
gens para a promoção do princípio da igualdade salarial.
12
A igualdade salarial foi implementada nos Estados Unidos, no final dos anos
1960 e 1970, no serviço público de alguns estados e municípios. Iniciativas
de gestão conjunta foram realizadas, muito frequentemente sob ameaça de
ação judicial. Uma ampla gama de ocupações e trabalhadores esteve envol-
vida. Os processos de implementação da igualdade salarial foram longos e
caros, em parte devido ao clima conflituoso em que aconteceram e também
devido à natureza desconhecida da questão á época. De fato, foi nesta época
que os primeiros métodos de avaliação de postos de trabalho sem discrimi-
nação de gênero foram desenvolvidos e testados. Posteriormente, o princípio
da igualdade salarial passou a ser implementado em outros países, também
em grande parte em um contexto de conflito. Devido a este histórico, a im-
pressão que prevaleceu - e que permanece até hoje - é que atingir a igualda-
de salarial requer muitos recursos e se desenvolve necessariamente em um
contexto de relações trabalhistas desgastadas.
Desde o fim dos anos 1990, um número crescente de iniciativas tem sido
desenvolvidas, de forma pioneira, pelos sindicatos, visando à promoção da
igualdade salarial. Federações nacionais e internacionais de sindicatos têm
adotado várias medidas para ampliar a implementação da igualdade salarial
nos locais de trabalho onde estão envolvidos. A Internacional de Serviços Pú-
blicos (ISP), particularmente, desenvolveu uma estratégia que abrange várias
dimensões, incluindo programas de conscientização e capacitação e a imple-
mentação de métodos de avaliação de postos de trabalho no setor público
em vários países.
Iniciativas para a igualdade salarial também foram desenvolvidas por meio
de parceria entre vários atores. Nos primeiros anos deste milênio, uma parce-
ria foi criada entre a Comissão Européia, instituições governamentais, asso-
ciações trabalhistas e especialistas de vários países no contexto do projeto
BETSY. Ferramentas de avaliação foram criadas e implementadas em uma
série de organizações. Em Portugal, por exemplo, uma parceria entre asso-
ciações de trabalhadores, representantes de empregadores, a OIT e a Comis-
são Européia levou ao desenvolvimento e à implementação de um programa
de igualdade salarial na indústria alimentícia.
No final dos anos 1980, iniciativas com impacto mais amplo foram realizadas
em vários países na forma das chamadas leis “proativas”. O modelo proativo
torna compulsória a implementação da igualdade salarial em organizações
13
privadas e públicas e foi adotado, particularmente, na Suécia, Canadá (On-
tário e Quebec) e na Finlândia. Geralmente é caracterizado pelos seguintes
elementos:
se aplica a todos/as trabalhadores que atingem certos critérios (ta-
manho da força de trabalho, por exemplo);
impõe obrigações baseadas em resultado para os/as trabalhadores
dentro de um período de tempo determinado;
especifica o principal critério metodológico a ser usado para atingir
esses resultados;
é realizado em contexto de parceria entre representantes dos empre-
gadores e dos trabalhadores.
Novas metodologias, mais flexíveis e de mais fácil interpretação e utiliza-
ção, foram desenvolvidas, com vistas a facilitar a implementação do modelo
proativo. Na maioria dos casos, os órgãos públicos produziram uma ampla
gama de documentos de informação, desenvolveram sessões de capacita-
ção e também ofereceram outros tipos de apoio para os atores neste cam-
po. Ao mesmo tempo, a implementação da igualdade salarial tem surgido
cada vez mais como uma forma altamente efetiva de otimizar a gestão de
recursos humanos e aumentar a eficiência do sistema salarial dentro de uma
organização. Portanto, é possível promover a igualdade salarial, atualmente,
em um contexto diferente daquele de modelo judicial de alto custo e pouca
efetividade do início. Tal modelo pode agora ser substituído por um outro
que une igualdade e eficiência, de forma mais simples de se desenvolver e
implementar.
BENEFÍCIOS DA IGUALDADE SALARIAL
O principal benefício da implementação da igualdade salarial é a concreti-
zação do direito das trabalhadoras à igualdade, ao terem suas habilidades
reconhecidas e seu trabalho valorizado, não somente simbolicamente, mas
também em termos muito concretos, por meio de ajustes salariais. Portanto,
é uma questão de dignidade e reconhecimento da parte de seus superiores
e colegas, cujos impactos positivos têm sido enfatizados por muitas traba-
lhadoras. O ajustes salariais também podem ter um impacto na capacidade
destas trabalhadoras de fornecer um padrão decente de vida para suas famí-
lias e aumentar sua segurança financeira na aposentadoria.
14
Além dos impactos positivos sobre as trabalhadoras, iniciativas para a igual-
dade salarial que foram desenvolvidas por meio de parcerias e leis proativas
também causaram impactos positivamente significativos para os/as empre-
gadores. Estes impactos têm sido observados em áreas tão diversas, como
na gestão de recursos humanos, no uso eficiente de habilidades, nas rela-
ções trabalhistas e na atratividade da organização. A tabela a seguir resume
os vários benefícios observados em casos onde a igualdade salarial foi im-
plementada2.
Há, portanto, muitos benefícios e, dentre as condições que os favorecem,
estão, especificamente, a ação conjunta das partes envolvidas, capacitação
adequada dos/as responsáveis e transparência nas decisões tomadas nas
várias etapas ao longo do caminho.
CONTEúDO DO GUIA
Este Guia é baseado em alguns estudos conduzidos em vários países, na
experiência de pessoas que trabalham com a igualdade salarial e na experi-
ência adquirida pela autora no seu trabalho de pesquisadora e capacitadora
no Canadá e em outros países. O Guia traz análises do processo geral, desde
a seleção de quais postos de trabalho devem ser avaliados, passando pelas
várias fases da avaliação até o ajuste da remuneração. O objetivo do Guia é
estabelecer vários componentes metodológicos do processo e explicar os
critérios que devem ser atendidos para evitar práticas discriminatórias.
O Guia é direcionado tanto ao/à empregador e a representantes sindicais res-
ponsáveis pela implementação de um programa de igualdade salarial, quanto
a pessoas que trabalham com a igualdade salarial e capacitadores. Seu con-
teúdo pode ser adaptado a diferentes contextos econômicos e organizacio-
nais e a pequenas e grandes organizações. O trabalho em parceria em cada
uma das etapas descritas permitirá que todos/as os/as responsáveis pela
implementação do programa aumentem seu conhecimento detalhado sobre
o local de trabalho; analisem criticamente facetas que podem ter se tornado
obsoletas ou inadequadas devido a mudanças tecnológicas ou organizacio-
nais; e, especialmente, tomem conhecimento de aspectos dos postos de tra-
2 Paramaisdetalhes,verChicha(2006).
balho que desconheciam, em particular daqueles relacionados às ocupações
realizadas por mulheres.
O conteúdo do Guia pressupõe uma flexibilidade metodológica. Em alguns
locais de trabalho, como pequenas organizações, as etapas podem ser sim-
plificadas. Por outro lado, em outros, as etapas necessárias serão mais de-
talhadas e de maior extensão. Portanto, as pessoas que estiverem imple-
mentando o programa terão bastante liberdade no seu uso, mesmo sujeitas
à obrigação de evitar a discriminação de gênero. O Guia será ainda mais útil
e fácil de se aplicar se for complementado por uma capacitação adequada.
A igualdade salarial deve ser atingida por meio de um processo planejado e
estruturado, frequentemente denominado de programa de igualdade salarial,
que inclui as seguintes etapas:
identificação dos postos de trabalho com predominância de mulhe-
res e de homens para comparação;
escolha de um método de avaliação de postos de trabalho;
desenvolvimento de ferramentas para a coleta de dados sobre os
postos;
análise dos resultados do questionário;
definição do valor dos postos;
estimativa das diferenças salariais entre ocupações de igual valor;
ajustes para atingir a igualdade salarial.
As primeiras seis etapas representam um diagnóstico da situação, levando a
uma conclusão sobre a existência ou não de uma diferença salarial entre tra-
balhos de igual valor. Caso seja constatada a diferença salarial, os usuários do
Guia devem proceder a sétima etapa, isto é, efetuar os ajustes salarial. Quan-
do se determina que não há diferença, esses ajustes não serão necessários.
Cada capítulo apresenta uma ou duas etapas do processo de implementa-
ção da igualdade salarial dentro de uma organização. Explicam-se as metas,
tarefas a serem desempenhadas, critérios para a não discriminação de gê-
nero e as práticas adequadas a serem seguidas. Listas do que deve ser feito
(checklist) são apresentadas para rápida referência dos usuários3. Por fim, a
maioria dos capítulos termina com um breve resumo dos benefícios que po-
dem ser adquiridos pela etapa seguida.
3 EsteGuiafoibaseadoemváriasfontesdemuitospaíses.Essasfontes,quecompartilhamváriospontosemcomum,estãoapresentadasnaBibliografiajuntocomossitescorrespondentes,deondeépossívelfazerodownloaddedocumentos.Paraevitarredundânciaeapontamentosdesnecessários,decidiu-senãopoluirotextocomreferênciasbibliográficasrepetidas,especialmenteconsiderandoofatodequeessasfontesforamfrequentementeenriquecidaseadaptadas.
16
Benefícios Indicadores
Otimização das práticas de gestão de recursos humanos
Maioreficiêncianaspráticasdecontra-tação
Menostempodedicadoporemprega-dos/asaoprocessoderecrutamento
Maiorefetividadenodesenvolvimentodehabilidades
Aumentodeprodutividadeequalidadedotrabalho
Maiorretençãodenovos/astrabalha-doresnofinaldoseuperíodoprobató-rio
Diminuiçãodecustosderecrutamentoetreinamento
Políticasalarialcoerenteeestruturasalarialharmonizadabaseadanovalordostrabalhos
Melhorgestãodaremuneração:eco-nomiadetempoparatrabalhadoresencarregados/asdagestãodosistemasalarial
Distribuiçãomaiseficientedafolhadepagamentototalentreváriasocupa-ções
Maior destaque das habilidades das trabalhadoras que eram subvalorizadas anteriormente
Melhorqualidadedeprodutoseservi-ços
Menoserrosoureclamaçõesdeclien-tes
Melhor percepção da igualdade no local de trabalho e melhores relações de trabalho
Maiorsatisfaçãocomotrabalhoemaiorcompromissocomaorganização
Menorrotatividadeeausênciadosfun-cionáriosecustosrelacionados
Maiorvelocidadenaresoluçãoderecla-maçõesouconflitos
Menostempodedicadoàresoluçãodeconflitos
Menosconflitos Ibid.
Impactos na imagem da organização e atratividade
Menorescustosrelacionadosaorecru-tamentodepessoalqualificado
Menostempodedicadoàbuscadecandidatos/asqualificados,especial-menteparacargosemaltademanda
Reduçãonotempoemquecargospermanecemvazios
Valordaproduçãoparadaoucontratosperdidos
TABELA 1: SÍNTESE DOS BENEFÍCIOS DA IGUALDADE SALARIAL
ÍNDICE
Objetivos
Logística para implementação da igualdade salarial em uma organização
O Comitê de Igualdade Salarial
Composição do Comitê de Igualdade Salarial
Nomeação dos membros do Comitê
Capacitação
Informação
Regras de funcionamento
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
18
CAPÍTULO
2 OComitêdeIgualdadeSalarial
Aimplementaçãodeumprogramadeigualdadesalarialenvolveumasériedetarefas
quedevemserdesempenhadasdeformarigorosa,visandoidentificareeliminarqual-
querdiscriminaçãoquepossaexistirnosistemasalarial.Estecapítuloestabeleceos
principaispassosquedevemserseguidosparacumpriresteprocesso,oscomponen-
teslogísticosquedevemserconsideradoseasformascomoosfuncionáriospodem
participar.
19
LOGÍSTICA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA IGUALDADESALARIAL EM UMA ORGANIzAÇÃO
O processo de instituir e implementar um programa de igualdade salarial será
eficiente e sem obstáculos se for bem planejado. Baseado na experiência das
pessoas que já implementaram estes programas em vários países, os seguin-
tes componentes devem ser considerados primeiramente:
1 Planejamento dos recursos financeiros e humanos que serão necessários:
Os recursos financeiros se referem, basicamente, aos custos administrativos
do projeto e ao orçamento decorrente das várias atividades: questionários,
consultores, comunicação interna, etc. Estes recursos não incluem o valor
que será alocado para os ajustes salariais, que, certamente, terão que ser
contabilizados, mas cuja quantia não pode ser determinada antecipadamen-
te. Os recursos humanos se referem ao número de pessoas que trabalharão
no processo e o tempo necessário de sua participação, por exemplo, em
termos de número de horas por semana ou mês;
2 Determinação do procedimento para a capacitação que será oferecida:
A igualdade salarial depende tanto do conhecimento técnico nas áreas de
avaliação dos postos de trabalho e remuneração, quanto do conhecimen-
to relacionado à discriminação, estereótipos e preconceito com relação ao
trabalho das mulheres e às causas das desigualdades de gênero. Antes de
iniciar o programa, será necessário realizar capacitação das pessoas encar-
regadas pela implementação da igualdade salarial. É, portanto, importante
decidir quem fornecerá a capacitação e como ela será desenvolvida;
3 Decisão quanto à contratação de consultores e estabelecimento dos pro-
cedimentos de recrutamento necessários: Se a capacitação dos encarrega-
dos da implementação do programa da igualdade salarial for suficiente para
o processo, o papel dos consultores torna-se menos necessário. O capacita-
dor também pode atuar como consultor para pontos mais complexos;
4 Estabelecimento da estratégia de comunicação: Considerando que um
programa de igualdade salarial aborda uma questão muito delicada, isto é,
a remuneração relativa dentro da organização, será importante diminuir, ao
máximo possível, os receios dos funcionários. Recomenda-se estabelecer
uma estratégia de comunicação desde o início do processo para prevenir o
20
surgimento de rumores. Tal estratégia pode se dar de várias formas depen-
dendo do tipo de organização e dos meios disponíveis (Saba 2000);
5 Estabelecimento do cronograma do plano de trabalho: Será necessário
decidir quando cada etapa será realizada e a data em que as atividades do
plano de trabalho serão concluídas e quando os ajustes salariais serão inicia-
dos;
6 Decisão quanto ao tipo de parceria trabalhador-empregador que será ado-
tada: Até o momento atual, a experiência tem demonstrado que organizar
uma parceria entre trabalhador-empregador tem grandes vantagens em ter-
mos da igualdade e efetividade, pois:
introduz uma nova forma de ver as ocupações, comparando opiniões
diversas expressadas por gerentes de recursos humanos e trabalha-
dores;
assegura a percepção da legitimidade do processo por parte dos
trabalhadores;
distribui a carga de trabalho entre várias pessoas.
A melhor forma de assegurar que estes objetivos sejam atingidos é organizar
a participação na forma de um Comitê, cuja composição, papéis e as condi-
ções sob as quais opera são claramente definidos.
O COMITê DE IGUALDADE SALARIAL
Em uma organização pequena, a parceria entre trabalhador-empregador
pode ser informal. Por outro lado, em uma organização de grande porte,
pode ser altamente estruturada e envolver responsabilidades e procedimen-
tos claramente definidos. Em uma organização pequena, a parceria pode se
dar na forma de um Comitê muito pequeno, formado, por exemplo, por um
representante do empregador e dois representantes dos trabalhadores. O
trabalho de tal Comitê será facilitado se puderem consultar documentos in-
formativos e especializados, disponibilizados por um órgão governamental.
Na Suécia, Grã Bretanha e Canadá (nas províncias de Ontário e Quebec),
especificamente, órgãos públicos têm produzido documentos simplificados
sobre a implementação da igualdade salarial, direcionados às pequenas or-
ganizações. Existem modelos flexíveis e adequados para pequenas e médias
21
organizações. Adicionalmente, conforme destacaram gerentes de pequenas
e médias organizações, os benefícios resultantes da igualdade salarial são
consideráveis4. No caso de uma pequena organização com aproximadamen-
te dez ocupações5 a serem avaliadas, o programa pode ser finalizado em
um curto espaço de tempo – como apenas uma semana – se as pessoas
encarregadas do processo receberam capacitação relevante anteriormente
(ver mais abaixo).
Em organizações médias ou grandes, um Comitê maior e mais estruturado
pode ser montado, assegurando que as várias partes estejam representadas,
isto é, o empregador, trabalhadores sindicalizados e não sindicalizados. Se
existir um número considerável de ocupações a ser avaliado, as etapas 1 a
5 podem levar até dois anos para serem finalizadas, especialmente quan-
do as pessoas encarregadas do processo dedicam somente algumas horas
semanais a isso. Em uma organização muito grande ou no serviço público,
em que o número de ocupações diferentes é muito alto, 150 ou até mais, o
processo pode levar até três anos para ser finalizado, mas esses casos são
excepcionais.
FUNÇõES DO COMITê DE IGUALDADE SALARIAL
As funções do Comitê devem ser definidas de forma ampla, considerando
que as várias etapas do programa de igualdade salarial, conforme a des-
crição acima, são bastante interdependentes. A identificação de ocupações
com predominância de gênero permite aos participantes, desde o início, se
familiarizar com as várias ocupações da organização e suas principais ca-
racterísticas. A escolha ou adaptação de um método de avaliação força os
participantes a entender o que constitui uma discriminação de gênero com
relação à avaliação da ocupação e a desenvolver o uso adequado dessa fer-
ramenta, o que é muito importante para o processo. A coleta de dados tem
uma relação direta com o método de avaliação utilizado, pois o questionário
é desenvolvido com base nos fatores e subfatores identificados. Consequen-
4 Comparative analysis of promoting pay equity: models and impacts,Marie-ThérèseChicha,2006;In-ternationalLabourOffice,InFocusProgrammeonPromotingtheDeclarationonFundamentalPrinciplesandRightsatWork,p.9.
5 Deveserespecificadoqueistoserefereaocupaçõesenãoafuncionários/as.Podehaver10ocupa-ções,mas20funcionários/as.
22
temente, parece lógico e desejável que todos as etapas do programa sejam
realizadas pelo mesmo grupo de pessoas. Uma base de conhecimento e ha-
bilidades vai sendo gradativamente desenvolvida durante todo o processo,
que deve ser utilizada ao máximo. Portanto, a opção mais adequada é que
um único Comitê de Igualdade Salarial seja responsável por todas as etapas
do programa, ou ao menos pelas primeiras cinco. Sua composição, dentro
do possível, dever permaner estável6, isto permitirá um avanço efetivo e irá:
assegurar coerência no processo;
conduzir ao desenvolvimento de um conhecimento interno sólido nas
áreas de igualdade e avaliação da ocupação;
reduzir atrasos causados pela mudança de membros do Comitê en-
tre as etapas.
COMPOSIÇÃO DO COMITê DE IGUALDADE SALARIAL
No momento da decisão da composição do Comitê de Igualdade Salarial
devem-se considerar os seguintes pontos:
incluir membros que tenham o máximo de conhecimento direto pos-
sível sobre as principais ocupações a serem avaliadas;
incluir membros que estejam dispostos a reconhecer e eliminar qual-
quer discriminação de gênero que possa afetar o processo ou as
ferramentas de avaliação;
permitir às trabalhadoras um papel significante no processo, que diz
respeito principalmente a elas.
Para tanto, uma série de critérios deve ser respeitada:
Presença de trabalhadores
Deve haver uma presença significativa de trabalhadores no Comitê para as-
segurar que as características das ocupações a serem avaliadas sejam con-
sideradas mais plenamente. Sua presença também legitima o processo para
os demais colegas de trabalho e facilita a aceitação dos resultados. Para
responder a essas preocupações, recomenda-se que trabalhadores corres-
pondam, ao menos, a metade dos membros do Comitê.
6 Defato,quantomaislongoforoprocesso,maiororiscodesubstituiçãodeumoumaismembrosdoComitê.
23
Presença de mulheres
As mulheres devem estar entre os trabalhadores membros do Comitê para:
ajudar a identificar os requisitos não contemplados de ocupações
femininas;
influenciar decisões.
Esta representação pode ser maior do que 50%, dependendo do número de
funcionárias da organização e do número de classes de ocupações predomi-
nantemente femininas a serem avaliadas.
Recomenda-se que as funcionárias escolhidas para participar da implemen-
tação da igualdade salarial venham de ocupações com predominância de
mulheres (para uma definição dessas ocupações ver Capítulo 3). Consideran-
do as questões envolvidas no exercício, dentre estas ocupações, devem ser
priorizadas as que têm o maior número de trabalhadores.
