IDI Manual Guia Boas Praticas

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2PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO

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PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO3

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Prefácio

PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

Introdução O Modelo de Interacções em Cadeia A Certificação de Sistemas de Gestão de IDI O Valor da Certificação Acreditada

PARTE 2AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

3.1 Foco Condições • Estratégia, Cultura e Recursos

3.2 Foco Processos • Planeamento e Implementação/Operações

3.3 Foco Resultados • Avaliação e Melhoria PARTE 4PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO

O nosso SGIDI Vantagens, Dificuldades e Soluções PARTE 5 Referências Bibliográficas Ficha Técnica e Agradecimentos

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Professor Daniel BessaDirector-Geral da COTEC Portugal

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O Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação é o mais recente «produto» de uma das três linhas estruturantes do trabalho que vem a ser desenvolvido pela COTEC Portugal: a iniciativa DSIE - Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial.

O objectivo da iniciativa não pode ser mais claro: numa economia globalizada e assente no conhecimento, o reforço das vantagens competitivas só pode ser conseguido através de um desenvolvimento sistemático e sustentado da inovação. Como em quase tudo na vida, sobretudo na vida das empresas, o sucesso faz-se mais de transpiração do que de inspiração, de trabalho mais do que de sorte; num Mundo repleto de riscos, a probabili-dade de êxito cresce com a adopção e a implementação de uma organização apropriada, dos processos mais ajustados e das melhores práticas.

A iniciativa DSIE não começou nem vai acabar com a publicação deste Guia de Boas Práticas. Há muito trabalho a montante: o desenvolvimento de um modelo conceptual dos processos de inovação, a adopção de uma norma de gestão de actividades de IDI, a formulação de um instrumento de auto-avaliação e a melhoria do reporte das activida-des de IDI. Elaborados, e divulgados, os principais instrumentos de suporte, é chegado o momento de olhar para os processos de gestão da inovação «em acto», apresentados pelas entidades que os realizam.

Contribuiram para este Guia de Boas Práticas as 24 entidades que, à data de 31 de Dezembro de 2009, se encontravam certificadas pela Norma Portuguesa 4457:2007 — 16 associados da COTEC Portugal, 6 empresas da Rede PME Inovação COTEC e 2 entidades exteriores ao que costumamos considerar o «universo COTEC» (o que não significa que sejam exteriores ao «universo de entidades inovadoras», tão inovadoras que se submete-ram com êxito a um processo tão exigente como o da certificação dos seus sistemas de gestão de inovação). Tendo-se tornado necessário adoptar uma sistemática, para organi-zação interna e maior legibilidade do Manual, escolheram-se cerca de 20 grandes temas, todos eles relacionados seja com os requisitos da NP 4457:2007 seja com os requisitos

PREFÁCIO

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do «Innovation Scoring». Condições, Processos e Resultados são as dimensões em que se agrupa este conjunto de temas, do mesmo modo que são as dimensões de qualquer sistema de gestão da inovação, para não dizer de qualquer actividade de gestão.

Não cabendo, como é evidente, nenhuma palavra de auto-elogio, compreender-se-á que não deixe passar em claro o contributo de um conjunto de pessoas marcantes em toda a iniciativa DSIE: os dois Coordenadores da iniciativa (o Eng.º João Picoito, pri-meiro, e, agora, o Professor João Bento), a responsável pela coordenação da actividade de produção bibliográfica (Dr.ª Maria do Rosário Ventura), os coordenadores externos dos processos de trabalho atrás referidos (Professor João Caraça, Professor Pedro Gue-des de Oliveira e Eng.º Jorge Marques dos Santos) e, na excepção que confirma a regra (no caso, de recusa do elogio em causa própria), da primeira responsável operacional por toda a iniciativa DSIE, a Dr.ª Isabel Caetano. Num registo diferente, cabe realçar também o trabalho desempenhado pela APCER – não apenas pelo facto de ser a entidade que, até hoje, certificou em gestão de inovação o maior número de empresas em Portugal, mas também pelo trabalho que teve na organização e na angariação de contributos para esta publicação.

O maior agradecimento é devido, no entanto, às 24 entidades que se dispuseram a dis-ponibilizar o material necessário para a elaboração deste Guia de Boas Práticas – apenas mitigado pela evidência de que se trata de uma colaboração tão desinteressada como inteligente, na certeza de que parece difícil continuarmos a aprender se não nos dispu-sermos a integrar comunidades alargadas de partilha de conhecimentos.

Costuma dizer-se, e é verdade, que um livro não acaba no momento em que é editado e publicado – mantendo-se vivo e de alguma forma prolongando a sua existência nas pessoas que o lêem e consomem. Verdade que desejamos o seja ainda mais no caso deste Guia de Boas Práticas, que esperamos venha a constituir o ponto de partida para a criação de uma plataforma viva de boas práticas de gestão de inovação, agora por via electrónica, no Portal da COTEC.

Porto, 20 de Maio de 2010

Daniel Bessa Director-Geral da COTEC Portugal

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SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

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PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)11

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SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

João Bento**

Maria do Rosário Ventura**

*Coordenador da Iniciativa «Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial»

**Coordenadora do Eixo «Produção Bibliográfica»

A COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação tem por missão promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desen-volvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação.

No âmbito desta sua missão, patrocinou inúmeros projectos e actividades no âmbito dos quais surgiu a oportunidade para estruturar uma importante iniciativa que se veio a designar por Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE). A DSIE tem como objectivos estimular e apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento de actividades de inovação de uma forma sistemática e sustentada, com vista ao reforço das suas vantagens competitivas numa economia cada vez mais globalizada e assente no conhecimento. Esta iniciativa iniciou-se em 2006 através de um esforço de preparação de instrumentos conducentes à sustentação das actividades de inovação empresarial, e verá concluída no final de 2010 a sua segunda fase, dedicada, sobretudo, à generaliza-ção da aplicação dos instrumentos desenvolvidos. Na primeira foram desenvolvidos os seguintes projectos:

• Projecto 1: Desenvolvimento de um modelo e mecanismos empresariais indutores do desenvolvimento sustentado de inovação, que veio a receber a designação de «Modelo de Interacções em Cadeia», desenvolvido por uma equipa multidisciplinar liderada pelo Professor João Caraça;

• Projecto 2: Definição de um Manual de Classificação das Actividades de IDI (Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação), visando melhorar significativamente a qualidade das respostas aos inquéritos de IDI, de âmbito nacional e internacional; este projecto foi desenvolvido por uma equipa liderada pelo Professor Pedro Guedes de Oliveira;

• Projecto 3: Desenvolvimento da família de normas portuguesas para a certificação de Gestão de IDI, entre as quais está a Norma Portuguesa 4457:2007, relativa a sistemas de gestão de inovação; o projecto foi liderado pelo Eng.º Marques dos Santos;

• Projecto 4: Desenvolvimento de um sistema operativo, efectivamente utilizável enquanto instrumento de gestão, de Innovation Scoring, visando possibilitar às

INTRODUÇÃO

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PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)13

organizações uma melhor avaliação e, sempre que possível, a adequada medição das suas actividades de inovação. Este projecto foi coordenado pela Dr.ª Isabel Caetano e envolveu colaboradores de empresas associadas da COTEC, uma representante do IAPMEI e o Professor Vitor Corado Simões.

No seguimento destas actividades foram já certificadas, pela NP 4457:2007 e até ao final de 2009, os sistemas de gestão de inovação de um conjunto de 24 empresas pro-venientes de diversos sectores da economia.

Na fase actual da iniciativa, o objectivo é divulgar as referidas ferramentas de gestão da inovação pelo ecossistema empresarial. Neste sentido, tem sido desenvolvido um con-junto de acções de sensibilização e disseminação, promovendo a inovação de uma forma sistemática e suportada num modelo normativo comum.

É necessário agora que este processo continue e não perca o ímpeto, nomeadamente pelas vantagens que as empresas certificadas sentiram com a sua implementação e pela cada vez maior expressão e actualidade que temáticas tão importantes como a inovação, a propriedade intelectual, a transferência de tecnologia, a vigilância tecnológica e as parcerias têm na realidade actual e como elementos potenciadores da criação de valor para as organizações.

O presente Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação pretende contribuir para este esforço de disseminação, utilizando o conhecimento e experiência das empresas já certificadas, apresentando exemplos de boas práticas distintivas de cada uma delas e descrevendo igualmente em termos gerais os seus sistemas e as mais-valias e dificuldades que sentiram durante o processo de implementação de um Sistema de Gestão de IDI.

A COTEC pretende, assim, fornecer mais uma ferramenta de desenvolvimento à socie-dade portuguesa, promovendo a inovação e a sua gestão sistemática, como uma das formas de criar valor e contribuir para um desenvolvimento sustentável de Portugal.

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O Modelo de Interacções em CadeiaA inovação tem um papel central na economia do conhecimento. A capacidade de inovar constitui uma das competências básicas numa economia global que coloca a aprendi-zagem como base dinâmica da competitividade. O «modelo de interacções em cadeia» parte destes pressupostos e entende as empresas como actores decisivos nos processos de inovação tecnológica, organizacional e comercial.

O novo modelo surge porque o papel da ciência no processo de inovação tem sofrido alterações significativas no decurso dos últimos cinquenta anos. Ao princípio, nas déca-das que se sucederam à 2.ª Grande Guerra, a ciência era sobretudo vista como a fonte da inovação tecnológica que deu lugar à criação de um número considerável de sectores high-tech. Não admira que se tornasse implícita uma causalidade directa da ciência para a tecnologia e da tecnologia para o desenvolvimento económico: apareceu assim um pri-meiro modelo, o «modelo linear» da inovação. Mas, nos anos subsequentes, durante as crises do petróleo e com o alastramento das TIC (novas tecnologias da informação e da comunicação), tornou-se claro que embora a ciência fosse parte essencial do processo de inovação, não era necessariamente sempre o primeiro passo no seu caminho. Nasceu assim (nos anos 1980) o modelo («de ligações em cadeia») de Kline e Rosenberg, que esteve em voga até muito recentemente.

Porém, com a 3.ª revisão do «Manual de Oslo» da OCDE, em 2005, ficou aparente a necessidade de incluir uma diversidade alargada de actores e um contexto institucional que tivesse em conta os modos distintos em que a aprendizagem torna forma: tecno-lógicos, organizacionais e comerciais. É evidente que os bens e serviços de alto valor acrescentado incorporam conhecimento científico de ponta, porém a ciência é apenas uma das fontes plurais do conhecimento que induz um desenvolvimento económico baseado na inovação. É preciso compreender igualmente os mercados e as instituições.

O modelo de «interacções em cadeia» que presentemente serve de referência para a ges-tão da inovação foi concebido para ser útil a empresas de qualquer dimensão e negócio, na transição para a economia do conhecimento. Pretendeu-se, sobretudo, contribuir para sistematizar e organizar o processo de gestão da inovação e da informação que lhe está associada. Não deve ser entendido como um guia de gestão de projectos espe-cíficos nem se pretende estabelecer regras ou normas para a concepção e gestão da inovação no interior de uma empresa em particular. Estas devem ser geradas de acordo com critérios próprios.

A estruturação do modelo obedeceu a três pressupostos: (i) generalizar o «modelo de ligações em cadeia» de Kline e Rosenberg para a economia do conhecimento; (ii) acomo-dar os conceitos da 3.ª edição do «Manual de Oslo» (2005); e (iii) considerar a inovação

João CaraçaPresidente do ConselhoConsultivo da COTEC

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SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

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na indústria (bens) e nos serviços (oferta de intangíveis) tanto em sectores tradicionais (low-tech) como nos mais sofisticados (high-tech).

O processo de inovação empresarial ocorre, em geral, a nível organizacional, tecnológico ou de marketing, gerando resultados diferentes, consoante o caso. Porém, na realidade, muitas inovações têm características que abrangem mais do que um tipo de inovação, tornando difícil a distinção entre eles. Pode mesmo dizer-se que as inovações bem suce-didas resultam de combinações integradas de competências comerciais, estratégicas e técnicas.

O modelo propõe a existência de três interfaces, que definem uma fronteira de com-petências onde circula e se transfere o conhecimento economicamente produtivo entre a actividade inovadora e o seu ambiente. As interfaces são essenciais para uma ges-tão eficaz da inovação, uma vez que alicerçam a capacidade empresarial necessária ao desenvolvimento dos projectos de inovação e gerem a sua ligação ao corpo de conheci-mentos existentes ou à criação de novos conhecimentos nos domínios requeridos.

Estas interfaces, consoante a dimensão, o grau de intensidade tecnológica, a concentra-ção do mercado, o grau de maturidade ou outras características das empresas e dos seus sectores, podem assumir a forma de departamentos de inovação ou estar concentradas na figura de gestores de inovação (ou da própria direcção da empresa) ou, ainda, parti-lhadas (sob condições) com outras empresas especializadas. As três interfaces não têm necessariamente de existir em simultâneo, nem constituir entidades disjuntas.

A inovação resulta de uma cadeia de interacções entre competências nucleares da empresa inovadora e competências que caracterizam os agentes da sua envolvente económica. As interacções ocorrem entre os diferentes intervenientes presentes e neces-sários. A inovação não segue um trajecto linear. Há partilha, transferência e retroacção de informação entre fases complementares, ao longo de todo o processo.

A empresa inovadora não é uma entidade desligada do seu contexto. Assim, as suas acções estão condicionadas, e por vezes dependentes, dos actores ou instituições que interagem em todo o processo de inovação. A visão integrada deste modelo contempla a influência da envolvente e permite uma visão sistémica e interactiva da inovação em que o ambiente externo à organização condiciona as oportunidades e as ameaças relevantes a médio e longo prazo. A oferta de qualificações, as infra-estruturas, os fornecedores, os financiadores, os consultores, os parceiros, os reguladores, os distribuidores, os clientes ou os concorrentes são actores do sistema com quem as competências nucleares da empresa dialogam, interagem e aprendem (através das interfaces) e que lhes fornecem um nexo de relações essenciais para as suas actividades de inovação.

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18PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

A Certificação de Sistemas de Gestão de IDI

A DECISÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE IDI

A decisão de implementar um sistema de gestão deve ser uma decisão estratégica da orga-nização. A Norma Portuguesa 4457:2007 define os requisitos de um Sistema de Gestão de IDI eficaz, permitindo que as organizações que a adoptem definam uma política de IDI e vão ao encontro dos objectivos de inovação definidos, dando cumprimento aos requisitos da norma com a finalidade de melhorar o desempenho inovador da organização.

A norma é aplicável a qualquer organização, pública ou privada, independentemente da sua dimensão, complexidade ou sector em que se insere. Não tem por fim impor uniformidade aos sistemas de gestão das organizações, competindo às mesmas definir o modo como asseguram o seu cumprimento para alcançar os objectivos, não impondo estruturas organizativas ou documentais dos referidos sistemas. Este aspecto, comum a outros sistemas de gestão, assume particular importância na NP 4457:2007 pelo reco-nhecimento simultâneo dos benefícios de uma abordagem sistémica e verificável às actividades de IDI para a obtenção de resultados inovadores e da necessidade de se adequar a uma multiplicidade de práticas e soluções distintivas de cada organização, como é evidenciado no presente guia.

A norma tem um enfoque muito particular nos resultados, centrando a avaliação dos mesmos na demonstração das actividades de IDI e da sua contribuição, no âmbito do sistema de gestão, para a melhoria do desempenho inovador. A norma também define a documentação necessária do sistema de gestão; no entanto, o enfoque principal é nos resultados, pelo que a documentação deve servir de suporte ao sistema e trazer valor acrescentado à organização, não se pretendendo um sistema burocratizado.

Assim, a norma estabelece requisitos para o sistema de gestão permitindo a sua avalia-ção objectiva quer através de processos de auto-avaliação quer por avaliação por uma parte interessada ou entidade certificadora.

A decisão de implementação desta norma passa pela identificação dos benefícios que a adopção de práticas de gestão de IDI pode trazer à organização e que é o objecto do presente Guia de Boas Práticas, não se constituindo a certificação como um fim em si mesmo, mas como um mecanismo gerador de confiança na organização.

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PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)19

A NP 4457:2007 E OUTRAS NORMAS DO SISTEMA DE GESTÃO

A Norma é compatível com outros sistemas de gestão, como sejam a ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001, ISO 22001, ISO 27001, entre outras, permitindo que o Sistema de Gestão de IDI seja integrado no sistema de gestão global da organização e com outros sistemas de gestão normalizados existentes, adoptando as vantagens amplamente tes-tadas nas normas de sistemas de gestão e das boas práticas de gestão nelas instituídas, como sejam a abordagem sistémica, o ciclo PDCA e a melhoria contínua da eficácia, entre outras, e reconhecendo o imperativo de optimização de gestão de sistemas nas organizações que os adoptam.

Algumas ferramentas auxiliares

No âmbito da Iniciativa DSIE da COTEC e das normas existentes, destacamos outros documentos e ferramentas que podem constituir ajudas preciosas na implementação de um Sistema de Gestão de IDI eficaz:

«Innovation Scoring» – www.innovationscoring.pt: Sistema de apoio à avaliação e medição das actividades de inovação.

Classificação das Actividades de IDI: Publicação de uma metodologia de identifi-cação e classificação das actividades de IDI;

NP 4458: 2007 – «Gestão da Investigação da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Requisitos de um projecto de IDI»: Norma Portuguesa que define os requisitos de projectos de inovação;

NP EN ISO 19011:2003 - «Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade e ambiente» – não sendo específica para Sistemas de Gestão de IDI, tem informação relevante para o desenvolvimento de auditorias internas eficazes, desde o estabelecimento do programa de auditorias até ao planeamento, realização da auditoria e actividades de seguimento;

«NP 4461:2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos auditores de projectos de IDI»: podem ser encontradas orientações sobre as competências dos auditores de IDI, ajudando a organização no processo de desen-volvimento de competências adequadas para a condução das auditorias internas.

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20PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

A CERTIFICAÇÃO

A certificação de um Sistema de Gestão de IDI é o resultado de um processo de avaliação efectuado por uma organização independente e competente, o organismo certificador, que, através da realização de uma auditoria, demonstra que a organização implementou e mantém um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação com a finalidade de melhorar o seu desempenho inovador, dando cumprimento à política e objectivos por si determinados e estando conforme com os requisitos estabelecidos na norma NP 4457:2007. Este processo de avaliação dá lugar à emissão de um certi-ficado com a validade de três anos. Durante o período de validade do «Certificado de Conformidade», são realizadas auditorias de acompanhamento com periodicidade anual, com vista à verificação da manutenção das condições que deram lugar à concessão da certificação. Antes do final do ciclo de três anos é realizada uma auditoria de renovação, reiniciando-se um novo ciclo de certificação. Em anexo pode ser consultada uma descri-ção pormenorizada do processo de certificação.

Os benefícios da certificação do Sistema de Gestão de IDI, de acordo com a NP 4457:2007, são fundamentalmente os que decorrem da sua implementação, optimi-zados pela confiança trazida pelo processo de certificação ao sistema, pelo reforço da imagem pública da organização e pela possibilidade de demonstrar essa confiança a terceiros, bem como os benefícios decorrentes de um exercício regular de avaliação das práticas da organização, em que a auditoria se traduz. A realização de auditorias anuais impõe ritmo à organização e reforça o compromisso para o cumprimento dos objectivos e para a eficácia do sistema na obtenção de resultados.

A certificação constitui-se como um mecanismo de avaliação indutor da melhoria contí-nua, confrontando as práticas da organização com os requisitos do sistema e estimulando a reflexão sobre o mesmo.

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PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)21

CONDIÇÕES PARA A CERTIFICAÇÃO

Sendo a certificação um processo de avaliação para demonstração da confiança num determinado sistema, é condição primordial que o Sistema de Gestão de IDI da organi-zação esteja operacional e implementado no momento da auditoria, de modo a recolher evidências objectivas de que o mesmo cumpre todos os requisitos da norma e que é adequado para dar cumprimento à política e objectivos definidos. Chama-se particular atenção para todas as actividades do sistema que acontecem normalmente de modo mais espaçado, como sejam as auditorias internas e a revisão pela gestão.

Para efeitos de certificação acreditada, a unidade organizacional mínima passível de ser certificada é a unidade de negócio.

A organização não pode excluir nenhum dos quatro tipos de inovação, produto, pro-cesso, organizacional ou de marketing, embora possa não ter evidências de aplicação de todos os tipos de inovação.

A certificação do SGIDI está condicionada à demonstração do carácter IDI das activida-des da organização. Para tal, pode ser considerado o histórico das actividades existentes antes da implementação do SGIDI, desde que esse histórico seja enquadrável e descrito no sistema. É o caso frequente de projectos de IDI anteriores à implementação do sis-tema de gestão. Para o apoio à identificação do carácter de IDI das actividades pode ser usada a NP 4456:2007, o Manual de Identificação e Classificação das Actividades de IDI da COTEC, podendo também ser utilizados os indicadores do «Innovation Scoring» da COTEC.

Com o intuito de conceber um instrumento de apoio às empresas na certificação da Ges-tão de IDI, a COTEC Portugal desenvolveu um documento referente à interpretação de algumas questões que têm suscitado dúvidas na implementação de Sistemas de Gestão de IDI, de acordo com a NP 4457:2007 - «Questões frequentes sobre a implementação de Sistemas de Gestão da Inovação» acessível em www.cotec.pt/Inovação empresarial/Novidades cuja consulta recomendamos.

Nas páginas seguintes é descrito o processo de certificação nas suas diferentes etapas.

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22PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

O processo de certificação apresentado decorre de acordo com as práticas instituídas a nível internacional para a certificação acreditada e as disposições definidas pelo IPAC relativamente à certificação de Sistemas de Gestão de IDI de acordo com a NP 4457:2007.

1. INFORMAÇÃO E PROPOSTA

Nesta fase, a organização contacta os organismos certificadores para obter informações sobre o processo de certificação, proposta comercial e prazo para a realização do serviço. Para a apresentação de uma proposta, o organismo certificador (OC) vai recolher informação sobre a organização e o seu Sistema de Gestão de IDI, a dimensão, os locais onde actua, os produtos e serviços que comercializa, as pessoas directamente envolvidas em actividades de IDI, as cer-tificações que eventualmente detém, os projectos de I&D, de modo a dimensionar a duração das auditorias, avaliar o tipo de competências a reunir para a auditoria e determinar a sua exequibilidade nos prazos pretendidos. A experiência do OC, em particular no sector onde a organização opera, e a existência de acreditação para esse mesmo sector, ou o compromisso em obtê-la, são aspectos importantes a considerar na selecção do OC, sendo desaconselhada a certificação não acreditada.

2. CANDIDATURA À CERTIFICAÇÃO

Uma vez seleccionado o OC, é formalizada a candidatura à certificação da organização, de acordo com os procedimentos do organismo certificador. Na fase da candidatura é solicitada documentação do sistema.

3. ANÁLISE DA CANDIDATURA

O OC analisa a candidatura e documentação solicitada para verificar se estão reunidas as condições para a sua aceitação e passagem à fase de auditoria, com particular enfoque na avaliação do carácter inovador da organização e no âmbito de certificação pretendido, despistando situações que desde logo possam comprometer o sucesso da certificação ou a exequibilidade da auditoria.

4. VISITA PRÉVIA (OPCIONAL)

Caso o pretendam, as organizações podem optar pela realização de uma visita prévia, também designada por pré-avaliação. A visita prévia é uma auditoria de duração e amostragem redu-zidas, que tem como finalidade informar a organização sobre a adequação do seu sistema de gestão aos requisitos da norma de referência. Os resultados desta auditoria não são conside-rados no processo de certificação.

5. AUDITORIA DE CONCESSÃO

A Auditoria de Concessão realiza-se em duas fases, sendo previamente enviado um plano de auditoria à organização.Na 1.ª fase da Auditoria de Concessão, a Equipa Auditora:

• Audita a documentação do sistema de gestão; • Analisa o estado da organização e o seu entendimento dos requisitos da norma; • Reúne a informação necessária referente ao âmbito do sistema de gestão, aos processos e

às localizações da organização, aos aspectos estatutários e regulamentares relacionados, bem como ao seu cumprimento;

Page 25: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)23

• Analisa a afectação de recursos para a 2.ª fase da auditoria e acorda com a organização os detalhes do planeamento da mesma;

• Avalia se as auditorias internas e a revisão pela gestão são planeadas e executadas e se o nível de implementação do sistema de gestão comprova que a organização está prepa-rada para a 2.ª fase da auditoria.

As constatações identificadas no decorrer da 1.ª fase constam do relatório entregue à organi-zação, não sendo normalmente necessário que a organização responda a este relatório.O intervalo de tempo entre a 1.ª e a 2.ª fase da auditoria é determinado em função das necessidades da organização para resolver as situações identificadas na 1.ª fase, não podendo exceder um ano. A 2.ª fase da Auditoria de Concessão tem como objectivo avaliar o sistema de gestão, a sua eficácia e a sua conformidade com todos os requisitos estabelecidos na norma de referência. É efectuado o acompanhamento das situações identificadas na 1.ª fase.

6. PLANO DE ACÇÕES CORRECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO

Em resposta ao Relatório de Auditoria, a organização elabora um plano de acções correcti-vas e envia-o ao organismo certificador num prazo determinado, identificando para cada Não-Conformidade a análise de causas, a correcção e a acção correctiva realizada ou pla-neada, o prazo definido e o responsável pela mesma. Pode ser necessária a evidência da implementação das acções correctivas.

7. ANÁLISE DE RELATÓRIO, RESPOSTA E DECISÃO DE CERTIFICAÇÃO

O Relatório de Auditoria, o Plano de Acções Correctivas e respectivas evidências de implemen-tação são objecto de avaliação pelo organismo certificador. A decisão é tomada por elementos distintos dos que participaram na análise da candidatura, auditoria e análise de resposta da organização.No caso de decisão de não certificação, o OC fundamenta a sua decisão e propõe uma audi-toria de seguimento, a realizar no prazo máximo de um ano.

8. EMISSÃO DO CERTIFICADO

Após decisão positiva de certificação, o OC emite um Certificado de Conformidade, com vali-dade de três anos, e confere à organização o direito ao uso da Marca de Certificação.

9. AUDITORIAS DE ACOMPANHAMENTO

As Auditorias de Acompanhamento têm como objectivo confirmar que a organização certi-ficada continua a manter um Sistema de Gestão de IDI implementado e eficaz e cumpre os requisitos estabelecidos na norma de referência, não sendo, necessariamente, auditorias a todo o sistema de gestão e havendo uma amostragem mais reduzida. São realizadas, pelo menos, uma vez por ano e a sua duração é inferior à Auditoria de Concessão.

10. AUDITORIA DE RENOVAÇÃO

A Auditoria de Renovação tem como objectivo avaliar o cumprimento de todos os requisitos estabelecidos pela norma de referência, confirmando a eficácia do sistema de gestão como um todo, sendo uma auditoria com características semelhantes à Auditoria de Concessão, em que o sistema é auditado na sua globalidade. A Auditoria de Renovação é realizada de três em três anos após a 1.ª emissão do certificado e dá origem a uma nova emissão do Certificado de Conformidade, após uma decisão positiva de certificação.

Page 26: IDI Manual Guia Boas Praticas

24PARTE 1

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)

O Valor da Certificação AcreditadaA ACREDITAÇÃO PARA CERTIFICAÇÃO EM SGIDI

O Instituto Português de Acreditação, I.P. (IPAC) foi criado em 2004, tendo-lhe sido atribuídas as funções de organismo nacional de acreditação.

A acreditação consiste em reconhecer a competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade, entidades que efectuam calibrações, ensaios, inspecções e certificações, nomeadamente em Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI), de acordo com referenciais de acreditação internacionais.

As entidades que desejem ser acreditadas – ou que queiram manter a sua acreditação –, para levarem a cabo a actividade de certificação de organizações em Sistemas de Gestão de IDI, devem cumprir os requisitos estabelecidos na norma NP EN ISO/IEC 17021, bem como os critérios de acreditação definidos pelo IPAC, nomeadamente no Procedimento para Acreditação de Organismos de Certificação (DRC006), e seguir o processo de acre-ditação descrito no Regulamento Geral de Acreditação (DRC001).

Numa visão muito genérica, o cumprimento destes referenciais pelo organismo de certificação garante que o mesmo leva a cabo as actividades de certificação de modo isento, independente e imparcial, assegurando a qualidade do seu serviço e dispondo de competências técnicas adequadas para o exercício da sua actividade, sendo para tal avaliado regularmente pelo IPAC, quer pela realização de auditorias ao organismo cer-tificador como também pela observação das suas auditorias, a realização de auditorias de testemunho, de acordo com o estabelecido internacionalmente nos processos de acreditação.

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PARTE 1 SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO (SGIDI)25

O Testemunho de Auditorias de CertificaçãoEnquadrado no processo de acreditação de um Organismo Certificador (OC), são levadas a cabo auditorias de testemunho, ou seja, observação, por auditores qua-lificados do IPAC, das auditorias efectuadas pelo OC à organização certificada ou candidata a certificação, de acordo com os procedimentos instituídos internacio-nalmente para as actividades de acreditação. O testemunho do IPAC tem como objectivo avaliar o trabalho efectuado pelos auditores do organismo certificador e não a organização auditada, não interferindo nos trabalhos de auditoria e nos seus resultados. O testemunho de auditorias desenrola-se regularmente por amostragem às auditorias do organismo certificador e aquando da acreditação para um novo sector de actividade, pois sendo a acreditação um processo de reconhecimento de competências, as mesmas só podem ser avaliadas e posteriormente reconhecidas após observação e avaliação objectiva para o sector em questão.

Caso a organização em vias de certificação ou já certificada tenha a sua auditoria testemunhada, sabe que está a contribuir para a credibilidade e qualidade dos pro-cessos de certificação.

No site do IPAC (www.ipac.pt) podem ser consultadas as listas actualizadas de organismos certificadores acreditados e os sectores de actividade para os quais estão acreditados, bem como outra informação relevante relativa às actividades de acreditação.

O organismo de acreditação actua como regulador técnico mas não económico das acti-vidades de avaliação da conformidade, nomeadamente a certificação, que funciona em regime de livre concorrência.

Quais as vantagens da certificação acreditada? • Garantia da competência do organismo de certificação, o que reforça que o processo

de certificação traga mais-valias e não seja um processo meramente administrativo ou burocrático;

• Sendo o IPAC signatário de todos os Acordos Mútuos existentes, as certificações acreditadas têm um reconhecimento e credibilidade a nível mundial;

• Adicionalmente está subjacente um regime de reconhecimento legal pelas autorida-des na União Europeia e na Associação Europeia de Livre Comércio (EFTA);

• Acesso ao logótipo diferenciador de «Certificação Acreditada» por parte da empresa certificada;

• Este enquadramento permite uma maior confiança do mercado e parceiros de negó-cios na certificação da empresa.

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AS

PIONEIRAS

24EMPRESAS

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28PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ambidata dedicou-se consistentemente, desde a sua fundação, em Outubro de 1999, e até ao final do ano 2000, ao desenvolvimento de software de gestão ambien-tal e laboratorial, necessidade detectada no mercado.

Nos anos seguintes a empresa solidificou a sua actividade comercial, sendo visíveis os frutos do esforço do trabalho desenvolvido, com particular destaque para o ano 2003, no qual foi também realizado um conjunto de investimen-tos em pessoal, equipamentos e novas instalações que a dotaram de maior capacidade de acção no mercado e de infra-estruturas adequadas ao aumento de clientes, que entretanto se verificou.

2004 foi um ano de alterações na organização interna e de criação dos processos organizativos da empresa, que culminaram com a certificação ISO 9001 em 2007 e NP 4457:2007 em 2009.

Entre 2004 e 2006 verificou-se um forte crescimento: admissão de novos colaboradores e um aumento signifi-cativo do volume de negócios que nos permitiu registar nesses três anos um crescimento de cerca de 15% ao ano.

Em 2007 obtivemos a certificação do LabWay-LIMS® pela Microsoft e o acesso ao Microsoft Certified Partner Program. Finalizámos também com sucesso o registo das marcas dos nossos principais produtos: LabWay-LIMS®, CitoPro® e LabWay-Aqua®, assim como da marca Ambidata®.

2008 e 2009 distinguem-se pelo início do processo de internacionalização da Ambidata, eixo central da estraté-gia da empresa.

Ambidata – Digital Innovation Sollutions & Consulting, Lda.

Ano de fundação

1999

N.º total de colaboradores

10

N.º de colaboradores afectos a IDI

10

Volume de negócios (2009)

463.000 ¤

Investimento IDI/Volume de negócios

4,1%

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Desenvolvimento e inovação na criação de soluções software para as áreas de laboratórios de análises e seus clientes e

fornecimento de soluções de tratamento de água, assistência

técnica e consultoria.

www.ambidata.pt

Page 31: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS29

A Ambidata – Digital Inovation Solutions & Consulting, Lda. é uma das empresas tecno-lógicas portuguesas de referência e possui uma equipa pluridisciplinar especializada, 90% da qual detentora de grau universitário. Tem os seus escritórios no Porto e iniciou a actividade em 1999.

A Ambidata desenvolve e fornece soluções digitais inovadoras e consultoria para labo-ratórios de análises, capazes de produzir ambientes verdadeiramente digitais, com a melhor relação qualidade/preço. O nosso principal objectivo é fornecer serviços e solu-ções com a melhor qualidade, únicos e valiosos.

Entendemos como nossa missão criar um futuro onde os laboratórios digitais possuam equipamentos e soluções de software integradas, capazes de optimizarem recursos e oferecem a melhor qualidade de serviço.

Somos líderes em Portugal na implementação de soluções LIMS (Laboratory Integration Management Solutions) e de gestão da qualidade e queremos ser líderes ibéricos e nos países africanos de expressão portuguesa nos próximos anos.

Possuímos mais de 150 clientes em 4 países – Portugal, Angola, Espanha e Cabo Verde – e em inúmeros sectores de actividade – abastecimento de água, análises de águas e alimentos, efluentes gasosos e poluição atmosférica, indústria química e petroquímica.

A internacionalização tem um papel central na nossa estratégia porque consideramos que os nossos produtos são competitivos a nível mundial. Estamos presentes nas prin-cipais feiras internacionais do sector e nos mercados onde não actuamos directamente pretendemos construir uma rede de parceiros tecnológicos.

A Ambidata é certificada pelas normas ISO 9001:2008 e NP 4457:2007. Os produtos desenvolvidos na Ambidata são certificados pela Microsoft e registados na Assoft. Todas as nossas marcas estão registadas.

Paulo RegoAdministrador

MENSAGEM

Page 32: IDI Manual Guia Boas Praticas

30PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ambisig, criada em 1994, desenvolve a sua actividade cen-trada na utilização das Tecnologias de Informação Geográfica, sistemas de informação e em serviços de consultoria, tendo por missão disponibilizar soluções robustas, inovadoras, fiá-veis e user friendly que proporcionem aos clientes ganhos de eficácia, rentabilidade e melhoria de qualidade na sua actu-ação. Em acréscimo, a Ambisig é constituída por uma equipa certificada com um know-how especializado em diversas áreas, oferecendo a possibilidade a todas as organizações que queiram apostar no crescimento sustentado e na ino-vação dos seus colaboradores um leque variado de serviços de consultoria e análise processual, formação orientada a objectivos e acompanhamento personalizado, tendo em vista o aperfeiçoamento dos recursos. Neste sentido, a Ambisig é uma empresa empreendedora que, em conjunto com os seus clientes, optimiza e simplifica processos, resolve problemas e potencia oportunidades com recurso às mais avançadas tec-nologias. A qualidade das suas soluções e a satisfação dos clientes são o mote para o desenvolvimento da AMBISIG, razão pela qual certificou todos os seus produtos e serviços.

Posiciona-se no mercado nacional e internacional em duas frentes, a Administração Pública – através da implementação de soluções para registo, gestão e manutenção da infra-estru-tura rodoviária e ferroviária, integrada com a digitalização dos seus processos – e o sector privado – implementando soluções que integram a dimensão geográfica com a digitalização dos processos empresariais, desenvolvendo soluções inovadoras.

Este compromisso assenta na garantia do adequado funciona-mento do Sistema de Gestão Integrado, definido de forma a sustentar práticas que vão em linha com os requisitos das nor-mas de referência consideradas pela Ambisig, nomeadamente a NP EN ISO 9001:2008 e NP EN ISO 14001:2004, ISO/IEC 27001:2005 (E), NP EN ISO 4457:2007 e CMMI – Nível 3.

Ambisig - Ambiente e Sistemas de Informação Geográfica, S.A.

Ano de fundação

1994

N.º total de colaboradores

42

N.º de colaboradores afectos a I&D

8

N.º de colaboradores afectos a IDI

9

Volume de negócios (2009)

3.252.187 ¤

Data de certificação do Sistema de Gestão de IDI

2009

Âmbito de certificação do Sistema de Gestão de IDI

Concepção, desenvolvimento, produção, instalação e suporte de sistemas de informação geográfi-cos e portais, portais geográficos,

workflow e gestão documental; produção de cadastro rodoviário e

ferroviário; gestão da infra-estrutura tecnológica de suporte; consultoria

e formação.

www.ambisig.com

Page 33: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS31

Vasco FerreiraAdministrador

«Optimizar e desenvolver as organizações através da tecnologia» é o lema da Ambisig.

O sistema produtivo regional continua a caracterizar-se, apesar da evolução positiva verificada nos últimos anos a nível nacional, por uma baixa intensidade em tecnologia e inovação, o que constitui um forte constrangimento ao crescimento económico e à melhoria da competitividade.

Nesse sentido, a crescente necessidade de incorporar inovação quer na conceptuali-zação de novos produtos e serviços quer na metodologia como forma de reforço das condições de competitividade da empresa leva a que o processo de inovação passe a ser uma prioridade central da Ambisig.

Neste contexto, a Ambisig implementou a Norma Portuguesa 4457:2007 - Requisitos do Sistema de Gestão de IDI, Investigação, Desenvolvimento e Inovação como forma de gerir e reter os resultados e conhecimento dos processos de inovação dentro da organização.

Adicionalmente, é convicção da Ambisig que o próprio processo de inovação pode ser conseguido pelo envolvimento de processos de co-criação de clientes e de outras empresas e/ou instituições tendo em vista a concepção de novos produtos por inte-gração de diferentes experiências e conhecimentos. Neste âmbito, decidiu a Ambisig construir novas instalações no Pólo Tecnológico de Óbidos, localização da nossa sede, para permitir acomodar a presença conjunta de equipas de clientes e entidades externas, incluindo entidades do Sistema Científico e Tecnológico (SCT), no desenvolvimento dos processos de co-criação.

MENSAGEM

Page 34: IDI Manual Guia Boas Praticas

32PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

No final de 1998 a ANA Aeroportos, E.P. cindiu-se em duas novas empresas. Nascem a ANA - Aeroportos de Portugal, S.A., responsável pelo serviço público aeroportuário, e a NAV, E.P., pela navegação aérea.

A ANA é responsável pela exploração dos sete principais aeroportos portugueses, onde passaram, em 2009, cerca de 24 milhões de passageiros (estimativa). Além de garan-tir o apoio à aviação civil, a ANA também rentabiliza os aeroportos enquanto activos comerciais e imobiliários, aposta na expansão da sua capacidade e assume um papel activo na promoção de novas rotas.

O volume de negócios de cerca de 319 milhões de euros em 2009 reflecte a sua dedicação ao cliente, a orientação para resultados e a atenção dedicada à qualidade de serviço.

ANA - Aeroportosde Portugal, S.A.

Ano de fundação

1998

N.º total de colaboradores

1170

N.º de colaboradores afectos a I&D

90 (com afectação parcial; estimativa)

N.º de colaboradores afectos a IDI

92 (com afectação parcial; estimativa)

Volume de negócios (2009)

319.000.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

0,089%

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação na gestão de

actividades aeroportuárias – Negócio Aviação e Não Aviação.

www.ana.pt

Page 35: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS33

A globalização dos mercados e a emergência de novas tecnologias têm vindo a provocar uma autêntica revolução na procura, oferta e distribuição de novos produtos e serviços, o que leva as empresas, como a ANA, a olharem para a inovação como meio de melhorar a sua produtividade e a sua competitividade. A ANA tem vindo, nos últimos anos, a privi-legiar projectos de IDI com interesse directo para a sua actividade, procurando manter-se ligada às melhores redes de conhecimento em cada área científica e tecnológica, ciente de que só através da cooperação e da partilha de conhecimento será possível viabilizar e potenciar novas e singulares oportunidades de criação de valor. Destes, destacam-se projectos de I&D colaborativos, co-financiados ao nível nacional (PRIME, DEMTEC, QREN) e a nível comunitário e no âmbito de iniciativas estratégicas europeias (6.º/7.º PQ, EUREKA, EUROSTARS, EUROCONTROL, ESA, SESAR) nas vertentes de segurança (safety e security), eficiência operacional, ambiente e intermodalidade. A orientação da IDI assim prosseguida alinha as prioridades de inovação da empresa com os principais eixos de desenvolvimento assumidos para o espaço europeu e a participação notória da empresa nestes projectos contribuiu para o reconhecimento da ANA como um parceiro credível e valioso para a IDI, e, consequentemente, para o aumento das solicitações de participação neste âmbito. A inovação não é fruto do acaso, exige determinação, visão esclarecida e empenho persistente de gestores e colaboradores.

António Guilhermino RodriguesPresidente do Conselho de Administração

MENSAGEM

Page 36: IDI Manual Guia Boas Praticas

34PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Constituído em 1924, BIAL é um Grupo farmacêutico internacional. Com actividades em mais de 40 paí-ses nos diferentes pontos do globo, BIAL assume como áreas estratégicas a internacionalização e a investigação de novas soluções terapêuticas na área da Saúde. Fruto desta aposta, em finais de 2009, BIAL lançou no mercado o primeiro fármaco de origem portuguesa. Canalizando anualmente mais de 20% da sua facturação para I&D, o Grupo perspectiva comercializar até 2020 cinco novos medicamentos nas áreas do sistema nervoso central e car-diovascular.

A expansão internacional é também uma prioridade na estratégia da companhia, que detém já instalações em Espanha – onde está situada uma unidade de produção de vacinas e um centro de I&D dedicado à área da imuno-terapia alérgica – Moçambique, Costa do Marfim, Angola, Panamá e Suíça. A actividade internacional de BIAL repre-senta já cerca de 50% da facturação do Grupo.

BIAL – Portela & Companhia, S.A.

Ano de fundação

1924

N.º total de colaboradores

774

N.º de colaboradores afectos a I&D

107

Volume de negócios (2009)

150.000.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

> 20%

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação e desenvolvimento químico, farmacológico, clínico e farmacêutico de novos fármacos.

www.bial.com

Page 37: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS35

Luís PortelaPresidente do Conselho de Administração

É inquestionável que actualmente as pessoas vivem durante mais tempo e vivem com mais qualidade de vida. O medica-mento teve, e tem, um papel preponderante nesta realidade. Acreditamos que os medicamentos são um instrumento da Vida e cabe à indústria farmacêutica encontrar novos fárma-cos, seguros e eficazes, capazes de continuar a proporcionar às pessoas mais Saúde.

Quando, há mais de 20 anos, definimos em BIAL a inves-tigação de novas soluções terapêuticas como uma área estratégica de longo prazo, acreditávamos que estávamos a cumprir a nossa missão de contribuir verdadeiramente para a Saúde e para a melhoria da qualidade de vida das populações em todo o mundo. Acreditávamos também que estávamos a criar as bases para a diferenciação e a cons-truir valor acrescentado para enfrentar a competitividade do mercado farmacêutico. A inovação era o caminho.

No final de 2009 BIAL lançou no mercado o primeiro medi-camento de investigação nacional. Fruto de um enorme investimento, de muito trabalho, do estabelecimento de parcerias e da cooperação em rede com diversas institui-ções internacionais, conseguimos entrar no grupo restrito de empresas farmacêuticas capazes de proporcionar novos medicamentos à humanidade. A inovação valeu a pena!

Acreditamos também que este Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação será um instrumento potenciador do papel que a inovação pode desempenhar na consolidação e na competitividade das empresas e dos produtos portu-gueses.

MENSAGEM

Page 38: IDI Manual Guia Boas Praticas

36PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Na última década, a Brisa afirmou-se como uma das gran-des referências no sector de investimento e gestão de infra-estruturas de transporte nos mercados doméstico e internacional. Os factores críticos do desenvolvimento da Brisa são as competências que detém em matéria de finan-ciamento, gestão de projectos, construção e operação de infra-estruturas e a liderança tecnológica nos sistemas de suporte à operação e aos serviços rodoviários.

Em Portugal, a Brisa gere seis concessões rodoviárias, num total de cerca de 1700 quilómetros. Ao nível internacional está presente no Brasil, com 16,35% do capital da CCR - Companhia de Concessões Rodoviárias, nos Estados Unidos, através da concessão Northwest Parkway, e na Holanda, com uma participação de 30% na Movenience.

A Brisa definiu como componente da sua visão ser um ges-tor de infra-estruturas de transporte, com presença global, integrando, neste contexto, os consórcios para o Novo Aeroporto de Lisboa e para o comboio de alta velocidade.

Brisa Auto-Estradasde Portugal, S.A.

Ano de fundação

1972

N.º total de colaboradores

2843

N.º de colaboradores afectos a I&D

14

N.º de colaboradores afectos a IDI

32 Volume de negócios (2009)

676.900.000 ¤

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação de soluções para

equipamentos para portagens e telemática rodoviária; sistemas

de controlo de acesso a parques e outras infra-estruturas; sistemas de pagamento a estações de serviço.

www.brisa.pt

Page 39: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS37

Vasco de MelloPresidente do Conselhode Administração

Na primeira década deste século, a Brisa abraçou um novo desafio que viria a trans-formá-la numa empresa capaz de combinar inovação tecnológica com capacidade de empreendedorismo. Este posicionamento melhorou a sua vantagem competitiva, num mercado em que o aumento da eficiência é um desafio permanente. Exemplo desta busca constante pela eficiência é a Via Verde, um projecto inovador que rapidamente se tornou um caso de estudo.

A cultura empresarial da Brisa baseia-se na capacidade de identificar um problema e encontrar a solução mais eficaz. Para isso recorre ao trabalho de equipa e à realização de parcerias. Desde 2003, a empresa tem desenvolvido um modelo de inovação em rede, assente na colaboração com diversas entidades como universidades, centros tecnológi-cos, business angels, fornecedores, entre outros.

Deste processo nasceram seis novas start-ups, que contribuíram para a criação de um cluster tecnológico em Portugal e para a promoção de novos postos de trabalho, alta-mente qualificados. Podemos concluir que, com este modelo, a Brisa criou valor quer para a empresa quer para o país.

A mudança é um desafio permanente na vida das empresas. Geri-la e transformá-la em oportunidades de negócio exige uma atitude e uma cultura onde a inovação é uma constante. Nesse contexto, e no âmbito da actividade desenvolvida com a COTEC - Asso-ciação Empresarial para a Inovação, a Brisa integrou o grupo-piloto de quinze empresas que participaram no projecto de certificação de Sistemas de Gestão de Inovação, através da norma NP 4457:2007.

Este foi um passo lógico no sentido de assegurar o cumprimento da política de inovação da empresa e optimizar os processos de gestão da informação. Além disso, constituiu um factor diferenciador da empresa no mercado, permitindo a sistematização de projectos inovadores e a medição do valor criado e, consequentemente, um melhoramento da sua gestão.

Na Brisa acreditamos que a melhor maneira de estar no negócio é com esta visão de longo prazo.

MENSAGEM

Page 40: IDI Manual Guia Boas Praticas

38PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

CGC Genetics é o principal prestador de testes de Genética Médica em Portugal e um dos principais na Europa, rece-bendo pedidos de análises de todo o mundo.

Usando as últimas tecnologias, uma rigorosa política de qualidade e capacidade instalada para o desenvolvimento de novos testes e de testes exclusivos (Arrays CGC com Patente Submetida), o CGC tem, além do Departamento Clínico com 5 médicos geneticistas, 50 profissionais altamente qualifica-dos, oferecendo mais de 1500 testes genéticos para todas as especialidades médicas, incluindo as áreas de diagnóstico pré-natal, cancro, doenças raras, doenças comuns do adulto, medicina preventiva, farmacogenética, entre outros.

O CGC participa num número elevado e diversificado de avaliações internacionais de qualidade, além da ISO 9001, Licença CLIA, Licença de Laboratório Clínico para o estado da Califórnia, Certificação de Gestão da Investigação, Desen-volvimento e Inovação (Norma Portuguesa 4457:2007), entre outras. Integra o Health Cluster Portugal, a COTEC e é PME Excelência.

O CGC está afiliado com a UMDNJ-New Jersey Medical School, dá apoio a doutorandos e mestrandos e ainda recebe estudantes do Programa Erasmus, da Universidade de Roterdão, nos laboratórios do Porto.

O CGC tem contratos com hospitais de diversos países, reforçou o seu investimento internacional com instalações nos EUA e, recentemente, com a aquisição de dois labora-tórios em Espanha.

Centro de Genética Clínicae Patologia Prof. Amândio

S. Tavares, S.A.

Ano de fundação

1983

N.º total de colaboradores

70

N.º de colaboradores afectos a I&D

17

N.º de colaboradores afectos a IDI

23 colaboradores permanentes e os consultores

Volume de negócios (2009)

5.150.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

9%

Investimento IDI/Volume de negócios

21%

Data de certificação do SGIDI

Maio de 2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação de produtos, processos,

métodos organizacionais e conhe-cimento na prestação de serviços e

testes de genética humana.

www.cgcgenetics.com

Page 41: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS39

O CGC Genetics - Centro de Genética Clínica, fundado em 1983, teve a sua expansão laboratorial em 1992, como complemento da consulta de genética médica, com o Labo-ratório de Citogenética. O CGC foi assim o primeiro laboratório privado de Genética Médica em Portugal.

O CGC tem como missão dotar a comunidade médica das mais avançadas formas de diagnóstico nas áreas da genética médica. Com o enfoque da prevenção pelo diagnós-tico precoce, e a valorização económica do conhecimento no âmbito da inovação, temos um compromisso com a excelência e a qualidade na prestação de um serviço. Valoriza-mos a competência, o rigor e a transparência.

O momento único em que vivemos coloca o horizonte mais próximo: conseguimos desenvolver novos testes, optimizar recursos, conseguir testes genéticos acessíveis e úteis. Esta estratégia permitiu-nos alcançar a destacada posição que actualmente dete-mos no mercado nacional e internacional.

Temos um forte compromisso social, colocando como objectivo da empresa a manuten-ção e expansão de emprego por criação de valor, a formação contínua dos colaboradores e o forte sentimento de grupo, procurando ser exemplo.

Como consequência, o CGC tem hoje parceiros em todas as partes do mundo e instala-ções próprias em Portugal (Porto e Lisboa), em Espanha e nos Estados Unidos.

Não tem sido fácil, mas é possível.

