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GLOBAL MELTDOWN - AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

Edição 4

Hiscox global technology review

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Alan Thomas

NESTA EDIÇÃO

01: SINAIS DE PERIGO PARA OS FORNECEDORES EM PERÍODO DE RECESSÃOO seu negócio é imune ao período de recessão global. Os seus clientes, assim como a sua cadeia de valor são igualmente imunes. As receitas e os lucros vão de vento em popa e o ambiente negocial é excelente. Estas afirmações representam exatamente o oposto do mundo real no qual opera? Enfrenta desafios cada vez mais difíceis com os clientes a exigir “cada vez mais por menos?” Surgem discussões sobre objetivos e, um aumento gradual de e-mails formais e de atas de reuniões que parecem indiciar um corte nas relações? Então, em breve poderá estar a caminho uma reclamação por parte de um seu cliente! Continue a ler para conhecer os sinais de aviso e reconhecer uma reclamação de um cliente antes de esta ser inevitável, para saber como desviar de si as táticas agressivas de um cliente e como evitar essa reclamação que se adivinha.

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02: RISCO DE CRÉDITOAs empresas de tecnologia estão expostas a uma ampla variedade de riscos de crédito. As boas notícias são que estes podem ser facilmente reconhecidos e as ações para os gerir podem ser práticas e rápidas. Ações conhecidas oriundas de outras fontes poderão ajudar a reconhecer e a mitigar os riscos, por ex. vulnerabilidades na cadeia de valor, podem ser atenuadas utilizando os princípios do Plano Continuidade Negócio, com indicadores chave que ajudam a identificar os maiores riscos de crédito para o cliente. As sugestões práticas para a gestão dos riscos de crédito incluem: a estruturação do preço, para que o pagamento surja sempre antes da entrega; a correspondência dos termos do preço e do pagamento com o risco real; quando lidar com um pagamento tardio, mantenha uma perspetiva isenta entre as posições/políticas/práticas e, acima de tudo, com o valor do cliente para si; sempre que possível incorpore também “precauções” no contrato, ao invés de simplesmente “remediar”.

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03: COMO AUMENTAR AS SUAS VENDAS NUM PERÍODO DE RECESSÃO GLOBAL

Manter-se a par das mudanças e das exigências dos clientes é vital para qualquer empresa. Para a indústria de alta tecnologia, os interesses são ainda maiores, sendo que os produtos/serviços estão constantemente a evoluir, enquanto as margens se encontram sob pressão e os clientes exigem os melhores serviços possíveis a uma escala mundial. De que forma podem as empresas de TI fazer crescer as suas vendas e aumentar as suas margens, apesar desta conjuntura tão complexa? Uma gestão das vendas eficaz e de elevado desempenho pode permitir maximizar as margens de lucro. A experiência da Deloitte provou que os benefícios financeiros de focarmos a atenção na gestão das vendas poderá providenciar excelentes e consistentes serviços numa base global, aumentando margens de lucro e conduzindo a uma maior fidelização dos clientes. Explore as nossas mais recentes perspetivas sobre “como aumentar as suas vendas num período de recessão global” para saber mais. Clique aqui para o artigo completo

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IntroduçãoCom a atenção do mundo virada para a deterioração da economia global, abordamos nesta edição o impacto de um período de recessão nas empresas de Tecnologias de Informação. Escolhemos como tópicos três aspetos fundamentais:

1. Os riscos para os projetos de TI econtratos existentes. O nosso editorial, da autoria de um dos advogados especialistas do Reino Unido em litígios de TI, destaca os sinais precoces de aviso a que os fornecedores de TI devem estar atentos para identificar um cliente que esteja a planear pôr termo a um projeto de TI ou rescindir um contrato de serviço em vigor, fornecendo igualmente sugestões úteis sobre como reduzir a probabilidade desta ameaça se tornar realidade.

2. O risco de crédito é uma realidadeem todos os setores de negócio, tanto em alturas favoráveis como em tempos desfavoráveis. Contudo, existem medidas que os fornecedores de TI podem tomar na estruturação dos seus contratos e negócios para minimizar os riscos de não serem pagos a tempo, ou mesmo de nem sequer serem pagos. Convidámos especialistas da PA Consulting,

presente nos EUA e Alemanha, para nos darem algumas dicas práticas sobre como mitigar o risco de crédito.

3. Gerir um negócio com êxito numperíodo de recessão global é um enorme desafio. O relatório da Deloitte Consulting dá algumas boas notícias relativas ao crescimento da indústria global de TI e fornece conselhos úteis sobre como maximizar o crescimento num ambiente extremamente competitivo e ao mesmo tempo conseguir responder às expectativas variáveis dos clientes.

Ninguém pode parar a recessão global, mas os que estão conscientes dos principais riscos e oportunidades não apenas sobreviverão, mas também poderão prosperar.

Esperemos que esta publicação seja do seu agrado.

Esta newsletter destina-se a transmitir uma visão geral dos conteúdos abordados na mesma. Não pretende ser, e não deve ser usada como, um substituto de assessoria jurídica especializada em qualquer situação específica.