Por exemplo, em um banco onde os caixas são a ocupação com
maior presença feminina, comparado a somente uma presença me-
nor de mulheres entre as assistentes administrativas, recomenda-
se que uma caixa seja convidada à diretoria do Comitê.
Finalmente, caso trabalhadoras de minorias étnicas7 estejam concentradas
nas mesmas ocupações, estas devem também estar representadas, pois é
provável que suas ocupações estejam em particular desvantagem em termos
salarial.
Por exemplo, se em uma confecção observa-se que a maioria das
costureiras é de minoria étnica, recomenda-se que estas funcioná-
rias sejam convidadas a participar do Comitê.
No caso de grandes organizações, não se deve hesitar em escolher trabalha-
dores de diferentes níveis hierárquicos. Como as mulheres estão concentra-
7N.E.Comosetratadeumatradução,optou-sepormanterotermoconformeooriginal.Ressalva-seen-tretanto,que,noBrasil,aquestãode“minoriasétnicas”,conformecolocaotexto,dizrespeitoàquestãoracialassociadaàcor.NoBrasil,portanto,nãosetratadeumaquestãodeminorias,umavezqueapopulaçãonegrarespondeporaproximadamentemetadedapopulaçãobrasileira.
24
das em trabalhos em que estão subordinadas, existe uma preocupação de que
talvez elas não apreendam claramente o processo de avaliação. Contudo, a ex-
periência tem demonstrado que, com capacitação adequada e ao integrarem
um grupo que não tenha preconceitos, elas podem ser excelentes avaliadoras.
NOMEAÇÃO DOS MEMBROS DO COMITê
Os participantes da parceria entre trabalhadores e empregadores, quer se
desenvolva ou não no âmbito do Comitê, devem ser nomeados pelas partes
que representam:
empregador, para representantes da gerência;
representante sindical, para membros sindicalizados.
É importante que representantes sindicais e da gerência façam uma distinção
clara entre o processo de alcance da igualdade salarial e o processo de nego-
ciação de contratos coletivos. A igualdade salarial é um direito fundamental
que não deve estar sujeito às concessões e compromissos que caracterizam
as negociações de acordos coletivos. A distinção entre questões de igualda-
de salarial e de acordos coletivos também ajuda a evitar potenciais conflitos
entre interesses de mulheres e homens dentro dos sindicatos.
Em contextos em que não há sindicatos, os trabalhadores também de-
vem participar da implementação da igualdade salarial. Como, em geral,
não existem estruturas coletivas, o empregador deve estabelecer um tempo
para que sejam eleitos os representantes.
CAPACITAÇÃO
Para desempenhar suas tarefas de forma efetiva, os membros do Comitê
devem receber uma capacitação básica que inclui dois componentes: a dinâ-
mica da discriminação salarial e os aspectos metodológicos relacionados à
implementação da igualdade salarial.
O propósito do primeiro componente é ajudar a identificar os preconcei-
tos e estereótipos que podem surgir nas diferentes etapas do programa e
25
deve abordar os seguintes pontos:
os fatores que levam à discriminação salarial;
a influência de preconceitos e estereótipos na percepção do trabalho;
a influência de preconceitos e estereótipos nos métodos de avaliação;
a influência de preconceitos e estereótipos nos sistemas salariais.
O propósito do segundo componente é ajudar os representantes a con-
duzirem o processo de forma rigorosa e a entender as propostas feitas por
especialistas internos ou externos. Deve abordar especificamente:
o método de avaliação;
os procedimentos de coleta de dados;
os procedimentos de avaliação;
os componentes da remuneração total;
os valores e a missão da organização.
Essas sessões de capacitação podem ser realizadas por meio de qualquer
uma das seguintes estratégias:
grupos de discussão;
exercícios de simulação;
estudos de caso.
Às vezes é útil fornecer capacitação em dinâmica de grupo para facilitar a
interação entre os membros do Comitê.
INFORMAÇÃO
A informação completa e transparente é condição essencial para que o pro-
cesso flua e para que os trabalhadores não fiquem céticos com relação aos
resultados. Dois tipos de informação devem ser transmitidos.
Informação direcionada aos membros dos comitês
Para que os membros do Comitê desempenhem suas funções, o emprega-
dor deve disponibilizar a informação necessária, especialmente com relação
aos trabalhadores, seu status, os componentes das remunerações globais,
qualquer mudança que possa ser efetuada na organização uma vez que a
igualdade salarial for introduzida, etc.
26
Considerando a natureza sensível de certas informações, as pessoas encar-
regadas pela implementação do processo devem dar uma garantia por escri-
to de confidencialidade. Essa informação somente deve ser utilizada dentro
do contexto do processo de implementação da igualdade salarial.
Informação direcionada aos trabalhadores
É essencial que os trabalhadores sejam periodicamente informados acerca
das etapas finalizadas, por exemplo:
o estabelecimento e composição do Comitê;
o cronograma do plano de trabalho;
as ocupações a serem avaliadas;
a coleta de dados sobre as ocupações a serem avaliadas;
os resultados da avaliação;
os ajustes salariais.
Seja com relação ao valor dado às ocupações ou com relação aos ajustes
salariais, nenhuma informação deve ser pessoal: os dados devem ser comu-
nicados em termos de ocupações e não em termos de funcionário.
REGRAS DE FUNCIONAMENTO
As regras de funcionamento do Comitê devem ser estabelecidas desde o início.
Apesar do uso de consenso, em vez de votação, tomar muito tempo, es-
pecialmente no início, ele apresenta várias vantagens:
permite que diferentes pontos de vista sejam ouvidos;
permite considerar, de maneira mais profunda, diferentes aspectos
de uma questão;
é mais provável que as decisões sejam apoiadas por todos os fun-
cionários.
Para que os membros possam desempenhar plenamente suas funções, dife-
rentes tipos de garantias devem ser feitas:
Proteção contra possíveis represálias: para que os membros do Co-
mitê possam desempenhar seu trabalho em segurança, eles devem
ser protegidos quanto a represálias que possam ser causadas por
27
qualquer posicionamento que tenham tomado ou opinião que te-
nham expressado dentro do Comitê;
Manutenção de seus salários: o tempo utilizado com o trabalho do
Comitê ou em capacitação deve ser considerado tempo de trabalho
e remunerado;
Cronograma das reuniões: o cronograma das reuniões não deve
impedir que funcionários com responsabilidades familiares possam
participar, pois isto penalizaria as mulheres em especial.
BENEFÍCIOS
A parceria entre trabalhadores dentro de um Comitê estruturado contribui para:
legitimar o processo e os resultados para os demais trabalhadores,
especialmente se os membros do Comitê tiverem a imagem de serem
imparciais e corretos;
garantir que as decisões sejam baseadas no melhor conhecimen-
to sobre as ocupações e reduzir os riscos de erros e discriminação,
desde que os membros do Comitê tenham recebido capacitação nos
dois componentes mencionados (ver ‘Capacitação’ acima) e informa-
ção transparente e completa;
evitar o uso extenso de consultores externos e seus custos relacio-
nados;
melhorar as relações de trabalho quando membros do Comitê apren-
dem a trabalhar para atingir uma meta comum e avançar por meio de
consenso.
No caso de uma grande organização com várias instalações e uma gama de
ocupações muito diferentes (cem ou mais), dois anos podem ser necessários
se os responsáveis pelo processo gastarem somente algumas horas por se-
mana.
CHECkLIST
O Comitê de Igualdade Salarial foi criado no início do processo?
Esse Comitê definiu claramente seu mandato?
Esse mandato foi comunicado a todos os trabalhadores?
28
Existe uma representação de trabalhadores de ao menos 50% dentro
do Comitê?
As mulheres formam a maioria dos trabalhadores?
As ocupações com predominância de mulheres incluem o maior nú-
mero de trabalhadoras representadas?
Trabalhadoras de minorias étnicas estão representadas no Comitê?
Em organizações sem sindicatos, os trabalhadores estão bem repre-
sentados dentro do Comitê?
Nas organizações com sindicatos, os interesses dos trabalhadores
não sindicalizados são igualmente considerados?
Os membros do Comitê receberam capacitação em conjunto?
A capacitação aborda tanto a discriminação de gênero quanto as-
pectos metodológicos?
O empregador disponibilizou toda a informação necessária aos mem-
bros do Comitê para que estes possam desempenhar suas funções?
Os membros do Comitê firmaram um compromisso de confidenciali-
dade da informação?
As regras de funcionamento do Comitê foram estabelecidas desde o
início?
A tomada de decisões é baseada em consenso ao máximo possível?
Os membros do Comitê são protegidos de represálias decorrentes de
sua participação?
O tempo gasto em atividades do Comitê é considerado tempo de
trabalho e remunerado?
O cronograma de reuniões considera as condições para o equilíbrio
entre trabalho e responsabilidades familiares?
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
ÍNDICE
Objetivos
Passos
Elaboração da lista das ocupações da organização
Predominância de gênero nas ocupações e discriminação salarial
Ausência de comparadores masculinos
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
30
CAPÍTULO
3 Seleçãodasocupaçõesquedevemsercomparadas
Estecapítuloexplicacomoselecionarquaisocupaçõesdevemsercomparadasdentro
daorganizaçãoparaidentificarasdiferençassalariaisdevidoàdiscriminação.Ocritério
decomparaçãodeocupaçõesestávinculadoaotipodediscriminaçãoasersuperada.
Porexemplo,seforumaquestãodecorreçãodediferençassalariaisdevidoàdiscri-
minaçãobaseadaemgênero,osníveissalariaisdeocupaçõescompredominânciade
mulheresdevemsercomparadoscomaquelascompredominânciadehomens.Sefor
umaquestãodediscriminaçãobaseadaemorigemétnica/racial,ocupaçõesexercidas
porpessoasdeorigemétnica/racialespecíficaouestrangeiradevemsercomparadas
àquelasexercidasporpessoasquenãocompartilhamessascaracterísticas.EsteGuia
daráênfaseaogênerocomocontextoparadiscriminação.
31
PASSOS
Elaborar a lista das ocupações na organização;
Determinar a predominãncia de homens e mulheres nas ocupações;
Garantir a utilização de critérios rigorosos para determinar a predo-
minância de gênero;
Garantir a ausência da discriminação de gênero;
Determinar a estratégia a ser utilizada na ausência de comparadores
masculinos, caso necessário.
ELABORAÇÃO DA LISTA DAS OCUPAÇõES DA ORGANIzAÇÃO.
Em um programa de igualdade salarial, geralmente recomenda-se que to-
das as ocupações da organização sejam incluídas. Foram desenvolvidos
métodos que possibilitam a avaliação simultânea de uma grande variedade
de ocupações, incluindo, por exemplo, a de mecânicos, enfermeiras, secre-
tárias ou engenheiros. O mesmo método deve ser usado para avaliar todas
essas ocupações para, assim, se poder comparar umas às outras. Se um
método for utilizado para avaliar ocupações de produção, geralmente exer-
cidas por homens, e outro para avaliar ocupações de escritório, geralmente
exercidas por mulheres, isto automaticamente significará que as ocupações
de produção estão sendo exclusivamente comparadas a elas mesmas e o
mesmo para as de escritório. Portanto, parte da discriminação salarial base-
ada em gênero não poderá ser corrigida ou sequer medida.
Frequentemente, ocupações que requerem habilidades ou que envolvam
tarefas ou responsabilidades que são parcialmente diferentes podem ser
encontradas sob o mesmo título nas organizações. A listagem de ocupa-
ções com diferentes requisitos sob o mesmo título causará, posteriormente,
muitos problemas no momento da avaliação da ocupação.
Um exemplo: em uma organização atacadista, o título “vendedor”
inclui tanto os funcionários encarregados de vendas de equipa-
mentos de computação de última geração a outras organizações,
quanto funcionários que vendem pequenos equipamentos básicos
aos revendedores. Apesar de esses dois cargos compartilharem o
mesmo título, eles requerem diferentes tipos de conhecimento: o
32
primeiro, muito mais detalhado e extenso do que o segundo. Estes
cargos deveriam ser diferenciados e receber títulos diferentes.
Por outro lado, às vezes ocupações similares encontram-se sob diferen-
tes títulos. Possivelmente, no passado, essas ocupações envolviam, de fato,
responsabilidades ou qualificações diferentes, que, com mudanças tecnoló-
gicas, podem ter se sobrepostas, mas mantendo os títulos. Nesse caso, por
uma questão de simplificação, seria melhor agrupá-las para evitar sobrecar-
regar o processo desnecessariamente.
As questões que devem ser abordadas desde o início para definir adequada-
mente as ocupações dentro de uma organização para a finalidade da igual-
dade salarial são as seguintes:
As ocupações em consideração têm responsabilidades ou tarefas se-
melhantes? Se este não for o caso, mesmo que as ocupações compartilhem
o mesmo título, será necessário separá-las e designá-las com título diferente,
como no exemplo citado acima, representante de vendas para organizações
e representante de vendas de atacado.
As ocupações em consideração requerem qualificações semelhantes?
Por exemplo, em um programa de igualdade salarial implementado na in-
dústria alimentícia, o termo “chefe” pode ser utilizado tanto em restaurantes
grandes, quanto pequenos. Contudo, ao examinar de perto as qualificações
do trabalho, é possível observar que um chefe em um restaurante grande
precisa gerenciar uma equipe especializada de assistentes e planejar gran-
des eventos gastronômicos, etc., enquanto que essas habilidades não seriam
necessárias para um chefe de um pequeno restaurante. No caso de uma
avaliação de ocupação setorial, o Comitê deve fazer a distinção entre essas
duas ocupações, designando títulos diferentes e, posteriormente, avaliando-
as separadamente.
PREDOMINâNCIA DE GêNERO NAS OCUPAÇõESE DISCRIMINAÇÃO SALARIAL
A identificação da predominância de gênero nas ocupações é uma etapa
vital, considerando que preconceitos e estereótipos sobre ocupações femini-
33
nas são as principais causas da subvalorização e subremuneração das ocu-
pações das mulheres.
Portanto, é importante, desde o início, identificar quais ocupações den-
tro de uma organização têm predominância de mulheres, pois essas ocu-
pações têm maior probabilidade de estar sujeitas à discriminação salarial.
Também é importante identificar as ocupações com predominância de
homens, para fazer a comparação com as primeiras e avaliar a diferença
salarial.
É possível, como acontece em alguns países como a Suécia, comparar ocu-
pações com predominância de mulheres a todas as outras da organização.
Neste caso, não é necessário identificar as ocupações com predominância de
homens, simplificando o processo. Por outro lado, neste caso, os compara-
dores são as chamadas ocupações “neutras”, isto é, ocupações que não po-
dem ser associadas nem a mulheres, nem a homens e que, portanto, não são
afetadas pela questão da discriminação. Esta abordagem, no entanto, traz o
risco de resultar em uma medida menos precisa das discriminações salariais.
Critérios para determinar a predominância
Vários dos critérios para determinar a predominância de gênero podem ser
usados em conjunto ou separadamente. Estes critérios foram escolhidos por-
que vários estudos têm demonstrado seu impacto sobre o trabalho subvalo-
rizado e subremunerado das mulheres. Portanto, eles são bons indicadores
para a identificação de ocupações que têm maior probabilidade de serem
sujeitas à discriminação salarial.
Porcentagem de mulheres ou homens
Um critério que torna possível decidir se uma ocupação tem predomi-
nância de mulheres ou homens é a porcentagem de mulheres ou ho-
mens exercendo aquela ocupação.
De fato, as estatísticas demonstram que quanto maior a proporção de mulhe-
res exercendo uma ocupação, menor o pagamento correspondente e vice-
versa. Em alguns países, uma ocupação é considerada dominada por mu-
lheres ou homens se mulheres ou homens representarem, ao menos, 60%
das pessoas que exercem aquela ocupação. Em outros países, o limiar é de
34
70%. É importante notar que quanto mais alto o limiar, menor o número de
ocupações com predominância de gênero. Não existem, entretanto, estudos
conclusivos indicando qual seria o melhor limiar.
Ao calcular a porcentagem, é importante considerar todos os trabalhado-
res e trabalhadoras, independentemente de seu status, pois altos níveis de
precariedade são frequentemente encontrados nas ocupações femininas. O
exemplo a seguir mostra que, ao excluir trabalhadores precários da conta-
gem, existe um risco de mudar a predominância de gênero da ocupação
correspondente e, assim, injustamente prevenir que essas trabalhadoras se
beneficiem da igualdade salarial.
Por exemplo, 20 funcionários têm uma ocupação específica, in-
cluindo: 4 homens e 1 mulher com cargo permanente e 4 homens
e 11 mulheres com cargo temporário.
Se todos os funcionários temporários forem excluídos no momento
de determinar a predominância de gênero, a ocupação em questão
seria determinada como sendo masculina, com uma taxa de 80 por
cento (4/5). Assim, todos os funcionários exercendo essa ocupação
não seriam beneficiados pela igualdade salarial.
Se a determinação da predominância de gênero de ocupações
temporárias forem incluídas, esta ocupação seria determinada
como sendo dominada por mulheres, com uma taxa de 60 por
cento (12/20). Portanto, todos os funcionários com esta ocupação
incluindo, especificamente, as funcionárias com cargo temporário,
se beneficiariam potencialmente da igualdade salarial.
É importante incluir todos os trabalhadores e trabalhadoras da organi-
zação, sejam de tempo integral ou parcial, com contratos de período
indeterminado ou fixo.
Histórico recente da ocupação
No caso de o número de funcionários de uma ocupação específica ser baixo,
digamos quatro ou cinco, pode acontecer que a saída de dois destes modi-
fique a porcentagem e, consequentemente, a predominância determinada
daquela ocupação.
35
Por exemplo: uma organização empregava dez redatores desde
2000, sendo somente uma mulher. Em 2005, vários destes reda-
tores se aposentaram e foram substituídos por outros de forma
tal que, em 2006, havia 7 mulheres e 3 homens no grupo. Seria
absurdo considerar que essa ocupação tornou-se feminina e que,
portanto, teria maior probabilidade de estar sujeita à discrimina-
ção salarial devido ao fato da proporção de mulheres exercendo a
ocupação ter passado de 20 a 70% dentro de um ano. É por isso
que em algumas províncias do Canadá, como Ontário e Quebec8,
sugere-se que se considere o histórico recente da ocupação. Tal
prática levaria a ocupação citada neste exemplo a ser considerada,
em 2006, como uma ocupação dominada por homens.
A análise deve voltar quanto no tempo? A princípio, seria necessário voltar
ao momento em que foi estabelecida a remuneração daquela ocupação.
Se a ocupação era dominada por homens à época, então há boa razão para
manter essa característica no momento em que se realiza o exercício da igual-
dade salarial. O exercício é mais evidente quando se lida com trabalhadores
sindicalizados, pois, neste caso, a análise pode ser baseada na situação que
existia no momento em que o último acordo coletivo foi firmado. Caso con-
trário, um período retroativo de cinco a seis anos deve ser suficiente. Esta
abordagem garante estabilidade aos resultados do exercício. De outro modo,
qualquer mudança na predominância de gênero de uma ocupação colocaria
em dúvida os resultados.
Estereótipos
Finalmente, outro indicador relevante a ser considerado é se a ocupação tem
o estereótipo de ser feminina – enfermeira, professora do ensino fundamen-
tal, recepcionista ou caixa – ou masculina – gerente superior, programador/
analista, motorista de caminhão ou eletricista. O único cargo de recepcionista
de uma organização pode ser ocupado por um homem. Ainda assim, essa
ocupação tem o estereótipo de ser feminina e é provável que a remuneração
seja afetada por isso. Os responsáveis por levar a cabo o processo de igual-
dade salarial poderiam classificar a ocupação entre as com predominância
de mulheres.
8 Asjurisdiçõescanadensesaprovaramleisdeigualdadesalarialproativas.
36
Como é possível identificar estereótipos? Existem vários indicadores:
as estatísticas globais do mercado de trabalho;
o perfil feminino ou masculino de uma ocupação em um dado setor
(por exemplo, os chefes de restaurantes caros tendem a ser homens,
enquanto que as cozinheiras de restaurantes comunitários tendem a
ser mulheres; o mesmo padrão se apresenta para garçons e garço-
netes);
a designação feminina ou masculina normalmente associada a uma
ocupação (por exemplo, o uso espontâneo constante de “mecânico”
e “trabalhadora doméstica”).
