Healthers Ed. Piloto
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Transcript of Healthers Ed. Piloto
www.healthers.com.br
Ano 1 | Número 1 Abril de 2013
R$ 29,90
Mais do que grandes ideias é necessário entender o que o cliente pensa
Marketingdigital
Seu hospitalestá pronto
para asredes
sociais?
Semprepor pertoFidelizar o médicoé garantia de receita
Tendência:TI em SaúdeO que será usado em2013
InovaçãoA história de George Schahin
30 anosà frente do
Santa Paula
Gestão financeiraHospitais se reinventam para sair do vermelho
LiderançaSaber dar ordens é o suficiente?
Não basta comprar bemManter um controle
sobre o que éconsumido é vital
para a gestãode compras
cboard
cboardApaixonados pela Saúde
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A Home Doctor completa 18 anos e comemora com uma nova sede.É o início de uma fase de expansão para oferecer aos nossos clientes e
pacientes uma nova gama de serviços.
A sua necessidade é o nosso desa� o!Home Doctor, novos mercados, novos serviços e a mesma qualidade!
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FlexcarePrático para a enfermagem, humanizado para o paciente.
O Flexcare é um inovador sistema de ducha móvel, desenvolvido para promover cuidado e higiene ao paciente acamado, substituindo o banho tradicional pela mais nova tecnologia de higienização no leito.
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Um novo conceito em conforto e bem-estar para o banho no leito.
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ONDE TEMONDE TEMBRASANITASBRASANITASHOSPITALAR,HOSPITALAR,TEM TRABALHOBEM FEITO.
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Não é por acaso que a Brasanitas Hospitalar é líder em higienização no segmento de saúde. Com mais de 30 anos de atuação e mais de 300 estabelecimentos atendidos, aliamos experiência e inovação para garantir os melhores serviços, com processos estruturados que resultam em mais qualidade e segurança. Por isso, ganhamos 6 vezes o Prêmio Top Hospitalar. Conte sempre com a nossa expertise.GRUPO BRASANITAS. NOSSA VIDA É FACILITAR A SUA.
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Com mais de 800 clientes e 200 mil usuários, a MV é a maior comunidade de gestão de saúde do Brasil. Reunimos executivos, gestores e profissionais do setor, promovendo relacionamentos e trocas de experiências em busca de novos caminhos para os diversos desafios das instituições de saúde. Esse intenso network também é fundamental para mantermos a excelência dos nossos sistemas e serviços.
Porque indispensável é garantir mais eficiência na gestão de saúde.
INDISPENSÁVEL É TERO MELHOR NETWORKDO MERCADO.
Mais de 200 milusuários
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NESTA EDIÇÃO
24 Gestão A parábola da mosca na água
32 Marketing Novas tecnologias aplicadas em prol do cliente
34 TI Como a TI pode causar mudanças no setor de saúde?
68 Finanças Gestão de Resultados aplicada à saúde
78 Vendas Desafios do segmento Premium
88 Insight Pés descalços
26COMPRAS
Supply ChainPrincipais aspectos de um dos setores de maior importância nas instituições
MARKETING
Conexão mais saudável Hospitais atingem novos objetivos por meio do marketing digital
RH
Líder hospitalar Passos fundamentais para obter uma boa liderança dentro das entidades
FINANÇAS
Saindo do vermelho Inovar a gestão financeira é uma opção para elevar o fluxo de caixa de um hospital
TI EM SAÚDE
Saúde 2013 Tendências em tecnologia na saúde do Brasil irão evoluir neste ano
INOVAÇÃO
Futuro Próximo Empresas de saúde adaptam seus modelos de negócios às necessidades do mercado
VENDAS
Qualidade de vida Programas oferecidos pelos hospitais geram melhoria de vida e garantem fidelização ao corpo clínico
OPINIÃO
38
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Três décadas de história
George Schahin fala sobre sua carreira, as crises que abalaram o País e as mudanças no hospital Santa Paula
20
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H01.indb 15 07/05/13 11:14
Uma das maiores características que uma pessoa inovadora pode ter é a paixão.
A paixão por suas ideias, seus ideais e a vontade de mudar o meio onde está. No
setor de saúde é muito comum encontrarmos profissionais visionários e apaixo-
nados pelo que fazem.
Uma das mentes mais inovadoras e criativas do mundo certa vez disse: “Se
você pode sonhar com isso, você pode fazer”. O autor dessa célebre frase não era
médico, cientista ou atuava no setor de saúde mas, sem dúvida, era um sonhador
que, provavelmente, tornou grande parte de seus sonhos realidade e fez parte da
infância de gerações ao redor do mundo.
Em muitas biografias e reportagens, amigos e funcionários de Walt Disney
diziam que, quando ele tinha uma ideia, certamente, ela sairia do papel. Ele não
era apenas um homem de visão, ele estava cercado pelos melhores profissionais
e, se sua equipe não conseguisse colocar em prática alguma de suas ideias, ele
pesquisava ou desenvolvia tecnologias capazes de fazê-la.
Esse engajamento e obstinação eram motivados por sua paixão, em fazer as coi-
sas se tornarem realidade. Essas qualidades também são muito comuns no segmento
de saúde, onde grandes mentes trabalham horas a finco para desenvolver novos mo-
delos de negócios ou tecnologias para deixar a saúde cada vez mais sustentável.
Nossa missão nessa nova revista é trazer um pouco dessa paixão e preencher
a lacuna por informação qualificada para gestores, diretores e CEOS dos maiores
hospitais do País para que, a cada edição, os elos da cadeia de saúde estejam cada
vez mais fortes.
Escrever é um ato de paixão que requer não só uma mente criativa, mas um
coração apaixonado, para que cada informação, cada palavra ou cada vírgula colo-
cadas no papel contribuam para o desenvolvimento do segmento de saúde brasileiro.
Fazemos isso para que possamos nos orgulhar, cada vez mais, de fazermos parte dessa
história, contribuindo para um sistema de saúde democrático e acessível para todos.
Guilherme BatimarchiEDitOr
Somos apaixonadospela saúde
16 ABRIL DE 2013
EDITORIAL
H01.indb 16 07/05/13 11:14
17ABRIL DE 2013
Publisher Alberto Leite | [email protected]
Editor Guilherme Batimarchi | [email protected]
Repórter Gabrielle Rocha | gabrielle@ healthers.com.br
Colaboradores Gilberto Pavoni Junior | [email protected] Claudia Rocco | [email protected] Rick Zafala | [email protected]
Comercial Leandro Premolli | [email protected] Adriana Ferreira | [email protected]
Arte Flavio Della Torre
Fotografia Danilo Ramos Ricardo Benichio
Operações e Marketing Pedro de Assumpção Venturini | [email protected] Ana Paula Savordelli | [email protected]
Administrativo e Financeiro Juliana Higa | [email protected]
Conselho Editorial Claudio Tonello Carlos Marsal Erickson Blun
HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e pratico para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais.As informações contidas nas mensagens publicitarias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista.Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessaria a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais.Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal.Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone: (11) 4327-7061Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11)-4327-7007 ou envie suas notícias para [email protected] Newsletter: Para receber assine nossa Newsletter no endereço: www. healthers.com.brPublicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produtoou serviço, ligue para (11) 4327-7061 ou [email protected].
Distribuição Nacional Impressão: Ibep
HEALTHERS/CBOARD - Promovendo negócios no setor de saúde. Rua Helena, 280 | 04552-050 | Vila olímpia - São Paulo/SP Tel: 55 (11) 4327-7061 www.healthers.com.br
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18 ABRIL DE 2013
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Após 13 anos, o presidente e CEO
da GE Healthcare para América
Latina RogéRio PatRus deixa a
empresa e decide aposentar-se. Para o lugar de Patrus foi nomeado
Joe shRawdeR, que está há 26
anos na multinacional
O cardiologista andRé Longo foi
confirmado no cargo de diretor-
presidente da Agência Nacional de
Saúde Suplementar (ANS). O novo
executivo do órgão foi aprovado com
unanimidade em sabatina realizada
pela Comissão de Assuntos Sociais
(CAS) do Senado Federal.
Quem substituirá Menezes na
função é diego PueRta, que será
diretor de vendas da Dell no setor
público e privado. O executivo
possui 14 anos de atuação na
multinacional .
Após sete anos, o diretor de vendas
da Dell Brasil para Saúde, Educação
e Governo, RicaRdo Menezes,
deixa seu cargo na Dell.
Após sete anos à frente da TI do
Hospital Samaritano (SP), o CIO da
instituição, KLaiton siMão, deixa
o cargo para assumir a diretoria
corporativa de TI do grupo de
hospitais São Camilo.
JoRge MoLL, fundador da Rede
D’Or deixa a presidência do grupo.
Segundo a empresa, o executivo
permanecerá como presidente do
conselho de administração da rede.
O presidente da Fiocruz, PauLo
gadeLha, manteve seu cargo
à frente da instituição após ser
reeleito. O novo mandato do
executivo irá até 2016.
cLaudio toneLLo não é mais
diretor de marketing corporativo
da Rede D’Or São Luiz. O executivo
que assumirá as funções de
Tonello ainda não foi definido pela
instituição, segundo a assessoria
de imprensa.
Quem assume o lugar de Moll é
heRácLito BRito, que assumiu o
cargo no dia 10 de abril.
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HealtHers – Como surgiu o hospital Santa
Paula e sua experiência como gestor?
GeorGe scHaHin – Nossa história começou no dia
primeiro de julho de 1980. Eu e mais um grupo de
médicos compramos o hospital, e desde o primeiro dia
tive a incumbência de fazer toda a gestão. Naquela
época nem se falava em gestão, falava-se em administrar
o hospital, o termo “gestão” ainda nem existia.
Me formei em 1974, pela Unicamp, em medicina. Um
ano depois me formei em administração hospitalar pelo
iDH, trabalhei por dois anos como diretor técnico no
Hospital da Unicamp, depois fui diretor do Hospital do
Servidor Público Municipal e assessor do secretário de
higiene e saúde do município de São Paulo. Então nesses
cinco anos eu trabalhei para órgãos públicos e achei que
realmente não tinha um grande futuro nesse segmento e
precisava entrar como empreendedor na iniciativa privada.
Foi nessa época que me reuni com um grupo de outros
profissionais e começamos a procurar oportunidades
no setor privado, até que surgiu o Hospital Santa
Paula, que na época era um pequeno pronto socorro.
A primeira grande mudança que tivemos aqui
foi em 1983 quando compramos um aparelho de
hemodinâmica e iniciamos o serviço de cirurgia
cardíaca. Na época, chegamos a fazer cerca de 80
procedimentos extra corpóreas ao mês.
Em 1987 nos descredenciamos do iNAMPS, o que foi
uma decisão muito difícil de ser tomada na época, pois
estávamos saindo do atendimento do governo, onde
tínhamos uma facilidade para conseguirmos pacientes,
porém a remuneração era extremamente baixa, e nos
aventuramos a atender os planos médicos.
H – Como foi lidar com essas empresas da
saúde suplementar no final da década de 80?
Gs – Naquela época nós não sabíamos muito bem
como deveríamos lidar com as operadoras e elas
também não sabiam o que precisavam contratar no
Hospital. Não havia ANS e, consequentemente, não
havia regulamentação.
Há 33 anos como presidente do Hospital Santa
Paula, George Schahin fala sobre sua trajetória
profissional, as crises que abalaram a saúde no
País e a entrada de seu novo sócio...
Três décadas de históriaDurante o bate papo, que durou cerca de uma hora e meia, George Schahin, falou sobre seus 33 anos a frente do hospital Santa Paula, e com muito bom humor nos contou como foi enfrentar o dia a dia de uma administração em tempos conturbados como a reabertura política e econômica do País, o Plano Collor e o dragão da inflação.
Por Guilherme Batimarchi
20 ABRIL DE 2013
ENTREVISTA
H01.indb 20 07/05/13 11:14
Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br
21ABRIL DE 2013
H01.indb 21 07/05/13 11:14
Então as coisas não tinham muito profissionalismo nem
regras para organizar o mercado. Essa regulamentação
só aconteceu após a criação da constituição de 88,
e ficou nítido que não havia interesse por parte do
governo no fortalecimento da saúde privada.
H – Na sua visão como administrador, como
foi enfrentar esse período de turbulência
econômica no Brasil?
Gs – Sem dúvida esse período tirou o sono de
muitos administradores, inclusive o meu. Um dos
planos econômicos mais traumáticos que vivi como
administrador hospitalar foi o Plano Collor.
Eu me lembro como se fosse hoje. No dia em que ele
assumiu o governo e lançou o plano, nós aqui no Santa
Paula estávamos inaugurando nossa nova tomografia.
Na época, o preço de um equipamento desses era um
absurdo, ao contrário de hoje.
Enfrentamos esse período encarando trocas de moedas
inflação e tudo mais. Me lembro que isso ocorreu em
março, e se você me perguntar como, não saberei te
responder, mas no mês seguinte conseguimos honrar
nossa folha de pagamento. Essa é uma coisa que se me
perguntassem sobre como conseguimos essa proeza eu
não saberia responder.
A partir de 1995, com o equilíbrio dessa situação
econômica, o cenário para os hospitais ficou muito
mais confortável. Continuamos prestando o serviço
à vista e recebendo a prazo, mas sem inflação, o
dinheiro que se recebe hoje vale muito mais. Para se
ter uma ideia, depois de tudo isso, compramos mais
alguns terrenos e construímos outro bloco para o
hospital, que ficou pronto em 2001.
H – Como ficou seu cotidiano no hospital após
a entrada de seu novo sócio?
Gs – Minha rotina continuou a mesma. Como sou
sócio também, as decisões no Santa Paula são tomadas
em comum acordo, e sem interferência que não sejam
para melhorar o hospital. Senti total apoio às melhorias
que eu queria fazer aqui. Além de receber novas
sugestões e ideias para que os processos e o negócio
melhorassem cada vez mais.
H – E para os colaboradores e outros
executivos do hospital? Como eles receberam a
notícia dessa nova participação societária?
Gs – No começo houve uma certa insegurança, pois
havia a dúvida se eu ficaria ou não à frente do Santa
Paula. Por mais que eu dissesse que ficaria, um processo
desses leva algum tempo até que a decisão final seja
tomada, e essa era a dúvida dos colaboradores em
relação à entrada do novo sócio. E eu continuei.
H – Como é administrar um hospital tendo em
vista o desafio entre manter a qualidade no
atendimento e a sustentabilidade financeira da
instituição?