Purificação TavaresPresidente do Conselho de Administração

MENSAGEM

Page 42: IDI Manual Guia Boas Praticas

40PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Cooprofar - Cooperativa dos Proprietários de Farmácia, C.R.L. foi fundada em 1975 e dedica-se à distribuição de produtos farmacêuticos. Hoje representa um dos elos fun-damentais na cadeia do medicamento ao facultar a mais de 1000 farmácias o acesso a cerca de 15.000 referências. A Cooprofar tem conseguido afirmar uma posição cimeira no mercado com base em apostas fundamentais: excelência na distribuição, proximidade no serviço ao cliente e contí-nuo investimento em tecnologia e inovação.

www.cooprofar.pt

A Mercafar - Distribuição Farmacêutica, S.A. orientou a sua actividade para as novas oportunidades que a evolução do mercado famacêutico tem vindo a propiciar. Assim, é hoje o operador de referência para produtos de saúde na distri-buição moderna, tendo criado interfaces e desenvolvido processos evoluídos com os maiores grupos de distribui-ção a operar em Portugal. Ao mesmo tempo, consolidou a sua posição como interveniente nos mercados interna-cionais, nomeadamente nos PALOP. Finalmente, mantém uma força de vendas própria e representa um conjunto de produtos de consumo corrente neste mercado.

www.mercafar.pt

A MedLog - Logística Farmacêutica, S.A. foi criada em 2005 na sequência de um processo de empresarialização que resultou da evolução da Cooprofar. A empresa actua na área da logística do medicamento e produtos de saúde, tendo vindo a preparar-se consistentemente para novos posicionamentos, alargando o papel de armazenista e dis-tribuidor clássico, para uma maior aproximação a todos os elementos da cadeia de valor. A MedLog assume, assim, um papel activo junto da indústria farmacêutica através da prestação de vários serviços inovadores, nomeadamente um serviço de movimentação física do seu produto com con-sequente feedback informacional, convertendo-se, assim, num operador logístico especializado no medicamento.

www.medlog.pt

Cooprofar – Cooperativa dos Proprietários de Farmácia, C.R.L.

Ano de fundação

1975

N.º total de colaboradores

145

Volume de negócios (2009)

297.751.264 ¤

Mercafar – DistribuiçãoFarmacêutica, S.A.

Ano de fundação

1999

N.º total de colaboradores

16

Volume de negócios (2009)

51.454.516 ¤

MedLog – LogísticaFarmacêutica, S.A.

Ano de fundação

2005

N.º total de colaboradores

37

Volume de negócios (2009)

1.205.857 ¤

Volume de Negócios do Grupo

350.411.637 ¤

Equipa IDI do Grupo

23 colaboradores

Data de certificação do SGIDI

2008

Âmbito de certificação do SGIDI

Desenvolvimento e inovação de novos ou significativamente

melhorados serviços e processos no mercado de distribuição farmacêutica.

Page 43: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS41

Celso SilvaCEO

O desenvolvimento de uma actividade empresarial no con-texto de um mercado pouco receptivo à mudança, altamente competitivo e sujeito a uma forte regulamentação, tem tra-zido para as organizações – Cooprofar, Mercafar e MedLog – desafios adicionais. Ao contrário do que à primeira vista poderia parecer, o esforço de inovação nestes mercados assume um carácter vital na perspectiva da diferenciação, da geração de soluções potenciadoras da tão necessária racionalização do sector da Saúde e, em última análise, da sustentabilidade do próprio negócio. O investimento nes-tes domínios é, assim, não obstante um clima económico desfavorável, fundamental, constituindo um estímulo que é motor do aparecimento de novos projectos.

A formalização deste compromiso, através da implementa-ção da NP 4457:2007, surge como complemento essencial de um Sistema de Gestão Integrado com a componente de Qualidade (ISO 9001) e Responsabilidade Social (SA 8000) já certificadas desde 2001 e 2005, respectivamente.

Reinventar a logística farmacêutica de uma forma social-mente responsável tem sido o nosso propósito! Antecipar as necessidades dos nossos parceiros a montante – a Indústria Farmacêutica – procurando criar soluções que desagreguem o conceito associado a uma actividade na qual «já tudo se encontra inventado». Cremos, assim, que é em sectores «aparentemente» low–tech, como o caso da logística farmacêutica, que surgem grandes oportunidades, tendo a Cooprofar, a Mercafar e a MedLog seguido o cami-nho da adopção e criação das soluções de logística mais inovadoras ao nível mundial. Queremos estar presentes com soluções inovadoras em toda a cadeia de abasteci-mento do medicamento, desde o mercado ambulatório ao hospitalar, desde a prescrição ao grande consumo.

MENSAGEM

Page 44: IDI Manual Guia Boas Praticas

42PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Com mais de 100 anos de história, o Grupo Efacec teve a sua origem na «Moderna», empresa nascida em 1905. Constituída em 1948, a Efacec é hoje o maior Grupo Eléc-trico Nacional de capitais portugueses e atravessa um novo ciclo de vida, fortemente marcado pela sua expansão em contexto internacional.

Presente com as mais modernas tecnologias em mais de 65 países, a Efacec, cujo volume de encomendas ultrapas-sou já os 1000 milhões de euros, é líder em várias áreas diferenciadoras, baseando a sua vantagem competitiva em actividades com forte valor acrescentado tecnológico.

Opera em sectores de actividade dos mais competitivos, da energia aos transportes e à engenharia, do ambiente aos serviços e às energias renováveis, através da competência técnica e da dinâmica e capacidade empreendedora dos seus colaboradores.

A aposta no mercado internacional, bem como um forte investimento na inovação e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulação com as tecnologias de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravel-mente no mercado, posicionando-se na linha da frente da indústria portuguesa e nos mercados internacionais. Estes factores são base para o crescimento e desenvolvimento sustentados do Grupo Efacec.

A participação como empresa-piloto nos projectos da Iniciativa «Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial» promovida pela COTEC revelou-se importante no desenvolvimento da inovação enquanto competência da organização.

Face aos desafios que a empresa enfrenta e aos objecti-vos de crescimento que pretende alcançar, é fundamental manter e reforçar esta atitude de IDI como um dos valores centrais da Efacec, atestando-o o facto de após a obtenção da certificação da Efacec Sistema de Electrónica, o Grupo ter avançado para a certificação da Unidade de Aparelha-gem da Efacec Energia.

www.efacec.pt

Efacec Capital, S.G.P.S., S.A.

Ano de fundação

1948

N.º total de colaboradores

4590

N.º de colaboradores afectos a I&D

138 (conforme IPCTN 08)

N.º de colaboradores afectos a IDI

4

Volume de negócios (2009)

809.000.000 ¤

Investimento I&D

8.100.000 ¤

Investimento IDI

13.000.000 ¤

Data de certificação do SGIDI

Efacec Sistemas de Electrónica, S.A. - 2007

Efacec Energia, Máquinas e Equipamentos Eléctricos, S.A. - 2008

Âmbito de certificação do SGIDI

Efacec Sistemas de Electrónica, S.A.Comercialização, concepção,

desenvolvimento, produção, instalação, colocação em serviço e assistência técnica

de: sistemas de alimentação; sistemas de sinalização para transportes; soluções

integradas para telecomunicações e transportes; equipamentos e cartas

electrónicas; soluções de telecomunicações para operadores de telecomunicações e

utilities; soluções de telemática e de apoio à exploração para transportes.

Efacec Energia, Máquinas e Equipamentos Eléctricos, S.A.

Unidade de Negócio de Aparelhagem de Alta e Média Tensão

Comercialização, concepção, desenvolvimento e produção de disjuntores

até 72,5 kV, de seccionadores até 420 kV, de interruptores e quadros eléctricos até 36 kV

e centros de distribuição.

Page 45: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS43

A Efacec há muito que incorporou a componente da sua capacidade de realização e o papel determinante da Inovação como parte integrante da sua estratégia de expansão, nos mer-cados nacional e internacional. Esta estratégia assenta, nomeadamente, no seu processo de internacionalização, cujo ponto de partida consistiu na identificação e escolha dos negócios em que a empresa pretendia estar e dos mercados em que pretendia competir.

A relevância do investimento em Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) para a Efacec está bem patente não apenas nos produtos, sistemas, soluções e serviços que concebe e desenvolve, mas também no seu oportuno lançamento no mercado, visando aproveitar as oportunidades que se lhe deparam e garantir uma competitividade indiscu-tível a nível internacional.

Neste contexto, a componente de IDI teve, desde sempre, uma importância fulcral na trajectória da Efacec, sendo assumida como um factor crítico de competitividade. A Efacec tem cerca de 150 quadros afectos exclusivamente à actividade de IDI em diversos negócios e, só em 2009, investiu cerca de 14.000.000 ¤ em I&D, dos quais cerca de 6.000.000 ¤ correspondem a incentivos do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN).

A Efacec criou e desenvolveu internamente a área de Gestão Integrada da Inovação, Qualidade e Desenvolvimento Sustentável, que se tem revelado uma área importante para a obtenção dos objectivos da empresa.

É também parte em diversos protocolos de cooperação e em inúmeras associações e participa em várias redes de conhecimento. Mantém uma forte ligação ao Sistema de Ensino Científico e Tecnológico, com o estabelecimento de parcerias com Escolas, Insti-tutos Superiores e Universidades das mais prestigiadas a nível nacional e internacional.

Acentuo que a estratégia da Efacec se desenvolve a nível global e em ambientes alta-mente competitivos, onde a qualidade da gestão e dos seus recursos humanos, a capacidade de inovar e sua tradução na competitividade dos seus produtos, sistemas, soluções e serviços são factores críticos de sucesso. Neste contexto, a Efacec continuará a visar a excelência da sua engenharia, como elemento decisivo para a sua competitivi-dade, em Portugal e nos mercados externos.

Luís Filipe PereiraPresidente do Conselho Executivo

MENSAGEM

Page 46: IDI Manual Guia Boas Praticas

44PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Unidade de Negócios de Aparelhagem de Alta e Média Tensão da Efacec conta com mais de 50 anos de expe-riência e é especialista no desenvolvimento, produção e comercialização de equipamentos para os sistemas eléctri-cos de energia.

A capacidade de inovação, flexibilidade e experiência per-mitem pôr à disposição dos nossos parceiros e clientes soluções à medida das suas necessidades.

A inovação tecnológica e organizacional permitiu criar um portefólio de equipamentos e sistemas que respondem às necessidades mais exigentes dos clientes. A utilização das mais avançadas tecnologias em meios de «desenvolvimento e fabricação» permitiram criar soluções técnicas adaptadas às novas realidades do mercado, minimizar a manutenção e os trabalhos de instalação, automatizar as redes de distri-buição e melhorar a qualidade da energia fornecida.

A Unidade de Negócios de Aparelhagem é outro dos qua-tro negócios com características globais e que se insere numa área de forte crescimento futuro.

Contando em Portugal com uma unidade industrial, a Efacec criou condições para, do mesmo modo, desen-volver a actividade industrial nas áreas da alta e média tensão na Argentina e na Índia.

Numa clara confirmação da excelência contínua desta Uni-dade, e da sua forte aposta na Inovação e em Investigação e Desenvolvimento, em 2008 a Unidade de Aparelhagem obteve a certificação do seu Sistema de Gestão de IDI segundo a NP 4457:2007.

Efacec Energia, Máquinas e Equipamentos Eléctricos, S.A.

Alavancando as suas competências de base, o Grupo Efacec tem-se afirmado numa posição líder no domínio dos Trans-portes, suportada numa crescente especialização da sua oferta para este mercado de elevada dimensão e potencial.

Conjugando recursos de todos os seus pólos empresariais, a área de competência de Transportes é suportada pelos serviços prestados e pelos produtos vendidos por seis empresas. Nesta competência, aposta-se de forma cres-cente numa imagem de integrador de sistemas «chave na mão» como forma de rentabilizar as diferentes áreas do saber que em si residem.

Pese embora o carácter abrangente da sua oferta, foram escolhidos alguns segmentos de mercado como alvos estraté-gicos, onde o Grupo actua de forma global e pró-activamente – Metros ligeiros, ferrovias e Metros pesados, transportes rodoviários e aeroportos.

A Unidade de Transportes é uma das mais complexas acti-vidades da Efacec, agregando diversas competências que constituem uma cadeia de valor, quer para o utilizador quer para o cliente final, e é uma das quatro Unidades de Negócio consideradas com características para ser um negócio global.

As fortes competências detidas por esta área e pelas inúmeras referências que possui no mercado nacional e internacional, o aumento do número de passageiros e da mobilidade no mundo – condicionado por um forte incre-mento da população urbana face à população rural –, bem como os previsíveis aumentos do congestionamento de trânsito e consequente necessidade de criação de soluções, legitimam o facto de a Efacec considerar que esta Unidade tem grandes oportunidades de crescimento futuro.

Procurando atingir uma excelência no seu desempenho, através da melhoria contínua dos seus processos, a Efacec Sistemas de Electrónica, S.A. foi uma das primeiras empre-sas portuguesas a obter a certificação do seu Sistema de Gestão de IDI pela NP 4457:2007.

Efacec Sistemas de Electrónica, S.A.

Page 47: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS45

Page 48: IDI Manual Guia Boas Praticas

46PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A EuroResinas é uma unidade do Grupo Sonae Indústria dedicada ao fabrico e comercialização de resinas sintéticas e formaldeído. Foi constituída em Novembro de 1993, por um processo de cisão/fusão da Sonae Indústria de Reves-timentos, S.A. em diversas entidades autónomas, ficando esta responsável pelos negócios de resinas e formaldeído.

Como unidade produtora de resinas, existe desde meados dos anos 70 com o arranque, na então Sociedade Nacional de Estratificados, na Maia, da produção de resinas fenóli-cas e melamínicas, destinadas à impregnação de papel. O aumento da capacidade instalada tornou-se um imperativo face ao crescimento do Grupo, tendo uma nova unidade sido instalada na Área Industrial de Sines (junto ao porto e ao Complexo Petroquímico de Sines). Iniciou laboração em Maio de 2001, produzindo uma gama variada de resi-nas sintéticas – cuja principal utilização é como agente aglutinador (cola) na manufactura de diversos produtos derivados da madeira e papel. Em 2001 foi encerrada a unidade da Maia. Além de resinas, a EuroResinas produz papel impregnado com resina melamínica (papel decora-tivo) e papel impregnado com resina fenólica (papel kraft), utilizados para a produção de laminados.

Em 1994, o Instituto Português da Qualidade (IPQ) reco-nheceu a Sonae Indústria de Revestimentos, S.A. como empresa certificada segundo a norma NP EN 29002; e, em 1995, a EuroResinas recebe a mesma certificação. Em 1996 a empresa é auditada pela norma NP EN ISO 9002:1995 e é reconhecida como tendo uma organização também ade-quada. Em 2006 obtém a certificação ambiental pela NP EN ISO 14001:2004. Em 2007 certifica o seu Sistema de Gestão de IDI pela NP 4457:2007.

EuroResinasIndústrias Químicas, S.A.

Ano de fundação

1994

N.º total de colaboradores

73

N.º de colaboradores afectos a I&D

2

N.º de colaboradores afectos a IDI

5 Volume de negócios (2009)

44.873.938 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

0,11%

Investimento IDI/Volume de negócios

0,99%

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação em formaldeído, resinas

sintéticas e papel impregnado.

www.sonaeindustria.com

Page 49: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS47

Belmiro de AzevedoPresidente do Conselho de Administração da SONAE S.G.P.S., S.A.

Na Sonae estamos convictos de que a inovação é uma condição necessária para o nosso sucesso. Queremos ser a empresa com o maior impulso inovador em Portugal, suportado no compromisso claro da gestão de topo de cada área de negócio e em processos estru-turados de gestão de ideias, que resultem em iniciativas promotoras de novos produtos ou serviços, tornando-os mais atractivos perante os nossos clientes.

Internamente, temos bastante claro que o processo de inovação envolve incerteza, mui-tas vezes fé num resultado final positivo que acrescente valor aos diferentes stakeholders. No entanto, há que estar preparado para falhar e, naturalmente, ter a capacidade para aprender com os nossos erros, mas também com os erros identificáveis no ambiente externo à empresa.

Inserido neste contexto, a Sonae criou o Fórum de Inovação da Sonae (FINOV), com o objectivo de estimular e apoiar uma cultura interna promotora de inovação (ser mais rápido, ser mais barato, ser melhor), procurando níveis mais elevados de partilha interna e transformação de conhecimento em valor económico.

Em momentos de instabilidade económica, acreditamos que as empresas que dominem com consistência a gestão da inovação terão uma ferramenta poderosa para sobreviver no longo prazo.

Esperamos que o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação seja mais uma etapa no longo caminho para melhorar a oferta de novos produtos e que mereçam preferência dos consumidores mais exigentes, de modo a melhorar a percepção de alta qualidade dos produtos portugueses.

MENSAGEM

Page 50: IDI Manual Guia Boas Praticas

48PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Fundada em Aveiro em Maio de 1995, a Exatronic teve desde logo o objectivo de desenvolver produtos electró-nicos por medida. A base de clientes situou-se, durante alguns anos, no sector das telecomunicações, automotive e indústria de fabricantes de máquinas.

Em 2004 iniciou um processo de crescimento organiza-cional que passou pela sistematização dos processos de gestão, pelo recrutamento de engenheiros destinados à área de Concepção & Desenvolvimento e pela ampliação das suas instalações.

Em 2007 viu o seu Sistema de Gestão certificado nos refe-renciais ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS18001/NP4397. De 2004 a 2007, o quadro de pessoal permanente aumen-tou de 11 para 22 colaboradores e o volume de negócios de 550 mil euros para 1,25 milhões de euros. Foi obtido licenciamento industrial para a actividade e instalações, que se mantêm.

Exatronic - EngenhariaElectrónica, Lda.

Ano de fundação

1995

N.º total de colaboradores

26

N.º de colaboradores afectos a I&D

7

N.º de colaboradores afectos a IDI

12

Volume de negócios (2009)

1.700.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

9%

Data de certificação do SGIDI

2008

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação na concepção e

desenvolvimento de soluções de electrónica, informação e

comunicação de equipamentos electrónicos.

www.exatronic.pt

Page 51: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS49

A Exatronic segue com os seus clientes uma abordagem vertical do negócio, incluindo engenharia electrónica, engenharia de produto, certificação de produto, aprovisiona-mento de matérias-primas, produção em regime de subcontratação, final assembly in house, controlo de qualidade de fim de linha, expedição e assistência técnica. Esta abordagem tem permitido a endogeneização do conhecimento relativo ao desenvolvi-mento de produto com electrónica para vários sectores, o apropriamento de mais valor acrescentado para o binómio Exatronic/cliente, o que explica o facto de a esmagadora maioria dos clientes manterem relações de longo prazo.

Desde 2005 que a Exatronic desenvolve projectos de investigação em regime de con-sórcio com entidades do Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) e, mais recentemente, com outras empresas de base tecnológica complementares.

Em Dezembro de 2008 a Exatronic viu-se certificada pela NP 4457:2007 em Gestão de IDI, sendo a primeira PME do sector da electrónica a consegui-lo. Fechou o ano de 2008 com 26 colaboradores e 2 milhões de euros de volume de negócios.

Em 2009 foi constituído um núcleo de I&DT com dois vectores de actuação: a área bio-médica para o desenvolvimento e fabrico sob encomenda de dispositivos médicos e a área dos sensores industriais e da gestão da cadeia do frio para o sector agro-industrial.

A Exatronic obteve no 1.º trimestre de 2010 a certificação pela ISO 13485, requisito normativo para desenvolver e fabricar dispositivos médicos com electrónica, conforme determinado pela Directiva 93/42/EEC.

Em Julho de 2009 a Exatronic foi publicamente reconhecida pelo Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI) como PME EXCELÊNCIA 2009. Para o biénio 2010-2011, a Exatronic tem a sua estratégia de aumento de volume de vendas a curto prazo focalizada nas actividades do seu core business, investigação e desenvolvimento de produtos e soluções com aplicação industrial e médica.

Nuno GomesDirector-Geral

MENSAGEM

Page 52: IDI Manual Guia Boas Praticas

50PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A H Tecnic - Construções, Lda. é uma empresa do Grupo HCI Construções, S.A., criada com o objectivo de se dedi-car à reabilitação do património construído e ao reforço de estruturas.

Fundada em 2002, a empresa dispõe de pessoal quali-ficado, com experiência nas actividades de reparação, consolidação estrutural e restauro.

Possuindo meios técnicos e humanos de elevada compe-tência, a sua estrutura está preparada para dar resposta a todas as exigências deste sector, nomeadamente nas fases de diagnóstico e execução.

Procurando sempre as melhores soluções para cada caso, a empresa aposta na inovação, baseada na constante actualização dos métodos construtivos e dos materiais mais inovadores do mercado.

H Tecnic - Construções, Lda.

Ano de fundação

2002

N.º total de colaboradores

49

N.º de colaboradores afectos a I&D

7Volume de negócios (2009)

5.908.800 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

2,73%

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Actividades de investigação, desenvolvimento e inovação em processos, produtos e a

nível organizacional na área da reabilitação e reforço de

estruturas.

www.htecnic.pt

Page 53: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS51

José Maria Pereira CoelhoPresidente do Conselho de Gerência

A H Tecnic nasce por uma oportunidade identificada no mercado, no sector da reabilita-ção e reforço de estruturas bem como na conservação e restauro, oportunidade esta que carece de uma constante procura de formação, tecnologia e materiais inovadores. Cada trabalho efectuado é um novo desafio à criatividade da H Tecnic.

A excelência do serviço prestado foi sempre acompanhada por desafios que a empresa resolve empreender. É nesta busca que surge em 2004 a certificação com base na norma NP EN ISO 9001 (Qualidade), respondendo às necessidades dos seus clientes, encon-trando a melhor solução no menor prazo, a custos mínimos. Em 2005 reafirmou os seus princípios obtendo a certificação em Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001), com a qual procura executar os seus trabalho com segurança para as pessoas e bens. A constante procura de melhoria parte do seio da organização, e com ela a empresa alcança em 2007 a certificação do seu Sistema de Gestão Ambiental (NP EN ISO 14001), com o qual assume publicamente o seu compromisso com a redução dos seus impactes ambientais. É nesta constante procura pela excelência que a empresa assume mais um desafio, a certificação com base na norma SA 8000 (Responsabilidade Social), que é conseguida em 2008.

Este é o conceito-base da inovação da empresa. Alicerçada nas suas soluções inovadoras salientes na execução do seu trabalho e no seio da organização, um último desafio é alcançado em 2009, com a obtenção da certificação do seu Sistema de Gestão de Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação (pela NP 4457:2007).

MENSAGEM

Page 54: IDI Manual Guia Boas Praticas

52PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Fundada em 1932, a Imperial foi integrada no Grupo RAR em 1973.

É o maior fabricante nacional de chocolates e o detentor das principais marcas portuguesas do sector, das quais se destacam Regina, Jubileu, Pintarolas, Pantagruel, Allegro e Fantasias.

No ano em que comemorou 75 anos, a Imperial procedeu à inauguração de uma nova unidade industrial de molda-ção e embalagem de tabletes e bombons, complementada em 2010 por uma linha de fabrico de massas de choco-late, de tecnologia de última geração. Este investimento dotou a empresa de maior capacidade de produção, maior eficiência e flexibilidade para responder ao seu plano de expansão.

A empresa comercializa as suas marcas em diferentes mer-cados, estando presente em mais de 20 países, distribuídos pelos continentes europeu, africano, americano e asiático, sendo que o volume de negócios para o mercado externo representa já cerca de 20% do negócio da empresa.

Imperial – Produtos Alimentares, S.A.

Ano de fundação

1932

N.º total de colaboradores

147

N.º de colaboradores afectos a I&D

2

N.º de colaboradores afectos a IDI

30

Volume de negócios (2009)

18.368.092 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

0,4%

Investimento IDI/Volume de negócios

8,5%

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Concepção, fabrico, comercialização e distribuição

de produtos de chocolate, seus derivados e produtos de

confeitaria.

www.imperial.pt

Page 55: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS53

Manuela Tavares de SousaCEO

Com a crescente competitividade e globalização dos mer-cados, as empresas têm de permanentemente inventar e implementar estratégias que sejam inovadoras no mercado e capazes de proporcionar experiências diferenciadoras para os seus consumidores.

A inovação e a qualidade dos produtos associadas à notoriedade das marcas são ferramentas decisivas para o sucesso das organizações.

A velocidade a que ocorrem grandes alterações no ambiente comercial e de marketing cria cada vez maiores desafios para as empresas, sendo a inovação um factor gerador de vantagens competitivas, determinantes para o crescimento económico e o desenvolvimento social da empresa.

Sendo o Sistema de Gestão de Investigação, Desenvol-vimento e Inovação (SGIDI) uma ferramenta de gestão fundamental para a Imperial transformar o seu conheci-mento e criatividade em inovação, a implementação do mesmo constituiu uma prioridade e um desafio estratégico para a organização.

Tendo a Imperial, desde sempre, assumido uma cultura de inovação, a implementação do seu SGIDI conduziu a uma maior disciplina e sistematização de metodologias, o que, aliado à dinamização de uma atitude criativa já existente, permitiu à empresa continuar a ter um posicionamento diferenciador no mercado, de elevada qualidade e valor, com o objectivo de continuar a superar as expectativas de clientes e consumidores.

MENSAGEM

Page 56: IDI Manual Guia Boas Praticas

54PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Martifer iniciou a sua actividade em 1990, actuando no sector das estruturas metálicas. Presentemente, a Martifer S.G.P.S., S.A. é a holding de um grupo de empresas cen-tradas em duas áreas de negócio – construções metálicas (Martifer Metallic Constructions) e energias renováveis (Martifer Renewables, Martifer Energy Systems e Martifer Solar) –, geridas de forma independente por equipas de gestão dedicadas.

A Martifer Energia, que iniciou a sua actividade em 2004, pertence a um núcleo de empresas direccionadas à produ-ção de equipamentos para a energia, denominado Martifer Energy Systems.

Esta empresa está instalada na Zona Industrial de Oliveira de Frades e dedica-se ao fabrico de torres metálicas e outros componentes.

A Martifer Energia aposta no desenvolvimento de tecno-logias inovadoras e no upgrade das soluções existentes, empenhando-se na melhoria contínua através da opti-mização dos processos, melhorando a produtividade e a rentabilidade e reforçando a sua posição competitiva.

Martifer Energia – Equipamentos para a Energia, S.A.

Ano de fundação

2004

N.º total de colaboradores

316 (2008)

N.º de colaboradores afectos a I&D

38 (2008)

N.º de colaboradores afectos a IDI

38 (2008)

Volume de negócios

69.075.249 ¤ (2008)

Investimento I&D/Volume de negócios

4.42% (2008)

Investimento IDI/Volume de negócios

15.94% (2008)

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Desenvolvimento e inovação na fabricação de equipamentos para a produção de energia eólica e na investigação, desenvolvimento e

inovação na fabricação de máquinas e equipamentos para a energia das

ondas.

www.martifer.pt

Page 57: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS55

Acreditamos que a cultura que nos distingue, e que faz com que os nossos valores não tenham mudado nos 20 anos da nossa existência, constitui a nossa principal vantagem competitiva. São os nossos colaboradores que colocam em prática, diariamente, os nos-sos valores, com os quais, através da constante inovação, conseguimos surpreender e criar valor nos negócios em que estamos.

Como Grupo dinâmico que somos e com a ambição de estarmos sempre em busca da excelência, as nossas pessoas colocam continuamente a sua capacidade para não só implementar novas soluções para os nossos clientes e para a organização em si, como também para melhorar soluções ou procedimentos já existentes. A inovação é, assim, incutida a todos os níveis da organização e em cada empresa do Grupo, tendo sempre como alvo a criação de valor.

Porque queremos ser reconhecidos como um Grupo que ocupa lugares de liderança nos segmentos de mercado em que opera, criando valor, satisfazendo os clientes e tendo colaboradores felizes, a inovação faz parte do ar que respiramos.

Desejamos que o Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação seja uma via eficaz para mostrar a excelente qualidade dos produtos portugueses e para dar provas do quão inovadores são os portugueses.

Jorge MartinsPresidente Executivo

MENSAGEM

Page 58: IDI Manual Guia Boas Praticas

56PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Mais de 60 anos de experiência no desenvolvimento de pro-jectos ambiciosos, concretizados com base na versatilidade e pioneirismo em técnicas de construção, associados a uma forte capacidade de investimento em formação dos Recur-sos Humanos, equipamentos e novas tecnologias, fazem da Mota-Engil Engenharia líder destacada em Portugal e na rota de expansão à escala internacional.

Esta posição leva-nos a crescer e a adoptar os meios neces-sários para modernizar a nossa organização, bem como a efectuar avultados investimentos nos activos produtivos e no aumento das competências dos nossos colaboradores, no sentido de continuarmos sempre numa posição rele-vante: SOMOS O QUE FAZEMOS!

Mota-Engil Engenhariae Construção, S.A.

Ano de fundação

1946

N.º total de colaboradores

8.769

N.º de colaboradores afectos a I&D

3

N.º de colaboradores afectos a IDI

20

Volume de negócios (2009)

1.225.000.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

0,02%

Investimento IDI/Volume de negócios

0,12%

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação na área da engenharia

e construção em Portugal.

www.mota-engil.pt

Page 59: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS57

A Mota-Engil Engenharia, apesar da actual conjuntura económica, encara o seu futuro com confiança e optimismo. Olhamos os desafios vindouros com ambição e paixão pela marca Mota-Engil e lutamos pela afirmação da engenharia de cunho português no mundo.

Acreditamos na inesgotável capacidade das nossas pessoas e na sua valorização contí-nua, através do Projecto Active School, a Universidade Corporativa do Grupo.

Acreditamos na nossa capacidade de ultrapassar as dificuldades, sendo que para isso devo felicitar os nossos colaboradores que, em todo o mundo, afirmam a nossa presença e dignificam a nossa imagem, com o seu sentido de servir e de busca permanente pela melhoria e inovação. A busca pela inovação deve ser encarada como uma demanda con-tínua pela criação de valor e pelo aumento do desempenho e vantagem competitiva da nossa empresa. Hoje o nosso Sistema de Gestão de IDI está mais sustentado e sistema-tizado, temos um portfólio de iniciativas e projectos em curso que nos fazem acreditar que a empresa estará preparada para enfrentar os desafios futuros. Estas iniciativas são fundamentais para promover a mudança.

Somos uma empresa com franca ambição, pela qual os nossos colaboradores sentem uma enorme paixão. Possuímos uma grande equipa de trabalho e é esse o factor que nos distingue das outras empresas. Somos o que fazemos, e o que fazemos queremos fazê-lo com excelência.

Ismael GasparPresidente do Conselho de Administração

MENSAGEM

Page 60: IDI Manual Guia Boas Praticas

58PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Nokia Siemens Networks é uma empresa líder no mer-cado global de serviços de comunicações e apresenta um portefólio completo de tecnologias de rede móvel, fixa e convergente, bem como serviços profissionais. A sua estratégia é centrada na criação de valor para clientes e utilizadores, proporcionando uma experiência única de comunicação. Com mais de 600 operadores como clientes e presença em cerca de 150 países, a Nokia Siemens Networks é uma das maiores empresas de hardware, software e servi-ços de telecomunicações do mundo.

Em Portugal, a Nokia Siemens Networks ocupa uma posi-ção de liderança no mercado das redes móveis, fixas e de serviços para operadores, sendo um fornecedor de referên-cia nestes domínios para os maiores Operadores de Serviços de Comunicações nacionais. A empresa tem desempe-nhado um importante papel no processo de digitalização e roll out das redes móveis em Portugal, introdução do 3G, redes de banda larga e, mais recentemente, na implemen-tação de redes de nova geração, moldando o futuro das telecomunicações no país.

Com um elevado número de colaboradores dedicados a actividades de Investigação & Desenvolvimento, Portugal é considerado um dos mais importantes centros de inova-ção para a Nokia Siemens Networks. Os quatro centros de desenvolvimento globais localizados no nosso país desen-volvem competências nos domínios das redes ópticas, multimédia e plataformas de gestão de redes de telecomu-nicações, sendo várias as inovações desenvolvidas pelos engenheiros portugueses e implementadas globalmente.

Lisboa acolhe ainda um dos três Global Network Solutions Centers da Nokia Siemens Networks – um centro de com-petências internacional que fornece serviços de engenharia e operações em rede na área das telecomunicações e novas tecnologias. O centro gere mais de 32 mil estações e 160 mil elementos de rede, permitindo a oferta de serviços a mais de 17 milhões de subscritores em todo o mundo.

Como empresa socialmente responsável, a Nokia Siemens Networks Portugal colabora com as mais importantes uni-versidades do país com o intuito de promover a partilha de conhecimento, oportunidades de estágio e a coopera-ção entre o mundo académico e a indústria. É um membro activo das principais associações de telecomunicações e inovação, contribuindo para o desenvolvimento da socie-dade do conhecimento. Alia-se ainda a instituições locais, através de actividades de voluntariado, para o bem-estar da comunidade.

Nokia Siemens Networks Portugal, S.A.

Ano de fundação

2006

N.o total de colaboradores

1740

N.º de colaboradores afectos a I&D

934

N.º de colaboradores afectos a IDI

934

Volume de negócios (2008)

143.942.204 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

~31,42%

Investimento IDI/Volume de negócios

~31,42%

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação de soluções

para redes de transporte de telecomunicações.

www.nokiasiemensnetworks.com

Page 61: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS59

O sector das telecomunicações tem-se caracterizado, ao longo dos últimos anos, por uma crescente competitividade a uma escala global. Tendo sido criada neste contexto de enorme dinamismo, a Nokia Siemens Networks tem sabido dar respostas energéticas por forma a sustentar uma posição de liderança nos diversos mercados onde actua.

Tal apenas é possível se estivermos cientes da importância que a Inovação tem para manter a competitividade de forma continuada. De facto, na Nokia Siemens Networks, a Inovação assume uma posição-chave nos nossos Valores e Princípios, procurando-se que toda a organização, das vendas aos serviços, da logística às compras, da Investi-gação & Desenvolvimento à gestão de Recursos Humanos, procure sempre a melhoria contínua através da inovação nos respectivos processos, na forma de encontrar soluções aos desafios e no modo como cada um transforma o seu contributo diário, num novo passo em direcção à Excelência.

A Nokia Siemens Networks, no caso particular das suas operações em Portugal, tem concretizado estes Valores e Princípios de forma efectiva e com elevado sucesso. Não apenas contamos com uma percentagem muito significativa de pessoas dedicadas às questões da Inovação, como temos mesmo inovado na forma como ajudamos os nossos parceiros de mercado, em particular os nossos clientes, a atingirem os seus objectivos mais ambiciosos. Esta é a chave do nosso sucesso.

A Inovação não é apenas um processo interno mas sim a melhor forma de positivamente transformarmos a nossa Indústria e contribuirmos para o sucesso dos nossos clientes, parceiros e colaboradores.

Sérgio CatalãoDirector-Geral

MENSAGEM

Page 62: IDI Manual Guia Boas Praticas

60PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Opway, universo empresarial surgido em Janeiro de 2008, assume a estratégia de consolidar o projecto de um grupo empresarial diversificado e internacionalizado, procurando a optimização do seu desempenho e da retri-buição do capital investido pelos accionistas.

Para alcançar estes objectivos, a Opway propõe-se apos-tar nas áreas de maior valor acrescentado, como sejam as concessões rodoviárias ou outras, obras de engenharia, indústria e a promoção imobiliária.

O Grupo Opway canaliza toda a experiência adquirida para os projectos dos clientes, assegurando-lhes qualidade e capacidade de construção, bem como todas as sinergias disponibilizadas pelas suas diferentes empresas, na busca das soluções mais interessantes para a concretização desses projectos.

A política de gestão da Opway Engenharia, S.A. reflecte o conjunto das orientações estratégicas aplicadas à execução das suas obras. Envolve a satisfação dos colabo-radores, as necessidades dos clientes e assegura com rigor o cumprimento legal, contribuindo de forma positiva para a comunidade.

Somos facilitadores da construção e queremos proporcio-nar satisfação ao cliente, para também assim garantir a sua fidelização.

Opway Engenharia, S.A.

Ano de fundação

2008

N.º total de colaboradores

810

N.º de colaboradores afectos a IDI

13

Volume de negócios (2009)

346.000.000 ¤

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Desenvolvimento e inovação na construção civil e obras

públicas.

www.opway.pt

Page 63: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS61

A Opway Engenharia, S.A. desde a sua fundação, em 2008, definiu como uma das suas orientações estratégicas a implementação dos sistemas de gestão como um dos veí-culos para o seu desenvolvimento sustentável de forma organizada e cada vez mais competitiva. Em 2009, o projecto de sistematizarmos a nossa forma de inovar surgiu naturalmente e com objectivos muito específicos, entre eles potenciar a inovação de forma planeada e estruturada, como um activo estratégico da empresa; estruturar o conhecimento existente na organização, mantê-lo e disponibilizá-lo aos colaboradores e, por último, potenciar a criatividade na concepção de novos benefícios, procurando sistematicamente novas abordagens técnicas, organizacionais e de processo que acres-centem valor à organização e aos nossos clientes.

A implementação deste sistema foi, por um lado, um desafio que quisemos colocar aos nossos colaboradores: serem criativos; por outro, uma oportunidade: a de, com a sua criatividade, contribuir para a inovação e, assim, influenciar os resultados e a estratégia da empresa na qual trabalham. O balanço até à data é muito positivo…os nossos cola-boradores têm vindo a aderir muito bem.

Jorge Grade MendesPresidente da Comissão Executiva

MENSAGEM

Page 64: IDI Manual Guia Boas Praticas

62PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Ponto.C iniciou a sua actividade em 1998, com uma oferta exclusiva de serviços de outsourcing em desenvolvimento de software. Actualmente, a empresa apresenta-se como um fornecedor de soluções na área das Tecnologias de Informação, integrando as divisões de Software, Consulting e Networking. Contando com uma equipa de 49 colaboradores, 82% dos quais quadros superiores, a Ponto.C disponibiliza serviços de outsourcing, consultoria em desenvolvimento de software, Sistemas de Informação e Gestão, Internet e software à medida.

No ano 2000 inicia o desenvolvimento do sistema uebe.Q®, a primeira solução nacional, 100% Web, dedicada à gestão de Sistemas Integrados da Qualidade. Em 2004 obtém a certificação NP EN ISO 9001:2000 e cria o seu núcleo de I&DT, gerando conhecimento aplicável ao desenvolvimento de novos produtos integrados, nomeadamente nas áreas de Ambiente, Controlo Estatístico de Processos, Gestão de Projectos e Segurança. A dinamização da sua rede de parceiros, permite que, em 2008, as suas soluções estejam integradas com sistemas ERP, desenvolvendo uma nova linha de produtos para extranets – SIIG Outdoor.

A sistematização das actividades de IDI é acompanhada, em 2009, pela certificação NP 4457:2007, em paralelo com o desenvolvimento de soluções uebe.Q® específicas para a gestão de Inovação.

Ponto.C – Desenvolvimento de Sistemas de Informação, Lda.

Ano de fundação

1998

N.º total de colaboradores

49

N.º de colaboradores afectos a IDI

5,6 FTE Volume de negócios (2009)

1.400.000 ¤

Investimento IDI/Volume de negócios

8,2%

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Inovação de produto, processo e organizacional ligada à concepção,

instalação e manutenção desistemas de informação.

www.pontoc.pt

Page 65: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS63

Rui LopesDirector-GeralMENSAGEM

A Ponto.C pretende ser uma empresa de referência no sector dos serviços de desenvolvimento de software, tendo como missão «contribuir para que os projectos dos nossos clientes se tornem uma realidade, criando soluções tecnológicas personalizadas e geradoras de vantagens competitivas». Em cada serviço disponibilizado aos nos-sos clientes, pretendemos a distinção pela flexibilidade e customização.

Reconhecendo a exigência do mercado onde actua, carac-terizado pela contínua procura de soluções mais robustas, integradas, de alta disponibilidade e flexíveis, a Ponto.C mantém como visão o reconhecimento na sua capacidade de inovação, enquanto fornecedor de soluções competiti-vas num mercado global. A decisão de implementação de um Sistema de Gestão de IDI é alicerçada na convicção de que estes objectivos só podem ser alcançados se a empresa gerir eficazmente o conhecimento dos seus colaboradores, potenciando a sua criatividade, e se souber cooperar no seio de verdadeiras redes de inovação.

Sistematizámos as nossas actividades de IDI, adaptámos processos e questionámos indicadores, identificámos e dinamizámos as nossas interfaces, procurámos redes de complementaridade, melhorámos processos de gestão do conhecimento e desenvolvemos produtos assentes em novas metodologias. Este esforço foi compensado pela cer-tificação, um reconhecimento externo em como a Ponto.C está alinhada pelas melhores práticas de gestão de IDI. Sem dúvida mais importante foi o reconhecimento interno de que estas práticas sistemáticas nos aproximam dos objecti-vos que queremos alcançar.

Page 66: IDI Manual Guia Boas Praticas

64PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A PT Inovação, S.A. é a empresa PT vocacionada para a cria-ção de novos serviços e soluções nas áreas de investigação aplicada, integração de tecnologias e desenvolvimento de serviços e soluções, prestação de serviços de engenharia e formação em telecomunicações, contribuindo assim para o aumento da competitividade e liderança das empresas do Grupo PT.

A PT Inovação agrega as capacidades de inovação que ao longo dos anos foram criadas pelas empresas que deram origem à Portugal Telecom. Tem por missão promover o processo de inovação ao nível dos serviços, tecnologias e operações, através do desenvolvimento de competências nas disciplinas e sectores do mercado das Telecomunica-ções e das Tecnologias da Informação.

É uma empresa moderna, cuja credibilidade assenta em 60 anos de experiência tecnológica acumulada que influen-ciou decisivamente a modernização tecnológica do Sistema Nacional de Telecomunicações. A PT Inovação é a herdeira legítima da experiência e do mérito, pela criação de tec-nologia nacional que impulsionou fortemente a indústria do sector em Portugal. Resultaram avanços notáveis na automatização da rede rural, regional e interurbana e o pioneirismo na digitalização da rede telefónica portu-guesa. A PT Inovação constitui o maior pólo de formação em telecomunicações em língua portuguesa e promove a cooperação com Universidades e outros pólos de I&D nacionais e internacionais, assumindo-se como verdadeiro agente de transferência de conhecimento para o mercado e a indústria. A empresa tem sede em Aveiro, pólos em Lisboa e no Porto e subsidiárias no Brasil e em Angola.

Portugal Telecom Inovação, S.A.

Ano de fundação

1999. Contudo, a PT Inovação resulta de uma instituição fundada em 1950.

N.º total de colaboradores

406

N.º de colaboradores afectos a I&D

116

N.º de colaboradores afectos a IDI 282

Volume de negócios (2009)

89.442.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

4,4%

Investimento IDI/Volume de negócios

28,7%Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação de produtos e

processos em sistemas e serviços de telecomunicações.

www.ptinovacao.pt

Page 67: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS65

Inovação e mercado. É praticamente um lugar-comum dizer-se que só as empresas ino-vadoras têm, a prazo, capacidade de sobreviver num mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde os níveis de exigência e de excelência impõem respostas rápidas e soluções diferenciadoras.

Na verdade, porém, o que acontece é que esse prazo é cada vez mais curto e o tempo que as empresas dispõem para se adaptarem às novas regras do mercado é inversamente proporcional à sua crescente necessidade de se posicionarem perante a concorrência.

Eficácia operacional e de gestão não são, por si só, suficientes para garantir o sucesso. Em qualquer sector, um factor crítico de sucesso assenta no crescimento sustentado conseguido através da diferenciação pelo preenchimento de desejos e necessidades não satisfeitas dos consumidores, pela excelência do serviço, na utilização de modelos de negócio ou oferta de produtos e serviços inovadores. Quanto maior a capacidade cria-tiva de uma organização e dos seus colaboradores, maior a probabilidade de se tornar inovadora e, com isso, diferenciada no mercado.

Em Portugal, no sector das Tecnologias da Informação e da Comunicação, são felizmente múltiplos os exemplos de empresas que souberam adaptar-se a este novo enquadra-mento, procurando oportunidades de mercado com soluções eficazes e diferenciadoras, capazes de proporcionar e gerar valor acrescentado aos seus clientes.

A PT Inovação tem trilhado este caminho, sustentado na promoção da criatividade e num processo sistematizado de gestão de inovação, surgindo no mercado com pro-postas inovadoras na área das telecomunicações, que têm granjeado o reconhecimento generalizado de todos os seus clientes, espalhados pelos quatro cantos do mundo.

Através das suas plataformas de serviços e dos seus sistemas de telecomunicações, a PT Inovação assegura as comunicações de mais de 100 milhões de pessoas em cerca de uma vintena de países, garantindo um serviço de nível mundial, que dignifica Portugal e a engenharia nacional e nos projecta com confiança para um futuro antecipado.

Alcino LavradorPresidente Executivo

MENSAGEM

Page 68: IDI Manual Guia Boas Praticas

66PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Renova – Fábrica de Papel do Almonda, S.A. é uma empresa constituída em 1939, em Torres Novas. Até ao final da década de 50 dedica-se à produção de papel de embalagem, escrita e impressão, mas decide entrar numa área que viria a condicionar todo o seu futuro: os produtos de papel de uso doméstico e sanitário. As décadas seguin-tes ficam marcadas por fortes investimentos que culminam na construção de uma nova fábrica, onde se instala a segunda máquina totalmente dedicada à produção deste tipo de papel.

Na década de 90 é dado o primeiro passo para a inter-nacionalização, com a criação da Renova España, S.A., e são feitos investimentos que aumentam a capacidade de produção para 60.000 ton./ano. É nesta década que nasce a Divisão de Reciclagem (1992).

Em 2002 prossegue a sua estratégia de internacionalização com a entrada no mercado francês e, mais tarde, lança-se no mercado belga. Em 2005 a Renova faz um lançamento inesperado: o primeiro papel higiénico preto do mundo. A fama do produto motivou um subsequente alargamento de gama e, sobretudo, uma rápida expansão da notoriedade da marca, com impacto positivo nos negócios internacio-nais da empresa. Presentemente, a Renova comercializa os seus produtos em cerca de 40 países, da Austrália aos Estados Unidos.

Renova – Fábrica de Papel do Almonda, S.A.

Ano de fundação

1939

N.º total de colaboradores

669

N.º de colaboradores afectos a I&D

17

N.º de colaboradores afectos a IDI

17

Volume de negócios (2009)

130.000.000 ¤Investimento I&D/Volume de negócios

1%

Investimento IDI/Volume de negócios

16%

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação nas actividades

de concepção, produção, transformação e comercialização

de papel tissue, abrangendo novos produtos, processos e

novos métodos de marketing e organizacionais.

www.renova.pt

Page 69: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS67

Paulo Miguel Pereira da SilvaPresidente do Conselho

de Administração

A Renova decidiu dar à sua marca o papel principal da estratégia do seu negócio.

Numa sociedade inundada de mensagens, apostámos na defesa de uma afirmação simples mas fundamental, que qualquer consumidor entende, e que nos dá identidade:

Renova. Para um novo bem-estar.

O conhecimento tecnológico é fundamental à eficiência e à inovação. O conhecimento da arte de melhor comuni-car, tão essencial à gestão da imagem da marca Renova. O conhecimento de quem faz melhor o quê, tão importante quando temos de seleccionar as melhores pessoas para trabalharem connosco.

Pretendemos continuar a marca que mais inova no nosso sector. Gostaríamos de ser a marca mais amada nos lineares onde os produtos estão à venda.

Na ordem da Natureza, todo o efeito positivo tem uma causa positiva. Também na Renova, a causa precede o efeito: a nossa experiência e a nossa cultura de empresa. Uma cultura de inovação, informal, partilhada por todos.

É para mim um prazer trabalhar diariamente com pessoas deslumbrantes, diferentes umas das outras e com experiên-cias distintas.

Elas são o SGIDI da Renova.

MENSAGEM

Page 70: IDI Manual Guia Boas Praticas

68PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A SAG Gest - Soluções Automóvel Globais, S.G.P.S., S.A. é a holding que integra as empresas que constituem o maior projecto do sector automóvel em Portugal.

O Grupo SAG tem a sua génese na SIVA, empresa consti-tuída em 1987 para assegurar em Portugal a importação e distribuição das marcas Volkswagen e Audi, e que entre-tanto alargou o seu portefólio de marcas representadas, do Grupo Volkswagen, à Skoda, Bentley, Lamborghini e Volkswagen Veículos Comerciais.

Hoje, o Grupo SAG reúne um diversificado conjunto de empresas que lhe permite concretizar uma abordagem abrangente do negócio automóvel, no qual desenvolve uma estratégia assente em três vectores principais: Crescimento, através da internacionalização e de parcerias; Inovação, pela identificação de novas oportunidades de negócio; Eficiên-cia, pela busca constante da optimização de processos.

Com um volume de negócios consolidado de 818 milhões de euros em 2008, o Grupo SAG está actualmente presente nos mercados português, brasileiro, espanhol e polaco, integrando um conjunto de empresas e participações que operam em áreas distintas do sector automóvel, como a distribuição, o retalho, os serviços e a reciclagem.

A abordagem global da SAG ao sector automóvel está assente no conceito «Mobilidade para o Futuro» através do qual o Grupo pretende assumir-se como o parceiro independente e responsável ambientalmente, e como a referência em mobili-dade para o consumidor que procura qualidade de vida.

SAG Gest – Soluções Automóveis Globais, S.G.P.S., S.A.

Ano de fundação

1994

N.º total de colaboradores

817

N.º de colaboradores afectos a I&D

3

N.º de colaboradores afectos a IDI

3

Volume de negócios (2008, consolidado)

818.000.000 ¤

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Desenvolvimento e inovação de processos de negócio e

novos produtos e serviços em mobilidade automóvel.

www.sag.pt

Page 71: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS69

A partir do ano de 2005 e para melhor enfrentar os desafios futuros, a SAG definiu que a inovação seria um dos seus pilares de referência.

Nesse contexto foi redefinida a missão do Grupo suportada no headline «Mobilidade para o Futuro» e foi lançado um ambicioso projecto de inovação em que participa-ram setecentos dos novecentos colaboradores da SAG em Portugal, tendo-se definido a arquitectura estratégica que passou a enquadrar as actividades do Grupo.

O envolvimento e o contributo dos colaboradores quanto ao conhecimento do negócio e criatividade foram fundamentais para a criação de uma dinâmica contínua de inovação. Hoje contamos com um sistema de Gestão de IDI certificado, permitindo uma aborda-gem estruturada e sistematizada à inovação, envolvendo praticamente todos os níveis da organização.

Das boas práticas associadas à gestão da inovação cabe referir, por um lado, o processo de geração e gestão de ideias, que permite introduzir melhorias contínuas e identificar novas abordagens e oportunidades de negócio e, por outro, o envolvimento abrangente da organização.

Gostaria de felicitar a COTEC – Associação Empresarial para a Inovação pelas iniciativas que tem vindo a desenvolver na promoção da inovação em Portugal. É disso exemplo este Guia, que se espera vir a ser inspirador da promoção da inovação nas pequenas e médias empresas. A inovação apresenta-se hoje como fundamental para o desenvol-vimento do tecido empresarial português e, portanto, fundamental na criação de uma economia mais competitiva, adaptada à mudança e preparada para os enormes desafios que temos pela frente.

Esmeralda DouradoVogal do Conselho de AdministraçãoPresidente da Comissão Executiva

MENSAGEM

Page 72: IDI Manual Guia Boas Praticas

70PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A Somague actua no mercado há mais de 60 anos, detendo uma posição de liderança nos domínios da construção, ambiente, concessões e imobiliário.

No âmbito da construção, a Somague oferece um serviço de engenharia global de qualidade, idealizando, concebendo e realizando grandes obras, em áreas como as obras públicas (obras marítimas, barragens e hidráulica fluvial, infra-estruturas ferroviárias, túneis e escavações subterrâneas, vias de comunicação – estradas, pontes e viadutos, aeroportos) e construção civil, industrial e urbanística (infra-estruturas de lazer, desportivas, hospitalares e ambientais, habitação a custos controlados, reabilitação de edifícios e monumentos, multisserviços de engenharia de construção – gás, água, electricidade e telecomunicações).

Somague, S.G.P.S.