Na prática, os responsáveis por esta etapa terão que decidir sobre a
predominância de gênero de cada ocupação, ao comparar os resultados
dos três indicadores e, se não forem consistentes, escolher a opção que
lhes pareça mais relevante.
Quando nenhum dos indicadores for relevante, a ocupação pode ser
considerada neutra. Neste caso, não será incluída nas comparações sa-
lariais.
AUSêNCIA DE COMPARADORES MASCULINOS
Em algumas organizações de setores com predominância de mulheres, pode
não existir nenhuma ocupação com predominância de homens, mesmo con-
siderando todos os funcionários. Como, tradicionalmente, as comparações
são feitas dentro da organização, nestes casos, pode, portanto, parecer im-
possível avaliar e corrigir a discriminação salarial. Ao mesmo tempo, os seto-
res dominados por mulheres, como a indústria da confecção, frequentemente
têm salários baixos, empregos precários e uma alta concentração de traba-
lhadoras migrantes.
Uma forma de superar este impasse pode ser examinar as iniciativas de
igualdade salarial realizadas por indústrias ou por Comitês setoriais similares.
Assim, é possível encontrar ocupações com predominância de homens em
outras organizações do mesmo setor que poderiam ser utilizadas para com-
paração.
37
BENEFÍCIOS
Esta etapa, muitas vezes esquecida em programas de igualdade salarial, tem
vários benefícios:
resulta em uma lista mais coerente de títulos de ocupações e conteú-
dos relacionados, facilitando, assim, a gestão de recursos humanos;
ajuda os membros do Comitê de Igualdade Salarial a se familiarizar
com a noção de estereótipos e seus impactos, o que, por sua vez,
permite que tenham maior entendimento sobre como esses estereó-
tipos influenciam a avaliação da ocupação;
permite uma melhor identificação da segregação ocupacional exis-
tente na organização e favorece, assim, o desenvolvimento de pro-
gramas de igualdade de oportunidades no emprego.
CHECkLIST
Todas as ocupações da organização foram incluídas no programa?
Houve a determinação de quais ocupações – que têm diferentes tare-
fas e qualificações - não serão utilizadas sob o mesmo título?
Houve a determinação de quais ocupações são similares e, por isso,
não devem ter títulos diferentes?
As ocupações com predominância de homens e mulheres foram de-
terminadas?
Os critérios utilizados para determinar a predominância de gênero
são multidimensionais?
O número de funcionários em ocupações com predominância de gê-
nero inclui todos os funcionários da organização, sejam eles/elas de
tempo integral ou parcial, ou de contratos por período indeterminado
ou fixo?
Todas as opções possíveis foram exploradas para implementar o pro-
cesso de igualdade salarial nas organizações onde não existem com-
paradores masculinos?
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
ÍNDICE
Objetivos
Passos
Seleção do método
Fatores de avaliação
Subfatores
Qualificações: subfatores
Esforço: subfatores
Responsabilidade: subfatores
Condições de trabalho: subfatores
Níveis de subfatores
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
39
CAPÍTULO
4 Métodosdeavaliaçãodasocupações
Oobjetivodaavaliaçãodeumaocupaçãoéestimar,combaseemcritérioscomuns,
ascaracterísticasdaocupaçãodentrodeumaorganização,paraestabelecerseuvalor
relativo.Emtermosdeigualdadesalarial,talmétodotornapossívelgarantirqueocu-
paçõesdeigualvalorcompredominânciademulheresouhomenstenhamamesma
remuneração.
Emgeral,umdocumentoouguiaapresentandoaavaliaçãodaocupaçãodeveincluir
duaspartes:
Aprimeiraparteestabeleceosfatoresesubfatoresconsideradosnométodo;
Asegundaparteexplicacomoessesfatoresesubfatoresdevemserinterpre-
tadoseincluiexemplificaçõesconcretascomrelaçãoàorganizaçãoousetor
considerado.
40
PASSOS
Selecionar o método;
Fatores de avaliação;
Selecionar ou adaptar os subfatores de avaliação;
Garantir a rigorosidade dos subfatores;
Definir as dimensões a serem usadas para medir os subfatores;
Definir o número de níveis por subfator;
Garantir a rigorosidade e a ausência de discriminação de gênero nos
níveis;
Garantir o registro escrito claro e preciso de todo o método;
SELEÇÃO DO MéTODO
Tipo de método
Existem dois tipos de métodos de avaliação: métodos globais e métodos
analíticos. O primeiro tipo, como os métodos de classificação, compara ocu-
pações e as classifica de acordo com requisitos básicos da ocupação, sem
fazer uma análise detalhada de seu conteúdo. Uma grande desvantagem da
abordagem global é que não permite a identificação e eliminação da influên-
cia de preconceitos e estereótipos que causam a desvalorização das ocupa-
ções predominantemente femininas. É por isso que este método não é muito
recomendado para igualdade salarial.
Os métodos analíticos possibilitam examinar, avaliar e comparar sistematica-
mente todos os requisitos de uma ocupação em uma organização, utilizan-
do critérios comuns, precisos e detalhados. O método analítico baseado em
pontos e fatores, normalmente denominado método de pontos, é atualmente
reconhecido como o método de avaliação mais apropriado para a igualdade
salarial. Esse método é a base da metodologia apresentada neste Guia.
Desenvolvendo o método
Para selecionar um método de avaliação sem discriminação de gênero que
seja adequado às características específicas da organização, existem algu-
mas opções que podem ser consideradas:
41
modificar um método de avaliação que é atualmente utilizado na or-
ganização;
desenvolver um novo método de avaliação baseado nos documentos
disponíveis para esta finalidade9;
adaptar um método de avaliação desenvolvido para organizações do
mesmo setor, quando iniciativas setoriais foram desenvolvidas;
adquirir um método desenvolvid por um consultor. Uma grande varie-
dade de métodos está disponível. Contudo, alguns não consideram,
ou consideram muito pouco, as questões relacionadas à igualdade
salarial. Antes de selecionar um método desenvolvido por um con-
sultor, algumas questões precisam ser abordadas, especialmente se
o método segue o critério da não discriminação de gênero.
Lista de elementos que devem ser verificados no momento de selecio-
nar um método desenvolvido por consultor:
Qual a origem do método? Quando foi desenvolvido? Para quais ti-
pos de ocupações ou setores ele foi desenvolvido? Em que contexto
de trabalho ele é mais utilizado?
Quais mudanças foram introduzidas para adaptá-lo ao processo de
igualdade salarial?
O método pode ser adaptado para ocupações com predominância
de gênero na sua organização?
O consultor está disposto a permitir que os membros do Comitê res-
ponsável pelo programa, quando existe tal Comitê, participem plena-
mente do processo?
O método avalia os quatro fatores de avaliação: qualificações, es-
forço, responsabilidade e condições de trabalho? Há outros fatores
que não se encaixam nessas quatro categorias de fatores que foram
acrescentados desnecessariamente?
As definições de subfatores contêm componentes sexistas? Elas
consideram os aspectos de ocupações de mulheres que são fre-
quentemente esquecidos?
As ferramentas para a avaliação, como o questionário, estão livres de
discriminação?
O processo de implementação recomendado tem probabilidade de
criar discriminação?
9 AlistadessesdocumentosecomopodemserobtidosestáindicadanaBibliografiadesteGuia.
42
Como o consultor garantiu que o método, ferramentas e processo
estão completamente livres de discriminação de gênero? Existem
meios confiáveis para monitorar isso?
FATORES DE AvALIAÇÃO
A maioria dos métodos de pontos de avaliação de ocupações inclui quatro
fatores básicos:
qualificações;
esforço;
responsabilidade;
condições de trabalho.
De acordo com especialistas em avaliação e remuneração, estes quatro fa-
tores são essenciais e suficientes para avaliar todas as tarefas desempe-
nhadas dentro de uma organização, independente do setor econômico ao
qual a organização pertence.
Cada um dos quatro fatores deve ser utilizado necessariamente na avaliação
de cada ocupação.
Por exemplo: dentro de uma organização, não seria aceitável ava-
liar eletricistas com base em qualificações, responsabilidade, esfor-
ço e condições de trabalho, enquanto as secretárias são avaliadas
somente com base em qualificações, esforço e responsabilidade,
com o pretexto de que secretários têm boas condições de trabalho.
Secretárias trabalham igualmente em condições difíceis e é impor-
tante avaliar também esse fator.
SUBFATORES
Os quatro fatores básicos devem ser divididos em subfatores, o que possi-
bilita considerar as características mais detalhadas e variadas dos diferentes
tipos de ocupações em cada organização10. Por exemplo, o fator qualifica-
10 Algunsmétodos,comoométodoABAKABA(KatzeBaitsch,1996),utilizamumaabordagemdiferenteparadefinirecategorizarosvárioscritérios,masasvariáveisconsideradassãocompatíveis.
43
ções pode ser dividido em conhecimento relacionado à ocupação, destreza
manual e habilidades interpessoais; o fator esforço pode ser dividido em es-
forço mental e esforço físico, e assim por diante.
A maioria dos métodos inclui entre 10 e 16 subfatores no total, dependendo
do tamanho da organização e a variedade de ocupações sendo avaliada.
Apesar dos subfatores estarem dentre os quatro fatores básicos obrigatoria-
mente, a escolha e a forma em que são interpretados pode variar dependen-
do do setor econômico. Duas condições devem ser estritamente observadas:
a rigorosidade da metodologia e a não discriminação de gênero.
Garantia da rigorosidade dos subfatores
Adaptação do método à organização
A fase de selecionar quais ocupações serão comparadas, já mencionada na
etapa anterior, permitiu que os responsáveis pelo processo de igualdade sa-
larial adquirissem informação sobre os vários grupos profissionais, os tipos
de ocupação e as tarefas existentes na organização. Esse conhecimento será
extremamente útil no momento de adaptar o conteúdo do método de avalia-
ção às características específicas da organização.
Organizações pequenas precisarão de um método relativamente simples que
pode incluir um total de sete a oito subfatores.
Ausência da ambiguidade
Elementos díspares não devem ser agrupados dentro de um mesmo subfator,
para não dificultar o trabalho de interpretação dos avaliadores. Esse seria o
caso, por exemplo, de manusear objetos pesados e atenção visual, duas di-
mensões de esforço físico muito diferentes, que foram agrupadas no mesmo
subfator. A falta de precisão na definição deste subfator provavelmente pro-
duziria resultados pouco confiáveis:
a avaliação deste subfator seria muito complexa;
ocupações que simultaneamente envolvessem os dois requisitos
provavelmente seriam subvalorizadas.
Ausência de sobreposição de um subfator
Os subfatores não devem ser contados duas vezes. Por exemplo, alguns mé-
todos de avaliação desenhados basicamente para ocupações de produção
44
incluíram um subfator de qualificação denominado habilidade de manusear
equipamento pesado e um subfator de esforço denominado transportar obje-
tos pesados. Se o mesmo fator for contado duas vezes, ocupações cujos re-
quisitos são classificados de forma particularmente alta nesse aspecto serão
supervalorizadas em comparação a outras ocupações.
Ausência da discriminação de gênero
Ocupações predominantemente femininas frequentemente têm requisitos
diferentes das ocupações predominantemente masculinas, seja em termos
de qualificações, esforço, responsabilidade ou condições de trabalho. Até
recentemente, ocupações com predominância de mulheres eram avaliadas
com base em métodos desenhados para ocupações com predominância de
homens, o que explica parcialmente a discriminação salarial. É importante
prestar atenção no momento de escolher o método e garantir que seu con-
teúdo seja adequado tanto para ocupações com predominância de ho-
mens quanto de mulheres.
Seleção dos subfatores
Há grande espaço de flexibilidade na seleção de subfatores. Os responsáveis
pelo programa de igualdade salarial devem aproximar os subfatores sele-
cionados ao máximo às ocupações da organização. Como será visto mais
adiante, ao realizar esta tarefa é importante incluir subfatores associados
às ocupações femininas que são frequentemente deixadas de lado nos
métodos de avaliação.
Exemplo de subfatores
É importante que a avaliação dos subfatores seja claramente definida; as
explicações contidas no documento que acompanha o método devem ser
ilustradas com exemplos tirados do local de trabalho e que correspon-
dam tanto a ocupações com predominância de homens, quanto de
mulheres. Se os exemplos utilizados para ilustrar um subfator somente se
referem às ocupações predominantemente masculinas, a mesma tendência
será encontrada nas ferramentas de coleta de dados (incluindo o questioná-
rio) e nas decisões dos avaliadores. Isto terá o efeito de manter a natureza
invisível dos aspectos negligenciados das ocupações predominantemente
femininas.
Nos capítulos a seguir, serão examinados subfatores classificados dentro
45
dos quatro principais fatores11 a partir da perspectiva da não discriminação
de gênero. Os preconceitos e estereótipos que podem distorcer a avaliação
serão destacados, bem como aspectos de algumas ocupações com predo-
minância de mulheres que são frequentemente ignorados.
QUALIFICAÇõES: SUBFATORES
Qualificações se referem ao conhecimento e habilidades necessários para
uma ocupação e que podem ter sido adquiridos de várias formas, como:
capacitação acadêmica ou profissional, certificada por um diploma;
experiência de trabalho remunerado no mercado de trabalho;
capacitação informal;
trabalho voluntário.
O que é importante não é como foram adquiridas as qualificações, e,
sim, se seu conteúdo corresponde aos requisitos da ocupação sendo
avaliada.
Preconceitos e estereótipos com relação às qualificações
Muitos preconceitos e estereótipos levam à subvalorização das qualificações
necessárias para ocupações com predominância feminina:
Acreditar que as habilidades necessárias para ocupações com
predominância de mulheres, tais como habilidades interpessoais,
de comunicação ou manual minuciosa, são inatas e constituem
qualidades pessoais em vez de qualificações ocupacionais. É es-
sencial incluir todas as qualificações necessárias para as ocupações
que estão sendo avaliadas, independentemente de como essas qua-
lificações foram adquiridas.
Por exemplo: enfermagem requer muita empatia, conhecimentos
próprios e paciência no momento da relação com pacientes e seus
familiares. O fato dessas habilidades serem inatas ou adquiridas é
irrelevante para a avaliação da ocupação. Se a habilidade é neces-
11Deveserdestacadoqueestecapítulonãoforneceráumaanáliseexaustivadetodosossubfatorespos-síveiscorrespondentesacadafatorprincipal.
46
sária para cumprir a tarefa que deve ser desempenhada, ela deve
ser considerada como qualificação necessária para a ocupação.
Considerar automaticamente que várias ocupações com predo-
minância de mulheres requerem menos qualificações e não con-
siderar muitas das habilidades específicas necessárias para essas
ocupações.
Por exemplo: frequentemente considera-se que ocupações secre-
tariais requerem poucas qualificações. Contudo, secretárias devem
ter uma boa noção da linguagem de trabalho para escrever textos,
atas de reuniões e corrigir cartas. Essa qualificação ocupacional
raramente é considerada nos métodos de avaliação tradicionais e
isto tem levado à subvalorização da ocupação.
Seleção e exemplos de subfatores de qualificação sem discriminação de
gênero
A eliminação de preconceitos e estereótipos, de forma concreta, inclui:
Considerar os subfatores que normalmente são associados às ocu-
pações predominantemente femininas e
Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às
ocupações predominantemente femininas.
ESFORÇO: SUBFATORES
O esforço se refere à dificuldade intrínseca e à fadiga e tensão causadas pelo
desempenho das tarefas ocupacionais. A maioria dos métodos de avaliação
ocupacional utilizada em contextos de trabalho tradicionais tem dado ênfase
quase que exclusiva ao esforço físico. Contudo, ao abordar a igualdade sala-
rial, é importante redefinir esforço físico e considerar também o esforço men-
tal e emocional. Alguns profissionais preferem agrupar estes dois subfatores
sob o título de esforço psicológico. De fato, a escolha dependerá do tipo de
ocupações que se está avaliando.
47
TABELA 2: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE QUALIFICAÇÃO SEM DIS-CRIMINAÇÃO DE GêNERO
Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)
Título da ocupação com predominância de mulheres
Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)
Habilidades interpessoais (feminino)12
Assistente social, enfermeira, funcionária de recursos humanos
Vendedora
Professora
Aconselhamento, entrevistas
Avaliação das necessidades do cliente, persuasão
Capacidade de motivar, utilizando ferramentas pedagógicas
Habilidades de comunicação (feminino)
Funcionária de telemarketing, agente de atendimento ao cliente, relações públicas, vendedora
Secretária
Conhecimento de língua estrangeira
Correção de textos, redação de ata de reuniões
Habilidades físicas (masculino)
Secretária
Enfermeira
Costureira
Montador
Destreza manual minuciosa: utilização do teclado
Aplicação de injeções
Costura de bainhas e de roupas complexas
Montagem de pequenos componentes eletrônicos, fios elétricos codificados por cor de acordo com uma sequência específica
12 Indicarqueumsubfatoréfemininonãosignificaquenãosejaencontradoemocupaçõescompredo-minânciadehomens,massimplesmentequecorrespondecommaisfreqüênciaaumaocupaçãodo-minadapormulheresouhomens.Estacolunademonstraaimportância,paracadafator,deconsiderarnãosomenteossubfatoresassociadosàsocupaçõescompredominânciadehomens,mastambémossubfatoresassociadosàsocupaçõescompredominânciademulheres(quefrequentementesãoes-quecidosnosmétodostradicionaisdeavaliaçãoocupacional).Tabelassemelhantesserãoencontradasnaspáginasseguintesilustrandooutrosfatores.
48
Preconceitos e estereótipos com relação ao esforço
Os métodos tradicionais têm se focado no esforço físico, especialmente
quando associado a trabalhos braçais nos setores de produção industrial e
de construção. Essa imagem generalizada do que é esforço físico teve o efei-
to de tornar invisível o esforço necessário para muitas ocupações femininas.
Assim, ocupações predominantemente femininas, especialmente trabalhos
de escritório ou no setor de serviços, são vistos como não tendo grande de-
manda física.
o trabalho de uma secretária inclui os seguintes tipos de esforço físico:
• levantar e mover pilhas de arquivos ou caixas de documentos;
• se debruçar sobre móveis para arquivar ou procurar docu-
mentos;
• estar em posição sentada, por longas horas, digitando.
o trabalho de uma professora de educação infantil inclui levantar
crianças pequenas e muitas vezes agitadas;
o trabalho de uma enfermeira inclui levantar pacientes fracos ou
frágeis. Ambas as ocupações incluem tarefas de alta demanda física.
o trabalho de uma costureira em uma confecção de produção em
massa tem esforço físico significativo e variado, incluindo:
• operar um pedal rápido e repetidamente por longos períodos
de tempo;
• se debruçar sobre a superfície de trabalho durante longos
períodos de tempo;
• levantar e mover pilhas de roupas prontas.
Outra consequência dessa imagem estereotipada é a tendência de esque-
cer outros aspectos significativos deste fator, tais como o esforço mental e
emocional, sendo que o segundo está muito presente em várias das ocupa-
ções com predominância de mulheres.
Seleção e exemplos de subfatores de esforço sem discriminação de gênero
Conforme indicado na tabela 3, a eliminação de preconceitos e estereótipos
em termos concretos significa:
considerar os subfatores que estão normalmente associados às ocu-
pações predominantemente femininas e
garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às
ocupações predominantemente femininas.
49
TABELA 3: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE ESFORÇO SEM DISCRIMINAÇÃO DE GêNERO
Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)
Título da ocupação com predominância de mulheres
Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)
Esforço emocional (feminino)
Assistente social
Professora de ensino especial
Enfermeira
Agente de atendimento ao cliente
Contato com crianças maltratadas
Apoio a crianças com deficiência
Contato com pacientes terminais
Negociação com clientes insatisfeitos ou agressivos
Esforço mental (neutro)
Secretária, caixa
Secretária
Enfermeira, professora
Tradutora, intérprete
Inclusão de dados, correção de textos ou verificação de números
Tomada de notas em reuniões
Habilidades múltiplas
Concentração intensa durante longos períodos de tempo
Esforço físico (masculino)
Secretária
Educadora infantil, enfermeira
Garçonete
Costureira
Enfermeira
Movimentos repetitivos e rápidos no tecladoLevantar e movimentar pilhas de arquivos ou caixas de documentosSe debruçar para arquivar ou procurar documentos
Levantar crianças pequenas ou pacientes
Se movimentar continuamente, carregando objetos bastante pesados
Operar o pedal rápido e repetidamente durante períodos longosLevantar e movimentar pilhas de roupas prontasSe debruçar sobre a superfície de trabalho durante períodos longos
Levantar e empurrar pacientes em cadeiras de rodas
50
RESPONSABILIDADE: SUBFATORES
Este fator inclui tarefas que têm um impacto sobre as metas da organização,
por exemplo, sua lucratividade, solidez financeira, cobertura de mercado e a
saúde e segurança de seus clientes.