Gs – Hoje o hospital possui três tipos de clientes: o
médico, o paciente e a operadora. Os três tem objetivos
diferentes e conflitantes. Essa é uma equação onde é
preciso saber equilibrar todos os lados. O médico quer
recursos humanos e infraestrutura de qualidade, e isso
custa dinheiro. Já o paciente quer hotelaria, conforto e
isso também tem seus custos, depois disso ainda temos
a operadora, que quer tudo isso para seus clientes,
mas quer pagar pouco, ou o mínimo possível que ela
conseguir negociar.
No final do dia, para a conta ser positiva para o hospital
é necessário equilibrar esses três fatores. Na hora que
um gestor conseguir equilibrar essa conta, ele acaba
tendo a lucratividade projetada.
22 ABRIL DE 2013
ENTREVISTA
H01.indb 22 07/05/13 11:14
"O que aprendi é que a
cada dia aprendemos uma
coisa nova, Nunca sabemos
absolutamente tudo. É preciso
ser um eterno insatisfeito."
H – E o que mudou nesses 33 anos
de gestão para você?
Gs – Passei por boa parte do que vemos
na saúde hoje, a criação do SUS, da
ANS, a chegada de novas tecnologias,
períodos de instabilidade financeira, e
depois de tudo isso, fundamentalmente
fiquei careca. Mas de tudo isso, o que
aprendi é que a cada dia aprendemos
uma coisa nova, Nunca sabemos
absolutamente tudo. É preciso ser um
eterno insatisfeito, no dia em que eu
achar que já sei absolutamente tudo
sobre saúde e gestão, aí eu estarei morto.
O importante para um executivo é
sempre aprender algo novo e ser um
eterno insatisfeito.
H – O que evoluiu em sua rotina
como gestor nesses 33 anos?
Gs – Antigamente, ao chegar no
escritório, haviam dezenas de ligações
para eu retornar, e hoje em dia,
raramente o telefone toca por aqui.
Porém, a quantidade de e-mails para eu
responder é absurda, e com a entrada dos
dispositivos móveis, como o iPad, a rotina
mudou muito, uma vez que você pode
responder um e-mail enquanto aguarda
para entrar em uma reunião ou está no
transito a caminho do hospital.
Além disso, hoje, quando acordo,
já tenho acesso ao número de leitos
ocupados no hospital e uma série de
outros indicadores, isso antes das 7h da
manhã e fora do hospital.
23ABRIL DE 2013
H01.indb 23 07/05/13 11:14
Nunca se falou tanto em gestão em saúde. Mais que isso: em gestão em saúde suplementar.
A formação para o setor tornou-se um nicho relevante, muito bem aproveitado por alguns
dos principais centros de educação executiva do País. Bom para os profissionais, bom para as
empresas e especialmente bom para os pacientes. Mas, o que realmente diferencia o gestor
em saúde suplementar dos demais?
Costumo dizer que um gestor competente deve ser capaz de exercer suas funções em
qualquer ambiente. E é isso que as organizações do setor esperam de seus executivos. Que
compreendam e apliquem os princípios da administração competente. Que planejem e ao
mesmo tempo garantam a execução. Que ajustem o leme na hora certa, frente às mudanças
do mercado. E quanto à diferença? Que atuem para a saúde do negócio, sem jamais compro-
meter a saúde de quem faz com que ele exista.
Para tanto, é preciso saber gerir uma cadeia de serviços altamente complexa que tem na
preservação da vida sua função. É preciso entregar aos pacientes aquilo que contrataram das
operadoras, em uma relação de tripla demanda: de um lado pela excelência do atendimento
e da assistência, do outro pela gestão efetiva de custos e, ainda, pela garantia da rentabilidade.
Enquanto a prática médica baseia-se em evidências, a gestão em saúde é muitas vezes
atividade imprecisa. Os cenários externos mudam e com isso – preferencialmente antes disso
– novas decisões devem ser tomadas. A parábola da mosca que caiu na água ilustra bem. Uma
vez sobre o leite, o pequeno inseto bateu asas e tal movimento, contínuo e de imenso esforço,
provocou a formação de nata. Ele subiu na nata, bateu asas e voou. Depois, ao tombar na
água, acreditou que sabia como se salvar. Bateu as asas, mais uma vez, e se afogou.
Se não há profissional capaz de receitar a combinação perfeita de remédios e con-
dutas para sanar os desafios da gestão no setor, não é difícil saber como se equivocar.
repetir o que no passado funcionou é caminho certo para o insucesso. É bater asas
sobre a água. A saúde suplementar encontra-se em franca expansão, com significativa
mudança do perfil dos usuários, dos concorrentes e com novas regulamentações. isso
sem falar que as instituições possuem paredes de vidro, sendo continuamente monitoradas pela
opinião pública, e que é imprescindível incorporar as novas tecnologias.
Pois bem, já que aceitamos assinar esta coluna – uma honra e responsabilidade –, cabe
aqui fazer o prognóstico. Para ser competente gestor em saúde suplementar deve-se manter
a postura continuada de aluno, em busca da reciclagem e da superação dos próprios limi-
tes através do conhecimento. Ao mesmo tempo, é preciso exercitar a visão estratégica e a
inteligência política, conciliando aspectos externos e internos, e aprimorar a liderança. Mas,
atenção: entre a escrita e a publicação desse artigo, permitamo-nos mudar de opinião.
A parábola da mosca na água
erickson Blun Superintente do Hospital e Maternidade
Brasília
Acompanhe este eoutros conteúdos em
www.healthers.com.br
erickson Blun
Com mais de 90 anos de existência, a Rede de Hospitais São Camilo oferece uma estrutura completa em nossas três unidades.
São 650 leitos para atender a cerca de 60 especialidades, com toda segurança e conforto.
Em constante modernização, nossas unidades estão passando por reformas, com o aumento no número de leitos, novas alas para diagnóstico e tratamento e centros cirúrgicos modernos.
Até 2015, serão cerca de 800 leitos na Rede.
Nossos protocolos assistenciais são constantemente monitorados durante o atendimento aos pacientes, da chegada até a alta hospitalar. Isso nos garante uma baixa taxa de eventos adversos, comparável à de conceituados hospitais do mundo e, consequentemente, nos leva à conquista de importantes selos de qualidade internacionais.
Nossa missão é cuidar da vidaConheça nossas Unidades no
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Unidade PompeiaAv. Pompeia, 1178 • (11) 3677-4444
Unidade SantanaRua Voluntários da Pátria, 3693 • (11) 2972-8000
Unidade IpirangaRua Pouso Alegre, 01 • (11) 2066-7000
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Acreditação com ExcelênciaONA nível III
Pompeia I Santana I Ipiranga
Acreditação InternacionalCanadense
Pompeia I Santana
Nossas Certificações
Dr. Fábio Luís Peterlini
Responsável Técnico Corporativo
CRM-SP 54289
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Unidade Ipiranga - perspectiva da fachada
REDE DE HOSPITAIS SÃO CAMILO DE SÃO PAULO90 anos de existência com uma estrutura completa e em constante modernização
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Em constante modernização, nossas unidades estão passando por reformas, com o aumento no número de leitos, novas alas para diagnóstico e tratamento e centros cirúrgicos modernos.
Até 2015, serão cerca de 800 leitos na Rede.
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26 ABRIL DE 2013
COMPRAS
H01.indb 26 07/05/13 11:14
O setor de Supply Chain (ou Cadeia de
Suprimentos) é responsável por qua-
se todo o fluxo de informação e abasteci-
mento de materiais de um hospital e soma
cerca de 40% dos recursos financeiros
mensais da instituição. Por isso, não é difícil
imaginar que uma deficiência no processo
dessa gestão pode causar danos custosos e
permanentes em termos financeiros e pro-
dutivos para diversos setores da instituição
de saúde - uma vez que as áreas de com-
pras, estoque, armazenagem, transporte,
distribuição, materiais, processo, entre
outras, estão diretamente ligadas à Supply
Chain, além de poder afetar também médi-
cos e pacientes.
De acordo com Sidney Diniz, em arti-
go publicado sobre Supply Chain Mana-
gement, este conceito pode ser resumido
como a parcela do processo da cadeia de
Como um Relógio
Acompanhe este e outros conteúdos emwww.healthers.com.br
Quais são as principais funções, gargalos e grandes perspectivas de um dos mais importantes, e vitais, setores das instituições
de saúde: o Supply Chain
Por Cláudia Rocco
27ABRIL DE 2013
H01.indb 27 07/05/13 11:14
suprimentos que planeja, implanta e controla o
fluxo eficiente de produtos desde o seu ponto de
origem até o ponto de consumo com o propósi-
to de atender os requisitos do cliente. Portanto, a
integração de toda a cadeia pode ser um dos segre-
dos para o sucesso.
Carlos Oyama, diretor de suprimentos e logística
do Hospital israelita Albert Einstein, diz que a área
de Supply Chain é determinante para atingir um
elevado nível de excelência no atendimento hospita-
lar. “Ela é abrangente à medida que solicita, abaste-
ce, recebe, prepara, identifica e entrega o material
e medicamento correto na quantidade, dose e mo-
mento certo para o paciente que necessita. Mas, um
problema na gestão de compras pode oferecer riscos
à segurança do paciente e a falta de qualquer mate-
rial ou medicamento pode prejudicar ou interrom-
per procedimentos médicos assistenciais”, afirma.
O especialista destaca que problemas no setor
podem trazer consequências muito negativas. Se-
gundo Oyama, uma compra ineficiente, perda de
margem, perda por vencimento e falta de material
afetam diretamente os resultados financeiros dos
hospitais. “Porém, mais importante do que o desem-
penho financeiro é a ineficiência no atendimento
médico assistencial, onde o paciente e sua segurança
podem ser diretamente afetados.”
Para a gerente de suprimentos do Hospital Sa-
maritano de São Paulo, Ana Paula Melo, os impac-
tos na Supply Chain atingem diretamente o setor de
compras e vice-versa. Para ela, todo o planejamento
de compras parte das movimentações geradas na
cadeia de suprimentos, a partir da atualização dos
parâmetros de estoque mínimo, máximo e ponto de
pedido. “Por outro lado, o setor de compras tam-
bém tem um papel importante para a Supply Chain,
como desenvolvimento e padronização de novos
produtos e serviços, com foco na qualidade e visão
de custo benefício.”
A gerente garante que um bom sistema de gestão
hospitalar com atualização de dados em tempo real
é necessário para um desempenho satisfatório, pois
é necessário garantir a integração entre as áreas de
atendimento, logística e faturamento, possibilitando
uma gestão efetiva de planejamento e aquisição de
materiais.
O planejamento de compras deve atuar de for-
ma dinâmica e atento às oscilações de consumo para
garantia do abastecimento, atuando em conjunto
com a equipe multiprofissional para situações de
urgência. Ela destaca também que a ineficiência do
setor pode gerar gastos desnecessários em estoque
sem giro de consumo, compras emergenciais sem
a devida análise de oportunidades e estratégias de
Mayuli, da Unihealth: quanto melhor a compra
e a utilização do material, maior o ganho.
Divulgação
28 ABRIL DE 2013
COMPRAS
PARA CRIAR CONEXÕES QUE VÃO ALÉM DAS CORPORAÇÕES.
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PARA CRIAR CONEXÕES QUE VÃO ALÉM DAS CORPORAÇÕES.
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H01.indb 29 07/05/13 11:14
negociação, baixo nível de satisfação do cliente in-
terno e riscos assistenciais”.
Mayuli Fonseca, diretora de novos negócios da
Uniheath Logística Hospitalar, afirma que a Supply
Chain interliga as áreas administrativa e assisten-
cial de um hospital. “Quanto melhor a compra e
a utilização do material, maior o ganho. A Supply
Chain define o que comprar, onde e quando aquele
material deve estar e não deixa faltar insumos para o
hospital, médicos e pacientes.”
A diretora garante que o papel fundamental do
setor é o gerenciamento dos insumos, do momen-
to em que chegam ao hospital até serem consumi-
dos. Segundo Mayuli, para não ocorrer a perda por
excesso, ou desperdícios, é de extrema importância
este gerenciamento antes de uma nova compra.
“Dois problemas graves enfrentados pelos
hospitais hoje são: perda dos insumos - quando a
enfermeira usa e não marca na ficha do paciente,
pois não gera receita para o hospital - e logística
reversa - quando a medicação vai para o paciente,
mas não é utilizada. Nem sempre volta para o al-
moxarifado para ser utilizada por outro paciente.
Se a gestão e suprimentos é ineficiente, não há
controle e muitos insumos se perdem destas duas
maneiras”, garante Mayuli.
As maiores dificuldades enfrentadas pelos seto-
res de Supply Chain, segundo os especialistas, estão
ligadas aos fornecedores, diversidade de produtos
no mercado e dificuldade de padronização. Oyama
reforça essa tese e garante que os fatores são diver-
sos, mas um deles é o baixo desempenho dos forne-
cedores “A falta de pontualidade na entrega, dimen-
sionamento incorreto dos estoques e dependência
de importação causam uma série de contratempos,
oferecendo dificuldades para uma boa gestão da ca-
deia de suprimentos. isso reforça a necessidade de
reduzirmos a base de fornecedores para alinhar in-
teresses e ofertar serviço de qualidade.”
Ana Paula, do Samaritano, destaca como os
principais problemas neste segmento o, crescimento
constante de novos produtos no mercado, variedade
de especialidades e patologias presentes no perfil da
instituição, dificuldade de padronização de marcas
concorrentes e fidelidade de informações gerenciais
para tomada de decisão.
A boa notícia é que diversas tecnologias po-
dem “reduzir o custo e aumentar a produtividade”
na área de Supply Chain, garante Mayuli Fonse-
ca. “Apesar de não termos muitos profissionais
qualificados, contamos com bastante tecnologia”,
afirma. Para Ana Paula, as soluções de ti vêm
se destacando tanto em ferramentas de gestão
de estoque e compras (plataformas eletrônicas
de compras e ErPs específicos), quanto nos pro-
cessos operacionais (soluções de armazenagem
eletrônicos) que otimizam os processos e favore-
cem a gestão estratégica.
“Apesar de não termos
muitos profissionais
qualificados, contamos
com bastante tecnologia”
Mayuli Fonseca, da Unihealth
30 ABRIL DE 2013
COMPRAS
PORQUE SOMOS MAIS QUE PROFISSIONAIS, SOMOS PESSOAS BUSCANDO NOVAS POSSIBILIDADES.
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PORQUE SOMOS MAIS QUE PROFISSIONAIS, SOMOS PESSOAS BUSCANDO NOVAS POSSIBILIDADES.
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Nos últimos tempos, experimentamos diversos avanços tecnológicos. E nada melhor do que
utilizarmos as novas descobertas como aliadas do marketing com o intuito de medir efetiva-
mente o grau de satisfação dos clientes e poder medir nossos próprios níveis de serviço.
todos nós sabemos que existe uma grande diferença entre “qualidade” e “qualidade
percebida”. A primeira, podemos buscar por meio de órgãos de acreditação, dos compara-
tivos e benchmarkings, como: nível de infecção hospitalar, taxa de mortalidade, índice de
quedas, entre tantos outros.