Ano de fundação

1947

N.º total de colaboradores

3520

N.º de colaboradores afectos a I&D

50 (com afectação parcial)

N.º de colaboradores afectos a IDI

81 (com afectação parcial)

Volume de negócios (2008)

761.000.000 ¤

(451.000.000 ¤ no âmbito da certificação)

Investimento I&D/Volume de negócios

0,3% (no âmbito da certificação)

Investimento IDI/Volume de negócios

0,8% (no âmbito da certificação)

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Somague Engenharia, S.A.Construção civil e obras públicas;

Neopul – Sociedade de Estudos e Construções, S.A.

Construção de infra-estruturas hidráulicas e ferroviárias;

Engigás – Tecnologia Multi--serviços de Engenharia, S.A.

Manutenção de instalações industriais, instalação, manutenção e renovação de redes de gás, água e saneamento,

instalação de redes eléctricas de baixa e média tensão e equipamentos

de contagem eléctrica, estudos, especificações técnicas e projectos de

infra-estruturas de gás.

www.somague.pt

Page 73: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS71

José Machado do ValePresidente do Conselho de Administração

A Somague nasceu em 1947 para aproveitar as oportunidades que o desenvolvimento económico do pós-guerra permitiu em Portugal e nas suas antigas colónias. Logo com a construção da barragem de Castelo de Bode foram aplicadas tecnologias inovadoras para a época, o que permitiu à empresa liderar o mercado em Portugal, em detrimento das empresas estrangeiras que antes dominavam as tecnologias de construção destas infra-estruturas.

Na Somague desde cedo tivemos consciência de que para vencermos temos de nos dife-renciar da nossa concorrência, fazer bem à primeira e antes dos outros. Já em 1993, com a profunda reengenharia de toda a forma de funcionar da empresa e a sua consequente orga-nização por processos, a inovação passou a estar presente na sua Missão, Visão e Valores.

Também desde sempre procurámos orientar o desenvolvimento da nossa actividade por modelos de excelência empresarial, no sentido de atingir os melhores resultados através do envolvimento de todos os colaboradores num processo de melhoria contínua, que visa o aumento da produtividade e da eficácia, reduzindo as actividades que não geram valor e potenciando aquelas que o geram.

A definição e implementação do Sistema de Gestão de IDI na Somague permitiu-nos organizar e sistematizar as actividades neste âmbito, reconhecer o mérito, estimular outros colaboradores a participar na identificação de ideias e no desenvolvimento de projectos e, muito importante, desmistificar conceitos – inovar pode ser fazer a mesma coisa de outra maneira, melhor, mais depressa, mais barato.

Na Somague temos a consciência de que no futuro apenas sobreviverão empresas muito competitivas, líderes no seu país, mas com capacidade de desenvolver negócios no mer-cado global, pelo que inovar em toda a linha do negócio é um imperativo.

MENSAGEM

Page 74: IDI Manual Guia Boas Praticas

72PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

A TEandM assume-se como uma empresa líder na dis-ponibilização a todo o tecido industrial de aplicações de materiais avançados por filmes espessos (projecção tér-mica) e filmes finos (PVD).

Resulta da conjugação de interesses da Durit, empresa de produção em metal duro, e do Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro (CTCV). Em 1999 deu-se a primeira abordagem à constituição de uma empresa vocacionada para a produção de revestimentos técnicos de elevada especificação com recurso à tecnologia de projecção térmica. A necessidade de industrializar a tecnologia desenvolvida e optimizada pelo CTCV tornou-se evidente. Dada a potencialmente vasta variedade de aplicações e sectores industriais abrangidos, revelavam-se elevadas probabilidades de expansão para outros mercados.

De mais, o conhecimento profundo do mercado, assim como uma estrutura de assistência a clientes bem imple-mentada na Alemanha, Espanha e Brasil detidos pela Durit poderiam ser valorizados.

Em 2000 foi estabelecido o acordo de colaboração. Dada a estrutura da empresa TEandM, foi considerada uma sociedade com vocação de capital de risco para a integrar. Depois de negociações considerou-se que a PME Investi-mentos cumpria as melhores condições.

TEandM - Tecnologia e Engenharia de Materiais, S.A.

Ano de fundação

2000

N.º total de colaboradores

11

N.º de colaboradores afectos a I&D

1

N.º de colaboradores afectos a IDI

4

Volume de negócios (estimativa 2009)

1.400.000 ¤

Investimento I&D/Volume de negócios

4,5%

Investimento I&D/Volume de negócios

6%

Data de certificação do SGIDI

2009

Âmbito de certificação do SGIDI

Inovação e desenvolvimento de novos produtos, processos

e soluções tecnológicas de revestimentos e componentes

industriais, bem como inovação em organização e marketing.

www.teandm.pt

Page 75: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 2 AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS73

Constitui um valor essencial da TEandM a prática industrial com responsabilidade social.

A empresa produz e desenvolve aplicações de materiais avançados com uma componente forte de revestimentos nanoestruturados utilizando tecnologias de última geração.

Tem sempre dedicado tempo e recursos, quer humanos quer materiais, ao aperfeiçoamento das tecnologias e à valorização dos seus colaboradores, de forma a criar um ambiente motivador da inovação e melhoria contínua.

Na TEandM consideramos que o desenvolvimento de novos produtos e soluções tecnoló-gicas, com meios próprios e em parceria, com recurso a programas nacionais e europeus, constitui um domínio de actividade permanente.

É nosso objectivo adoptar, para a actividade de IDI, uma metodologia que favoreça soluções ambientalmente compatíveis e que permitam uma mais-valia para os nossos clientes, com melhoria da competitividade.

As competências que criámos e a existência de uma cultura de aperfeiçoamento cons-tante permitem encarar a produção para a aeronáutica como uma consequência natural e enquadrada num ambiente industrial exigente.

Procuramos atingir uma satisfação elevada dos nossos clientes e privilegiamos o uso das técnicas industriais de acordo com procedimentos e normas, que reforcem a confiança na nossa empresa.

Manuel Avenilde Rodrigues ValentePresidente do Conselho de Administração

MENSAGEM

Page 76: IDI Manual Guia Boas Praticas

74PARTE 2

AS 24 EMPRESAS PIONEIRAS

Fundada em 1937, sob a designação de Fábrica de Fiação e Tecidos do Vale de Manuel Gonçalves e transformada em Sociedade Anónima em 1965, a Têxtil Manuel Gonçalves, S.A. é o grupo têxtil que se distingue pela filosofia do seu fundador: «Tecnologia e Qualidade de mãos dadas».

Esta visão estratégica tem sido um factor-chave na evo-lução da empresa, que, através da aquisição contínua de equipamento tecnológico de ponta, tem dotado eficaz-mente as suas plataformas industriais, sustentando assim a sua capacidade competitiva, factor determinante no con-texto actual.

Inicialmente concentrada na actividade industrial têxtil, a empresa cedo iniciou um processo de diversificação para outras áreas de negócios. Actualmente, a sua actividade abarca:

Têxtil – toda a fileira, fabrico de fio, tricotagem, tecela-gem, tingimento, acabamento e confecção;

Automóvel – fabrico de interiores para a indústria auto-móvel, fornecendo as principais OEM (original equipment manufacturer) desde 1971;

Heliportugal – empresa de helicópteros que presta serviços de combate a fogos, transporte para plataformas petrolífe-ras, emergências médicas, manutenção de infra-estruturas eléctricas, termografia, vigilância vulcânica, etc.;

Efacec – Actua em três áreas de negócio: Energia, Enge-nharia e Serviços, bem como Transportes e Logística;

Caves Transmontanas, Casa agrícola de Compostela e CVQ – produção e distribuição vinícola;

SPE – produção de energia através de co-geração e hídricas;

Lightning Bolt – retalho especializado.

Em qualquer dos negócios onde se encontra e posiciona, a TMG reforça o seu legado de decidir, com visão, valorizar o potencial humano, inovar em tecnologias e processos, promover o desenvolvimento sustentável respeitando o ambiente e promover a excelência assumindo papel inter-veniente nas áreas de responsabilidade social.

TMG Automotive

Ano de fundação

1937 – Grupo TMG

1971 – Início da actividadeautomotive

1997 – Denominação actual

N.º total de colaboradores

285

N.º de colaboradores afectos a I&D

48

Volume de negócios (2009)

21.288.342 ¤

Data de certificação do SGIDI

2007

Âmbito de certificação do SGIDI

Investigação, desenvolvimento e inovação em produtos e

processos no revestimento de tecidos e no fabrico de folhas

em materiais plastificados que usam como matérias-primas--base o cloreto de polivinilo (PVC), poliuretanos (PU) e elastómeros termoplásticos

(TPE) e confecção especializada.

www.tmg.pt

Page 77: IDI Manual Guia Boas Praticas

António Manuel GonçalvesPresidente do Conselho de Administração

A TMG centrou a sua actividade, desde a fundação, na qualidade e na tecnologia, pre-missas determinantes no desenvolvimento de uma cultura de inovação. Esta cultura assenta na formação dos seus recursos humanos, na melhoria contínua dos seus pro-cessos produtivos e no desenvolvimento de novos produtos – nas vertentes estética e técnica – que ao longo de décadas têm caracterizado o seu modelo de expansão.

O envolvimento pioneiro da TMG no projecto de certificação das actividades de Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação promovido pela COTEC - Associação Empresarial para a Inovação permitiu a implementação de uma metodologia interna de sistematiza-ção do trabalho de inovação existente.

A normalização da actividade de IDI trouxe para a TMG inúmeras vantagens, sobretudo na capacidade de estabelecer indicadores de desempenho que permitem uma eficiente aloca-ção de recursos aos diversos projectos de IDI, bem como a gestão dos resultados obtidos.

Face aos desafios colocados à TMG, a actividade de IDI manter-se-á privilegiada, acres-cida agora de uma ferramenta de organização e avaliação do seu valor para a empresa.

MENSAGEM

Page 78: IDI Manual Guia Boas Praticas

EM PORTUGAL

GESTÃODE INOVAÇÃO

Page 79: IDI Manual Guia Boas Praticas

GESTÃODE INOVAÇÃO

BOASPRÁTICAS

Page 80: IDI Manual Guia Boas Praticas

Lesectem zzril ip er senis nisit, quis diat. Duis dolor sim er in henim vel dolore dolobore dolor sim dolorpe rcillao rercidu isisit do odignis adigna feugiam vent lore enibh eugiat. Ut autetum quam ilis do od minim iril duisit ing et, volobor amet in utatetum elestrud te dolore min utpat lum qui tat utatue vulputat, commy nonullaor summolortisi ting eugait adigna consed er sustrud tis alis nulland ignit, vulputpate magna commy num nonse mod exero digna feugiam, venit, consenit wis ex et augait lorper sumsan hendre min eu feum zzrit velesse tincidunt velis nulluptat niam, quat.

Lestrud del eu feugiat. Feugait accum verit ut nim vero consenisi blaorer auguercing eum vel irilissi.

Agnis numsandrer ilit luptatummy nonsenim zzriureet wis nibh el il ut luptate faci tie conse dignit wis nostrud mod min eugiat. Ut dionsectem zzriliq uatuero corercil ut veril ullaore elisi.

Urem ilis nis aute commodipis dolobore dolenim nonsequi blam, ver iliquam consequat veraesto odipsum vel iure velessi tat nostrud el ilis nostin velisi. Lissi tem in volobore dolore et augue tion vel dui tie dolobor ipit diamcon ullam, vulputet volut vullaor alisim zzrit praestrud diatumsan eugiam quat.

Essenibh etum atum eu feui tat. Isl del eugait ut velit acidunt ut wissi elit, corem adignit dionsequis augiamc onsequam amcon voloreraesto odiat, commy niatet, volore tem adignisis dolorpe rostrud molorerating ex era-ese veliquat. Ut dio dolenis nonsequat lore magnis diat adignibh erci eum iriurem zzrit loreet lum exerit amet vel dolobor sustrud eros adio ea faciduis dolobor sustrud dolor iriustrud mod doleseq uissi.

78PARTE I

SISTEMAS DE GESTÃO DE INVESTIGAÇÃO & DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO 78

A inovação empresarial fundamenta-se na existência de condições e recursos que a organização

disponibiliza para a prossecução de projectos e actividades de inovação.

As condições respeitam ao modo como os aspectos ambientais e estratégicos da organização são susceptí-veis de influenciar as suas atitudes empresariais face à inovação, sendo consideradas as vertentes da cultura, da liderança e da estratégia: cultura adequada a uma dinâmica de mudança, liderança para estimular a inova-ção e a formação e implementação das orientações estratégicas. Em organizações inovadoras é promovida a adaptação, a experimentação, a aprendizagem e a mudança contínua, a comunicação interna e a partilha do conhecimento, estimulado o empreendedorismo e a capacidade de assumir riscos, é construída uma visão ino-vadora que orienta a definição de objectivos e estratégias claras partilhados por toda a organização.

A gestão eficaz dos recursos contribui de forma decisiva para assegurar uma maior dinâmica e um melhor desempenho inovador. A gestão do capital humano orientada para a inovação, as competências e capacida-des organizacionais que potenciam o desempenho inovador e as estruturas organizacionais que suportam as actividades de inovação são, entre as múltiplas tipologias de recursos organizacionais, as consideradas como mais relevantes.

Nesta secção, focada nas cláusulas da Norma Portuguesa 4457:2007 que definem os requisitos que mais se relacionam com as condições e os recursos, são apresentadas políticas de inovação e práticas das organizações relativas ao desenvolvimento da cultura de inovação, ao estímulo à criatividade interna, estruturas organizativas e gestão de recursos humanos que contri-

buem para o desenvolvimento das condições e dos recursos e que se enquadram no sistema de gestão de inovação proposto pela Norma.

Page 81: IDI Manual Guia Boas Praticas

Gue vel ex ent la faci euis alit vulpute commodo lortio dolobortinci bla consed tat lum ero odo do etue coreros nulla consequ iscilit augue magniscipit wisl ex et, sequat, quissequis dolore ming eugaitHenit, volor sisse vulputat amet ulput estie facinit velesequi bla feugiam ex elenit landre feui bla augait luptat. Re dipis nis aute modolore feu feu facidunt ad et iliquis autpatue vulla facidui smolor si.

Liderança, Política e Objectivos de IDI Bial • Efacec Sist. de Electrónica • Imperial • Somague • Cooprofar • EuroResinas

3 1FOCO CONDIÇÕES ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

Cultura de Inovação, Comunicação e Estímulo à Criatividade InternaH Tecnic • Mota-Engil • NSN

Estruturas OrganizativasEuroResinas • PT Inovação • Somague

Práticas de Gestão de Recursos Humanosalinhadas com objectivos de IDIEfacec Energia • Exatronic • H Tecnic • PT Inovação

3.1.1

3.1.2

3.1.3

3.1.4

79

Page 82: IDI Manual Guia Boas Praticas

desenvolvimento de níveis de excelência científica, com o objectivo de dispo-nibilizarmos soluções terapêuticas para a melhoria da qualidade de vida do ser

humano, é um dos valores fundamentais da cultura de BIAL.

Assumimos a Investigação & Desenvolvimento como uma área estratégica do Grupo.

80PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

FOCO CONDIÇÕES ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

LIDERANÇA, POLÍTICA E OBJECTIVOS DE IDI

3.13.1.1

Os líderes estabelecem unidade de propósito e direcção à organização. À gestão de topo compete conceber e transmitir uma visão inovadora que seja emocionalmente partilhada por todos , que oriente a estratégia e a definição de objectivos da organização. Na norma, interessam os requisitos relaciona-dos com a política de IDI — documento que define as orientações e princípios relativos à inovação —, complementada por objectivos verificáveis, regularmente revista e actualizada, comunicada e enten-dida por toda a organização.

OPOLÍTICAS DE IDI

Estamos empenhados, através da gestão do Conhecimento e da Inovação, em desenvolver, de forma sistemática e sustentada, soluções terapêuticas internacionalmente competiti-vas, que mereçam a aceitação da comunidade científica, das entidades reguladoras e do mercado e que, consequentemente, aportem valor para a companhia e para os seus accio-nistas, colaboradores, classe médica, consumidores e outros parceiros de negócio.

A realização deste compromisso deverá ser assegurada, em todas as áreas da companhia, através dos seguintes princípios:

• Organizar e administrar o Sistema de Gestão de IDI, proporcionando que dos seus grupos de trabalho resultem ideias inovadoras, transformáveis em projectos susceptíveis de gerarem valor para o mercado;

• Assegurar um adequado planeamento, execução e controlo dos projectos e uma criteriosa disponibilização de recursos observando o estrito cumpri-mento dos requisitos regulamentares, técnicos e normativos aplicáveis à nossa actividade;

• Incentivar a motivação, criatividade e qualificação dos colaboradores de forma a promover continuamente uma cultura de rigor e um ambiente de gerador de conhecimento científico e tecnológico;

• Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão de IDI, rendibilizando os recursos disponíveis e assegurando a avaliação e a promoção dos resultados.

Page 83: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL81

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IDI

s actividades de IDI têm como finalidade última a criação de valor para a empresa ou para os utilizadores dos seus produtos (bens ou serviços). Essa polí-

tica deriva do posicionamento da EFACEC Sistemas de Electrónica, S.A. no mercado, definido nos seus planos estratégicos, como integrador nos sectores em que actua, dando preferência a soluções tecnológicas próprias sempre que estas possam cons-tituir um factor diferenciador e uma alavanca de competitividade da sua oferta.

APOLÍTICAS DE IDI

SISTEMAS DE ELECTRÓNICA

Page 84: IDI Manual Guia Boas Praticas

capacidade de gerar e utilizar com sucesso novas ideias e conhecimentos é um factor estratégico para a sustentabilidade económica das organizações. Aceitando

a mudança como parte da sua existência, questionando as suas práticas actuais e res-pondendo a desafios, a Imperial assume uma Política de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, respeitando os seguintes princípios:

• Manter-se como referência no mercado dos chocolates, desenvolvendo produtos inovadores, de elevada qualidade e valor que superem as expectativas de clientes e consumidores;

• Procurar novas soluções tecnológicas, a nível de produto e de processos, em par-ceria com clientes, fornecedores e outras entidades;

• Identificar e/ou antecipar necessidades de clientes, consumidores e parceiros e actuar nas soluções de forma «customizada» e pró-activa;

• Reforçar a notoriedade das suas marcas com evolução constante da oferta em res-posta às novas tendências de mercado e de consumo;

• Promover a cultura de inovação, através de um ambiente propício à criatividade, espírito crítico e de iniciativa dos seus colaboradores, fomentando o trabalho em equipa e entreajuda transversal;

• Criar um ambiente de incentivo à ousadia, assumindo o risco e o insucesso como uma componente do processo de inovação;

• Valorizar práticas inovadoras;

• Providenciar formação contínua dos colaboradores no sentido da sua realização profissional e pessoal;

• Facilitar a comunicação, interna e externa, estabelecendo novos e melhorados canais para troca de informação;

• Sustentar o conhecimento gerado pela Imperial, resultado das suas actividades e relação com parceiros, para que potencie novas oportunidades de inovação;

• Procurar implementar as melhores práticas de gestão e monitorizar, de forma con-tínua, os seus processos, identificando oportunidades de melhoria;

• Rever, numa perspectiva global, sob a responsabilidade da administração, o Sis-tema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação de modo a assegurar a sua adequabilidade e eficácia;

• Definir e estabelecer autoridades e responsabilidades para que cada colaborador conheça e assuma o seu papel na melhoria contínua do Sistema de Gestão de Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação da Imperial – Produtos Alimentares, S.A..

82PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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APOLÍTICAS DE IDI

Page 85: IDI Manual Guia Boas Praticas

Somague reconhece na Investigação, Desenvolvimento e Inovação vertentes fun-damentais para o desenvolvimento da sua actividade de Construção Civil e Obras

Públicas, pelo que a Política de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) deve ser entendida como uma prioridade por todos os colaboradores e seguida no seu dia-a-dia, com vista à contínua melhoria do desempenho da empresa.

Objectivos da Política de IDI: • Ser uma empresa aberta ao exterior, com vista à circulação e transferência do

conhecimento;

• Assegurar o conhecimento e divulgação de novas soluções tecnológicas;

• Permitir uma eficiente gestão do conhecimento e estimular a criatividade interna;

• Promover canais de comunicação adequados para o conhecimento real do mercado;

• Incentivar ideias inovadoras nos vários sectores da empresa, tendo como finalidade a criação de valor para a organização e para os nossos clientes;

• Fomentar a realização de actividades de IDI;

• Desenvolver e aplicar novas tecnologias de modo a melhorar a capacidade técnica;

• Incentivar a melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão de IDI;

• Cumprir os requisitos que resultam da aplicação da norma NP 4457:2007;

• Constituir um elemento diferenciador, potenciando a competitividade.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL83

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APOLÍTICAS DE IDI

Page 86: IDI Manual Guia Boas Praticas

Sistema de Gestão Integrado implementado nas organizações, segundo a Norma NP EN ISO 9001:2008, a Norma Internacional SA 8000:2008 e a Norma

NP 4457:2007, visa, através da eficácia dos seus processos internos, de uma estrutura de recursos humanos organizada, competente e motivada, e do rigoroso cumprimento de todos os requisitos legais:

• assegurar a satisfação das necessidades dos seus clientes mediante o incremento da sua competitividade;

• exercer junto de todas as partes interessadas uma atitude socialmente responsável;

• desenvolver novas ou significativamente aperfeiçoadas formas de intervenção no mercado da distribuição farmacêutica, através da implementação de novos ou significativamente melhorados processos, serviços ou métodos, com vista a uma resposta mais adequada às necessidades e exigências do mercado;

• melhorar continuadamente.

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OPOLÍTICAS INTEGRADAS

Page 87: IDI Manual Guia Boas Praticas

empenho na inovação, qualidade, ambiente, higiene e segurança são princípios--chave da nossa visão. A qualidade, ambiente, higiene e segurança e a investigação,

desenvolvimento e inovação (IDI) significam, para nós, a procura contínua de melhorias na empresa, em parceria com todos os stakeholders, nomeadamente os colaboradores da empresa e os seus parceiros de negócios.

Política de IDI

PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL85

FOCO

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IDIEURORESINAS

O

A EuroResinas assume o compromisso de, numa perspectiva de melhoria e inovação contínuas, seguindo as orientações estratégicas acordadas em sede da Sonae Indústria, desenvolver os melhores esforços para atingir os seus objectivos que se alinham com as seguintes directrizes:

• Satisfazer integralmente as necessidades e expectativas dos clientes em relação aos servi-ços e produtos (eficácia/eficiência e custo);

• Desenvolver a comunicação externa como forma de potenciar a criação de valor;

• Procurar a melhoria contínua da organização, produtos e processos nomeadamente nas áreas da investigação, desenvolvimento e inovação (IDI), qualidade, ambiente, higiene, saúde e segurança no local de trabalho, para o que estabelece e revê metas e objectivos para as suas actividades;

• Desenvolver internamente uma cultura de inovação, qualidade, ambiente, higiene, saúde e segurança no local de trabalho, fomentando o esclarecimento e formação dos seus cola-boradores para que estes efectuem as suas actividades de uma maneira responsável e sustentável;

• Especificar de forma inequívoca o âmbito de actuação e as responsabilidades dos nossos colaboradores, de forma a garantir a condução eficaz dos nossos processos;

• Garantir que todos os subcontratados tenham conhecimento, cumpram e sejam parte activa desta política;

• Estabelecer e manter actualizado um sistema de gestão integrado em conformidade com normas nacionais e internacionais aplicáveis;

• Cumprir com todos os requisitos legais e boas práticas recomendadas internacionalmente, assim como outros requisitos subscritos pela EuroResinas ou pela Sonae Indústria;

• Estabelecer com os fornecedores relações de parceria e fidelidade que permitam cons-tituir uma mais-valia no processo de IDI da EuroResinas, aspirando à excelência na sua organização, serviços e produtos, com o mínimo de risco possível para o negócio e para o ambiente;

• Reduzir contínua e eficientemente o impacto das suas actividades no ambiente, melhorando a qualidade dos produtos e serviços e melhorando as condições de higiene e segurança;

• Aplicar as melhores técnicas disponíveis (MTD) para minimizar os impactes ambientais, prevenir a poluição e atingir os mais altos padrões de segurança, higiene e qualidade;

• Fomentar uma cultura de criatividade e empreendedorismo promovendo a geração interna e externa de ideias e avaliando estrategicamente, a cada momento, as oportunidades a elas associadas.

POLÍTICAS INTEGRADAS

Page 88: IDI Manual Guia Boas Praticas

Princípios Orientadores

O Sistema de Gestão Integrado da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A. tem como objectivos:

• Criar valor acrescentado para a empresa e os seus accionistas;

• Sensibilizar, treinar e formar todos os colaboradores, relativamente às várias técnicas e à importância da melhoria efectiva e contínua na empresa;

• Garantir o envolvimento de todos os intervenientes no ciclo de realização de produtos e na obtenção da qualidade, funcionando, cada um, como garante da mesma;

• Dar prioridade às técnicas de prevenção, complementadas por uma prática estruturada e planeada de gestão de projectos de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), estando sempre salvaguardadas como essenciais a gestão da propriedade intelectual e do conhecimento, a identificação e análise de problemas e oportunidades, a criatividade interna e a gestão das ideias;

• Colocar à disposição dos clientes serviços e produtos que satisfaçam integralmente as suas necessidades e expectativas, promovendo para isso uma cultura baseada na criatividade e inovação;

• Estabelecer uma relação estável com os clientes e fornecedores, baseada numa elevada confiança nos produtos da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A., por forma a envolvê-los na consecução dos objectivos da política definida pela empresa;

• Manter o estatuto de Empresa Certificada, de modo a revestir de maior credibilidade os produtos da EuroResinas - Indústrias Químicas, S.A. e a solidificar, cada vez mais, a sua posição no mercado;

• Disseminar a actividade inovadora a todos os níveis da empresa, complementando-a com uma gestão eficaz das interfaces tecnológica, de mercado e organizacional;

• Dinamizar e fomentar a utilização de ferramentas de gestão de ideias e avaliação de opor-tunidades;

• Aumentar a eficiência dos processos industriais por forma a diminuir o número de recicla-gens, rejeições finais e em curso de produção;

• Minimizar os efeitos ambientais no desenvolvimento de novos projectos e produtos;

• Implementar práticas e processos que compatibilizem a eficiência económica com a eficá-cia ecológica, integrando a gestão ambiental no ciclo de planeamento estratégico;

• Promover a implementação de um sistema de monitorização, reporte e consolidação da informação ambiental baseado num processo de auto-avaliação e melhoria contínua;

• Divulgar a política da empresa junto dos fornecedores para garantir que o seu desempe-nho está alinhado com a mesma;

• Promover a participação activa da comunidade externa (clientes, parceiros de negócio e autarquias) no cumprimento dos objectivos de gestão ambiental;

• Melhorar as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho, dando ênfase à forma-ção e prevenção nesta área;

• Garantir que todos os trabalhadores desempenham as suas funções em condições de segurança, higiene e de protecção da saúde;

• Promover a implementação de um sistema de monitorização, reporte e consolidação da infor-mação de higiene e segurança baseado num processo de auto-avaliação e melhoria contínua;

• A prevenção dos riscos profissionais deve ser desenvolvida segundo procedimentos, normas e programas que visem, nomeadamente, a integração da prevenção na fase de projecto, uma caracterização adequada do ambiente ocupacional e a eficiência de um sis-tema de fiscalização do cumprimento da legislação relativa à segurança, higiene e saúde no trabalho (SHST).

86PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL87

FOCO CONDIÇÕES ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

CULTURA DE INOVAÇÃO, COMUNICAÇÃO E ESTÍMULO À CRIATIVIDADE INTERNA

3.13.1.2

A cultura organizacional e a criatividade interna exercem uma influência considerável no desempenho inovador, sendo fundamentais para estimular o empreendedorismo interno e a capacidade de assumir riscos, garantindo ambientes favoráveis à inovação e desenvolvendo os pilares da atitude inovadora: adaptabilidade, experimentação, aprendizagem e ajustamento à mudança. Sendo a sua promoção uma das responsabilidades da gestão de topo, tem a comunicação interna um papel-chave no sucesso das iniciativas tomadas, pela integração de perspectivas diversas, pelo recurso a mecanismos formais ou infor-mais de circulação da informação e partilha do conhecimento e pela utilização de diferentes instrumentos de comunicação interna.

evido a um mercado cada vez mais exigente e a uma competição que aumenta exponencialmente, é importante para a H Tecnic – Construções, Lda. um apro-

fundamento cada vez maior das técnicas utilizadas na Área de Reabilitação e Reforço de Estruturas, por forma a optimizar os meios, a melhorar continuamente a qualidade e a aumentar a durabilidade do trabalho executado. Para a empresa poder alcançar estes objectivos, a gestão de conhecimento é fundamental, não só na transmissão dos conhecimentos adquiridos ao longo da sua vivência, mas também na procura de novas soluções para os desafios da actividade e de mercado. Importa referir que a diversidade de intervenções, seja em obras de arte, edifícios ou estruturas, e a variabilidade de desa-fios técnicos são uma constante nos trabalhos executados pela H Tecnic.

O desafio de capturar conhecimento tácito para que possa ser partilhado é assumido através do sistema de gestão integrado (SGI) em revisão permanente de forma a reflectir a melhor prática. As alterações ao SGI são comunicadas aos colaboradores através da aplicação «EasyDocs» e de formação específica. Percebendo que é na experiência da sua equipa que reside parte importante do sucesso da H Tecnic, são mantidas actividades constantes de sedimentação e partilha de conhecimento tácito. Nesta dimensão importa referir a manutenção de registos compreensivos de projectos anteriores, fundamentais para a actividade comercial, e as reuniões de produção, com a abordagem às Obras como ponto permanente de agenda.

A H Tecnic está consciente de que o sucesso do passado é apenas uma parte do sucesso do futuro. O acesso a novas soluções e conhecimentos, a antecipação de tendências, é algo que tem vindo a ser assumido como central na H Tecnic. O Sistema de Gestão da IDI vem assim sistematizar a procura da inovação com vista a colmatar estas necessidades. A clarificação da rede de actores envolvidos nas actividades de inovação e o portefólio de projectos em curso são já hoje caminhos percorridos para a produção e aquisição de conhecimento.

ComunicaçãoO facto de a H Tecnic executar obras em qualquer local do país, torna por vezes inacessí-vel o acesso e a partilha de informações e dados com relevância para o seu desempenho. Neste contexto, houve a necessidade de procurar uma solução inovadora que permitisse o melhor desempenho do seu Sistema de Gestão Integrado e uma forma de comunica-ção interna optimizada.

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Page 90: IDI Manual Guia Boas Praticas

88PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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A ideia inicial do projecto, a de obter um sistema que permitisse a gestão do processo de obra, acabou por se estender aos restantes processos da empresa, tornando-se uma ferramenta não só de gestão como de optimização documental e de comunicação.

Todo o projecto foi efectuado de acordo com o seguinte fluxograma:

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Foi criada uma equipa de projecto que definiu todas as etapas e que garante o acom-panhamento e seguimento do mesmo. Durante todo o decorrer do projecto, houve a necessidade de superar a resistência à mudança por parte dos trabalhadores, tendo sido para tal efectuadas várias acções de formação, e tornar faseada a implementação deste sistema. Com este projecto tornou-se possível aceder remotamente a toda a documen-tação da empresa, gerir os seus processos, efectuar rapidamente qualquer partilha de informações e dados. A disponibilidade de uma aplicação como esta produz uma redução de tempo para a gestão documental, além de induzir uma maior partilha de conheci-mento. A expectativa da H Tecnic é a de que a aplicação desta ferramenta se traduza numa vantagem competitiva na gestão de conhecimento, mas também seja geradora de outras mais-valias, nomeadamente a redução de consumo de papel e a optimização do seu sistema de facturação.

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL89

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importância do capital humano está patente nos variadíssimos programas em curso na organização com o intuito de estimular, motivar e valorizar os seus qua-

dros. Actualmente, todo o SGIDI se encontra apoiado numa plataforma, o InnovCenter, que verdadeiramente integra todos os sub-processos representados no «Modelo de Interacções em Cadeia» da NP 4457:2007, e que traduz num processo simplificado as exigências da norma.

Na definição dos critérios de desenvolvimento houve um requisito que sempre se suplan-tou a todos os restantes: a plataforma a desenvolver «deveria ser friendly e o seu grau de usabilidade elevado». A plataforma deveria ser desenvolvida para as pessoas e com as pessoas. Todos os departamentos foram auscultados antes e durante o seu desen-volvimento, permitindo que a mesma pudesse ser considerada hoje uma plataforma de todos e para todos.

A expectativa que se tem gerado em torno da mesma tem provado que tivemos sucesso no desenvolvimento efectuado e que esperamos que continue a motivar os nossos cola-boradores a participarem pro-activamente no SGIDI.

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Page 92: IDI Manual Guia Boas Praticas

Além da fácil e atractiva usabilidade referida, vários foram os requisitos definidos que visassem contribuir para estimular a criatividade interna. Assim, destacamos as seguintes características da mesma:

• a transparência (todos têm conhecimento de uma forma simples das iniciativas em curso na empresa);

• o feedback (todas as ideias são avaliadas e acompanhadas de informação sobre o estado em que a mesma se encontra);

• o reconhecimento (é premiada a participação dos colaboradores seja através da contribuição com ideias, comentários construtivos ou participação em projectos);

• e a competição saudável (actualização online de gráficos e estatística da participa-ção individual e de cada departamento no SGIDI).

Paralelamente têm sido promovidas outras iniciativas de onde destacaríamos:

• os trabalhos de estágio dos nossos jovens engenheiros (estagiários) com o objec-tivo de recolhermos ideias de potenciais melhorias/inovações, que culminam na apresentação das mesmas numa sessão aberta a toda a organização

• e a realização de sessões de criatividade, como o «Open Day» para os jovens enge-nheiros (realizado no final do estágio), onde, num dia de trabalho que se pretende descontraído, auscultamos os colegas sobre quais os problemas ou oportunidades de melhoria que identificaram e lhes solicitamos que nos sugiram ideias e planos de acção para as concretizar.

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promoção da cultura de inovação e o estímulo à criatividade interna são constan-tes no universo global da Nokia Siemens Networks. De modo a suportar a gestão

do sistema de IDI, é utilizada uma ferramenta colaborativa na intranet da NSN Portugal denominada «InnovationWeb».

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O Innovation Circle consiste num grupo promotor de iniciativas inovadoras. Os seus membros são responsáveis pela promoção e disseminação da inovação nas suas áreas, assim como pela implementação de actividades inovadoras e captação de ideias ino-vadoras. A informação de tais actividades é partilhada e discutida nas reuniões do Innovation Circle.

Uma das funções deste grupo é assegurar uma atmosfera dinâmica e renovadora na organização, de modo a que a troca de informação e as ideias possam fluir. O Innovation Circle funciona assim como um «advisory board», estabelecendo e fortalecendo a comu-nicação e a integração de informação entre as diversas Business Lines.

O Innovation Circle é liderado pelo Innovation Manager, que agenda as reuniões perió-dicas, coordena a agenda de trabalhos e reporta, sempre que necessário, ao responsável pela gestão de IDI acerca dos trabalhos realizados e/ou problemas a resolver. Como tal, sempre que não seja possível o Innovation Circle reunir-se, ou haver apoio generalizado para uma ideia, cabe ao Innovation Manager tomar a decisão final.

De modo a adaptar a mudanças organizacionais de forma ágil, a Gestão de topo, ou o próprio Innovation Circle, poderão decidir a alteração da estrutura do Innovation Circle e dos membros que o compõem.

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Estrutura e Actividades de IDI

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Iniciativas para a promoção da inovaçãoA NSN promove uma cultura de inovação e de estímulo à criatividade interna através de várias actividades:

• Realização de workshops sobre inovação e disseminação da cultura inovadora, anunciadas na InnovationWeb e por correio electrónico;

• Disponibilização, na InnovationWeb, do catálogo de ideias assim como da informa-ção e sugestões sobre como obter/criar ideias inovadoras;

• Até 2009, organização do conhecimento em «BoKs» (Blocks of Knowledge). Desde então, através de uma ferramenta da NSN global denominada «Knowledge Space» para a gestão do conhecimento tecnológico;

• A InnovationWeb da NSN PT contém também uma área ligada à organização do conhecimento de uma perspectiva não tecnológica que provém dos projectos de desenvolvimento, denominada «Lessons Learned»;

• Identificação dinâmica e colaborativa de oportunidades para inovar. Está disponível uma ferramenta de partilha de informação na InnovationWeb cujo objectivo é a identificação de problemas, cuja solução poderá dar origem a patentes, produtos inovadores ou novas oportunidades de negócio.

Cultivar o Espírito Inovador

› Iniciativa «Meet the Guru»

› Workshops desenvolvidas nas Business Lines do centro de desenvolvimento pelos membros do InnovationCircle para promover a inovação e a produção de patentes

› «Guru» de cada workshop seleccionado entre membros experts com longa tradição inovadora › Fala de um tema à sua escolha (com alguma relevância para a empresa)

› Encontros com cientistas convidados › e.g. iniciativa «Invited Talks» para cientistas convidados

› Palestras sobre gestão de inovação

Page 95: IDI Manual Guia Boas Praticas

Formação para a inovaçãoDe forma a assegurar que os colaboradores desenvolvem a competência necessária para se envolverem em actividades relevantes para o processo de IDI, são efectuadas inúme-ras acções de formação, tanto de carácter técnico como especificamente de inovação, nomeadamente:

• Participação em conferências internacionais;

• Participação em iniciativas de formação (ou informativas);

• Acções de formação em Direitos de Propriedade Intelectual (DPI);

• Workshops em DPI e Inovação por especialistas estrangeiros e/ou responsáveis por estas áreas da NSN;

• Participação em conferências e seminários;

• Acções de formação internas da NSN PT;

• Outras actividades descritas e coleccionadas na InnovationWeb.

Reconhecimento da InovaçãoSão atribuídos prémios pelas actividades inovadoras a colaboradores inovadores, desta-cando-se as seguintes iniciativas:

• Realização anual de concursos para os projectos mais inovadores, tais como:

• Concursos de ideias para projectos inovadores e atribuição de prémios para pro-jectos inovadores;

• Concursos de ideias originais de marketing;

• Programa de prémios da NSN Global para a produção científica e de DPI:

• Prémios relativos ao potencial valor comercial da invenção, atribuído por um grupo internacional de experts;

• Prémios são igualmente atribuídos pelas publicações e/ou apresentações cien-tíficas dos colaboradores, avaliadas por comités de especialistas da área, em organismos reconhecidos internacionalmente.

Todas estas iniciativas, ao nível organizacional, potenciam a produção de conhecimento e a criação de ideias inovadoras, bem como a solidificação e disseminação da cultura inovadora da organização.

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

FOCO CONDIÇÕES ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

3.13.1.3

A existência de estruturas organizacionais consistentes dedicadas às actividades de IDI, permanentes ou temporárias, em núcleos específicos ou lógicas de projecto, tem um papel relevante no desempe-nho inovador e na capacidade de lidar com a mudança, sendo requeridas organizações flexíveis, cujas estruturas organizativas se adaptam às alterações do ambiente em que a organização opera, num desafio permanente à gestão de topo na alocação dos recursos, na definição das responsabilidades e das estruturas de liderança. A resposta das organizações à secção da norma que trata este tema só pode ser entendida como uma realidade transitória sobre a qual o próprio Sistema de Gestão de IDI promove mecanismos sistemáticos de avaliação que questionam as tarefas desempenhadas, permi-tindo ultrapassar situações de cristalização do poder e apego a tarefas.

Centro de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (CIDI) da EuroResinas (Grupo Sonae Indústria - SIND) é uma estrutura dedicada à investigação, desen-

volvimento e concepção de novos produtos, ao suporte à resolução de problemas e à implementação de acções de melhoria do desempenho dos produtos existentes e dos processos industriais, sustentada em princípios de inovação, eficiência industrial, dife-renciação, responsabilidade ambiental e competitividade.

Todos os projectos desenvolvidos no CIDI seguem a metodologia definida pela SIND, tendo uma coordenação única por um gestor de projecto, sendo estabelecidos objecti-vos claros incluindo parâmetros predefinidos de tempo, custo, qualidade e recursos.

O CIDI reúne um conjunto de competências técnico-científicas e meios técnicos, que vão desde a síntese laboratorial de resinas até à produção e caracterização de painéis derivados de madeira e laminados de alta pressão em cenário experimental.

O CIDI tem actualmente sede no pólo da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), com uma extensão no pólo da Escola Superior de Tecnologia de Viseu – Instituto Politécnico de Viseu (IPV). A estrutura promove a criação de laços de coo-peração estáveis e duradouros entre a SIND, a FEUP e o IPV, através da cooperação em projectos integrados e da mobilidade de quadros técnicos da FEUP ou IPV (bolseiros de mestrado e de doutoramento, estagiários) e da SIND, o que facilita a endogeneiza-ção do conhecimento e o desenvolvimento de competências específicas com vantagens mútuas. Através desta estrutura, a SIND garante:

• Acesso ao conhecimento científico dos investigadores;

• Desenvolvimento de métodos/técnicas de ensaio/análise específicos para os pro-dutos da SIND, nos laboratórios dos parceiros académicos, sem necessidade de recurso à aquisição de novos equipamentos, pelo menos na fase de concepção desses métodos;

• Constituição de uma bolsa permanente de técnicos de elevado potencial, à qual a SIND tem acesso privilegiado em caso de necessidade ou de avaliação de potencial considerado de excepção, para eventuais processos de recrutamento de quadros para as suas empresas.

Através desta estrutura, os investigadores dos parceiros académicos podem estar em contacto com a realidade industrial e a experiência acumulada pelos colaboradores da SIND, o que facilita a orientação da sua investigação para a resolução de problemas com interesse económico. Por outro lado, a concentração de recursos (humanos e materiais) permite uma comunicação mais eficiente e a focalização em objectivos comuns.

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o ponto de vista da organização interna, a inovação é uma preocupação de todas as estruturas funcionais, encontrando-se bastante descentralizada e cabendo aos

diversos directores das unidades organizacionais a sua execução.

Compete ao denominado «Coordenador da Inovação» tomar as iniciativas necessárias para realizar actividades de carácter horizontal sempre que tal perspectiva seja impor-tante, como por exemplo a coordenação de um repositório de informação que promova a divulgação dos principais resultados alcançados.

A gestão do Sistema de Gestão de IDI é da responsabilidade da direcção de suporte à organização (PCR), que, além de outras responsabilidades, assegura as seguintes fun-ções com relevância para a inovação:

• Garantia da integração das actividades de melhoria contínua dos processos no quadro do sistema de gestão e das certificações obtidas e das actividades de pre-paração de novas certificações consideradas estratégicas para o negócio;

• Assessoria à Comissão Executiva no relacionamento e estabelecimento de parcerias da PT Inovação com entidades externas, nomeadamente Universidades e entidades de I&D nacionais e internacionais;

• Coordenação e execução da metodologia associada ao Plano de Inovação;

• Gestão do Processo de Inovação da PT Inovação;

• Desenvolvimento e implementação de metodologias que garantam os processos de planeamento e acompanhamento da execução de todas as acções da PT Inovação, destacando-se neste âmbito os diversos projectos;

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Figura 1 – Organigrama da PT Inovação

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• Realização de estudos de viabilidade técnico-económica de projectos;

• Promoção, organização e gestão de grupos de benchmarking nas áreas de gestão e organização empresarial;

• Coordenação de todos os processos de obtenção de marcas e patentes;

• Gestão de conhecimento.

Destacam-se ainda as seguintes funções descritas do organigrama (figura 1, na página anterior), no âmbito do SGIDI:

IAD - Investigação Aplicada e Difusão do Conhecimento • Promoção e coordenação da aquisição de conhecimento e experimentação tecno-

lógica através da participação em projectos de I&D;

• Identificação das linhas de aquisição de conhecimento e de experimentação a pro-mover;

• Construção de protótipos que possibilitem a experimentação e demonstração tecnológica;

• Elaboração de estudos e recomendações sobre opções e tecnologias a adoptar;

• Dinamização da colaboração com as Universidades e centros de I&D;

• Coordenação da preparação e execução de acções formativas associadas aos pro-dutos da PT Inovação, bem como acções a pedido.

CTS - Coordenação Tecnológica e Desenho de Soluções • Coordenação da definição e manutenção de um plano estratégico de desenvolvi-

mento tecnológico da empresa;

• Promoção da ligação e coerência entre este plano, os planos de marketing, comer-cial, de obtenção de competências, Plano de Inovação e Programa Talento;

• Promoção da definição da arquitectura e do roadmap de evolução das plataformas de serviços PT Inovação;

• Promoção da cooperação entre unidades de negócio e a direcção comercial, ala-vancando o valor da organização através da identificação de pontos de contacto entre negócios;

• Acção estruturada em conjunto com a direcção comercial junto dos clientes de tecnologia PT Inovação, com o objectivo de identificar requisitos, necessidades e oportunidades que levem à oferta de uma solução integrada envolvendo as unida-des de negócio;

• Participação, em articulação com a IAD, na monitorização e avaliação de novas tecnologias;

• Análise das propostas de acção na perspectiva de alavancar o desenvolvimento do

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negócio propondo a descontinuação ou criação de novos produtos;

• Liderança, em colaboração com as unidades de negócio, da definição de soluções complexas e multidisciplinares;

• Identificação das ferramentas a utilizar pela PT Inovação no âmbito dos processos de desenvolvimento de software e de suporte;

• Coordenação da prestação de serviços de consultoria aos clientes externos.

CMC - Comercial, Marketing e Comunicação • Garante a função comercial da empresa, nomeadamente a análise e negociação de

contratos, a harmonização de propostas de fornecimento e de preços de referência e a coordenação da gestão de clientes;

• Contribui para a definição do portefólio de produtos da PT Inovação tendo em conta as tendências e as necessidades de mercado;

• Elabora e executa as políticas e planos de imagem e comunicação da PT Inovação.

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Somague, quando decidiu avançar para a implementação do Sistema de Gestão de IDI (SGIDI), não teve como objectivo a criação de um núcleo de Investigação

e Desenvolvimento (I&D), ficando esta responsabilidade nas diversas equipas de pro-jectos que fossem criadas. No entanto, decidiu criar uma área na empresa responsável pela gestão do SGIDI com o objectivo de dinamizar e constituir um agente facilitador da inovação dentro da empresa.

Dada a dimensão e a dispersão geográfica da actividade da Somague, foi necessário criar diversos responsáveis pela gestão das interfaces da empresa, sendo a informação consolidada num portal suportado na intranet da Somague (Snet). A Snet constitui a ferramenta preferencial para a troca/gestão da informação que, complementada pelos diversos sistemas de informação em uso na empresa, tornou mais fácil e rápida a imple-mentação do SGIDI.

A implementação do SGIDI também tem permitido à Somague identificar projectos de inovação organizacional, como é exemplo o desenvolvido em 2007 na área da Gestão de Recursos Humanos. Até 2007 o processo de gestão de Recursos Humanos era supor-tado por soluções distintas, desintegradas e distribuidas por cada um dos países onde a Somague mantinha actividade. Por estes motivos, a Somague decidiu procurar de forma pró-activa uma solução para suportar a Gestão Global e Integrada de Recursos Humanos no Universo Somague, pretendendo optimizar a gestão de recursos humanos, através da criação de um conjunto de capacidades, que permitam a racionalização de processos de back-office e a descentralização das vertentes de front-office dos processos de gestão de Recursos Humanos. A disponibilização de um sistema de informação global e inte-grado providenciou à Somague uma ferramenta eficaz na gestão do seu capital humano, que permite a partilha de informação, potenciando a obtenção de benefícios. Este sis-tema permite ainda uma melhor alocação dos colaboradores da Somague através do levantamento das competências detidas e da experiência obtida nos diferentes projectos de construção em que colaboram, que são agora registadas de modo sistematizado.

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL99

FOCO CONDIÇÕES ESTRATÉGIA, CULTURA E RECURSOS

PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ALINHADAS COM OBJECTIVOS DE IDI

3.13.1.4

As organizações orientadas para a inovação promovem práticas que procuram atrair, reter, formar e moti-var os seus recursos humanos num enquadramento favorável à utilização quer das suas competências técnicas quer das suas capacidades de contribuição para o esforço global de inovação. Nesse sentido, o alinhamento entre os sistemas de gestão de recursos humanos, frequentemente materializados em políti-cas de recursos humanos e de avaliação de desempenho, políticas de formação, diagnósticos de ambiente organizacional, e a estratégia e objectivos de IDI reforçam as possibilidades de a organização antecipar e responder aos desafios que se lhe colocam.

Cultura de Abertura Internacional presença da Efacec em mais de 65 países, atingindo uma nova fase de cresci-mento com foco predominante no mercado internacional, tem, como é natural,

repercussões cada vez mais fortes na cultura da empresa.

Sendo a inovação um factor crítico de sucesso no desenvolvimento do negócio a nível global, a Efacec desenhou, em 2007, um novo modelo organizacional para responder aos desafios da internacionalização.

Mantendo um inequívoco interesse no mercado nacional, a Efacec desenvolveu uma nova abordagem ao mercado internacional, ao focar a sua actividade em sete regiões consideradas mercados prioritários, onde pretende replicar as suas unidades de negócio: Estados Unidos da América, América Latina, Europa Central, Magrebe, África Austral, Espanha e Índia.

Dirigiu-se uma atenção redobrada ao pilar humano e à criação de um clima propício à internacionalização, fomentando políticas e práticas de gestão de Recursos Humanos (RH) adequadas a esta fase e que permitissem de forma célere e eficaz atingir os objec-tivos estratégicos definidos, aprofundando e interiorizando uma cultura global versus uma cultura local.

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Page 102: IDI Manual Guia Boas Praticas

Foi definida uma Política de RH Internacional e lançado o Projecto de Gestão de Mudança Cultural com o objectivo de transmitir e permitir a rápida assimilação da nova estratégia da Efacec, acelerando o processo de mudança assente em padrões culturais considerados relevantes para o mercado global e em quatro pilares:

• Efacec International Meeting - Realizado pela 1.ª vez em 2008, no Porto, este encontro foi dirigido aos colaboradores-chave de cada unidade de mercado, empresa e projecto internacional da Efacec. O Encontro Internacional trouxe a Por-tugal 80 colaboradores Efacec de todas as unidades de mercado;

• EfaInmotion e EfaEvolution - Workshops elaborados com colaboradores de todas as áreas de negócio que, com o auxílio de facilitadores, realizaram diversos exercícios em grupos heterogéneos e assimilaram conhecimentos sobre a história da Efacec, os seus principais clientes e accionistas, as áreas e unidades de negó-cio, os produtos e soluções desenvolvidas, os mercados internacionais prioritários e a sua estratégia para a replicação das unidades de negócio nas unidades de mercado;

• Projecto EfaPI - Adopção do inglês como língua oficial da Efacec. A Efacec integra colaboradores de 15 nacionalidades e daí a importância da oficialização do inglês como língua franca. Foram traduzidos todos os sistemas de informação e documentos de apoio interno e estão a decorrer acções de formação para todos os colaboradores da Efacec.

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desenvolvimento das competências na Exatronic é efectuado na perspectiva de permitir acrescentar valor ao negócio. As competências-base dos colaboradores

envolvidos nos processos de gestão da inovação e do conhecimento são identificadas através da caracterização das equipas de projecto que é efectuada de modo a potenciar as aptidões existentes e adquiridas. A qualificação dos recursos humanos constitui uma matéria da maior importância para a Exatronic e é uma condição essencial para a reali-zação individual de cada colaborador e para a sua progressão.