Preconceitos e estereótipos com relação à responsabilidade
É importante considerar os vários tipos de responsabilidade associada às
metas da organização, separadamente do nível hierárquico da ocupação ou
do número de funcionários supervisionados. A responsabilidade tende a ser
geralmente associada ao nível hierárquico das ocupações: uma ocupação
que está no topo da pirâmide é automaticamente considerada como sendo
de responsabilidade significativa. Um indicador simples e frequente do nível
hierárquico de uma ocupação é o número de subordinados.
Ocupações predominantemente femininas são percebidas como sendo de
pouca responsabilidade. É verdade que, devido ao teto de vidro, estas ocu-
pações tendem a estar localizadas no nível mais baixo da pirâmide ocupa-
cional, envolvendo a supervisão de somente um número limitado de funcio-
nários e, em termos financeiros, envolvendo poder discricionário limitado.
Contudo, estas ocupações têm várias outras responsabilidades que não se
encaixam nesta imagem inequívoca tradicionalmente relacionada a este fa-
tor. Uma análise mais próxima da responsabilidade envolvida revela que
as ocupações com predominância de mulheres têm um impacto signi-
ficativo e frequentemente esquecido sobre as metas da organização:
A proteção da confidencialidade de informações importantes é
um requisito ocupacional para funcionárias dos departamentos de
folha de pagamento ou atendimento ao cliente.
As gerentes do departamento de recursos humanos, sendo esta fre-
quentemente a única ocupação gerencial predominantemente femi-
nina, têm responsabilidade significativa com relação à produti-
vidade dos funcionários, bem como com relação a sua saúde e
segurança, que, por sua vez, tem um efeito sobre a rentabilidade
da organização.
As professoras de ensino fundamental são responsáveis, em parte,
pelo desenvolvimento intelectual e a segurança de seus alunos.
51
O estereótipo de que as ocupações femininas são de pouca responsabilidade
impede que as pessoas tomem consciência dessas exigências, resultando na
pouca importância dada a este fator nos métodos tradicionais de avaliação.
Seleção e exemplos de subfatores de responsabilidade sem discrimina-
ção de gênero
A eliminação de preconceitos e estereótipos, em termos concretos, significa:
Considerar os subfatores que geralmente são associados às ocupa-
ções predominantemente femininas e
Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às
ocupações predominantemente femininas.
A tabela 4 ilustra a diversidade de responsabilidades envolvidas em algumas
ocupações com predominância de mulheres, mas que são frequentemente
esquecidas nos métodos de avaliação.
CONDIÇõES DE TRABALHO: SUBFATORES
Este fator se refere às condições de trabalho e ao ambiente psicológico onde
o trabalho é realizado.
Preconceitos e estereótipos com relação às condições de trabalho
Ao contrário das ocupações predominantemente masculinas, as predomi-
nantemente femininas são percebidas como sendo realizadas num ambien-
te livre de poeira, barulho, produtos químicos potencialmente prejudiciais e
temperaturas desconfortáveis. O ambiente psicológico no local de trabalho é
geralmente considerado agradável. O fator condição de trabalho é, de fato,
geralmente esquecido na avaliação de ocupações administrativas e conside-
rado na avaliação de ocupações de produção industrial.
Uma análise das condições de trabalho encontradas em ocupações com pre-
dominância de mulheres revela muitas condições ambientais que são comu-
mente esquecidas, por exemplo:
52
TABELA 4: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE RESPONSABILIDADE SEM DISCRIMINAÇÃO DE GêNERO
Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)
Título da ocupação com predominância de mulheres
Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)
Responsabilidade por pessoas (feminino)
Educadora infantil, professora, enfermeira
Educadora infantil, professora
Dar conselhos e informação aos alunos
Garantir a segurança das crianças
Responsabilidade por recursos humanos (feminino)
Funcionária de recursos humanos
Secretária
Orientar novos funcionáriosEstabelecer políticas de recursos humanos
Planejar reuniões
Responsabilidade pela confidencialidade (neutro)
Vendedora, agente de atendimento ao cliente
Funcionária do departamento de folha de pagamento
Preenchedora de pedidos
Perfil do cliente
Informação sobre a folha de pagamento
Perfil do vendedor
Responsabilidade financeira (masculino)
Funcionária do departamento de contas a pagar
Funcionária de contabilidade
Pagar contas e assinar cheques
Registro contábil
Responsabilidade por recursos materiais (masculino)
Secretária Utilizar, manter e arrumar equipamento de escritório: fotocopiadora, computador, scanner, impressoraPlanejar as necessidades relacionadas e encomendar materiais
53
Funcionárias de limpeza são expostas a produtos químicos preju-
diciais;
Caixas de supermercado são expostas a barulho contínuo e a raios
potencialmente prejudiciais dos scanners;
Enfermeiras são expostas a doenças contagiosas.
Com relação às condições psicológicas, os seguintes aspectos são raramen-
te considerados:
Interrupções frequentes do trabalho de secretária;
Pedidos urgentes e inesperados de supervisores;
Mudanças constantes do cronograma de trabalho de caixas ou
vendedoras em alguns tipos de negócios.
Seleção e exemplos de subfatores de condições de trabalho sem discri-
minação de gênero
A eliminação de preconceitos e estereótipos, em termos concretos, significa:
Considerar os subfatores que são geralmente associados às ocupa-
ções predominantemente femininas e
Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às
ocupações predominantemente femininas.
NÍvEIS DE SUBFATORES
Para diferenciar as ocupações, cada subfator do método escolhido deve ser
dividido em níveis e graus. Por exemplo, algumas ocupações podem envol-
ver um alto nível de responsabilidade financeira enquanto que outras, quase
nada. Da mesma forma, algumas ocupações podem requerer um alto nível
de destreza manual e já outras, muito pouco. Estas diferenças de significado
ou intensidade requerem o desenvolvimento de escalas pelas quais possam
ser medidas.
A dimensão medida vai variar dependendo do tipo de subfator, por exemplo:
Esforço visual será medido em termos de duração;
Concentração será medida em termos de intensidade;
Condições físicas desagradáveis serão medidas em termos de fre-
quência de exposição.
54
TABELA 5: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE CONDIÇõES DE TRABALHO SEM DISCRIMINAÇÃO DE GêNERO
Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)
Título da ocupação com predominância de mulheres
Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)
Ambiente físico (masculino)
Secretária/operadora de telefone
Recepcionista
Educadora infantil
Educadora infantil, enfermeira
Caixa
Funcionária de limpeza em prédios comerciais
Exposição constante a raios cátodo que podem causar dores musculares e cansar a vista
Exposição moderada e constante a barulhoExposição a raios cátodo do monitor do computador
Exposição a níveis muito altos de barulho de crianças, brinquedos e equipamentos variados
Exposição a doenças contagiosas
Exposição aos riscos relacionados às novas tecnologias, como scannersExposição constante a barulho do caixa, clientes, telefones
Exposição a produtos de limpeza que podem ser trazer riscos à saúdeExposição à sujeira, poeira e lixo
Condições psicológicas (feminino)
Secretária
Recepcionista/operadora de telefone
Educadora infantil
Caixa
Funcionária de limpeza em prédios comerciais
Interrupções frequentes por pessoas e por telefoneTer de responder a pedidos imediatos e inesperados
Falta de privacidade nas áreas de trabalho e isolamento de outros funcionários
Interações com pais e mães às vezes hostis ou difíceis
Interações com um público variado, às vezes difícil ou insatisfeitoCronograma de trabalho variável
Trabalhar fora das horas de trabalho regularesRisco aumentado de assédio sexual devido ao trabalho noturno e isolamento
55
Como pode ser visto na tabela a seguir, em alguns casos, um subfator pre-
cisará ser medido em termos de duas (ou mais) dimensões diferentes. Em
organizações pequenas, com poucas ocupações, uma dimensão será sufi-
ciente.
TABELA 6: ExEMPLOS DE DIMENSõES DE SUBFATORES
Subfatores Dimensões
Conhecimento inerente à ocupação Profundidade/extensão do conhecimento
Habilidade de análise Diversidade de métodos/complexidade da informação
Responsabilidade financeira Valor dos recursos
Confidencialidade Extensão do acesso à informação/grau de importância da informação
Concentração Intensidade/duração
Esforço físico Frequência/duração/posição de trabalho/intensidade
Ambiente físico desagradável Frequência de exposição/intensidade
Condições psicológicas difíceis Frequência /intensidade
Para evitar dificuldades, quando duas dimensões de um subfator são com-
binadas elas podem ser medidas em termos de níveis, de acordo com a se-
guinte tabela:
TABELA 7: NÍvEIS DE SUBFATORES DE RISCO
Frequência Gravidade
Risco de lesão pequena
Risco de lesão grave
Risco de lesão muito grave
Raramente Nível 1 Nível 1 Nível 1
Às vezes Nível 2 Nível 3 Nível 4
Regularmente Nível 3 Nível 4 Nível 5
56
Esta tabela ilustra um exemplo no qual cada nível representa duas dimensões
(frequência e gravidade) combinadas. É importante notar que:
Um nível pode corresponder a várias combinações, como no caso
dos Níveis 3 e 4 deste exemplo. Isto é necessário para evitar escalas
excessivamente longas que, no final, não diferenciam claramente as
ocupações.
Definição do número de níveis por subfator
Dependendo da natureza quantitativa ou qualitativa da dimensão a ser medi-
da haverá maior ou menor dificuldade. Por exemplo, se for uma questão de
avaliar responsabilidade financeira, o nível será determinado pelos montantes
de recursos administrados, medidos em termos de números, isto é, o valor
monetário. Por outro lado, se for uma questão de avaliar a responsabilidade
por pessoas, que é essencialmente de natureza qualitativa, definir os níveis
será mais complexo e precisará de maior discussão entre os membros do
Comitê. A tarefa dos responsáveis será facilitada se puderem basear suas
decisões em exemplos concretos tirados do local de trabalho.
Quando os membros do Comitê chegarem a um acordo sobre a definição
dos vários níveis de um dado subfator, eles devem registrar sua decisão por
escrito no documento para que os avaliadores possam seguir as instruções.
A seguir um exemplo da definição de um subfator e seus níveis13.
Subfator: habilidades físicas
Este subfator mede as habilidades físicas necessárias para um trabalho.
Abrange destreza manual e dos dedos, coordenação visual-manual, coorde-
nação motora e coordenação sensorial.
Considera a finalidade para a qual as habilidades são usadas e as demandas
que surgem da necessidade de atingir padrões especificados de velocidade
e precisão.
13 EsteexemplofoitiradodeumdocumentodereferênciadoNationalJointCouncil:General Factor Gui-dance Notes.
57
NÍVEL 1 Não existe requisitos específicos com relação a habilidades físicas.
NÍVEL 2 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades senso-
riais, com certa demanda por precisão no uso dessas habilidades.
NÍVEL 3 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais
com: (a) certa demanda tanto por precisão quanto velocidade ou
(b) demanda considerável por precisão no uso dessas habilidades.
NÍVEL 4 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais
com: (a) demanda considerável tanto por precisão quanto veloci-
dade ou (b) alta demanda por precisão no uso dessas habilidades.
NÍVEL 5 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais
com demanda muito alta por precisão no uso dessas habilidades.
Definições como esta devem ser exemplificadas e acompanhadas de instru-
ções. Por exemplo, o subfator descrito acima pode ser ilustrado num docu-
mento com exemplos que correspondem às ocupações dentro da organiza-
ção, como o uso do teclado (ocupação dominada por mulheres) e a operação
de um veículo (ocupação dominada por homens).
Duas condições devem ser estritamente observadas na definição dos níveis
dos subfatores: a rigorosidade da metodologia e a ausência de discriminação
de gênero.
Número de níveis
O número de níveis geralmente usado para definir subfatores varia de dois
a sete ou oito, dependendo do método de avaliação utilizado. Um pequeno
número de níveis simplifica a avaliação, mas não permite que as ocupações
sejam claramente diferenciadas. Um número excessivo de níveis leva a uma
diferenciação tão detalhada que a diferença pode se tornar insignificante. Na
maioria dos casos, quatro a seis níveis é ideal. Se o subfator é considerado
como sendo de importância secundária, a escala pode ser menor, formada
por dois ou três níveis.
O número de níveis deve permitir uma clara diferenciação das ocupações
sem pesar no processo de avaliação desnecessariamente. Em pequenas or-
ganizações, o número de níveis por fator variará entre 2 ou 3, pois não há
necessidade de diferenciar uma grande gama de ocupações.
58
Ausência de ambiguidade
A definição dos níveis não deve ser feita baseada na progressão hierárquica
das ocupações. Os níveis devem medir a diferença real de intensidade ou
significado de um subfator.
Ausência de sobreposição
Dois níveis diferentes não devem cobrir parcialmente a mesma dimensão de
um subfator. Por exemplo, se o Nível 2 corresponder à responsabilidade de
supervisionar 10 a 20 pessoas e o Nível 3 corresponder à supervisão de 15 a
30 pessoas, será difícil decidir em que lugar da escala localizar a ocupação
que supervisione 18 pessoas.
Continuidade
As escalas devem ser contínuas. Por exemplo, para uma escala onde o Ní-
vel 1 cobre a responsabilidade financeira de valores que variam de $1000 a
$5000, o Nível 2 cobre valores que variam de $10.000 a $50.000 e o Nível
3 cobre valores que variam de $100.000 a $1.000.000, as ocupações que
envolvem responsabilidade por um valor entre esses valores será difícil de
medir.
Ausência da discriminação de gênero
Evite atribuir níveis mais baixos às ocupações com predominância de
mulheres do que às ocupações com predominância de homens.
Um viés importante que facilmente pode ser encontrado na definição de ní-
veis e que, portanto, tem um efeito discriminatório, é a tendência de atribuir
níveis mais baixos aos aspectos associados às ocupações com predominân-
cia de mulheres comparado àquelas com predominância de homens.
Por exemplo: em um método utilizado por uma organização, no
momento de avaliar habilidades físicas, o uso do teclado ou de
uma máquina de costura recebeu Nível 2 enquanto a operação de
um veículo ou caminhão guindaste recebeu Nível 4, sem que essa
diferença em níveis fosse justificada.
59
Outro exemplo: com relação à responsabilidade por erros, erros
que podem afetar o prestígio de um município (ocupações geren-
ciais) foram classificados dois níveis acima daqueles que podem
ser uma ameaça à integridade física das pessoas (enfermagem),
sem qualquer explicação para essa decisão.
A garantia da ausência da discriminação de gênero pode ser verificada no
momento de elaborar as escalas ou até mesmo, em alguns casos, mais
adiante no processo.
Evite usar escalas menores para subfatores associados às ocupações
com predominância de mulheres em comparação àquelas com predo-
minância de homens.
Esse seria o caso, por exemplo, de escalas com dois ou três níveis utilizadas
para medir habilidades interpessoais ou esforço emocional comparado a es-
calas com cinco ou seis níveis para medir responsabilidade por recursos ma-
teriais ou esforço físico. Isto levaria a uma diferenciação muito melhor entre
ocupações masculinas, cujas características especiais apareceriam mais na
comparação. Por outro lado, o mesmo não seria possível para as ocupações
com predominância de mulheres medidas por estas escalas.
Como foi visto neste capítulo, quando se se tenta tratar igualmente ocu-
pações predominantemente femininas ou masculinas, a necessidade de
garantir a ausência da discriminação de gênero ressurge constantemen-
te e deve ser abordada de forma específica em cada etapa do processo
de avaliação.
BENEFÍCIOS
Adaptar um método de avaliação ocupacional para se adequar ao contexto
específico de uma organização traz um melhor conhecimento das caracterís-
ticas das ocupações e pode contribuir para a melhoria de várias práticas de
gestão de recursos humanos, como recrutamento, seleção e promoção.
Além disso, a seleção de um único método de avaliação para medir todas
as ocupações da organização, sejam elas administrativas, profissionais ou
60
de produção, também pode contribuir para simplificar a gestão de recursos
humanos, incluindo o sistema salarial.
CHECkLIST
O método inclui somente os quatro fatores: qualificações, esforço,
responsabilidade e condições de trabalho?
O método é adequado às características da organização?
Os subfatores do método permitem a avaliação de todas as ocupa-
ções da organização?
Os subfatores são claros e fáceis de se interpretar ou, ao contrário,
agrupam elementos díspares?
Os subfatores se sobrepõem, ainda que parcialmente?
Os subfatores consideram as características de ocupações com pre-
dominância de mulheres na organização, que são frequentemente
esquecidas?
As definições dos subfatores se referem tanto às ocupações com
predominância de mulheres, quanto de homens?
Todas as qualificações necessárias foram incluídas, independente-
mente de como elas foram adquiridas?
Os diferentes tipos de esforço – mental, emocional e físico – foram
considerados?
As responsabilidades foram definidas independentemente da pro-
gressão hierárquica das ocupações?
As definições das condições de trabalho refletem adequadamente a
natureza específica desse fator das ocupações com predominância
de mulheres?
O número de níveis por subfator permite diferenciar as ocupações
adequadamente?
As escalas para medir os subfatores são:
• livres de ambiguidade?
• não se sobrepõem?
• são contínuas?
Determinou-se que a distribuição de ocupações nos vários níveis não
tenha um efeito discriminatório sobre as ocupações com predomi-
nância de mulheres?
Determinou-se que o número de níveis por subfator não tenha um
61
efeito discriminatório sobre as ocupações com predominância de
mulheres?
Todas as características do método foram registradas por escrito de
forma clara e sistemática?
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
ÍNDICE
Objetivos
Passos
Ferramentas de coleta de dados sobre as ocupações
Ausência da discriminação de gênero na formulação dos questionários
Elaboração rigorosa dos questionários
Escolha de vocabulário
Pré-teste
Entrevistas
Observações
Descrição de tarefas
Aplicação do questionário
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
63
CAPÍTULO
5 Coletadedadossobreasocupaçõesaseremavaliadas
Apósadeterminaçãodométododeavaliaçãodasocupações,apróximaetapaéa
coletadeinformaçãosobreoconteúdodecadaocupaçãobaseadanosfatoressele-
cionados.
A importância da informação, sobre as ocupações, precisa, completa, atualizada
e sem discriminação de gênero é crucial. A informação das ocupações é utilizada
como base para as decisões sobre as avaliações das ocupações (ComissãodeDirei-
tosHumanosdoCanadá).
Acitaçãoacimadestacaduascondiçõesquedevemserobservadasnacoletadeda-
dos:agarantiadaausênciadadiscriminaçãodegênero,istoé,ocupaçõescompredo-
minânciademulheresehomensdevemserabordadasdeformaigualitária,eautiliza-
çãorigorosadaferramenta,istoé,ainformaçãocoletadadeveserprecisa,completae
atualizada.Estasduascondiçõessãointimamenterelacionadas.
64
PASSOS
Definir o tipo de ferramenta de coleta de dados a ser utilizado;
Desenvolver a ferramenta: questionário estruturado ou semi-estrutu-
rado, cronograma de entrevistas ou observação da lista do que deve
ser feito;
Garantir que a ferramenta seja livre de discriminação;
Garantir que a ferramenta seja rigorosa;
Escolher as ocupações em que serão aplicadas um pré-teste;
Analisar os resultados e revisar a ferramenta, se necessário;
Aplicar a ferramenta de coleta de dados para funcionários e supervi-
sores.
FERRAMENTAS DE COLETA DE DADOS SOBRE AS OCUPAÇõES
Muitas ferramentas diferentes de coleta de dados podem ser usadas, apesar de
algumas claramente serem preferíveis para os propósitos da igualdade salarial.
Questionário estruturado
Questionários estruturados são formados por perguntas seguidas de uma
lista de múltipla escolha para o respondente. Os questionários devem incluir
três partes:
Parte explicativa
A primeira parte, explicativa, inclui informações sobre o objetivo, conteúdo
do questionário e instruções para os respondentes. Por exemplo:
Objetivo do questionário: obter informação sobre o seu cargo
As perguntas feitas se relacionam a quatro fatores:
as qualificações necessárias;
a responsabilidade envolvida;
o esforço necessário;
TABELA 8: PARTE ExPLICATIvA DO QUESTIONáRIO
65
as condições sob as quais o trabalho é realizado.