A segunda, que nem sempre recebe tanta atenção nas corporações, é a “qualidade
percebida”. Ou seja, a maneira pela qual nossos consumidores nos vêem, nos percebem. A
diferença do que somos ou do que pensamos que somos, para como os outros nos perce-
bem, pode sim ter uma enorme diferença.
Foi pensando assim que alguns dos grandes e importantes hospitais dos Estados Unidos
e da Índia, como o Fortis Escorts Heart institute (FEHi), em South Delhi, introduziram o
sistema rFiD (radio Frequency identification) em seus atendimentos de Pronto Socorro.
Agindo como um verdadeiro GPS, tal tecnologia é introduzida na pulseira de identificação
que é colocada no paciente assim que ele chega ao hospital. A partir daí, todos os movimen-
tos são monitorados segundo a segundo. É possível medir qual o tempo de permanência na
recepção antes da consulta, na sala do médico, na sala de exames, medicação e assim por
diante. tudo com o objetivo claro de mensurar o tempo em que o consumidor, no caso, o
paciente, “gasta” em sua visita ao hospital.
Depois da implantação do novo sistema nestes hospitais, várias oportunidades de mel-
horia foram identificadas e mudanças foram realizadas, mas uma delas chamou bastante
atenção: a ampliação do uso da pulseira também para o corpo clínico. Médicos e enfer-
meiras passaram a usar a pulseira com rFiD, fazendo com que profissionais e pacientes
estivessem nos locais certos, no tempo certo.
Para avaliar a percepção e o nível de satisfação sobre sua experiência no Pronto-Socorro,
seria muito importante fechar todo o processo com uma pesquisa de satisfação “on-line”. Por
meio de tablets, totens ou por telefonia celular (SMS). Esta última poderá ser ativada com o
uso do rFiD. Assim que o cliente termina o processo no Pronto Socorro, uma antena capta
e identifica este sinal e dispara automaticamente um SMS para o celular do paciente solici-
tando seu nível de satisfação. tudo sem influência de terceiros, sem custos adicionais com
contratação de institutos de pesquisa ou de novos colaboradores. Prático, rápido e eficiente.
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32 ABRIL DE 2013
MARKETING
H01.indb 32 07/05/13 11:14
QUE INSTINTIVAMENTE SE ATRAEM PARA CRIAR LAÇOS, DIVIDIR EXPERIÊNCIAS, CAMINHAR JUNTAS.
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33ABRIL DE 2013
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Vemos uma nova ti na saúde, com novos e desqualificados profissionais se aventurando e
leiloando seus conhecimentos prematuros. É uma geração de profissionais que promete fazer
mais, com menos. MENtirA.
O que vemos são tarefas e projetos sendo entregues em menos tempo, sem nenhuma
preocupação com qualidade ou entendimento do negócio. Vemos profissionais que pedem
pagamentos em “ouro” e são totalmente desapegados ao negócio (vou usar muito essa pala-
vra). E, quanto à velha guarda? Bom, ela continua mais lenta, é verdade, mas com 100% de
assertividade nas suas entregas.
Para entender de verdade qual é o rumo deste setor, o CiO (Chief information Officer)
precisa ter uma visão abrangente: além da ti, é preciso entender de equipamentos médicos,
tendências do setor de saúde, ser curioso em tudo que está acontecendo na instituição que
atua, pois o setor muda a todo instante. Então, não se lamente se a engenharia instalou um
equipamento médico e precisa as pressas de uma infraestrutura de ti para operar. Onde você
estava que não sabia da compra de um equipamento que leva pelo menos seis meses para ser
fabricado e instalado depois da compra?
Você não poderá jamais fazer investimentos nestas organizações de forma inteligente se
não entender suas mudanças.
Se a alta direção entender que reinventar o seu núcleo requer investimentos massivos
em tecnologia integrada, irá descobrir o segredo do sucesso das grandes organizações e,
certamente, os intangíveis resultados aparecerão mais rápido do que se esperava. Vi organiza-
ções aumentar significativamente seu faturamento em seis meses pós-integração tecnológica.
Entenda que, quando afirmo isso, englobamos tudo além das fronteiras de ti. Quantas vezes
você revisou as regras de negócio daquele software de gestão depois de sua implantação?
Surpreenda-se se fizer isso ou se assuste com o que ia pelo ralo!
identifique as pessoas chaves da empresa que fazem o navio navegar. Nem sempre é o
gestor! São essas pessoas chaves que possuem boa parte do dinheiro que você precisa para
investir em tecnologia.
Existem três grandes passadas tecnológicas numa organização de saúde: infraestrutura
básica, tecnologia Hospitalar e integração.
Com este modelo de trabalho revisado, periodicamente, a busca por uma governança de ti
passa a ficar mais próxima e você pode enxergar que um hospital inteligente está cada vez mais evi-
dente. Parece muita coisa para se preocupar, mas o CiO deve ir além da ti para justificar qualquer
investimento que gere valor. Fica aqui uma frase motivacional: “Você não está sozinho nessa!”.
Como a TI pode causar mudanças no setor de saúde?
david oliveira é gerente de TI do Sepaco
e presidente da ABCIS
david oliveira
NÃO POR OBRIGAÇÃO, MAS POR INTERESSES COMUNS E AFINIDADES REAIS, QUE NOS APROXIMAM DE FORMA ESPECIAL.
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34 ABRIL DE 2013
TI EM SAÚDE
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NÃO POR OBRIGAÇÃO, MAS POR INTERESSES COMUNS E AFINIDADES REAIS, QUE NOS APROXIMAM DE FORMA ESPECIAL.
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H01.indb 37 07/05/13 11:15
Em toda sua história, a humanidade vem de-
senvolvendo tecnologias que facilitam nosso
modo de viver. Desde a invenção das primeiras
ferramentas, no período paleolítico como ferra-
mentas de corte e, provavelmente, a roda, o ho-
mem não só conseguiu caçar ou se locomover
com mais eficiência, mas também deu início a
uma transformação que dura até hoje.
Desde a primeira revolução digital, em mea-
dos de 1990, teorias e ferramentas tecnológicas
aparecem com grande intensidade e novas mídias
surgem com o objetivo de divulgar marcas,
serviços, e de aproximar empresas de clientes.
Por Gabrielle Rocha
Um
para a SaúdeAcreditar na tecnologia
e investir no marketing
digital são os passos
fundamentais para gestores
hospitalares alcançarem
novos objetivos
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38 ABRIL DE 2013
MARKETING
H01.indb 38 07/05/13 11:15
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Porém, essa novidade ainda não é utilizada por
muitas instituições.
Uma pesquisa realizada pela empresa norte-
americana Acsys interative, questionou profissio-
nais do setor de saúde em todo o país sobre quais
tópicos de marketing emergente eles gostariam de
ser informados.
O estudo apontou que 66,3% dos hospitais
dos Estados Unidos utilizam canais habituais
de comunicação como impressão, mala direta
e anúncio em rádio para o marketing, enquanto
apenas 9,9% usam pesquisas de marketing SEM
(Search Engine Marketing), web-banners e mídias
Saúde
39ABRIL DE 2013
H01.indb 39 07/05/13 11:15
sociais para divulgação.
A pesquisa divulgou também que, em 2013,
36,6% dos hospitais irão para o mercado online e
49,5% acreditam que o orçamento de marketing será
dividido igualmente entre as áreas online e off-line.
O marketing digital é um terreno ainda pouco
conhecido no setor. A gerente de mídias digitais
do Hospital israelita Albert Einstein, Elis Forgeri-
ni, afirma que a estratégia de utilização de serviços
de comunicação mais adequada para o marketing
é entender profundamente o perfil do público.
“Quanto mais você conhece os hábitos e o compor-
tamento do público consumidor dos seus serviços,
mais adequada será a escolha das estratégias de
comunicação e, consequentemente, os canais digi-
tais a serem utilizados”.
Na área da saúde do Brasil ainda há muito
espaço para explorar ferramentas como aplicativos
mobile e a própria internet para facilitar a vida dos
pacientes com serviços online.
Para atingir o mercado, há necessidade de um
aumento de recursos para vídeos na rede, treina-
mento de equipe especializada e, por fim, uma meta
de trabalho e liderança muito bem definida.
“As mídias digitais até pouco tempo era uma das
possibilidades de estender a comunicação e o posi-
cionamento de uma marca. Hoje, não é mais uma
escolha de estratégia para as empresas e sim, uma
necessidade”, explica a gerente de marketing do
Hospital São Camilo, roserly Fernandes.
O estudo realizado pela Acsys demonstra, ain-
da, que a tendência para a mídia digital tem como
consequência a propagação de canais digitais, tais
como, redes sociais, vídeos e dispositivos móveis; o cres-
cimento da demanda dos profissionais de marketing
em atuar em outras plataformas; o anseio de aumento
da produtividade de marketing e como decorrência,
resultados mais expressivos na área de negócios.
Elis afirma que o aumento de investimentos em
marketing digital ocorre pelos benefícios e possibi-
lidades que esses meios oferecem. “É possível saber
quais ações estão funcionando, qual o impacto e se o
custo está adequado. Neste segmento do marketing
é que estão as melhores oportunidades de inovação
e comunicação dinâmica, interativa e muito mais
personalizada e humanizada, o que faz uma enorme
diferença para a área hospitalar”.
As técnicas de marketing e mídia não visam so-
mente o somente o lucro, mas, principalmente, a
divulgação de marcas e serviços hospitalares. roserly
acredita que o principal passo para o marketing di-
gital hospitalar eficiente é o relacionamento com o
cliente. “Há um número enorme de pessoas que se
identificam com a sua marca, eles, inevitavelmente,
vão emitir uma opinião sobre um atendimento ou so-
bre a interatividade que vão ter com o seu produto”.
A gerente de marketing do São Camilo ainda
conta que é preciso captar essa interação, monito-
elis: Quanto mais você conhece os hábitos e o comportamento do púbico consumidor dos seus serviços, mais adequada será a escolha das estratégias de comunicação.
Marcelo Fonseca
40 ABRIL DE 2013
MARKETING
H01.indb 40 07/05/13 11:15
rar, transformar essas ações em respostas rápidas e,
automaticamente, em médio prazo melhorar a en-
trega, seja de produtos ou serviços.
Existem diferentes tipos de conteúdos na mídia
digital que atraem os consumidores. Gil Giardelli,
professor da ESPM e CEO da Gaia Creative, acredi-
ta que, além dos conteúdos, os hospitais também são
propagadores de práticas que aumentam a qualida-
de de vida das pessoas.
Os hospitais da capital paulista, Albert Einstein
e São Camilo acreditam nesse segmento e vêm rea-
lizando constantes investimentos na área. Há três
anos, o hospital israelita criou uma área de mídias
digitais dentro de sua estrutura. A comunicação e
o relacionamento feito por meio das redes sociais
reforçaram atributos da marca, como a humanização
e o olhar centrado nas necessidades do paciente.
O São Camilo começa a investir nisso. At-
ualmente, a instituição possui um monitoramen-
to interno feito por uma empresa contratada
com o apoio da área de comunicação. O objeti-
vo é dar uma resposta em tempo ágil quando há
manifestações positivas e negativas, buscando in-
teragir com o cliente ou paciente de uma forma
rápida e eficiente. “Estamos montando um setor
exclusivo dentro da área de comunicação para tra-
balharmos com informação relacionada à área de
saúde. A nossa intenção não é divulgar serviços, é
interagir com o público, passando informação e
qualidade de vida”, esclarece roserly.
Antes, os investimentos com novas modalidades
de serviços eram direcionados somente para o pro-
fissional da saúde. Hoje, o paciente é o principal ob-
jetivo do marketing, desde o primeiro contato com o
hospital, seja por telefone, e-mail, site ou outro canal
de comunicação.
As redes sociais também funcionam como ferra-
mentas úteis para os players do sistema de saúde se
organizarem para o futuro, já que a melhor publici-
dade é a que se aproxima da rotina do consumidor.
Para Elis, o melhor caminho para verificar se a
utilização do marketing digital alcança os resultados
esperados é mensurar sempre. “É possível mapear
exatamente todos os passos do usuário no ambien-
te web e mobile. Para isso, é necessário acompan-
har detalhadamente toda a performance de suas
campanhas e ver se está adequada ao perfil do seu
público. Avaliar o nível de engajamento, relaciona-
mento e compartilhamento dos seus conteúdos e
ações além de calcular tempo de permanência em
seu site”.
O grande desafio na comunicação digital é sa-
ber lidar com todos os tipos de diálogos. Dessa for-
ma, a área médica pode atender de maneira plena
qualquer tipo de paciente, seja qual for sua doença
ou perfil.
Segundo Elis, não há fórmula ideal para o que
funciona e o que não funciona no marketing digi-
tal do ramo hospitalar. “É necessário ter cuidado.
Estamos lidando com questões delicadas, como a
falta de saúde e a fragilidade humana. Por isso, é
importante ficar atento à modismos e ondas de re-
des sociais que não necessariamente se aplicam ao
segmento hospitalar.”
“É necessário ter cuidado.
Estamos lidando com questões
delicadas, como a falta de saúde
e a fragilidade humana.”
Elis Forgerini, do Einstein
H01.indb 41 07/05/13 11:15
Um bom líder tem como características a capacidade de ad-
ministrar pessoas, gerenciar equipes com diferentes perso-
nalidades, coordená-las e encaminhá-las para objetivos comuns.
No segmento da saúde não é diferente.
O líder já nasce com a habilidade de prever os acontecimen-
tos, de ir à frente. Com esse dom, fica mais fácil identificar as
deficiências do setor e fazer com que a organização hospitalar se
torne mais competente e se destaque no mercado.
Para despertar o espírito de liderança dentro de uma equipe, o
diretor de relacionamento institucional do Hospital Bandeirantes
de São Paulo, Marcelo Medeiros, aposta na confiança. “O bom
líder estimula as pessoas a se comunicarem adequadamente, isso é
um grande ativo de um hospital. Ou seja, o fluxo de informações
tem que ser um só e a equipe tem que ser treinada e trabalhar em
conjunto nesse sentido. A confiança que você quer atingir deve ser
A artede liderar Mais do que trazer resultados para a empresa, um líder deve aproximar seus colaboradores, gerar conhecimento e valores em prol do desenvolvimento da organização
Por Gabrielle Rocha
42 ABRIL DE 2013
RECURSOS HUMANOS
H01.indb 42 07/05/13 11:15
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Por Gabrielle Rocha
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43ABRIL DE 2013
H01.indb 43 07/05/13 11:15
gerada por meio disso, além do bom atendimento”.