A autonomia, a responsabilidade e a capacidade de decisão dos gestores de projecto e responsáveis de área constitui o maior desafio da Direcção. A possibilidade de potenciar as competências de gestão e de liderança que permitam responder eficazmente aos novos desafios da Exatronic, em simultâneo com a consolidação da cultura Exatronic, é um investimento permanente.

A satisfação dos colaboradores é avaliada anualmente com o objectivo de verificar se estes se identificam com os valores, políticas e práticas da Exatronic e se acompanham o cresci-mento do negócio. Realiza-se também, com a mesma periodicidade, a auto-avaliação das chefias directas. Os pontos de auto-avaliação incidem normalmente sobre:

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Relacionamento interpessoal

Análise de informação e sentido crítico Comunicação

Responsabilidade e compromisso com a Direcção Geral Orientação para a inovação

Conhecimentos especializados e experiência Decisão Visão estratégica

Optimização de recursos Liderança e gestão da equipa responsável

Planeamento e organização Orientação para resultados

A Exatronic prepara os recursos humanos para a inovação, estimulando o seu sentido de iniciativa para gerar valor e riqueza. A estrutura organizacional, a tecnologia, os recursos financeiros e materiais constituem apenas aspectos físicos e inertes que precisam ser geridos de forma estratégica. O factor que realmente constitui o elemento dinâmico e empreendedor da Exatronic continua a ser, e de forma incontestável, as pessoas. Os recursos humanos na Exatronic regem-se pelo conhecimento adquirido e partilhado, pelas competências, em permanente aquisição, pelo entusiasmo e pela satisfação com as suas actividades. Promove-se e valoriza-se a interacção entre as áreas funcionais. A adopção de medidas preventivas para incentivar a permanência dos quadros da empresa estimula a aquisição de competências através da formação contínua e da aprendizagem permanente, cria condições de trabalho motivadoras e compensadoras e apresenta polí-ticas de incentivo que favorecem a excelência e o mérito.

Ao incrementar nas equipas o poder de decisão, isto é, ao permitir a definição de forma clara e segura de metas e objectivos individuais ou de equipa, cristaliza-se a liderança pelo exemplo: fazemos, delegamos, partilhamos e, no fim, elogiamos o esforço conjunto.

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Cais das Colunas, a porta de entrada da cidade de Lisboa, no Terreiro do Paço, foi desmontado no Verão de 1997 devido a obras de prolongamento da linha azul do

Metro. A H Tecnic foi convidada para a reposição deste monumento pela Metropolitano de Lisboa, devido à sua vasta experiência nesta área de intervenção.

A obra apresentava duas grandes dificuldades: a primeira associada ao facto de os blo-cos constituintes do Cais se encontrarem armazenados longe do mesmo; e a segunda pelo desconhecimento das características de permeabilidade do aterro e a influência que a proximidade do Rio Tejo poderia ter nos trabalhos de escavação.

O facto de os blocos terem de ser preparados antes de colocados no seu local original (remoção de elementos metálicos, preenchimento de lacunas, limpeza, etc.) inviabilizou a opção de armazenamento remoto.

Foi necessário criar uma zona contígua ao Cais, para armazenamento e distribuição dos blocos, que não originasse uma sobrecarga significativa sobre o túnel do metro, cujo traçado estava dentro da área de influência dos trabalhos.

Este armazenamento foi feito de acordo com a sequência de montagem programada, obedecendo a critérios muito apertados, os quais conduziram a uma boa fluência na «alimentação» dos blocos à frente de trabalho, permitindo um ritmo bastante elevado na remontagem do Cais.

Esta mais-valia na organização e optimização dos meios só foi possível pelo facto de a empresa possuir trabalhadores com elevada preparação e capacidade de gestão.

A capacidade inovadora dos colaboradores, aliada à procura constante da rentabilização de meios humanos e materiais, teve como consequência a alteração inicial do método construtivo, conseguindo-se uma redução significativa no prazo da empreitada, sem qualquer diminuição na segurança e na qualidade da mesma.

O novo método construtivo consistiu na execução de uma ensecadeira, através da esta-bilização dos seus taludes com uma camada de enrocamento, permitindo alargar as frentes de trabalhos e realizar a obra «a seco».

OCompetências Técnicas

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Foram utilizadas técnicas e práticas ancestrais que, aliadas à tecnologia existente, per-mitiram reconstruir de uma forma bastante fidedigna muros, colunas, galerias e toda a envolvente à obra.

Tudo isto foi possível devido à existência na empresa de trabalhadores com várias valên-cias e com um leque de conhecimentos bastante elevado, nas áreas da Reabilitação e Reforço de Estruturas bem como de Conservação e Restauro.

Para efectuar o reforço das estruturas foram utilizados materiais inovadores no mercado (argamassas com propriedades para resistir às especificidades do meio, sistema de anco-ragem e estabilização do «miolo» com geocompósitos e betão poroso), associados a outros mais tradicionais (cambotas em madeira para construção dos arcos das galerias), demonstrando mais uma vez a H Tecnic a sua capacidade inovadora, pela competência de conjugação destas duas técnicas.

Como resultado deste projecto conseguiu-se reconstruir o monumento de acordo com o original, num prazo inferior ao inicialmente estabelecido, constituindo este um exemplo cabal da capacidade inovadora da H Tecnic.

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104PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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metodologia da avaliação de desempenho da PT Inovação, sustentada em linhas orientadoras corporativas, pretende reforçar o esforço da PT Inovação na melho-

ria de processos, na redução da subjectividade e na vontade de centrar a atenção nos valores fundamentais para o sucesso da organização, incluindo aqueles essenciais para o processo de IDI.

Pretende-se tornar esta avaliação um meio de facilitação e alinhamento de interesses organizacionais e individuais cujo fruto, mais do que a avaliação quantitativa dos cri-térios definidos, permita a definição de metas e de planos de desenvolvimento e de compromisso que sejam a sustentação da eficácia da PT Inovação.

O universo de avaliação abrange todos os colaboradores e a metodologia de avaliação de desempenho incorpora duas componentes: avaliação comportamental (competências) e avaliação por indicadores objectivos balanceados de modo a gradualmente privilegiarem a componente de indicadores objectivos. A componente comportamental inclui sempre as diferentes perspectivas: do gestor, dos pares, dos colaboradores e auto-avaliação.

De acordo com o modelo são definidos os seguintes conceitos:

CompetênciasCapacidades comprovadas, em termos de comportamentos observáveis, de utilização do conhecimento, das aptidões e das capacidades pessoais, sociais ou metodológicas, em situações profissionais ou em contextos de estudo e para efeitos de desenvolvimento profissional ou pessoal.

Indicadores objectivosMétricas estabelecidas que quantificam a quantidade ou a qualidade do trabalho reali-zado pelos colaboradores. Os indicadores objectivos estão alinhados com os resultados que a empresa pretende atingir.

Avaliação comportamental (competências)Tem por base um conjunto de critérios comportamentais – as competências. Neste âmbito foram constituídos os vectores de avaliação constantes na figura 2.

Os membros da CE (Comissão Executiva) da PT Inovação não são excepção ao modelo, sendo avaliados por todos os colaboradores (avaliação do tipo ACC), em relação a um conjunto de aspectos relacionados com a sua capacidade de implementar uma liderança eficaz a nível de gestão e coordenação de topo na PT Inovação.

Avaliação por Indicadores ObjectivosA avaliação por indicadores objectivos constitui o segundo grande pólo da avaliação de desempenho anual de todos os colaboradores envolvidos e subdivide-se, conforme o âmbito de aplicação do objectivo, em dois grupos de acordo com a figura 3.

Os objectivos do grupo A e do grupo B podem ser aplicados em diferentes âmbitos departamentais, funções ou individualmente a qualquer colaborador.

Os critérios de avaliação de indicadores objectivos, as suas ponderações, os valores-alvo e as realizações pertinentes constam de um documento – «Compromisso (2010)», por exemplo – aprovado anualmente pela CE e distribuído individualmente a todos os cola-boradores avaliados da PT Inovação.

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Figura 2

Figura 3

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL105

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Alinhamento dos indicadores de avaliação no processo de IDIUm conjunto de indicadores do grupo A, estabelecidos e aplicados em cascata na PT Inovação, tem como objectivo impulsionar e dinamizar especificamente o processo de IDI da empresa.

Em particular são utilizados os seguintes indicadores:

• Número de ideias lançadas para a inovação exploratória pela PT Inovação

• Total de Horas de Formação (Extra + Plano)/Colaborador

• Participação em Projectos de I&D internacionais

• Número de patentes, desenhos ou modelos pedidos no ano.

Os valores-alvo são definidos diferenciadamente e de forma a privilegiar os âmbitos (departamentos, funções ou colaboradores) cujas funções mais directamente influenciam o processo de IDI da PT Inovação.

Fac-simile de uma folha «Compromisso 2010» (versão preliminar ilustrativa)

Page 108: IDI Manual Guia Boas Praticas

106

O princípio da abordagem por processos aponta para que um resultado desejado seja

obtido de modo mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo, ou seja, quando uma organização relaciona as suas actividades, aloca

os recursos, define estruturas, determina as entradas necessárias e monitoriza os processos em função dos resultados pretendidos. Ao Sistema de Gestão de IDI importam os processos mais relevantes para a dinâmica e desempenho inovadores da organização e que melhor podem ser compreendidos no modelo-base da Norma Portuguesa 4457:2007, o «Modelo de Interacções em Cadeia. Um modelo para a economia do conhecimento», e que respeitam:

Tal como outras normas de sistemas de gestão, a NP 4457:2007 aplica e estrutura-se segundo a metodologia PDCA – Plan - Do - Check - Act (Planear - Executar -

-Verificar - Actuar), potenciando a aprendizagem e melhoria sistemáticas bem como a adopção de boas práticas, através de mecanismos de avaliação

e revisão regulares das actividades e resultados de inovação e da incorporação das aprendizagens obtidas na melhoria

dos processos.

> à gestão das interfaces da organização, tecnológica, de mercado e organizacional e que assegu-ram a circulação e a transferência de conhecimento entre a organização e o seu ambiente, bem como a compreensão sistemática e actualizada das necessidades, expectativas e oportunidades de mercado;

> à gestão das ideias desde a sua geração e identificação até à selecção de novas ideias e conceitos;

> ao planeamento, acompanhamento e controlo dos projectos de IDI;

> à concepção e ao desenvolvimento de novos produtos e serviços;

> às restantes actividades identificadas como necessárias ao processo de IDI, das quais des-tacamos quer a protecção e valorização dos resultados quer a gestão e planeamento do portefólio de projectos.

Page 109: IDI Manual Guia Boas Praticas

107

Gestão das InterfacesBrisa • NSN • PT Inovação

3 2FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.1

Cooperação TecnológicaEfacec Sist. de Electrónica • Somague

Gestão do ConhecimentoMota-Engil • Opway

Vigilância TecnológicaEfacec Energia • Exatronic

Prospectiva/Previsão TecnológicaNSN • SAG

3.2.2

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3.2.4

3.2.5

Gestão das IdeiasAmbidata • Ambisig • Brisa • Martifer • SAG

3.2.6

Gestão da Propriedade IntelectualBial • NSN • PT Inovação • TEandM

3.2.7

Planeamento, Gestão e Portefólio de Projectos de IDI ANA • CGC • EuroResinas • PT Inovação

3.2.8

C&T Imperial • PT Inovação • TMG

Mercado Renova

OrganizaçãoANA • Ponto.C

3.2.1.1

3.2.1.2

3.2.1.3

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108PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

GESTÃO DAS INTERFACES

3.23.2.1

ada vez mais a inovação nas organizações passa por processos de desenvolvi-mento colaborativos, nos quais as equipas internas trabalham em conjunto com

elementos pertencentes a organizações parceiras. Estas parcerias de inovação em rede são inclusive um dos pontos destacados no modelo de referência da NP 4457:2007, «Modelo de interacções em cadeia. Um modelo para a economia do conhecimento».

Uma das características distintivas do Sistema Gestão de Inovação da Brisa é a colabora-ção intensa com uma rede alargada de parceiros, favorecendo uma estreita colaboração com o intuito de maximizar o potencial de inovação da empresa.

A prioridade dada ao desenvolvimento de capital humano e ao ganho de conhecimento mútuo gera uma rede de inovação, em constante evolução, onde todos partilham conhe-cimentos e experiências, com o propósito de maximizar as suas competências e, assim, desenvolver novos produtos e serviços a colocar no mercado.

C

É hoje uma visão amplamente aceite que a inovação é um processo complexo, que não segue caminhos simples e lineares, desviando-se frequentemente de comportamentos padronizados e predizíveis. As organizações ágeis em inovação e com forte capacidade de adaptação à mudança encontram vanta-gens competitivas nas oportunidades oferecidas pelas rápidas mudanças da tecnologia, dos mercados e das organizações. O modelo conceptual adoptado na Norma Portuguesa 4457:2007 procura ofe-recer uma representação concisa e empiricamente válida do fenómeno da inovação na economia do conhecimento. Sendo de aplicação genérica a qualquer organização, assume uma perspectiva sisté-mica da inovação que permite a sua interpretação em circunstâncias particulares, propondo-se como uma ferramenta para todos os que na organização estão envolvidos com a inovação, facilitando a comunicação e permitindo estruturar o processo de inovação das organizações.

Neste modelo assume particular importância a construção de interfaces ou janelas que permitam à organização identificar, seleccionar e absorver ideias com potencial produtivo inovador a partir do ambiente em que a organização opera, conduzindo a uma aprendizagem interactiva entre o interior e o exterior da organização, visando a transformação do conhecimento em desenvolvimento económico.

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PARTE 3BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL109

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A rede de inovação da Brisa inclui entidades do Científico & Tecnológico, fornecedores/parceiros, start-ups, financiadores, empresas concorrentes e entidades estatais, entre outras, o que tem permitido ganhos claros para todas as partes envolvidas.

O processo de inovação em rede, iniciado logo em 2002 com a criação da área de ino-vação na Brisa, tem sido uma constante e resulta de um conjunto de factores, como a dimensão reduzida da equipa residente, as necessidades de know-how especializado, nomeadamente na área dos sistemas de transportes inteligentes, a optimização dos pro-cessos de gestão de I&D, procurando uma eficiente gestão dos recursos, a necessidade de ter uma estrutura ágil de produção e instalação das soluções desenvolvidas.

Os projectos de IDI desenvolvidos em parceria são uma fonte de criação de valor, visto que:

• Aceleram o processo de inovação;

• Incrementam as entradas e saídas de novas ideias, tecnologias e conhecimento;

• Reduzem os potenciais riscos e custos de desenvolvimento tecnológico;

• Possibilitam o acesso a novos mercados e áreas de conhecimento;

• Criam um eco-sistema de inovação com competências aplicadas ao mercado.

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110PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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Para uma gestão eficaz e eficiente da inovação em rede há um conjunto de pontos a que dedicamos especial atenção:

• Importância das relações informais, como despoletar de grande parte das parcerias;

• Escolha de responsáveis de interfaces que conheçam bem os parceiros, seus objec-tivos e necessidades;

• Criação de uma linguagem comum e de confiança mútua;

• Necessidade de uma definição clara dos papéis de cada um dos parceiros;

• Estabelecimento de uma liderança forte;

• Protocolização gradual da ligação;

• Realização de um acompanhamento e monitorização periódicos;

• Aprofundamento gradual do nível de interacção da parceria;

• Procura contínua de novos parceiros potenciais, segundo as necessidades estraté-gias e evolução da envolvente.

Na Brisa utilizamos como ferramenta agregadora de uma parte das questões levantadas a Matriz de Gestão de Parcerias, onde enumeramos os parceiros, com uma descriçao sumária das suas áreas de conhecimento e especialização, os elementos de interface, quer da Brisa quer da organização parceira, como está protocolizada a ligação, proce-dendo a uma revisão destes elementos e a uma avaliação periódica do estado da parceria sobre um conjunto de aspectos.

Acima de tudo, perceber que a criação de uma parceria exige investimento de ambas as partes, mas que, potencialmente, os ganhos serão bastante positivos, multiplicando o investimento efectuado.

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL111

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relação com a envolvente externa à organização revela-se de excepcional impor-tância na agregação de informação e na identificação quer de oportunidades quer

de ameaças, sendo ambas as actividades relevantes à produção de conhecimento.

Do universo de entidades com as quais a NSN PT interage, distinguem-se dois grupos de interacção: microenvolvente e macroenvolvente.

Os actores envolvidos na troca de informação da microenvolvente distinguem-se pela sua relação de cariz comercial com a empresa e compreendem:

• Parceiros: ao nível da Investigação e Desenvolvimento, as universidades e os institu-tos de investigação são nossos parceiros, sendo realizados com frequência encontros, na NSN ou no exterior, com cientistas e pessoas ligadas à gestão da inovação;

• Cliente: a interligação entre as áreas de serviços, vendas, consultoria e as equipas de projecto de desenvolvimento da NSN Portugal permitem a criação de projectos de inovação a partir da informação obtida de pedidos de clientes;

• Orientações estratégicas da NSN global, na forma de decisões de portefólio de produto, reposicionamento da NSN face ao mercado, ajustes organizacionais;

• Na estrutura NSN, uma equipa dedicada apoia o grupo de vendas com informações sobre os clientes e mercado, havendo interacções com os grupos de desenvolvi-mento de produtos e serviços;

• O feedback recolhido junto do cliente, cujo objectivo é incorporar informação rele-vante do cliente nas soluções da NSN;

• Fornecedores: são realizadas reuniões entre fornecedores e responsáveis pelas equi-pas de desenvolvimento de projectos, de acordo com as necessidades dos projectos;

• Gestores de produto: fortemente ligados ao cliente, fazem parte da equipa de pro-jecto de desenvolvimento de produtos e serviços. O seu objectivo é identificar as oportunidades e ameaças, assim como facilitar a troca de informação com o cliente.

A macroenvolvente compreende a interacção com diferentes sistemas:

• Sistema de Inovação nacional, garantidas pela gestão de topo e pelos responsáveis pela Investigação e Inovação, através da participação na elaboração de ferramentas em parceria com organismos públicos e outras entidades (por exemplo, a Iniciativa da COTEC Desenvolvimento Sustentável da Inovação Empresarial (DSIE));

• Sistema de inovação internacional da NSN, através da participação em diversos organismos globais de inovação;

• Empreendedorismo inovador, através do financiamento e da promoção de concur-sos nacionais para ideias inovadoras com potencial de negócio e na participação na avaliação das ideias;

• Sistema Científico e Tecnológico, através de protocolos estabelecidos com organi-zações públicas, institutos de investigação e universidades;

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• Sistema de educação: a NSN PT funciona como entidade acolhedora de bolseiros de mestrado, doutoramento e pós-doutoramento em empresas, participa na inserção profissional de pós-doutorados e acolhe ainda bolseiros de diversas instituições de ensino superior em Portugal que se dedicam a actividades de investigação. A NSN PT participa no programa de cátedras da Fundação para a Ciência e a Tecnologia (FCT) e tem ainda participado em programas da Comissão Europeia no âmbito da formação de Recursos Humanos;

• Sistema de formação: através da participação em organismos de formação profis-sional de técnicos qualificados, estagiários de diferentes instituições, através da participação em programas de educação nacionais (por exemplo, estágios com as universidades, parceria nos Programa CMU - Portugal e colaboração com o pro-grama MIT - Portugal como entidade acolhedora de estagiários);

• Associações para a promoção da investigação e inovação na Indústria das Teleco-municações. A NSN participa actualmente no pólo de competitividade TICE.PT, cluster de empresas, universidades e institutos de investigação ligados às tecnolo-gias de informação. Participou, antes de 2009, na Telesal, associação de empresas, universidades e institutos de investigação em Aveiro.

Em análise, a informação recolhida das várias origens – micro e macroenvolvente – é captada de forma dispersa, sendo posteriormente discutida em reuniões periódicas pelo grupo promotor das iniciativas inovadoras: o Innovation Circle.

De forma a garantir uma troca sustentável e adequada da informação sobre conhe-cimentos científicos e tecnológicos, de mercado e organizacionais, são desenvolvidas determinadas actividades, tais como a análise interna e externa de mercados e clientes, previsão e cooperação tecnológica.

112PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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inovação constitui de certa forma a essência de todas as nossas actividades, faz parte do ADN da PT Inovação.

Encontra-se bem expressa na nossa denominação de empresa e foi claramente expli-citada desde a primeira declaração formal da nossa Política da Qualidade, no início da concepção do nosso Sistema da Qualidade (SQ). Foi desde sempre uma preocupação da organização que permitiu a criação de processos e ferramentas para auxiliar no processo de aquisição de conhecimento e experimentação de novas soluções.

O sucesso das nossas actividades depende em muito de um acompanhamento atento da envolvente externa identificando os actores considerados necessários para a produção do conhecimento e para a detecção de oportunidades e ameaças, assegurando-se simul-taneamente a troca de informação, a divulgação e produção de conhecimento interno.

1.1.1 Interfaces tecnológica / de mercado / sistema de educação / sistema científico

Rotas Plano deMarketing

GPTIN

Plano deobtenção decompetências

Interface tecnológico Interface com o mercado

Interface com o sistemade educação / científico

Planos deNegócio PTINe Áreas

Plano deestágios

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL113

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Figura 4 – Gestão das Interfaces da PT Inovação

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Da análise da figura 4, na página anterior, destacamos nesta perspectiva:

• Interface com o mercado, consubstanciada em:

a) perspectivas de evolução do mercado a médio prazo (plano de marketing);

b) expectativas de negócio PT Inovação / áreas para o próximo ano / ano em curso;

c) gestão da propriedade intelectual, através do registo de patentes.

De salientar que a PT Inovação se caracteriza por uma grande proximidade ao cliente, sendo o seu principal cliente o único accionista da empresa, razão pela qual esta interface é fundamental para o desenvolvimento do negócio. Ao nível das parcerias, a PT Inovação privilegia aquelas que lhe permitam melhorar a sua oferta de soluções para o mercado.

• Interface tecnológica inclui as actividades de vigilância tecnológica, cooperação tecnológica, previsão tecnológica e consubstancia-se em:

a) análise de perspectivas de evolução das tecnologias a médio prazo – rotas;

b) expectativas de solicitações de novos produtos por parte dos clientes para o próximo ano / ano em curso – plano de negócio PT Inovação;

c) parcerias com universidades e institutos tecnológicos, nomeadamente através do patrocínio de estágios, bem como de bolsas de mestrado e doutoramento.

• Interface Organizacional consubstancia-se em:

a) actividades de estímulo à criatividade, nomeadamente à apresentação de ideias, como os concursos de ideias;

b) adopção de metodologias de boas práticas, ISO, IDI, CMMI;

c) gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento na PT Inovação constitui uma componente essencial do seu sucesso. Esta gestão foca-se sobretudo nas seguintes perspectivas:

• Identificação das actividades de criatividade interna e ferramentas de gestão do conhecimento, necessárias para assegurar a troca de informação/produção de conhecimentos organizacionais, assegurando que as mesmas são planeadas, implementadas, mantidas e actualizadas;

• Gestão de competências;

• Gestão dos resultados, tanto técnicos como de propriedade intelectual;

• Nas diversas iniciativas de valorização e desenvolvimento do espírito de equipa, promovendo mecanismos informais de comunicação.

O conjunto destas actividades permite à PT Inovação antecipar as necessidades do seu sector, obter conhecimento tecnológico específico da sua área de actuação (comuni-cações e multimédia), mas também obter conhecimento relacional, fundamental à actividade empresarial dos dias de hoje.

114PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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sistema de Investigação, Desenvolvimento e Inovação na Imperial contempla a gestão das interfaces: tecnológica, de mercado e organizacional.

A Gestão das Interfaces assegura (i) a identificação dos actores que interagem com a organização, (ii) a identificação dos meios/mecanismos de troca de informação com os diferentes actores, (iii) que a informação se mantém actualizada, (iv) que estão definidas as responsabilidades e (v) que são mantidos registos.

O processo de Gestão das Interfaces é constituído pelas seguintes actividades:

A análise da envolvente revela-se crucial neste processo. Tendo em conta os objectivos estratégicos da organização, são identificados os actores com os quais são e/ou serão estabelecidas relações para a troca de informação que possa conduzir à produção de conhecimento.

Aqueles actores são identificados considerando a envolvente externa, tendo vindo a Imperial a consolidar a sua rede de parceiros para a Inovação, quer a nível da micro quer da macroenvolvente, que assegura a circulação e a transferência de conhecimento entre a actividade inovadora da organização e o seu ambiente.

De entre aqueles identificam-se fornecedores, clientes, distribuidores e concorrentes, entre outros (da microenvolvente), e parceiros institucionais, parceiros que fornecem ser-viços subcontratados e parceiros oriundos do meio académico (da macroenvolvente).

Os actores identificados constam de uma «Matriz de Actores», na qual se encontram registados, entre outros elementos, os responsáveis pelos contactos, os objectivos dos contactos e o tipo de informação trocada. O objectivo da troca de informação com os diferentes actores é a geração de conhecimento que potencie a capacidade inovadora da Imperial.

Dada a velocidade de mudança e da crescente informação a fluir, a actualização da aná-lise envolvente carece ser efectuada com uma periodicidade. Sendo assim, a «Matriz de Actores» deve ser revista sempre que houver lugar a (i) alteração de actores ou (ii) dos responsáveis pelos contactos, (iii) modificação dos objectivos e/ou (iv) alteração do tipo de informação trocada.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL115

Análise da envolvente

(interna / externa)

Envolvente

(externa / interna)

Troca de informação

com os actores

Actualização da Análise

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Um exemplo concreto da aplicação foi a parceria com uma instituição de C&T e de produção de conhecimento, como é o caso da Associação para a Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica (AESBUC).

Esta instituição, cuja experiência em investigação e desenvolvimento, em ensino e for-mação na área da biotecnologia em geral, e no sector agro-alimentar em particular, é de reconhecido valor, oferece uma alargada gama de serviços que passam, como no caso concreto desta colaboração, pelo estabelecimento de parcerias em projectos de investi-gação de larga escala para a indústria, entre outros.

O projecto de inovação de produto desenvolvido em parceria materializou-se na análise do perfil de micronutrientes em matrizes de chocolate, que passou pela sua quantificação, avaliação científica dos seus benefícios e possibilidade da sua divulgação na rotulagem, culminando na utilização de alegações nutricionais nas tabletes da gama Jubileu.

Para o trabalho em causa houve lugar ao estabelecimento de um contrato entre ambas as partes, onde se estabeleceram e se definiram, entre outras, as questões relativas à confi-dencialidade, transferência de conhecimento e de gestão da propriedade intelectual.

116PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

Agências dePublicidade

e Design

Serviços subcontratados

Serviço deDesinfestação

Produtos

Consultoria

ApoioJurídico

CENTRAR

Registo deMarcas

Serviços deLogistica

Serviços deLimpeza

Empresas derecrutamento

Análiseslaboratoriais

Formação

Empresas de trabalhotemporário

Agências de Comunicação

Serviços deManutenção

Serviços deAuditoria

Institucionais

COTEC

AESBUC

ACHOC

FIPA

CAOBISCO

GrupoRAR

Meio Académico

InstitutosPolitécnicos

Universidades

EscolasProfissionais

Clientes

Consumidores

Imperial

Fornecedores

Matérias--Primas

Material deEmbalagem

Software

Equipamento

EntidadesEstatais

CâmarasMunicipais

Ministério daEconomia e

Inovação

GovernoCivil

IEFP AICEP

MADRP

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as instituições de I&D nacionais e internacionais, a PT Inovação procura identifi-car grupos com competências importantes para o seu negócio. Para tal, estabelece

um programa anual de projectos de investigação, criando uma rede e estabelecendo o relacionamento dos colaboradores da PT Inovação com os elementos dos grupos de inves-tigação das universidades e centros de I&D que em conjunto os desenvolvem, facilitando a transferência de conhecimento. Como maior exemplo desta ligação, a PT Inovação é sócia fundadora do Instituto de Telecomunicações, tendo um grupo de investigação no pólo de Aveiro desta instituição e participando activamente nos seus órgãos de gestão. Neste domínio, e até pela proximidade, a Universidade de Aveiro é uma parceira privilegiada, mas a rede inclui centros de todo o país, incluindo a Universidade da Madeira.

Além disso, o estabelecimento de redes de parceria com empresas fornecedoras que nasceram e se desenvolveram a partir da colaboração em projectos da PT Inovação é tam-bém considerado fundamental. Assim, a PT Inovação participa em iniciativas que visam a criação de redes de actores do sector em que actua, é sócia fundadora da Inova-Ria – Associação de Empresas para uma Rede de Inovação (associação de empresas da região), participou no consórcio Telesal, cujo objectivo foi a criação de um centro de competências em telecomunicações em Aveiro. A Inova-Ria tem como missão fundamental contribuir para a consolidação de um agrupamento de empresas e entidades do sector das Tecno-logias de Informação, Comunicação e Electrónica, em geral, e das Telecomunicações em particular. Os seus objectivos consagram, entre outros aspectos, a promoção de sinergias de rede e ganhos de escala em vários vectores, como sejam: a inovação nas empresas, a realização de actividades de investigação e desenvolvimento colaborativos, a formação, o marketing e a internacionalização. A Inova-Ria tem presentemente 58 associados, que representam um volume de negócios agregado de 156 milhões de euros, empregando cerca de 1400 colaboradores, cuja grande maioria (mais de 70%) tem formação superior.

Mais recentemente, a PT Inovação foi sócia fundadora do pólo de competitividade das tecnologias de informação comunicação e electrónica, TICE, com responsabilidades ao nível do seu conselho director. O Pólo de Competitividade e Tecnologia TICE.PT, Pólo das Tecnologias de Informação, Comunicação e Electrónica foi reconhecido formalmente pelo Governo Português em Agosto de 2009, no âmbito das Estratégias de Eficiência Colectiva do QREN.

O TICE.PT tem como estratégia global construir uma plataforma de concertação que envolva e mobilize os principais actores das TICE nos processos de inovação, I&DT, transferência de conhecimento, formação avançada, desenvolvimento, produção e comercialização de produtos e serviços, marketing e internacionalização.

O TICE.PT envolve actualmente 49 entidades, das quais 54% são empresas, 26% pertencem ao Sistema Científico e Tecnológico Nacional e 20% são associações, dis-tribuídas essencialmente pelas regiões Norte, Centro e Lisboa e Vale do Tejo. Estas 49 entidades representam um volume de negócios de 1800 milhões de euros (1,16 % do PIB), 290 milhões de euros de exportações, 124 milhões de euros de investimento em Investigação, Desenvolvimento e Inovação e 14.000 empregos directos.

A criação de rede não se limita ao território nacional, sendo a PT Inovação uma das empresas portuguesas com um maior volume de projectos de cooperação no âmbito comunitário, nomeadamente o 7.º Programa Quadro da UE. O mesmo se passa rela-tivamente aos programas nacionais. Esta actividade tem-se revelado fundamental na criação de redes com outros operadores, fornecedores de soluções e universidades.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL117

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ma das interfaces privilegiadas pela TMG tem vindo a ser a Ciência/Tecnologia. Um caso recente é o da colaboração da TMG Automotive com o programa

MIT Portugal. Neste âmbito foi identificada a área EDAM – Engineering Design and Advanced Manufacturing, pela sua duração e enquadramento com o exercício de acti-vidade laboral em paralelo com a formação em meio Universitário. No decorrer do programa, e para ambos os colaboradores da TMG envolvidos, foram propostos projec-tos de IDI com uma componente maioritariamente explorativa, nos quais trabalham os colaboradores da empresa, mas também recursos da entidade C&T associada ao pro-grama (Universidade do Minho). Temas como «Smart Materials» ou «Biopolímeros» para uso em revestimentos de interior automóvel estão em estudo. A selecção deste tipo de projectos explorativos, pela sua natureza de longo prazo e forte componente de inves-tigação e inovação, pareceu à TMG Automotive ser a mais adequada para realização em ambiente universitário, com a sigla do MIT - Portugal, por os projectos complementarem um tipo de IDI mais difícil de manter com os recursos da empresa – a investigação pura – sem componente de venda a curto/médio prazo.

No decorrer deste programa, destaque pela positiva para a elevada qualidade ao nível dos formadores, bem como do conteúdo programático e ainda para a possibilidade de partilha de experiências entre os técnicos das várias empresas e especialistas das univer-sidades participantes.

De uma forma regular, a TMG participa nos fóruns e debates organizados pelo programa MIT - Portugal, acompanhando de perto as actividades de IDI.

Esta interacção Universidade/Empresa é vital para o crescimento da IDI e para a articu-lação de parcerias com objectivos estratégicos para as empresas, podendo evoluir para modelos tipo contract-research sempre que se justificar. Importante é manter o vínculo à realidade universitária como gerador privilegiado de novas ideias.

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118PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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MIT - PortugalThe MIT - Portugal Program is an international collaboration seeking to demons-trate that an investment in science, technology and higher education can have a positive, lasting impact on the economy by addressing key societal issues through quality education and research in the emerging field of engineering systems. The program has targeted bio-engineering systems, engineering design and advan-ced manufacturing, sustainable energy systems and transportation system as key areas for economic development and societal impact.

www.mitportugal.org

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL119

Figura 5 - Os objectivos da EDAM - Engineering Design and Advanced Manufacturing

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através do processo «Gestão das Interfaces e do Conhecimento» que a Renova induz na organização uma cultura do conhecimento, garante a captação do

conhecimento externo das macro e micro envolventes e assegura a captação do conhe-cimento interno individual, de grupo ou organizacional; analisa, codifica e dissemina o conhecimento, fomentando a sua utilização e partilha.

Este processo permite gerir as interfaces tecnológica, de mercado e organizacional do processo de inovação e assegura a circulação e transferência do conhecimento entre a organização e o seu ambiente.

Os actores da envolvente externa ao SGIDI estão identificados na «Lista de Actores SGIDI» presente na intranet. Esta lista identifica as entidades externas que enriquecem o conhecimento da Renova.

É no exercício diário das suas actividades que os diferentes colaboradores da Renova vão identificando os actores que com ela interagem, ou poderão vir a interagir, na troca de informação considerada útil para a produção do conhecimento, bem como na detecção de oportunidades e ameaças. A informação é classificada e arquivada na intranet Renova e constitui o conhecimento partilhado pelos diferentes colaboradores.

120PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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Figura 6 - «Gestão das Interfaces e do Conhecimento»

Interacção com o MercadoAs análises internas e externas necessárias para assegurar a troca de informação/produ-ção de conhecimento sobre o mercado, suas necessidades, valores e preferências estão definidas num conjunto de procedimentos que descrevem o modo como estas são pla-neadas, implementadas, mantidas e actualizadas, sendo estabelecidas periodicidades específicas de acordo com diferentes necessidades.

O procedimento «Avaliação da Satisfação de Clientes e Cidadãos» define uma meto-dologia para a avaliação do grau de satisfação de clientes e cidadãos consumidores de produtos Renova. Os produtos Renova possuem dois destinatários, clientes e cidadãos,

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL121

sendo a avaliação da sua satisfação baseada em critérios distintos. A avaliação da satis-fação de clientes incide no grau de satisfação com o Serviço Comercial e Logístico por parte dos clientes directos da Renova, tendo como prática a realização periódica de inquéritos. A avaliação da satisfação de cidadãos incide no grau de satisfação da oferta Renova pelos utilizadores finais dos produtos Renova, tendo como prática a análise de informação proveniente de cidadãos e a realização de estudos de penetração e notorie-dade da marca Renova.

Responsabilidade Responsável Periodicidade Procedimento

Análise de Quotas de Mercado GS BMG MensalAnálise de Quotas de Mercado

Visitas a lojas GS BMG MensalVisitas a Lojas da Distribuição

Recolha de produtos de empresas concorrentes introduzidos no mercado ou significativamente alterados

Colaboradores Serviços Marketing e Vendas

-Análise dos Produtos da Concorrência

Análise das características dos produtos das empresas concorrentes

GS LAB -

Identificação, manutenção e actualização dos requisitos legais e de outros requisitos aplicáveis à Renova

RSI AnualRequisitos Legais e Outros

Análise de patentes de empresas concorrentes

GS BRG Semestral Análise de Patentes

Vigilância Tecnológica e/ou de Mercado

Todos os colaboradores Renova _

Visitas a Feiras, Congressos e Seminários

RDSResponsável pela compra de matérias-primas, produtos ou serviços

Compras

AnualSelecção e Avaliação de Fornecedores

Avaliação do grau de satisfação do Serviço Comercial e Logístico

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A «Análise de Quotas de Mercado» permite perceber a situação competitiva dos princi-pais produtos, nos mercados onde a Renova está presente, tendo por base informações preparadas por prestadores de serviços externos.

Do procedimento «Visitas a Lojas da Distribuição» resultam relatórios elaborados pelos gestores de produto (GP) evidenciando os pontos que estes consideram relevantes para descrever o ambiente de negócio que encontram nas lojas: estratégia do cliente distri-buidor, presença dos produtos Renova e dos concorrentes.

O procedimento «Análise dos Produtos da Concorrência» estabelece o modo como a organização procede à análise dos produtos das empresas concorrentes da Renova. O conhecimento das características destes produtos concorrentes permite perceber a situa-ção competitiva face aos produtos Renova. A análise gera ainda um maior conhecimento sobre o mercado, em particular sobre a actividade das empresas concorrentes.

O procedimento «Análise de Patentes» estabelece o modo como é efectuada a pesquisa de patentes. O objectivo é exercer uma vigilância tecnológica e de propriedade intelec-tual sobre o mercado, em particular sobre as empresas concorrentes à organização.

O procedimento «Visitas a Feiras, Congressos e Seminários» estabelece as orientações para que qualquer colaborador da Renova, no exercício das suas funções, possa exercer actividades de vigilância tecnológica, de mercado e organizacional, em visita a feiras, congressos ou seminários.

O procedimento «Requisitos Legais e Outros» define como são identificados os requisi-tos legais e como estes são disponibilizados aos responsáveis de cada sistema, os quais verificam a sua aplicabilidade.

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ANA Aeroportos de Portugal estabeleceu como objectivo genérico para este pro-cesso, no âmbito da sua relação com o ambiente externo, identificar, sistematizar,

difundir e codificar o conhecimento relevante para a IDI resultante das interacções entre a empresa e o seu ambiente externo, através da gestão sistemática das interfaces com essa envolvente no sentido de elevar a capacidade de absorção de conhecimento e de aprovei-tar as oportunidades proporcionadas no âmbito da IDI, encaminhando-as devidamente.

Esta estratégia aplica-se a toda a envolvente da empresa e em todas as áreas funcionais. Na gestão das interfaces relevantes para o processo de gestão de IDI estabelecidas com o exterior da organização, tenta assegurar a circulação e a transferência de conheci-mento entre ambas as esferas.

A gestão das interfaces relevantes para a IDI visa, nomeadamente, analisar e mapear a envolvente da empresa, acompanhar as tendências mais importantes, identificar o padrão das interacções com essa envolvente e detectar ameaças e eventuais oportu-nidades para a IDI. Identificam-se os actores que interagem ou poderão vir a interagir na troca de informação considerada relevante para a IDI e determinam-se quais os ele-mentos da organização que asseguram ou podem assegurar os fluxos de comunicação e troca de informação com os actores identificados.

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Esta gestão implica a recolha e o registo sistemático da informação relevante para com-pletar e contextualizar devidamente cada registo relativo à gestão de interfaces de IDI, geradora de uma espécie de fotografia das principais interacções da empresa com a sua envolvente de relevo para a IDI (organizações, actores-chave, fontes de conhecimento), decorrentes de contribuições dos principais responsáveis dos processos de IDI, ou de outras áreas, e de colaboradores designados como «elementos de interface», a tempo parcial, para realizar actividades de vigilância e prospectiva.

Na sequência de um desses registos, a recomendação de aprofundamento da rela-ção com um instituto de I&D, anterior parceiro em dois projectos de I&D com grande sucesso e visibilidade, visando a exploração da aplicação do seu know-how tecnológico a novas soluções na gestão aeroportuária (devidamente contextualizada com informa-ção variada sobre essa entidade, incluindo a boa relação de confiança tida com os seus

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL123

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principais responsáveis), concretizou-se no estabelecimento de uma parceria estratégica de IDI com essa entidade, que tem proporcionado bons resultados. O primeiro pedido de registo de patente da empresa (2009) surgiu, igualmente, na sequência deste processo, decorrente de um protocolo e relação de colaboração em matéria de IDI com uma enti-dade do sistema de educação e formação.

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL125

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o âmbito da gestão das interfaces, nomeadamente a interface organizacional, reve-lam-se de particular importância as funcionalidades que dinamizam a criatividade

interna e as ferramentas de gestão do conhecimento. Conceitos normalmente associados à Web 2.0 são importantes mecanismos para assegurar a troca de informação/produção de conhecimentos organizacionais. Utilizando uma ferramenta baseada em ambiente Web, incorporando os conceitos de intranet e partilha de informação, é criado um ambiente favorável a estas actividades, quer sejam através de fóruns de discussão temáticos, wikis, blogues ou através de ferramentas de partilha e divulgação documental, naturalmente sujeitas a questões de confidencialidade e suportadas por mecanismos de planeamento, controlo e validação destas actividades. A Web semântica (Web 3.0) e a integração com ontologias estão no nosso horizonte e são tecnologias que poderão ser consideradas como aliados importantes nos processos de gestão de conhecimento de uma organização.

A Ponto.C optou por implementar um processo gradual de incorporação destas tecno-logias, cingindo-se, numa fase inicial, às ferramentas que garantiam mecanismos de planeamento, validação e segurança. Mais importante que o repositório ou o front end para a gestão desta interface organizacional foi a definição clara do que considera ser o conhecimento relevante, as fontes desse conhecimento, as responsabilidades e autorida-des pela recolha e tratamento, as formas de disseminação, a avaliação e a monitorização. Neste âmbito, revelou-se extremamente importante a disseminação do conhecimento adquirido nos processos de pesquisa, da responsabilidade de colaboradores seleccionados, originados pelas necessidades detectadas proactivamente ou com vista à solução de pro-blemas da organização. Face a estas necessidades, normalmente associadas à incorporação de novas tecnologias e linguagens de programação, metodologias de desenvolvimento de software, novos referenciais normativos e legislação, análise de concorrência/CRM ou novos produtos identificados pela empresa, são criados projectos internos tendo como missão a obtenção do conhecimento considerado relevante para o desenvolvimento das novas actividades. Estes projectos são executados por equipas de colaboradores com maior proximidade ao tema que se pretende analisar, normalmente exigindo uma elevada capacidade técnica e sendo orientados pelo Director de Inovação. Os resultados obtidos, materializados em relatórios técnicos e/ou estratégias de implementação, são poste-riormente incorporados na empresa, mediante a realização de Acções de Disseminação, enquadradas com os planos de formação existentes na Ponto.C.

A criatividade interna é estimulada principalmente pela formalização dos desafios lançados aos colaboradores. Estes desafios resultam de oportunidades de melhoria, sugestões ou não conformidades, originadas nas diferentes interfaces do SGIDI, constituindo oportuni-dades de análise e participação nas soluções que a empresa terá de encontrar. Os desafios estão integrados com a Bolsa de Ideias, visando a posterior análise, avaliação e pré-selec-ção de ideias, mantendo rastreabilidade, nomeadamente e se aplicável, com a gestão dos projectos de IDI. A resposta aos desafios é assim captada, analisada, comentada, votada, publicada e enquadrada nos prémios de inovação que a empresa reserva anualmente.

O planeamento das actividades associadas à gestão de interfaces (tecnológica, mercado e organizacional) é assegurado pela plataforma de gestão de actividades, permitindo a sua sistematização e alocação aos vários responsáveis (colaboradores, departamentos, grupos ou funções) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complemen-tado com a dinamização das componentes de CRM (incluindo a pré-venda, formação e helpdesk) e pela redefinição de funções, autoridades e responsabilidades.

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3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.2 COOPERAÇÃO TECNOLÓGICA Definindo-se a cooperação tecnológica como as actividades de parceria com outras instituições e organizações com vista à partilha de informação técnica e científica e ao desenvolvimento conjunto de actividades de IDI, seja em termos de protótipos, produtos ou processos, importa aprender nas práticas partilhadas as mais-valias que se podem obter e a multiplicidade de formas que a coopera-ção para a aprendizagem pode assumir.

desenvolvimento de um sistema integrado de abastecimento e gestão da mobilidade eléctrica constitui uma área agregadora de múltiplas competências,

promovendo a convergência de variados domínios tecnológicos, nomeadamente ao nível dos equipamentos e sistemas eléctricos e electrónicos, sistemas de informação e de comunicação e engenharia de produto.

Formou-se um consórcio de índole 100% nacional constituído pela Efacec, CEIIA, Critical Software e Novabase com o objectivo de desenvolver e implementar uma solu-ção completa para a infra-estrutura de abastecimento e suporte à mobilidade eléctrica. Este consórcio, coordenado pela INTELI, integra ainda como parceiros a EDP Inovação, a Nissan e a Yazaki.

126PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

Apresentação pública do sistema MOBI.E

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Desde os pontos de carregamento e a sua interacção inteligente com a rede eléctrica, até sistemas avançados de comunicação, gestão e facturação agregada, todo o sistema é desenvolvido com o enfoque no cidadão, permitindo integrar de forma sistemática as dimensões económica, energética e ambiental associadas à mobilidade de cada utilizador.

Representando uma reunião de know-how de reconhecido nível técnico tanto no pano-rama nacional como internacional, este consórcio tem fomentado uma abordagem disruptiva à temática da mobilidade eléctrica, integrando a vanguarda do pensamento sobre as novas lógicas de mobilidade e da inovação tecnológica. A solução técnica apre-sentada foi desenvolvida tendo em conta os significativos avanços tecnológicos que se prevêem neste domínio.

A indústria emergente associada a toda a cadeia de valor da mobilidade eléctrica impli-cará o envolvimento de múltiplos actores, incentivando a criação de novas áreas de investigação e desenvolvimento e modelos de negócio, sendo do interesse deste con-sórcio amplificar o potencial de liderança mundial do desenvolvimento tecnológico da indústria portuguesa.

SISTEMAS DE ELECTRÓNICA

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Somague está permanentemente atenta à sua envolvente externa, procurando identificar os actores que com ela interagem ou podem interagir na troca de infor-

mação considerada necessária para a produção do conhecimento ou para a detecção de oportunidades e ameaças. Nestes actores incluem-se potencialmente tanto aqueles da denominada microenvolvente (donos de obra, fiscalizações, fornecedores e subemprei-teiros, empresas consorciadas e concorrentes, projectistas e consultores, na medida do que for relevante) como da macroenvolvente (associações sectoriais, sistema de educa-ção e formação, sistema científico e tecnológico, reguladores e financiadores).

Dadas as características do sector onde a Somague opera – alta percentagem de sub-contratação, frequente constituição em consórcios e agrupamentos complementares de empresas (ACE) para execução de obras e elevada dispersão geográfica da actividade –, seria quase impossível desenvolver projectos de IDI sem recorrer a este tipo de sinergias.

Dos 16 projectos de IDI desenvolvidos ou em curso, dos quais se referem três, todos envolveram alguma forma de cooperação tecnológica.

• InovaDomus - «Casa do Futuro»: criação de uma habitação futurista, incluindo materiais inovadores e recorrendo a novos processos construtivos. Promoveu uma lógica inovadora de cooperação inter-empresarial, agregando um conjunto de empresas com valências relevantes para o meta-sector do habitat em torno de um objectivo comum. Foram constituídas equipas multidisciplinares com o objectivo de desenvolver 23 subprojectos e um conjunto de seis produtos que dotarão a Casa do Futuro de uma grande flexibilidade, permitindo redefinir «infinitamente» a sua tipologia, mudando divisões, paredes ou janelas sem a realização de obras; antropocentrismo, que permitirá a sua adaptação dinâmica às exigências de qual-quer habitante; forte ligação com o meio ambiente optimizando todos os recursos; e níveis elevados de conforto e segurança (ver em www.aveirodomus.pt).

Casa do FuturoA Aveiro Domus é uma associação de que a Somague faz parte e que visa pro-mover o Programa «Casa do Futuro», que tem como objectivo o projecto e a construção de uma habitação futurista.

A «Casa do Futuro» acomodará processos, conceitos e produtos futuristas e fun-cionará como um espaço em permanente evolução para poder acomodar o teste e a mostra de novos produtos e soluções no domínio da habitação.

Este programa congrega interesses e valências de empresas distintas. Através de uma rede de cooperação é fomentada a transferência de tecnologia e conhe-cimentos entre as empresas e a Universidade de Aveiro, contribuindo para a competitividade regional e nacional no sector do habitat.

www.aveirodomus.pt

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL127

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• ASIC - Agregado Siderúrgico Inerte para Construção: utilização de escória de aciaria como material de construção de aterros necessários à execução de infra-estrutu-ras de transporte, com experimentação na obra de Ligação Ferroviária à Siderurgia Nacional. O ASIC era até então considerado um resíduo, pelo que a sua utilização na construção não era considerada. Com a combinação do know-how das diversas

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

entidades envolvidas, nas suas respectivas especialidades, nomeadamente o cliente (REFER), a Siderurgia Nacional, o Laboratório Nacional de Engenharia Civil (LNEC), a Universidade do Minho, o Centro para a Valorização de Resíduos (CVR), o subempreiteiro de terraplenagem e o laboratório de solos, foram desenvolvidos estudos que demonstraram tratar-se de um material com óptimas características para aplicação na construção de aterros. Por não ser um material de aplicação conhecida, foram efectuados aterros experimentais e avaliados os melhores méto-dos construtivos e de determinação do seu grau de compactação. Com custos e prazos inferiores à execução de aterros tradicionais com solos, para o qual con-tribuiu a proximidade da obra com a Siderurgia, este projecto originou ainda um impacte ambiental extremamente positivo com a redução do consumo de cerca de 100.000 m3 de recursos naturais, evitando-se assim o envio de quantidade semelhante de escória de aciaria para vazadouro.

• Reforço e tratamento de solos: promoção no mercado nacional do método de tra-tamento de solos lodosos designado por CSM (Cutter Soil Mixing), que se inclui no grupo de tecnologias de trabalho de terrenos por Deep Mixing. Este projecto envolveu um consórcio de entidades do Sistema Científico e Tecnológico (Universi-dade do Minho, LNEC e Instituto Superior Técnico), um projectista de geotecnia e um subempreiteiro na área da geotecnia.

A implementação do Sistema de Gestão de IDI na Somague permitiu uma melhor iden-tificação da inovação desenvolvida na empresa, muitas vezes em parceria com empresas do sector ou com entidades do Sistema Científico e Tecnológico. Permitiu também criar práticas sistematizadas de procura de parceiros tecnológicos, das quais a participação nas 4.as Jornadas de Inovação / Innovation Days 2009 é um exemplo.

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3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTOA gestão do conhecimento envolve a geração, validação, codificação e difusão do conhecimento exis-tente na empresa inovadora e, por outro lado, a identificação das necessidades de conhecimento externo, actividades fulcrais do Sistema de Gestão de IDI que estabelecem a ponte entre as saídas das actividades de gestão das interfaces e o subsequente processo de tradução desse conhecimento em valor para a organização.

inovação tornou-se, actualmente, um processo mais complexo quer devido ao aumento da pressão competitiva e à rápida mudança tecnológica quer pelo cres-

cimento do conhecimento disponível para as organizações. Na Mota-Engil Engenharia e Construção tornou-se evidente a dependência dos processos de inovação da disponi-bilidade deste conhecimento, cuja riqueza e alcance têm de ser identificados e geridos para assegurar uma inovação que traga valor à empresa. Apesar do foco da gestão de conhecimento não estar apenas na inovação, esta tem um papel crítico na criação das condições conducentes ao seu surgimento.