Vitor Vieira

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01: Sinais de perigo para os fornecedores em período de recessãoDavid Barker, Partner especialista em TI, telecomunicações e seguros Pinsent Masons LLP [email protected]

O panorama financeiro global não está, de forma alguma, a melhorar. As projeções de crescimento do G7 apontam para um ritmo lento ou pior ainda. Nem mesmo os mercados emergentes conseguem escapar aos efeitos de abrandamento deste prolongado mal-estar económico. Esta é a perspetiva geral, mas o que significa a um nível inferior para os fornecedores de TI de diversas dimensões e atividades? Pura e simplesmente é cada vez mais difícil fazer negócio. É difícil celebrar contratos com a concorrência deliberadamente a oferecer preços baixos para manter receitas em prol do lucro. Por muitas outras razões, os contratos que, com muito custo, foram celebrados são ainda mais difíceis de manter no bom caminho. Vive-se um clima em que os litígios com os clientes são abundantes, tendo consequências potencialmente devastadoras para a estabilidade financeira e para a reputação. É bastante frequente os fornecedores não conseguirem prever as complicações ou não agirem perante sinais evidentes de crise. Isto agrava ainda mais o problema. Neste artigo, chamamos a atenção para sinais frequentes de aviso que anteveem uma reclamação por parte de um cliente e damos conselhos sobre como actuar para tentar mitigar os problemas.

Escalar de comunicações formais

Muitas vezes, os contratos ou projetos progridem harmoniosamente sem recurso a cartas oficiais ou atas de reunião. Contudo, um cliente que pense

em fazer uma reclamação sabe que tem de ter provas a nível documental dado que, caso contrário, para um juiz, as suas reclamações parecerão infundadas. Inicialmente, isto pode acontecer de

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01: SINAIS DE PERIGO PARA OS FORNECEDORES EM PERÍODO DE RECESSÃO

forma muito subtil, por exemplo mediante pequenas armadilhas em e-mails, evoluindo gradualmente para atas que escondem um registo tendencioso e, posteriormente, para cartas oficiais.

A resposta instintiva da maioria dos fornecedores é evitar o confronto, por receio de hostilidades com o cliente. O cliente tem, como é óbvio, sempre razão. Errado! Dentro de 6 meses, as partes estarão em guerra aberta e estará iminente o recurso a processos judiciais. O fornecedor contará aos seus advogados uma história convincente sobre como a correspondência e as atas são totalmente imprecisas, completamente contraditórias sobre o que se passava na realidade. Mas o

mal está feito. Em retrospetiva, parece simplesmente que o fornecedor se esforça por arranjar desculpas. Assim, ignorar um reforço da correspondência formal entre as partes não é opção; é necessário tratar das imprecisões. Como é óbvio, há o risco de piorar a situação se a resposta do fornecedor for entendida como conflituosa. Tente cingir-se aos factos e ponha de lado as personalidades, por mais irritantes que as pessoas do lado do cliente possam ser. Se for improvável que as partes partilhem o mesmo ponto de vista, por vezes os ânimos poderão não se exaltar se se chegar, pelo menos, a acordo quanto a discordar. Por exemplo, se não houver consenso em relação a atas em conjunto, que sejam criados

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dois registos separados. Caso uma correspondência se esteja a tornar conflituosa, marque a sua posição e sugira que a correspondência fique por aí e que as partes se concentrem nos aspetos práticos e sigam em frente.

Falta de pagamento de faturas

Isto pode ser um sinal de problemas de fluxo de caixa, ou de que o cliente está insatisfeito ou a tentar obter margem de manobra. Frequentemente, trata-se de tudo isto. Quando um cliente rescinde um contrato devido a incumprimento, é habitual que tal seja precedido de alguns pagamentos em falta. Por conseguinte, o cliente inicia frequentemente o litígio comercial em vantagem, mesmo não tendo o processo judicial a seu favor. Ter é poder. Muitas vezes, os fornecedores receiam exigir o pagamento. Porquê? Por que razão os fornecedores fazem negócio se não for para ganhar dinheiro? Logo

“É bastante frequente os fornecedores não conseguirem prever as complicações ou não agirem perante sinais evidentes de crise.”

que os pagamentos deixem de seguir o seu curso natural, fale com o seu cliente. Comece ao nível administrativo: existe apenas uma falha técnica no processo de pagamento da outra parte? Se não forem feitos progressos, suba de nível. Se, em último caso, a resposta for “estamos com problemas de tesouraria, tenha paciência”, documente a situação o mais discretamente possível. Pelo menos, ficará registado que a falta de pagamento se deve a dificuldades financeiras e não de desempenho.