O sistema de saúde brasileiro é formado por pres-
tadores e compradores de serviços, que têm como
principal compromisso garantir o acesso aos bens e
serviços disponíveis em cada segmento da socieda-
de. Dessa forma, o objetivo é alcançar metas para a
manutenção e a recuperação da saúde dos indivíduos.
Porém, atualmente, os conceitos passaram a ter um
novo significado. É o que explica o consultor de re-
cursos humanos, Paulo Celso de toledo.
“O líder, no sistema de saúde, deve incutir em
sua equipe e dar exemplo, tem que estar à disposição
para acolher o doente, amparar os familiares e acom-
panhantes. Ele deve priorizar a cura e o conforto aci-
ma dos interesses dos resultados financeiros, por mais
legítimos que sejam. ter equipes e líderes servidores:
essa deve ser a grande meta em todo o sistema de
saúde”, opina. Segundo Paulo, a questão crucial para
o verdadeiro exercício da liderança no sistema é saber
lidar com a vida e as emoções das pessoas.
Outro fator importante para exercer uma boa
liderança é conhecer intimamente o sistema hospita-
lar em que se está inserido, possuir ideias muito claras
e um conhecimento global da atividade que desenvol-
ve. Um bom líder deve criar o clima em que ele quer
trabalhar e fazer com que os outros profissionais se
sintam da mesma forma.
A melhor forma de se relacionar com o paciente
é dar o maior número de informações possíveis para
que não haja problemas de comunicação entre ele e
sua família. “O líder precisa ter humildade, precisa
saber ouvir e conduzir os casos com os pacientes, falar
serenamente com as pessoas respeitando a hierarquia.
Mas, antes disso, deve respeitar o ser humano!”, res-
salta Medeiros.
Para o diretor de rH do Hospital São Camilo,
Claudio Collantonio, atualmente, na área de saúde,
existem três grandes competências para se tornar um
líder. “A humanização é um dos fatores determinan-
tes, pelo tipo de atendimento que nós fazemos. Outro
fator é a resolubilidade, onde se busca um serviço de
saúde que, a princípio, além de ser muito bem aten-
dido, gera resolução para o seu problema e uma pró-
atividade muito grande”, conta Conllantonio.
Em 1997 e 1998, a Cambria Consulting, empresa
de consultoria dos Estados Unidos, estudou 62 mode-
los de competências de lideranças de grandes empre-
sas do mundo.
George O. Klemp Jr., fundador da empresa ame-
ricana, propôs um modelo completo de competências
de liderança, chamado de “Modelo dos Nove Baldes”,
Marcelo Medeiros, do Bandeirantes: o bom lider
estimula as pessoas a se comunicarem adequadamente
Dada Cardoso
44 ABRIL DE 2013
RECURSOS HUMANOS
H01.indb 44 07/05/13 11:15
H01.indb 45 07/05/13 11:15
que se resume em: cinco metas e competências relativas
à atributos (Qi, inteligência Emocional, Conhecimen-
to, Crescimento e Ego) e as outras quatro relacionadas
à práticas (Dizer, Vender, iniciar e relacionar-se).
Atualmente, o desempenho de um líder não é
apenas de um profissional responsável pela delegação
de atividades. Na opinião do consultor, o maior de-
safio que um líder de saúde enfrenta no meio orga-
nizacional é justamente buscar o equilíbrio entre o
conteúdo técnico do trabalho, as demandas por re-
sultados financeiros, o tratamento dos segurados e a
atenção à suas famílias.
Medeiros diz que, as maiores dificuldades, hoje,
estão na falta de mão de obra, número de pessoas
treinadas e na legislação brasileira. “Exigimos que
os enfermeiros ajudem os médicos, porém, eles não
recebem o mesmo treinamento que esses médicos:
seria necessário que eles fizessem cursos para poder
participar dos procedimentos. A falta de mão-de-obra
especializada também é um grande problema, além
das exigências de diminuição no horário de trabalho
da enfermagem. Esses aspectos teriam um grande im-
pacto nos hospitais e nos custos, no ponto de vista de
competência técnica”, opina o diretor.
Segundo estudo realizado por Klemp Jr., na
liderança é necessário observar dois modos diferentes
de competências: práticas e atributos.
As práticas são as atividades realizadas pelo líder
e sempre se remetem ao resultado final, sempre sendo
observadas em seu ambiente de trabalho. Os atribu-
tos constituem no desempenho, na capacidade que o
líder possui para cumprir determinada tarefa, de-
monstrando qualidade em alguns quesitos, tais como,
pensamento estratégico, iniciativa e grande energia.
Na opinião de Collantonio, hoje, uma liderança na
área assistencial é ter uma equipe com relação de auto-
comprometimento. E isso é um déficit do segmento de
saúde hospitalar como um todo. “A maioria dos profis-
sionais ligados à área assistencial não tem somente um
emprego, eles normalmente trabalham em escalas de
12 por 36 e acabam não tendo um comprometimento
significativo. Então, ver essa equipe com um empenho
melhor é o maior desafio de liderança do profissional
que ocupa um cargo de chefia”.
Existem alguns passos principais a serem segui-
dos para implantar a ação da gestão estratégica, que
visa o melhor aproveitamento do capital humano nas
organizações por meio da delegação de poder. Um
deles é chamado empowerment, que se resume em
duas necessidades básicas.
“Primeiro passo é estabelecer bons processos de
trabalho que visem proporcionar às lideranças vencer
seus desafios e obstáculos. Em seguida, é necessário
preparar as pessoas para que saibam delegar e exer-
cer com competência os poderes que lhe forem
atribuídos”, encerra toledo.
cláudio collantônio, do São Camilo - Ter equipes e líderes servidores: essa deve ser a grande meta em todo o sistema de saúde
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TEORIA E PRÁTICAAprenda a analisar estrategicamente o mercado e a organização, propor soluções criativas e tomar decisões com segurança.
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46 ABRIL DE 2013
RECURSOS HUMANOS
H01.indb 46 07/05/13 11:15
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H01.indb 47 07/05/13 11:15
Por Gabrielle Rocha
48 ABRIL DE 2013
FINANÇAS
Sair do vermelho: uma marcha para o sucesso
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H01.indb 48 07/05/13 11:15
Acompanhe este eoutros conteúdos emwww.healthers.com.br
Com a intenção de elevar o fluxo de caixa, hospitais inovam em gestão financeira
49ABRIL DE 2013
H01.indb 49 07/05/13 11:15
No sistema atual de saúde, conservar o caixa do
hospital no “azul” é uma questão complicada
e acabar com os problemas financeiros requer disci-
plina. A melhor maneira é tentar diminuir os custos
e aumentar a produtividade. Mas, é nas dificuldades
que aparecem as oportunidades de explorar novos
serviços e reestruturar a rede hospitalar.
Por mais difícil que seja sobreviver ao clima eco-
nômico dos dias de hoje, inovar continua uma obri-
gação. Em primeiro lugar, os gestores precisam co-
nhecer as despesas para saber onde deve haver cortes
no orçamento e identificar quais são os custos fixos e
variáveis de cada área da instituição.
Com os custos detalhados, a próxima etapa é
organizar planilhas de acompanhamento gerencial:
contas a pagar, contas a receber, controle de estoque
e fluxo de caixa. Com esse conhecimento as decisões
a serem tomadas serão baseadas nos dados coletados.
De acordo com a gerente financeira do Hospital e
Maternidade Dr. Christóvão da Gama, de São Paulo,
Ana Cristina Silva, identificar os gargalos financeiros
dentro da instituição é uma missão difícil, principal-
mente no segmento de prestação de serviços na área
da saúde, que é altamente complexo, onde o custo da
medicina aumenta expressivamente. “É fundamental
ter um acompanhamento detalhado das informações
de custos para a tomada de decisões e estratégias as-
sertivas que permitam o equilíbrio dos negócios.”
Outro fator gerador de despesas e gastos traba-
lhistas são as demissões. Novas contratações podem
causar mal estar entre os funcionários antigos, o que
pode até gerar ansiedade e diminuir a produtividade.
Para driblar a crise, os hospitais precisam buscar no-
vos mercados e diversificar os serviços causando entu-
siasmo para um crescimento futuro.
O superintendente da Santa Casa de São Pau-
lo, Antonio Carlos Forte, conta que apurar os cus-
tos com segurança é bem complicado. “O produto
final das entidades é a saúde do doente e isso não
pode ser controlado, esse é o grande problema. En-
tão, a gestão financeira fica difícil, em especial na
saúde pública, que é uma atividade financeira mal
remunerada no Brasil.”
Uma opção a ser testada pra equilibrar as finan-
“O País investe pouco
em saúde, nós não
temos uma abundância
de recursos, ou seja,
é preciso trabalhar
com pouco dinheiro e
ter que inventar moda
para sobreviver.”
Dr. Forte, do Hospital
Santa Casa de São Paulo
antônio carlos Forte (acima), superintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo (a direita).
Dani
lo R
amos
50 ABRIL DE 2013
FINANÇAS
H01.indb 50 07/05/13 11:15
ças é o associativismo, que nada mais é do que uma
“associação” com objetivos em comum. Em parceria
com outros hospitais é possível realizar compras con-
juntas para aumentar os prazos de pagamento. Ges-
tores podem compartilhar, também, investimentos
em consultoria, ações de marketing e treinamentos.
“O País investe pouco em saúde, nós não temos
uma abundância de recursos, ou seja, é preciso tra-
balhar com pouco dinheiro e ter que inventar moda
para sobreviver”, destaca Forte.
ADMINISTRAÇÃO
Na formação das organizações hospitalares, o mais im-
portante são informações adequadas que visam aprovei-
tar ao máximo os recursos disponíveis, com a utilização
de ferramentas administrativas e financeiras para gerar
um atendimento de alta qualidade com preços acessíveis.
As instituições possuem um papel social. Seu
principal objetivo é em favor do ser humano, pre-
ocupando-se com a melhoria da qualidade dos ser-
viços prestados.
Na opinião de Ana Cristina, o modelo ideal de
gestão deve contemplar o controle de custos bem es-
truturado e detalhado em sua apuração e mensura-
ção, buscando a eficiência sem interferir na qualidade
dos serviços prestados, criando assim uma vantagem
competitiva. “Este modelo só é possível quando todos,
dentro do processo, inclusive a equipe médica, estão
alinhados com a estratégia de negócio da instituição.”
Em qualquer organização de saúde, é necessário
que haja um administrador hospitalar com o objetivo
de resolver de forma competente as dificuldades do
dia a dia, para alcançar os melhores resultados nos
serviços que coordenam.
Um bom médico assistencial não significa um
bom gestor, relata o professor adjunto do Departa-
mento de Medicina da UNiFESP e diretor do Gri-
DES (Grupo interdepartamental de Economia da
Saúde) da Universidade, Marcos Bosi. “O executivo
da área da saúde precisa ter competências e habilida-
des, mas além de tudo, reconhecer as peculiaridades
existentes dentro do próprio sistema de saúde e como
esse mercado funciona.”
Bosi ainda conta que os hospitais têm procurado
Danilo Ramos
51ABRIL DE 2013
H01.indb 51 07/05/13 11:15
o médico com formação clínica para capacitar-se e
mover competências para ser um bom gestor, como
também o administrador não médico para reconhe-
cer progressivamente os adeptos desse sistema.
O papel principal desse executivo dentro da ins-
tituição é motivar e aconselhar sua equipe, estar ca-
pacitado a decidir sobre ações internas e externas da
organização e principalmente gerenciar as relações
humanas, sociais e tecnológicas.
“A empresa hospital tem características muito es-
pecíficas, é diferente do que fazer gestão financeira
em uma empresa comum, os objetivos são muito dis-
tintos”, esclarece Forte, dizendo que há dificuldades
em contratar gestores para trabalhar na Santa Casa.
QUESTÃO CULTURAL
Para tentar resolver problemas culturais dentro de
uma entidade é indispensável uma revisão das ativi-
dades internas. também é preciso criar mecanismos
de comunicação para obtenção de incentivos na
aprendizagem organizacional e critérios simples de
análise das culturas da instituição.
Ana Cristina acredita que as culturas organiza-
cionais no cenário atual são causadoras do sucesso ou
fracasso de qualquer instituição e ter consciência des-
ta e da cultura mercadológica é fator preponderante
para o equilíbrio nos negócios. “Grandes grupos aca-
bam investindo exaustivamente em seus gestores, mas
muitas vezes esquecem que, dependendo da mudan-
ça, é preciso alinhá-la ao histórico cultural do profis-
sional a ser treinado, bem como da organização, sob
o risco de comprometer todo o negócio.”
INVESTIMENTOS
Atualmente, os hospitais contam com pouquíssimas
vagas em comparação com o grande número de pes-
soas que necessitam de atendimento. Mudanças drás-
ticas são necessárias para aumentar a lucratividade e
com isso, gerar melhorias na prestação dos serviços.
O objetivo principal da maioria das instituições é
sobreviver dentro do segmento da saúde, que na opi-
nião da gerente financeira, cada vez mais se distancia
de outros segmentos no que diz respeito à rentabilida-
de, encontrando o equilíbrio entre o controle de cus-
tos, qualificação de processos e estratégia de mercado.
O domínio das técnicas da administração finan-
ceira pelos gestores é de fundamental importância
por levar os hospitais a atingir retornos financeiros
apropriados. “investimos em treinamento, tanto dos
gestores, quanto da diretoria financeira. trabalha-
Ana Cristina: é fundamental ter um acompanhamento detalhado das informações de custos para a tomada de decisões.
52 ABRIL DE 2013
FINANÇAS
Marcos Silva
H01.indb 52 07/05/13 11:15
mos com unidades de custos, onde existe uma receita
e uma despesa que os gestores da parte financeira pre-
cisam controlar, essa é uma das maiores preocupações
que temos em treiná-los”, expõe Forte.
Para obter recursos, a Santa Casa de São Paulo
realiza campanhas para desenvolver projetos e custe-
ar despesas, com o objetivo de melhorar a qualidade
da assistência prestada. Ultimamente, a campanha
de maior destaque é a “Santa Energia”, uma parce-
ria com a AES Eletropaulo, para doação através da
conta de luz.
O Hospital Christóvão da Gama também investe
em processos de qualificação. A equipe possui co-
nhecimento da realidade da instituição, dos custos de
cada unidade de negócio, bem como o mercado em
que atua, o que determina suas estratégias gerenciais.