Na empresa pretende-se que a gestão do conhecimento tenha impactos na inovação através:

• da promoção de ferramentas e processos para a criação/partilha de conhecimento – espaços férteis para a criatividade;

• do acesso ao conhecimento tácito e explícito que reforça a capacidade da organi-zação para ultrapassar os silos organizacionais;

• da criação da base de conhecimento da empresa, permitindo avaliar os gaps em conhecimento considerado estratégico para a inovação;

• da promoção de uma cultura orientada pelo conhecimento que favoreça a incuba-ção de inovações.

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL129

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Assim, após 10 anos da implementação de um modelo mais tradicional de gestão do conhecimento (centrado na gestão de informação e no modelo clássico de gestão de conhecimento), a empresa encontra-se a redefinir a sua abordagem e práticas neste domínio. A aplicação de um novo modelo materializa-se na implementação de uma arquitectura sociotécnica denominada de Rede de Núcleos de Competência Técnica dentro das áreas críticas de negócio da empresa. A rede é composta por núcleos inter-relacionados que centralizam e integram o conjunto de pessoas/competências, recursos (tecnologias, metodologias/técnicas) e dinâmicas/rotinas de apoio à concretização dos diferentes processos de negócio. Esta rede de núcleos é suportada pelas intervenções do processo de gestão do conhecimento que modela na empresa os processos que asse-guram a reactualização da «memória organizacional» (a forma como o conhecimento se encontra distribuído pela organização), a criação de condições para o desenvolvi-mento de «aprendizagem organizacional» (a forma como as pessoas acomodam nova experiência e esta se torna institucionalizada) e a aplicação da «inteligência colectiva» (forma como as pessoas utilizam o conhecimento disponível para planear/implementar soluções a problemas/desafios). O objectivo é potenciar o desenvolvimento do capital intelectual da empresa, o que se reverte naturalmente numa acrescida capacitação desta para inovar.

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a Sociedade da Informação em que vivemos e num mercado tão competitivo como o da construção, torna-se fundamental criar estratégias geradoras de valor para a

organização, sendo claramente a gestão do conhecimento uma ferramenta fundamental para a criação de vantagens competitivas e diferenciadoras entre pares.

Para a Opway Engenharia, que tem origem na fusão de duas das mais antigas e pres-tigiadas empresas do sector da construção e obras públicas, acresce o desafio do gerir o conhecimento gerado pela experiência colhida nas duas organizações originárias ao longo da sua história, com vista a integrá-lo no seu desempenho futuro.

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O objectivo do projecto de gestão do conhecimento da Opway Engenharia é sistema-tizar todas as experiências obtidas pela organização ao longo dos anos, nos diferentes projectos realizados e através dos seus colaboradores, bem como o conhecimento prove-niente dos parceiros, fornecedores, clientes e outras entidades externas, de modo a ser disponibilizado a toda a organização, competindo à Direcção da Qualidade e Ambiente a liderança deste projecto.

A primeira etapa foi a recolha e tratamento da informação e sistematização de conheci-mento existente, dando origem à «base de conhecimento».

A recolha de informação interna é transversal a todos os colaboradores da organização e consiste na recolha de informações técnicas, experiências obtidas em obra e, acima de tudo, lições aprendidas, de modo a constituir uma base sistematizada de conhecimento disponível dentro da organização, sendo elencadas matérias variadas, como por exemplo documentação técnica, de formações e de reuniões internas, legislação aplicável, pro-jectos de IDI e características das empreitadas que executamos.

A recolha de informações com base em fontes externas à Opway é baseada em publi-cações técnicas, colóquios, seminários e conferências, catálogos técnicos de sistemas e métodos construtivos e produtos para a construção.

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A disponibilização da informação já sistematizada constitui a segunda etapa do projecto. É recorrendo a uma das ferramentas mais importantes de divulgação da organização, a intranet, que é disponibilizada a base de conhecimento a toda a organização.

Após uma fase inicial de constituição de uma «base de conhecimento existente» e sua disponibilização na intranet, a recolha, sistematização e disponibilização actualizada do conhecimento é feita em contínuo.

A parte mais ambiciosa deste projecto é a recolha de conhecimento implícito disperso, de modo a reuni-lo e explicitá-lo à organização, potenciando mais-valias para os colabo-radores de hoje e de amanhã. A implementação deste projecto está já a ser materializada através de acções de formação aos jovens engenheiros, ministradas pelos nossos direc-tores de produção ou directores de obra seniores, onde são transmitidas as boas práticas de execução, tendo as mesmas como objectivo último reduzir de forma sistemática as patologias associadas à deficiente execução.

132PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

Page 135: IDI Manual Guia Boas Praticas

3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

VIGILÂNCIA TECNOLÓGICA 3.2.4Sendo a vigilância tecnológica a observação sistemática da envolvente relativamente à tecnologia exis-tente no mercado, às tecnologias emergentes e às tendências e avanços tecnológicos, esta actividade centra o seu foco no conhecimento existente e disponível e na possibilidade da sua valorização no curto prazo.

o contexto de um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, a aposta na inovação por parte de uma empresa corresponderá ao factor diferenciador dos

seus produtos e serviços, capaz de a destacar positivamente da concorrência.

O desenvolvimento de novos produtos assenta desde logo no processamento de uma vasta – muitas vezes excessiva – quantidade de informação estratégica para apoio à decisão. A informação útil processada constitui fonte de conhecimento e a gestão desse conhecimento é vital para a empresa. Da eficácia dos processos de gestão do conhe-cimento que a empresa adopte para buscar, captar e tratar esta informação depende a sua capacidade de adequada e rapidamente transformar a sua ideia inicial na produção e comercialização de um novo produto.

Dentro das práticas de gestão do conhecimento referidas, a vigilância tecnológica ganha especial relevo. A vigilância tecnológica corresponde a uma prática selectiva, organizada e permanente de captação e processamento do máximo de informação relevante para apoio à decisão, minorando assim o risco associado a esta.

A vigilância tecnológica permite assim uma visão holística do state of the art das tecno-logias relevantes, das tendências tecnológicas, dos detentores da tecnologia ou players de mercado. A antecipação de mudanças ou a possibilidade de adquirir vantagem com-petitiva sobre concorrentes é, desde logo, um factor importantíssimo possibilitado por esta actividade.

A actividade de vigilância tecnológica implica, desde logo, recursos dedicados para a sua realização, com um nível de formação adequado e capaz de buscar e filtrar através do manancial crescente de informação existente. A operacionalização desta actividade

Dia Efacec na Universidade do Minho – Exposição Reunião de equipas de ID da Efacec e da Universidade do Minho

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL133

NENERGIA

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Ferramenta de partilhade conhecimento IDIoteca

Presença na Feira BIEL 2009, na Argentina

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

faz uso de ferramentas de pesquisa tão vastas como a Internet ou tão específicas como bases de dados de patentes, de artigos científicos, de registos de laboratórios de ensaio internacionais, de dados de clientes, também relatórios de mercado, a participação a nível mundial em feiras e congressos da especialidade, informação técnica de concorrentes, a participação em associações e comités técnicos internacionais, nomeadamente a nível normativo, o feedback de auditorias de clientes internacionais, o contacto recorrente com universidades e instituições do sistema científico nacional e internacional, etc.

Não existe de facto um limite para a actividade de vigilância tecnológica: em determi-nado instante, a informação mais relevante pode ser sempre aquela que ainda se não tem e que pode ser obtida numa simples conversa durante uma reunião ou uma viagem, por exemplo.

Toda a informação captada é no entanto útil à organização apenas se adequadamente difundida. Esta disseminação dentro da organização realiza-se seguindo um conjunto de práticas definidas internamente e que saíram reforçadas no âmbito da certificação em IDI. A utilização de ferramentas de partilha de conhecimento, como a IDIoteca, tor-nou-se rotina dos colaboradores, visto que disponibiliza facilmente, de uma forma clara, objectiva e ordenada a informação a quem mais dela necessita.

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processo de vigilância tecnológica encontra-se profundamente associado à ges-tão do conhecimento. Envolve, além da busca e aquisição de saberes e dados, a

transformação e disponibilização da informação em conhecimento para a organização. O SGIDI da Exatronic incorpora estes inputs: o SharePoint – ferramenta da intranet baseada na tecnologia Microsoft SharePoint que permite criar um sistema de gestão documen-tal, promover diversas formas de comunicação e estimular a partilha do conhecimento, desenvolvendo a memória organizacional – facilita o armazenamento, a recuperação e a disseminação interna da informação. A gestão do conhecimento é garantida através do que é disponibilizado como uma mistura de valores, experiências, informação de con-texto e pela introspecção e perspicácia (insight).

A Exatronic efectua a sua vigilância tecnológica focalizada nas suas áreas de interesse, recorrendo a diversas fontes de informação e realizando um acompanhamento da inves-tigação aplicada. São inputs para a gestão do conhecimento na perspectiva da vigilância: a informação de produtos concorrentes, a identificação de parceiros, a relação com for-necedores, dados técnicos detalhados e a melhoria de produto.

As actividades operacionais desenvolvidas pela Exatronic no âmbito da vigilância tecnoló-gica passam pela análise e tratamento de revistas técnicas, sites, livros, papers, datasheets e outros referenciados nas bibliotecas, espaços no SharePoint que têm como objectivo a divulgação da informação técnica, alargar a consulta às outras áreas funcionais da empresa e melhorar a adequação dos conteúdos às necessidades da organização. O uso de redes sociais, muito imbricado nas actividades da Exatronic, constitui também um potenciador de conhecimento.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL135

De igual forma, a ferramenta Espaço RADAR – plataforma de gestão das actividades de vigilância e previsão tecnológica que permite acompanhar a investigação básica, o que é desenvolvido, o que poderá ser gerado e aproveitado, entre outros –, sempre a par de protocolos institucionais, newsletters, revistas e informação institucional de várias orga-nizações, constitui uma fonte preciosa, pois permite detectar oportunidades de novos investimentos e comercialização, contribuindo para promover a inovação.

A Exatronic consegue assim garantir a vigilância e a previsão tecnológica de forma orga-nizada, selectiva e permanente para captar a informação externa, analisá-la e convertê-la em conhecimento. Ganhou competências para diminuir o risco na tomada de decisão e antecipar-se às mudanças, uma vez que está concentrada no acompanhamento dos avan-ços do estado da tecnologia, mercados, ameaças e oportunidades geradas. As actividades de vigilância e previsão tecnológica passam pelo detectar de ameaças e oportunidades também através do conhecimento de patentes, regulamentações, novos investimentos nacionais e comunitários e cooperações. Esta ferramenta procedimental permite evitar barreiras de mercado e barreiras técnicas na introdução de produtos no mercado.

O

Page 138: IDI Manual Guia Boas Praticas

3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.5 PROSPECTIVA/PREVISÃO TECNOLÓGICA As actividades de prospectiva incidem sobre o desenvolvimento de tecnologias com potencial inte-resse económico no médio e longo prazo. Sendo a norma de aplicação geral a qualquer organização, estamos perante uma das actividades em que as necessidades das organizações variam substancial-mente em função do sector e da envolvente em que operam, apelando a esforços muito distintos mas revelando-se críticas na sua sustentabilidade. Os exemplos aqui apresentados são passíveis de interpretação e transposição para outros contextos sectoriais, com as devidas adaptações, sendo inquestionável a sua utilidade estratégica.

Roadmap Tecnológico gestão de topo fomenta estratégias visionárias de longo prazo sobre a evolução tecnológica prevista (para a empresa objectivando o mercado), como por exemplo

o Radar Tecnológico na NSN, o qual constitui outra das ferramentas estratégicas para a predição tecnológica. O novo radar tecnológico da NSN abrange as tecnologias estraté-gicas na qual a NSN deve desenvolver competências, no curto, médio e longo prazo.

O principal objectivo do Roadmap Tecnológico é transformar tecnologias em produtos inovadores e cobrir todo o espectro de I&D, alinhado com a estratégia da empresa.

A abordagem seguida no Roadmap Tecnológico é:

• Identificação e avaliação de tecnologias e tendências;

• Selecção de acções prioritárias;

• Focalizar áreas potenciais para a inovação;

• Elaboração de actividades e milestones;

• Base para abordagens à estandardização e aos IPR (Intelectual Property Rights).

136PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

A

Page 139: IDI Manual Guia Boas Praticas

O Roadmap Tecnológico é, na realidade, uma ferramenta de gestão importante para orientar decisões de gestão de tecnologia:

• Priorização do investimento em projectos de inovação, cooperações com entida-des de I&D, acompanhamento de standards ou mesmo nos custos do processo de patenteamento;

• Selecção de áreas de análise pela organização CTO;

• Enfoque das competências técnicas da empresa.

Como resultado, o Roadmap Tecnológico apresenta-se como um mapa onde as tecnolo-gias nucleares são identificadas pelo cruzamento das tecnologias com maior necessidade de acção e com menor maturidade.

O mapeamento das patentes em sectores tecnológicos de acordo com o mesmo mapa do Roadmap Tecnológico permite verificar as fragilidades do portefólio e as áreas onde é necessário investir maior esforço inventivo.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL137

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A Importância do Roadmap Tecnológico

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Outra actividade também importante no contexto da gestão do Roadmap Tecnológico é a sua revisão regular (por exemplo, anual), onde as tecnologias nucleares do período anterior deixaram de o ser por terem sido já incorporadas nos processos de gestão de produto ou por reestruturação organizativa da empresa, e outras serão identificadas como novas para o período de vigência do Roadmap.

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

Revisão do Roadmap Tecnológicodo Ano Anterior

Necessidade de Acçãoe Oportunidade para a Implementação

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projecto Ecocity é uma oportunidade identificada pelo processo de Geração Dinâmica de Ideias do Sistema de Gestão de IDI do Grupo SAG. Identificam-se

três fases neste processo: Identificação de Novas Perspectivas, Criação de Propostas de Valor, Selecção de Oportunidades.

As novas perspectivas identificadas, e que deram origem à proposta de valor do Ecocity, foram as seguintes:

• Competências-chave – abrangência do negócio da mobilidade, gestão de frotas customizada, operações logísticas;

• Ortodoxias – Premium is the right way to be automotive; Estamos no negócio da mobilidade para pessoas maiores de 18 com carta de condução;

• Costumer insights – «Eu quero que o meu consumo contribua para um melhor ambiente…»; «Eu quero escolher entre poucas soluções…»; «I care. I don’t care.»

• Descontinuidades – de poluição gratuita para poluição paga, de carros nas grandes metrópoles para limitação do tráfego automóvel, de classe média-baixa na cidade para classe média-alta no campo, de posse generalizada para posse selectiva e usufruto.

Na fase Criação de Propostas de Valor, e através das ferramentas que a compõem (os Innovation e Venture Labs), foi criado um conceito que passava por desenvolver um sistema inovador de mobilidade urbana individual com uma forte componente ambien-tal, composto por pequenos veículos movidos a energias alternativas, disponíveis para uso público em vários pontos da cidade (EcoParques), num conceito de self-service e pay-per-use.

Após selecção desta proposta de valor na última fase do processo de Geração Dinâmica de Ideias, o Grupo procurou explorar o potencial de negócio deste conceito. Foram elaborados estudos avançados de mobilidade urbana para estimativa da procura e desenvolvimento de algoritmos matemáticos para o modelo de optimização logística e de reposição. Esta análise foi realizada com base em estudos desenvolvidos durante dois anos, envolvendo várias empresas especialistas no sector dos transportes: TIS, Instituto de Ciência Aplicada e Tecnologia, Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, Link/Tecmic.

Para testar a sua operacionalidade, a integração dos vários sistemas necessários e a interacção com potenciais clientes, o Grupo SAG desenvolveu um projecto-piloto que funcionou em ambiente fechado no parque logístico da SIVA. Neste projecto-piloto foram realizadas 1239 viagens.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL139

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O princípio de utilização do sistema é muito simples: o cliente terá simplesmente que se deslocar ao EcoParque mais próximo e proceder aos passos que seguem abaixo...

O custo da viagem será posteriormente debitado na conta bancária do cliente ou no saldo do seu cartão pré-pago.

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3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

GESTÃO DAS IDEIAS3.2.6No caminho para a melhoria do desempenho inovador, a actividade de gestão das ideias visa seleccionar as ideias que permitirão solucionar problemas existentes e investir em projectos de inovação, sejam de produto, processo, comercial ou organizacional, que tragam retorno à organização. No âmbito desta actividade, importa observar, sem descurar a importância atribuída à qualidade do processo de decisão, o ciclo que inclui a geração, recolha, avaliação, selecção, partilha e valorização das ideias, que surgem na organização ou em resultado da sua ligação ao exterior.

produção de ideias inovadoras faz parte do código genético da Ambidata®. Aquando da implementação da Norma Portuguesa 4457:2007, verificámos que

o que fazia parte da nossa forma natural de ser estava perfeitamente enquadrado no ponto «4.3.2 – Gestão das ideias e avaliação de oportunidades», o que nos levou a reforçar a desmistificação daquilo que para a Ambidata® já era certo mas carecia de sistematização.

Sendo a empresa dedicada a um ramo de negócio de nicho, a área laboratorial, e sendo constituída por uma pequena equipa muito diversificada, quer em termos de formação quer ao nível da experiência pessoal, desde sempre tivemos uma postura de total aber-tura seguindo um modelo LREIM: Listen (ouvir), Reflect (reflectir), Evaluate (avaliar), Implement (implementar) e Measure (medir), esquematizado na figura 7.

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Figura 7 - Modelo LREIM para a Gestão de Ideias

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL141

A

• Ouvimos a equipa, os clientes e parceiros;

• Reflectimos sobre as suas sugestões, necessidades e requisitos, produzindo ideias;

• Avaliamos as ideias e o seu potencial de inovação para a resolução de problemas;

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Temos hoje um processo mais estruturado para apresentar e gerir as ideias da empresa. Não se criou um sistema burocrático ou cerceador de ideias, antes pelo contrário; hoje, cada colaborador conhece exactamente a forma e o procedimento de apresentação de todas as suas ideias e sugestões que possam levar a factores novos de qualquer tipo de inovação. Este conhecimento traz-nos uma maior capacidade inovadora e criadora de novas soluções internas e externas e aumenta a satisfação individual, na medida em que cada um se sente mais interveniente e participativo do processo criativo.

• Implementamos soluções que vão ao encontro dos requisitos definidos sob a forma de processos digitais;

• Medimos e quantificamos o valor das ideias e sugestões implementadas de forma a ser possível uma análise quantitativa e qualitativa de todo o processo.

Num primeiro momento, a sistematização do processo criativo de apresentação de ideias tornou-se um sistema de alguma forma controlador da criatividade e castrador de ideias inovadoras. Assim, tendo sempre em vista o objectivo de usar sistemas digitais, defini-mos um processo de gestão de ideias que assenta sobre cinco factores:

• Captação de Ideias - todos os colaboradores são motivados para a apresentação de ideias; este é hoje um objectivo pessoal de cada colaborador, sujeito a avaliação anual;

• Registo e Apresentação - uma ideia, para ser apresentada, deve ser formalmente descrita para que a mesma inclua um conjunto de requisitos necessários à sua apre-sentação pública em reunião de empresa;

• Avaliação - a avaliação das ideias é um processo cooperativo. A partir da sua apresentação pública, as ideias são discutidas em reunião de empresa e todos os colaboradores são chamados a emitir sugestões e opiniões sobre as mesmas;

• Definição de Projecto - sempre que uma ideia é validada e definida como capaz de gerar potencial inovador, é desenvolvido um relatório de projecto com vista à sua implementação ou envio para carteira de projectos;

• Gestão do Portefólio - existem, no entanto, ideias que, pelas suas características, ou por não serem de execução imediata, passam para o nosso arquivo de ideias, sendo as mesmas reavaliadas ou incorporadas em novas ideias ao longo de todo este processo.

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oseph Addison, poeta inglês do século XVIII, já dizia que «Tudo o que é novo suscita na imaginação um raro prazer, porque enche a alma com uma agradável

surpresa, gratifica a sua curiosidade e dá-lhe uma ideia do que antes não possuía».

Na Antiguidade, Anaxágoras afirmava: «Mede-se a grandeza de uma ideia pela resis-tência que ela provoca».

Nesse sentido, não será de estranhar que as ideias sejam os principais inputs para o processo de IDI da Ambisig, como empresa de cariz tecnológico, empreendedora e com-petitiva que definiu os respectivos indicadores de desempenho em função da mesma.

Assim sendo, de forma a manter a corrente e a permitir aos seus colaboradores contribuir para a inovação da empresa, os indicadores de desempenho estão definidos em três grupos, nomeadamente:

- N.o de ideias apresentadas, n.o de ideias aprovadas, n.o de ideias implementadas e tempo médio de análise de ideias;

- Taxa de ideias aprovadas, taxa de implementação de ideias e taxa de sucesso na imple-mentação de ideias;

- Investimento em I&D, investimento em IDI e Volume de Negócios em IDI.

O surgimento de ideias aparece quer por iniciativa pró-activa dos colaboradores, que registam na intranet as suas ideias, quer por iniciativa pró-activa da organização, quando

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL143

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Gestão de Ideias

Page 146: IDI Manual Guia Boas Praticas

promove sessões de brainstorming trimestrais fomentadas pela Administração ou, mais frequentemente, reuniões de coordenação semanais.

As sessões de brainstorming são de extrema importância, pois envolvem toda a empresa, em equipas multidisciplinares, por áreas (organização, marketing, processos, produtos, ser-viços), provocando dinâmica organizacional, minimizando assim a resistência à mudança.

Na sequência destas ideias têm surgido novas ou significativamente melhoradas solu-ções para a empresa (novo produto, processo, método organizacional ou de marketing), de que é exemplo o caso prático adiante descrito - o «Mobile Mapping».

Para 2010, a Ambisig definiu um conjunto de iniciativas cujo objectivo é alargar o debate de ideias e de interacção, passando de equipas multidisciplinares internas para equi-pas multidisciplinares com entidades externas, nomeadamente clientes e entidades do Sistema Científico e Tecnológico (SCT), com as quais já detém alguns protocolos de colaboração.

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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Estratégias abertas de inovação Gerir a aprendizagem económica numa sociedade em rede

João Caraça et al. (2009) avançaram recentemente com um modelo de inovação «multicanal» que enfatiza as noções de abertura, de interacção criativa, de sis-tema e de pluralidade de factores relevantes no processo de inovação (uma visão network-centric). Na evolução da divisão de trabalho entre os grandes modos de governação da actividade económica, a clássica antinomia Hierarquia/Mercado de Oliver Williamson (1975), as formas intermédias e relacionais foram ganhando o seu espaço até se tornarem o esquema organizacional mais estimado (Thorelli, 1986). Poder-se-á dizer que aqui a «rede» emerge como a principal modalidade de governança para implementar soluções económicas eficientes. Esta visão está em linha com as leituras sugeridas pelos grandes teóricos da sociedade da infor-mação e da economia do conhecimento (e.g. Castells, 1996).

Estas várias gerações de modelos podem ser vistas como marcos de um caminho intelectual que tendencialmente tem vindo a relativizar o papel simples (linear) das acções inovadoras (por exemplo, o acto individual/empresarial isolado de invenção) e a dar mais destaque ao papel complexo (não-linear) das interacções entre contributos inovadores e à articulação de contributos diversos, internos e externos à organização (por exemplo, combinação de activos distintivos, orques-tração de parcerias). Ao nível dos actores (sejam estes gestores de inovação ou empresas inovadoras), a maior interdependência das suas acções diminui o grau de autonomia das suas decisões, sendo que a capacidade de influenciar as acções de outros actores passa a ser importante numa teia cada vez maior de cru-zamentos de processos de aprendizagem. A noção de coordenação dinâmica com a envolvente ganha peso, portanto, quando pensamos nos desafios actuais da gestão de inovação. Esta sensibilidade tem-se exprimido em proposições diver-sas, desde a ideia de «Inovação Aberta» (Chesbrough, 2003) à «Democratização da Inovação» (Von Hippel, 2005), passando pelo «Crowdsourcing» (Howe, 2006) ou pela «Co-criação» de soluções inovadoras (Prahalad e Ramaswamy, 2000).

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL145

Nesse sentido, consideramos que as actividades de co-criação onde se constituem equipas mistas de elementos da Ambisig com elementos dos clientes – ou potenciais clientes – ou equipas formadas por elementos da Ambisig e elementos de outras empresas ou entidades do SCT permitem desenvolver outras ofertas, que resultam da integração de diferentes perspectivas ou que levam ao surgimento de novos produtos por integração/articulação de produtos pré-existentes, cuja existência conjunta potencia o mercado de ambos.

Assim sendo, torna-se importante para a Ambisig alargar o seu espaço físico – afigu-rando-se o investimento na construção do novo edifício da sede, no decurso de 2010, como um importante marco na sua história -, bem como as infra-estruturas tecnológicas, inclusive um laboratório de electrónica, para poder vir a desenvolver de forma continu-ada e pró-activa os processos criativos em co-criação.

Texto da caixa da responsabilidade de Sandro Mendonça (ISCTE) e Vitor Corado Simões (ISEG).

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146PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

«Projecto Colombo» é um projecto transversal às empresas do Grupo José de Mello cujo objectivo é enraizar a inovação como uma competência, contribuindo

para a criação de uma cultura de inovação e de participação, sendo a inovação um dos valores do Grupo e, consequentemente, da Brisa.

Os colaboradores são convidados a participar com ideias que promovam melhorias nos processos empresariais, no aumento de produtividade, nos ganhos de eficiência, na satisfação do cliente e no impacto no meio ambiente.

A gestão de ideias é efectuada através de uma plataforma informática desenvolvida para o efeito, na qual as diferentes fases do processo de introdução e avaliação de ideias estão acessíveis a todos os colaboradores.

Pretende-se que este programa seja transparente, pelo que todos os colaboradores conhecem quer as ideias expostas quer a fundamentação da decisão tomada relativa-mente a cada ideia.

Esta transparência permite o reconhecimento dos colaboradores com ideias aprovadas, tornando visível o seu contributo para a organização.

Para ser aprovada, a ideia dada tem de ser inovadora, ter aplicabilidade nalguma das áreas de actividade exercidas pelas empresas do Grupo Brisa e, da sua implementação, deverão resultar benefícios directos para a área de actividade onde se insira e, conse-quentemente, para a organização.

Nome

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E-mail

Contacto

Identificação do líder da ideia

Ideia em Grupo Sim Não

Membro 1 N.° de colaborador

Empresa

Membros da equipa

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Empresa Nome

Nome da Ideia

Descrição da Ideia

Identificação da Ideia

Impacto da Ideia na organização

Empresa e/ou Direcção deve ser implementada

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL147

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Após uma selecção inicial por parte da equipa, todas as ideias recebidas são avaliadas pelo director da área a que se destinam. Se a mesma ideia for destinada a várias áreas, será avaliada pelos respectivos directores. Estas decisões serão independentes. Para a atribuição do Prémio Final é a Comissão Executiva do Grupo Brisa a realizar a avaliação.

Com o objectivo de reconhecer as melhores ideias foi criado um sistema de incentivos que atribui um prémio monetário no valor bruto de 150 euros para cada ideia aprovada. No final de cada edição do Programa, a melhor ideia é premiada com um automóvel «Smart».

Após três edições do Programa, o «Projecto Colombo» afirmou-se na Brisa como um importante catalisador para o envolvimento de todos os colaboradores na busca da melhoria contínua e da inovação, promovendo a participação na vida da empresa e a sua capacidade de inovação. É o Programa de Ideias de e para todos os colaboradores da Brisa.

Page 150: IDI Manual Guia Boas Praticas

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processo de gestão de ideias identifica e descreve a metodologia para a capta-ção, análise, avaliação e pré-selecção de ideias, com vista a identificar as que se

podem constituir como oportunidade de inovação, e aplica-se a todas as ideias geridas pelo Grupo Martifer.

A promoção da criatividade e de uma cultura de lançamento de ideias no seio do Grupo Martifer baseia-se no estabelecimento de um plano anual de actividades para fomentar a criatividade, que estabelece as estratégias e acções previstas para promover a criativi-dade na organização com vista à melhoria do desempenho em IDI.

Independentemente das estratégias e acções desenvolvidas, os seguintes processos e actividades constituem sempre fontes de captação de ideias:

• acções da concorrência;

• propostas de melhoria;

• avaliação da satisfação e requisitos de clientes;

• reuniões, encontros de quadros e/ou debates internos;

• revisões do sistema;

• inquéritos;

• parcerias;

• outros.

De modo a poder efectuar-se convenientemente a captura, análise, avaliação e pré-selec-ção de ideias, foi desenvolvida e implementada uma plataforma de software, intitulada «N IDEIAS», que constitui o instrumento de suporte e gestão das ideias (ver figura 8).

As ideias são submetidas por cada colaborador utilizando um formulário específico e são clas-sificadas de acordo com vários parâmetros (por exemplo, o tipo de ideia – se é de produto, de processo, organizacional ou de marketing – e a área de negócio a que se destina). A classificação atribuída faz com que a ideia seja automaticamente reencaminhada para um ava-liador específico.

A avaliação das ideias é efectuada tendo em conta os seguintes critérios: originalidade, carácter ino-vador, aplicabilidade/viabilidade, risco associado. Consoante o resultado obtido na avaliação, a ideia será arquivada ou pré-seleccionada. Estas últimas constituem potenciais oportunidades de inovação e são estudadas de modo a avaliar a sua possibilidade de implementação.

Figura 8 - Printscreen da segunda página da plataforma N IDEIAS e opções disponíveis

148PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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s duas principais fontes de alimentação do Sistema de Gestão de IDI do Grupo SAG são as ideias que são criadas espontaneamente por toda a organização, atra-

vés do projecto «Todos Dão Ideias» (TDI), e as prioridades estabelecidas pelo Conselho de Administração ou pelas áreas de negócio do Grupo, originadas através de um pro-cesso estruturado de reflexão, a geração dinâmica de ideias.

1. Geração Dinâmica de IdeiasA geração dinâmica de ideias é uma metodologia específica criada pelo Grupo que permite identificar novas oportunidades de negócio e que passa por três passos fundamentais: o processo Identificação de Novas Perspectivas; o processo Criação de Propostas de Valor e o processo Selecção de Oportunidades.

Identificação de Novas Perspectivas

O processo inicia-se com uma pesquisa feita através de entrevistas a clientes, forne-cedores e alguns «líderes de opinião» relevantes, com o objectivo de obter as suas perspectivas sobre o Grupo e a evolução do mercado.De seguida realizam-se workshops com elementos de diversas áreas da organização, dependendo do objectivo em análise. Nestes workshops pretende-se desenvolver as fer-ramentas que nos permitem identificar as novas perspectivas, e que são as seguintes:

• Competências-chave – um conjunto de qualificações, processos, tecnologias, valores e activos, que combinados geram benefícios a clientes e que podem ser alavancados;

• Ortodoxias – são regras não escritas que estão na base do nosso sucesso ou um procedimento-padrão pelo qual nos seguimos;

• Descontinuidades – que vão influenciar o mercado e que correspondem a uma alteração estrutural brusca do que se considera ser convencional e expectável no mundo e na sociedade em que nos inserimos;

• Customer insights – necessidades não verbalizadas ou não percebidas pelos consu-midores, potencialmente geradoras de novas oportunidades de negócio.

O resultado dos workshops é sintetizado e validado através de novos contactos com clientes, fornecedores e outros «líderes de opinião» de referência no mercado.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL149

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Page 152: IDI Manual Guia Boas Praticas

Criação de Propostas de Valor

O passo seguinte consiste na criação de propostas de valor.

Com a síntese das novas perspectivas como input, são formadas equipas multidisciplina-res que integram os Innovation Labs – workshops de geração de ideias (brainstorming) através da utilização aleatória de duas ou mais novas perspectivas.

Após os Innovation Labs, o Venture Lab permite detalhar as propostas de valor a apre-sentar no passo seguinte, a Selecção de Oportunidades.

Selecção de Oportunidades

Os inputs deste processo são as propostas de valor. É nomeada pela Comissão Executiva do Conselho de Administração (CECA) uma equipa que classifica as propostas segundo critérios previamente definidos.

As propostas de valor são pontuadas de 1 a 3 de acordo com os seguintes critérios e ponderadores:

Critério Ponderador

Potencial de negócio 3

Escalabilidade de investimento 1

Alavancagem de competências 1

De acordo com o resultado das médias ponderadas dos critérios, são seleccionadas as propostas que atingem um valor igual ou superior a 2,45. Sobre estas é realizada

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uma nova selecção, tendo em conta as dimensões do enquadramento estratégico do Grupo, devendo as ideias seleccionadas estar ligadas, no mínimo, a duas das dimensões estratégicas.

As propostas de valor apuradas nos filtros anteriores passam por uma fase de planifica-ção onde são detalhadas com maior profundidade, de forma a serem apresentadas em i-Board (constituído pelo Conselho de Administração e membros convidados de outras empresas do Grupo ou externas) para respectiva validação e decisão final.

2. Geração espontânea de ideiasProjecto «Todos Dão Ideias»O projecto «Todos Dão Ideias» (TDI) surgiu da necessidade de criar um processo sistematizado de melhoria contínua e de captação e geração espontânea de ideias. O projecto assenta num esquema muito simples de envio, recepção, análise, avaliação e implementação das ideias, procurando motivar os colaboradores a participarem com o envio de sugestões de melhoria de processos, de redução de custos, de aumento de produtividade, de melhoria dos níveis de serviço, etc.

O projecto conta com três canais de envio de ideias:

• E-mail para a caixa de e-mail do projecto;

• Formulário electrónico disponível na intranet (este for-mulário carrega os dados directamente na aplicação de gestão do projecto);

• Formulário em papel e respectiva caixa de sugestões, existentes em todos os painéis informativos das várias empresas do Grupo.

Para a gestão deste projecto foi criada internamente uma aplicação que permite gerir, acompanhar e monitorizar as ideias.

Este é um projecto dos «colaboradores para os colaborado-res» e este espírito só pode ser conseguido com total abertura da equipa que o gere. A comunicação do projecto aos cola-boradores desenvolve-se através de dois grandes canais: a newsletter mensal que apresenta os indicadores actualiza-dos (ideias recebidas e implementadas por empresa), assim como artigos relacionados com inovação e melhoria con-tínua; e a página do projecto na intranet do Grupo, onde os colaboradores podem encontrar os indicadores sempre actualizados e toda a informação relacionada com o TDI.

Este projecto tem sido um sucesso, tendo sido já recebidas 191 ideias desde 2008.

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FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES3.2

3.2.7 GESTÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUALA gestão da propriedade intelectual enquadra as actividades que em conjunto garantem apropriada protecção dos resultados, com destaque para os que decorrem dos projectos de inovação e que per-mitem a maximização da valorização dos resultados tendo em conta a defesa da posição competitiva da empresa. Diferentes modalidades de propriedade intelectual devem ser consideradas, como as patentes, os modelos de utilidade, os desenhos industriais, as marcas e outros sinais distintivos, os direitos de autor, entre outras, em função do tipo de inovação gerada e do objecto de protecção.

investigação e desenvolvimento (I&D) na indústria farmacêutica caracteriza-se pelos elevados custos, pela longa duração dos projectos e por um elevado risco de

insucesso. Estima-se que o investimento ronde valores na ordem dos oitocentos milhões de dólares e que o ciclo de I&D se estenda por um período entre 10 e 14 anos, sendo que, em média, apenas 1 em cada 6000 compostos atinge a desejada meta de chegar ao mercado como medicamento.

Num contexto como este, a decisão pelo investimento em I&D apenas pode ser tomada tendo como premissa o direito de exploração exclusiva conferido pelo direito de patente, que permita almejar, através da exploração directa e do licenciamento a terceiros, a retri-buição pelo investimento efectuado e pelos riscos assumidos.

A patente é tradicionalmente concebida como uma concessão, por parte do Estado ao titular da patente, de um direito de exploração exclusiva em contrapartida da dispo-nibilização ao público da informação e reivindicações que caracterizam a invenção. É consabido que a patente confere ao seu titular o direito de impedir que terceiros, sem o seu consentimento, fabriquem, ofereçam, armazenem, comercializem, utilizem ou importem o objecto da patente.

Porém, nem toda a inovação, por mais meritória que seja, é considerada merecedora de protecção por patente. Para que uma invenção possa ser objecto de patente deverá ser nova (não estar compreendida no estado da técnica), implicar actividade inventiva (não resultar, para um perito, de uma forma evidente do estado da técnica) e ser susceptível de aplicação industrial.

BIAL teve consciência da importância do direito de patente bem cedo, sendo que no caso do seu primeiro produto de investigação, o acetato de eslicarbazepina, o pedido de patente inicial – aquele que protege o composto per se – data, em Portugal, de 1995, tendo em 1996 sido depositados um pedido de patente europeia, um pedido internacional (com posterior extensão a vários países) e diversos pedidos nacionais directos, assim se garantindo um direito exclusivo nos 30 principais mercados farmacêuticos internacionais.

A estratégia de propriedade industrial de Bial não se esgotou, todavia, nesse pedido de patente inicial. Se, por um lado, é fundamental assegurar um direito de exploração exclusiva, é também muito importante, por outro lado, assegurar que se dispõe dessa exclusividade pelo maior tempo possível.

Daí que uma estratégia de propriedade industrial na área farmacêutica deva, sempre que possível, considerar o denominado certificado complementar de protecção. Trata-se

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de uma especificidade da área do medicamento e prende-se fundamentalmente com o reconhecimento de que a I&D na área farmacêutica é longa, onerosa e arriscada.

A estratégia de propriedade industrial passa necessariamente por acompanhar de perto toda a actividade de I&D, procurando, sempre que possível, ou seja, sempre que preen-chidos os três requisitos de patenteabilidade supra mencionados, incrementar o âmbito de protecção por patente.

Ainda com relevo ao nível da gestão estratégica da propriedade industrial encontra-se a vigilância da actividade de terceiros na mesma área científica, química ou terapêutica, no sentido de detectar, e sempre que possível evitar, eventuais barreiras à entrada por parte dos concorrentes. Tal obriga a pesquisas periódicas e sistemáticas de patentes e pedidos de patente, pesquisas essas que, num caso de uma gestão internacional da propriedade industrial, deverão abranger, pelo menos, os principais mercados-alvo do produto.

Independentemente de estarmos perante um sistema de first to file, comum à maioria dos países, ou de first to invent, típico do sistema norte-americano, é de crucial importância a escolha do momento do depósito de cada pedido de patente. Por um lado, um pedido de patente num estádio avançado do processo de I&D pode deparar-se com patentes ou pedidos de patente de terceiros e que podem constituir um obstáculo, de dimensão variável, à desejada exploração comercial do produto. Por outro lado, um pedido de patente submetido numa fase precoce de um projecto coloca uma maior pressão em termos do horizonte temporal para o desenvolvimento do produto e torna a informação acessível ao público quando o projecto pode ainda estar a dar os seus primeiros passos, uma vez que a publicação do pedido ocorrerá sempre depois de decorridos 18 meses sobre a data do pedido inicial.

A opção pelas diferentes vias de protecção – via Nacional, via Europeia (Convenção sobre a Patente Europeia) ou via Tratado de Cooperação em Matéria de Patentes (PCT) – será também um elemento a considerar aquando da definição de uma estratégia de propriedade industrial. Uma vez depositado o pedido de patente inicial, terá o titular à sua disposição um prazo de 12 meses para avançar com pedidos de patente nos merca-dos que identificar como mais relevantes.

No caso de BIAL, e gerindo neste momento cerca de 50 famílias de patentes, cada uma delas já abrangendo, ou a abranger, mais de 30 países, não se pode falar de uma estra-tégia, mas da combinação de várias estratégias, ponderadas, em cada momento, em função do projecto em curso e da invenção que se visa proteger.

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s direitos de propriedade intelectual (DPI ou IPR) são um negócio, desde o licenciamento de soluções da empresa a outras empresas ou o uso de soluções

protegidas de outras através de acordos cruzados até ao posicionamento da empresa no mercado com um carácter inovador (valor de marketing corporativo). O portefólio de patentes é um activo da empresa que necessita de uma gestão dedicada.

É importante, para tal, segmentar o portefólio existente de patentes de acordo com as necessidades da empresa e os avanços no desenvolvimento tecnológico.

As invenções que posteriormente poderão ser patenteadas não nascem de um grupo exclusivo de colaboradores dedicados a esta actividade, logo é necessário mobilizar toda a organização para a actividade de geração de invenções começando por definir uma estratégia:

• Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos através da propriedade inte-lectual;

• Ocupar campos tecnológicos estratégicos com patentes e assim aumentar quota de mercado;

• Ter em consideração a protecção da propriedade intelectual da concorrência, antes de tomar decisões sobre os nossos produtos;

• Criar oportunidades de negócio através de um marketing agressivo do nosso por-tefólio de patentes.

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É igualmente importante definir objectivos mensuráveis. O valor das invenções para o portefólio de patentes não corresponde ao valor do conhecimento gerado (valor inven-tivo), mas sim ao valor que estas poderão ter na sua comercialização no contexto do portefólio. Logo, todas as invenções deverão ser avaliadas de acordo com critérios que permitam identificar a potencialidade de negócio.

As três vertentes que deverão ser consideradas são a quantidade (número), a qualidade (as invenções deverão ser avaliadas numa escala e nem todas serão patenteadas) e o posicionamento tecnológico (mais uma vez de acordo com o Roadmap Tecnológico)

A propriedade intelectual na NSN é garantida através de vários instrumentos: patentes, acordos de confidencialidade, publicações ou segredos industriais.

Através da InnovationWeb, os inventores têm ao seu dispor um «Guia do IPR» que os orienta nas diferentes fases do processo de gestão dos direitos de propriedade intelectual.

Antes da elaboração de um relatório de invenção, o inventor deve verificar na ferramenta InnovationWeb se a sua ideia cumpre os requisitos para se tornar uma invenção.

Após a elaboração de um relatório de invenção, este segue o processo de submissão e avaliação nacional.

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As ideias aprovadas para pedido de patente seguem o processo de patenteamento internacional.

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Workshops de Direitos de Propriedade Intelectual

A NSN realiza workshops de DPI em Lisboa (considerada uma boa prática ao nível da NSN global), com os objectivos de divulgar invenções e estimular a criação de ideias inovadoras dentro de cada departamento, assim como treinar os colaboradores.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL157

IPR Workshop Planning - Logistics

• Schedule with two experts from IPR department(eg. one patent attorney and one patent counsel) • Agree on Experts Presentation – in principle an IPR training workshop

• Announcements • Format (eg. 2005/2006 announcement: “AnnouncementIPR.doc” - translated from Portuguese)

• Periodicity• Agenda

• Workshop format• Wellcome / workshop objectives• «Experts Presentation»• Hands-on Brainstorming Sessions

• Scheduling• Resources

• Conference rooms• Coffee-breaks• Material needed (video projector, etc.)

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gestão de direitos de propriedade intelectual é uma preocupação da gestão da PT Inovação. Durante o projecto e sempre que o investigador/engenheiro considerar

que existe matéria susceptível de registo de direito de propriedade industrial, este deve redigir uma proposta de pedido de patente, contactar o seu Director e os serviços de suporte ao registo de marcas e patentes, para avaliação da invenção em causa.

Os serviços de suporte ao registo de marcas e patentes têm um bom nível de conheci-mento sobre a legislação sobre propriedade intelectual, bem como conhecimento sobre a execução de registos de propriedade intelectual, o que permite desde logo um bom acompanhamento do processo, efectuando a primeira avaliação sobre o potencial de registo da invenção ou marca. Quando se decide avançar, o processo é transferido para o Agente de Propriedade Industrial da PT.

Neste contexto, a PT Inovação tem já concedidas nacionalmente as seguintes patentes:

• Sistema Conversão Multiprograma de Televisão Digital em Televisão Analógica;

• Método para localizar pessoas ou objectos usando uma rede sem fios;

• Dispositivo digital que emprega um método para indexar, pesquisar e resumir con-teúdos multimédia;

• Dispositivo de discovery de elevado desempenho para transmissão de conteúdos;

• Sistema Multicâmara de Codificação, Transmissão e Gravação (com a Universidade de Aveiro);

• Dispositivo digital que emprega método para a recomendação de conteúdos multi-média com base em redes sociais;

E tem ainda pendente, a nível internacional, a seguinte:

• A method of adapting video images to small screen sizes, in particular to small screen sizes of portable handheld terminals (em parceria com IRT, JRS e Eurescom).

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TEandM coloca à disposição de todo o tecido industrial aplicações de mate-riais avançados por filmes espessos (projecção térmica) e filmes finos (PVD). Um

dos nossos principais valores é o desenvolvimento de soluções para as empresas nossas clientes com recurso aos novos materiais e tecnologias de revestimento e, a breve prazo, a conformação avançada de materiais.

No sentido de potenciar esta capacidade, a TEandM privilegia o estabelecimento de acordos e parcerias com instituições cujo conhecimento se integra na ciência dos mate-riais, particularmente o CTCV (Centro Tecnológico da Cerâmica e do Vidro), o Instituto Pedro Nunes, o Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra, o Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e o Departamento de Materiais da Universidade de Aveiro. De uma forma geral são protocolizados projectos de desenvol-vimento de âmbito nacional ou europeu, com o recurso a financiamento do Programa Quadro e o estabelecimento de contratos que claramente regem os objectivos, trabalho a executar e tempo de execução, assim como contratualizam as disposições relativas à detenção da propriedade intelectual.

Por outro lado, grande parte dos projectos de desenvolvimento de produto é desen-volvida intramuros, com 100% de financiamento pela empresa, e a participação das entidades do sistema científico a registar-se ao nível da caracterização de matérias--primas e produto, uma vez que é necessário recorrer à utilização de equipamentos sofisticados e dispendiosos como sejam microscópios electrónicos, nanoidentadores, etc. Nestas situações, a TEandM é detentora de toda a propriedade intelectual.

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160PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

3.2 FOCO PROCESSOS PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO/OPERAÇÕES

3.2.8 PLANEAMENTO, GESTÃO E PORTEFÓLIODE PROJECTOS DE IDI Os projectos de IDI constituem âncoras do sistema de gestão com o objectivo de criar ou valorizar conhecimento para alcançar inovações. Inserem-se numa das fases mais operacionais do processo de inovação, exigindo da organização diferentes capacidades, desde a adopção de boas práticas à experimentação e valorização do saber fazer, que potenciem a melhoria do desempenho. O aperfei-çoamento da sua gestão permite que a organização esteja mais bem preparada para dar resposta, com agilidade e rapidez, às exigências que se lhe colocam, garantindo a alimentação de rotinas potenciadoras de inovação, num cenário de médio prazo, e construindo as características distintivas da organização que alicerçam a criação de valor.

ANA definiu como objectivo genérico para este processo assegurar uma gestão consolidada do conjunto dos projectos de Investigação, Desenvolvimento e Ino-

vação (IDI) em curso ou potenciais, bem como uma gestão eficiente e eficaz de cada um deles, mobilizando todos os recursos necessários face aos objectivos estabelecidos para o programa e cada projecto, promovendo a captação, retenção, disseminação e valorização do conhecimento produzido nesse âmbito.

No sentido de reforçar a robustez metodológica da gestão dos seus projectos de IDI e de potenciar os seus resultados, respondendo a um conjunto alargado de requisitos abrangendo todos os principais stakeholders da solução a desenvolver, a empresa incor-porou nos seus procedimentos a metodologia E-OCVM (European Operation Concept Validation Methodology), acolhida pela própria CE como referência para os projectos de IDI comunitários.

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Um ciclo completo de IDI envolve uma componente de I&D e outra de Inovação, podendo ser encarado como dois projectos específicos, eventualmente desfasados no tempo, como um ciclo «combinado» de dois projectos, ou ainda agregar as tarefas de I&D e Inovação e geri-las como um único projecto. A evolução natural de um projecto de I&D deverá ser sempre a valorização económica da solução através do projecto de Inovação, obviamente condicionado pelos resultados do primeiro.

Um projecto considerado válido para entrar no Programa de Projectos de IDI deverá ser gerido de acordo com certas actividades macro, tendo em conta as especificidades da opção em que se insere:

Esta gestão é feita com base num quadro estratégico assumido para a IDI na empresa, em áreas de conhecimento-chave para a concretização dessa estratégia e em trajec-tórias de desenvolvimento tecnológico conexas com um encadeamento e interligação intencional dos vários projectos de I&D, valorizador dos seus resultados. Projectos esses surgidos de interacções múltiplas com stakeholders da envolvente relevante para a IDI e de iniciativas promotoras da criatividade interna dos colaboradores da empresa. Esta gestão e estas trajectórias de desenvolvimento têm sempre subjacente a valorização económica das soluções desenvolvidas, seja no mercado tecnológico seja no mercado

Page 164: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

final, acolhendo a empresa a instalação das versões demonstradoras ou piloto, até à sua completa implementação operacional ou à sua comercialização, promovendo, durante esse tempo, a sua disseminação e valorização.

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E-OCVMEuropean Operational Concept Validation Methodology

The E-OCVM emerged over more than 10 years from experiences in many Euro-pean co-operative ATM (Air Traffic Management) R&D activities, involving R&D institutes, ANSPs and Industry mostly in the framework of EC and EUROCONTROL funded projects. It aims to provide a common approach to all projects contribu-ting to the validation of operational concepts from early issues identification to full pre-operational validation, the stages prior to industrialisation and operational introduction.

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The Concept Lifecycle Model

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A análise dos Riscos dos Projectos de IDI m dos conceitos centrais utilizados pelo Processo de IDI da CGC é o de «Projecto de IDI»: o processo define a forma como os projectos de IDI são apresentados,

aprovados, planeados, acompanhados e avaliados.

A evolução de I&D para Inovação não é meramente administrativa, é uma evolução con-ceptual que aceita a inovação como uma «(…) nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marke-ting, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento» (NP 4457:2007). Desempenho e posição competitiva são objectivos pouco comuns quando se fala de I&D, o que significa que esta evolução obriga a uma modificação estrutural do modo como a I&D é planeada e executada.

Numa organização como o CGC Genetics, baseada em resultados por objectivos, a evo-lução estrutural da I&D foi conseguida através da Análise de Risco dos Projectos de IDI. A selecção dos projectos a implementar é orientada pelo cálculo do risco de cada projecto apresentado. Todas as ideias recolhidas e oportunidades identificadas, exter-namente e internamente, são alvo de apreciação por parte do núcleo gestor da IDI. As ideias e oportunidades identificadas são avaliadas de acordo com os parâmetros enun-ciados na figura 9.

A cada parâmetro é atribuído um valor numérico, ponderado em função da análise efec-tuada. Constituem entradas para a Análise de Risco dos Projectos de IDI as informações das diferentes interfaces: tecnológica, organizacional e de clientes. A gestão define o valor de risco a partir do qual um projecto poderá ser aprovado e posteriormente imple-mentado. Os projectos com valor de risco elevado são excluídos, excepto em situações que, qualitativamente, se demonstre o valor potencial que o projecto poderá gerar.

A Análise de Risco dos Projectos de IDI garante à orga-nização a implementação de projectos que criem valor, a diferentes níveis, e que, acima de tudo, estejam em consonância com o plano estratégico do CGC Genetics. A criação de valor esperada será sempre com o objectivo de «…reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento» (NP 4457:2007).

Outro dos requisitos fundamentais na gestão do projecto é a análise de resultados sobre os projectos concluídos, de acordo com os respectivos tempos para avaliação previs-tos no plano de projecto. Esta metodologia inclui a análise do efeito do projecto sobre os resultados de desempe-nho dos processos da organização, sobre os aspectos: Mercado, Performance Financeira, Recursos Humanos e Criação de Valor.