Remorso do comprador

Neste clima económico, os planos mais ambiciosos de crescimento de negócio

“Não queremos pagar por isto” passa a “Isto não está a resultar”.

dos clientes podem não se concretizar por falta de fundos. Muitas vezes, os projetos de TI são adiados ou ajustados para que o negócio “se concentre nos seus pontos fortes”. Neste cenário, os compromissos contratuais com os fornecedores de TI podem representar um problema complicado para os clientes. Enquanto muitos clientes não escondem o jogo e rescindem o contrato unilateralmente suportando as consequências financeiras associadas, por vezes é atribuída ao fornecedor a responsabilidade pelo fim do contrato e aí o “Não queremos pagar por isto” passa a “Isto não está a resultar porque os seus serviços estão aquém do previsto”. Nesta situação, em primeiro lugar e acima de tudo, o fornecedor precisa de estar atento: antecipar e enfrentar o problema; não ignorá-lo. Quando o alarme começar a soar, é tempo de o fornecedor começar a reunir um conjunto de provas. Não se pode permitir dar todo o tempo ao cliente para que planeie e implemente a sua estratégia de saída. A reestruturação das organizações e mudanças no pessoal chave do cliente são também sinais de aviso prévio e devem ser acautelados do mesmo modo.

Procurar violações do contrato

Muitos contratos incluem o direito do cliente de realizar auditorias em áreas como a contabilidade, segurança de TI, etc. A maioria das vezes, as auditorias devem-se a razões totalmente válidas, mas há casos em que o cliente está simplesmente à procura de potenciais

violações ao contrato para reforçar a sua intenção de retirada. Muitas vezes, a reação dos fornecedores aos pedidos de auditoria é no sentido de fazer com que a situação se arraste no tempo. Isto está errado! Seja proativo, prestável e não vire as costas aos problemas. Acima de tudo, quando forem identificados problemas na auditoria, leve-os a sério e tome medidas para os resolver. Um cliente que tente fundamentar o seu processo do ponto de vista jurídico terá menos trunfos se o fornecedor se concentrar em trabalhar com o seu cliente no sentido de resolver os problemas.

Plano de saída

Lamentavelmente, muitos contratos não são claros quanto à assistência que deve ser prestada aquando da rescisão. É bastante comum as Condições de Rescisão não dizerem mais do que “A ser acordada no prazo de 90 dias após a assinatura do contrato”. Como é óbvio, a concretização das Condições de Rescisão é simplesmente esquecida.


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Frequentemente, os clientes voltam a abordar esta questão quando estão a pensar em rescindir o contrato. Mais uma vez, os fornecedores devem cooperar. Contudo, se a rescisão surgir subitamente na ordem do dia, é importante rever a relação em termos mais gerais. Caso se verifiquem alguns dos outros sinais de aviso que identificámos - por exemplo, falta de pagamento e aumento das comunicações formais - é um bom indício de que algo mais sério está a acontecer.

Avisos de violação do contrato

Normalmente, um aviso de violação do contrato surge no seguimento de uma deterioração progressiva da relação. Em geral, este aviso confere ao fornecedor um período de 30 dias para corrigir a infração e representa a sua última oportunidade. Por esta altura, o alarme já deve estar mesmo a soar alto. Em primeiro lugar, é urgente que procure aconselhamento jurídico junto da sua equipa interna ou externa de consultores. A atenção dada a um aviso de violação do contrato nunca é demasiada. Embora

a relação possa já ter os dias contados, ainda está tudo em jogo no que diz respeito ao provável litígio daí resultante. A partir daqui, tomar as medidas contratuais e legais corretas contribuirá de forma significativa para que a balança penda para o seu lado em termos de argumentos jurídicos.

Renegociação

Nestes tempos difíceis, muitos negócios podem simplesmente já não ter interesse para o cliente. Por vezes, a renegociação é abertamente procurada. Isto pode basear-se no desejo de redirecionar e redefinir a solução em troca de uma redução dos preços. Ou pode ser simplesmente uma exigência para que o fornecedor faça o mesmo por menos, o que pode ter um peso significativo caso de trate de um cliente importante. Cada potencial renegociação deve ser vista em função das suas virtudes. Vale igualmente a pena passar algum tempo a analisar o comportamento do cliente. Pode um pedido de renegociação ser um precursor de alegações (talvez desesperadas) de violação do contrato, caso o cliente não consiga as condições que pretende? Por outro lado, se o cliente adotar uma estratégia de rescisão agressiva, é possível impedir o fim da relação através da renegociação?

Como é óbvio, é fácil partir do princípio de que todos os sinais de aviso de problemas advêm do cliente. Não obstante, qualquer Gestor do fornecedor de TI deve saber que as relações fracassam devido a problemas de ambas as partes. Tempos difíceis significam que

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“Algumas relações profissionais terminam devido a conluios, mas é mais provável que terminem devido a simples falha de comunicação.”


os fornecedores tendem a cortar nos recursos, a seguir os contratos à letra, a tentar aumentar as receitas através de alterações aos contratos sob a forma de serviços extra, entre outros. Os clientes consideram como incómodas as mudanças súbitas de abordagem e podem reagir adversamente. Sem dúvida que tempos difíceis exigem medidas rigorosas, mas estas medidas devem ser justas. Isto significa que aquilo a que chamamos mudança deve basear-se no facto de que é mesmo uma mudança, não uma desculpa para o fornecedor poder cortar nas suas despesas. Para evitar problemas, tudo deve ser feito gradualmente, de forma justificada e comunicando devidamente as razões. Por exemplo, a redução do número de elementos da equipa deve-se a quê? A

novos avanços tecnológicos que dão resposta a algumas das necessidades? À existência de recursos excedentes em offshore que podem assumir parte das tarefas? A mudança será feita imediatamente ou faseada no tempo?