“Entender a gestão financeira significa entender a em-
presa como um todo. Para auxiliar o processo, conta-
mos com apoio de um software desenhado para nossa
necessidade, o que facilita a tomada de decisões”, res-
salta Ana Cristina.
traçar objetivos dividindo-os em etapas: curto, médio
e longo prazo podem facilitar a visualização e prevenção
de despesas. Montar um plano com as pessoas que utili-
zam do orçamento da instituição e pagar as contas em dia
evitam gastos com juros, também é necessário definir com
a equipe quais poderão ser cortados. Esse tipo de planeja-
mento poderá elevar o fluxo de caixa.
53ABRIL DE 2013
GESTÃO fINANCEIRA
Uma instituição depende acima
de tudo de um pleno conheci-
mento dela própria. É funda-
mental saber o que está acon-
tecendo internamente e obter
dados confiáveis das análises de
custos realizadas pelos gestores.
CONhECER O MERCADO
É necessário que o gestor te-
nha conhecimento do mercado
onde atua e de sua própria ges-
tão quanto ao ativo e passivo.
VISÃOEMPREENDEDORA
As entidades precisam ter uma
noção clara da onde está e a
aonde quer chegar em deter-
minado tempo, além de reco-
nhecer os riscos que pode haver
nesse caminho. É necessário ter
ambição de crescimento, me-
lhorar a qualidade de serviços
ofertados e ter uma visão para
ocupar uma maior parcela do
mercado existente disponível.
Principais objetivos a serem traçados para os hospitais melhorarem a saúde financeira, segundo o professor de medicina da Unifesp, Marcos Bosi.
H01.indb 53 07/05/13 11:15
54 ABRIL DE 2013
TI EM SAÚDE
H01.indb 54 07/05/13 11:15
O que esperar de
Acompanhe este eoutros conteúdos emwww.healthers.com.br
O setor de saúde brasileiro prepara grandes transformações
baseadas em tecnologia para 2013 e os anos seguintes. Algu-
mas estão em dia com o que há de mais moderno no mundo, outras
servirão para recuperar o tempo perdido e preparar a base para o
futuro. É um misto de altíssima inovação com o feijão-com-arroz.
Mas pacientes e profissionais podem ter certeza que o sistema de
saúde do País será completamente diferente nos próximos anos.
A parte dos avanços de ponta incluem a entrada definitiva nas ten-
dências mais fortes e que estão moldando o futuro dos negócios. Mo-
bilidade, cloud computing e Big Data irão transformar a relação entre
médicos e pacientes e dar novo fôlego na infraestrutura de tecnologia
da informação de hospitais e demais empresas de assistência à saúde.
A primeira força de mudança é quase óbvia hoje em dia. A
mobilidade ganhou espaço em todo ponto da cadeia de saúde.
Fornecedores de tecnologia têm ótimos produtos e serviços para
No Brasil, o setor de saúde irá seguir o rumo da evolução mundial para adotar cada vez mais mobilidade, cloud computing e Big Data, mas também investirá em TI básica para estruturar futuras evoluções
Por Gilberto Pavoni
2013istockphoto.com
55ABRIL DE 2013
H01.indb 55 07/05/13 11:15
vender, empresas estão com a infraestrutura sem-fio
adequadas e com vontade de investir, médicos fica-
ram apaixonados por tablets, smartphones e pacien-
tes em um passo ainda mais adiante, testando novos
aplicativos e sensores que monitoram estados clínicos
e ajudam a conseguir mais qualidade de vida.
As duas tendências seguintes são polêmicas. Po-
rém, segundo analistas e pessoas do mercado, inevitá-
veis. A cloud computing (computação em nuvem) será
a melhor opção para que as empresas possam expandir
o poder computacional e por consequência os produtos
e serviços ao paciente. Ao utilizar fornecedores exter-
nos para processamento, aplicações, memória, arma-
zenamento etc, os custos da ti reduzirão e haverá mais
tempo para se dedicar à inovação no atendimento.
Já o Big Data, irá prover informações em tempo
real para melhorar vários processos médicos. Vai des-
de a captação de comportamentos expostos nas redes
sociais até a previsão de futuras doenças com o cruza-
mento de dados sobre o genoma do paciente com os
dados de efetividade de novas drogas.
As três tendências ainda ajudarão a mudar a for-
ma como o atendimento está estruturado atualmente.
A evolução tecnológica ajuda a apoiar o profissional
em campo e também melhora a interação com o pa-
ciente. Com isso, o sistema passará de centrado na
cura para centrado na prevenção, aumento da qua-
lidade de vida e longevidade. “Há sempre o risco da
tecnologia afastar e tornar pessoas reféns de um mo-
delo, mas, desde que haja apoio ao profissional e ao
paciente, o futuro da medicina mobile é promissor”,
diz o gerente de desenvolvimento de negócios de Saú-
de Digital da intel Jose Luis Bruzadin.
E é assim que devemos pensar no futuro do setor
de saúde. Não é uma evolução em etapas. tudo virá
ao mesmo tempo para mudar a forma como conhece-
TI apoia a evolução para o Hospital InteligenteEnvelhecimento
da população
Os idosos --pessoas com mais de 60 anos-- somam 23,5 milhões dos
brasileiros, mais que o dobro do registrado em 1991 (IBGE)
Aumento das
doenças crônicas
54 mil brasileiros morreram em 2010 em decorrência do diabetes. 4 vezes mais que a AIDS e mais
que o trânsito.
MacroTendências
Inovação em TI
TI Incremental
MOBILIDADE
ProtuáriosEletrônicos
Focono paciente
e isolado
56 ABRIL DE 2013
TI EM SAÚDE
H01.indb 56 07/05/13 11:15
mos a assistência médica. “tudo aquilo que conhece-
mos hoje para suportar a saúde do paciente depende
de tecnologia e haverá uma convergência ainda maior
nisso para mudar o setor”, comenta o CiO do Hospi-
tal São Camilo, Klaiton Simão.
Ele lembra que cada vez mais existem informa-
ções digitais sobre pacientes e empresas. E elas, que
já possuem softwares de comparação e análise, só irão
aumentar, assim como a tecnologia irá evoluir. “Hoje,
visualizamos tudo em separado, mas imagine um fu-
turo com tudo isso junto”, propõe Klaiton.
O BáSICO COMO TENDêNCIA
Mas nem só de termos novos e futuro vive a evolução
tecnológica no setor de saúde. A maior tendência em
ti nesse ramo é apenas fazer a lição de casa. O feijão-
-com-arroz é a grande preocupação. Faltam sistemas
integrados, infraestrutura de ti, computadores, pro-
gramas simples e até redes que ligam um computador
a outro ou uma unidade a outra em várias empresas.
De fato e de um modo geral a saúde brasileira está a
um passo de entrar numa nova modernidade, mas nem
todos têm sapatos para a jornada.
“A maioria das empresas estão sem ErP e pron-
tuários e registros digitais. E muitas das que possuem
não conseguem sair de uma cultura de coleta e regis-
tro de dados”, comenta o diretor de relações insti-
tucionais da Sociedade Brasileira de informática em
Saúde (SBiS), Cláudio Giuliano
É a dura realidade do setor. Os dados estão digi-
talizados e armazendados, mas estão isolados e sem
condições de serem cruzados. “O primeiro passo da
evolução não é ter tecnologia, é se tornar um hospi-
tal digital com condições de usar de forma inteligen-
te as informações para crescer e atender melhor o
paciente”, enfatiza.
Aumento da
expectativa de vida
2011 -74 anos e 29 dias - um aumento de 3 meses e 22 dias em
relação a 2010. Em 200 era 70 anos e 182 dias
Inserção de novos
consumidores
de 2000 a 2010 o Brasil ganhou 16 milhões de novos consumidores.
CLOUDBIG
DATA
Sistemascorporativos
RegistrosEletrônicos
Infra
estrutu
ra d
e tI e telecom
• custo
da
tI D
ESCON
HECIM
ENTO
DO
USO
DA
TECNO
LOG
IA
Hospitalinteligente
com foco naprevenção
57ABRIL DE 2013
H01.indb 57 07/05/13 11:15
Demãos dadas com o futuro
Por Guilherme Batimarchi
58 ABRIL DE 2013
NEGÓCIOS
istockphoto.com
H01.indb 58 07/05/13 11:15
“A imaginação é mais importante que o conheci-
mento”. Essa frase, dita por uma das maiores
mentes do século XX é fonte de inspiração para execu-
tivos de pequenas, médias e grandes empresas ao redor
do globo. O que estes profissionais têm em comum é a
visão de um novo modelo de negócio, capaz de suprir
as necessidades atuais e futuras de seus clientes.
inovar o modelo de negócio de uma empresa, talvez
seja um dos maiores desafios enfrentados hoje no mundo
corporativo. Com a concorrência cada vez mais acirra-
da e a tecnologia no limiar de seu desenvolvimento, criar
novos produtos e serviços capazes de atender necessida-
des específicas e baratear o custo das operações é um
dos grandes diferenciais competitivos hoje no mercado.
No segmento de saúde essa realidade não seria di-
ferente. Grandes organizações reforçam cada vez mais
seus times de inovação e vão buscar em outros setores
da economia soluções aplicáveis ao modelo de negócio.
Um exemplo de integração entre segmentos que,
aparentemente, não teriam nada em comum foi a par-
ceria entre o Florida Hospital for Children, complexo
hospitalar americano pertencente ao Florida Hospi-
tal Celebration Health, com a Walt Disney Company.
“O relacionamento entre o hospital e a Disney já exis-
tia antes da construção do complexo. Com o passar
dos anos, esse relacionamento foi crescendo e quando
a necessidade de um parceiro para o hospital surgiu
para realizar novos tipos de tratamentos e elevar o
padrão assistencial para nossas crianças ficou claro
que a Disney era o parceiro ideal”, explica a Chief
Operating Officer (COO) do hospital, Linda Chen.
Essa união entre saúde e o “maravilhoso mundo
de Disney”, única no mundo, começou com uma ca-
racterística comum entre as instituições, o compro-
metimento com a comunidade local e, principalmen-
te o bem estar das crianças.
O Walt Disney Pavilion não leva apenas o nome
da multinacional. O planejamento do prédio contou
Acompanhe este eoutros conteúdos emwww.healthers.com.br
Cada vez mais preocupadas com o futuro dos negócios, empresas de saúde travam uma batalha contra o tempo para adequar seus modelos de negócios às necessidades do mercado. Mas será que elas estão fazendo isso da forma certa? Ou seguindo os exemplos certos?
59ABRIL DE 2013
H01.indb 59 07/05/13 11:15
com a colaboração dos imageneers (engenheiros da
imaginação, em uma tradução literal), função criada
por Walt Disney para seus profissionais responsáveis
em transformar ideias em realidade. A missão desses
engenheiros foi criar um ambiente livre de estresse,
onde as crianças ainda pudessem ser crianças e, com
isso, acelerar o processo de cura de tratamentos e até
doenças muitas vezes consideradas graves. O lobby do
prédio que leva o nome da companhia expõe temas
da Disney como, Procurando Nemo, Mogli e outros
sucessos. Além disso, músicos e personagens da Dis-
ney visitam os pacientes fazendo com que o hospital
pareça cada vez menos um hospital.
Além da participação dos imagineers a instituição
também absorveu alguns programas de treinamen-
to característicos da Disney, como o “On-boarding”.
Nesse programa, todos os funcionários dentro da Dis-
ney Company são chamados de membros do elenco
e todos eles começam a sua jornada na empresa pas-
sando por esse processo de formação especializada. “O
treinamento on-boarding que todos os novos funcio-
nários recebem garante que cada membro da equipe
esteja alinhado com cultura e valores da organização.
O Florida Hospital for Children projetou um progra-
ma on-boarding com a Disney para garantir que todos
os nossos funcionários, sejam eles executivos, médicos,
enfermeiros e equipes administrativas também estejam
alinhados com os valores do hospital”, completa Linda.
A executiva acrescenta que, além do on-boarding,
a instituição filantrópica trabalha com seu time de
atendimento pesquisas de satisfação do cliente. Se-
gundo ela, o serviço ao cliente é medido por meio de
Instituição contou com apoio de engenheiros da imaginação da
Disney para projetar ambientes livres de estresse
Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil
Quimioteca
Pesquisa
Cirurgia
UTI
RessonânciaTransplante de Medula Óssea
Brinquedoteca
O GRAACC é uma instituição que trabalha no limite
do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura de crianças e adolecentes com câncer.
Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/GRAACC/Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo.
A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.
Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera em regime de hospital-dia, beneficiando seus pacientes com os resultados
das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país.
E, tudo isso, para oferecer à criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida.
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Atuando no limite do conhecimento, para alcançar as melhores taxas de cura do câncer infantojuvenil
Quimioteca
Pesquisa
Cirurgia
UTI
RessonânciaTransplante de Medula Óssea
Brinquedoteca
O GRAACC é uma instituição que trabalha no limite
do conhecimento científico, perseguindo de forma determinada a cura de crianças e adolecentes com câncer.
Para isso, administra e mantém um hospital, o Instituto de Oncologia Pediátrica (IOP/GRAACC/Unifesp), preparado para realizar um tratamento eficaz e humano, que o coloca em igualdade com os maiores centros de oncologia pediátrica do mundo.
A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização de cirurgias complexas, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.
Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o GRAACC opera em regime de hospital-dia, beneficiando seus pacientes com os resultados
das atividades realizadas nas áreas de ensino, pesquisa e extensão, além de formar novos mestres e doutores que levam o conhecimento avançado e o tratamento de qualidade em oncologia pediátrica para todas as regiões do país.
E, tudo isso, para oferecer à criança e ao adolescente com câncer todas as chances de cura, com qualidade de vida.
Saiba mais em: www.graacc.org.br
Rua Botucatu, 743, Vila Clementino São Paulo/SP, Cep04023-062
(+55 11) 5080-8400
Responsável Técnico: Dr. Sérgio Petrilli - CRM 16.434
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relatórios de satisfação do paciente e esta prática é con-
siderada um dos principais pilares estratégicos no Flo-
rida Hospital. “Contamos também com programas de
excelência, clínica e saúde da comunidade, incluindo
o nosso programa Healthy 100 Kids, que consiste em
abordar questões sobre gestão e doenças relacionas.”
De acordo com o professor da Fundação Dom
Cabral, Kip Garland, para desenvolver uma visão di-
ferente sobre o negócio existem dois aspectos que de-
vem ser levados em consideração pelos executivos que
pretendem inovar seu modelo de negócio. O primei-
ro é saber qual é o entendimento da empresa sobre
seu cliente. “A maior parte das empresas quer vender
seus produtos e serviços para alguém e tentam adap-
tar suas estratégias para atingir esse publico, quando
na verdade as necessidades do clientes são diferentes
do que a empresa enxerga. Ou seja, é preciso que a
empresa tenha uma mudança na visão do negócio.”