O resultado global da avaliação de resultados dos pro-jectos desenvolvidos é considerado como entrada para a actividade de Revisão pela Gestão ao Sistema de Gestão da Qualidade e Inovação, a implementação de novos projectos, e, como sempre, para a melhoria con-tínua do próprio processo.

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Projectos de Optimização de Processos e Produtosdesenvolvimento de um novo produto é compreendido na SIND como um Projecto: processo não repetitivo que se destina a atingir um objectivo claro e definido,

considerando parâmetros predefinidos de tempo, custo, qualidade e recursos, com uma coordenação única por um gestor de projecto.

O ciclo de vida do projecto inclui milestones em que os resultados intermédios atingidos são verificados e avaliados relativamente à qualidade e integridade, com base nos objec-tivos identificados e validados. Com base nos resultados desta avaliação, são tomadas decisões no que respeita ao avanço (ou não) do projecto.

No sentido de maximizar os resultados obtidos, a EuroResinas desenvolveu e aplica uma ferramenta de gestão de «Projectos de Optimização de Processos & Produtos» (POP), que apoia o desenvolvimento com clarificação dos objectivos, grupo de trabalho, datas para conclusão de etapas e recursos necessários, suportando a gestão desde a definição do projecto até ao seu termo, incluindo a avaliação da sua eficácia.

Uma vez decidido o arranque do projecto e o respectivo gestor de projecto, são realiza-das as seguintes etapas: planeamento geral; definição de indicadores de performance; actualização/criação dos registos associados à mudança; e definição de recursos necessários.

Após a aprovação para a execução do projecto, a equipa de trabalho, sob a coordena-ção do gestor de projecto, procede à realização de um estudo mais pormenorizado do projecto a implementar, segundo as seguintes etapas: planeamento detalhado; definição dos aspectos ambientais e de segurança; definição da propriedade intelectual; e reava-liação do retorno do investimento.

Toda a informação reunida durante o desenvolvimento do projecto fica documentada na fer-ramenta: actividades de verificação; alterações ao projecto; implementação de compras…

Após a implementação do projecto, o gestor de projecto faz a análise dos objectivos alcança-dos face aos objectivos pretendidos: indicadores de performance; verificação da definição da propriedade intelectual do projecto; verificação da actualização/criação dos registos associa-dos à mudança; verificação dos recursos necessários; e avaliação do projecto.

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Na reunião de gestão, a direcção promove e avalia o grau de cumprimento dos objecti-vos do projecto, decidindo sobre o seu fecho ou pela abertura de um novo, se considerar oportuno.

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL165

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ntes de dar início à descrição das metodologias da PT Inovação sobre gestão, planeamento e coordenação do portefólio de projectos de IDI, importa esclarecer

alguma terminologia própria da organização.

Uma «Acção PTIN» caracteriza, no âmbito da gestão, tudo o que é feito na PT Inovação. Existem três grupos principais de Acções PTIN: Actividades PTIN, Projectos PTIN e Ser-viços PTIN. Os projectos de IDI estão incluídos nos Projectos PTIN.

Figura 10 - Ilustração das actividades de gestão de projectos

A

A Gestão de Projectos na PT Inovação, conforme a figura 10, segue um guia de boas práticas de gestão de projectos, que inclui as etapas que a seguir se descrevem.

Para cada projecto, e após aprovação da respectiva proposta de projecto, é elaborado um Plano de Projecto, que é efectuado numa aplicação dedicada e desenvolvida inter-namente (SISPLAN), onde são registados e controlados os planos de todas as acções.

Page 168: IDI Manual Guia Boas Praticas

166PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

O Plano de Acção integra obrigatoriamente:

• Designação, responsável, datas de início e fim;

• Caracterização de clientes, partes interessadas ou mercado potencial, quando aplicável;

• Metodologia de avaliação de satisfação de clientes e partes interessadas;

• Enquadramento e objectivos gerais;

• Objectivos de IDI, tendo em conta as definições da NP 4456:2007;

• Descrição do «estado da arte», caracterizando as limitações do estado actual;

• Identificação dos avanços que o projecto visa obter, quantificando se possível;

• Perspectivação dos benefícios/principais resultados esperados;

• Referência a se serão tidos em conta resultados de projectos anteriores;

• Macro-requisitos funcionais e de desempenho, descritos de forma genérica, se já houver alguma noção sobre os mesmos;

• Meios e actividades de disseminação dos resultados;

• Necessidades eventuais de protecção e exploração dos resultados;

• Necessidades de formação, identificando o tipo de formação e a quem se deve destinar;

• Garantia da qualidade — devem ser referidas quais as actividades de verificação/validação dos trabalhos que se vão realizar e de que forma (desejavelmente, por quem) se vão realizar;

• Requisitos legais ou outras restrições;

• Prevenção de risco (identificação de riscos e formas de os minorar/evitar) — esta análise deve identificar riscos principais, quantificá-los em gravidade (exemplo: escala simples «alto/médio/baixo») e em probabilidade (exemplo: «alta/média/baixa»). Caso aplicável, deve ser também feita uma identificação de acções para os minimizar/eliminar, pelo menos nos casos em que a gravidade seja alta ou a gravidade seja média e a probabilidade média ou alta;

• Tarefas (principais) — devem estar identificadas as principais tarefas, bem como os participantes em cada uma e o registo das suas dependências, quando existam;

• Realizações (e eventualmente marcos principais) — consubstanciam os objectivos;

• Indicadores (se os processos operacionalizados o exigirem);

• Mecanismos e periodicidade do acompanhamento, controlo e monitorização específicos;

• Recursos humanos (equipa, tarefas, alocação homens/mês) — devem ter-se em conta os requisitos necessários estabelecidos para cada papel e as competências do colaborador.

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Pode ainda contemplar:

• Documentos associados — tipicamente, um projecto integra vários tipos de documentos de planeamento, complementares ao planeamento macro descrito no SISPLAN. São disso exemplos o Plano de Testes, o Plano de Integração ou o Plano de Gestão de Configurações. Estes documentos de planeamento devem estar acessíveis aos elementos da equipa; a sua inclusão no SISPLAN como documentos associados é uma forma possível de partilha dos mesmos;

• Rubricas de exploração, se aplicáveis;

• Proveitos;

• Intervenções (iniciativas da actuação, como sejam acções correctivas).

No caso de ser necessária a subcontratação de produtos ou de tarefas dos projectos, a PT Inovação define requisitos para a tarefa/produto subcontratado, podendo dar lugar à existência de um contrato escrito com o fornecedor, e verifica a conformidade dos resultados/produto recebido relativamente aos requisitos estabelecidos.

Durante a execução dos projectos, o Responsável de Acção elabora relatórios de acom-panhamento, que incluem informação sobre o grau de realização da Acção, o dispêndio de recursos por Acção e os proveitos por Acção.

Nos casos em que o controlo efectuado indicie que o dispêndio de recursos seja exces-sivo ou o grau de realização da Acção pretendido não tenha sido atingido, o relatório deve integrar obrigatoriamente uma identificação de causas e acções a implementar para corrigir a situação, respectivos responsáveis e prazos.

Devem ainda ser obrigatoriamente comentados os campos: «Gestão de Riscos», fazendo uma revisão à situação inicial; e «Controlo da Qualidade», comentando os resultados das actividades de verificação/validação.

A avaliação da satisfação do cliente (interno e externo) é feita com base no envio de inquéritos de satisfação ou através do contacto com o cliente de qualquer outra forma.

Por último, se na sequência de alterações significativas dos requisitos, expectativas ou compromissos assumidos com o cliente, o Responsável da Acção considerar que o plano em curso já não reflecte as expectativas iniciais, este será revisto, tendo em conta todos os aspectos abrangidos pelo plano, tais como objectivos, estado da arte, riscos, tarefas e recursos.

Page 170: IDI Manual Guia Boas Praticas

168

A criação de valor constitui um dos principais objectivos que norteiam o desenvolvimento

sustentado das actividades de IDI.

Para tal, a orientação para resultados impõe às organizações a introdução de práticas que permitam não só reconhecer e distinguir as diferentes inovações geradas – inovação de produto (bem ou serviço), inovação de processo, inovação de marketing e inovação organizacional –, mas também avaliar e, sempre que possível, medir o seu retorno e o seu impacto. Uma das questões mais relevantes na avaliação dos resultados de inovação respeita à sua contribuição para o desempenho global da organização, que pode expressar-se de diferentes modos, destacando-se o seu impacto no volume de negócios ou a sua influência na redução de custos operacionais, decorrentes, por exemplo, de inovações de processo.

Com o objectivo de possibilitar uma avaliação plurianual da capacidade de renovação da gama de produtos ou serviços das organizações, a percentagem das vendas de novos produtos e da prestação de novos ser-viços constitui uma das métricas mais correntemente utilizadas e que, em Portugal, tem vindo também a ser aplicada sobretudo pelas empresas que adoptam o sistema de «Innovation Scoring» como âncora para a gestão da inovação.

Outros resultados das actividades de inovação podem estar associados à introdução de um novo produto ou serviço no mercado como, por exemplo, as marcas, os direitos de autor, as patentes ou outras formas de protecção que possibilitam um «monopólio temporário», uma maior rapidez na arena concorrencial ou ainda a diferenciação associada a um modelo de negócio distintivo.

Por outro lado, à medida que as estratégias de inovação se abrem a outros actores e as actividades colaborativas espelham uma interdependência crescente, a avaliação de

resultados de inovação abrange ainda a análise das vantagens competitivas para a organização numa «realidade aumentada». A contribuição das actividades

de inovação para o reforço da quota de mercado, para a expansão para novos mercados, para a geração de externalidades ou

para a sustentabilidade futura constituem aspectos a ter em conta.

Page 171: IDI Manual Guia Boas Praticas

Exemplos de InovaçãoInovação de Produto/ServiçoAmbisig • Bial • Efacec Sist. de Electrónica • Martifer • TEandM

Inovação de ProcessoCooprofar • Opway • TMG

Inovação de MarketingImperial • Renova

Inovação OrganizacionalEfacec Sist. de Electrónica

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Análise de ImpactoBrisa • Exatronic

3.3.6

Métricas e Indicadores de Inovação3.3.7

Práticas de Avaliação de ResultadosMota-Engil • TMG

3 3FOCO RESULTADOS AVALIAÇÃO E MELHORIA

3.3.1

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170PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

FOCO RESULTADOS AVALIAÇÃO E MELHORIA

PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

3.33.3.1

O desenvolvimento de actividades de IDI conduz a diferentes tipos de efeitos e de resultados na orga-nização e na sua confrontação com o exterior. A capacidade da organização de tirar partido do seu esforço de inovação e dos resultados atingidos assume particular importância para garantir retorno do investimento realizado e da prioridade estratégica atribuída, sendo expectável a existência de práticas que permitam avaliar, de modo regular, as actividades de IDI, destacando-se a intensidade e a rele-vância das interacções (networking) estabelecidas nas interfaces, e as inovações geradas.

Mota-Engil Engenharia desenvolveu uma metodologia de avaliação de resultados suportada por várias ferramentas que lhe permite medir regularmente a capaci-

dade de resposta do SGIDI e a qualidade dos seus outputs.

«Innovation Scoring» no InnovCenterO Innovation Scoring é um dos módulos do InnovCenter, a plataforma informática de suporte à Inovação da Mota-Engil Engenharia. Toda a informação de scoring e de esta-tística está disponível a toda a empresa, sendo possível de modo online a qualquer departamento ou pessoa medir o impacto que está a ter na geração de valor para a organização.

Auditorias Todos os anos são realizadas auditorias internas e uma externa com o objectivo de verificar a conformidade do SGIDI com as disposições planeadas, com os requisitos da NP 4457:2007 e com os requisitos do próprio SGIDI estabelecido pela organização.

Executive ReportsPretende-se que através do «Executive Report» relatar de uma forma concisa o ponto de situação do Sistema de Gestão de IDI (SGIDI). Este relatório é produzido mensalmente e disponibilizado aos membros (gestão de topo) da Comissão da Inovação.

Comissão da InovaçãoCom periodicidade mensal, procura-se nesta reunião debater com a Administração as iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, reavaliando regularmente o roadmap de IDI à luz dos resultados obtidos.

Programa de Gestão São reportados trimestralmente à Administração os resultados da avaliação das metas dos indicadores definidos para cada objectivo no período em análise.

Relatórios de Desempenho e de revisão do processoPretende este relatório avaliar os resultados do processo de inovação, incluindo os resul-tados da gestão de interfaces e da produção do conhecimento, da gestão das ideias, do estudo e avaliação das oportunidades e dos projectos em curso e concluídos. Realizado em dois momentos ao longo do ano, o Relatório de Desempenho é complementado num dos momentos pelo Relatório de Revisão do Sistema, no qual a gestão de topo se pronun-cia sobre as oportunidades de melhoria e orientações a implementar no ano seguinte.

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Page 173: IDI Manual Guia Boas Praticas

avaliação do Sistema de Gestão de IDI é feita de acordo com:

• Resultados gerais obtidos pelos projectos de IDI executados – métricas definidas como indicadores, cujos targets são definidos no estabelecimento do plano de ino-vação anual (exemplos de indicadores usados são o KPI (key performance indicator) de andamento dos projectos, bem como indicadores de vigilância tecnológica e sua conversão em projectos de IDI);

• Auditorias e seus resultados, cuja análise permite a retirada de conclusões sobre a eficácia do sistema e definir, de acordo com o princípio PDCA, acções de melhoria.

A dinâmica da avaliação de resultados e programação de acções de melhoria confere às métricas e aos indicadores usados no sistema um carácter evolutivo, permitindo uma constante adaptação às necessidades de controlo e monitorização impostas pelo con-ceito de melhoria contínua. Assim sendo, os indicadores e as métricas usadas para avaliar o SGIDI são adaptadas e ajustadas, com as revisões do sistema, de forma a poder pro-duzir a informação considerada mais importante para garantir a melhoria contínua do sistema e dos seus resultados.

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FOCO RESULTADOS AVALIAÇÃO E MELHORIA3.3EXEMPLOS DE INOVAÇÃOA Inovação corresponde à aplicação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa – novo produto, processo, método organizacional ou de marketing – com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho ou o conhecimento.

Nesta perspectiva, e tendo como referência as orientações da OCDE e as Normas Portuguesas 4456 e 4457, consideram-se quatro principais tipos de inovação: de produto, de processo, de marketing e organizacional.

172PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

Page 175: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL173

FOCO RESULTADOS AVALIAÇÃO E MELHORIA

INOVAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO

3.33.3.2

Inovação de Produto (bens ou serviços) - Introdução no mercado de novos, ou significativamente melhorados, produtos ou serviços.

solução «Mobile Mapping» é uma metodologia associada a uma plataforma inte-grada de inventário, monitorização e gestão da rede viária que tem em vista a

melhoria da qualidade de serviço, segurança da rodovia e a minimização do TCO (Total Cost of Ownership).

Os levantamentos cartográficos são realizados recorrendo a tecnologia de precisão que permite obter erros de posicionamento inferiores a 2 cm e medições com precisões inferiores a 1 mm. Em complemento, utilizamos videografia de alta resolução com capa-cidade de registo a qualquer velocidade legal de circulação.

No Mobile Mapping, a Ambisig dispõe de um serviço de monitorização de pavimentos que, através do GEOCAR, captura uma imagem linear por meio de uma câmara digital de alta resolução (0,5 mm por pixel) com iluminação laser (sistema LIDAR – Light Detection and Ranging) que possibilita a caracterização das degradações e deformações dos pavi-mentos, além do cálculo do IRI (International Roughness Index).

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A caracterização destas anomalias (fendilhamento, deformações, defeitos, movimento de materiais e reparações) faz-se recorrendo à análise de imagens da superfície, reve-lando defeitos do pavimento.

Este sistema tem como principais vantagens:

• O elevado conhecimento acerca do património/cadastro, para ser tido em consi-deração em sede de revisão do Plano Director Municipal (PDM) e análise do seu desenvolvimento futuro;

• Possibilita a construção de um cadastro permanentemente actualizado das estra-das sob gestão;

• Permite incorporar informação desenhada sobre projectos, traçados, plantas, ima-gens e demais elementos no sistema de informação geográfica, de forma a proceder ao seu cruzamento com cartografia digital;

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174PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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• Permite uma melhoria da qualidade da sinalização horizontal e vertical para tornar mais segura a circulação rodoviária, o que leva à implementação de sistemas auto-máticos de aquisição de informação caracterizadora do seu estado de conservação;

• Assegura a actualização contínua do cadastro com recurso a novos levantamentos mas também por inserção e correcção directa sobre os dados geográficos, na sequên-cia de projectos em formato digital ou por plantas georreferenciadas e de acordo com um plano de permissões de alterações que garanta a fiabilidade do cadastro;

• Permite o conhecimento do estado de conservação dos pavimentos, geometria da via, dos parâmetros transversais e longitudinais, de modo a permitir planear a manuten-ção (preventiva e correctiva) e a identificação de riscos para a segurança e conforto.

A Ambisig tem uma larga experiência em prestação de serviços de mobile mapping. Entre os nossos clientes temos vários concessionários de auto-estradas e muitos municípios.

Gestão da Inovação

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pós vários anos de investigação e investimentos na ordem dos 300 milhões de euros, chegou ao mercado o primeiro fármaco de patente portuguesa. O antiepiléptico de

BIAL tem como princípio activo o acetato de eslicarbazepina e é um medicamento apro-vado em Abril de 2009 pela Comissão Europeia para o tratamento adjuvante de adultos com crises epilépticas parciais, com ou sem generalização secundária.

A história deste antiepiléptico construiu-se ao longo de 15 anos. O início deste ambi-cioso projecto teve lugar em 1994 com a descoberta e síntese da entidade química, acetato de eslicarbazepina, a que se seguiu, em 1996, o registo da patente a nível inter-nacional. A realização de testes pré-clínicos e ensaios de toxicologia, com o objectivo de determinar se o medicamento era seguro para poder ser testado em seres humanos, foi a etapa seguinte.

Estávamos no ano 2000 quando tiveram início os ensaios clínicos de fase I, realizados em voluntários saudáveis com o objectivo de obter informação sobre a tolerabilidade da substância e respectiva farmacocinética, ou seja, o modo como actua no organismo.

Seguiram-se os ensaios de fase II, testes exploratórios de eficácia, feitos num número limitado de doentes – no caso do acetato de eslicarbazepina, estes ensaios envolveram perto de 150 doentes e 17 centros de investigação de nove países da Europa Central. Por fim, realizaram-se os ensaios de fase III, testes confirmatórios que visaram provar a eficácia do novo produto, determinar a tolerabilidade e a segurança do fármaco por comparação com um placebo e/ou um comparador activo (medicamento já existente no mercado). Estes são testes decisivos para a aprovação do medicamento pelas auto-ridades sob o ponto de vista regulamentar. Neste âmbito, o antiepiléptico de BIAL foi testado em 23 países, envolvendo mais de 1000 doentes.

Não tendo capacidade para realizar todas as fases do longo percurso de inovação do novo fármaco, BIAL centralizou as etapas cruciais e sigilosas e estabeleceu acordos e contratos de cooperação com diversas instituições – algumas nacionais, mas maiorita-riamente internacionais – que colaboraram ao longo dos diferentes estádios do processo de desenvolvimento deste fármaco.

Perspectivando o lançamento do seu antiepiléptico à escala mundial, BIAL optou por estabelecer acordos de licenciamento com dois parceiros internacionais largamente conhecedores dos mercados onde actuam e com forte know-how na área do sistema nervoso central. Assim, para o mercado dos EUA e do Canadá, no final de 2007, Bial anunciou o estabelecimento de um acordo de licenciamento exclusivo com a empresa Sepracor. Em Fevereiro de 2009 foi realizada uma parceria com a multinacional japonesa Eisai para a comercialização do acetato de eslicarbazepina em 36 países da Europa. O acordo com a Eisai exclui alguns países, como é o caso de Portugal, onde BIAL vai comercializar este medicamento em exclusivo.

Após aprovação da comercialização pela Comissão Europeia, em Abril de 2009, deu-se início ao processo administrativo e regulamentar relativo à solicitação do preço e o res-pectivo pedido de comparticipação junto dos diferentes Estados, etapa fundamental para viabilizar a comercialização do novo medicamento. Actualmente, o primeiro fármaco de

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patente nacional está disponível em Portugal, na Alemanha, Áustria, Dinamarca, Reino Unido, Noruega, Suécia e Islândia. Paralelamente, mantém-se em curso o procedimento de definição de preço e de comparticipação junto das autoridades de Saúde dos países onde o fármaco não está ainda comercializado.

De realçar que mesmo depois da aprovação e da comercialização deste fármaco, a história do processo de inovação do acetato de eslicarbazepina continua. As empre-sas farmacêuticas são obrigadas a manter estudos de farmacovigilância – chamados ensaios de fase IV – que envolvem a monitorização permanente do medicamento, nomeadamente dos casos reportados de efeitos adversos. Simultaneamente, decorrem também estudos avaliativos de eventuais potencialidades do acetato de eslicarbazepina noutras indicações terapêuticas. Desta forma, a entrada no mercado do antiepiléptico de BIAL assinala a viragem de uma página na história do processo de inovação deste medicamento. Mantêm-se ainda várias páginas em aberto, nomeadamente o sucesso e afirmação no mercado do acetato de eslicarbazepina e a forma como irá marcar a vida dos doentes epilépticos.

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL177

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emblemático projecto do Metro do Porto foi, na altura, a maior obra pública licitada em todo o espaço económico europeu. Este projecto introduziu novos

conceitos de intermodalidade e reuniu um alargado leque de soluções tecnológicas no domínio dos sistemas para transportes. Para apresentar uma proposta a este ambicioso projecto foi constituído um Consórcio (Normetro) que exigiu uma cooperação tecnoló-gica entre várias empresas.

A Efacec assumiu a responsabilidade de fornecer toda a componente electromecânica, incorporando um elevado conjunto de produtos nativos e soluções desenvolvidas «à medida» das especificidades do sistema. Foram vários os sistemas e produtos desenvol-vidos, dos quais se destacam desenvolvimentos nas áreas de Energia, Telecomunicações, Segurança, Ambiente, Sistemas de Atenção ao Cliente, Centro de Comando, Manuten-ção e Assistência.

A experiência e o know-how adquiridos neste grande projecto provaram, entre outras coisas, a existência no panorama tecnológico nacional de competências, inovação e competitividade de produtos e soluções desenvolvidos por empresas nacionais para o exigente mercado dos transportes.

Pelo facto de ter sido bem-sucedida a experiência do projecto do Metro do Porto, o Grupo sentiu-se desafiado a exportar o seu know-how e a sua tecnologia para projectos internacionais, que, na última década, se têm multiplicado um pouco por todo o mundo e particularmente na Europa.

Com base na experiência adquirida no projecto do Metro do Porto, a Efacec desenvolveu competências únicas nos sistemas de supervisão da rede de alimentação, de supervisão técnica, de videovigilância, de informação ao público e de apoio à exploração, e foi com elevada expectativa que participou em dois concursos públicos internacionais lançados pela Metropolitano de Tenerife, uma empresa público-privada criada com o objectivo de implementar o projecto do sistema de Metro Ligeiro na cidade de Santa Cruz de Tenerife.

Por sua vez, o segundo concurso destinava-se ao fornecimento chave-na-mão de todos os sistemas de segurança e suporte à operação do Metro Ligeiro de Tenerife.

A demonstrada qualidade técnica e a elevada competitividade das soluções apresen-tadas pela Efacec significaram a assinatura de dois contratos, no primeiro dos quais tendo-se a empresa assumido como main contractor. No segundo contrato, o projecto foi implementado em parceria com uma empresa espanhola.

Com este projecto do Metro Ligeiro de Tenerife, a Efacec assumiu-se claramente como um fornecedor mundial de referência no domínio das soluções electromecânicas para metros ligeiros. O sucesso deste projecto ficou então a dever-se à presença de elemen-tos-chave como a adequação, competitividade, extrema adaptabilidade e capacidade de «customização» das soluções promovidas pela Efacec.

Posteriormente, as soluções desenvolvidas permitiram novos êxitos noutras partes do mundo, das quais se salientam os casos dos Metropolitanos das cidades de São Paulo, Jerusalém, Dublin e Cadiz.

Metros do Porto, Tenerife e Dublin

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OSISTEMAS DE ELECTRÓNICA

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projecto de investigação e desenvolvimento de um protótipo para recuperação da energia das ondas teve início em 2004, como consequência da decisão estratégica

de tornar o Grupo Martifer num dos players a nível mundial a deter competências e a oferecer soluções na área da energia das ondas. Neste sentido, foi criada uma equipa multidisciplinar que, com o avançar do projecto, foi crescendo em número e em com-petências.

No início do projecto foi efectuada uma pesquisa extensiva ao estado da arte da energia das ondas, tendo sido estudados modelos e teorias existentes e avaliadas as vantagens e desvantagens que apresentavam. As ideias que se apresentaram como mais promis-soras foram objecto de estudos mais detalhados (melhoramentos da forma/dimensões e determinação de algumas grandezas técnicas), de modo a avaliar a viabilidade e o potencial de cada uma, o que veio a permitir criar as grandes linhas orientadoras para o desenvolvimento de um novo conceito. Foram estabelecidos protocolos de colaboração com vários parceiros nacionais e estrangeiros com elevadas competências em áreas como as de simulação/modelação hidrodinâmica e foram realizados ensaios/testes em modelos físicos à escala 1:40 num canal de ondas construído nas instalações da Martifer. Simulta-neamente foi efectuada uma exaustiva caracterização da costa de Portugal (morfologia, batimetria, ondulação, pontos de interligação à rede eléctrica, outros) de modo a poder determinar a melhor localização para colocar o sistema de conversão de energia das ondas a desenvolver.

Dos resultados obtidos da modelação matemática e dos testes realizados em canal de ondas, foi possível tomar uma decisão quanto à geometria a adoptar. Durante o ano de 2006 foram iniciados os trabalhos de definição dos equipamentos de conversão, geração e rectificação da energia e, à semelhança do que já havia acontecido, foram estabelecidos protocolos de colaboração, desta vez em áreas de hidráulica e eléctrica. Tudo isto culmi-nou, no final de 2007, na realização de novos ensaios/testes às escalas 1:45 e 1:25 ao dispositivo entretanto seleccionado, que serviram para confirmar a viabilidade funcional do modelo, validar as grandezas físicas envolvidas e recolher dados do Power Take-off.

Após os testes às escalas 1:45 e 1:25, foi necessário efectuar todo o projecto que per-mitisse a construção de um protótipo à escala 1:1, para testes em alto mar. Deste modo, foram efectuados todos os projectos – estrutural, hidráulico, mecânico e eléctrico –, assim como o estudo de viabilidade económico-financeira do projecto. Devido às con-dições extremas que o protótipo encontraria quando colocado no ambiente onde iria operar, foi necessário identificar todos os detalhes e potenciais problemas que poderiam ocorrer, tais como os da corrosão dos materiais de construção e de equipamentos, do sistema de ancoragem e de transmissão de energia.

Este projecto permitiu, até à data, registar quatro patentes de outros tantos modelos desenvolvidos e ainda ser o projecto vencedor, na área das Energias Renováveis, da 1.ª edição do Concurso Nacional de Inovação BES. Adicionalmente, trouxe uma visi-bilidade traduzida em artigos de jornais, revistas, rádios e televisão, em convites para participar em congressos e para efectuar palestras em escolas e universidades, e foi ainda objecto de várias visitas de estudo.

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TEandM, desde o início da sua actividade, já desenvolveu com sucesso mais de 40 revestimentos e aplicações registados em 19 famílias de marcas comerciais,

como sejam o HardTribo®, DiaPlus®, ULTRAimpact®, HardSilk®, etc. A TEandM investe em inovação cerca de 6% das vendas e as vendas de novos produtos representam 12% das vendas totais. A inovação é uma prática constante na empresa ao longo da sua exis-tência. Com o sistema de IDI agora implementado, espera-se uma consolidação da sua eficácia, mas principalmente um aumento da sua eficiência.

O sector aeronáutico, extremamente exigente ao nível da capacidade técnica e do conhecimento científico e tecnológico, desenvolve parcerias com a TEandM, no sentido de usar esta capacidade inovacional para integrar novos produtos, processos e conceitos nos seus sistemas de motores a jacto.

Sensores para a Indústria Aeronáutica

A TEandM está a colaborar com o Instituto Superior Técnico (IST), a University of Manchester e a OGMA - Indústria Aeronáutica de Portugal, S.A. no desenvol-vimento de sensores para a indústria aeronáutica para monitorização da corrosão de componentes de alumínio da fuselagem e estrutura de aeronaves.

A corrosão custa anualmente à indústria aeronáutica milhares de milhões de euros em reparações e manutenção dos aviões, sendo grande parte destes cus-tos devida à ausência de informação sobre a extensão ou gravidade da corrosão existente.

A monitorização da corrosão e da sua progressão através de sensores permitiria minimizar o risco de falha provocada por corrosão da estrutura e, por outro lado, reduziria a necessidade de realização de paragens não programadas, permitindo uma manutenção proactiva das estruturas, com ganhos ao nível do controlo e do agendamento das operações.

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Fonte: Corros. Prot. Mater., Vol. 28, N.º 3 (2009)

SENSOR DE MONITORIZAÇÃO DA CORROSÃO

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INOVAÇÃO DE PROCESSO3.3.3Inovação de Processo - Implementação de novos, ou significativamente melhorados, processos de logís-tica e distribuição.

área das Tecnologias de Informação foi desde sempre entendida como uma área estratégica dentro das organizações, pelo que uma grande parte dos projectos que

deram sustentação à certificação do Sistema, de acordo com a NP 4457:2007, consistiu, e ainda consiste, em inovações ou melhorias significativas ao nível da comunicação e integração de dados ao longo do circuito do medicamento: Indústria Farmacêutica / Fornecedores > Distribuidores (Cooprofar, Mercafar, MedLog) > Farmácias / Pontos de Venda, e ainda no desenvolvimento de novos serviços apoiados na utilização de tecno-logias inovadoras associadas à radiofrequência e à voz.

Uma vez que a logística farmacêutica constitui a actividade central das empresas, uma outra parte significativa dos projectos de IDI que têm sido implementados diz respeito a novos processos de logística interna e externa, sempre focalizados no aumento da produtividade, no aumento do rigor na execução das tarefas e na diferenciação pela qualidade do serviço prestado.

São apresentados de seguida dois casos de inovação na vertente de processo, ambos associados ao circuito de distribuição do medicamento.

O primeiro apresenta-se como uma aplicação inovadora que explora uma das inúmeras potencialidades de uma tecnologia também ela inovadora – o RFID (Radio-Frequency Identification). A utilização do RFID no processo de distribuição de medicamentos surge como uma ferramenta que permite evidenciar a conformidade das condições de trans-porte, podendo-se comparar a um certificado de qualidade das mesmas.

O segundo projecto constitui-se não apenas como uma inovação ao nível do processo, como também ao nível do serviço. Neste caso foi explorado o potencial de inovação disponível na cadeia de distribuição na vertente da eficiência, procurando-se gerar tam-bém mais-valias potenciadoras da criação de relações comerciais com outros agentes do sector do medicamento.

Controlo da Cadeia de Frio do Medicamento - Solução RFID

Na constante busca de soluções tecnológicas que lhe permitam obter mais-valias efec-tivas no seu processo de negócio, o Grupo desenvolveu um projecto inovador que visa controlar de forma eficiente a temperatura a que são sujeitos os medicamentos com requisitos especiais de frio ao longo do seu percurso de distribuição. Com base em tecnologia RFID, o projecto garante o registo, o armazenamento e a análise das tem-peraturas suportadas pelos produtos no processo de distribuição, permitindo detectar desvios e intervir no sistema de forma atempada e precisa.

O processo tem início ainda dentro dos armazéns do Grupo, no momento da preparação das encomendas com medicamentos de frio, sendo colocado um TAG RFID (identifica-dor) com capacidade de medição de temperatura dentro do mesmo contentor isotérmico onde é colocado o produto. Este equipamento acompanha o medicamento ao longo de todo o percurso até ao cliente, efectuando medições de temperatura em intervalos regu-lares. Uma vez no cliente, e utilizando leitores RFID equipados com GPRS, os TAG são

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desactivados, sendo os valores de temperatura enviados em tempo real para uma base de dados central. Todo o processo decorre sem qualquer contacto físico com o produto, não violando de nenhuma forma os contentores de medicamentos entregues no cliente. Uma vez na base de dados central, os dados são imediatamente processados pelo sis-tema, criando um esquema de tabelas, gráficos e indicadores de controlo que permitem actuar sobre o processo em tempo útil. No caso de serem observados desvios de relevo, o sistema gera instantaneamente alertas para os centros de controlo da organização ou mesmo para o destinatário. A informação obtida ao longo das várias etapas pode ainda ser consultada em tempo real pelo cliente na sua zona reservada do portal na Internet, permitindo assim um acompanhamento detalhado das operações.

O circuito dos TAG não termina no cliente. Com uma vida útil de aproximadamente três anos, são devolvidos por estes através do circuito normal de logística inversa, sendo pos-teriormente incorporados num novo ciclo da cadeia de frio. A codificação destes TAG EPC GEN2 reflecte as normas standard GS1 aplicáveis à generalidade dos itens retornáveis. Aspectos paralelos como tempos de viagem e horários de entrega também são registados, acabando por permitir enriquecer o sistema de informação da empresa por cruzamento destes dados com aqueles obtidos pelos sistemas de distribuição convencionais.

Para este projecto, o Grupo contou com a Creative Systems como parceiro tecnológico, empresa portuguesa com representação ibérica e provas dadas na área de RFID em vários projectos de referência a nível mundial.

Orientada para a criação de novas soluções, a MedLog procura ir mais além dos meros requisitos legais em matéria de transporte de medicamentos de frio, formalizados atra-vés das «Boas práticas de distribuição de medicamentos de uso humano e veterinário». O projecto integra-se assim numa política de excelência de serviço prestado ao cliente, garantindo a entrega dos medicamentos em condições de conformidade técnica com potencialidades de aplicação a todos os níveis da cadeia logística do medicamento.

Este projecto enquadra-se no Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, de acordo com a norma NP 4457:2007, que se encontra certificado nas empresas do Grupo desde Agosto de 2008. Tendo a sua origem temporal coincidido com o arranque da implementação do Sistema de Gestão de IDI, este projecto, funda-mentado numa actividade de Vigilância Tecnológica, veio não só enriquecer o próprio sistema pelo seu cariz inovador muito marcado, como também beneficiar da estrutura-ção e formalização das actividades que lhe são inerentes. A implementação do Sistema de Gestão de IDI proporcionou assim a disciplina de acompanhamento das actividades, com a necessária criação de evidências formais, potenciando dessa forma a obtenção de resultados alinhados com os prazos e objectivos inicialmente definidos.

Diagrama do processo

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Controlo da Cadeia de Abastecimento – Track & TraceAs empresas do Grupo estabeleceram uma parceria estratégica com a TMN para melho-rar o processo de distribuição de medicamentos aos seus clientes. Através de uma VPN (virtual private networking) estão ligados mais de 100 utilizadores internos a mais de 3000 pontos de venda. Ao mesmo tempo, é desenvolvido um sistema que permite a redução de custos e tarefas administrativas.

O sistema permite diminuir os custos de comunicação, reduzir todas as tarefas adminis-trativas, uma monitorização mais eficiente do sistema de entregas e aumentar os níveis de produtividade. Esta instalação veio permitir ainda dotar a área de distribuição com mecanismos electrónicos onde se registam com exactidão as actividades de entrega nos clientes, devoluções e outros valores. Estes resultados corresponderam na íntegra aos objectivos definidos para o projecto, que consistiam na rastreabilidade, controlo das entregas, planeamento de serviços e aumento da responsabilização dos intervenientes, aspectos fulcrais no âmbito da logística do medicamento.

É assim possível que on-line e no exterior da empresa sejam registadas as entregas, volume a volume, cobranças e recolhas, à medida que existe evolução na rota. A comu-nicação do registo é efectuada imediatamente na base de dados através da Internet (GPRS, 3G e GPS).

No âmbito da optimização do processo logístico de distribuição de medicamentos foram definidos um conjunto de requisitos fundamentais para o sucesso do sistema: rapidez, simplicidade, autocontrolo, intuitividade e adaptabilidade a diferentes dispositivos móveis (multiplataforma).

Serviço – Gestão da Cadeia de Abastecimento – Track & Trace

Disponibilização via portal com acesso reservado mediante login e password para: • Consulta do estado das encomendas;

• Consulta das confirmações de entrega por encomenda;

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Processo RFID

PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL183

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• Controlo da entrega ao detalhe do volume;

• Submissão do ficheiro XML com as encomendas, caso os webservices não estejam operacionais (plano de contingência);

• Visualização no mapa Google dos pontos de entrega efectuados para um determi-nado período de tempo (ou outro critério);

• Mapas e relatórios diversos conforme os critérios seleccionados.

Da concretização deste projecto resultaram mais-valias para as empresas, não só ao nível de ganhos de produtividade e reforço da rastreabilidade das operações desenvolvidas, como também o enriquecimento e a diferenciação das ofertas de prestação de serviços a entidades integrantes do circuito do medicamento. A sistematização e formalização das actividades de Análise Externa e Vigilância Tecnológica representaram neste projecto contributos decisivos para a sua concretização, já que permitiram a detecção de uma oportunidade ao nível do mercado da distribuição farmacêutica, bem como a identifica-ção das melhores soluções tecnológicas disponíveis para a sua viabilização.

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o Lanço do IC9 recentemente construído entre o Nó de Carregueiros e Tomar existe um muro de suporte em gabiões com 10 m de altura, ao km 0+588 e 0+654, que

em Fevereiro de 2009 registou grandes deformações, o que obrigou à remoção de parte do aterro suportado e ao adiamento da abertura ao trânsito da estrada. No pavimento eram visíveis diversas fissuras longitudinais, paralelas ao alinhamento do muro referido.

De forma a investigar o fenómeno em causa e os agentes catalisadores do mesmo, a Opway, conjuntamente com uma empresa de projecto (CENOR), com a qual costuma estabelecer parcerias, planeou uma campanha de trabalhos de prospecção geotécnica e ensaios, a qual, associada às observações efectuadas no local e à análise dos vários elementos com-pilados, permitiu apurar a extensão e as origens prováveis dos acontecimentos.

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Utilização de aterros leves em Geo Leca® na reabilitação de estruturas de suporte. Caso prático

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Aspecto da fissuração existente

Seguiu-se um processo de verificação analítica da estabilidade da estrutura de suporte construída (em conformidade com o projecto de execução existente) e a realização de uma análise qualitativa de risco, através do recurso a matrizes de impacto e a árvores de decisão. Foram equacionadas diversas soluções possíveis, como a demolição total do muro e posterior reconstrução, a construção de uma cortina de microestacas ou a execução de uma viga ancorada, etc… No final, optou-se por uma intervenção pouco frequente em Portugal e inovadora, embora com o mesmo grau de segurança, mas que permitia a reabilitação e preservação da estrutura construída (em tempo recorde) e com menos impactos quer ambientais quer sociais.

A solução dimensionada e executada compreendeu a remoção parcial das terras presen-tes no tardoz do muro de suporte, a construção de um aterro zonado com Geo Leca® e a implementação de dispositivos de drenagem superficial e semi-profunda. De modo a acompanhar a estabilidade do muro, foram instalados diversos alvos topográficos que são monitorizados quinzenalmente, em média, desde a construção, em Outubro de 2009.

Page 188: IDI Manual Guia Boas Praticas

A Geo Leca® é um agregado leve de argila expansiva, de elevado ângulo de atrito interno, o que associado ao seu reduzido peso volúmico (cerca de 25% do peso volúmico de um solo) contribui para que os impulsos gerados no tardoz das estruturas sejam muito menores, comportando-se estas de forma mais satisfatória. Por outro lado, sendo um material drenante, evita a acumulação de água que se possa infiltrar e gerar impulsos hidrostáticos. No total, foram utilizados aproximadamente 1.700 m3 de Geo Leca®.

Convém referir que a ideia de aplicação de Geo Leca®, no caso vertente, resultou da participação dos técnicos da Opway em seminários e congressos onde as característi-cas e potencialidades dos agregados leves foram apresentadas. Posteriormente, e já na perspectiva de utilização dos mesmos, foram realizados contactos com a empresa que fabrica e comercializa a Geo Leca® em Portugal, a Saint-Gobain / Weber. Assim, da cola-boração entre a Opway, a Cenor e a Saint-Gobain / Weber nasceu o projecto e a obra de reabilitação do muro em análise.

A aplicação de aterros leves na reabilitação de estruturas de suporte já construídas e com a dimensão das do caso vertente constituiu uma inovação na Opway. Devido ao sucesso obtido com a solução, já foram equacionadas outras intervenções com recurso à Geo Leca®. É um material muito promissor e com grande potencial em geotecnia, existindo já em estudo soluções de aterro com Geo Leca® no atravessamento de solos compressíveis.

Aspecto da escavação do aterroAterro leve com Geo Leca®

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Sondagens mecânicas de prospecção

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anotechnology – Instrument Panels with better processing stability. No âmbito do estudo explorativo da aplicabilidade da utilização de nanomateriais em plásticos, a

TMG Automotive identificou oportunidade de melhoria de desempenho nos processos dos seus clientes em termos de redução de sagging e controlo de tempo de ciclo recorrendo a estes materiais à escala nanométrica. O sagging é uma importante propriedade do pro-cesso de termoformação dos plásticos, que ocorre durante a fase de pré-aquecimento, e que mede a propriedade de um material «ceder» pela acção do calor. Se esta cedência for demasiada, ocorre frequentemente rotura nas zonas mais estiradas do painel, bem como um fenómeno conhecido por shear thinning que se manifesta pela redução de espessura de forma não uniforme ao longo da peça, originando defeitos que podem provocar uma peça não conforme.

O desenvolvimento de um painel de instrumentos com incorporação de nanocompósitos foi iniciado à escala industrial em finais de 2008 e contou, desde o início, com o envol-vimento do cliente directo da TMG (1st. Tier supplier) e construtor final (neste caso a Seat; no painel de instrumentos do modelo Seat Ibiza).

Permitiu a redução do tempo de ciclo do cliente responsável pela termoformação em 10 segundos, reduzindo as peças não-conforme por rebentamentos e encolhimentos no molde de injecção (pós-VTF) em 5%.

Foi dos primeiros projectos de inovação cujos resultados con-tribuíram para testar a aplicabilidade dos indicadores e métricas estabelecidos no âmbito da certificaçãoNP 4457:2007.

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Figura 12 - Sagging com e sem nano

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Figura 11 - Processo VTF - pré-aquecimento

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3.3.4 INOVAÇÃO DE MARKETING Inovação de Marketing Implementação de novos métodos de marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção.

o contexto actual, a inovação é o vector-chave da Imperial, tendo sempre como objectivo último a manutenção da sustentabilidade económica e social da empresa

a prazo.

A identificação e/ou antecipação das necessidades de clientes e consumidores e a actuação nas soluções de forma customizada e pró-activa é uma linha de orientação constante.

No momento actual, poder-se-á subdividir em quatro os pilares em que assentam as opções dos consumidores/clientes e que determinam o acto de compra, nomeada-mente: saúde, segurança alimentar, sabor/prazer e conveniência.

Foi neste âmbito que a Imperial apostou no lançamento de uma gama de tabletes de chocolate da marca Regina, indo de encontro às necessidades dos consumidores, ino-vando fundamentalmente segundo dois pilares da Inovação: marketing e produto.

No mercado concorrencial em que cada vez mais os consumidores procuram produtos adaptados à sua vivência diária, que no caso dos chocolates passa por produtos com embalagens convenientes, fáceis de usar e reutilizar, a Regina inova com uma solução mais prática de consumo, associando 18 quadrados de delicioso chocolate à funciona-lidade da unidose.

Adicionalmente, não deixou de parte a preocupação pela nutrição, sendo disso reflexo a inclusão na sua composição de chocolates com sais minerais essenciais para a saúde, como o cálcio, o magné-sio e o fósforo, e ainda com antioxidantes naturais do cacau, bem patentes na referência Extra Noir 70%.

Tendo em atenção a cada vez maior preocupação do consumidor do impacto da nutrição na saúde, este conceito permite um maior controlo da dose diária de chocolate a ingerir, incluída numa dieta saudável e variada.

O procedimento interno de desenvolvimento deste caso concreto de inovação iniciou-se com a fase de análise de mercado e consumidor,

tendo-se identificado claramente uma oportunidade de mercado (tablete em unidoses).

Seguiu-se a definição do produto e conceito, que foi materializada num briefing fornecido à agência de comunicação responsável pelo

desenvolvimento do design da embalagem. Em simultâneo, realizaram-se testes de investiga-

ção e desenvolvimento de produto que viabilizaram o projecto, seguindo-se o ajuste das varáveis do

marketing mix (produto, preço, promoção e distribui-ção), tendo como objectivo último o lançamento do

produto no mercado com sucesso.

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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Papel higiénico à la carte? Why not?esmo num ciclo económico onde o cinzento ameaça ser a cor dominante, a Renova continua a acreditar que, afinal, a vida tem muito mais graça quando é assumida…

a cores!

Com o objectivo de introduzir os seus produtos em novos grupos de consumidores, novos mercados geográficos e novos canais de vendas, a Renova tem vindo a mudar significativamente a estética dos produtos e das embalagens, a descobrir novas técnicas e meios de comunicação para os promover e a procurar novas formas de os distribuir.

A Renova vai mais longe na forma de comercializar os seus produtos Premium e convida os consumidores a eleger as cores dos rolos de papel higiénico em cada embalagem.

A experiência tem-se repetido em diversos centros comerciais, com a instalação tempo-rária de uma boutique exclusiva da marca.

A palete de cores Renova, recentemente ampliada com novas referências, é agora com-posta por Black, Red, Orange, Green, Blue, Fucsia e Yellow e está à disposição dos clientes numa apetecível montra delicatessen onde cada um poderá escolher a combina-ção de cores que mais lhe agrada, personalizando um produto que, afinal, será seu.

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Projectar espaços exclusivos em centros comerciais de referência tem sido uma estraté-gia trabalhada pela marca Renova, em experiências bem-sucedidas em galerias como o El Corte Inglés, Centro Comercial Colombo, Saldanha Residence, NorteShopping, Cas-caisShopping, conseguindo elevar o nível de serviço e a relação de intimidade que ousa estabelecer com cada um dos consumidores que prefere os seus produtos.

Esta experiência de oferta de papel higiénico à la carte é igualmente possível noutros canais de vendas fora de Portugal e na loja on-line da Renova (shop.renovaonline.net), com entregas para todo o planeta.

Além da possibilidade de escolha das cores dos rolos de papel higiénico, todos os pro-dutos da gama Renova Black estão disponíveis nestas novas boutiques, incluindo as inovadoras embalagens Renova Crystal, rígidas e cristalinas.

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3.3.5 INOVAÇÃO ORGANIZACIONALInovação Organizacional - Implementação de novos métodos organizacionais na prática do negócio, organização do trabalho e /ou relações externas.

programa «Efacec Employee Empowerment» (EEE) iniciou-se, em Junho de 2009, na Unidade Aparelhagem de Média e Alta Tensão (AMT), sendo um projecto pio-

neiro dentro de todo o Grupo Efacec.

Este programa arrancou com uma sessão de kickoff em que estiveram presentes vários colaboradores, nomeadamente os Chefes de Equipa, os Engenheiros de Linha, Directo-res de Produção e a própria Direcção da AMT.

Foi explicado às equipas que o empowerment é um modelo organizacional, direccionado para o desenvolvimento das competências das equipas de trabalho, através da delegação de autoridade e responsabilidade na gestão. Um motor de desenvolvimento da organi-zação onde a motivação, a participação activa, a pró-actividade, a melhoria contínua e o relacionamento entre colaboradores é privilegiado e alvo de melhorias substanciais, em alinhamento com os objectivos estratégicos.

A cultura de empowerment pressupõe uma comunicação eficaz e eficiente, assim como o desenvolvimento da capacidade de resolução de conflitos, razão pela qual a primeira acção de formação foi subordinada ao tema «Comunicação e Gestão de Conflitos», segundo a metodologia de formação-acção. Nesta sessão foram explorados temas como

Empowerment é o processo pelo qual se atribui poder acrescido às pessoas no

processo de decisão, descentralizando poderes pela autonomização dos níveis

hierárquicos, e promovendo o envolvimento de todos os colaboradores nos

processos de decisão de uma empresa. Baseia-se na crença de que as potencia-

lidades dos colaboradores são, muitas vezes, subestimadas.

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OSISTEMAS DE ELECTRÓNICA

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a identificação de barreiras à comunicação, identificação e gestão de conflitos, preven-ção de dificuldades de transmissão de informação, comunicação assertiva, escuta atenta do outro e do que pretende transmitir, esforço por ser-se compreensivo e tolerante.

Entre Agosto e Outubro de 2009 foram implementadas diferentes ferramentas e meto-dologias, destacando-se:

• Reuniões «TOP5» nas diversas linhas de produção: reuniões diárias que duram cerca de 5 minutos, juntam todos os elementos de cada equipa, e têm como objectivos a mobilização da equipa, a formalização dos problemas, a análise dos indicadores de desempenho e a geração de ideias com vista à melhoria contínua;

• Quadro de Equipa: é um instrumento fundamental para a comunicação e contém elementos como Eventos, 5S, Comunicações, Qualidade, Produção, Atrasos, Plane-amento, TOP5, Melhoria Contínua, Presenças, Segurança, Satisfação dos Clientes, Missão, Visão, Organização e Emergências;

• SMC - Sistema de Melhoria Contínua: tem como objectivo captar as pequenas oportunidades de melhoria identificadas por todos os colaboradores da AMT, no dia-a-dia. Com apenas pouco mais de um mês de implementação contava-se já um total de 38 propostas de melhoria, demonstrando a receptividade ao sistema.

Em Outubro foi realizada a entrega dos diplomas aos formandos das sessões da forma-ção-acção em empowerment e dos workshops operacionais. A cerimónia teve a presença da chefia das operações e do director-geral da unidade. O programa teve resultados extremamente positivos, ao nível do Planeamento, da Produtividade e da Resposta às Urgências. O maior benefício reside no despertar para a realidade do empowerment, onde tudo fica por questionar e a excelência organizacional a um passo de distância.

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BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

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Programa «Efacec Employee Empowerment» - Reunião «TOP5»

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FOCO RESULTADOS AVALIAÇÃO E MELHORIA

ANÁLISE DE IMPACTO

3.33.3.6

ara a Brisa, a inovação é a criação de valor num contexto de mudança, sendo este processo suportado num modelo de inovação em que as capacidades são trans-

formadas em resultados através de um ciclo contínuo de desenvolvimento, realimentado pela criação de valor e suportado numa gestão eficiente dos recursos disponíveis.

Esta criação de valor passa, entre outros factores, por uma renovação e um alargamento do âmbito dos produtos, serviços e mercados associados, pelo estabelecimento de novos métodos de produção, oferta e distribuição, pelo desenvolvimento de novos negócios e pela introdução de alterações na gestão e organização dos seus recursos humanos.

Assim, torna-se importante medir a criação de valor promovida pelas actividades de inovação, nomeadamente através da avaliação do impacto dos projectos e actividades de IDI desenvolvidos. Esta avaliação é efectuada na Brisa para os projectos de IDI, num processo conjunto entre a área de inovação e o cliente interno ou externo, que solicitou o projecto. Nesta previsão, utilizando o VAL (Valor Actual Líquido) global do projecto como um dos factores de análise de investimento, são utilizados diversos pressupostos, como a duração do ciclo de vida do novo produto e os benefícios expectáveis, nas suas diversas componentes. Esta análise é essencialmente focada nos benefícios tangíveis para o cliente.