Mudanças no pessoal

Infelizmente, as recessões económicas têm tendência a “congelar” o mercado de trabalho, o que afeta todos menos os melhores profissionais, sendo que estes atuam de forma a alargar as suas próprias perspetivas e a melhorar a segurança do seu posto de trabalho. Os serviços de TI permanecem, em último caso, um negócio centrado nas pessoas, pelo que os clientes podem reagir mal se as equipas em quem confiavam começarem a desfazer-se. Pense bem em quem pode ou não pode dar-se ao luxo de perder. Por mais contraditório que possa parecer, agora poderá ser a altura certa para oferecer aos seus melhores colaboradores a segurança de um vínculo permanente.

Uma última palavra, talvez mais importante do que todas as outras já referidas, é comunicação. Algumas relações profissionais terminam devido a conluios, mas é mais provável que terminem devido a simples falha de comunicação. As más comunicações entre fornecedor e cliente conduzem a mal-entendidos. Os mal-entendidos conduzem a problemas na relação, os quais dão origem à deterioração da mesma. Bons hábitos de comunicação podem salvar relações valiosas.

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Conclusão

Tenha atenção aos sinais de perigo e aja de acordo com os mesmos antes que seja tarde de mais. Um fornecedor que ignora os sinais de aviso é um insensato e sujeita-se ao dito popular “Casa roubada, trancas à porta”.


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02: Risco de créditoGraham Lloyd, especialista em risco de crédito, PA Consulting Group Sydney Grenzebach, especialista em TI, PA Consulting Group - Alemanha [email protected]

As empresas de tecnologia estão sujeitas a riscos de crédito a vários níveis, em especial de fornecedores e clientes. Estes são agravados pela dependência acentuada de empresas ou setores individuais e, como é óbvio, pela volatilidade dos mercados. Se as áreas e a natureza de exposição forem percetíveis, poderá ser possível tomar medidas atenuantes. Contudo, o valor gerado por estas medidas tem de ser contrabalançado com os custos (incluindo o tempo de gestão).

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02: RISCO DE CRÉDITO

Risco de crédito do fornecedor

Salvo se a empresa tiver uma visão clara sobre todos os elos de ligação entre os diversos fornecedores da cadeia de valor, poderá ser difícil detetar vulnerabilidades. Contudo, existem exceções, como o exemplo da falha da empresa transportadora, que transporta o cádmio até ao expedidor que fornece o fabricante de chips, que tem um impacto significativo, em especial se o fabricante operar em sistema de inventário “just in time” ou se os seus preços forem baseados num modelo de produção otimizada que não consegue suportar de imediato o custo acrescido necessário para substituir um fornecimento. O melhor a fazer é ter uma ou mais opções alternativas já preparadas. O princípio é o mesmo do dos Planos de Continuidade de Negócio, que muitas empresas têm para fazer face, por exemplo, a danos nas infraestruturas, etc.

Podem ser aplicados princípios semelhantes a subcontratados, embora aqui, devido ao seu papel central amplamente reconhecido, seja frequentemente mais um caso de familiarização com o PCN (Plano de Continuidade de Negócio) em vigor do subcontratado.

Risco de crédito do cliente

A maioria dos clientes não espera passar deliberadamente por dificuldades financeiras. Assim sendo, quando passam, pode ser bastante surpreendente para eles a inexistência de sinais prévios de aviso. Esta é uma das razões pelas quais faz sentido verificar regularmente a sua exposição ao risco dos seus clientes, em vez da habitual uma vez por ano ou mesmo uma vez na vida, junto de empresas de análise de risco financeiro. Os historiais financeiros podem fornecer perspetivas úteis, em especial sobre fluxos de caixa, endividamento, incobráveis, custo de vendas, etc. No entanto, é frequente existirem indicadores mais rápidos. Alguns confirmam um risco mais elevado; outros antecipam-no.

Os indicadores que confirmam uma exposição mais elevada ao risco são:

• diminuição acentuada das gamas de produtos;

• redução dos prazos e linhas de crédito;

• custo da dívida ou capital no mercado (com ou sem a desvalorização de uma agência de notação financeira).

“Salvo se a empresa tiver uma visão clara sobre todos os elos de ligação entre os diversos fornecedores da cadeia de valor, poderá ser difícil detetar vulnerabilidades.”

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Os indicadores reveladores do risco potencial podem incluir:

• clima (pode ter impacto significativo no preço das matérias-primas);

• mudança de auditores externos;

• saída de executivos importantes.