O outro aspecto, segundo Garland, é a visão que a
empresa possui sobre o futuro do negócio que, infeliz-
mente, com a profundidade e abundância de informa-
ções as quais temos acesso hoje, atendem somente as
necessidades momentâneas do negócio, criando uma
“visão do passado”, que é usada para projetar as deci-
sões do futuro. Esse tipo de análise acaba dificultando
o desenvolvimento de novos negócios. “É isso que cha-
mamos de Future Back. Como uma empresa vai ter
uma visão de futuro e levar isso para os tempos atuais
se ela baseia suas decisões em indicadores gerados no
passado, esse futuro não existe e não poderia existir.”
Garland destaca que ainda hoje, o grande modelo
de negócio, que foi criado no início do século XX,
limita a estrutura do setor ao hospital, medico e me-
dicação. Porém, essa estrutura torna-se cada vez mais
insustentável, uma vez que os custos de assistência à
saúde estão cada vez mais altos.
Uma alternativa a este modelo é redefinir o core
business do hospital e voltar sua atenção a determina-
das especialidades. “Na china, por exemplo, existem
hospitais com cerca de 4mil leitos que são especializa-
dos somente em uma atividade clínica, como troca de
quadril. O medico nessa instituição vai realizar esse
tipo de procedimento com muito mais propriedade e
infraestrutura do que seu colega em um hospital ge-
ral, que realiza também muitos outros tipos de proce-
dimentos”, destaca o professor.
Ainda de acordo com ele, essa clínica conseguirá
realizar esses procedimentos com apenas um terço
dos recursos de um hospital geral, o que reflete uma
sustentabilidade financeira à instituição. “No final das
contas é preciso definir, em primeiro lugar, o que pre-
cisamos entender como inovação em saúde. inovação
em saúde significa que você tem uma nova definição
do que é saúde, o que é doença e o que é modelo
de negócio. Os hospitais, hoje, não estão adequando
suas estratégias para este novo modelo de negócio que
teremos no futuro.”
De acordo com o ponto de vista do professor, o hos-
pital não trata da saúde e sim da doença dos seus pa-
cientes, esses hospitais possuem um modelo de negócio
inadequado e que não está estruturado para lidar com o
novo modelo de negócio que virá. “A saúde deve ser des-
centralizada enquanto o atendimento hospitalar precisa
ser centralizado dentro de especialidades”, completa.
“Quando a necessidade de uma
parceria para o hospital surgiu
para realizar novos tipos de
tratamentos e elevar o padrão
assistencial ficou claro que a
Disney era o parceiro ideal”
Linda Chen, do Florida Hospital for Children
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NEGÓCIOS
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INDúSTRIA
Além de focar as necessidades do cliente final, a ino-
vação também deve atender as necessidades do meio
onde está a empresa. Com um objetivo nobre de levar
atendimento médico à regiões de difícil acesso e suprir a
necessidade de profissionais de saúde e diagnóstico em
países carentes, como a Nigéria, o médico e professor
do imperial College School of Medicine, Seyi Oyesola,
nigeriano, radicado em Londres, auxiliou na criação do
Hospital in a Box, um dispositivo que engloba diversos
equipamentos médicos em uma mala de médio porte e
fácil mobilidade para equipes assistenciais em campo ou
em hospitais com uma infraestrutura deficitária.
Esse dispositivo agrupa espirômetro, eletrocardio-
grama, nebulizador, oximetria, otoscópio com ima-
gem em vídeo, termômetro, medidor de pressão, um
computador para a avaliação clínica com conexão de
internet e capacidade de carga em baterias de carro
ou fontes externas portáteis.
De acordo com o co-criador do equipamento,
este dispositivo permite aos médicos e profissionais
de saúde compartilhar informações do paciente com
rapidez e precisão, integrando vários resultados de
exames e suas imagens digitalizadas.
“Este é mais um exemplo de inovação disruptiva.
O Hospital in a Box, apesar de não substituir o pa-
pel de um hospital, que possui toda a infraestrutura
para a realização de exames e tratamento, é capaz de
atender a demanda de uma determinada população
a um custo muito mais baixo, ameaçando o negócio
dos hospitais”, acrescenta o especialista em inovação
e diretor da Axxions, Carlos Cardoso.
Para Garland, quando falamos em negócios, é
preciso lembrar o que é um negócio mais barato e,
que inicialmente, não possui tanto desempenho, mas
tem uma curva de evolução rápida e eficaz capaz
para ser tão bom quanto sistemas mais completes e
eficientes. “Esse é um modelo de negócio que se com-
prova como inovação.”
COMPUTAÇÃO COGNITIVA
Nas últimas décadas, a humanidade tem gerado gran-
des volumes de dados nunca antes registrados em sua
história. todas essas informações não se limitam ape-
nas em textos e números, mas incluem também todos
os tipos de mídias existentes.
Cerca de 30% dos dados gerados no mundo cor-
respondem a imagens médicas. E nos últimos anos,
toda essa informação pode se transformar em conhe-
cimento útil por meio de modelos matemáticos sofisti-
cados, também conhecidos como analytics.
Segundo a iBM, apenas em Business Analytics
(BA), a multinacional investiu US$14 bilhões para
adquirir 24 companhias nos últimos cinco anos. A ex-
pectativa é que a iBM fature cerca de US$ 16 bilhões
ao ano com BA até 2015.
Linda chen – O Florida Hospital também projetou um programa on-boarding com a Disney para ga-rantir que todos os funcionários estivessem alinhados com as estratégias e visão da entidade
Cuidar de pessoas é uma arte onde cada pincelada representa uma história.
www.dalben.com.br / 11 3145.4700
Há 21 anos construímos e participamos de histórias, oferecendo o melhor atendimento, com qualidade e amor pelo que fazemos.
Home Care • Acompanhamento Hospitalar • Cuidadores • Procedimentos
64 ABRIL DE 2013
NEGÓCIOS
Divulgação
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Cuidar de pessoas é uma arte onde cada pincelada representa uma história.
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Home Care • Acompanhamento Hospitalar • Cuidadores • Procedimentos
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A empresa americana conta com 200 matemáti-
cos focados exclusivamente em soluções para análise
de dados, além de 8 mil consultores de negócios da
área. A iBM estima que 80% dos novos dados gera-
dos no mundo todo não são estruturados e vêm de
blogs, e-mail, podcasts, comentários de clientes e ví-
deos, todos eles oferecendo desafios para análise.
A consultoria iDC prevê que o volume total de
dados chegará a 35.000 hexabytes em 2020, compa-
rado a 1,200 hexabytes em 2010, o que representa
um aumento de 29 vezes na próxima década.
Sistemas cognitivos têm sido considerados como
a nova era da computação. Com o crescimento con-
tínuo do Big data, a iBM vem explorando cada vez
mais esse território com o uso de análise de dados
sofisticados, gerenciamento automatizado e arquite-
turas centralizadas, nas quais armazenamento, me-
mória e processamento estão andando cada vez mais
próximos aos dados.
A iBM research está explorando e desenvolven-
do de tecnologias que transformarão a maneira como
os computadores são usados. Um exemplo clássico é
o supercomputador “Watson”, que leva o nome do
fundador da multinacional, desenvolvido pela área de
Pesquisa da iBM.
O dispositivo utiliza análise sofisticada para en-
tender o significado e o contexto da linguagem hu-
mana. A máquina foi capaz, por exemplo, de analisar
informações rapidamente e encontrar respostas preci-
sas em menos de 3 segundos.
Segundo a iBM, as possibilidades do Watson
têm implicações de grande alcance em vários setores,
como o de saúde, finanças, varejo e outros, relacio-
nadas com a forma de analisar vastas quantidades
de dados complexos em questão de segundos. isto
representa um impacto significativo para a sociedade
e para os negócios.
O Watson introduz a capacidade analítica de in-
vestigar o equivalente a cerca de um milhão de livros,
ou aproximadamente 200 milhões de páginas de da-
dos, proporcionando respostas instantâneas para per-
guntas feitas a ele.
Essa tecnologia é capaz de analisar qualquer tipo
de dado, inclusive os mais complexos, em menos de três
segundos. Com um sofisticado sistema de computação
de perguntas e respostas, o Watson pode agora, pela pri-
meira vez, analisar a linguagem natural da forma que
as pessoas falam e pensam – seja com jogos de palavras,
significados sutis ou trocadilhos – e outras complexida-
des da linguagem em que os humanos se destacam na
compreensão e os computadores não. “O Watson repre-
senta o futuro da análise de dados de formas totalmente
novas, a um ritmo mais acelerado e com maior precisão
do que nunca”, completa a multinacional.
Kip - “A saúde deve ser descentralizada enquanto o atendimento hospitalar
precisa ser centralizado dentro de especialidades”
“No final das contas
é preciso definir, em
primeiro lugar, o que
precisamos entender
como inovação em saúde”
Kip Garland da Dom Cabral
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NEGÓCIOS
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carlos Marsal
A OMS (Organização Mundial as Saúde) destaca, em relatório de Outubro de 2011 que as
despesas com Saúde no Brasil, considerando o setor público e privado já superam os 9% do
Produto interno Bruto. isto representa r$ 284 bilhões.
Nos Estados Unidos, apenas os gastos anuais do governo com saúde somam atual-
mente US$ 2,6 trilhões, ou US$ 8.402 por cidadão americano, o que representa 17,9%
da economia do país.
O crescimento econômico brasileiro tem gerado mudanças e transformações profundas
no setor. Fatores como a estabilidade econômica, nível de emprego formal e expansão da
renda tem contribuído para o aumento da cobertura no segmento de operadoras de saúde e
consequentemente gerando um crescimento expressivo da demanda nos hospitais privados.
Dentro deste contexto, destacamos os hospitais como importantes atores que buscam a
consolidação e o reconhecimento de sua importância dentro do segmento.
Hospitais se constituem em centros de prestação de serviços, com mão-de-obra intensiva
e caráter multidisciplinar. Assim, são aplicados em grande intensidade trabalhos assistenciais,
técnicos. Em algumas instituições também são priorizadas atuações em ensino e pesquisa.
Cabe a qualquer organização e mais especificamente aos hospitais, distribuir insumos
materiais, estruturais e humanos de forma harmônica, gerindo sua eficiência, eficácia e
produtividade.
O Brasil possui cerca de 7.300 hospitais e 470 mil leitos, destacamos três setores princi-
pais: Hospitais públicos, Hospitais privados conveniados ou contratados pelo SUS.
também existem os hospitais particulares com fins lucrativos e uma parcela de hospitais
filantrópicos não financiados pelo SUS, este grupo representa cerca de 20% de todas as uni-
dades hospitalares e 30% se considerarmos todos os hospitais privados.
Hospitais e operadoras de saúde atuam no mesmo mercado, porém há uma diferença
que gera claro conflito de interesses: a atividade hospitalar é assistencial logo só se viabiliza
quando o volume de atendimento é alto, ao contrário das operadoras cuja atividade tem a
natureza do seguro, assim, quanto menor a sinistralidade maior a lucratividade.
A relação comercial entre ambos é influenciada pelas dimensões do território brasileiro e
a especificidade de cada região.
Gestão de Resultados aplicada à saúde
O difícil estabelecimento de uma cultura de resultados na área hospitalar.
carlos Marsal é superintendente de con-troladoria e finanças do
Hospital Sírio-Libanês
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FINANÇAS
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independente da região, os hospitais mais lucrativos são os que conseguem maximi-
zar seus resultados por meio do aproveitamento de áreas com boa rentabilidade, só assim é
possível amortizar os altos custos fixos destas instalações.
todos estes fatores conferem a administração hospitalar uma grande complexidade, há
que se destacar também, as regras específicas e multiplicidade de controles externos. Se para
todos os setores de atividade o planejamento, a gestão, a administração são fatores essenciais,
para o segmento hospitalar estas ferramentas tomam um grau de importância ainda maior.
A conexão fina entre uma boa estratégia e resultados crescentes é um processo fácil de
ser estabelecido. É evidente a evolução e qualificação de sistemas, processos e força de trabal-
ho, sobretudo na absorção e implementação de práticas de gestão já consagradas em outros
setores de atividade, porém, apesar da existência de modelos vencedores e ótimas referências
setoriais, o processo ainda carece de uma melhor evolução nas práticas de gestão visando à
busca da excelência.
Um dos termômetros da necessidade de melhores práticas de rentabilidade e o fato de
que, durante muitos anos, o setor hospitalar não foi um polo de atração para operações de
fusão e aquisição. Aproveitar estas oportunidades ainda é muito difícil para estas instituições
tendo em vista a arquitetura econômico-financeira, as expectativas de rentabilidade e as di-
versas implicações estatutárias e societárias. Em algumas situações as instituições contam com
sócios que prestam serviços diretamente e simultaneamente as governam gerando um conflito
natural de identidade.
A administração financeira se constitui em um dos elementos mais complexos dentro dos
segmentos de gestão em grande parte dos hospitais privados. As dificuldades mais recorrentes
são a capacidade de investimento, fontes de financiamento, negociações com fontes pagado-
ras, déficit de caixa, dentre outras.
Por outro lado temos um grande desafio que é “educar” os gestores nas melhores práticas
de gestão, falando especificamente na gestão financeira, utilizar bem as ferramentas é fator
preponderante na busca de resultados superiores.
Assim de nada vale um acervo de instrumentos para a tomada de decisão se não há incen-
tivo, disciplina e orientação para que o processo de tomada de decisões possa contar também
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69ABRIL DE 2013
H01.indb 69 07/05/13 11:16
com a avaliação financeira. Não é difícil constatar que a formação e especialização de gestores
devem ocorrer de forma concomitante ao acesso a de ferramentas e mecanismos de controle.
Esta integração é primordial para o uso racional destes recursos e o estabelecimento de uma
cultura voltada aos resultados.
As decisões e soluções passam por análises de vários aspectos de acordo com o nível de
evolução e consolidação que cada instituição apresenta. É evidente que alguns diagnósticos
são aplicáveis em grande parte destas organizações. Desta forma, em grande medida, as dis-
cussões passam sempre pelos mesmos aspectos: potencialização de receitas, otimização de
custos, melhoria de processos, rentabilização dos ativos e o aproveitamento máximo dos re-
cursos tecnológicos.
O ponto de partida pode ser a implementação de três iniciativas: uma boa formulação
estratégica, a criação de um conjunto de indicadores estratégicos que de fato possam contri-
buir para a mensuração efetiva dos resultados e também o estabelecimento de uma gestão e
cultura de projetos. Estes elementos são essenciais uma vez que a mensuração, publicação e
tomada de decisões baseadas em indicadores de desempenho econômico e financeiros tem
muito mais sentido quando estão justificados e alinhados pela estratégia. Neste sentido, medir
o Ebitda para dar ciência aos principais decisores da organização evidencia a eficiência do
administrador financeiro, porém basear o Ebitda a partir de uma estratégia de sustentabili-
dade gera maior poder de convencimento e melhor eficácia no processo decisório, de acom-
panhamento e controle.