Paralelamente, a empresa está a desenvolver processos de análise de projectos de IDI que avaliem outros benefícios, nomeadamente os intangíveis, como a imagem pública da Brisa como empresa inovadora, uma vez que a marca é valorizada como um activo intangível, inclusive do ponto de vista contabilístico. A Brisa reconhece que uma imagem pública forte na área da inovação pode constituir uma importante mais-valia ao nível da realização de parcerias, a exemplo do que está a ocorrer no mercado norte-americano, através da Northwest Parkway, uma pequena concessão da Brisa nos EUA que está a servir como mostra das capacidades da empresa, nomeadamente na componente tecno-lógica de suporte à operação, promovendo igualmente a retenção e atracção de recursos humanos.

Este processo de avaliação do projecto passa também pela estimativa da potencial cria-ção de valor por futuros licenciamentos e transferências de tecnologia ou pelo ganho de conhecimento que poderão alavancar o desenvolvimento de novos projectos.

Além destas mais-valias centradas na Brisa e nos clientes, a empresa procura também avaliar as eventuais externalidades que surjam dos projectos de IDI, nomeadamente para parceiros, como as universidades, e que podem passar pela criação de laboratórios, pelo desenvolvimento de competências aplicadas, e também pelos benefícios para a socie-dade, procurando que as inovações criem valor para todos os stakeholders.

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O impacto das actividades de inovação no desempenho económico e financeiro da organização pode ser analisado sob diferentes prismas, destacando-se, por exemplo, o seu efeito na rendibilidade. O exem-plo divulgado permite ainda analisar as diferentes possibilidades de medição desse impacto quer na perspectiva da organização, por exemplo em termos de imagem, quer na perspectiva da relação com o cliente ou ainda na perspectiva de valorização de resultados sob a forma, nomeadamente, de licencia-mento ou de transferência de tecnologia.

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A aposta da Brisa tem sido claramente ganhadora, apontando uma estimativa conserva-dora para uma criação líquida de valor, entre 2003 e 2008, de mais de 180 milhões de euros, a partir de 11,2 milhões de investimento:

Criação de valor pela inovação: balanço de 2008

Para esta avaliação de valor ser possível é necessário haver processos sistemáticos de monitorização e controlo dos projectos de IDI e das actividades de suporte à inovação. Estes processos são dinâmicos, flexíveis e adaptados à tipologia do projecto, para não se tornarem uma carga burocrática que iniba a sua utilização.

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s procedimentos de avaliação de impacto dos projectos de IDI estão na Exatronic englobados nos procedimentos de avaliação de resultados de IDI. Estes configu-

ram-se como uma das etapas mais profícuas na contribuição para a melhoria da eficácia do sistema de gestão de inovação da empresa. A avaliação de resultados numa pers-pectiva globalizada é feita uma vez por ano, com vista a assegurar que o conhecimento adquirido na avaliação das actividades de IDI é considerado em actividades futuras. São avaliados os resultados dos projectos de IDI, indicadores e respectivas metas, resultados da gestão das interfaces e da produção de conhecimento, da gestão de ideias, avaliação de oportunidades, resultados das actividades de verificação e validação, resultados após comercialização ou implementação, avaliação do impacto dos resultados do projecto e

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do sistema, e avaliação e percepção das partes interessadas. A partir desta avaliação, a Exatronic define novos modelos de negócio, identifica a necessidade de aquisição ou aprofundamento de competências, estabelece a estratégia e divulgação dos resultados, determina melhorias processuais, nomeadamente para a redução de custos, fixa a estra-tégia de conversão da tecnologia num produto ou serviço transaccionável e a criação de valor através do potenciar da inovação.

A análise de impacto dos resultados de projectos IDI permite efectuar a avaliação, selec-ção e definição de prioridades no domínio da IDI, elaborar diagnósticos tecnológicos transparentes e objectivos para as unidades de negócio da Exatronic através da selecção, protecção e registo de ideias, produtos e tecnologias. Fornece inputs essenciais para as decisões sobre as opções em termos de transferência de tecnologia e de conhecimento e o seu enquadramento na estratégia de inovação.

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3.3.7 MÉTRICAS E INDICADORES DE INOVAÇÃO

196PARTE 3

BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL

FOCO RESULTADOS AVALIAÇÃO E MELHORIA3.3

inovação tem sido frequentemente vista como uma «caixa negra», da qual pouco se sabe e ainda menos se «mede». Conhecem-se poucos exemplos de métricas uti-

lizadas regular e continuadamente num conjunto significativo de empresas que possam fundamentar decisões e permitir comparações com concorrentes, sejam eles nacionais ou internacionais.

Existe hoje a convicção de que, tal como com os humanos se inventaram formas de «medição» que nos permitem comparar, avaliar desvios e despoletar medidas preven-tivas e/ou correctivas, também nas empresas se terá de avançar para a utilização de métricas que permitam sustentar e avaliar as actividades de investigação, desenvolvi-mento e inovação. Não se trata apenas de reunir ou mesmo tratar informação. De facto, parece evidente que o que importa hoje é identificar aspectos, factores, características da realidade empresarial que sejam particularmente importantes para a inovação com efeitos na sua sustentabilidade futura.

Já Kaplan e Norton (1992), quando propõem o Balanced Scorecard, um conjunto de métri-cas articuladas com vista a uma compreensão abrangente do desempenho empresarial, reconhecem que aos indicadores financeiros geralmente utilizados se deveriam adicionar um conjunto de outros critérios. Assim, à perspectiva financeira juntam-se outras três: a dos processos internos, a da inovação e da aprendizagem e a do cliente. Esta abordagem é actualmente seguida por muitas empresas, entre as quais a Mota-Engil, que enquadra nessas perspectivas as métricas e indicadores de inovação que utiliza.

Aliás, uma das quatro perspectivas propostas pelos autores referidos – a da inovação e da aprendizagem – demonstra bem como, há mais de uma década, se procura apreender as ligações existentes entre a capacidade de inovar e de aprender e o seu valor.

Por outro lado, a própria OCDE reconhe no Manual de Oslo (2005) que existem diversos factores que podem influenciam o desempenho inovador das organizações, por afecta-rem por exemplo a capacidade de assimilação de conhecimento ou de tecnologia, muitos deles resultantes também da relação da organização com a envolvente, sendo disso exemplo a acessibilidade a centros de investigação.

Assim, o objecto sobre o qual incidirá a nossa atenção – a inovação – exige a utilização de diferentes dimensões de análise, destacando-se, por questões de simplificação, três dimensões principais: Condições, Processos e Resultados.

AIsabel CaetanoCOTEC

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PARTE 3 BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL197

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Dimensão «Condições» Através desta dimensão, as organizações pretendem avaliar os elementos que viabilizam o desenvolvimento das actividades de inovação na organização, com especial incidência em questões de natureza intangível e, portanto, difíceis de medir. Reúnem-se nesta dimensão os indicadores designados como de input, dos quais são apresentados exemplos abaixo.

Cultura: % de tempo da gestão de topo dedicada à inovação; n.º de sessões promovidas de estímulo à criatividade;

Investimento: investimento em I&D; investimento em IDI; % do investimento em I&D/VN; investimento em I&D/VAB; taxa de cumprimento do orçamento de IDI;

Capital Humano: % de colaboradores que têm a inovação como critério de ava-liação de desempenho; % de colaboradores que frequentaram acções de formação em temas de inovação; % das despesas de formação em IDI no Volume de Negócios (VN); % do tempo de colaboradores para actividades não planeadas; % de colabo-radores com actividades de I&D; % de colaboradores com formação superior;

Ideias: n.º de ideias por colaborador; % de colaboradores que apresentam ideias; n.º de ideias aprovadas por ano; n.º de ideias apresentadas; n.º de ideias implementadas; taxa de ideias aprovadas; taxa de ideias imple-

mentadas; taxa de sucesso na implementação de ideias; % de ideias proveniente de fontes externas; tempo médio de avaliação de ideias;

Conhecimento: n.º de registos de conhecimento; n.º de acções de disseminação de conhecimento científico, tecnológico ou

de outras fontes de inovação; n.º de publicações assinadas e divulgadas na organização.

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198PARTE 3

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Dimensão «Processos»No âmbito dos processos, as organizações procuram avaliar a eficácia dos proces-sos implementados e a sua contribuição para a manutenção de um desempenho inovador. Enquadram-se nesta dimensão os indicadores incluídos, como exemplos, na caixa seguinte. Todos eles procuram captar diferentes vertentes dos processos organizacionais.

Aprendizagem: % de tempo dos colaboradores em actividades de experi-mentação de novas ideias (innovation labs, por exemplo); % de colaboradores envolvidos em projectos de mobilidade interdepartamental; n.º de equipas de projectos de inovação interdepartamentais vs. monodepartamentais; % de não-conformidades e/ou reclamações associadas a actividades e resultados de inovação; n.º de workshops de divulgação de boas práticas;

Projectos de IDI: n.º de projectos de IDI; n.º de projectos de IDI executados no prazo; n.º de projectos de IDI executados sem desvios orçamentais; índice de inovação de projectos; n.º de projectos em parceria; n.º de projectos com protocolos formalizados;

Interfaces/Ligação às envolventes: grau de eficácia da gestão de interfaces IDI; grau de esforço despendido na monitorização das envolventes; n.º de parcei-ros envolvidos em actividades de IDI; avaliação da contribuição das actividades de vigilância tecnológica (escala de 1 a 5); % de colaboradores envolvidos em redes sociais nos temas da inovação.

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Dimensão «Resultados»Os indicadores que visam medir os resultados da inovação, genericamente divul-gados como de output, constituem esta perspectiva. Pretende-se medir de que modo a organização consegue demonstrar, em confronto com a sociedade e o mercado, o valor das actividades de inovação desenvolvidas. Exemplos de indica-dores utilizados no âmbito desta dimensão são apresentados de seguida.

Empresariais e de Mercado

• Volume de Negócios (VN) decorrente de actividades de Investigação, Desen-volvimento e Inovação (IDI) (por exemplo, peso do volume de vendas de novas referências no volume anual de vendas);

• % de inovações geradas decorrentes de projectos de IDI da organização;

• ROI (Return on Innovation) • cálculo do retorno do investimento das actividades de IDI num período

plurianual;• cálculo da redução dos custos operacionais decorrentes, por exemplo,

da introdução de inovações de processo;

• Prazo médio de desenvolvimento e lançamento de novos produtos no mercado;

• Avaliação sobre a entrada em novos mercados (zonas geográficas ou segmen-tos de mercado);

• Evolução do peso de novos produtos e serviços no volume de negócios;

• N.º de registos de patentes/marca/desenhos/modelos;

• N.º de projectos de inovação concluídos cujos resultados têm impacto no cliente;

• Grau de satisfação dos clientes;

• Grau de satisfação dos colaboradores;

Sociedade

• Contribuição da inovação para a imagem e o prestígio: • n.º de menções na comunicação social associadas às actividades de inovação;• prémios e distinções atribuídos;

• N.º total de comunicações (por exemplo as apresentações em conferências)focadas em inovação;

• N.º de artigos científicos publicados (nacionais e internacionais);

• N.º de acções de responsabilidade social e no âmbito do desenvolvimentosustentável focadas na óptica da inovação.

De um modo geral, as empresas pioneiras na certificação dos seus sistemas de gestão de inovação evidenciam a utilização de um conjunto de métricas que se agregam nas dimensões de análise acima referidas. Reflectem uma preocupação crescente com a uti-lização deste tipo de indicadores decorrente na maior parte dos casos quer da crescente complexidade, pela natureza dos projectos, do seu âmbito e da sua ligação com outros actores, quer ainda de uma maior competição por recursos, cada vez mais limitados, para as actividades de inovação, o que pressupõe um controlo e monitorização adequa-dos da sua correcta utilização. De entre as principais vantagens destacadas para a introdução de métricas, salienta-se a sua utilidade para o

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200PARTE 3

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A aplicação de métricas de inovação nas organizações pressupõe mudança, o que implica tempo e liderança estratégica. Frequentemente, e como o demonstram os casos da Renova e da Brisa, as métricas

utilizadas enquadram uma análise plurianual e uma atenção particular à densidade de conectividade no sistema de valor em que se integram (com especial relevo para os clientes e parceiros de inovação).

Porque pressupõe uma nova «fórmula» organizativa na empresa, a introdução de métri-cas de inovação tem vindo a ser progressivamente generalizada. Nem sempre tal ocorreu à luz de uma visão clara quanto à sua efectiva contribuição para o desempenho da empresa em geral e para a dinamização da inovação especificamente. Também existem

acompanhamento das actividades desenvolvidas e para uma melhor avaliação do cum-primento de objectivos que lhes estão associados.

Na caixa seguinte são identificados os principais objectivos estratégicos visados com o estabelecimento e a utilização de métricas de inovação.

Objectivos associados à utilização de métricas de inovação

Foco estratégico: as métricas permitem influenciar o comportamento no sentido de uma maior partilha de valores, objectivos e linhas de acção da orga-nização;

Apoio à decisão: a existência de um índice de inovação, frequentemente refe-rido na literatura de inovação como scorecard ou scoreboard, que enquadre as métricas adoptadas na organização, constitui um instrumento de apoio à decisão que, desse modo, surge fundamentada em indicadores passíveis de demonstração;

Comparabilidade: através das métricas de inovação, torna-se possível desen-volver exercícios de comparação diversos, por exemplo com outras empresas, do mesmo sector ou de outros, do mesmo país ou de outros, do mesmo grupo económico ou industrial;

Direccionamento de recursos: as métricas contribuem para a identificação de disfunções, facilitando o melhor e mais rápido direccionamento de recursos;

Suporte ao diagnóstico: o diagnóstico da inovação, como é o caso do sistema de «Innovation Scoring» que integra algumas das métricas mais vulgarmente utilizadas, possibilita a análise do desempenho em diferentes parâmetros, a iden-tificação de problemas e a elaboração de propostas de acção;

Coesão: a partilha de informação, suportada por métricas e indicadores objec-tivos e simples, claramente apresentados a todos os colaboradores, potencia a motivação e uma maior coesão organizacional;

Difusão: a identificação de boas práticas e de exemplos de medição utilizados na gestão de inovação permite apoiar acções de difusão focadas na inova-ção e contribuir para a reputação da organização.

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casos em que a procura de soluções simples e fáceis de disseminar na empresa, como é o caso da EuroResinas, se sobrepõe à adopção de métricas que possam exigir recursos significativos para a sua compreensão, aplicação e manutenção.

Assim, um objectivo importante, ainda por atingir, será o desenvolvimento de um conjunto restrito de métricas que consiga mostrar o valor gerado pelo desempenho inovador da organização. Já não se trata apenas de incorporar métricas de tipo financeiro ou operacional, como nas primeiras gera-ções de métricas em que se dava destaque à % do investimento em I&D ou ao n.º de investigadores dedicados a actividades de I&D, mas sobretudo de conceber métricas que consigam transmitir uma imagem, em tempo real, do esforço de inovação, da sua tradução em resultados e na sua contribuição para a sustentabilidade futura da organização. Nesta perspectiva, a convergência das métricas a aplicar com a estratégia da empresa e com a variabilidade dos tipos de inovação assume particular importância.

As questões críticas associadas ao desenvolvimento de um sistema de métri-cas passam, pois, por uma ligação estreita com a estratégia e o modelo de gestão de

inovação, por uma flexibilidade e simplicidade na adopção de métricas (em alguns casos revela-se prudente uma revisão das métricas em estádios diferenciados da execução de um projecto, por exemplo), por uma atitude pragmática (evitando atingir muitos objec-tivos em simultâneo) mas que não se afaste das funções prioritárias definidas e ainda por uma visão abrangente da realidade (isto é, o sistema de métricas deve ser encarado como facilitador e não como «solução» para a generalidade das questões que surgem na gestão empresarial). Importa ainda aproveitar as informações disponibilizadas pela utili-zação de ferramentas de diagnóstico e de avaliação da inovação, sendo disso exemplo o sistema de «Innovation Scoring», em que a medição se centra na avaliação de capacida-des e desempenhos empresariais relativamente a um conjunto de vectores considerados fundamentais para o sucesso da organização.

Parece importante retomar, em jeito de conclusão, a questão de que dificilmente se consegue gerir, ou mesmo decidir, sem medir. Na generalidade dos casos, conclui-se que a inovação é multidimensional e resulta de processos difíceis de medir como os processos de aprendizagem ou de desenvolvimento de competências. Com efeito, objectivar o subjectivo, como por exemplo a cultura empresarial, supõe a aplicação de uma meto-dologia sincrética em que se equilibram e articulam indicadores mensuráveis com indicadores, isto é, hipóteses interpretativas, de natureza mais qualitativa. Várias contribui-ções têm surgido quer oriundas da investigação académica quer decorrentes da actividade das organizações internacionais quer ainda resultantes da actividade de consultoria.

Assim, a par de processos mais ou menos elaborados de diagnóstico, auditoria e ava-liação da inovação, muitos deles implementados por entidades externas, mas com um forte envolvimento de equipas internas à empresa, assiste-se hoje a uma preocupação crescente com a necessidade de encontrar ferramentas úteis e simples que possibilitem a monitorização, no interior da empresa, de aspectos cruciais à sua sobrevivência, cresci-mento, diferenciação ou sustentabilidade numa sociedade que se caracteriza por grande incerteza e turbulência.

Caetano, Isabel (2009), Texto produzido no âmbito da investigação em curso no Programa de Doutoramento

da Universidade de Coimbra.

Page 204: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTILHA DASEXPERIÊNCIASDE IMPLEMENTAÇÃO

Page 205: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTILHA DASEXPERIÊNCIASDE IMPLEMENTAÇÃO

O NOSSO SGIDI

Page 206: IDI Manual Guia Boas Praticas

204PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Ambidata® desenvolve e fornece soluções digitais globais inovadoras e consultoria a laboratórios de análises que possuem a capacidade de produzir um ambiente de

trabalho totalmente digital, sem qualquer registo em papel, incluindo LIMS e software de Gestão da Qualidade. Somos líderes em Portugal e estamos internacionalizados para diversos países.

A nossa missão é criar um futuro no qual os laboratórios possuam equipamentos e software totalmente integrados, capazes de optimizarem os recursos existentes e fornecerem a melhor qualidade de serviço. O nosso principal objectivo é o fornecimento de serviços e soluções de elevada qualidade, únicos e valiosos, ao melhor preço do mercado.

Aceitem o desafio da Inovação!

Quando a APCER nos apresentou a norma NP 4457:2007, a pergunta que de imediato nos assolou o espírito foi:

« - Porque Não…?! Faz todo o Sentido! É o caminho natural após a Certificação ISO 9001.»

A Norma tem tudo a ver com o que o que Somos… Inovadores; e ajuda-nos a gerir e sistematizar esta nossa predisposição para a inovação. Porque não sabíamos (sabemos!!) gerir a inovação...

Como obter mais-valia da nossa inovação?! Como transformar inovação em negócio? Estas foram as questões a que, de seguida, procurámos responder.

Que Vantagens?

Para a Ambidata, a implementação do seu Sistema de Gestão da Inovação (figura 1) traduziu-se em vantagens importantes:

• Ganhámos capacidade de gerir o conhecimento interno;

• Aumentou a nossa percepção global do que é inovar;

• Passámos a inovar em mais áreas (tínhamos sobretudo uma cultura de inovaçãode produto): organizacional, marketing e processos;

• Melhorou o nosso processo de Concepção e Desenvolvimento;

• Maior sistematização das nossas Actividades de Inovação;

• Melhorou a nossa imagem para o exterior.

Figura 1 - Fases da implementação do Sistema de Gestão de Investiga-ção, Desenvolvimento e Inovação

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)205

Quais as Ferramentas de suporte?

Todas as actividades desenvolvidas na Ambidata são geridas de uma forma 100% digital, recorrendo a software adquirido ou desenvolvido internamente.

Assim, para a gestão do nosso processo de IDI desenvolvemos um conjunto de funciona-lidades na nossa ferramenta de Gestão da Qualidade, o B-Quality (figura 2):

• Indicadores da Gestão de IDI

• Gestão de Ideias e Projectos

• Gestão do Conhecimento

• Gestão Documental

• Gestão de Interfaces.

Mas grandes soluções não têm de (nem devem!) ser soluções complexas. Por exemplo, o nosso Quadro Branco de ideias consistiu na utilização de uma ferramenta do Office da Microsoft: o Onenote.

Figura 2 - Painel de indicadores de IDI, actualizados online

Para concluir, gostaríamos de transmitir uma mensagem final:«Invistam no sucesso das vossas empresas. Inovação é Negócio!!!»

Page 208: IDI Manual Guia Boas Praticas

206PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Ambisig, tendo a consciência da importância da inovação como factor de compe-titividade suportada por um quadro técnico jovem, motivado e permanentemente

envolvido em processos de formação e desenvolvimento tecnológico, possui processos de produção/desenvolvimento e gestão de projectos claros que representam as melho-res práticas desta actividade, permitindo uma oferta de produtos inovadora e forte cuja comercialização tem boas margens de lucro.

A recente certificação do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) pela NP 4457:2007 - Investigação, Desenvolvimento e Inovação da Ambisig veio reforçar o retorno e a incorporação de resultados de IDI na sua activi-dade corrente. Com efeito, a adopção destas políticas/metodologias de sistematização e potenciação das actividades de IDI na operação da empresa levou a que fossem adop-tados igualmente novos procedimentos, formas de estar, de actuar e de relacionamento com o mercado (clientes e/ou outras empresas do sector), entre as quais se destaca a actividade de co-criação como particularmente promissora no processo inovativo.

Com a certificação pela NP 4457:2007 - Requisitos do Sistema de Gestão de IDI, Inves-tigação, Desenvolvimento e Inovação, a Ambisig preparou e adequou a sua estrutura e equipa para o cumprimento dos cinco compromissos que se seguem:

• Estimular e apoiar o aparecimento de novas ideias e o seu desenvolvimento de forma sistemática e sustentada, com vista ao reforço das vantagens competitivas e do posicionamento no mercado;

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Page 209: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)207

• Promover a gestão das interfaces tecnológica, de mercado e organizacional do processo de inovação, de forma a assegurar a circulação e transferência de conhe-cimento entre a actividade inovadora da organização e o seu ambiente;

• Promover uma gestão por objectivos e monitorizar continuamente os indicadores processuais, de forma a incrementar o desempenho da inovação dentro da orga-nização;

• Melhorar de forma contínua a eficácia das actividades de inovação, não só rea-gindo adequadamente às falhas mas também antecipando problemas potenciais;

• Assegurar uma elevada competência de todos os colaboradores tendo em vista garan-tir as competências necessárias para a investigação, desenvolvimento e inovação.

Como suporte ao Processo de IDI, a Ambisig definiu um processo que tem como fina-lidade promover a implementação de novas ou significantemente melhoradas soluções para a empresa (novo produto, processo, método organizacional ou de marketing) com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho e o conhecimento.

As actividades que suportam este objectivo resumem-se a quatro grandes áreas, nome-adamente a Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades, a Gestão da Inovação, a Gestão de Conhecimento e a Gestão de Interfaces, constituindo a primeira a principal procedência para a definição dos indicadores de desempenho do Processo de IDI.

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208PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

s actividades de IDI na ANA vêm-se desenvolvendo através de uma pequena uni-dade organizacional dedicada à IDI e com a participação a tempo parcial de vários

profissionais da empresa nos diferentes processos do SGIDI, permitindo o aproveitamento e desenvolvimento do seu talento na procura de novos paradigmas de conhecimento e atendendo aos requisitos dos vários stakeholders.

A ANA, já certificada em Qualidade, Ambiente, Saúde, Higiene e Segurança no Traba-lho e em Responsabilidade Social, decidiu, no início de 2009, implementar e certificar também o seu SGIDI, conforme aos requisitos da NP 4457:2007. Pretendeu–se, então, estimular a inovação de uma forma sistemática, eficiente e eficaz e contribuir para o reforço das vantagens competitivas da empresa numa economia globalizada e assente no conhecimento. E conseguiu-o integrando-se no grupo de empresas portuguesas que reconheceram que, através da certificação do seu SGIDI, seria possível:

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Foram definidos três processos de gestão de IDI, integrados entre si e com o restante sis-tema de gestão da empresa: Gerir ideias de IDI; Gerir interfaces de IDI e Gerir programa e projectos de IDI.

O grau de esforço despendido na monitorização da envolvente de IDI, no quadro global da gestão das interfaces de IDI, tem sido de 60%, sendo o Programa de IDI composto por cerca de 63% de projectos com origem nas interacções com essa envolvente – os restantes têm origens internas (32%) e nas Ideias de IDI (5%). Com um padrão equili-brado de interacções entre a sua macro e microenvolvente, destacam-se sobretudo as interacções com as interfaces Científica e Tecnológica (70%) e organizacional (22%).

Para breve está previsto um novo processo do SGIDI, destinado a avaliar as capacidades de inovação da empresa, assente no modelo do «Innovation Scoring», uma boa forma de obter informação para melhorar o próprio sistema e de avaliar os seus resultados com a participação de todos os colaboradores.

A ANA está assim mais bem apetrechada para gerir e lidar com o conhecimento e pro-mover a eficiência das suas actividades, reconhecendo que os aeroportos desempenham um papel vital na grande transformação por que está a passar a aviação na UE, tentando ultrapassar desafios como a eliminação de custos de operação e a redução do impacte ambiental, mantendo-se sustentável.

• assegurar o cumprimento da política de IDI da empresa;

• rever e melhorar o Sistema de Gestão de IDI;

• optimizar os processos de gestão de IDI;

• potenciar o acesso futuro a benefícios fiscais e de financiamento.

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O SGIDI da ANA

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210PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

uando iniciámos a implementação deste sistema, foi nosso objectivo potenciar a inovação, gerindo-a eficazmente, sem todavia diminuir ou cercear o potencial ino-

vador individual ou colectivo dos intervenientes no processo. Foi nosso entendimento que a gestão do conhecimento, se realizada de forma planeada, sistemática e abran-gente (estrutura organizativa, planificação das actividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos necessários para assegurar que o conhecimento gerado é devidamente gerido) é, e continuará a ser, cada vez mais, factor crítico de sucesso no incremento da competitividade da nossa organização e na sua continuidade em termos de mercado.

Podemos afirmar que atingimos os nossos objectivos: o entusiasmo que colocámos neste projecto proporcionou-nos, apesar da complexidade dos processos de inovação da indústria farmacêutica, o orgulho de termos sido a primeira empresa do grupo das empresas-piloto a implementar e certificar o seu Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, em conformidade com a Norma Portuguesa 4457:2007, no âmbito da Investigação e Desenvolvimento Químico, Farmacológico, Clínico e Farma-cêutico de Novos Fármacos.

A implementação da NP 4457:2007 desmistificou, de alguma forma, o conceito da IDI como algo de intangível, tendo-se considerado consensualmente que um processo de inovação, apesar de complexo, é passível de ser sistematizado e organizado numa meto-dologia certificável e, consequentemente, medido: daí termos optado por implementar o nosso sistema utilizando uma abordagem por processos, de acordo com os princípios do Ciclo de Melhoria Contínua, PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Foram identificados os processos aplicáveis às actividades de I&D, que foram distribuí-dos em 3 grupos:

• Processos Estratégicos - visam a prossecução dos objectivos estratégicos de IDI, de gestão, de procura de conhecimento e de melhoria contínua. São condicionantes imprescindíveis de todos os outros processos;

• Processos Operacionais - de criação de conhecimento desde a concepção inicial de um projecto até à sua conclusão;

• Processos de Suporte – são os de apoio ao funcionamento do sistema. São trans-versais a toda a organização.

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Page 213: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)211

Os processos aplicáveis às actividades de IDI de BIAL, apresentados na figura «IDI Sys-tem Map Process», e a consequente implementação das metodologias necessárias para atingirmos os objectivos e metas que definimos para cada processo, possibilitou-nos a obtenção de um conjunto de benefícios com significado, dos quais destacamos:

• Maior envolvimento e motivação dos colaboradores IDI;

• Melhoria na interacção entre os departamentos envolvidos na IDI;

• Integração plena da IDI no Sistema de Gestão Global da companhia;

• Optimização de recursos de IDI: melhoria na monitorização e no controlo de objec-tivos, mediante adequado planeamento, execução e controlo dos projectos e criteriosa disponibilização de recursos.

Concluímos pois que um bom Sistema de Gestão de IDI não é uma burocracia, tal como não o são os sistemas de Gestão da Qualidade ou de Ambiente. A criatividade não se perde só porque existe um sistema que assegura que o conhecimento gerado é devi-damente gerido, desde que não diminua ou cerceie o potencial inovador individual ou colectivo dos intervenientes no processo.

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212PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Perspectivas FuturasÉ hoje consensual que para se atingirem níveis elevados de qualidade nos bens produzi-dos ou nos serviços prestados é indispensável dispor de uma sistemática de qualidade. Neste contexto surgiu há cerca de 20 anos a necessidade da certificação de sistemas da qualidade.

A certificação ambiental é um dever de boa cidadania empresarial e também uma ferra-menta útil para a redução de custos e, consequentemente, de excelência operacional.

Estas normas estão agora disseminadas por todo mundo.

As ISO não tiveram grande adesão no passado, nomeadamente nos Estados Unidos, todavia agora são critério de inclusão pela Food and Drug Administration nas inspecções que realiza. Presentemente, na China, Índia, Singapura e noutros países emergentes, a implementação e certificação de acordo com estes referenciais é generalizada.

Consequentemente, consideramos – agora por experiência própria – que a sistemática de inovação numa empresa não é menos importante do que a sistemática da qualidade ou a ambiental. As empresas têm de gerar e gerir a inovação de forma a diferenciarem-se dos seus concorrentes num mercado cada vez mais globalizado em que a inovação é um requisito fundamental, e talvez único, para a sua sobrevivência. Consequente-mente, deverão, pela aplicação de boas práticas, estar preparadas para competir contra os melhores a nível mundial: essa competição implica, em permanência, a definição de estratégias e objectivos consistentes e sustentados e de uma cultura de rigor, sendo imperioso acompanhar a evolução, assegurar a renovação e adaptação permanentes às necessidades actuais e, fundamentalmente, perspectivar as necessidades futuras.

Neste sentido haverá muito a ganhar em pôr em marcha um programa nacional de certificação de inovação, tal como há 20 anos se iniciou a promoção massiva da qua-lidade em Portugal.

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213

inovação constitui para a Brisa a criação de valor num contexto de mudança, através de um conjunto de medidas que passam, entre outras, por uma renovação

e alargamento do âmbito dos produtos, serviços e mercados associados, pelo estabe-lecimento de novos métodos de produção, oferta e distribuição, pelo desenvolvimento de novos negócios e pela introdução de alterações na gestão e organização dos seus recursos humanos.

Um dos sinais da aposta da Brisa na inovação foi a criação, em 2002, de uma Direcção de Inovação e Tecnologia com uma intervenção transversal a todo o Grupo, que desen-volveu um Sistema de Gestão de IDI, certificado com sucesso em 2007 segundo a NP 4457:2007. Foi um projecto realizado a um ritmo elevado, contando com a partici-pação empenhada de diversas áreas da empresa. O envolvimento da administração de topo foi total e decisivo, mostrando que as questões da inovação são, desde há muito, uma constante na estratégia da Brisa.

As actividades de inovação da Brisa seguem um modelo de inovação próprio, que tem vindo a ser aperfeiçoado ao longo dos anos:

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Page 216: IDI Manual Guia Boas Praticas

214PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Este modelo de inovação da Brisa é composto por quatro grandes grupos:

Capacidades que existem no seu grupo de trabalho e nos parceiros da Rede de Inovação. Passam, entre outras, pela observação sistemática das envolventes e pela previsão de novas tendências; por uma gestão das ligações e análise do contexto interior e exterior, potenciando as oportunidades e interacções; pela rede de inovação e pelo enquadra-mento das actividades de IDI com as grandes linhas estratégicas da Brisa;

Ciclo de Inovação, com as diversas fases de um processo de desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Esta gestão realimenta o ciclo, potenciando o surgi-mento de novas oportunidades, derivadas muitas vezes de projectos anteriormente desenvolvidos. Todo este ciclo se encontra assente num modelo de financiamento e realimentação da IDI;

Resultados do ciclo anterior que passam pela criação de novos produtos e serviços, pela divulgação interna e externa do know-how desenvolvido, pela geração ou optimi-zação dos processos e pelo surgimento de novas áreas de negócio para a empresa;

Suportando os grupos anteriormente referidos, existe uma área de Gestão de Projectos, enquadrada pela Gestão do Conhecimento existente na Brisa e pelas necessidades de conhecimento externo adicional; por uma Gestão da Tecnologia de suporte, verificando a sua adequação às actividades; pela Gestão da Comunicação interna e externa e por uma Gestão da Propriedade Intelectual, protegendo de uma forma harmonizada as ino-vações desenvolvidas.

Page 217: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)215

Page 218: IDI Manual Guia Boas Praticas

216PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

O SGIDI operacionaliza este modelo de inovação através de um conjunto estruturado de elementos (processos, subprocessos e procedimentos), respondendo de uma forma activa às necessidades da empresa.

No final de 2009 foi criada a Brisa Inovação e Tecnologia (BIT), que resultou da fusão da área de inovação com a área de manutenção electrónica, criando uma nova unidade de negócio, que contém a cadeia de valor completa dos novos produtos e serviços. Neste momento encontra-se a reorganizar os processos, desenvolvendo um sistema integrado de Inovação, Qualidade e Ambiente, que suporte todas as actividades da BIT.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)217

descodificação do genoma humano em 2003 reuniu um vasto volume de infor-mação genética que tem servido, e continuará a servir ainda durante muito tempo,

como fonte de crescimento no âmbito da genética humana, em particular na área da Saúde. Atento a esta realidade, o CGC tem vindo a acompanhar a evolução do conhe-cimento global sobre o genoma humano, investindo no aproveitamento eficiente dessa informação para aplicação ao desenvolvimento de novos serviços de diagnóstico.

A I&D no CGC Genetics existe desde o início da constituição da empresa, sendo um dos seus pilares de evolução. No entanto, tornou-se necessário nos últimos anos adaptar e preparar a I&D às necessidades internas e externas do CGC Genetics.

A criação do Sistema de Gestão de Investigação & Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) fundiu os planos de desenvolvimento com os planos estratégicos da empresa, a todos os níveis, com ganhos evidentes na eficiência departamental e de processos. O crescimento sustentado da actividade do CGC responde, assim, às exigências do mercado – tanto do ponto de vista da disponibilidade tecnológica como dos requisitos dos clientes – e às exigências organizacionais decorrentes da evolução dos métodos de produção e dos factores externos.

Os resultados da inovação produzem orientações de grande valor e impacto, não só na actividade diária mas também na definição de novos planos e novas orientações em termos da organização da empresa.

Dando forma aos princípios modeladores do CGC Genetics, Inovação e Qualidade, o Sis-tema de Gestão de IDI foi integrado no SGQ do CGC, constituindo um processo dentro da organização. O Processo de IDI define o modo como são conduzidas e articuladas todas as etapas desde o surgimento da «ideia» ou da «oportunidade de inovação» até à avaliação e análise dos resultados obtidos.

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Figura 3 - Processo de IDI

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218PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

O Processo de IDI (figura 3) define ainda as responsabilidades dentro do CGC na Gestão da Inovação, nomeadamente na gestão das interfaces, na identificação das novas ideias e oportunidades, na gestão da criatividade interna, no acompanhamento do processo de inovação e, por fim, na análise e avaliação dos projectos de inovação implementados.

Com a constituição deste processo criaram-se as ferramentas necessárias à implementa-ção dos requisitos definidos pela NP 4457:2007 para um sistema eficaz de gestão da IDI. Numa área de evolução rápida quer em termos tecnológicos quer em termos de mercado (a genética é um campo de oportunidades a muitos níveis, mesmo do ponto de vista empresarial), foi considerado crítico para o sistema de gestão da inovação a análise e monitorização das diferentes envolventes. Os procedimentos associados ao Processo de IDI definem o modo como esta monitorização deve ser feita e o modo como os resulta-dos são analisados e aplicados.

O Processo de IDI é transversal a toda a organização, apesar de as responsabilidades estarem bem definidas nos diferentes níveis do organograma, e o CGC promove um comportamento pró-activo dos seus colaboradores, no sentido de estes originarem ideias e identificarem novas oportunidades, com impacto positivo no desempenho glo-bal da organização.

A implementação do SGIDI é uma garantia de análise cuidada de cada ideia, no contexto da sua adequação aos objectivos propostos pela empresa num determinado momento. Os projectos de IDI, sejam de I&D ou organizacionais, contribuem de modo idêntico para uma prestação diferenciada e com elevado nível de qualidade.

Numa área de carácter vincadamente científico e tecnológico, como a genética humana, o conceito de inovação fica quase sempre reduzido a medidas e acções de carácter téc-nico. Com a criação do SGIDI, o conceito de inovação, no seu sentido lato, tornou-se mais perceptível e fácil de aplicar e desta forma envolvendo toda a estrutura de colabo-radores do CGC Genetics.

O ano de 2010 apresenta-se como o ano da consolidação do Grupo CGC Genetics. A estratégia de internacionalização, pilar da sustentabilidade do CGC, foi suportada por vários projectos de IDI. O sucesso internacional do Grupo CGC é o reflexo da necessidade e eficácia de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)219

existência do Sistema de Gestão da Qualidade com base na norma NP EN ISO 9001:2000, implementado desde o ano 2001, conferiu às entidades um precioso

ponto de partida para a implementação da Norma Portuguesa 4457:2007. Assim, tendo por base e assegurada a existência dos processos comuns às normas de gestão, foi desenvolvido um trabalho com vista a enriquecer o mapa de processos para colmatar as necessidades face aos requisitos da Norma de gestão de IDI.

São elencados na figura 4 aqueles que são os processos-base do sistema, na óptica da Gestão de IDI, a maioria dos quais resultaram de uma evolução dos processos já existentes, estando situados na parte central desta os que visam responder aos «requi-sitos-chave» trazidos por esta Norma.

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Figura 4 - Esquema de processos

Page 222: IDI Manual Guia Boas Praticas

220PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Gestão das Ideias

Ideia

Fontes- análise interna /externa- vigilância e previsão técnológica- cooperação tecnológica- espontânea- eventos

Classificação

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Projecto

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Figura 5 – Fluxo da Criatividade Interna à Geração de Projectos

Assim, as actividades de Desenvolvimento e Inovação encontram-se perfeitamente inte-gradas nos processos das organizações, tendo sido desenvolvido um processo associado à gestão das ideias (figura 5). É neste processo que assentam os princípios da criati-vidade, baseados ou não nas fontes de vigilância ao nível micro e macro, que levam à criação de valor acrescentado, nomeadamente através da concretização sob a forma de projectos (figura 5).

É evidente, até pelo grafismo utilizado na generalidade das imagens que procuram sis-tematizar as actividades de IDI, o seu carácter dinâmico. Foi assim necessário, no caso das empresas Cooprofar, Mercafar e MedLog, criar ferramentas com vista a suportar os registos associados ao fluxo da criatividade, com geração de evidências nos necessários pontos de controlo. Por outro lado, foi também necessário criar as estruturas para o enriquecimento de um repositório de conhecimentos provenientes das actividades de vigilância, análise externa e interna. Foi então desenvolvida internamente uma ferra-menta de suporte a estas actividades, bem como às actividades de gestão dos projectos das organizações. Numa realidade empresarial associada à deslocalização e frequente mobilidade dos seus recursos humanos, a criação desta plataforma de comunicação e partilha da informação constituiu e constitui ainda os alicerces para o desenvolvimento do sistema.

Sempre foi entendido que o objectivo desta Norma seria a implementação de práticas sistemáticas que potenciassem a criação de valor decorrente das actividades de Desen-volvimento e Inovação já levadas a cabo e, por outro lado, que estimulassem a criação de novos projectos. Foi assim fundamental a adopção de uma ferramenta que promovesse a fluidez das actividades e que não fosse geradora de uma sobrecarga de actividades administrativas.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)221

aposta da Efacec no mercado internacional, bem como um forte investimento na inovação e no desenvolvimento de novas tecnologias, em articulação com as

tecnologias de base, fazem com que a Efacec tenha sabido penetrar favoravelmente no mercado, posicionando-se na linha da frente da indústria portuguesa e nos mercados internacionais. Estes factores são base para o crescimento e desenvolvimento sustenta-dos do Grupo Efacec.

A participação da Efacec como empresa-piloto nos projectos da Iniciativa Desenvolvi-mento Sustentado da Inovação Empresarial (DSIE) promovida pela COTEC revelou-se importante no desenvolvimento da inovação enquanto competência da organização.

Face aos desafios que a empresa defronta e aos objectivos de crescimento que pretende alcançar, é fundamental manter e reforçar esta atitude de IDI como um dos valores cen-trais da Efacec.

Atesta-o o facto de após a obtenção da certificação pioneira da Efacec Sistemas de Electrónica, S.A., o Grupo ter avançado com a certificação da Unidade de Aparelhagem da Efacec Energia.

A Efacec Sistemas de Electrónica, detida a 100% pela Efacec Capital, conta com cerca de 400 colaboradores, actua em mercados maduros e altamente competitivos e tem tido um forte crescimento em grande parte devido à sua aposta na investigação e desenvol-vimento.

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222PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

A implementação de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inova-ção (SGIDI), com total apoio e participação da gestão de topo, cruzou a necessidade de gerir o conhecimento gerado com a de estimular um ambiente cada vez mais favorável à inovação e assim promover a criação de valor.

As normas portuguesas dedicadas ao tema constituíram um excelente instrumento de base para o desenvolvimento do SGIDI, que se decidiu integrar com o sistema de gestão já existente, certificado segundo as normas ISO9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.

A ferramenta de autodiagnóstico «Innovation Scoring» e a realização de workshops de inovação, que envolveram várias equipas multidisciplinares, permitiram levantar um importante conjunto de questões e explorar novas perspectivas, que facilitaram a con-cepção do SGIDI.

O SGIDI conta com um conjunto de procedimentos documentados: Gestão de Ideias, Gestão de Projectos de IDI, Produção e Gestão do Conhecimento e Identificação e Registo das Interfaces. Como suporte ao SGIDI foi criada uma biblioteca de IDI, acessível a partir da intranet, que permite a qualquer colaborador consultar ou divulgar informa-ção/conhecimento resultantes das interfaces e das ligações à macro/micro envolvente, garantindo assim a sua difusão e partilha pela organização.

Diferenciando o que é conhecimento do que são as interfaces, é possível a qualquer colaborador registar, por exemplo, quais as feiras, seminários ou formações a que assistiu ou, por exemplo, registar uma nova associação que integra e qual o cargo que ocupa. Pode ainda actualizar o seu CV, informar-se sobre as patentes existentes ou participar num fórum de livre acesso em que pode levantar uma dúvida e debatê-la com outros colaboradores.

Desde sempre que na Efacec se reconhece o potencial das ideias de todos os colabora-dores, comprovado pelo facto de há mais de 45 anos existirem iniciativas para estimular a criatividade, desde as tradicionais caixas de sugestões até aos workshops de geração de ideias. O longo caminho de sensibilização percorrido permitiu a abertura e transpa-rência necessárias para a implementação do programa de gestão de ideias actualmente em vigor, o «Colombo», que foi desenvolvido em conjunto com empresas do Grupo José de Mello e que trouxe benefícios quantificados e visíveis para toda a organização, tendo a comunicação e formação dos colaboradores contribuído decisivamente para os mesmos.

A Unidade de Negócios Aparelhagem foi a segunda área do Grupo Efacec a certificar o seu Sistema de Gestão de IDI.

O âmbito deste negócio é o desenvolvimento de soluções técnicas de exploração de redes de transmissão e distribuição de energia eléctrica em média e alta tensão. No seu portefólio de produtos integram-se quase todo o tipo de aparelhagens utilizadas neste tipo de redes e entre os seus clientes contam-se algumas das mais importantes utilities eléctricas do mundo.

Com mais de 50 anos de experiência no desenvolvimento, produção e comercialização de equipamentos, a Efacec Aparelhagem, também detida a 100% pela Efacec Capital, conta com mais de 200 colaboradores e a sua capacidade de inovar permitiu-lhe criar um portefólio de equipamentos e sistemas que respondem às necessidades mais exigentes dos seus clientes.

Page 225: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)223

A utilização das mais avançadas tecnologias em meios de desenvolvimento e fabrica-ção permitiram-lhe criar soluções flexíveis e adaptadas à nova realidade do mercado da energia eléctrica, minimizar a manutenção e os trabalhos de instalação, automatizar as redes de distribuição e melhorar a qualidade da energia fornecida.

A fase de diagnóstico contou com o exercício «Innovation Scoring» e workshops de inovação, fundamentais na concepção do SGIDI, que também foi integrado com o sis-tema de gestão existente, apostando-se fortemente na formação e comunicação para o envolvimento de toda a organização.

Para o desenvolvimento sustentado da criatividade interna e da gestão e valorização do conhecimento foram criadas metodologias sistemáticas e contínuas.

Artigos científicos, patentes, registos de laboratórios de ensaio internacionais, bases de dados de clientes, relatórios de mercado, participações a nível mundial em feiras e congressos da especialidade, informação técnica de concorrentes, participação em asso-ciações e comités técnicos internacionais, o feedback de partes interessadas, ligações recorrentes com universidades e instituições do sistema científico nacional e internacio-nal seguiram um conjunto de práticas definidas internamente e estão disseminadas na organização.

Gerir a inovação nas vertentes de produto, processo, marketing e organizacional e pri-vilegiar as interfaces, nomeadamente a vigilância, previsão e cooperação tecnológica, a criatividade interna, a análise dos clientes, a análise interna e externa, a propriedade intelectual e a gestão do conhecimento são grandes desafios para o desenvolvimento dos negócios do Grupo Efacec.

Page 226: IDI Manual Guia Boas Praticas

224PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

«Sendo o conhecimento a base da geração de riqueza nas sociedades avançadas e a investigação e desenvolvimento pilares da criação desse conhecimento, é a inovação que cria a oportunidade de transformar esse conhecimento em desen-volvimento económico».

essa perspectiva, e inserida num mercado cada vez mais exigente, a Sonae Indús-tria entendeu que, no presente e no futuro, apenas sobreviverão empresas com

uma forte relação e envolvimento na Inovação.

Foi neste contexto que a Sonae Indústria aceitou, em 2007, o desafio da COTEC Por-tugal e integrou o grupo de empresas-piloto na definição e implementação de um Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI), de acordo com a NP 4457:2007.

A EuroResinas através de uma equipa interna e com o apoio de um consultor externo, levou a cabo o processo de certificação durante um período de aproximadamente 17 semanas, tendo obtido a certificação no ano de 2007.

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NEURORESINAS

Page 227: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)225

O modelo desenvolvido e implementado na EuroResinas pressupõe três interfaces que permitem a transformação de conhecimento em aplicações úteis nos mercados e valo-rizadas na sociedade: Interface Tecnológica, Interface Organizacional e Interface de Mercado.

Na primeira, fontes tecnológicas identificadas com responsáveis definidos garantem a produção de conhecimento (Cooperação Tecnológica, Vigilância Tecnológica e Previsão Tecnológica). Na segunda, a motivação e o envolvimento dos colaboradores possibi-litam que a criatividade seja espontânea e produtiva (Criatividade Interna). A terceira representa o contacto com clientes e/ou fornecedores e a análise interna de problemas e oportunidades de melhoria, garantindo a produção de conhecimento (Análise Interna, Análise Externa).

Page 228: IDI Manual Guia Boas Praticas

226PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

m Sistema de Gestão de IDI traduz-se na execução de projectos concretos e que constituem a parte visível e mais evidente do trabalho desenvolvido pela orga-

nização. Os resultados dos projectos envolvem fundamentos de engenharia e dados do projecto e a organização documental do projecto integra também as informações comerciais e de mercado e custos associados ao ciclo do projecto. A compilação das informações do uso do produto e de normas e métodos de trabalho são um forte con-tributo para as lessons learned fundamentais na gestão do conhecimento e procura da inovação de produtos ou processos.

O objectivo central da Política de IDI adoptada pela Exatronic passa pela intensificação da informação sobre as tecnologias em desenvolvimento, preservando-se a informação confidencial e a propriedade intelectual (pelo que se encontra em curso a implementação das boas práticas recomendadas pela ISO/IEC 27001); pela aceleração do processo de desenvolvimento tecnológico e/ou processo organizacional; pela promoção do estímulo interno e externo às oportunidades de aplicação da tecnologia ou processo, garantindo o acesso ao mercado de forma mais sustentada; pelo reforço dos intercâmbios de conhe-cimento; pelo fortalecimento da tecnologia; e pelo estudo interno e melhoria contínua da cadeia onde a inovação se insere, das regras de negócio e dos seus protagonistas.

A hierarquia definida e as funções genéricas e operacionais são complementadas com uma atitude de comunicação global que visa «envolver» os colaboradores no esforço para atingir os objectivos definidos e assim ajudar na melhoria do desempenho da organização.

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Page 229: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)227

Alguns exemplos de formas de comunicação interna utilizadas são a formação na admis-são, o coaching, a divulgação das ideias – através do espaço de intranet Fórum 10K, com avaliação trimestral, pelo grupo 2G-IDI, com o intuito de refinar as mais-valias intrín-secas das propostas/ideias apresentadas, classificando o seu estado –, a afixação da Política de Gestão, a divulgação dos resultados atingidos (via correio electrónico e pelo eLusya, sistema de comunicação corporativa), divulgação dos resultados da vigilância, previsão e cooperação tecnológicas no espaço RADAR;

A comunicação com o exterior é assegurada através de notícias e informações divul-gadas através do site, pela elaboração de artigos para publicação na imprensa, pelos contactos com parceiros, clientes e fornecedores no âmbito de parcerias e/ou projectos de IDI da Exatronic, via e-mail ou reuniões presenciais.

A comunicação que surge no desenvolvimento das actividades que asseguram a circu-lação e transferência de conhecimento permite promover a aquisição de competências e ajudar na construção do conhecimento e no desenvolvimento da capacidade de saber procurar e seleccionar a informação. Permite também a criação de estratégias para «aprender a aprender» que favorece este processo de construção.

A gestão de interfaces e o relacionamento com entidades externas reveste-se da maior importância para o SGIDI. Os clientes, fornecedores, subcontratados, parceiros, con-correntes, consultores, associações empresariais, centros de conhecimento/instituições

Page 230: IDI Manual Guia Boas Praticas

228PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Plataforma de Gestão Plataforma de Conhecimento

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Métodos &Planeamento

Gestão de ProjectosGestão de EquipasGestão de Ideias

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Desenvolvimento

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Desenvolvimento

Gestão Comercial & Marketing

Estado da ArteNovos Clientes

ViabilidadeComercialização

Conhecimento do Mercado

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INTERFACE I

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de ensino superior, Estado e organismos reguladores, o mercado em geral, constituem os promotores das interfaces com entidades externas e que importam para a Exatronic desenvolver.

A interface com o Sistema Científico e Tecnológico Nacional (SCTN) é bastante activa na Exatronic, que tem vários projectos em co-promoção já aprovados ou em avaliação, em que as universidades são ou co-promotoras ou entidades subcontratadas. A Exatro-nic possui inúmeros protocolos de cooperação com universidades nacionais e celebrou acordos específicos com algumas delas, na área de Engenharia Biomédica. A Exatronic, em 2009, obteve aprovação por parte da Fundação para a Ciência e Tecnologia (FCT) do seu Regulamento Interno de Bolsas, tendo neste momento um pós-doutorando na área agro-industrial. O envolvimento na investigação de forma mais intensa através de teses e estudos nas áreas de interesse, a compilação de trabalhos de prospectiva desenvolvi-dos como trabalhos de fim de curso ou estágios, com enfoque sobre estudos de causas técnicas identificadas pela Engenharia, análises científicas, económicas e sociais que são responsáveis pela evolução tecnológica e a possibilidade de previsão de situações que poderiam derivar das suas influências conjugadas, são bastante enriquecedores na gestão das interfaces e do conhecimento.