A anteriormente designada Price Waterhouse mantinha uma lista de indicadores avançados, um Top 20, que incluía como indicadores a existência de bandeiras da empresa e aquários nas receções! Mas, tal como no risco de crédito do fornecedor, salvo se pretender implementar um processo renovável e completo de gestão de risco, é melhor prevenir do que remediar.

Aqui ficam algumas sugestões práticas:

1. Se possível, fale com funcionáriosdos seus clientes, com os

fornecedores ou mesmo concorrentes destes. Tente apurar como é fazer negócios com estas pessoas, dado que a compatibilidade cultural (valores, estilo, ética) é possivelmente o fator mais importante no desenvolvimento da confiança que permite uma relação profissional sólida, mesmo nos momentos mais difíceis.

2. Os preços nos seus contratos comclientes devem refletir o melhor possível o risco de crédito, embora isto seja mais fácil de dizer do que fazer. Muitos bancos com a capacidade analítica de dividir o risco em 64 ou mais categorias ainda optam por trabalhar com muito menos segmentos de preço devido à resistência do departamento de marketing. Contudo, algumas empresas têm uma mentalidade

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bastante aberta a esse respeito e oferecem preços já tendo em conta o risco apercebido, com a possibilidade de conceder descontos sobre os mesmos, caso existam bons antecedentes de crédito. Mas mesmo se não for tão fácil fazê-lo antecipadamente, pode optar por acordar e aplicar prazos de pagamento mais prolongados ou esconder um prémio de risco nos preços, por exemplo, prazos mais longos e consequentemente mais horas/homem. O mais prático poderá ser estruturar os seus preços de modo a que o pagamento seja sempre feito aquando ou antes da entrega, quer seja de serviços ou produtos.

3. Três regras de ouro do próprio contrato:

• reter a propriedade do bem ou produto até que seja feito o pagamento final, minimizando estratégias de liquidação de preços e evitando, em caso de insolvência, as “filas de espera” com outros credores

relativamente a ativos reais;

• assegurar que condições e níveis de serviços vinculam tanto funcionários específicos como a própria empresa, o que ajuda a garantir que as pessoas prestadoras do serviço sejam responsabilizadas pela realização do mesmo; e

• assegurar que o seu cliente apresenta cobertura de risco contra eventuais compromissos cambiais, o que evitaria riscos e custos óbvios para si, ao mesmo tempo que daria ao seu banco a confirmação de que o seu cliente é digno de receber crédito.

4. Os termos de pagamento devem,como é óbvio, adequar-se ao risco. Por um lado, poderá tentar o pagamento adiantado ou algum tipo de garantia bancária. Até alguns governos depositam dinheiro sob esta forma de compromisso com os bancos (por exemplo, em troca de carregamentos de trigo), pelo que não receie perguntar se o risco é conhecido e aceite (pelo menos por outros fornecedores). Se o pagamento estiver dependente

“A maioria dos clientes não espera passar deliberadamente por dificuldades financeiras. Assim sendo, quando passam, pode ser bastante surpreendente para eles a inexistência de sinais prévios de aviso.”


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da aceitação, então esta deve estar rigorosamente definida, deve haver um prazo vinculativo para o pagamento e excluírem-se quaisquer assuntos triviais ou obscuros que poderão ser utilizados como desculpa para não pagar.

5. Para contratos de médio ou longoprazo, pondere reduzir os fatores de risco principais (isto é, onde é mais provável que alterações adversas causem mais problemas). Até mesmo grandes empresas podem sofrer de grandes desvios entre despesas e rendimentos - a clássica crise de fluxo de caixa. É possível que obtenha algum tipo de cobertura de risco de crédito (é provável que seja dispendioso, mas poderá valer a pena se os riscos e valores envolvidos forem suficientemente elevados). Em alternativa, o seu contrato pode ser apropriado para “forfaiting” (uma forma de desconto de dívida de médio e longo prazo, semelhante

ao seu parente de curto prazo, o “factoring”, mas mais sofisticado e significativamente mais caro). Pode também dar-se o caso de o banco do cliente, ou mesmo o próprio cliente, poder comprar a dívida caso se chegue a acordo quanto à taxa de desconto adequada.

6. É surpreendente a quantidade deorganizações que não cumprem as próprias políticas quando é necessária uma confrontação ou ação dura para com um cliente problemático. Por vezes, deve-se à leviandade com que se declara que “serão tomadas medidas”, mas na prática nada acontece, chegando algumas empresas a atribuir a responsabilidade de cobrar créditos mal parados a um funcionário relativamente “novo” e com pouca experiência, o que se pode revelar desastroso desde o primeiro momento; esta dificuldade acentua-se ainda mais quando a pessoa em causa integra a equipa de

“Se o pagamento estiver dependente da aceitação, então esta deve estar rigorosamente definida, deve haver um prazo vinculativo para o pagamento e excluírem-se quaisquer assuntos triviais ou obscuros que poderiam ser utilizados como desculpa para não pagar.”