Existem experiências vitoriosas na adaptação de metodologias já desenvolvidas em outros
setores de atividade. O BSC – Balanced Scorecard é uma destas ferramentas, além de propor
um melhor alinhamento estratégico, tem sido utilizado também nas organizações hospita-
lares como instrumento para o desenvolvimento de uma visão voltada aos resultados nas
organizações hospitalares.
É evidente que o caminho é árduo, contudo, o setor hospitalar vive um momento impor-
tante e sem precedentes históricos. As instituições buscam o aprimoramento constante e neste
sentido, superadas as adversidades, a médio e longo prazo teremos uma prestação de serviços
muito mais eficiente, produtiva e atrativa.
istoc
kpho
to.co
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72 ABRIL DE 2013
VENDAS
H01.indb 72 07/05/13 11:16
O bem-estar é um tema sempre presente
num encontro entre médicos e pa-
cientes. O estresse, a falta de tempo para a
prática de atividades físicas e as condições
oferecidas no trabalho são alguns dos assun-
tos abordados pelos profissionais por refleti-
rem diretamente na saúde.
Sabendo melhor do que ninguém
que esta máxima é verdadeira, hospitais
passaram a oferecer estruturas e serviços
exclusivos para o corpo clínico, visando
atrair e fidelizar os médicos prestadores
de serviço através da oferta de boas con-
dições de trabalho e ganhos também na
qualidade de vida.
A preocupação com o bem-estarde quem cuida
Hospitais oferecem programas que melhoram a qualidade de
vida e fidelizam o corpo clínico prestador de serviços
Por Cláudia Rocco
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73ABRIL DE 2013
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Em São Paulo, o Hospital e Maternidade San-
ta Joana, que conta com aproximadamente 4,5 mil
médicos cadastrados, inaugurou um Fitness Center
exclusivo para atender o corpo clínico. O espaço de
1.630 m² conta com piscina semi-olímpica, quadra de
tênis e academia.
De acordo com o diretor geral do hospital, Mar-
co Antônio Zacarelli, a ideia surgiu quando detecta-
ram que os médicos tinham problemas de tempo. “O
Santa Joana tem muita proximidade com seu corpo
clínico, fazemos atendimentos personalizados e, por
isso, conseguimos perceber que o tempo que perdiam
no trânsito, por exemplo, impedia que frequentassem
uma academia. A estrutura foi montada na frente do
hospital”, afirma.
Os resultados têm sido positivos: há relatos de
baixas de colesterol, pressão e maior satisfação com
o Santa Joana. Segundo Zacarelli, a fidelização do
corpo clínico é marketing de relacionamento e tem
influência direta na receita da instituição. “60% dos
pacientes são indicações dos médicos, logo, satisfazer
as vontades e necessidades deles tem um impacto di-
reto na sustentabilidade do nosso negócio.”
Eles precisam de segurança em termos de tecno-
logia e equipe, afirma o diretor. “Agilidade no aten-
dimento e se puder aliar isso à qualidade de vida,
perfeito! Estamos sempre em busca de atender, da
melhor maneira possível, o negócio deles para sermos
também bem sucedidos no nosso.”
O Hospital Santa Cruz inaugurou o Centro de
Apoio ao Médico que, como explicita o nome, oferece
serviços que facilitam o desenvolvimento do trabalho.
“O médico pode fazer seu cadastramento, agendar
uma cirurgia, acessar orientações sobre processos
administrativos e rotinas do hospital, solicitar docu-
mentações, reclamações e elogios com respostas em
24 horas, etc. Além disso, ele conta também com um
espaço de convivência com televisão, frigobar, café,
internet e ar condicionado”, explica o superintenden-
te geral do hospital, Leonel Fernandes.
De acordo com ele, a estrutura foi idealizada para
o conforto do corpo clínico, que hoje conta com cerca
de 2mil médicos cadastrados.
Outros serviços também estão sendo desenvolvi-
dos para aprimorar processos, facilitar o trabalho dos
médicos e corrigir deficiências apontadas por eles no
Lubasher: não tratamos nossos médicos como
agentes de produção e sim como seres humanos.
Divu
lgaç
ão
74 ABRIL DE 2013
VENDAS
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dia a dia. “todos estes processos demonstram que o
hospital valoriza e respeita o trabalho do médico e
estes diferenciais farão com que se lembrem do Santa
Cruz na hora de agendar um procedimento”, garante
Leonel.
Além disso, o superintendente conta que os pa-
cientes também procuram o hospital devido à esta-
bilidade do corpo clínico. “E, é claro, a fidelização
deste médico é importante, pois é responsável pela
maior interação com a instituição e a partir daí novas
propostas surgem para o aprimoramento do serviço.”
Em Curitiba, uma nova iniciativa acaba de
ser anunciada no Hospital Marcelino Champag-
nat, que faz parte do Grupo Marista e conta com
500 médicos cadastrados. trata-se do programa
de relacionamento Partners, que através de uma
análise que levou em consideração a satisfação dos
pacientes e evolução profissional, entre outros indi-
cadores, contemplou cerca 35 médicos com diver-
sos benefícios que vão desde custeamento de con-
gressos até ingressos para cinema, descontos para
programa Fitness e eventos específicos que visam a
integração da equipe.
Segundo o diretor do hospital, Cláudio Lubasher,
o relacionamento entre os médicos é um fator muito
importante, pois a falta de integração pode trazer in-
satisfação ao profissional e aos pacientes. “Queremos
que nosso corpo clínico se integre com outros médi-
cos, ambiente de trabalho, valores maristas e com a
própria família. Organizamos eventos para que levem
cônjuges e filhos.”
Lubasher ressalta que antes da abertura do Mar-
celino Champagnat, em 2011, uma pesquisa apontou
que pacientes buscam atendimento mais humanizado
nos hospitais. “Fazendo este trabalho com o corpo
clínico, os médicos se sentem mais respeitados e satis-
feitos e isso é transmitido diretamente para os pacien-
tes. Não tratamos nossos médicos como agentes de
produção e sim como seres humanos.”
O diretor do hospital ainda conta que não são
pioneiros no desenvolvimento de mecanismos de re-
lacionamento hospital-corpo clínico, pois esta é uma
tendência que ainda será muito aprimorada. “Afinal,
o médico é quem traz o paciente e ele é quem vai
escolher os lugares onde trabalha, mas esta escolha
levará em conta valores tangíveis - como estrutura e
Hospital Marcelino Champagnat
Divulgação
75ABRIL DE 2013
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dinheiro - e intangíveis - valorização e respeito.”
De acordo com o diretor técnico-executivo da
Planisa, empresa especializada em Planejamento e
Organização de instituições de Saúde, Sérgio Lopez
Bento, um programa de gestão do corpo clínico ob-
jetiva alinhar interesses dos médicos e do hospital.
“Um programa desta natureza envolve melhorar as
condições de trabalho para o médico, através da im-
plantação de programas de qualidade no hospital,
facilidades para os clientes dos médicos, criação de
incentivos, etc. E por parte do médico, a aderência ao
programa de qualidade, participação nas avaliações
de desempenho, aderência aos protocolos, à padroni-
zação de insumos e fornecedores, etc”, afirma.
Bento destaca que, para o hospital, é importan-
te que os interesses estejam alinhados, pois o médico
tem um papel fundamental na gestão hospitalar. “Ao
mesmo tempo em que o médico é gerador de deman-
da, pois “ajuda” o paciente a escolher o local de inter-
nação, ele decide os recursos utilizados no tratamen-
to, que são fornecidos e custeados pela instituição.”
Quanto ao impacto da fidelização do corpo clí-
nico na receita de um hospital, Sérgio Lopez Bento
conclui que “é positivo tanto do lado da receita, pois
o médico é gerador de demanda, como do lado do
custo, pelas economias obtidas com a padronização
dos processos assistenciais (protocolos, guidelines), pa-
dronização de insumos e fornecedores.”
zacarelli: 60% dos pacientes são indicados por seus médicos, logo, satisfazer as vontades e necessidades deles têm um impácto direto na sustentabilidade do nosso negócio.
Danilo Ramos
76 ABRIL DE 2013
VENDAS
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Gostaria de começar este artigo com algumas perguntas: Seria antiético estabelecer relaciona-
mento com o paciente após a alta hospitalar? Abordar o usuário com o objetivo de construir
marca no momento de um exame é correto? A acreditação deve ser usada como diferencial
competitivo na comunicação? É correto alavancar o “brand” através de um programa de
marketing de relacionamento com os médicos?
Faz sentido estar presente nas redes sociais interfaceando com o público final ou é melhor
focar em um planejamento B2B com as operadoras? O investimento na comunicação interna
impacta diretamente na redução de erros junto ao leito?
Este artigo parece trazer mais perguntas que respostas, mas se o caro leitor tiver um pou-
co de paciência, poderá refletir comigo sobre alguns pontos relevantes que o ajudem em seu
desafio constante do “Health Branding”.
Hoje, o mercado de saúde no Brasil movimenta-se de forma cada vez mais profissional.
Na medida que o mercado avança e propõe outros desafios, velhas fórmulas não trazem resul-
tado para novos problemas. Soluções de alto impacto de mídia com ampla freqüência já não
se mostram tão eficaz como antes.
Pacientes, médicos, operadoras e comunidade em geral, estão cada vez mais esclarecidos
quando o assunto é saúde, seus custos e benefícios (Santo Google!). A tentativa de alguns
setores de “comoditizar” os produtos e serviços deste mercado, colocando tudo e todos num
mesmo patamar, trás sérios problemas de percepção.
Então, qual seria a saída para a construção de uma marca forte em saúde?
Minha experiência neste mercado mostra que uma comunicação personalizada e eficaz, com
um criativo mix de ferramentas que cubram integralmente públicos e oportunidades funciona.
Mas isso apenas não basta, é necessário apoiar este esforço em uma visão de “storytelling”, ou seja,
se você não tem uma boa história para contar, não vai prender a atenção de quem deseja.
Mas, é preciso ir mais longe. É imperativo que sua marca tenha “significância”, ou seja,
que ela gere além de reconhecimento e reputação o desejo nos públicos de “estar filiado a
ela”. isso ultrapassa o velho discurso do “agregar valor” e coloca-a numa condição de ter fãs
ao invés de clientes.
A solução? Possuir um leque de atributos racionais cada vez mais consistentes e inovado-
res, e comunicá-los de maneira emocional. isso transformará clientes em fãs, sua instituição
em uma causa e conquistará definitivamente um lugar onde não existe espaço para dividir
com a concorrência: o coração daqueles que tiveram uma experiência com sua marca.
Health Branding: desafio para os fortes.
Marcos Le Pera é Diretor de Plane-jamento da Le Pera Comunicação, tem
mais de 30 anos de comunicação e construiu
cerca de 400 marcas.
Marcos Le Pera
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78 ABRIL DE 2013
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H01.indb 78 07/05/13 11:16
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H01.indb 79 07/05/13 11:16
Conhecer os atributos principais de uma marca é fundamental para falar de sua
gestão. Seja produto ou serviço, quando os objetivos de negócios e o público-alvo
estão claros para seus tomadores de decisão, é sinal que foi dado o passo certeiro para
um trabalho de sucesso.
Entrar no segmento premium foi uma decisão pautada em pesquisa sobre o mercado,
sobre os players e, principalmente, sobre a expectativa dos clientes deste segmento. Na
saúde, a confiança e qualidade são condições para uma excelente atuação e sustentação
de qualquer marca. É fundamental ouvir e entender o momento dos clientes, tanto médi-
cos prescritores/solicitantes de exames, como usuários, que já são atendidos num proces-
so pré-definido e semelhante no mercado brasileiro.
Foi realizada uma extensa e detalhada pesquisa com pacientes do nicho citado e tam-
bém com renomados médicos prescritores. O objetivo foi entender a expectativa, saber
o que sentiam falta e o que já era parte de sua cultura ao realizar ou prescrever exames.
As seguradoras e operadoras também foram ouvidas, pois a expectativa e visão ampla do
movimento do mercado pelas fontes pagadoras também eram importantes para atender
o novo modelo que estávamos desenhando.
Na análise do nicho do mercado de luxo no Brasil, em sua geografia, verificamos as
concentrações em capitais. Este é um mercado que movimenta r$ 1,2 bilhão no país,
tendo a maior parte deste montante concentrada na região Sudeste, nas cidades de São
Paulo e rio de Janeiro, especificamente.
Com o conhecimento gerado pelas pesquisas e análises, ficou claro o perfil do cliente
que desejávamos atingir – o chamado público triplo A - e direcionamos as ações estraté-
gicas e operacionais para um novo modelo.
inovar, buscar mudanças, respeitando a cultura e o desejo do cliente é parte do pro-
cesso de gestão de marcas pioneiras, que estabeleceram conceitos. Este é um valor que
nos permitiu a opção de não seguir os modelos já existentes.
Foi detalhadamente então concebido um novo estilo de atendimento para o segmen-
to Premium, com criação de detalhes e diferenciais exclusivos, que não são só pautados
na premissa principal – a médica e qualidade técnica, mas também, que trouxeram um
toque especial e uma experiência única ao fazer um exame.
Sustentação na gestão da marca é criá-la com pilares fortes, de forma rentável e
eficiente nos processos. Assim, os três pilares da marca Alta Excelência Diagnóstica
Desafios do segmento Premium
cláudia cohné diretora do Alta
Excelência Diagnóstica, laboratório voltado para
o segmento Triple A.
cláudia cohn
80 ABRIL DE 2013
NEGÓCIOS
H01.indb 80 07/05/13 11:16
são um corpo clínico altamente capacitado, tecnologia de última geração e exclusi-
vidade em serviços.
Em um exame, qualidade e médico são palavras que estão acopladas. Assim, reunir
os maiores especialistas nas áreas diagnósticas foi tarefa muito importante, já que são
estes especialistas, técnicos, doutores em suas especialidades que trouxeram a tradição e
confiança para que tudo pudesse ser construído para crescer.
A partir daí, todos os pontos de relacionamento com os diferentes clientes tem metas
e indicadores acompanhados, tornando esta experiência personalizada e monitorada.
Outro ponto importante a se destacar foi o mapeamento. Ponto, na gestão de
marcas, é um fator que define sucesso e permanência. Muitas vezes há fatores que
levam os pacientes a se deslocarem para alcançar o desejo. Assim, compatibilizar a
referência a pontos que são acessíveis e agradáveis na visão do cliente determinam o
sucesso de unidades.