Suas respostas devem ser objetivas e precisas
Suas respostas devem estar relacionadas aos requisitos de seu cargo e não às suas próprias características
Você não deve subestimar ou superestimar os requisitos de seu cargo
Você deve basear as suas respostas nas suas tarefas regulares
Você também deve incluir qualquer mudança recente nos requisitos do seu cargo
Estas instruções ajudam a garantir a qualidade e uniformidade das respostas
Descrição de tarefa
Na segunda parte, pede-se que os respondentes identifiquem seu cargo e
façam uma descrição das tarefas de sua ocupação de acordo com as cate-
gorias definidas. Este exercício permite que os analistas e avaliadores pos-
sam entender melhor as respostas relacionadas aos requisitos do cargo. Ao
mesmo tempo, permite que as descrições de tarefas sejam atualizadas e
padronizadas, sendo utilizadas, posteriormente, para recrutamento.
14 HolmeHarriman(2002).
TABELA 9: ExEMPLO SIMPLES PARA PEQUENAS ORGANIzAÇõES14
Título da ocupação
Serviço ou Departamento
Nome Data
Resumo da ocupação
Faça uma descrição de sua ocupação, seu objetivo e suas responsabilidades mais importantes.
66
1. Identificação do cargo
Seu nome
Título do seu cargo
Em qual serviço ou departamento você trabalha?
Há quanto tempo está no seu cargo?
Atualmente você trabalha em tempo integral?
Caso trabalhe tempo parcial, indique o número de horas
Quais máquinas, instrumentos ou equipamentos você utiliza?
15 Confédérationdêssyndicatsnationaux(CSN)
TABELA 10: ExEMPLOS DETALHADOS PARA GRANDES ORGANIzAÇõES15
Descrição de tarefa
Resuma suas principais tarefas ou responsabilidades em no máximo uma ou
duas frases.
Faça uma lista das diferentes tarefas que você desempenha como parte de
suas responsabilidades.
Uma vez feita a lista, favor indicar a ordem de importância (1, 2, 3, ...) de cada
tarefa listada no espaço à direita reservado para essa finalidade.
Parte de avaliação
A última parte do questionário, e a mais importante, inclui perguntas relacio-
nadas aos requisitos da ocupação. Alguns questionários são baseados em
perguntas fechadas para as quais não é possível acrescentar exemplos ou
comentários. Outros questionários reservam um espaço após algumas per-
guntas para que os respondentes possam incluir uma explicação. Estes são
chamados questionários semi-estruturados.
67
Responsabilidade de supervisão
Esta pergunta está relacionada à responsabilidade direta de supervisão de ou-tras pessoas. Mesmo que você não tenha título de supervisor, você pode ser responsável por orientar ou dar assistência a novos funcionários. Seu supervisor também pode ter delegado algumas de suas responsabilidades a você. Favor fornecer informação sobre todos estes aspectos ou outros semelhantes.
Tipo de responsabilidade (você pode marcar mais de uma caixa)
Não Compartilhado Totalmente
A Dar instruções ou ajudar novos funcionários
1 2 3
B Delegar trabalho 1 2 3
C Elaborar cronogramas de trabalho
1 2 3
D Verificar trabalho 1 2 3
E Apoiar e estimular 1 2 3
F Recrutamento 1 2 3
G Promoções 1 2 3
H Avaliação de desempenho 1 2 3
I Demissões 1 2 3
J Treinamento durante o trabalho
1 2 3
K Planejamento de equipe 1 2 3
L Questões legais relacionadas a recursos humanos
1 2 3
M Liderar negociações, projetos ou tarefas
1 2 3
N Ações disciplinares 1 2 3
O Determinação de remunerações
1 2 3
P Segurança ocupacional 1 2 3
Número de pessoas que você supervisiona (marcar somente um)
A – zero B – 1-4 C – 5-10 D – 11-30 E – mais de 30
Quantas categorias ocupacionais ou níveis organizacionais diferentes você supervisiona? (marcar somente um)
A – zero B – um C – mais de um
TABELA 11: ExEMPLO DE PERGUNTAS FECHADAS FEITAS PARA GRANDES ORGANIzAÇõES16
16 InstitutodelaMujer(adaptadodeumquestionárioISOS).
68
TABELA 12: ExEMPLO DE QUESTIONáRIO DESENvOLvIDO PARA PEQUENAS E MéDIAS ORGANIzAÇõES, BASEADO EM PERGUNTAS SEMI-ESTRUTURADAS17
17AdaptadodaComissãodeIgualdadesalarialdeOntário(1993).
Responsabilidade nas áreas de recursos humanos, políticas e práticas
Como parte dos requisitos de sua ocupação, você deve realizar as seguintes tarefas (marcar todas as respostas que se aplicam):
A Dar conselhos, treinamento informal ou instruções aos colegas de traba-lho ou voluntários
B Organizar o cronograma de trabalho dos outros. Explicar.
C Coordenar a distribuição de tarefas. Explicar.
D Participar do recrutamento, demissões e avaliação de desempenho dos funcionários.
E Realizar revisões salariais e estabelecer salários
F Supervisionar diretamente uma unidade de trabalho
G Supervisionar mais de uma unidade de trabalho. Descrever.
H Assumir responsabilidade por outros membros da equipe de supervisão sob sua direção. Quantos?
I Desenvolver políticas de gestão de recursos humanos
J Desenvolver programas especiais. Explicar.
Ambos os exemplos citados foram extraídos de questionários típicos e po-
dem ser adaptados a uma organização específica excluindo algumas per-
guntas e/ou acrescentando outras. A parte qualitativa destas perguntas pode
levar muito tempo para ser processada se o número de respondentes for
muito alto; por outro lado, será mais fácil no caso de pequenas e médias or-
ganizações com um número limitado de funcionários.
Questionário estruturado
Vantagens de questionários estruturados
Os questionários estruturados restringem a margem de interpretação de
quem os analisa e assim ajudam a evitar a influência da discriminação de
gênero durante a avaliação.
69
Outra vantagem que justifica seu uso crescente é que a parte estruturada do
questionário se presta a informatização dos resultados. Em alguns métodos,
o software para apresentar e analisar os resultados é fornecido por seus au-
tores.
Os questionários estruturados também podem ser facilmente adaptados. Por
exemplo, em casos onde o método de avaliação foi desenhado para um setor
econômico específico, um questionário genérico é produzido e pode ser utili-
zado a partir de adaptações de algumas questões de acordo com o subsetor
considerado.
Desvantagem de questionários estruturados
A elaboração destes questionários é mais complexa, pois se uma dimensão
do posto de trabalho for omitida, os respondentes não terão a oportunidade
de descrevê-la.
Questionários abertos
Os questionários abertos também devem incluir três partes: instruções aos
respondentes, descrição das tarefas e perguntas sobre requisitos do posto
de trabalho. As primeiras duas partes são semelhantes às dos questionários
estruturados; contudo, a terceira parte envolve a capacidade de redação dos
respondentes, pois eles devem descrever os requisitos de sua ocupação,
conforme demonstrado no seguinte exemplo:
Responsabilidade pelo planejamento, desenvolvimento, resultados e gestão
do trabalho
Quais responsabilidades de planejamento, desenvolvimento e resultados são
necessárias para o seu trabalho? Seu trabalho demanda responsabilidade
gerencial? Até que ponto essa responsabilidade é exercida de forma autô-
noma? Quais são os impactos dos erros cometidos no exercício dessas res-
ponsabilidades?
Vantagens de questionários abertos
Uma vantagem é que os respondentes têm a oportunidade de descrever to-
dos os aspectos de sua ocupação e, portanto, a informação obtida é mais
detalhada.
70
Outra vantagem é que são mais fáceis de se elaborar, pois há menos risco
de informação incompleta; de fato, mesmo que uma dimensão seja ignorada
pelos autores do questionário, os respondentes ainda poderão indicá-la e
fornecer os detalhes necessários.
Desvantagens de questionários abertos
Uma grande desvantagem deste tipo de questionário é que pode reforçar
a discriminação de gênero e levar a resultados desiguais entre ocupações
com predominância de mulheres e de homens. Estes questionários depen-
dem fortemente da capacidade de redação dos respondentes, que variam de
acordo com suas ocupações. Em algumas organizações, as mulheres que
estão concentradas em ocupações com funções que não requerem o uso da
escrita tenderão a estar em desvantagem.
Ademais, as mulheres tendem a usar termos moderados para descrever as
responsabilidades ou habilidades necessárias para suas ocupações. Por
exemplo, apesar das responsabilidades serem idênticas, elas tendem a usar
o termo coordenar mais frequentemente do que supervisionar ou liderar, que
são termos mais utilizados por homens.
Ambos os fatores tendem a influenciar negativamente a forma que os ava-
liadores valorizam as ocupações com predominância de mulheres. Para mi-
nimizar esses problemas, os respondentes devem ser bem supervisionados
no momento de preencher o questionário, o que pode demandar custos nas
grandes organizações.
Outra desvantagem de questionários abertos é que o processamento dos
resultados qualitativos é frequentemente mais complicado e demorado, es-
pecialmente no caso de grandes organizações.
AUSêNCIA DA DISCRIMINAÇÃO DE GêNERONA FORMULAÇÃO DOS QUESTIONáRIOS
Para a finalidade da igualdade salarial, um requisito fundamental dos questio-
nários é que as perguntas sejam adaptadas tanto para ocupações femininas
quanto para masculinas. Por exemplo, no caso de responsabilidade por equi-
71
pamento, se a pergunta feita for exemplificada com caminhões guindaste ou
máquinas de impressão, as mulheres de ocupações femininas provavelmente
indicarão que suas responsabilidades nessa área são mínimas. Contudo, em
trabalhos de escritório, as mulheres são responsáveis por vários equipamen-
tos, bem como enfermeiras em hospitais. Para que essas trabalhadoras res-
pondam esta pergunta de forma precisa, ela também deve ser ilustrada com
exemplos que elas conheçam.
A tabela abaixo apresenta elementos que poderiam ser utilizados para ilustrar
perguntas e evitar a discriminação de gênero.
Qualificações
Habilidades interpessoais necessárias para trabalhar com crianças ou adultos cujos problemas requerem um grau de sensibilidade e comunicação efetiva em vários aspectos;
Habilidade de operar e manter vários tipos de máquinas: fotocopiadoras, computadores, equipamento de manufatura, equipamento de empacotamento, equipamento de diagnóstico e vigilância;
Destreza manual necessária para aplicar injeções, digitar documentos, montar peças, utilizar máquinas de costura, dar massagens terapêuticas;
Escrever cartas para outros, redigir uma ata, revisar documentos;
Desenvolver e manter sistemas de arquivos;
Formatar relatórios ou apresentações gráficas.
Esforço
Se concentrar por longos períodos em frente a telas de computador;
Trabalhar simultaneamente para várias pessoas ou departamentos com diferen-tes prazos de entrega;
Dar apoio psicológico ou emocional a pacientes ou crianças;
Lidar com pessoas agressivas, perturbadas ou irracionais;
Cumprir tarefas que requerem a colaboração de outros sem ter a autoridade necessária ou poder sobre eles;
Levantar crianças agitadas ou pessoas frágeis, tais como pacientes ou idosos;
TABELA 13: ELEMENTOS FREQUENTEMENTE ESQUECIDOS DE OCUPAÇõES FEMININAS18
18 Esta tabelaéencontradaemváriosdocumentos relacionadosàavaliaçãodeocupaçõescitadosnaBibliografia.
72
Trabalhar em posições desconfortáveis, utilizando um número limitado de mús-culos repetidamente e permanecendo na mesma posição por longos períodos.
Responsabilidade
Proteger o caráter confidencial de informação delicada relacionada, por exem-plo, demissões planejadas, salários individuais, bônus, licença por doença, rotatividade;
Organizar a logística de reuniões ou conferências. Dar atenção a pacientes, crianças ou idosos;
Treinar e orientar novos funcionários;
Coordenar trabalho e cuidar de cronogramas, processo de produção e equipa-mento e materiais de escritório.
Condições de trabalho
Stress causado pelo barulho em espaço de trabalho aberto ou em um escritório excessivamente cheio;
Exposição a doenças;
Stress devido à reclamações de clientes;
Natureza monótona de tarefas;
Horas de trabalho irregulares ou imprevisíveis;
Stress causado por múltiplas demandas e frequentemente imprevisíveis;
Exposição a produtos que possam causar irritação ou ser uma ameaça à saú-de, tais como produtos de limpeza.
Uma vez que o questionário siga o método de avaliação escolhido - que con-
tém os requisitos para evitar a discriminação de gênero, apresentados nos
capítulos anteriores - deve também estar isento de discriminação de gênero.
Apesar de já não ser tão comum, outro erro que deve ser evitado é o uso de
títulos de ocupação associados com um gênero específico, tais como empre-
gada, aeromoça.
ELABORAÇÃO RIGOROSA DOS QUESTIONáRIOS
Uma série de condições deve ser atendidas para obter respostas que se-
jam precisas, completas e atualizadas, características que demonstram que
o questionário é rigoroso.
73
A primeira condição é que as perguntas devem ser relacionadas aos re-
quisitos do posto de trabalho e não às características da pessoa. Algu-
mas pessoas podem ter um nível de escolaridade de pós-graduação e ter
uma ocupação que somente requeira nível superior. Semelhantemente, deve-
se levar em consideração que o questionário está sendo utilizado para avaliar
ocupações e não o desempenho das pessoas naquela ocupação. Assim, as
perguntas devem ser formuladas de forma clara para evitar este tipo de ambi-
guidade. Por exemplo, em vez de perguntar sobre o número de anos de edu-
cação superior do funcionário ou o número de anos de experiência, pergunte
sobre os diplomas necessários para a ocupação e a experiência necessária.
A segunda condição para garantir a rigorosidade do questionário diz respeito
à avaliação da ocupação. O objetivo é, sempre que possível, obter fatos ob-
jetivos. Assim, perguntas relacionadas às percepções dos respondentes
devem ser evitadas, pois podem variar consideravelmente para a mesma
tarefa. Uma pergunta como:
Você considera seu trabalho monótono?
Deve ser substituída por:
Você precisa se concentrar em tarefas repetitivas?
Quanto tempo duram essas tarefas? (sugira uma escala)
Assim, no lugar de indicar sua percepção sobre a natureza da monotonia da
tarefa que pode variar de pessoa para pessoa, o respondente relatará fatos
objetivos.
As perguntas também não devem incluir componentes múltiplos, porque as
respostas serão de difícil interpretação. Por exemplo, se for feita a seguinte
pergunta:
Você é responsável por explicar os resultados de projetos, treinar
outros funcionários e coordenar uma equipe de trabalho?
Uma resposta afirmativa não indicará quais dessas responsabilidades a pes-
soa tem. É melhor fazer perguntas separadas para cada um dos elementos
para poder diferenciar quais ocupações envolvem somente um desses requi-
sitos e quais envolvem dois ou três.
74
Finalmente, as perguntas devem ser formuladas de forma que a informação
precisa seja obtida. Assim, devem-se evitar perguntas pouco claras. Por
exemplo, uma pergunta como:
Suas tarefas têm uma demanda física?
Deve ser substituída por:
Ao desempenhar suas tarefas, você precisa manusear equipamen-
tos, caixas ou arquivos?
Indique o peso (escala)
Indique a frequência (escala)
Assim os avaliadores poderão analisar melhor a extensão do esforço neces-
sário e comparar as ocupações de forma mais precisa.
ESCOLHA DE vOCABULáRIO
O vocabulário utilizado na elaboração das perguntas deve ser simples, ade-
quado à organização e facilmente entendido pelos respondentes. Formu-
lações complexas e termos técnicos devem ser evitados dentro do possível,
a não ser que sejam parte do vocabulário usual.
Outro aspecto que pode influenciar a avaliação é o uso de termos que desva-
lorizem uma ocupação, por exemplo:
de rotina básico simples geral somente
Estes termos devem ser evitados.
Finalmente, devem-se usar verbos ativos na descrição das tarefas (segunda
parte do questionário).
75
Enviar Inspecionar Planejar Representar
Ajustar Questionar Vincular Revisar
Esclarecer Implementar Recomendar Selecionar
Demonstrar Motivar Juntar Cuidar
Distinguir Normalizar Resolver Testar
Manter Organizar Registrar Transmitir
Estabelecer Participar Reler Transportar
TABELA 14: ExEMPLOS DE vERBOS ATIvOS
Por outro lado, formulações mais passivas devem ser evitadas, porque é pro-
vável que desvalorizem a importância da contribuição da ocupação. Alguns
exemplos são:
garantir o envio cuidar da manutenção
pensar sobre o ajuste lembrar de estabelecer, etc.
PRé-TESTE
Antes de aplicar o questionário ele deve ser testado em alguns respondentes
nas principais ocupações com predominância de mulheres e com predomi-
nância de homens. Essas ocupações devem representar a organização como
um todo e também, até certo ponto, ocupações de referência. Os respon-
sáveis por esta etapa também podem preencher o questionário. Este passo
ajuda a testar a ausência de discriminação de gênero. Por exemplo, caso
tenha-se observado que as perguntas escolhidas tendem a produzir pontu-
ações mais altas para as ocupações com predominância de homens do que
para as com predominância de mulheres, o questionário deverá ser revisado.
O pré-teste também pode revelar que alguns requisitos de ocupações foram
esquecidos.
Finalmente, este processo ajuda a garantir que o questionário seja rigoroso:
em particular que as perguntas sejam claramente entendidas pelos respon-
dentes e que as respostas não sejam vagas. Após a análise dos resultados
do pré-teste, o questionário pode ser finalizado.
76
ENTREvISTAS
Recomenda-se que não se utilizem exclusivamente entrevistas. Elas reque-
rem muito tempo, o que inevitavelmente causa uma redução indesejável do
número de pessoas entrevistadas. Além disso, se o entrevistador não for bem
treinado, é possível que influencie as respostas e possa introduzir uma discri-
minação de gênero. Finalmente, devido à natureza pessoal das entrevistas, o
grau de detalhe da informação coletada pode não ser uniforme.
Contudo, entrevistas podem ser usadas como um meio adicional de co-
letar informação, especialmente para esclarecer algumas informações do
questionário ou completar algo que tenha faltado. O entrevistador deve revi-
sar a informação coletada por meio do questionário e elaborar uma lista de
aspectos que precisam ser esclarecidos. Adicionalmente, ele deverá planejar
bem o andamento da entrevista e preparar as perguntas antecipadamente.
OBSERvAÇõES
Observações das estações de trabalho também podem ser usadas para com-
pletar a informação obtida no questionário, especialmente em casos onde é
difícil explicar por escrito ou verbalmente o requisito de algum posto de tra-
balho. O analista deve ter uma idéia precisa do que quer identificar por meio
da observação.
DESCRIÇÃO DAS TAREFAS
As descrições de tarefa utilizadas na organização antes do processo
de avaliação, normalmente, não são apropriadas como fonte de informa-
ção sobre o conteúdo das ocupações para a finalidade da igualdade salarial.
Existem várias razões para isso:
geralmente não contêm dados que correspondam aos fatores avalia-
dos nos métodos de avaliação, especialmente esforço e condições
de trabalho;
muitas vezes são antigas, datam da época em que os funcionários
foram recrutados para a ocupação descrita;
não são padronizadas para todas as ocupações.
77
Contudo, uma vez que os dados forem coletados e analisados, novas descri-
ções de ocupações – úteis e atualizadas - poderão ser elaboradas, baseadas
na segunda parte do questionário descrita acima.
APLICAÇÃO DO QUESTIONáRIO
No momento de aplicação do questionário devem-se seguir os mesmos re-
quisitos de seu desenvolvimento: a ausência da discriminação de gênero
deve ser garantida e o questionário deve ser rigoroso, os dados coletados
devem ser precisos, completos e atualizados.
As pessoas que exercem as ocupações que serão avaliadas são a fonte
mais confiável de informação, pois são elas que realizam as várias tarefas
diárias e, portanto, poderão fornecer a informação mais precisa, completa e
atualizada.