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contacto do call center, mais treinada para agradar ao cliente do que para exigir deste. Nestas circunstâncias, a solução passa por transmitir à pessoa qual a postura, política e prática corretas e por deixar bem claro que esta terá o total apoio da empresa.

Contudo, geralmente as razões estão relacionadas com o “valor” do cliente ou com as “circunstâncias especiais” aplicáveis. O valor quase nunca corresponde à verdade e muitas vezes baseia-se na facturação e não no lucro, pelo que raramente cobre os encargos administrativos adicionais necessários. Ter uma imagem clara daquilo que representa valor numa organização é um dos passos, sendo também importante alinhar o sistema de recompensas da empresa com esse mesmo valor; por exemplo, pagar bónus aos trabalhadores com base nos lucros atribuíveis, mas deduzidos das dívidas em atraso.

Normalmente, pode tirar proveito de circunstâncias especiais. Muitas empresas possuem cartas de formato “standard”, que vão demonstrando um maior “inconformismo” consoante cada situação de prazo de pagamento em atraso; por exemplo, 60, 90 e 120 dias. Na realidade, o que funciona melhor é selecionar as várias abordagens (estilo e tom) a utilizar em diferentes circunstâncias. Ninguém vai correr o risco de perder um cliente valioso devido a um primeiro pagamento em atraso, pelo que um pedido cordial e compreensão face à situação serão muito mais

eficazes; mas em caso de infratores recorrentes ou clientes que preferiria que fossem para a concorrência, é necessária uma abordagem mais dura desde o início, para que consiga, pelo menos, identificar os piores infratores e aqueles cuja situação financeira se está a deteriorar.

7. Muitas organizações habituadasa correr riscos - mais concretamente bancos e seguradoras – atribuem um prémio de risco logo desde o início. Infelizmente, muitas são propensas a dissimular uma boa análise com uma abordagem demasiado simplista (por exemplo, uma avaliação de risco de 32 categorias é reduzida a 3 simples métodos de definição de preços e termos de pagamento). Nos últimos anos, têm sofrido devido a esta forma de atuação. A atribuição de preços devidamente estruturada e baseada no risco pode ser muito eficaz na gestão do risco de crédito.

8. Existem também fatores “macro”a ter em conta. Estes podem ser sistémicos; por exemplo, a previsão de chuva no verão para o Reino Unido irá provavelmente funcionar a favor das companhias aéreas ou fabricantes de guarda-chuvas, em detrimento das geladarias locais. Ou podem ser ao nível de setores ou grupos, sendo que, por exemplo, relatórios de análise negativos ou custos crescentes do serviço de dívida podem muito bem indicar problemas de fluxo de caixa que ainda não são totalmente visíveis. Inclusivamente, no atual clima económico, assistimos cada

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Conclusão

Por último, depois de tomadas todas as medidas formais, continua a ser vantajoso pesquisar no Google o historial dos administradores e gerentes dos seus clientes, e falar com as pessoas que negoceiam diretamente com eles e respetivas empresas. Mesmo no caso de grandes bancos e empresas, perceber a experiência e as atitudes de uma pessoa no decurso de uma crise pode, em grande parte, esclarecer as suas próprias perspetivas quanto à eventualidade de ser pago. Testemunhe os diferentes comportamentos das empresas em relação, por exemplo, a defeitos dos produtos - mesmo depois de aprender todas as lições, existe ainda a tendência dos responsáveis executivos assumirem uma posição de defesa em vez de aprenderem e apresentarem soluções.


vez mais a bancos que reclamam dívidas de clientes ou recusam novos financiamentos sem uma discussão prévia com outras partes afetadas.

9. Por vezes, os pagamentos em atrasotornam-se incumprimentos e requerem uma “cobrança” assertiva. Nestes casos, está mais do que comprovado que é sempre melhor atender à probabilidade de sucesso da cobrança do que ao valor da dívida.

Por último, depois de tomadas todas as medidas formais, continua a ser vantajoso pesquisar no Google o historial dos administradores e gerentes dos seus clientes, e falar com as pessoas que negoceiam diretamente com eles e respetivas empresas. Mesmo no caso de grandes bancos e empresas, perceber a experiência e as atitudes de uma pessoa no decurso de uma crise pode, em grande parte, esclarecer as suas próprias perspetivas quanto à eventualidade de ser pago. Testemunhe os diferentes comportamentos das empresas em relação, por exemplo, a defeitos dos produtos - mesmo depois de aprender todas as lições, existe ainda a tendência dos responsáveis executivos assumirem uma posição de defesa em vez de aprenderem e apresentarem soluções.