Quando falamos em itens pontuais de contato com o cliente, vamos desde a
informação eletrônica, seu conteúdo, formato, cores, letras, passando pela comunicação
telefônica, treinamento com abordagem personalizada para cada cliente, padrão de
laudo, comunicação com o médico, entrega, logística, apresentação da equipe de aten-
dimento, tudo numa experiência jamais vivenciada e que deixa a agradável percepção
de cuidado. E quando falamos de saúde, o que queremos quando paciente, é um
cuidado único.
tão importante quanto cada premissa e planejamento na gestão da marca,
são as pessoas. São elas, o time que transforma todas as premissas em ação de
atendimento, que traduzem o que é a gestão da marca. Por isso, foi necessário um
cuidado especial durante o recrutamento e a capacitação dos colaboradores, com
práticas totalmente diferenciadas. São realizados treinamentos exclusivos para a
equipe profissional, destacando o que um paciente triple A espera de um serviço
quando vai realizar seus exames.
Se mais uma vez formos falar em gestão de marca, liderar não é apenas planejar
adequadamente, executar com eficiência e rentabilidade, mas há algo que sustenta mar-
cas no decorrer dos tempos, e as deixa gravadas no coração dos clientes. Não é um sonho.
É “o” sonho! Sonhado e compartilhado por todos. Com vocação, amor e disciplina, a
realidade transforma o sonho em concretização e conquistas.
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81ABRIL DE 2013
H01.indb 81 07/05/13 11:16
istoc
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m
82 ABRIL DE 2013
DESENVOLVIMENTO
H01.indb 82 07/05/13 11:16
Inovação nos modelos de negócioUm olhar diferente sobre o futuro
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83ABRIL DE 2013
H01.indb 83 07/05/13 11:16
temos um dilema em relação à
nossa conduta e pensamento em
relação ao futuro de nosso negócio.
Qual será a melhor maneira de alocar
nossos recursos e esforços de maneira a
maximizar o sucesso futuro? Alguns di-
riam que deveríamos nos empenhar em
estudar comportamentos, necessidades
e desejos dos nossos melhores e mais
importantes clientes, a fim de, assim,
atingirmos maior clareza em relação a
quais produtos e serviços terão maior
probabilidade de sucesso no futuro.
No entanto, há um problema nes-
sa abordagem. Mesmo que, de fato,
o consumidor seja uma grande fonte
em potencial de informação relevante
quanto ao futuro, ele, ao mesmo tempo,
poderá nos confundir, desnortear, e isso
por duas razões. A primeira é que nos-
so consumidor tampouco saberá prever
o futuro e, portanto, pode acontecer
que o seu comportamento não seja
simplesmente uma projeção do hoje
ou, no mínimo, seja diferente do que
é atualmente. Quando a Microsoft fez
uma pesquisa das necessidades e dese-
jos em relação a uma web browser para
seus melhores consumidores em 1985,
eles classificaram o browser como “des-
necessário” e “confuso”. Como uma
companhia emergente, a Netscape não
dispunha de consumidores a serem in-
terrogados e, portanto, teve de lançar
mão de outros meios a fim de descobrir
e desenvolver um browser que, de fato,
atendesse às necessidades.
A segunda razão pela qual pesqui-
sar mercados e consumidores não ne-
cessariamente levará a boas decisões
para o futuro é que os melhores con-
sumidores atuais não necessariamente
também o serão amanhã. Quando Do-
como, a maior companhia de telecomu-
nicações no Japão, quis explorar o po-
tencial das suas redes de dados sem fio,
ela imediatamente se baseou nos seus
melhores consumidores - homens de
negócios. No entanto, o que lhe confe-
riu realmente todo o sucesso não foram
os seus consumidores vigentes, mas os
seus “não consumidores”. isso porque a
Docomo descobriu que os adolescentes
desfrutariam melhor do serviço de rede
de dados sem fio (como mensagens de
texto), portanto, foram os não clientes
que serviram de base para o crescimen-
to futuro.
O dilema ainda se torna mais com-
plicado quando olharmos para o canal
de vendas. Quando Akito Morito, fun-
dador da Sony, tentou encontrar aplica-
84 ABRIL DE 2013
DESENVOLVIMENTO
H01.indb 84 07/05/13 11:16
ções práticas para o transistor e levou o seu rádio
baseado no princípio do transistor para o canal de
vendas – lojas de eletrodomésticos - sua ideia foi re-
jeitada. Seu produto significaria que o canal de dis-
tribuição dominante provavelmente perderia consi-
derável parte de sua receita resultante da troca de
tubos. E, além disso, seu produto de pequeno porte
tinha pouco apelo para os melhores consumidores
daquela época, que preferiam conjuntos volumosos
de rádios e televisores. Dada essa rejeição, Akito
decidiu criar um canal de vendas completamente
não tradicional. Encantados com a ideia de co-
mercializar um novo produto que pudesse criar
novas receitas, Woolworth’s foram bem-sucedidos
na distribuição dos novos eletrônicos baseados no
principio do transistor. E, a partir desse novo e
inusitado canal de distribuição, Akito foi capaz de
transformar a Sony em uma das mais importantes
empresas de eletrônicos do mundo.
Quais seriam, possivelmente, os grandes para-
digmas ou tradicionalismos ortodoxos relativos ao
futuro de nosso negócio? Quais predições, tendên-
cias ou especialistas poderiam estar equivocados?
Como seria se pensássemos o futuro de maneira di-
ferente? De uma única e inusitada maneira? Uma
maneira na qual ninguém haja pensado? Podería-
mos inovar? Poderíamos criar um novo futuro?
Essas ideias têm certamente fortes repercus-
sões para o nosso planejamento do futuro. Os no-
vos modelos de negócios requererão novas com-
petências e ativos. Essa diferença poderá implicar
obstáculos para as atuais companhias. Novos
players não “contaminados” pelos ativos e com-
petências atuais terão mais agilidade para des-
cobrir e inovar esses novos modelos. Assim, para
não ficarem para trás, os players atuais deverão
obter um melhor entendimento dos novos Jobs to
be done, adquirir mais prática em inovações dis-
ruptivas (produtos mais simples e mais facilmente
acessados), experimentar novos modelos de negó-
cios, trabalhar de forma mais objetiva, a fim de
construir um novo futuro, em vez de confiar to-
talmente em análises, tendências e predições de
especialistas quanto ao futuro.
Os novos modelos de ne'gocios
requererão novas competências
e ativos. Essa diferênça poderá
implicar obstáculos para as
atuais companhias
Kip Garland é professor de inovação na Fundação Dom Cabral, ex-sócio do Guru de inovação, Gary Hamel, na Consultoria de inovação Strate-gos, e Fundador da Consultoria de inovação innovationSEED. Garland é formado em Física e liderou o famoso projeto de inova-ção da Whirlpool, que dobrou seu valor do mercado, adicionou US$ 3 bilhões ao ano em receitas de inovação e se tornou uma das cem companhias mais inovadoras do mundo, se-gundo a Business Week Magazine, com três casos escritos pela Harvard Business School. Ele também liderou projetos de inovação nas Américas do Norte e do Sul, na Europa, na África, na Ásia e no Oriente Médio.
85ABRIL DE 2013
H01.indb 85 07/05/13 11:16
86 ABRIL DE 2013
LIFESTYLE
Liberdade e rebeldiaComposto por Jacques Polge, o Criador dos Perfumes de CHANEL, Bleu de Chanel incorpora a exaltação do homem. Com um azul enigmático, que recusa qualquer definição, seu frasco denso e compacto impõe um design que reúne autoridade e elegância. Uma obra de interpretação livre e rebelde.
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Sonho prateadoDesign e elegância sempre foram marcas registradas
das famosas canetas Mont Blanc. Feita toda em platina, a Meisterstuck é um dos modelos de canetas
tinteiro mais desejados da marca alemã.
Valor aproximado: R$3mil
Ousadia e elegânciaA marca roger Dubuis inspirou-se nas mulheres liberais e criou a coleção Velvet, uma linha ousada, feminina e elegante. O relógio tem calibre de carga automática e é revestido em ouro rosa. Possui 66 diamantes ao redor do aro e mais 196 se estendem pela pulseira. Foi montado e decorado à mão.
Valor aproximado R$80mil
H01.indb 86 07/05/13 11:16
87ABRIL DE 2013
Design e qualidade de somA Dual Dock Station Samsung DA-E651/ZD possui 40w de potência,
conexão via Bluetooth, Entrada Auxiliar, USB, micro USB. Além do design moderno o dispositivo é capaz de reproduzir músicas de dispositivos móveis como, Galaxy S2, Galaxy Note, iPhone e iPods.
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DesejoFamosa por seus produtos em couro e artigos de luxo, a Hermès, tradicional marca francesa, criou o cinto mais usado atualmente por celebridades e desejado por fashionistas. Com um estilo clássico e elegante, ele possui uma fivela dourada e é revestido de couro puro.
Valor aproximado R$1,2mil
Shackles of LoveA linha Love Cartier, criada em 1969 pela marca francesa Cartier, lançou a pulseira Love Bracelet com o significado de ”Shackles of Love” (Algemas do amor). O bracelete foi projetado para ficar preso em torno do pulso através de um parafuso e vem acompanhado de uma chave de fenda em ouro 18 quilates. É revestido de aço inoxidável com ouro amarelo e diamantes de alta qualidade.
Valor aproximado R$27mil
H01.indb 87 07/05/13 11:16
alberto Leite
Quando pequeno costumava ir à praia
com papai. Ele dizia que a água do mar
era um remédio para diversas doenças.
Médico ginecologista e diretor clínico
em hospital, papai teve um AVC aos 60
anos de idade. Diante da negativa dos
médicos com relação à sua melhora pe-
diu para que eu o levasse até a praia.
Entrávamos na água todos os dias e, cam-
baleando diante das marolinhas, papai foi
melhorando dia a dia. Passados dois me-
ses, ele dirigia e corria conosco na praia.
Um AVC mais pesado levou papai embora
aos 64 anos, em nossa casa.
Quando decidi recomeçar profissio-
nalmente, meu projeto de vida envolvia
a abertura de uma empresa nova, com
características únicas, aberta, colabora-
tiva, transparente, com forte senso de
participação na sociedade, conectada ao
futuro. Fico feliz ao olhá-la todos os dias e
ver que estamos no caminho certo.
O mundo não permite mais nada
desalinhado com seu futuro habitante, a
geração Millenium, uma geração conec-
tada, com senso ético apurado, especia-
lizada no novo, na disputa saudável, na
competição quase morna, na busca pelo
alternativo, pelo emergente, pelo espaço a
tudo que nasce.
É assim que nasceu tudo isso, da von-
tade e da conexão com o mundo novo.
Olhando para essa geração, que compra
pulseira Fuel, da Nike, e acredita que
aquilo é saúde e o resto é doença; acredi-
tando que os números de ciclistas, mara-
tonistas e pessoas conectadas à natureza
só aumenta, não podemos fechar os olhos
para a discussão forte e profunda do que
realmente procuramos na prestação do
serviço da saúde. Não há caminho para
contemplar o passado com saudosismo.
Há espaço para a adaptação, como diria
Darwin. A adaptação sempre será o ele-
mento constitutivo e pilar fundamental
para a seleção natural.
tenho em mente que as coisas ten-
dem a mudar rapidamente. Olho os
números demográficos, a relação es-
treita que isso tem com o crescimento
de países como Índia, China, rússia,
Brasil, como Austrália e Canadá fogem
da crise mundial, como a África acen-
de e descende a cada ano perante uma
expectativa frustrada do mundo capita-
lista, como a tecnologia invade nossos
lares e empresas de forma intempestiva,
quase arrancando de nós a calmaria de
um tempo que não volta mais, como a
violência nos transforma em pessoas
Pés descalços
istockphoto.com
88 ABRIL DE 2013
INSIGHT
H01.indb 88 07/05/13 11:16
diferentes fazendo com que odiemos a
desordem causada por um pedaço da
Coréia parada num tempo. Como o
entretenimento de ontem é o stress de
hoje, como as relações entre sucesso e
fracasso estão cada vez mais conectadas
a contratos, e muito menos a apertos de
mãos. Penso em tudo isso todos os dias
e imagino que precisamos cada vez mais
de uma volta na praia contemplando o
mar. Simples assim.
O mar tem a qualidade de ser um ele-
mento grandioso, completo, lindo, cheio
de vida, e que emana energia e beleza.
Sua fúria destrói o que quiser a um piscar
de olhos. Quando uma pessoa se senta em
frente a tudo isso deixa para trás pequenos
problemas, pequenos deslizes, pequenos
desvios de sua vida. Andar na areia nos
faz repensar sobre tudo.
Quando decidimos fotografar nossa
equipe para a revista pensei em deixá-los a
vontade, de acordo com suas crenças, com
as roupas que se sentissem mais conecta-
dos com suas vidas, com seus universos. A
minha foi fácil de fazer. imaginei na mes-
ma hora um andar na praia, olhando o
mar, de calças jeans mesmo, após um dia
de trabalho, cuidando da saúde e o mais
importante, de pés descalços.
alberto Leite é CEO da Cboard, empresa de gestão
de comunidades que publica a revista Healthers e professor de inovação e
estratégia da FIA USP.
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Dani
lo R
amos
89ABRIL DE 2013
H01.indb 89 07/05/13 11:16
90 ABRIL DE 2013
EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO
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Cartier
CAS
Chanel
Consultoria IDC
Dell
ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing)
Fiocruz (Fundação Oswaldo Cruz)
Florida Hospital Celebration Health
FEHI (Fortis Escorts Heart Institute)
Fundação Dom Cabral
Gaia Creative
GE Healthcare
Hermès
Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama
Hospital e Maternindade Santa Joana
Hospital Bandeirantes de São Paulo
Florida Hospital for Children
Hospital Israelita Albert Einstein
Hospital Marcelino Champagnat
Hospital Samaritano de São Paulo
Hospital Santa Cruz
Hospital São Camilo
H.Stern
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)
IBM
Imperial College School of Medicine
Intel
Medley
Mont Blanc
Nike
OMS (Organização Mundial as Saúde)
Planisa
Rede D’Or
Rede D’Or São Luiz
Roger Dubuis
Samsung
Santa Casa de São Paulo
SBIS (Sociedade Brasileira de Informática em Saúde)
UNIFESP (Universidade Federal de São Paulo)
Uniheath Logística Hospitalar
Walt Disney Company
H01.indb 90 07/05/13 11:16
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H01.indb 91 07/05/13 11:16
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vida das pessoas. A quem vocêrecorre quando precisa melhorar as
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