Supervisores não devem ser considerados a fonte principal de informa-
ção, mas uma fonte adicional importante e devem completar os questionários
junto com os funcionários e fazer comentários, quando necessário. Caso as
respostas dos funcionários sejam divergentes das do supervisor, os mem-
bros do Comitê terão de escolher quais respostas utilizar.
Dentro do possível, a informação sobre as ocupações em avaliação deve
ser coletada de todos os funcionários que realizam essas ocupações e não
de uma amostra. Quanto mais representativos os respondentes, mais con-
fiáveis os resultados. No caso de um questionário estruturado, a aplicação
para todos os funcionários não aumenta os custos. Já no caso de questioná-
rios abertos e, especialmente, entrevistas, por questões de viabilidade, talvez
seja necessário aplicar o questionário em somente uma amostra.
Sessões informativas sobre o questionário devem ser fornecidas aos
funcionários. Funcionários devem receber informação precisa sobre:
o objetivo do questionário;
o procedimento que deve ser seguido para respondê-lo;
o assunto abordado.
78
Apesar deste processo poder ser feito por escrito, é melhor fazer sessões
informativas presenciais com grupos, para que os funcionários possam fa-
zer perguntas ou comentários. Da mesma forma, para acelerar o processo
e obter uma alta taxa de resposta, os questionários podem ser respondidos
durante sessões de grupo.
BENEFÍCIOS
A participação de todos os funcionários aumenta a confiança no processo de
avaliação e nos resultados, o que é uma vantagem inegável a médio e longo
prazo. Por sua vez, isto ajudará a evitar, ou ao menos reduzirá, pedidos de
revisão dos resultados e contribuirá para a manutenção de um clima de tra-
balho mais harmonioso.
CHECkLIST
O método de coleta de dados é padronizado para todas as ocupações?
Foi aplicado um pré-teste?
Os exemplos utilizados nas perguntas se referem tanto a ocupações
com predominância de mulheres quanto com predominância de ho-
mens?
Os elementos frequentemente ignorados das ocupações femininas
foram considerados?
O vocabulário utilizado nas perguntas é de fácil entendimento para
todos os funcionários?
As perguntas se referem às ocupações e não às pessoas que reali-
zam as ocupações?
As perguntas são claras e precisas?
Fez-se um esforço para evitar a inclusão de múltiplos elementos na
mesma pergunta?
Os funcionários receberam a informação necessária sobre como res-
ponder o questionário?
A confidencialidade das respostas está garantida?
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
ÍNDICE
Objetivos
Passos
Registro de cada ocupação
Elaboração das descrições de tarefas
Perfis das ocupações
Revisão das avaliações
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
80
CAPÍTULO
6 Análisedosresultadosdoquestionário
Oobjetivodaanálisedosresultadosdoquestionárioéestabelecer,paracadaocupa-
ção:
umregistro;
adescriçãodastarefas;
umperfil da ocupaçãoque indique o nível atribuído para cada subfator de
avaliação.
Oterceiroelementoéomaisimportante,jáqueumavezestabelecidooperfildaocu-
pação,onívelatribuídoparacadasubfatorseráconvertidoempontosutilizandouma
escalaponderada(Capítulo7).Onúmerototaldepontosparacadaocupaçãorepre-
sentaráseuvalor.Essadecisivaetapaenvolvealtoriscodesubjetividade,oqueexplica
oprocessosugeridonestecapítulo.
81
PASSOS
Registrar cada ocupação
Elaborar as descrições de tarefas
Estabelecer os perfis ocupacionais
Garantir a ausência da discriminação de gênero
Garantir coerência
REGISTRO DE CADA OCUPAÇÃO
A primeira tarefa a ser cumprida é a inclusão de dados e análise, que no caso
de questionários fechados, pode ser rapidamente informatizado. Por outro
lado, nos questionários semi-estruturados, que envolvem um número limi-
tado de perguntas abertas, claramente elaboradas, é necessário um pouco
mais de tempo.
Após agrupar todas as respostas fornecidas pelos funcionários da mesma
ocupação, os membros do Comitê devem compará-las e resumí-las para
estabelecer um registro único por ocupação; esse cadastro contém dados
puramente factuais que são utilizados para situar as ocupações que estão
sendo avaliadas.
Título da ocupação Departamento ou serviço
Local de trabalho
Nome do supervisor Título do supervisor
TABELA 15: REGISTRO DA IDENTIFICAÇÃO
Para evitar a discriminação de gênero, os títulos de ocupações não de-
vem ser associados a um gênero específico. A maioria dos profissionais
recomenda que o salário não esteja indicado no cadastro; alguns chegam
até mesmo sugerir substituir o título da ocupação por um código para não
influenciar os avaliadores. Recomenda-se também omitir a classificação hie-
rárquica, pois também pode influenciar os avaliadores.
82
ELABORAÇÃO DAS DESCRIÇõES DE TAREFAS
A descrição das tarefas de cada ocupação também é estabelecida com base
nas respostas obtidas pelas pessoas que estão nas ocupações. Após a aná-
lise de todas as respostas para uma ocupação específica, os elementos que
parecem ser mais conclusivos devem ser utilizados para desenvolver uma
descrição padrão. Essas descrições devem ser elaboradas de forma metódi-
ca e incluir as principais responsabilidades, qualificações necessárias e con-
dições de trabalho para realizar a ocupação.
Resumo da ocupação
Tarefas e principais responsabilidades
Faça uma lista, por ordem de importância, das principais responsabilidades do cargo e indique o conteúdo, meios utilizados para exercê-las e objetivo para cada uma.
Supervisão/direção exercida
Tipo de supervisão ou direção da ocupação
Consequências de erros
Indique se o trabalho está sujeito a verificação e de quem.
Indique o impacto de erros.
Contatos
Motivos e nível dos contatos.
Conhecimento/experiência necessários
Requisitos relacionados à escolaridade, treinamento especializado e habilida-des.
Tipo de experiência de trabalho necessária.
Equipamento utilizado
Principais ferramentas e equipamentos utilizados e porcentagem do tempo de trabalho em que são utilizados.
Condições de trabalho
Local de trabalho, tipo de espaço de trabalho, ambiente, perigos potenciais.
TABELA 16: DESCRIÇÃO DAS TAREFAS
83
Para evitar a discriminação de gênero, as seguintes condições devem ser
cumpridas:
o grau comparativo de detalhe e precisão de ocupações com
predominância de mulheres e ocupações com predominância
de homens deve ser igual. Tradicionalmente, observa-se que nos
locais de trabalho, as descrições de tarefa de ocupações com pre-
dominância de mulheres são breves e incluem 3 a 4 elementos. Já as
descrições das ocupações com predominância de homens são de-
talhadas e incluem 6 a 8 elementos. Alguns autores dizem que todas
devem incluir ao menos 6 e no máximo 10 tarefas;
deve prevalecer o uso de verbos ativos em vez de verbos passi-
vos. Os passivos são frequentemente usados para descrever tarefas
das ocupações com predominância de mulheres; e
para cumprir melhor as duas condições e garantir a coerência das
descrições, um formato padronizado deve ser seguido para am-
bos os tipos de ocupações.
Subfatores Apresentação dos requisitos da
ocupação
Nível do subfator
Justificativa
Conhecimento
Experiência/treinamento
Complexidade
Esforço físico
Esforço mental
Comunicação
Consequências dos erros
Recursos humanos e materiais
Ambiente físico
Riscos
TABELA 17: PERFIL DAS OCUPAÇõES
84
PERFIS DAS OCUPAÇõES
Os perfis das ocupações são elaborados com base nas respostas da tercei-
ra parte do questionário e abrangem todos os subfatores selecionados no
método. O trabalho do Comitê é basicamente determinar e validar o nível de
cada subfator para cada ocupação. Este processo deve observar atentamen-
te a necessidade de ausência de discriminação de gênero e de rigorosidade.
Discriminação de gênero na análise dos resultados
Fontes de discriminação de gênero
Percepções relacionadas às várias ocupações avaliadas podem influenciar
as decisões dos avaliadores que devem estar cientes de:
o efeito halo19 pode ser visto quando uma ocupação obtém um alto
nível para um subfator que é considerado prestigioso, como o diplo-
ma necessário, e a partir do qual se infere que a ocupação também
deve receber uma pontuação alta para os demais fatores. Por outro
lado, o efeito halo reverso também pode ser encontrado e pode cau-
sar uma queda nos níveis atribuídos às ocupações cujos requisitos
em termos de diploma, por exemplo, são baixos.
a influência da classificação hierárquica também pode ser uma
fonte de discriminação de gênero, pois as ocupações de mulheres
estão frequentemente localizadas em níveis intermediários ou mais
baixos. Os avaliadores podem fazer uma correlação de classificação
hierárquica mais alta com níveis mais altos para vários fatores, o que
não é necessariamente preciso. O contrário também pode acontecer
para ocupações de níveis mais baixos.
a influência do salário pode ter um efeito similar, isto é, pode-se pre-
sumir que uma ocupação de alta remuneração tem requisitos de alta
demanda com relação a vários subfatores, o que talvez não seja o caso.
o efeito de disponibilidade está relacionado aos aspectos mais visí-
veis de uma ocupação: por exemplo, a parte mais visível e conhecida
do trabalho de uma secretária, a capacidade de redação, pode ofus-
car outros requisitos de tarefa, tais como arquivamento, ou revisão de
textos. Os fatores menos familiares podem reter menos atenção dos
avaliadores e, portanto, receber pontuação mais baixa.
19 Aidéiaexpressaédeumefeitopositivo,dedestaque.
85
o preconceito de ordem emocional se refere às ocupações repre-
sentadas dentro do Comitê a para as quais pode haver um grau de
condescendência que poderá alterar a objetividade dos avaliadores.
Boas práticas para evitar a discriminação de gênero
Os níveis devem ser estabelecidos para um subfator por vez para todas as
ocupações, isto é, a avaliação deve ser feita com base em subfatores e não
ocupações. Assim, todas as ocupações receberão um nível para o subfator
concentração, depois todas as ocupações receberão um nível para o subfa-
tor confidencialidade da informação em seguida ambiente psicológico e as-
sim por diante. Esta forma de proceder tem várias vantagens:
Se cada ocupação for avaliada separadamente, a abordagem com-
parativa, que é a base do processo, será comprometida;
A avaliação com base em fatores garante um processo padronizado
para todas as ocupações;
Os membros do Comitê não serão influenciados pela sua opinião da
ocupação como um todo e, assim, é possível evitar o efeito halo.
Avaliar de forma aleatória e em ordem variável. Para cada subfator, a or-
dem em que as ocupações são avaliadas não deve ser baseada em grupo
ou em classe de ocupação para evitar a influência de preconceitos baseados
em gênero. A ordem deve ser estabelecida de forma aleatória, conforme o
exemplo seguinte:
Para o subfator conhecimento, as ocupações são avaliadas na se-
guinte ordem: ocupação A, ocupação C, E, F, B, D
Para o subfator esforço mental, a ordem é: F, D, A, E, C, B
Para o subfator complexidade, a ordem é: E, B, F, D, C, A
Esta prática dificultará a memorização dos avaliadores dos níveis atribuídos
a cada ocupação na etapa anterior.
Problemas encontrados durante a avaliação
Seguem alguns exemplos de problemas que podem surgir durante o proces-
so de avaliação e algumas sugestões de soluções.
Problema 1 A descrição dos requisitos de uma ocupação pode ser vaga ou
ambígua e os membros do Comitê podem ter dificuldades em
86
avaliá-la. Isto às vezes acontece no caso de ocupações que os
membros do Comitê não conhecem bem.
Solução Recomenda-se que esclarecimentos sejam requisitados àque-
les que realizam as ocupações e a seus supervisores; nestes
casos entrevistas também podem ser úteis.
Problema 2 A informação coletada sobre uma ocupação está incompleta.
Solução Devem-se realizar reuniões com várias pessoas daquele cargo
e com seus supervisores para completar a informação. Assim
como no caso anterior, é importante evitar uma solução base-
ada nas impressões dos membros do Comitê ou em hipóteses
não testadas.
Problema 3 Apesar das discussões profundas, os membros do Comitê não
conseguem chegar a um acordo com relação a um nível.
Solução Neste caso, a ocupação que está apresentando dificuldades
deve ser deixada de lado para ser abordada posteriormente,
quando ocupações semelhantes tiverem sido avaliadas.
Problema 4 Alguns membros do Comitê tendem a sempre atribuir um ní-
vel médio independentemente de qual ocupação ou fator está
sendo contemplado. Esta atitude deve-se ao fato de não terem
segurança ou não terem entendido de forma clara o objetivo
do exercício.
Solução Seria útil relembrar o procedimento a ser seguido e o objetivo
do exercício.
REvISÃO DAS AvALIAÇõES
Após a avaliação de todas as ocupações, é importante revisá-las para garantir
que não haja discriminação de gênero e que os resultados sejam coerentes.
Garantia da ausência da discriminação de gênero
Isto significa garantir que os níveis estão distribuídos de forma equitati-
va entre ocupações com predominância de mulheres e homens. Se, por
exemplo, ocupações com predominância de mulheres tendem a ter recebido
87
níveis médios ou baixos para a maioria dos subfatores, enquanto o oposto
acontece para as ocupações com predominância de homens, isto significa
que o procedimento pode ter sido discriminatório. O teste seguinte pode ser
aplicado (os resultados são exemplificados de forma simplificada na Tabela
18).
O nível atribuído a cada subfator para cada ocupação a ser avaliada pode ser
destacado. Por exemplo, para o subfator conhecimento para a ocupação, o
trabalho do chefe de repartição recebeu nível 3, o do analista de programa-
ção recebeu nível 4, e assim por diante.
Para determinar se existe ou não discriminação de gênero, a média dos níveis
para cada subfator pode ser calculada para ocupações com predominância
de homens e mulheres, respectivamente. Por exemplo, para o subfator co-
nhecimento para a ocupação, as ocupações com predominância de homens
respectivamente receberam os seguintes níveis:
3+4+2+1 com uma pontuação média de 10/4=2,5
Para este mesmo subfator, as ocupações com predominância de mulheres
receberam os seguintes níveis:
4+4+3+5 = 16/4 = 4,0
A pontuação média para ocupações com predominância de mulheres é 1,5
pontos mais alta do que a pontuação média para as ocupações com predo-
minância de homens. Assim, é possível concluir que, para esta organização
e para as ocupações avaliadas, o subfator conhecimento para a ocupação é
feminino.
Após o cálculo de todas as médias, é possível observar que para os subfa-
tores esforço físico e condições de trabalho, a pontuação média para ocu-
pações com predominância de homens é mais alta do que para as com pre-
dominância de mulheres. Isto leva à conclusão, para este exemplo, de que
esses subfatores são masculinos20. O oposto acontece para os subfatores
conhecimento para a ocupação, comunicação e responsabilidade por pesso-
20 Paraoutrosexemplosessepodenãoserocaso.
88
as, que seriam considerados subfatores femininos neste exemplo. Para iden-
tificar a predominância de gênero de um subfator é necessário que haja uma
diferença de ao menos 1 entre as pontuações médias. Na tabela seguinte é
possível observar que para o subfator esforço mental, a diferença é menor
que 1, o que nos leva a considerar que este subfator é neutro em gênero.
Assim, observa-se que dos seis subfatores, dois são masculinos, três são fe-
mininos e um é neutro em gênero, o que leva à conclusão de que a distribuição
dos níveis é bastante equilibrada e que não houve discriminação de gênero na
sua atribuição. Se, por outro lado, dos seis subfatores, quatro tivessem sido
masculinos, um tivesse sido feminino e um neutro em gênero, ou cinco tives-
sem sido masculinos e um feminino, seria necessário verificar as causas dos
resultados e efetuar correções, se necessário. Em suma, este teste possibilita
determinar se existe um desequilíbrio de destaque na distribuição dos níveis
para que, caso exista, se corrija as causas do desequilíbrio21.
Coerência22
Aqui, trata-se de examinar a distribuição dos níveis de cada subfator e deter-
minar se eles tendem a estar concentrados em um nível específico. Os
casos que precisam ser reexaminados estão representados abaixo na forma
de um gráfico. Presume-se que os níveis de subfator variam de 1 a 5.
Caso 1: A distribuição dos níveis tem a forma de um losango, isto é, a maioria
das ocupações, representadas por linhas verticais, foi classificada Nível 3 para
este subfator e um número muito pequeno recebeu um nível alto ou baixo.
21 Porumaquestãodesimplicidade,esteexercíciofoirealizadoparaumaamostradeocupaçõeseso-menteparaalgunsfatores.Narealidade,eledeveriaserrealizadoparatodosossubfatoresetodasasocupaçõessendoavaliadas.
22 AdaptadodaComissãodeDireitosHumanosdoCanadá.
89
Caso 2: A distribuição dos níveis tem a forma de um triângulo, isto é, a maio-
ria das ocupações foi classificada Nível 1 para este subfator e poucas rece-
beram níveis mais altos.
lllllll
lllllllllll
Caso 3: A distribuição dos níveis tem o formato de um triângulo ao contrário,
isto é, a maioria das ocupações foi classificada Nível 5 para este subfator e
poucas receberam níveis mais baixos.
llllllllllllllllllllllll
Se a grande maioria das ocupações está somente em um nível para um subfa-
tor, isto significa que não existe quase nenhuma diferenciação entre elas nes-
se aspecto. Nesse caso, o Comitê terá de decidir se o princípio por trás de
cada uma dessas distribuições é aceitável. Assim, será necessário verificar
a interpretação do subfator em questão, revisar as justificativas registradas
e, caso necessário, realizar reuniões com especialistas, com as pessoas que
realizam as ocupações ou com os supervisores envolvidos.
Feito isso, será possível passar para a próxima etapa, na qual o perfil da
ocupação será usado para atribuir pontos baseado na escala de ponderação.
90
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91
BENEFÍCIOS
A análise de ocupações, conforme descrito acima, produz uma série de be-
nefícios para os empregadores, especialmente em termos de montagem de
equipe, recrutamento, seleção e promoção de funcionários. De fato, permite
que os empregadores tenham maior conhecimento das demandas reais das
ocupações, para que assim possam adequar melhor as qualidades dos can-
didatos aos requisitos dos cargos a serem preenchidos por recrutamento in-
terno ou externo. Assim é possível reduzir a taxa de rotatividade, que parece
ser uma consequência de escolhas inadequadas no momento da contrata-
ção e também os altos custos associados a isto.
CHECkLIST
Os membros do Comitê registraram a justificativa para todas as deci-
sões relacionadas à avaliação?
Os membros do Comitê concordaram em como proceder no caso de
problemas?
Todas as informações que podem suscitar ou manter preconceitos
com relação a certas ocupações a serem avaliadas foram elimina-
das?
As descrições de tarefas seguem o mesmo formato padrão tanto para
ocupações com predominância de mulheres quanto de homens?
As descrições de tarefas contêm o mesmo grau de detalhes tanto
para ocupações com predominância de mulheres quanto de homens?
As descrições de tarefas utilizam o mesmo número de verbos ativos
tanto para ocupações com predominância de mulheres quanto de
homens?
A avaliação da ocupação é realizada com base nos subfatores?
As ocupações são avaliadas em ordem aleatória e variável para cada
subfator?
Fez-se um esforço para evitar a classificação dos subfatores das
ocupações com predominância de mulheres em níveis médio ou bai-
xo e vice-versa para as ocupações com predominância de homens?
A predominância de gênero dos subfatores foi determinada?
A distribuição de níveis para qualquer subfator se concentrou em um
nível? Caso sim, esse resultado tem justificativa?
92
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
ÍNDICE
Objetivos
Passos
Ponderação dos fatores de avaliação
Distribuição de pontos por nível
Pontuação das ocupações e identificação das ocupações de igual valor
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
94
CAPÍTULO
7 Determinaçãodovalordasocupações
Nestaetapa,duasoperaçõesimportantesdevemserconduzidassequencialmente:a
construçãodeumaescaladeponderaçãoeapontuaçãodasocupações.Estaéafase
finaldaavaliação.Apósestafase,épossívelcomparararemuneraçãoparaocupações
deigualvalor.
95
PASSOS
Desenvolver a escala de ponderação
Garantir a coerência e ausência de discriminação
Distribuir os pontos baseado nos níveis dos subfatores
Calcular o total de pontos para cada ocupação com predominância
de gênero
Estabelecer os intervalos de pontos
Agrupar as ocupações por intervalo
Garantir a ausência de discriminação
PONDERAÇÃO DOS FATORES DE AvALIAÇÃO
A ponderação dos fatores de avaliação significa determinar sua importân-
cia relativa e atribuir um valor numérico para cada um. Isto tem um grande
impacto no valor atribuído à ocupação. Mesmo que as etapas anteriores te-
nham sido conduzidas com atenção, existe a possibilidade, neste momento,
de ocorrer incoerências e discriminação, anulando, portanto, todo o esforço
anterior.