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03: Como aumentar as suas vendas num período de recessão globalDa autoria de Suzanne Kounkel, Diretora, Deloitte Consulting LLP [email protected]

O ritmo da mudança para as equipas de vendas das Empresas de Tecnologias de Informação é assombroso, em qualquer canal de distribuição, seja ele “go-to-market”, modelos de negócio ou produtos/serviços. Os clientes pretendem parceiros “com quem seja fácil negociar” em todo o mundo. À medida que os mercados empresariais e de computadores pessoais amadureceram, a indústria passou o seu foco de atenção do hardware para os serviços e software de valor acrescentado. A maior pressão sobre as margens de lucro em hardware, associada a uma maior concorrência por parte de um vasto leque de dispositivos, criou uma disputa acesa, em que os líderes de mercado lutam para manter a sua quota de mercado e rentabilidade. Ao mesmo tempo, os comportamentos e expectativas dos clientes mudaram. Os clientes pretendem soluções que possibilitem a ligação do negócio ao uso pessoal.


Esperam um serviço consistente e excelente por parte das empresas suas fornecedoras, sendo capazes de comunicar a sua satisfação ou frustração com estas às suas redes cada vez mais globais. O processo complexo de venda de soluções especiais requer todo um conjunto de novas competências, processos e talentos. Geralmente, os clientes não pretendem opções ilimitadas, pelo que as suas necessidades devem ser verdadeiramente compreendidas para promover uma simplificação ao nível das SKU (unidades de manutenção de stock) de produtos, configurações e opções. Os típicos processos de “Lead to Cash” para apoiar as vendas envolvem demasiadas transferências de funções entre o pessoal, conduzindo a uma proliferação de soluções fora do processo global para suportar os vários grupos de negócio e produtos/serviços, o que implica maior custo e inflexibilidade. Existem na mesma organização processos, políticas e ferramentas não integrados (sistemas separados de gestão de oportunidades, de atribuição de preços, de gestão de encomendas e fabrico) por país, produto e até por tipo de cliente. Os processos manuais esgotam os recursos pessoais e aumentam dramaticamente os custos internos e as probabilidades de erro. Como podem as empresas de TI lidar com o ritmo de mudança, ao mesmo tempo que mantêm (ou AUMENTAM) as suas oportunidades de negócio?

A fasquia está alta mas é encorajadora

A boa notícia é que as empresas de TI têm superado outro tipo de indústrias

no exigente clima económico que se vive atualmente. Esta superação resulta de um maior investimento feito em TI nos últimos 3 anos, de 2009 a 2011. (Fonte: Cálculos da EIU. Com base nos maiores 51 países do mundo).

• O total da despesa global de TI cresceu a uma Taxa Composta de Crescimento Anual (CAGR) de 11%, de 1,38 mil biliões para 1,71 mil biliões $USD;

• A despesa global de serviços de TI cresceu a uma CAGR de 5%, de 560 mil milhões para 620 mil milhões $USD;

• A despesa global de hardware de TI cresceu a uma CAGR de 19%, de 534 mil milhões para 761 mil milhões $USD.

Pode não existir um número ilimitado de oportunidades, mas elas existem, pelo que as empresas que estão atualmente concentradas em converter as oportunidades em vendas efetivas, estarão numa melhor posição para enfrentar o futuro. A criação de uma força de vendas que dê resposta aos desafios do mercado em constante mudança implica uma combinação delicada entre uma evolução seletiva adequada à mudança, investimentos pensados com expectativa de retorno e uma perceção exacta de onde existe a necessidade imperativa de proporcionar uma experiência positiva aos utilizadores que interagem e utilizam as TI entre continentes, serviços e produtos, a nível pessoal e profissional. A nível interno, a empresa tem de tomar decisões

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(pedido de proposta). Os processos de planeamento contabilístico e as fases de intervenção dos diversos intervenientes devem ser ajustados em conformidade.

• Novo conjunto de aptidões de venda - os processos de recrutamento de pessoal de vendas devem manter um equilíbrio entre as tradicionais competências de venda, baseadas nos relacionamentos pessoais, e a necessidade emergente de competências técnicas, discernimento, capacidade de análise e talento para negociar.

• Influências da comunicação social - as expectativas dos clientes são amplamente influenciadas pelas ferramentas persuasivas da comunicação social e podem ser um estímulo poderoso à tomada de

decisão em torno de uma solução.

Definir o seu cliente global

O crescimento pode passar por uma maior penetração em clientes existentes, tanto nos novos mercados, como nos existentes. Concentre-se na margem de lucro mesmo se o rendimento diminuir a curto prazo.

• Vendas baseadas em contas de clientes vs Foco nas vendas de produtos – os recentes movimentos de fusões e aquisições entre empresas de TI têm resultado em equipas de vendas fragmentadas e alienadas dos produtos. Os clientes pretendem soluções personalizadas em vez de produtos ad hoc, exigindo que as forças de vendas conheçam os portfolios de produtos por completo e compreendam


conscientes sobre onde introduzir a mudança mas, ao mesmo tempo, dar continuidade ao funcionamento com a máxima eficiência. O tamanho, âmbito e complexidade da resposta a nível interno e externo podem ser “intimidatórias”. Aqui ficam algumas áreas nas quais, segundo a nossa experiência, deve focar a sua atenção de modo a manter o nível de vendas num período de recessão.