Page 231: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)229

urante o ano 2009, a empresa incluiu no seu Sistema de Gestão um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, com base na Norma Por-

tuguesa 4457:2007, sistematizando os processos de geração da inovação dentro da empresa.

Consulta de Clientes

PROCESSOS ESTRATÉGICOS

PROCESSOS CHAVE

Gestão Técnico Comercial

Gestão de Obras

Obra encerrada

Novas consultas em obra

GestãoDocumental

Gestão de Equipamento

Gestão de Recursos Humanos

PROCESSOS DE SUPORTE

Gestão de Compras

Gestão Contabilística e Financeira

Gestão de Concepção/Construção

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Contrato / Adjudicação

GestãoInvestigação,

Desenvolvimento e InovaçãoComunicação

A H Tecnic identificou um grupo de parceiros que têm sido impulsionadores da inovação na sua actividade, entre os quais o Instituto Superior Técnico e a Faculdade de Ciências de Lisboa.

Para a H Tecnic, o envolvimento com as universidades cria, além das parcerias desenvol-vidas nas quais partilhamos e geramos conhecimento, também uma fonte de possível recrutamento.

De igual forma, foram efectuadas actividades de criatividade interna, brainstorming, formações e outras actividades que possibilitaram o desenvolvimento do sistema. Como resultado deste esforço da empresa, a mesma obteve a sua certificação em Dezembro

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Page 232: IDI Manual Guia Boas Praticas

230PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Tecnologias de Mercado

InovaçãoOrganização

Política

Obtenção do conhecimento

Identificação,

análise e selecção de ideias

Viabilidade e

aprovação do

projecto de IDI

Gestão do Sistema Integrado

Planeamento Experimentação

Gestão de Equipamento

Gestão de Recursos Humanos

Gestão de Compras

Seguimento e controlo

Gestão de Obras

Soluções Inovadoras

Valor acrescentado para a OrganizaçãoAumento da competitividade

Análise dos resultados finais

Implementação e divulgação

Comunicação

de 2009. Durante o ano, houve ainda algumas actividades que possibilitaram o desen-volvimento da empresa nesta área, como sendo a submissão da empresa ao «Innovation Scoring», e, posteriormente, a adesão à Rede PME COTEC, que ocorreu em Dezembro de 2009. Esta adesão possibilita à empresa uma fonte de conhecimento e benchmarking com as melhores práticas e a fertilização cruzada com as organizações que a rede pode trazer.

Apresenta-se de seguida o processo de Investigação, Desenvolvimento e Inovação desenvolvido na H Tecnic, com o qual pretendemos gerar novas fontes de conhecimento da empresa que possibilitam uma maior competitividade.

Page 233: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)231

inovação é hoje, mais do que nunca, o motor capaz de transformar o conheci-mento de uma organização em desenvolvimento económico.

Assim, a implementação de um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) assume cada vez maior relevância, até pela importância de que se reveste como ferramenta de gestão que permite melhorar a eficácia da organização.

Desde logo houve que avaliar o modo como a organização iria cumprir os requisitos da Norma.

O âmbito compreende as actividades de IDI associadas à concepção, fabrico, comerciali-zação e distribuição de produtos de chocolate, seus derivados e produtos de confeitaria.

Qualquer área funcional da empresa tem um papel activo na procura de vantagens competitivas, privilegiando a inovação e a diferenciação, a optimização de processos e serviços, a capacidade de estabelecer relações de benefício mútuo com os clientes e criando relações emocionais fortes com os consumidores, tendo a implementação do SGIDI sido transversal a toda a empresa.

Houve lugar à redefinição da estrutura organizacional existente, adequando-a às direc-trizes da política e objectivos do Sistema de Gestão de IDI, nomeadamente a criação da figura do Gestor da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) e da Equipa de IDI e a concomitante definição clara das responsabilidades inerentes.

Seguiu-se a determinação dos processos relevantes para a gestão de inovação e dos métodos de trabalho, materializados em procedimentos que abrangeram a gestão de ideias e a avaliação de oportunidades, gestão do conhecimento, gestão de interfaces, gestão de produto e gestão de projecto.

Este processo assenta nas quatro vertentes da inovação, isto é, marketing, produto, processo e organizacional ou suas combinações.

A verificação da existência e da disponibilidade dos meios humanos e materiais, a defini-ção de responsabilidades e das competências necessárias e a avaliação da adequabilidade e eficácia do Sistema de Gestão de IDI concretizaram o ciclo de implementação traçado.

O balanço até ao momento é bastante positivo, na medida em que se evidenciam impac-tos relevantes no processo de gestão existente tendo em conta a introdução de novos processos essenciais para a gestão de inovação e definição de métodos de trabalho.

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Page 234: IDI Manual Guia Boas Praticas

232PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

e acordo com o «Manual de Oslo» (OCDE, 2005), as actividades de inovação das empresas dependem, em parte, da variedade e estrutura das suas ligações

com fontes de informação, de conhecimento, de tecnologia, de práticas e com recursos humanos e financeiros. Os benefícios destas ligações dependem de quão eficazmente é partilhado o conhecimento na empresa e direccionado para o desenvolvimento de novos produtos, processos e outras inovações. Uma visão de inovação baseada em conheci-mento foca-se em processos interactivos, através dos quais o conhecimento é criado e partilhado, dentro da empresa e para fora dela.

O Grupo Martifer tem assumido, desde a sua fundação, a inovação como um dos pilares onde se sustenta. É, no entanto, a partir de 2007, que a inovação assume um papel estruturado e estruturante, fundamental na definição e implementação da estratégia do Grupo.

A inovação concretiza-se, por exemplo, através da criação de um sistema de Gestão do Conhecimento, que permite desenvolver procedimentos de suporte à identificação, mapeamento e levantamento do conhecimento e a conceber uma plataforma tecnoló-gica de retenção e partilha de conhecimento. Este projecto assume especial importância num Grupo que tem vindo a crescer nas suas presenças nacional e internacional, nas quatro áreas de negócio que actualmente possui, e que reúne já um universo de mais de três mil colaboradores.

Concretiza-se ainda através do desenvolvimento de um sistema de Gestão de Ideias corporativo (um dos alicerces da inovação são as ideias que a organização gera, que se traduzem em criação de valor e processo para o qual o contributo de todos os cola-boradores é fundamental), da implementação e do acompanhamento da ferramenta «Innovation Scoring» e da avaliação de melhores produtos e processos e novos merca-dos, sempre com o objectivo presente de proporcionar novas oportunidades às várias áreas de negócio do Grupo Martifer.

No caso particular da Martifer Energia, esta foi uma das primeiras empresas em Portugal a certificar-se em Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação, de acordo com a norma NP 4457:2007. Foi ainda uma das empresas que participou no desenvolvimento e elaboração da grelha de «Innovation Scoring», num projecto conjunto com a COTEC Portugal, e que foi adoptado como instrumento de diagnóstico por todas as entidades que pretendam identificar e/ou avaliar as suas actividades de inovação.

O processo de IDI da Martifer Energia foi integrado com os restantes processos do Sis-tema de Gestão, de acordo com o representado na figura, e a sua implementação e operacionalização permitiu obter benefícios significativos, tais como:

• sistematização de processos;

• melhorias na comunicação e interacção intra e intersectores;

• partilha efectiva de conhecimento;

• optimização e racionalização de meios.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)233

O processo de IDI na Martifer Energia assentou sobre produto e processo, mais especi-ficamente sobre o trabalho efectuado quer em energia das ondas quer em produção de torres eólicas.

No caso da energia das ondas, é um projecto que tem por objectivo colocar equipamen-tos que permitam produzir energia eléctrica a partir da energia recolhida das ondas; o projecto envolve várias parcerias e pretende colocar um protótipo no mar num horizonte próximo.

Já no que diz respeito à fábrica de torres eólicas, as inovações de processo conduziram a níveis de produtividade e excelência no produto que aumentaram significativamente o volume de facturação; do mesmo modo que para a energia das ondas, há várias parcerias envolvidas neste processo.

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Processos do Sistema de Gestão da Martifer Energia

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234PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Mota-Engil Engenharia encara a inovação como a alavanca de uma actividade que exige uma capacidade tecnológica ímpar, um intenso diálogo com os destina-

tários da sua intervenção e uma forte motivação dos quadros para estimular a excelência do serviço.

Com um portefólio de projectos, exclusivos ou realizados em parceria com instituições públicas e privadas de cariz técnico-científico, a Mota-Engil Engenharia continua a pro-mover a criatividade, o empreendedorismo e a gestão do conhecimento como garantia do crescimento sustentado da empresa e da sua relação com o Ambiente.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)235

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236PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

A iniciativa Desenvolvimento Sustentado da Inovação Empresarial promovida pela COTEC, com o objectivo central de estimular e apoiar as empresas nacionais no desen-volvimento da inovação de uma forma sistemática e sustentada, foi interiorizada pela Mota-Engil Engenharia como uma oportunidade de organizar o seu sistema e potenciar os resultados e o valor acrescentado do processo.

A gestão de topo tem estado envolvida desde o início da implementação deste sistema, orientando os responsáveis pela concretização do mesmo através da definição de uma política e de um conjunto de iniciativas como:

O Programa «Rethinking Construction» - com o objectivo de promover a reflexão estratégica, operacional e organizacional no negócio da Construção fomentando a cola-boração interdepartamental e funcional, no sentido de obter no seu final um roadmap estratégico e táctico que suporte as futuras decisões de gestão e iniciativas;

A Comissão para a Inovação - com periodicidade mensal, procura-se nesta reunião debater com a Administração as iniciativas em curso relacionadas com o SGIDI, pro-curando reavaliar regularmente o roadmap definido à luz dos resultados obtidos.

Se, no início, persistiam dúvidas sobre a exequibilidade de sistematizar um processo tipicamente criativo, a implementação da NP 4457:2007 e as vantagens que daí advie-ram provaram que é perfeitamente possível fazê-lo sem criar barreiras à criatividade. Na nossa opinião, caberá sempre às empresas a organização dos seus processos, para que a resposta aos mesmos surja de forma natural e com a contribuição voluntária de todos os seus colaboradores. O SGIDI da Mota-Engil Engenharia é analisado, revisto e reavaliado periodicamente segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento, fazendo com que o mesmo esteja em constante mutação e em melhoramento contínuo.

Page 239: IDI Manual Guia Boas Praticas

Sistema de Gestão de IDI na NSN Portugal assenta sobre três pilares: Política, Objectivos e Manual e Procedimentos de IDI.

Da Política de IDI emanam os princípios orientadores da inovação na organização:

• Promoção, em toda a organização, da gestão de ideias inovadoras, através da exploração de sinergias entre as áreas de negócio da empresa;

• Realização de projectos de inovação em áreas estratégicas, disponibilizando protó-tipos e modelos de negócio eficazes;

• Envolvimento, em estreita colaboração, de colegas, clientes, parceiros e universida-des, alocando os recursos necessários para que a inovação aconteça;

• Operacionalização de modo disciplinado e lean do Sistema de Gestão de IDI, asse-gurando a protecção de propriedade intelectual e os requisitos de cliente.

Através dos objectivos de IDI, são traçados os targets a atingir como resultado da pro-moção de uma cultura intrínseca e sistemática de inovação:

• Elaboração de publicações científicas com divulgação pública em livros, revistas, jornais e/ou actas de conferências;

• Submissão para patente de Invention Disclosures;

• Participação em Standardization Fora;

• Participação em innovation workshops.

O manual e procedimentos de IDI, com especial enfoque para o Processo de Inovação, define o framework de suporte a todas as actividades de IDI.

A revisão periódica destes pilares pela gestão de topo permite a adequação da estratégia e das actividades de IDI da organização, assim como a melhoria contínua da eficácia do próprio Sistema de Gestão de IDI. Para tal são elaborados relatórios das actividades desenvolvidas e avaliados os resultados atingidos face aos objectivos traçados para o período avaliado.

Transversalmente a toda a organização, uma estrutura organizativa de inovação pro-move e assegura a vertente de inovação como complemento natural às actividades de Investigação e Desenvolvimento.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)237

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O suporte ao SGIDI é assegurado através de uma ferramenta colaborativa na intranet da NSN Portugal denominada InnovationWeb, acessível a toda a organização.

De realçar que as actividades de inovação fazem parte do ADN da empresa há longa data, sendo mesmo um dos seus valores. São alguns exemplos desse reconhecido per-curso o elevado número de patentes registadas e prémios atribuídos, a cooperação com institutos de investigação, universidades nacionais e estrangeiras e a participação em organismos de estandardização.

A implementação do SGIDI e sua certificação, em Novembro de 2007, veio reforçar e sistematizar as actividades de IDI, adequando-as com flexibilidade às alterações estraté-gicas e do mercado em que nos inserimos.

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238PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)239

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visão da Opway consiste em integrar de forma estável um líder numa base geográfica relevante, de excelência na montagem e execução de negócios de

Construção e crescendo para novos mercados internacionais. Aspiração última é anteci-par as necessidades da sociedade, ajudando-a a criar novos projectos e a concretizá-los com sustentabilidade, em que a Construção representa uma importante componente de um conjunto mais amplo de actividades.

Valores da Opway

A nossa missão consiste em sermos excelentes e fiáveis a construir, adaptáveis a novas geografias e culturas organizacionais... visionários e empreendedores nas soluções que propomos, cooperantes activos em redes multidisciplinares, economicamente impactan-tes e benéficos para a sociedade.

A OPWAY Engenharia, S.A. iniciou a sua actividade em Janeiro de 2008 como Empresa Certificada nas áreas da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008), Ambiente (NP EN ISO 14001:2004) e Segurança (NP 4397:2001). Foi com responsabilidade e empenho que temos vindo a implementar aquelas que acreditamos serem as melhores práticas que se traduzem na nossa credibilidade e no objectivo último de proporcionar, de forma conti-nuadamente melhorada, mais-valias aos nossos clientes e a outros parceiros de negócio, bem como à comunidade em geral. Foi com estes mesmos valores que decidimos, em Março de 2009, implementar um Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), segundo o referencial NP 4457:2007 – Gestão de IDI – Requisitos do Sistema de Gestão.

Ainda em Março foi nomeado o nosso Conselho Consultivo da Sus-tentabilidade para promover e dinamizar uma cultura de inovação na organização.

A Política de Gestão da OPWAY Engenharia engloba a estra-tégia de inovação a seguir em toda a organização, através da promoção de uma cultura de inovação, de criatividade interna e de gestão do conhecimento, de forma a criar valor internamente e para os clientes.

O Nosso Ciclo Estratégico

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Credibilidade Responsabilidade Transparência

Empenho Criatividade

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PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

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Com a implementação do Sistema de Gestão de IDI, em Agosto de 2009, criámos na nossa intranet a página INOVWAY. Esta ferramenta foi concebida com o objectivo de incentivar a geração de ideias por parte dos nossos colaboradores, levando-os a contri-buírem para uma organização mais inovadora.

É através do INOVWAY que o colaborador envia as suas ideias, que depois são anali-sadas por uma equipa de avaliação, preferencialmente com elementos pertencente ao

Conselho Consultivo da Sustentabilidade (CCS). Desta análise seguem para projectos de inovação as ideias que mostrem potencial de inovação. É elaborada uma ficha de caracterização do projecto onde é feita uma análise mais detalhada do mesmo, nome-adamente em termos de recursos necessários, custos, análise de riscos, e qual a equipa que implementará o projecto. O projecto termina com a uma ficha de encerramento, onde são analisados os benefícios antes e depois da implementação do projecto.

A Opway foi auditada em Outubro de 2009, processo do qual resultou, em Dezembro do mesmo ano, a concessão da certificação do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação.

Os nossos Processos

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)241

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242PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

decisão de implementação de um Sistema de Gestão de IDI foi acompanhada pela identificação de algumas restrições consideradas essenciais para o sucesso

do projecto. Em primeiro lugar, o SGIDI teria de estar totalmente integrado com os processos já existentes na empresa – alinhados com a ISO 9001:2008 –, evitando assim a criação de um sistema «paralelo», potencialmente limitador da optimização das várias actividades do Sistema. Esta abordagem permitiria também facilitar a disseminação e o enraizamento das actividades de IDI, sustentando o projecto em alterações graduais aos processos existentes. Face ao tipo de produtos desenvolvidos pela empresa, foi também decidido que o projecto deveria potenciar a utilização do Sistema de Informação uebe.Q para apoio às actividades do Sistema de Gestão Integrado (SGI), adaptando funcionali-dades existentes e, se necessário, desenvolvendo novos módulos.

Estando garantido o compromisso da gestão de topo e o envolvimento dos colaborado-res, a abordagem passou pela adaptação dos processos existentes, com implementações graduais, integradas num processo transversal de desenvolvimento de acções de melho-ria. Requisitos como a responsabilidade da gestão, avaliação de resultados e melhoria, competência, formação e sensibilização, documentação, controlo de documentos e registos, comunicação ou fornecedores estariam já implementados no Sistema de Ges-tão actual.

O planeamento das actividades associadas à gestão de interfaces (tecnológica, mercado e organizacional) é assegurado pela plataforma de gestão de actividades, permitindo a sua sistematização e alocação aos vários responsáveis (colaboradores, departamentos, grupos ou funções) que asseguram as interfaces. Este processo foi ainda complemen-tado com a dinamização das componentes de CRM (incluindo a pré-venda, formação e helpdesk) e pela redefinição de funções, autoridades e responsabilidades.

Naturalmente que existiram requisitos que envolveram uma abordagem menos gradual, exigindo adaptações substanciais aos processos da Ponto.C. A gestão de projectos de IDI,

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)243

a gestão de ideias e a gestão do conhecimento envolveram um esforço acrescido na sua concepção e implementação. Estas actividades passaram a estar centralizadas no Director de Inovação da Ponto.C, que fomenta, incentiva e coordena as actividades de gestão de conhecimento; despoleta e coordena as actividades de análise, selecção e classificação das ideias registadas na Bolsa de Ideias; e coordena a concepção, desenvolvimento, imple-mentação e avaliação dos projectos de IDI e ideias de implementação imediata.

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244PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

processo de gestão da inovação da PT Inovação segue a norma NP 4457:2007, tendo-se para tal efectuado a integração dos requisitos desta norma na estrutura

de processos do sistema da qualidade da empresa.

Sistema de gestão na PT Inovação

A PT Inovação é uma empresa com um sistema de gestão da qualidade certificado segundo várias normas, constituindo a ISO 9001:2008 a base de todo o sistema.

Além da certificação mencionada, a PT Inovação possui ainda a certificação em higiene e segurança (NP 4397, OSHAS), ambiente (NP EN ISO 14001) e, mais relevante para esta análise, a do seu Sistema de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (NP 4457:2007). Recentemente, a PT Inovação obteve ainda, em duas das suas Direcções, o reconhecimento de nível 3 do CMMI (Capability Maturity Model Integration) pelo SEI (Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University), que atesta o grau de maturidade de desenvolvimento de software.

Para se candidatar à certificação do sistema de IDI foi criada uma equipa interna, que analisou os processos definidos no sistema da qualidade que tinham ligações à norma, a saber: Gestão PTIN (GPTIN), Gestão Estratégica (GES), Gestão Operacional (GPTIN/GOP) e Gestão de Acções/Projectos (GPTIN/GAP). Existindo já várias actividades defi-nidas relevantes neste âmbito, considerou-se adequado criar um novo processo que potenciasse sinergias entre elas e acrescentasse novas actividades para responder a alguns requisitos ainda não cobertos. Foi assim criado o processo Gestão da Inovação da PT Inovação (GPTIN/GIP).

Seguidamente fazemos uma breve apresentação das actividades mais relevantes para a gestão de IDI:

Gestão PTIN (GPTIN)

Descreve globalmente o processo de gestão empresarial da PTIN. Integra as várias acti-vidades da PT Inovação que envolvem a elaboração de todo o tipo de planos, respectivo controlo e documentos de suporte dos mesmos.

Gestão Estratégica (GES)

Descreve as actividades programadas de gestão estratégica. Agrega o planeamento estratégico e a definição de orientações estratégicas. Gere a criação dos instrumentos de suporte à decisão estratégica, com destaque para:

• Objectivos Estratégicos PTIN: objectivos de médio prazo discutidos entre a Administração e as direcções, os quais servem de guião para a preparação dos planos e orçamento;

• Documento «Rotas»: apresenta os resultados do processo de vigilância tecnológica, constituindo uma reflexão para a identificação de áreas de interesse, avaliação do seu posicionamento face à existência de conhecimento interno e relevância para o negócio. Identifica também necessidades de desenvolvimento de novas com-petências dos nossos recursos para responder às expectativas de necessidades identificadas para o futuro;

• Plano de Marketing: documento onde se efectua uma análise da envolvente de mercado e se perspectiva o posicionamento da PT Inovação.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)245

Como se pode depreender desta descrição, estes documentos são peças fundamentais para a gestão da inovação, pois materializam as orientações resultantes do conheci-mento gerado nas interacções com as interfaces relevantes do processo de inovação, a saber: interface de vigilância tecnológica, cooperação tecnológica, previsão tecnológica no documento «Rotas», os clientes, análise interna, externa, propriedade intelectual no Plano de Marketing e nos «objectivos estratégicos».

Gestão Operacional (GOP)

Descreve globalmente o processo de Gestão Operacional PTIN, o qual integra as activi-dades que permitem planear e gerir a PT Inovação num quadro temporal principal, entre um ano (o próximo ou o corrente) até um período de três anos, ao nível da Empresa, Direcção ou Processo.

Enquadra os documentos que sintetizam os planos de negócio das Direcções, criando dessa forma o plano de negócios da PT Inovação.

Gestão da Inovação na PT Inovação (GIP)

Este processo descreve a metodologia de gestão da inovação da PT Inovação, conside-rando: a inovação de processo, a inovação de produto e a inovação de marketing.

Figura 6 - Diagrama do processo GIP – Gestão da Inovação

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246PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Como se pode observar na figura 6, na página anterior, o GIP, processo de gestão de inovação, compreende três actividades principais, descritas em três procedimentos:

1. Gestão de ideias

2. Gestão dos projectos

3. Gestão dos resultados

Todas as actividades descritas seguem o calendário definido anualmente, proposto pelo responsável e aprovado pela Comissão Executiva. Como se pode verificar ainda na figura 7, a Gestão da Inovação estabelece ligações com os processos já sumariamente descritos:GES, GOP e GAP.

Figura 7 – Processo de Gestão da Inovação - Relação de entradas e saídas

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)247

SGIDI da Renova vive o seu terceiro ano de vida. Como empresa associada da COTEC, a Renova integrou um conjunto de empresas-piloto que decidiram imple-

mentar no decorrer de 2007 um SGIDI capaz de cumprir com os requisitos da nova norma NP 4457:2007.

A organização atravessa um período de intensa actividade, resultado do desenvolvi-mento do negócio nos mercados em que está presente e noutros mercados geográficos de elevado potencial, e de inúmeros investimentos industriais e de gestão, resultando num esforço extra exigido a todos os colaboradores.

Ao nível da gestão do conhecimento, a empresa consolidou os desenvolvimentos e as práticas de utilização das novas ferramentas de partilha e produção de conhecimento. A intranet da Renova está cada vez mais no centro da gestão.

Faz parte da cultura Renova promover a adaptabilidade, a experimentação, a apren-dizagem e a mudança contínua. O próprio nome «Renova» e a missão da organização – «Para um novo bem-estar...» – incluem explicitamente elementos relativos à promo-ção da inovação. A necessidade de competir em mercados cada vez mais maduros, com produtos diferenciados e de valor acrescentado, conduz a empresa a uma estratégia de negócio assente no vector inovação.

A preocupação em desenvolver continuamente produtos inovadores, a gestão da qua-lidade dos produtos produzidos e a grande focalização no cliente e nos cidadãos, são temas que há muito fazem parte da forma de estar da Renova e que notoriamente são reconhecidos fora da empresa.

O Sistema está implementado de acordo com os requisitos da NP 4457:2007 e consegui-mos evidenciar uma cultura e práticas inovadoras, que têm vindo a ser implementadas no âmbito do produto, dos processos, da organização e do marketing.

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248PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Os colaboradores da Renova são intervenientes no Sistema de acordo com a definição das suas funções e relações hierárquicas. Dentro da estrutura da organização, especial destaque para o Business Research Group (BRG-MKT), o núcleo do Departamento de Marketing que permanentemente desenvolve actividades de IDI e está encarregue da concepção e do desenvolvimento dos produtos. Este núcleo é complementado e alar-gado por membros de outros departamentos que também lideram ou colaboram nos projectos de IDI.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)249

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ara pôr em prática a sua missão «Mobilidade para o Futuro», a SAG iniciou, em 2005, um projecto de inovação que envolveu 700 colaboradores de todo o Grupo.

A realização desse projecto passou pela definição da arquitectura estratégica do Grupo e pela implementação de um conjunto de metodologias de geração e selecção de ideias. O processo de certificação surgiu dois anos mais tarde de uma forma natural, adaptando-se as metodologias de geração e de selecção de ideias, bem como os procedimentos de gestão de projectos de inovação aos requisitos da NP 4457:2007.

Com o objectivo de assegurar a certificação e a implementação da sua missão, a SAG criou condições e recursos para a implementação de um Sistema de Gestão de IDI. Dando resposta aos critérios exigidos pela norma NP 4457:2007, o sistema tem como objectivo a implementação de processos contínuos de inovação, capazes de antecipar tendências de mercado com vista ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, que se traduzam em novas oportunidades de negócio. A optimização de processos nos negócios existentes, tornando a organização mais eficiente e competitiva, é também um dos objectivos do seu Sistema de Gestão de IDI. Para dar resposta a estas exigên-cias foi criada uma área de Inovação directamente dependente da Comissão Executiva do Conselho de Administração (CECA) do Grupo SAG. De notar que os Administrado-res Executivos que compõem a CECA têm pelouros específicos associados a cada uma das empresas do Grupo e este factor garante à área de Inovação um posicionamento transversal face às diferentes empresas que compõem o Grupo SAG, permitindo-lhes desenvolver projectos em todas elas.

Assim, a política de IDI assenta nos seguintes objectivos estratégicos:

• Melhorias nos negócios existentes – ao nível dos processos, dos produtos, dos ser-viços e de marketing e que são despoletadas quer por necessidades identificadas pelas áreas de negócio quer pelas prioridades definidas pela CECA;

• Desenvolvimento de novos negócios – através da identificação de novas oportunidades de negócio sustentadas na introdução de produtos e serviços inovadores não explora-dos pelo Grupo mas que estão alinhados com a arquitectura estratégica definida.

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PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Para garantir o sucesso das actividades de inovação, é fundamental a existência de um forte envolvimento da gestão de topo e disponibilidade de recursos, assim como:

• a criação de um espírito de inovação através de processos de geração de ideias que garantam o envolvimento dos colaboradores de diferentes níveis hierárquicos e das diferentes empresas;

• a utilização de ferramentas catalisadoras da inovação que deverão suportar toda a cadeia de valor da inovação desde a geração de ideias até à sua selecção e imple-mentação;

• A existência de informação sobre o mercado que circule pela empresa de uma forma estruturada através de canais de comunicação devidamente organizados, de forma a assegurar e suportar o processo de geração de ideias;

• A existência de mecanismos de selecção e gestão eficaz de parcerias;

• O desenvolvimento de competências nos recursos humanos que desenvolvem pro-jectos de inovação. Este desenvolvimento não só está associado a competências técnicas como também a aspectos comportamentais.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)251

endo a Somague herdeira de uma tradição de 60 anos, a criatividade já a acompanhava na construção das principais infra-estruturas do país, desde as

barragens às vias de comunicação e aos portos. Também por desenvolver a sua activi-dade por projecto, tratando caso a caso cada obra, é inerente à cultura da empresa a busca permanente de alternativas, projectos variantes, equipamentos e métodos cons-trutivos mais eficientes, com mais valor acrescentado para ambas as partes – dono de obra e empreiteiro –, numa parceria win win, desde soluções que permitam reduzir o prazo de execução ou o custo daquelas que aumentem a satisfação das expectativas do cliente final.

Com uma orientação por processos desde 1993, o sistema de gestão da Somague foi evoluindo até à sua configuração actual, fundamentalmente pela resposta a sucessivos requisitos, quer internos quer externos, nomeadamente os associados aos referenciais normativos pelos quais foi sendo progressivamente certificada. Esta evolução implicou alterações tanto nos processos de negócios (ditos core e naturalmente associados a todas as fases da angariação e execução de uma obra) como nos de suporte, que con-sistiram na sua revisão ou mesmo na definição de novos processos.

Esta foi a metodologia seguida aquando da definição inicial do Sistema de Gestão da Qualidade, já em 1997 de forma integrada com o Modelo de Funcionamento da Empresa, que em 2002, com a integração dos requisitos da segurança e ambiente, viria a originar o SIGAQS – Sistema Integrado de Gestão do Ambiente, Qualidade e Segurança.

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252PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

Actualmente, o SIGAQS está certificado nas suas três vertentes de acordo com as normas de referência ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 e OHSAS 18001:2007/NP 4397:2008. Esta integração tem sido concretizada de forma natural e facilitada, em grande parte pela abordagem por processos, iniciada em 1993, sempre assumida como uma forma relevante de desenvolvimento do negócio numa perspectiva de alinhamento dos inte-resses particulares de cada área integrados nos globais da Somague.

A Somague tem vindo a criar e a aperfeiçoar mecanismos de informação sobre os seus objectivos e desempenho, que assumiram diversas formas ao longo dos anos. Estes mecanismos têm vindo a evoluir do plano estritamente financeiro – materializado no tradicional Relatório e Contas anual – para um plano mais vasto, o dos Relatórios de Sus-tentabilidade, que abrangem aspectos como a estrutura da organização, o seu sistema de gestão, os seus objectivos, valores éticos, as suas preocupações sociais e ambientais e os resultados das suas iniciativas.

A revisão mais recente do Modelo de Funcionamento da Somague está associada à definição do Sistema de Gestão de IDI, que veio a ser certificado, em 2007, de acordo com a NP 4457:2007.

A natureza das actividades da Somague, a integração dos sistemas de gestão certi-ficados no sistema de gestão da organização baseado na abordagem por processos desde 1993, aliado à clareza e fluidez quase instintiva da NP 4457:2007, tornou fácil e rápida a definição do SGIDI e o arranque da sua implementação. Assim, ao Modelo de Funcionamento da Somague foi adicionado um processo de suporte para a gestão das actividades de IDI da empresa que se desenvolvem, principalmente, nos processos de negócio, nomeadamente na elaboração de propostas a cliente, na preparação do arran-que de obra, na execução de obra, na conclusão de obra e na fase de garantia. O fluxo seguinte representa, resumidamente, o processo interno de gestão de IDI na Somague:

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)253

O SGIDI usufruiu ainda das práticas implementadas na Somague e das regras definidas no SIGAQS – Sistema Integrado de Gestão do Ambiente, Qualidade e Segurança. Por o SIGAQS estar implementado e certificado nas três principais empresas da área de cons-trução – Somague Engenharia, Neopul e Engigás –, decidiu-se que seriam estas três empresas, numa primeira fase, a implementar o SGIDI, com subsequente alargamento a outras participadas.

Para o arranque da implementação do SGIDI, a Somague identificou cinco novos pro-jectos em 2007 e documentou quatro projectos iniciados nos dois anos anteriores. Estes projectos, que abrangeram inovação de produto, de processo e organizacional, contri-buíram para a certificação do SGIDI da Somague de acordo com a NP 4457:2007. As auditorias de acompanhamento de certificação têm comprovado que o sistema se man-tém implementado e tem contribuído de forma positiva para a melhoria do desempenho inovador. O gráfico seguinte apresenta a evolução dos projectos de IDI.

N.º de Projectos de IDI

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254PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

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desenvolvimento permanente de aplicações, a fiabilidade das soluções que propomos, a garantia de cumprir com as exigências e de ir ao encontro das expec-

tativas dos nossos clientes constituem os valores centrais da empresa.

Dada a elevada especialização do conhecimento que possuímos, procuramos nos nos-sos colaboradores o gosto pelo desenvolvimento pessoal, pelo rigor e a aprendizagem permanente.

Tendo a TEandM desde longa data apostado na implementação e certificação dos seus sistemas de gestão, a certificação do seu SGIDI foi o passo natural.

Começou por certificar-se de acordo com a Norma ISO 9001, sem exclusões, em 2002, tendo mantido até hoje. Em 2006, a TEandM certificou-se pelas normas de aeronáu-tica BS EN ISO 9001:2000, EN 9100:2003 e AS9100 Rev. B (sem exclusões, para o âmbito «Preparação, revestimentos e rectificação de peças e componentes mecânicos para aplicações aeronáuticas, médicas e outras indústrias», tendo, em 2009, renovado com sucesso a certificação).

Também em 2009 certificou o seu Sistema de Gestão de IDI pela NP 4457:2007 no âmbito «Inovação e desenvolvimento de novos produtos, processos e soluções tecnoló-gicas de revestimentos e componentes industriais, bem como inovação em organização e marketing».

A TEandM atribui ao seu SGIDI uma importância crescente, nomeadamente na vertente de gestão de projectos de IDI. Os projectos TEandM seguem o formato SMART (specific, measurable, action oriented, realistic and time-limited) [específico, mensurável, orien-tado para a acção, realista e limitado no tempo] para a apresentação de resultados.

Modelo de gestão de projectos

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Page 257: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)255

Sendo certos projectos de inovação os principais responsáveis por trazer as mudanças mais profundas e estruturantes, a TEandM usa um modelo de gestão da mudança para esse tipo de projectos.

Modelo de execução de projectos

Modelo de gestão da mudança

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256PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

TMG Automotive, unidade do grupo onde se iniciou a certificação do SGIDI pela norma NP 4457:2007, é, desde 1971, fornecedora de materiais para revestimento

do interior de automóveis. Tem na sua matriz de produtos as gamas PVC, PUR e Termo-plásticos Elastoméricos (TPE) (figura 8).

Este sector de actividade sempre se distinguiu como um dos mais activos e exigentes na definição de novos standards e metodologias de trabalho, quer na área da qualidade dos sistemas de gestão quer na qualidade do próprio sistema de desenvolvimento e aprovação de novos produtos.

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Figura 8 – Matriz de produtos da TMG Automotive

Este enquadramento fez com que, por um lado, a TMG Automotive dispusesse já de metodologias estabelecidas e de procedimentos internos formalizados para a criação de novos produtos, em grande parte alinhadas com as propostas da nova norma, mas, por outro, fosse ainda maior o desafio de combinar as metodologias existentes com as novas abordagens apresentadas, mudando mentalidades e hábitos de trabalho.

Detentora da certificação pela NP EN ISO 9001:2000 e da ISO TS 16949:2002, a TMG Automotive há muito que organizou a sua estrutura por processos, interligados e inter-dependentes como se mostra na figura 9.

A certificação do SGIDI veio reforçar a gestão por processos, clarificando o processo de inovação, sobretudo no que diz respeito à interacção entre este e os envolventes.

Page 259: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)257

Divisão de processosem 3 níveis: • Gestão

• Operações

• Suporte.

Nos processos operacionais de desenvolvimento de mercado e produto, a inovação assume um papel estratégico, sendo o desenvolvimento a sua ope-racionalização. O processo de inovação troca inputs/outputs fundamentais com o marke-ting estratégico.

No caso particular da TMG Automotive, destaque ainda para o tipo de estrutura de ges-tão em matriz, organizando equipas pluridisciplinares por projecto, com dependências não hierárquicas e frequentemente partilhando elementos entre várias equipas, geridas pelos diferentes chefes de projecto, o que vem tornar ainda mais complexo o ambiente de actuação (figura 10).

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Figura 10 – Estrutura matricial da gestão de projectos

Figura 9 – Matriz dos processos

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258PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

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�������Figura 11 - Structure for entry of R&D projects (à esquerda: small customizations with time-to-market short; à direita: new products with longer time to market).

Um especial destaque para alguns aspectos conseguidos:

• o registo formal da actividade de vigilância tecnológica e sua proveniência;

• o drill-down das competências de inovação;

• a sistematização do processo de proposta/avaliação de ideias ao nível da inves-tigação científica (não apenas ideias de melhoria contínua do produto/processo fabril);

• a uniformização de vários documentos existentes para a execução de projectos de IDI num só documento de trabalho por projecto (apresentação e monitorização);

• a sensibilização para a problemática da gestão do conhecimento – revisão e modi-ficação dos endereços web (intranet e ficheiros partilhados) –, clarificação de responsabilidades de gestão de informação e know-how relevante para a empresa nas diferentes áreas de produto;

• a introdução do conceito de scoring – avaliação do status inicial e final do projecto tendo em conta diferentes interfaces, minimizando o risco associado ao desconhe-cimento ou mero «esquecimento» de procura de relações de causalidade;

• o estabelecimento de indicadores de IDI claros e mensuráveis objectivamente, com enfoque na sua ligação às vendas concretizadas de novos produtos.

Page 261: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)259

O processo de inovação, reformulado, vem assim assegurar a vantagem competitiva através de ganhos de conhecimento técnico e tecnológico, criando valor a partir da identificação e exploração de oportunidades de mudança.

Page 262: IDI Manual Guia Boas Praticas

260

Page 263: IDI Manual Guia Boas Praticas

261

DIFICULDADESE SOLUÇÕES

VANTAGENS

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262PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

VANTAGENS NA IMPLEMENTAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO

As empresas pioneiras na certificação dos seus Sistemas de Gestão de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (SGIDI) apontam como vantagem principal do sistema a criação de condições que lhes permitem um melhor apoio à decisão, com a introdu-ção de indicadores e métodos de acompanhamento, reforçando a capacidade de gestão global, o que decorre da informação disponibilizada pela implementação de processos adequados numa abordagem sistematizada.

A importância atribuída à sistematização da informação, que pode abranger quer a infor-mação referente a projectos de inovação, geralmente dispersa na organização, quer o acesso, através de canais adequadamente estabelecidos e monitorizados, a boas práticas ou a competências externas constitui ainda outra das vantagens identificadas.

Como se pode observar pelo quadro seguinte, na generalidade dos casos as empresas reconhecem ainda que a implementação do SGIDI contribuiu para a promoção da cultura de inovação e para a comunicação, sobretudo se considerada a ligação à envolvente, gerando oportunidades de maior debate e de maior colaboração interdepartamental, em linha com a abordagem sistémica proposta no modelo de base da Norma Portuguesa.

As empresas valorizam também o impacto gerado no estímulo à criatividade e ao fortale-cimento do ciclo de geração, selecção e monitorização de novas ideias e conceitos.

Surgem também mencionados, embora menos frequentemente, outros aspectos, como o aumento da produtividade nas actividades de IDI, o maior envolvimento da gestão de topo, uma melhor preparação para acesso a financiamento e utilização de sistemas de incentivos fiscais.

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PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)263

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Sistematização de informação (de projectos, práticas, etc.) ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Reforço da Gestão ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Promoção de imagem/notoriedade ± ± ±

Fomento da cultura de inovação, da comunicação (incluindo na ligação à envolvente) e da discussão interna

± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Acesso facilitado a benefícios fiscais e financiamento ± ±

Aumento da produtividade em IDI ± ± ±

Melhores soluções para clientes e para a própria empresa ± ± ± ± ±

Melhor captação e valorização do conhecimento ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Estímulo à criatividade e à geração e gestão de ideias ± ± ± ± ± ± ± ±

Foco na criação de valor; aplicação de metodologias que potenciam a criação de valor

± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Acompanhamento sistemático e avaliação (novos métodos de trabalho e aplicação de métricas)

± ± ± ± ± ±

Envolvimento da gestão de topo ± ±

Page 266: IDI Manual Guia Boas Praticas

264PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO

O grau de novidade da Norma Portuguesa no âmbito dos referenciais para sistemas de gestão, reforçado pelo facto de não existirem outras experiências referenciadas no território nacional ou mesmo internacional, se considerarmos a abrangência do conceito de inovação proposto, foi considerada a principal dificuldade sentida. Acresce ainda que a compreensão alargada e homogénea dos conceitos considerados basilares numa fase inicial, com particular impacto em organizações de maior dimensão, exigiu também um esforço significativo por parte das equipas gestoras do «desafio».

Numa outra perspectiva, foi ainda apontada a dificuldade sentida na avaliação de activi-dades de IDI realizadas e em curso, incluindo as decorrentes das parcerias e das ligações estabelecidas com o exterior, assim como os resultados obtidos que fossem passíveis de enquadramento no SGIDI.

Importa ainda referir que, sobretudo através dos diagnósticos e das auditorias internas realizadas, as organizações identificaram algumas fragilidades em áreas como a protec-ção e valorização de resultados, a gestão de projectos ou os sistemas de informação, sendo que algumas mencionam mesmo a ausência de metodologias sistematizadas para a gestão de inovação.

No que se refere aos processos, as organizações mencionaram a necessidade sentida em definir novos processos e adaptar processos existentes, em particular numa óptica de integração com outros sistemas de gestão, como, por exemplo, com a ISO 9001.

O alinhamento da inovação, e mais concretamente das actividades desenvolvidas no âmbito do SGIDI, com as orientações estratégicas da organização coloca ainda outras dificuldades, tanto pela abrangência que tal implica, como pela necessidade de caracte-rizar e monitorizar tais actividades, ou ainda pela responsabilidade acrescida em garantir a sua dinâmica.

Page 267: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)265

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Novidade da NP 4457:2007 e compreensão dos conceitos ± ± ± ± ± ± ± ±

Necessidade de adaptação ou definição de processos ± ± ± ± ± ± ± ±

Ausência de metodologias para gestão da inovação (incluindo projectos e gestão de ideias, gestão de interfaces, gestão do conhecimento, etc.)

± ± ± ± ± ±

Inexistência de software ±

Abrangência do SGIDI e impacto ± ± ±

Mapeamento e classificação das actividades de IDI existentes ± ± ± ± ± ± ± ±

Manutenção da dinâmica de criatividade e do SGIDI ± ±

Alinhamento do SGIDI com objectivos estratégicos da empresa, evitando barreiras à inovação

± ± ± ± ±

Avaliação dos resultados (ideias, projectos, actividades de vigilância

e prospectiva, etc.), incluindo indicadores de monitorização± ± ± ± ± ± ± ± ±

Integração com outros sistemas (9001) ± ±

Falta de competências de gestão de projecto ± ±

Propriedade industrial ±

Enquadramento dos diferentes parceiros (envolventes) e do papel das interfaces no SGIDI

± ±

Page 268: IDI Manual Guia Boas Praticas

266PARTE 4

PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)

SOLUÇÕES NA IMPLEMENTAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE INOVAÇÃO

Na generalidade das empresas, a chave para o sucesso na implementação do SGIDI residiu no envolvimento da organização, quer do ponto de vista do suporte concedido pela gestão de topo quer do ponto de vista interdepartamental.

Tornou-se ainda evidente para grande número de empresas que o caminho a prosseguir deveria ser simplificado, evitando introduzir burocracia na organização e adoptando soluções flexíveis e digitais.

A avaliação da possibilidade de integração com sistemas de gestão já existentes, como sejam os casos da gestão da qualidade ou da gestão ambiental, o levantamento dos procedimentos ou práticas em funcionamento e um planeamento e controlo rigorosos das etapas para a implementação do sistema de gestão de inovação foram outras das soluções encontradas.

Como sugestões a ter em conta, algumas das empresas pioneiras referem a importância de um diagnóstico sobre as actividades de inovação, sendo de salientar a utilização do sistema de Innovation Scoring.

O reconhecimento de que a inovação decorre de uma cultura «amigável» conduziu a que grande número de organizações tenha investido na realização de acções de comu-nicação, de brainstorming e de formação aos colaboradores para a divulgação, entre outros temas, dos objectivos, da política e dos principais projectos de inovação.

Destaque ainda dado à persistência e à resiliência que este tipo de actividades impõe, tanto mais que os resultados decorrentes do esforço realizado não surgem no curto prazo.

Page 269: IDI Manual Guia Boas Praticas

PARTE 4 PARTILHA DAS EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO (SGIDI)267

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Avaliar a possibilidade de integração com sistemas de gestão já existentes (ex: 9001, 14001)

± ± ± ± ± ±

Envolvimento da gestão de topo ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Envolvimento da organização (perspectiva abrangente e interdepartamental)

± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Evitar um sistema burocrático ± ± ± ± ± ± ± ±

Adoptar soluções digitais ± ± ± ± ± ±

Adaptação/aplicação de Sistemas de Informação e software para incorporação de novos processos (gestão de ideias, gestão do conhecimento, gestão de projectos, vigilância)

± ± ± ± ± ±

Planeamento e Controlo das fases de implementação de um SGIDI

±

Recurso a especialistas em SGIDI ±

Realização de Diagnóstico e Avaliação das Actividades de Inovação (ex: «Innovation Scoring»)

± ± ± ±

Formação (presencial ou e-learning) ± ± ± ± ± ± ± ± ±

Brainstormings/workshops para identificação de soluções e resolução de dificuldades

± ± ± ± ±

Avaliação das envolventes e das práticas já implementadas ± ± ± ± ± ± ± ±

Clarificação e divulgação/comunicação da política, objectivos e projectos de inovação

± ± ± ± ± ±

Persistência e resiliência ± ±

Page 270: IDI Manual Guia Boas Praticas
Page 271: IDI Manual Guia Boas Praticas

AGRADECIMENTOS

BIBLIOGRAFIAFICHA TÉCNICA

Page 272: IDI Manual Guia Boas Praticas
Page 273: IDI Manual Guia Boas Praticas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Caetano, I. Picoito, J. (2006), «Como fazer empresas saudáveis e inteligentes», in jornal Público (Portugal, 2006-03-20);

Caraça, Ferreira, Mendonça (2006), «Modelo de interacções em cadeia, Um modelo de inova-ção para a economia do conhecimento» , Relatório COTEC, Outubro de 2006;

Caraça, J., Lundvall, B.-Å., Mendonça, S. (2009), «The changing role of science in the inno-vation process: From Queen to Cinderella?», Technological Forecasting and Social Change, Vol. 76, N.º 6, July, pp. 861-7;

COTEC Portugal (2007), Manual de Apoio ao Preenchimento do Sistema de Innovation Scoring, COTEC Portugal;

COTEC Portugal e INESC Porto (2008), Manual de Identificação e Classificação de Actividades de IDI, COTEC Portugal;

COTEC Portugal (2009), Q&A sobre a implementação de Sistemas de Gestão de IDI de acordo com os requisitos da Norma Portuguesa 4457:2007;

Mahoney, J., Harris, K., Logan, D. (2002), Best Practices for Knowledge-Based Innovation, Gartner Research;

OECD (2002) The Measurement of Scientific and Technological Activities; Proposed Standard Prac-tice for Surveys on Research and Experimental Development - Frascati Manual;

OECD (2005) Oslo Manual, Guidelines for collecting and Interpreting Innovation Data. 3.rd Edition;

OECD (2009) Science Technology and Industry Scoreboard, Paris;

Smith, Keith, «Measuring Innovation», in Fagerberg, J., Mowery, D. C., Nelson, R. (eds.), The Oxford Handbook of Innovation, Oxford, Oxford University Press, pp.148-177;

IPAC (2006) Procedimento para a acreditação de organismos de certificação. DRC 006, 2007-07-31;

NP 4456:2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Terminologia e defini-ções das actividades de IDI, Instituto Português da Qualidade. Lisboa;

NP 4457: 2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Requisitos do sistema de gestão da IDI. Instituto Português da Qualidade. Lisboa;

NP 4458: 2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Requisitos de um pro-jecto de IDI. Instituto Português da Qualidade. Lisboa;

NP 4461: 2007 - Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI). Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão de IDI e dos auditores de projectos de IDI. Insti-tuto Português da Qualidade. Lisboa;

NP EN ISO 9000:2005 - Sistemas de Gestão da Qualidade. Fundamentos e Vocabulário. Norma Portuguesa, Instituto Português da Qualidade. ISO, 2005;

NP EN ISO 19011:2003 - Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental (ISO 19011:2002). Norma Portuguesa, Instituto Português da Qua-lidade. ISO, 2002.

PARTE 5BIBLIOGRAFIA, FICHA TÉCNICA E AGRADECIMENTOS271

Page 274: IDI Manual Guia Boas Praticas

FICHA TÉCNICATítulo: Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação

ISBN: 978-989-95583-2-8

Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor.

COTEC Portugal - 1.ª edição, Junho de 2010

Editor: COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação

Coordenação Editorial: Isabel Caetano

Equipa de revisão editorial:

Cristina Mira Godinho (EFACEC)

Gabriela Pinheiro (APCER)

Guilherme Loureiro (BIAL)

Isabel Caetano (COTEC)

Joana dos Guimarães Sá (APCER)

Rita Cruz (COTEC)

Tomé Canas (BRISA)

Outras Contribuições:

ACREDITAÇÃO: Leopoldo Cortez (IPAC)

Design e Produção Gráfica: MBV Design

Depósito legal: 312 788/10

Tiragem: 500 exemplares

272PARTE 5

BIBLIOGRAFIA, FICHA TÉCNICA E AGRADECIMENTOS

Page 275: IDI Manual Guia Boas Praticas

Equipas das Empresas Participantes AMBIDATA Pedro Coutinho

AMBISIG Sílvia Rodrigues e Vasco Ferreira

ANA Artur Arnedo, Isabel Oliveira e Luís Castanho

BIAL Guilherme Loureiro, Ricardo Chorão e Susana Vasconcelos

BRISA Nuno Sequeira, Rehana Aboobakar e Tomé Canas

CGC GENETICS Matilde Morais, Paula Rendeiro e Purificação Tavares

COOPROFAR Susana Quelhas

EURORESINAS Pedro Costa

EXATRONIC Hugo Ravara

GRUPO EFACEC Cristina Mira Godinho, Miguel Carvalho, Pedro Monteiro Oliveira e Pedro Silva

H TECNIC João Farinha e Mónica Martinho

IMPERIAL Manuela Tavares de Sousa, Marta Antas e Sofia Vieira da Silva

MARTIFER José Alves

MOTA-ENGIL António Ruivo Meireles e Rui Campos

NSN Artur Arsénio, Filomena Alves, Leonor Almeida, Lurdes Toste e Susana Araújo

OPWAY Jorge Roxo e Rui Miguel David

PONTO.C Rita Sargaço e Rui Lopes

PT INOVAÇÃO José Diogo, Lourenço Moura e Marcelino Pousa

RENOVA Nuno Matos

SAG José Maria Paiva e Pona

SOMAGUE Adelaide Jerónimo, Duarte Alves Pereira e Miguel Galvão Teles Tomé

TEandM Ricardo Alexandre

TMG AUTOMOTIVE Elizabete Pinho e Isabel Furtado

PARTE 5 BIBLIOGRAFIA, FICHA TÉCNICA E AGRADECIMENTOS273

Page 276: IDI Manual Guia Boas Praticas
Page 277: IDI Manual Guia Boas Praticas

A COTEC expressa os maiores agradecimentos a todas as pessoas que directa ou indirectamente contribuíram para a elaboração do presente guia, inclusivamente às que, por impossibilidade de identi-ficação exaustiva, não são aqui mencionadas.

AGRADECIMENTOS

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Page 280: IDI Manual Guia Boas Praticas

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