Recomenda-se que a escala de ponderação somente seja desenvolvi-
da depois do estabelecimento dos perfis das ocupações (Capítulo 6).
De fato, se os encarregados da ponderação soubessem de antemão que
uma habilidade ou responsabilidade receberia um peso alto, poderiam ficar
suscetíveis a atribuir um nível alto para uma ocupação que quisessem fa-
vorecer.
Desenvolvimento da escala de ponderação
Uma escala de ponderação indica a importância relativa de cada fator e
subfator para a organização. É essencial utilizar a mesma escala de ponde-
ração para todas as ocupações incluídas no programa de igualdade salarial.
Para efetuar a comparação das ocupações, é necessário utilizar o mesmo
instrumento de medida. A escala de ponderação é um dos elementos mais
importantes do instrumento de medida do método de avaliação.
96
TABELA 19: ExEMPLO DE UMA ESCALA DE PONDERAÇÃO
Fatores Ponderação Número de pontos
Qualificações 32% 320
Conhecimento da ocupação
12% 120
Comunicação 10% 100
Habilidades físicas 10% 100
Esforço 19% 190
Esforço emocional 5% 50
Esforço mental 8% 80
Esforço físico 6% 60
Responsabilidade 39% 390
Por pessoas 12% 120
Por produtos 12% 120
Financeira 15% 150
Condições de trabalho 10% 100
Ambiente físico 5% 50
Ambiente psicológico 5% 50
Total 100% 1000 pontos
O número de pontos pode variar, mas, a não ser que haja grande diversidade
de ocupações, recomenda-se a utilização de 1.000 pontos no total. Deve-se
destacar que a escala de ponderação apresentada acima é ilustrativa e não
é um modelo recomendado. De forma geral, a maioria dos especialistas con-
corda nas seguintes variações de porcentagem como medidas aproximadas
da importância relativa dos fatores:
20% a 35% para qualificações
25% a 40% para responsabilidade
15% a 25% para esforço
5% a 15% para condições de trabalho
97
23 Estatabelatemafinalidadedeservirdeexemplo.
Para elaborar uma escala de ponderação, é necessário primeiro classificar os
fatores e depois atribuir um peso relativo a eles em termos de porcentagem,
conforme o exemplo abaixo.
Passo 1 Classificar os quatro grandes fatores por ordem
de importância23
Classificação dos fatores
Qualificações
Responsabilidade
Esforço
Condições de trabalho
Passo 2 Determinar a porcentagem de cada fator
Fatores de ponderação
Qualificações 32%
Responsabilidade 39%
Esforço 19%
Condições de trabalho 10%
Passo 3 Classificar os subfatores por ordem de importância
Classificar subfatores de qualificação
Qualificações
Conhecimento para a ocupação
Comunicação
Habilidades físicas
Passo 4 Determinar a porcentagem de cada subfator
Ponderar os subfatores de qualificação
Qualificações 32%
Conhecimento para a ocupação 12%
Comunicação 10%
Habilidades físicas 10%
98
Este procedimento facilita o estabelecimento de uma escala de ponderação
completa.
Coerência da escala de ponderação
Como a ponderação tem um efeito direto sobre os salários, é essencial que
esteja intimamente vinculada às metas da organização e ao tipo de trabalho
que a caracteriza.
Por exemplo: em uma organização que desenvolve programas de
software, um peso alto será dado às habilidades analíticas; em uma
creche, a responsabilidade por pessoas será da maior importância;
em uma organização de construção pública, responsabilidade por
equipamento será um dos fatores chave.
Assim, para cumprir esse requisito será necessária uma determinação pre-
cisa, baseada na documentação, tipo de trabalho desenvolvido pela or-
ganização, suas metas prioritárias e seus valores. Todos têm sua própria
visão sobre a missão da organização. Portanto, para evitar longos debates e
ser o mais objetivo possível, a informação necessária deve ser buscada em
documentos e entrevistas com especialistas.
A coerência pode ser garantida ao examinar o peso dado a cada fator em
avaliação, considerando as metas e valores da organização. Um elemento
de grande importância para a organização não deve receber um peso
baixo e vice-versa.
Por exemplo: se uma organização do setor de serviços indica na
sua missão que serviço de qualidade é uma prioridade absoluta e,
no entanto, atribui um peso de somente 4% ao subfator relaciona-
do a atendimento ao cliente, então esta ponderação provavelmente
terá de ser alterada.
Ponderação consistente é essencial para detectar discriminação.
Por exemplo: se um peso alto for dado à responsabilidade por re-
cursos materiais (ocupações com predominância de homens) na
organização X às custas de responsabilidade por pessoas (ocupa-
99
ções com predominância de mulheres), isto pode parecer discri-
minatório inicialmente. Mas caso nesta organização estabeleceu-se
que responsabilidade por recursos materiais é particularmente im-
portante para atingir suas metas deixando a responsabilidade por
pessoas para um nível secundário, então não há discriminação.
Quando se apreende a necessidade do vínculo entre objetivos da organiza-
ção e ponderação, é possível compreender a importância de se evitar pon-
derações pré-estabelecidas.
Eliminação da discriminação de gênero na ponderação
Os mesmos estereótipos identificados na seleção e definição dos fato-
res também podem influenciar a elaboração da escala de ponderação. Por
exemplo, os responsáveis pela ponderação podem tender a atribuir um peso
alto a alguns fatores simplesmente porque representam cargos de alto nível
dentro da hierarquia; nesse caso, a discriminação que causa a diferença de
remuneração pode ser reproduzida.
Por exemplo: a gestão de um grande número de funcionários (nor-
malmente ocupações masculinas) não deve receber um peso alto
simplesmente por ser associada a ocupações de alto nível. Por ou-
tro lado, o risco de agressão ou abuso verbal não deve receber
um peso baixo simplesmente por estar associado a ocupações de
serviço de baixo nível (normalmente femininas).
A estrutura hierárquica de uma organização não deve influenciar a ponde-
ração dos fatores. É necessário cautela com relação à estrutura salarial.
Os membros do Comitê devem evitar se referir a salários atuais dos vários
cargos. Outro caso de discriminação de gênero pode surgir se houver uma
tendência de dar pesos extremos de forma desigual a certos subfatores,
devido à sua associação a ocupações com predominância de mulheres ou
de homens.
Garantia da coerência e da ausência de discriminação
Após designar um nível às várias ocupações para cada subfator (ver Capítulo
4), geralmente, observa-se que ocupações com predominância de mulheres
100
24 ExemploadaptadodeEqual Opportunities Commission Good Practice Guide – Job Evaluation Sche-mes Free of Sex Bias.
TABELA 20: ExEMPLOS DE PONDERAÇÃO COM DISCRIMINAÇÃO
Subfatores Predominância de gênero do subfator
Peso do subfator (%)
Conhecimento para a ocupação
F 10
Comunicação F 7
Habilidades físicas M 12
Esforço emocional F 5
Esforço mental N 8
Esforço físico M 10
Responsabilidade por pessoas
F 8
Responsabilidade por produtos
M 15
Responsabilidade financeira
M 15
Condições de tra-balho
M 10
Total 100
recebem altos níveis para alguns subfatores e as com predominância de ho-
mens recebem altos níveis para outros subfatores. Assim, é possível se referir
aos primeiros como subfatores femininos e aos segundos como subfatores
masculinos. Para garantir que a escala de ponderação não tenha qualquer
tipo de impacto discriminatório, um teste simples pode ser conduzido com-
parando o peso dado aos subfatores baseado no sexo.
As próximas duas tabelas demonstram como esse teste pode ser conduzi-
do24.
101
A tabela acima apresenta quatro subfatores femininos (F) e cinco masculinos
(M). O cálculo seguinte revela que há um desequilíbrio na ponderação:
Os pesos totais dos 5 subfatores masculinos são: 12% + 10% + 15%
+ 15% + 10% = 62% que produz uma média de 12,4% para cada
subfator masculino.
Os pesos totais dos 4 subfatores femininos são: 10% + 7% + 5%
+ 8% = 30% que produz uma média de 7,5% para cada subfator
feminino.
A diferença entre os pesos dados aos subfatores femininos e os masculinos é,
portanto, bastante significativa. Contudo, isto não implica que haja discrimi-
nação e sim que a escala de ponderação deve ser reexaminada e justificada
a partir da missão da organização e o tipo de trabalho que ela desempenha.
Neste exemplo fictício, os responsáveis por este passo revisaram cuidado-
samente sua primeira análise e descobriram que certos subfatores femininos
receberam um peso excessivamente baixo comparado a certos subfatores
masculinos. Por exemplo, considerando a missão da organização, conheci-
mento para a ocupação era a qualificação mais importante (e deveria, por-
tanto, receber o maior peso, isto é, 12%), enquanto os outros dois subfato-
res de qualificação eram de igual valor e deveriam receber o mesmo peso,
10%. Uma nova análise dos tipos de ocupações e suas contribuições para
a missão da organização levou os membros do Comitê a dar um peso maior
à responsabilidade por pessoas e um peso menor para esforço físico. Após
a realização deste delicado exercício, uma nova escala de ponderação foi
adotada, conforme apresenta a Tabela 21.
Os dados da Tabela 21 apresentam uma nova ponderação mais equilibrada.
Os pesos totais para os 5 subfatores masculinos são: 10% + 6% +
12% + 15% + 10% = 53% que produzem uma média de 10,6% para
cada subfator masculino.
Os pesos totais para os 4 subfatores femininos são: 12% + 10% +
5% + 12% = 39% que produzem uma média de 9,75% para cada
subfator feminino.
102
TABELA 21: ExEMPLO DE PONDERAÇÃO SEM DISCRIMINAÇÃO
Subfatores Predominância de gênero do subfator
Peso do subfator (%)
Conhecimento para a ocupação
F 12
Comunicação F 10
Habilidades físicas M 10
Esforço emocional F 5
Esforço mental N 8
Esforço físico M 6
Responsabilidade por pessoas
F 12
Responsabilidade por produtos
M 12
Responsabilidade financeira
M 15
Condições de trabalho
M 10
Total 100
Apesar da diferença entre as duas médias não ter desaparecido totalmente,
ela foi reduzida. O Comitê ajustou a escala de ponderação com base nos cri-
térios de coerência e não-discriminação para, essencialmente, desenvolver
uma escala de ponderação mais adequada para a organização. Este exemplo
demonstra que a ponderação é frequentemente elaborada por meio de um
processo de tentativa e erro.
DISTRIBUIÇÃO DOS PONTOS BASEADA NOS NÍvEIS DE SUBFATORES
Após a elaboração da escala, o número total de pontos para cada subfa-
tor deve ser distribuído entre os diferentes níveis. Digamos que o subfator
conhecimento para a ocupação recebeu o máximo de 140 pontos e que os
níveis para este subfator variam de 1 a 5.
103
Quantos pontos devem ser somados cada vez que se passa de um nível para
o próximo?
Duas decisões devem ser tomadas com relação a isso:
Qual tipo de progressão deve ser escolhida: aritmética ou geométrica?
Progressões aritméticas mantêm a mesma diferença entre cada um dos vá-
rios níveis e estão claramente adequadas para o objetivo da igualdade sala-
rial. Progressões geométricas, por outro lado, tendem a aumentar as diferen-
ças entre os níveis à medida que o nível aumenta na escala, intensificando,
assim, sem justificativa, a desigualdade entre ocupações de início de carreira
(com frequência predominantemente femininas) e as de alto nível (geralmente
predominantemente masculinas). Esta abordagem não é recomendada para
a igualdade salarial.
Quantos pontos devem ser dados ao nível mais baixo?
Se uma ocupação não envolve um determinado subfator entre os seus requi-
sitos, não deve receber nenhuma pontuação por ele. Tais casos são pouco
frequentes, pois os subfatores são escolhidos e definidos de forma a repre-
sentar a variação total de ocupações dentro de uma organização. Geralmen-
te, o primeiro nível recebe um certo número de pontos. Por exemplo, no caso
do subfator conhecimento para a ocupação, para o qual existem cinco níveis,
os 120 pontos seriam distribuídos de acordo com uma progressão aritmética.
No caso onde o primeiro nível é definido como sendo a ausência ou baixa
TABELA 22: ExEMPLO DE PROGRESSÃO ARITMéTICA – SUBFATOR CONHECIMENTO PARA A OCUPAÇÃO
Nível N1 N2 N3 N4 N5
Número de pontos
24pontos
48pontos
72pontos
96pontos
120pontos
presença de um subfator, o número de pontos atribuído a esse nível poderia
ser muito menor. Por exemplo, caso o subfator esforço emocional não esteja
entre os requisitos de ocupações, a escala seria elaborada da seguinte forma:
104
Nível N1 N2 N3 N4 N5
Número de pontos
5pontos
16,25pontos
27,5pontos
38,75pontos
50pontos
Neste exemplo, o N1, que corresponde a pouco ou nenhum esforço emocio-
nal, recebeu 10% do total para este subfator e o restante do total foi dividido
por 4, produzindo uma progressão aritmética de 11,25. Apesar de alguns
especialistas sempre preferirem dar um número de pontos igual por nível,
outros preferem, como neste exemplo, iniciar com um número mais baixo
de pontos. Alguns especialistas chegam a dar 0 pontos para o primeiro nível
quando corresponde à ausência de um subfator, mas, como já mencionado,
essa situação é rara. É necessário lembrar que cada uma destas opções terá
um efeito diferente sobre o valor relativo das ocupações.
O mesmo processo é conduzido para todos os subfatores incluídos no método,
para que o número de pontos para cada nível e cada subfator possa ser calcu-
lado. No quadro abaixo, os números em negrito indicam o número máximo de
pontos dado a cada subfator e corresponde ao nível mais alto. O total máximo
de pontos dos subfatores (números em negrito) devem totalizar 1.000 pontos.
TABELA 23: ESCALA DE PONTOS PARA TODOS OS SUBFATORES E NÍvEIS25
Qualificações Esforço
Conheci-mento
HabilidadesFísicas
Comuni-cação
Emocional Mental Físico
L1 24 20 20 12,5 16 15
L2 48 40 40 25 32 30
L3 72 60 60 37,5 48 45
L4 96 80 80 50 64 60
L5 120 100 100 80
Responsabilidade Condições de trabalho
Porpessoas
Porproduto
Financeira Ambientefísico
Ambientepsicológico
L1 24 24 16 12,5 12,5
L2 48 48 32 25 25
L3 72 72 48 37,5 37,5
L4 96 96 64 50 50
L5 120 120 150
105
25 Nesta tabela,dadasascaracterísticasdaocupaçãosendoavaliada,oComitêde IgualdadeSalarialatribuiu4níveisparaalgunssubfatorese5paraoutros.
PONTUAÇÃO DAS OCUPAÇõES E IDENTIFICAÇÃODAS OCUPAÇõES DE IGUAL vALOR
Após o estabelecimento da ponderação e do número de pontos por subfator
e nível, será possível atribuir um valor para cada ocupação. Esta operação
pressupõe dois passos:
No primeiro, são atribuídos pontos para cada subfator baseado no
perfil ocupacional (ver Capítulo 6)
No segundo, as ocupações são agrupadas em classes onde todas as
ocupações são consideradas de igual valor.
Cálculo do total de pontos para cada ocupação
A pontuação total de uma ocupação dependerá de seu perfil e, mais especi-
ficamente, do nível atribuído para cada subfator. Vamos supor que, com base
na análise dos resultados do questionário (ver Capítulo 6), o Comitê atribuiu
os seguintes níveis aos vários subfatores que caracterizam a ocupação de
secretária:
TABELA 24: RESUMO DO PERFIL DA OCUPAÇÃO DE SECRETáRIA
Fatores e subfatores Níveis atribuídos pelo Comitê
Qualificações
Conhecimento para a ocupação Nível 2
Habilidades físicas Nível 2
Comunicação Nível 2
Esforço
Esforço emocional Nível 1
Esforço mental Nível 2
Esforço físico Nível 2
106
Responsabilidade
Por pessoas Nível 1
Por produtos Nível 2
Financeira Nível 1
Condições de trabalho
Ambiente físico Nível 2
Ambiente psicológico Nível 2
Os números destacados em itálico indicam os pontos atribuídos à ocupação de secretária.
TABELA 25: DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO TOTAL ATRIBUÍDA à OCUPAÇÃO DE SECRETáRIA
Qualificações Esforço
Conheci-mento
HabilidadesFísicas
Comuni-cação
Emocional Mental Físico
L1 24 20 20 12,5 16 15
L2 48 40 40 25 32 30
L3 72 60 60 37,5 48 45
L4 96 80 80 50 64 60
L5 120 100 100 80
Responsabilidade Condições de trabalho
Porpessoas
Porproduto
Financeira Ambientefísico
Ambientepsicológico
L1 24 24 16 12,5 12,5
L2 48 48 32 25 25
L3 72 72 48 37,5 37,5
L4 96 96 64 50 50
L5 120 120 150
107
Baseado na escala de pontuação (Tabela 23), é possível pontuar os níveis.
Assim, o trabalho de secretária na organização analisada obteria um total de
342 pontos.
Ao efetuar o mesmo procedimento para cada ocupação é possível determi-
nar os seus valores respectivos.
Quando esta etapa é finalizada, as ocupações podem ser classificadas com
base no número total de pontos. Assim é possível determinar as ocupações
com predominância de mulheres e com predominância de homens que te-
nham igual valor.
Agrupamento das ocupações em intervalos de pontos
Para determinar equivalências entre ocupações, é necessário agrupá-las de
acordo com os intervalos de pontos. Existem duas razões para isto:
Na maioria das vezes, é muito provável que haja diferenças de alguns
pontos entre ocupações com predominância de mulheres e a ocu-
pação dominada por homens mais próxima. Como a avaliação de
ocupações não é uma ciência exata, a diferença de alguns pontos,
dentro de certos limites, não significa que as ocupações não sejam
equivalentes;
O estabelecimento de intervalos dentro dos quais ocupações com um
número relativamente similar de pontos podem ser agrupadas ajuda a
criar classes salariais e, assim, simplifica o sistema de remuneração.
Variação dos intervalos
A determinação da variação dos intervalos é uma questão que deve ser anali-
sada pelo Comitê, considerando as vantagens e desvantagens das diferentes
possibilidades. É possível atribuir 30, 50 ou 70 pontos por intervalo, depen-
dendo do número total de pontos do método e o número de classes salariais
que se pretende ter no resultado final:
uma variação de pontos pequena pode produzir diferenças salariais
entre ocupações que sejam difíceis de se justificar.
uma variação de pontos ampla simplifica o sistema de remuneração
e o torna mais flexível. Contudo, no final, é provável que tire todo o
significado do conceito de igual valor.
108
Em alguns casos algumas “fronteiras naturais” podem surgir ao agrupar
uma série de ocupações e estas podem servir para orientar o Comitê em ter-
mos da escolha da variação de cada intervalo.
Vamos supor que em um método de no máximo 1.000 pontos, se decide ter
15 classes que correspondem aproximadamente a intervalos de 65 pontos.
Neste caso, se obteria a seguinte escala:
TABELA 26: ExEMPLO DE PROGRESSÃO DE INTERvALOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Grupo 6
Grupo 7
Grupo 8
200-299
300-399
400-499
500-599
600-699
700-799
800-899
900-1.000
Este exemplo mostra que se uma ocupação feminina recebeu 200 pontos,
outra recebeu 255 pontos e uma com predominância de homens recebeu 240
pontos, essas três ocupações seriam consideradas equivalentes. Se houver
uma diferença salarial entre uma ou outra ocupação com predominância de
mulheres e a comparadora masculina, favorecendo esta última, esta diferen-
ça deverá ser corrigida.
Garantia da ausência da discriminação
Uma série de regras deve ser seguida para prevenir a discriminação decor-
rente do agrupamento de intervalos.
as diferenças entre os intervalos devem ser estabelecidas em termos
de números absolutos (progressão aritmética) e não em termos de
porcentagens (progressão geométrica). Basear os intervalos em uma
progressão fixa baseada em porcentagens aumenta a diferença entre
ocupações e os valores da escala mais baixos e mais altos, podendo
causar, assim, uma desvantagem para as ocupações femininas que
frequentemente estão nos intervalos mais baixos;
é necessário garantir que as ocupações femininas não estejam sis-
tematicamente no limite superior do intervalo, o que refletiria uma
intenção de reduzir artificialmente os ajustes salariais feitos como re-
sultado do processo de igualdade salarial.