As organizações com alto nível de desempenho em vendas podem fazer crescer estas e, em particular, as suas margens de lucro.

Principal solução de vendas

Os clientes têm exigido soluções que possam ajudar a resolver os seus problemas de negócios que lhes “tiram o sono” (por exemplo, computação em nuvem, gestão de dados, mobilidade e segurança, só para citar alguns).

• Proposta de valor - as equipas de vendas têm de elaborar corretamente a sua proposta de valor para pôr em prática as suas soluções, o que requer uma maior colaboração com o departamento de marketing, clientes e parceiros de negócios.

• Portfolio completo - as iniciativas devem pressupor e procurar a venda de todo o portfolio de produtos, ao invés do subconjunto mais fácil e rápido. Os preços devem refletir o valor do cliente e não o custo do produto ou serviço.

• Foco na Procura - a formação ao nível específico dos produtos deve ser substituída e/ou complementada por formação focada na familiarização do pessoal de vendas com as respostas às questões prioritárias e identificação das necessidades dos clientes.

• Relações mais fortes - as equipas de vendas devem aprender a desenvolver relações a diversos níveis dentro da organização, para obter a motivação de todos para responder a necessidades específicas, ao invés de reagir simplesmente a um RFP

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as necessidades, de modo a moldar soluções personalizadas. As empresas devem procurar um equilíbrio entre a estratégia focada nos clientes e o tempo e esforço empregues nas respostas dadas através das soluções.

• Melhor capacidade de análise dos clientes e produtos - as empresas devem utilizar melhor os dados internos para perceber como atingir objetivos de vendas e identificar padrões nos comportamentos dos clientes.

• Transparência global - as informações devem ser disponibilizadas à escala global para maximizar o número de negócios novos e a penetração ao nível de outras contas e mercados, numa ótica de interação de ações entre mercados e unidades de negócio.

• Colaboração com parceiros e clientes - as equipas de vendas têm de trabalhar diretamente com os parceiros e os clientes para moldar soluções que satisfaçam vários níveis e exigências. Partilhe esses resultados a nível global para maximizar a aprendizagem em toda a organização.

• Inteligência competitiva - o acesso mais facilitado a informações tem tornado as comparações de produtos e ofertas mais fáceis do que nunca, pelo que as empresas têm de dotar as suas equipas de vendas de informação em tempo real sobre ofertas e preços concorrentes, de modo a responder de forma mais adequada aos pedidos de orçamento.

Simplificar as operações

As organizações focadas em vendas esforçam-se por ser competentes para com o cliente na altura de fechar o negócio e orgulham-se disso, mas simplificar e uniformizar as operações pode significar margens de lucro significativas e aumentar a fidelidade dos clientes.

• Clientes bem informados - as expectativas dos clientes estão consideravelmente mais elevadas, sendo que a fidelidade está reservada para aqueles que proporcionam interações consistentes e positivas com os clientes em todos os canais de venda. Operações simplificadas tornam essa consistência mais atingível.

• Custo da complexidade - respostas diferenciadas às encomendas (com base no segmento do cliente e no tipo de negócio) ajudam a dar orientação às respostas do pessoal de vendas e melhoraram a eficácia e a eficiência.

• Capacidade da força de vendas - disponibilize capacidade de venda nas áreas de maior valor acrescentado dentro da organização (p. ex. representantes de vendas não ocupados com triagem das encomendas; financeiros conscientes e não a tentar adivinhar a estratégia de conclusão do negócio) para aumentar o tempo de venda e a recetividade.

• Procurar oportunidades de “self-service” - as expectativas de compra de novos clientes requerem “self-

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service” de forma calculada. O “self-service” pode gerar margens de lucro para as empresas mas, mais importante ainda, diminuir custos de operação e promover a fidelização dos clientes.

• Investir seletivamente - melhoria do “coaching” de vendas, integração de recursos e processos, formação em soluções, gestão de oportunidades de venda e análise dos rácios de vendas globais, tudo pode gerar retorno.

• Comunicar fora da função de venda - os processos de venda têm pontos em comum e dependências em relação a outros processos de negócio, dentro e fora dos sistemas de vendas (isto é, finanças, cadeia de abastecimento, marketing). Empregue ativamente estes elementos.

• Novas ferramentas - tire proveito de ferramentas de eficácia já comprovadas, ao mesmo tempo que explora novas tecnologias inovadoras que gerem valor e entusiasmo para a força de vendas.

Esta publicação contém apenas informações gerais e baseia-se na experiência e pesquisa dos profissionais da Deloitte. A Deloitte não pretende com esta publicação prestar qualquer tipo de aconselhamento empresarial, financeiro ou sobre investimentos, nem qualquer outro tipo de aconselhamento ou serviços. Esta publicação não substitui esses mesmos aconselhamentos profissionais ou serviços, nem deve ser utilizada como base para qualquer decisão ou ação que possa afetar o seu negócio. Antes de tomar qualquer


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1 Reino Unido

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2 EUA

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3 França

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