109
é necessário garantir que ocupações femininas que representam uma
alta proporção dos funcionários na organização não estejam no limite
superior de um intervalo. Para reduzir o impacto da igualdade salarial
na folha de pagamento total, os gerentes podem ser tentados a colo-
car tais ocupações justamente abaixo do limite superior do intervalo.
Esta prática é potencialmente discriminatória e deve ser evitada;
finalmente, por uma questão de coerência e não discriminação, os
intervalos não devem ser sobrepostos. Por exemplo:
• Grupo 3 400-499 pontos
• Grupo 4 480-599 pontos
• Onde ficaria uma ocupação com 485 pontos?
BENEFÍCIOS
Vários benefícios podem decorrer deste passo.
A análise e a reflexão da missão da organização e seus valores cha-
ves pode ser extremamente benéfico para a atualização destas di-
mensões e sua comunicação mais precisa a todos os funcionários.
Essa reflexão facilitaria o estabelecimento de um vínculo entre as di-
ferentes ocupações e a missão da organização.
A determinação dos intervalos de forma coerente e sem discrimina-
ção pode racionalizar a gestão de recursos humanos.
A hierarquia das ocupações é estabelecida com base em um princí-
pio consistente e não discriminatório, garantindo, assim, maior igual-
dade dentro da organização.
Mudanças tecnológicas ou organizacionais futuras podem ser ana-
lisadas e integradas com base nos mesmos parâmetros, facilitando,
assim, o trabalho de gerentes.
CHECkLIST
Definiu-se um princípio para ponderação?
O princípio é baseado em informações objetivas e atualizadas?
O princípio foi registrado por escrito de forma clara?
A escala de ponderação representa os valores da organização?
A escala de ponderação é adequada para as ocupações que estão
sendo avaliadas?
110
Os fatores considerados mais importantes para a organização têm
maior peso?
Determinou-se que a ponderação não perpetuará de forma implícita
ou explícita a hierarquia existente na organização?
Determinou-se que a ponderação não perpetuará de forma implícita
ou explícita a estrutura salarial existente na organização?
Os subfatores considerados equivalentes receberam o mesmo peso?
Fez-se um esforço para evitar dar um peso alto sistematicamente aos
subfatores associados a um sexo ao invés do outro?
Fez-se um esforço para evitar dar um peso baixo sistematicamente
aos subfatores associados a um sexo ao invés do outro?
Para os subfatores, foi garantido que a progressão de pontos de um
nível para o próximo não resulte em uma desvantagem marcada para
ocupações de baixo nível?
Os intervalos são baseados em uma progressão regular de pontos e
não em uma progressão baseada em porcentagens?
Fez-se um esforço para evitar que ocupações com predominância
de mulheres estejam justamente abaixo dos limites superiores dos
intervalos de forma desproporcional?
Fez-se um esforço para evitar que ocupações com predominância de
mulheres representando uma alta proporção dos funcionários este-
jam justamente abaixo dos limites superiores dos intervalos?
Garantiu-se que os intervalos não se sobreponham?
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
ÍNDICE
Objetivos
Passos
Remuneração total
Comparações e ajustes salariais
Diferenças salariais não discriminatórias
Pagamento de ajustes salariais
Igualdade interna
Benefícios
Checklist
OBJETIVOS
112
CAPÍTULO
8 Estimativadasdiferençassalariaisparaocupaçõesdeigualvalorepagamentodosajustes
Ametadestaetapaéigualararemuneraçãoparaocupaçõesdeigualvalor.Estaetapa
é,portanto,oresultadodetodooprocessorealizadoatéaqui.Quandoumempregador
identificadiscriminaçõesquecausamdesvantagemparacertasocupaçõescompre-
dominânciademulheres,énecessáriocorrigí-lasparatodosostrabalhadores,sejam
detempointegralouparcial,decontratoportempoindeterminadooufixo,outraba-
lhadoresocasionais.Apesardestaetapaseramaisessencial,muitasvezes,elanãoé
abordadaemdetalhenosmanuaiseguiaspráticosdepolíticarelacionadosàpromoção
daigualdadesalarial26.
26 Paramaisdetalhes,verChicha(2006).
113
PASSOS
Determinar o salário básico das ocupações a serem comparadas;
Determinar remuneração variável;
Garantir a ausência de discriminação na remuneração variável entre
ocupações de igual valor;
Determinar outros benefícios;
Garantir a ausência de discriminação para outros benefícios entre
ocupações de igual valor;
Estimar diferenças salariais;
Equilibrar estruturas salariais para ocupações de igual valor;
Realizar o pagamento dos ajustes salariais.
REMUNERAÇÃO TOTAL
A igualdade salarial visa a remuneração em um sentido mais amplo, que inclui
o salário, remuneração variável e outros benefícios. Entretanto, estudos têm
demonstrado que estes três componentes podem ser afetados pela discri-
minação.
Salário base
O salário é definido como o valor de base que um trabalhador recebe
antes de outros valores serem acrescentados. Este valor pode ser fixo, como
no caso de faixas salariais únicas para algumas ocupações; também pode
ser baseado em uma escala salarial, onde a transição de um nível para outro
é determinada por tempo de serviço ou outros critérios.
Quando existe uma escala salarial, é melhor usar o teto salarial para
comparações entre ocupações de igual valor. Este teto, na verdade, re-
presenta a contribuição da ocupação para a organização. Em alguns
casos, além do teto salarial, existem alguns níveis acrescentados como
bônus para remunerar os trabalhadores pelo seu alto desempenho. Para
garantir que não haja discriminação nesta prática, é necessário verificar
três aspectos:
O teto salarial é igual para ocupações com predominância de mu-
lheres e de homens?
114
Os critérios utilizados na outorga dos bônus são iguais para ocu-
pações com predominância de mulheres e aquelas com predominân-
cia de homens?
Quando as trabalhadoras estão concentradas em ocupações de tem-
po parcial é necessário analisar outra dimensão: os bônus são aces-
síveis para trabalhadores de tempo parcial, bem como para os de
tempo integral?
Para a finalidade de comparação salarial, a unidade de medida deve ser pa-
dronizada: remuneração por hora, por semana ou por mês.
Remuneração variável
Cada vez mais comum, a remuneração variável é o resultado da considera-
ção do desempenho individual, de uma equipe ou corporativo, que pode de
dar de diversas formas:
Remuneração com base em habilidades, que se trata de determinar
uma remuneração baseada na diversificação de habilidades dos tra-
balhadores.;
Remuneração com base no desempenho da equipe, que se aplica a
casos onde um grupo de trabalhadores (em um departamento, agên-
cia ou loja) recebe um prêmio que será compartilhado entre eles;
Participação nos lucros, que significa que parte dos lucros de toda a
organização ou de uma de suas unidades é compartilhada entre os
trabalhadores.
É essencial que cada elemento da remuneração variável seja analisado para
garantir que não seja atribuído de forma discriminatória. Para tanto, as se-
guintes perguntas devem ser feitas:
A remuneração variável é igualmente disponível para trabalhadores
de ocupações com predominância feminina e de ocupações com
predominância masculina, que sejam de igual valor?
Os valores pagos são iguais para ocupações com predominância
de homens e ocupações com predominância de mulheres, que sejam
de igual valor?
Se a resposta para alguma destas perguntas for negativa, é necessário corri-
gir as diferenças e intervir sobre suas causas prováveis, como por exemplo:
115
Os objetivos não podem ser cumpridos com a mesma facilidade
por ocupações com predominância de mulheres e por ocupações
com predominância de homens;
O tipo de remuneração variável analisado somente é acessível para
trabalhadores regulares de tempo integral e não é acessível para
trabalhadores de tempo parcial ou de contratos de período fixo ou
ocasionais;
Os critérios para a remuneração correspondem basicamente a
qualidades associadas às ocupações masculinas (liderança, ha-
bilidades de tomada de decisão, auto-afirmação) e não consideram
as qualidades associadas às ocupações femininas (cooperação, con-
sulta, habilidades interpessoais).
Esta análise trará maior coerência e transparência ao sistema de remuneração.
Para questões de comparação, a remuneração variável deve ser calculada
de forma padronizada para evitar variações, que ocorrem às vezes neste tipo
de remuneração. A remuneração média pode ser calculada ao longo de um
período de três a cinco anos, dependendo da conjuntura econômica.
Caso existam diferenças em termos de remuneração variável entre ocupa-
ções de igual valor, o empregador deverá eliminá-las ou igualando a parte
variável da remuneração ou efetuando um pagamento de uma soma total
compensatória às/aos trabalhadoras/es de ocupações com predominância
de mulheres.
Outros benefícios
Tratam-se de benefícios variados vinculados ao cargo, financiados completa-
mente ou parcialmente pelo empregador, tais como:
tempo remunerado fora do serviço: férias, feriados públicos, licença
paternidade, licença por questões familiares, licença devido à doen-
ça, intervalos e alimentação;27
planos de aposentadoria e planos da organização (saúde, deficiência)
outros benefícios: automóvel da organização, estacionamento, pa-
gamento de taxas profissionais, reembolso de gastos com estudos,
27 Licençamaternidadenãoestáincluídanestesbenefícios,poisrespondeànecessidadedenão-discrimi-nação.
116
empréstimos com taxas reduzidas, telefone celular, uniformes (a não
ser que sejam requisitados pelo tipo de tarefa).
Estes benefícios precisam ser analisados de forma a garantir que:
Sejam igualmente acessíveis às/aos trabalhadoras/es de ocupações
com predominância de mulheres e de homens que sejam de igual valor;
Os valores recebidos sejam em média equivalentes às ocupa-
ções do mesmo valor. Neste caso, o cálculo será diferente depen-
dendo do tipo de benefício:
• Gastos com automóvel da organização, taxas profissionais,
uniformes ou telefones celulares podem ser facilmente medi-
dos, com base no custo imediato pago pelo empregador;
• Feriados, férias e outros benefícios baseados em tempo serão
calculados em termos de número de dias;
• Planos de aposentadoria ou outros planos de benefícios da
organização têm o problema quanto à questão se são con-
siderados benefícios recebidos pelos funcionários ou contri-
buições feitas pelo empregador. Apesar de suas limitações, a
segunda solução é preferível por questões de viabilidade e por
simplificar, consideravelmente, a avaliação.
Caso exista uma diferença em termos de benefícios sociais, o empregador
deverá corrigí-la utilizando os meios mais adequados, isto é, pagando um
valor equivalente em dinheiro ou por benefícios equivalentes a funcionários
de todas as ocupações.
COMPARAÇõES E AjUSTES SALARIAIS
Métodos de ajustes salariais
Uma vez determinada a remuneração global para ocupações com predomi-
nância de mulheres e com predominância de homens é possível calcular a
diferença entre ocupações de igual valor. Isto pode ser feito:
comparando individualmente a remuneração para uma ocupação fe-
minina com uma, de igual valor, masculina. Este método é mais facil-
mente aplicado quando o número de ocupações sendo comparado é
pequeno e, portanto, é mais adequado para pequenas organizações;
117
comparando globalmente a remuneração de ocupações femninas à
linha de regressão do salário/valor de ocupações masculinas.
É muito importante enfatizar que a igualdade salarial é obtida pelo aumen-
to da remuneração de ocupações com predominância de mulheres ao
nível das ocupações, de igual valor, com predominância de homens e
não ao contrário, isto é, diminuindo os salários das remunerações recebidas
pelos homens neste caso.
Estruturas salariais
Após o cálculo da diferença de remuneração, surge a questão de estruturas
salariais, especialmente nos casos onde existe uma escala salarial. É possí-
vel observar que as escalas de ocupações com predominância de mulheres
frequentemente incluem um número maior de níveis do que as com predo-
minância de homens; que sejam de igual valor. Assim, muito mais tempo é
necessário para as pessoas- que estão em ocupações com predominância
de mulheres - chegarem à mesma faixa salarial. Portanto, para um grande
número de mulheres que está abaixo do nível salarial máximo, a igualdade
salarial não passa de uma teoria. Esta situação de desigualdade é exacerba-
da no caso em que uma faixa única é estabelecida para ocupações masculi-
nas enquanto vários níveis são estabelecidos para as femininas.
Portanto, no momento de estabelecer a igualdade salarial, deve-se ser
padronizar as estruturas salariais para as ocupações femininas e mas-
culinas de igual valor. Isto deve ser considerado uma parte integral do pro-
cesso de igualdade salarial.
DIFERENÇAS SALARIAIS NÃO-DISCRIMINATóRIAS
As diferenças salariais observadas podem ser totalmente ou parcialmente
causadas por fatores que não sejam discriminatórios, mas que se refletem
em termos de restrições de gestão ou de mercado.
Falta de força de trabalho qualificada
Em alguns momentos pode haver uma falta de força de trabalho em algumas
ocupações. As organizações devem, portanto, aumentar substancialmente
118
os salários para atrair trabalhadores empregados pelos concorrentes ou até
mesmo recrutar trabalhadores estrangeiros. Caso se trate de ocupações com
predominância de homens, este “prêmio adicional”, devido à falta, não deve
ser considerado discriminatório. Uma solução possível seria não incluir essa
ocupação nas comparações de remunerações.
Contudo, é importante lembrar que estes períodos raramente duram
muito. Se o prêmio tiver sido concedido há cinco anos e a falta já não existir
no momento de realizar o exercício de igualdade salarial, então não há razão
para excluir essa ocupação das comparações.
Congelamento de salários
Tratam-se de casos afetados pela reorganização do trabalho ou por mudanças
tecnológicas, onde o teto salarial para algumas ocupações é diminuído. Traba-
lhadores cuja faixa salarial atingiu o máximo não estão sujeitos a um corte de
salário, e sim a um congelamento temporário. Para a finalidade da igualdade
salarial, as comparações são realizadas com o novo teto.
É importante que esse congelamento salarial seja limitado a um número
pequeno de ocupações e seja decidido antes do início do processo de
igualdade salarial. Caso contrário, pode-se considerar que essa prática foi
implicitamente estabelecida pela intenção de se limitar ajustes salariais e po-
deria ser considerada discriminatória.
Adicional por posto isolado ou por custo de vida
Em alguns casos, funcionários que são enviados a outro país ou a regiões
remotas recebem um adicional por posto isolado ou para cobrir a diferença
do custo de vida ou ambos. Estes adicionais não são incluídos em compa-
rações salariais, desde que não sejam distribuídos de forma discriminatória.
PAGAMENTO DOS AjUSTES SALARIAIS
É possível efetuar ajustes gradativos
Diferenças salariais discriminatórias observadas entre ocupações de igual
valor devem ser completamente eliminadas. Não basta aumentar a remune-
119
ração para ocupações com predominância de mulheres a partir de uma por-
centagem arbitrária para que esteja mais próxima à remuneração das ocupa-
ções com predominância de homens. Enquanto houver uma diferença, não
será possível dizer que a discriminação salarial foi eliminada. Por outro lado,
se os valores a serem pagos forem consideráveis, os salários podem ter um
aumento gradual para atingir a igualdade dentro de três ou quatro anos. A
idéia desta medida é simplesmente permitir que o empregador sofra um im-
pacto mais brando no aumento da folha de pagamento.
IGUALDADE INTERNA
O processo de igualdade salarial causa uma revisão profunda de práticas
de remuneração e estruturas salariais, bem como os ajustes à remuneração
das ocupações com predominância de mulheres. O processo também pode
revelar que algumas ocupações com predominância de homens são subre-
muneradas ou, ao contrário, sobreremuneradas em relação ao seu valor. Para
harmonizar todo o sistema salarial, alguns empregadores ajustam a remune-
ração para ocupações com predominância de homens e as com predominân-
cia mista em termos de gênero. Após o ajuste de todas essas ocupações de
acordo com seu valor, considera-se que a igualdade interna foi atingida na
organização.
Este processo pode ser realizado ao longo do tempo, modulando diferen-
temente os aumentos anuais, considerando-se se a ocupação é sobre ou
subremunerada; a faixa de aumentos anuais será menor do que a faixa média
para o primeiro e mais alta para o segundo, até que todas as ocupações es-
tejam na categoria salarial que corresponda ao seu valor.
BENEFÍCIOS
Um grande benefício que as organizações podem tirar deste proces-
so é que haverá um sistema de remuneração coerente e adequado
às suas necessidades. Este benefício tem sido unanimemente desta-
cado por empregadores que implementaram a igualdade salarial em
suas organizações.
Outro impacto positivo para o empregador é o aumento de atrativi-
120
dade para a organização, que terá uma vantagem comparativa em
termos de recrutamento.
Finalmente, o empregador que realizar este processo de forma rigo-
rosa, evitando discriminação de gênero, geralmente não terá de se
preocupar com processos por discriminação salarial, que podem ser
muito custosos.
CHECkLIST
O teto salarial das escalas salariais é igual para ocupações com pre-
dominância de mulheres e com predominância de homens?
Os critérios utilizados para a outorga de bônus por desempenho são
iguais para ocupações com predominância de mulheres e com pre-
dominância de homens?
Os bônus são acessíveis para funcionários em ocupações de tempo
parcial bem como tempo integral?
A remuneração variável é igualmente acessível para funcionários em
ocupações, do mesmo valor, com predominância de mulheres e com
predominância de homens?
Os valores pagos pela remuneração variável são iguais para ocupa-
ções, de igual valor, com predominância de mulheres e com predo-
minância de homens?
Os objetivos usados como base para a remuneração variável podem
ser igualmente cumpridos por ocupações com predominância de
mulheres e com predominância de homens?
O tipo de remuneração variável analisada é acessível tanto para fun-
cionários de tempo integral quanto parcial e permanentes ou tempo-
rários?
Garantiu-se que os critérios não correspondem principalmente às
qualidades associadas às ocupações masculinas?
Benefícios adicionais são igualmente acessíveis para funcionários de
ocupações, de igual valor, com predominância de mulheres e com
predominância de homens?
Os valores recebidos são equivalentes em média a ocupações de
igual valor?
Fez-se um esforço para evitar a diminuição de salários de ocupações
com predominância de homens para atingir a igualdade salarial?
121
As estruturas salariais foram padronizadas para ocupações, de igual
valor, com predominância de mulheres e com predominância de ho-
mens?
As diferenças salariais discriminatórias observadas entre ocupações
de igual valor foram completamente eliminadas?
Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as
respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível
alterar a decisão.
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GLOSSÁRIO
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Discriminação de gênero: Discriminação de gênero se refere às formas com
que algumas ocupações têm vantagem ou desvantagem com base no sexo.
Este tipo de discriminação pode surgir em qualquer etapa do programa de
igualdade salarial.
Ocupações com predominância de gênero: Ocupações que são associa-
das com um sexo, isto é, ou a homens exclusivamente ou a mulheres exclu-
sivamente, baseado em critérios quantitativos ou qualitativos.
Igualdade salarial: Implementação do princípio de salário igual para trabalho
de igual valor, livre de discriminação de gênero.
Fatores: Critérios que tornam possível considerar os requisitos das várias
ocupações dentro de uma organização. Nos programas de igualdade salarial
os seguintes fatores são considerados necessários e suficientes para avaliar
as ocupações adequadamente: qualificações, esforço, responsabilidade e
condições de trabalho.
Escala de ponderação: Atribuir um peso aos fatores de avaliação significa
determinar sua importância relativa e atribuir um valor numérico a cada um.
A escala de ponderação, que indica o peso atribuído a cada fator e subfator,
é um dos elementos mais importantes do instrumento de medida de um mé-
todo de avaliação.
Método de avaliação de ocupação: Um método utilizado para medir, com
base nos quatro fatores, as características das ocupações dentro de uma
organização, com o objetivo de estabelecer seu valor relativo.
Níveis: A intensidade, frequência, duração ou outras dimensões de um subfa-
tor são medidas utilizando uma escala composta de níveis. Estes níveis pos-
sibilitam distinguir as diferentes ocupações.
Programa de igualdade salarial: Um processo planejado e estruturado com
o objetivo de igualdade salarial.
Subfatores: Cada fator em um método de avaliação de ocupação é nor-
malmente dividido em subfatores para possibilitar a avaliação de todas as
dimensões das várias ocupações dentro de uma organização.