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GUSTAVO TIMBÓ PATRÍCIO RIBEIRO ANÁLISE COMPARATIVA E ESTUDO DE CASO: PROPOSTA DE INDICADORES DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA EMPRESA DE VAREJO NO SEGMENTO DE PET SHOP FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS - FMU PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO E GOVERNANÇA CORPORATIVA SÃO PAULO 2016
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GUSTAVO TIMBÓ PATRÍCIO RIBEIRO
ANÁLISE COMPARATIVA E ESTUDO DE CASO: PROPOSTA DE
INDICADORES DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA EMPRESA
DE VAREJO NO SEGMENTO DE PET SHOP
FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS - FMU
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
E GOVERNANÇA CORPORATIVA
SÃO PAULO
2016
GUSTAVO TIMBÓ PATRÍCIO RIBEIRO
ANÁLISE COMPARATIVA E ESTUDO DE CASO: PROPOSTA DE
INDICADORES DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA EMPRESA
DE VAREJO NO SEGMENTO DE PET SHOP
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração e
Governança Corporativa das Faculdades
Metropolitanas Unidas, sob a orientação do
Prof. Dr. Fernando de Almeida Santos.
FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS - FMU
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
E GOVERNANÇA CORPORATIVA
SÃO PAULO
2016
Ribeiro, Gustavo Timbó Patrício
Análise comparativa e estudo de caso: proposta de
indicadores de governança corporativa para empresa
de varejo no segmento de pet shop / Gustavo Timbó
Patrício Ribeiro. – São Paulo: G. T. P. Ribeiro, 2016.
85 f. : il. ; 30 cm
Orientadora: Fernando de Almeida Santos
Dissertação (Mestrado) – Faculdades
Metropolitanas Unidas, Mestrado Profissional em
Administração, Governança Corporativa, 2016.
1. Pet Shop. 2. Governança corporativa. 3.
Indicadores financeiros. 4. Indicadores não
financeiros. I. Título. II. Orientador.
CDD
658
FOLHA DE APROVAÇÃO
RIBEIRO, Gustavo Timbó Patrício. Indicadores de governança corporativa para
empresas de pet shop. Dissertação apresentada às FACULDADES METROPOLITANAS
UNIDAS - FMU para obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovado em: ____/____/_____
Banca Examinadora
Prof. Dr. _________________________ Instituição: _______________
Julgamento: _________________________ Assinatura: _______________
Prof. Dr. _________________________ Instituição: _______________
Julgamento: _________________________ Assinatura: _______________
Prof. Dr. _________________________ Instituição: _______________
Julgamento: _________________________ Assinatura: _______________
Prof. Dr. _________________________ Instituição: _______________
Julgamento: _________________________ Assinatura: _______________
Prof. Dr. _________________________ Instituição: _______________
Julgamento: _________________________ Assinatura: _______________
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por abrir e trilhar meus caminhos na vida pessoal e profissional.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Fernando de Almeida Santos, pela amizade, dedicação
acadêmica, revisões, críticas, ponderações, sugestões e incentivo por acreditar no projeto de
pesquisa que finalizaram nesta dissertação.
Aos Professores do Programa de Mestrado em Administração e Governança
Corporativa das Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU, pela paciência e dedicação em nos
transmitir seu conhecimento.
Ao Professor Dr. Orlando Roque da Silva, membro da banca avaliadora, agradeço
pelas contribuições, críticas e sugestões que foram positivas para a conclusão desta
dissertação.
Ao Professor Dr. Gleubert Carlos Coliath, por sua participação na banca avaliadora,
críticas, sugestões e contribuições na área metodológica e científica.
À minha Esposa, Dina, por compreender as muitas horas de estudos, e colocando-se
sempre ao meu lado, nos principais momentos, apoiando incentivando de forma incondicional
à conclusão do mestrado.
Aos meus Pais, Lúcio e Cira por palavras que vieram a me fortalecer em alguns
momentos durante o percurso de minha vida.
Para finalizar, agradeço a todos os amigos e familiares que, de forma direta e indireta,
apoiaram e incentivaram para a realização deste desafio na minha vida.
RESUMO
O objetivo desta pesquisa foi identificar os indicadores utilizados pelos pet shop e quais
indicadores utilizados pelos softwares da área no intuito de comparar e estabelecer os
indicadores mais importantes para serem utilizados por empresas do segmento de pet shop,
visto que no ano de 2015 o mercado movimentou 0,37% do PIB brasileiro e que existe
expectativas de crescimento ainda maior para os próximos anos. A metodologia utilizada foi
uma pesquisa exploratória dividida em duas etapas: a primeira etapa constituiu de
levantamento de informações acerca do assunto em livros, artigos, softwares de gestão de
empresas de pet shop e sites de busca científica com a finalidade de fomentar informações
importantes sobre indicadores financeiros e não financeiros para Governança Corporativa no
setor de pet shop. A segunda etapa foi a pesquisa de campo na qual foi distribuído
questionário contendo perguntas acerca do assunto com o objetivo de validar a pesquisa. A
pesquisa foi realizada na cidade de São Paulo e não foi identificado nenhum indicador de
governança corporativa para empresas de pet shop. Os indicadores de Governança
Corporativa identificados são os mesmos utilizados por empresas varejistas, cuja estrutura
empresarial mantém semelhança. A pesquisa identificou também que, em breve, o setor
poderá ter sua própria identidade e consequentemente, indicadores próprios, desvinculando
um pouco da generalização dos indicadores aplicados atualmente por empresas de varejo.
Palavras-chave: Pet shop; indicadores financeiros; indicadores não financeiros; Governança
Corporativa.
ABSTRACT
The objective of this research was to identify the indicators used by the pet shop and which
indicators used by the area software in order to compare and establish the most important
indicators to be used by companies in the pet shop segment, since in the year 2015 the market
moved 0.37% of Brazilian GDP and that there is even higher growth expectations for the
coming years. The methodology used was an exploratory research divided into two stages:
the first step consisted in gathering information on the subject in books, articles, pet shop
management software and scientific search sites in order to promote important information
on indicators Financial and non-financial aspects for Corporate Governance in the pet shop
sector. The second stage was the field research in which a questionnaire containing questions
about the subject was distributed with the purpose of validating the research. The survey was
conducted in the city of São Paulo and no corporate governance indicator was identified for
pet shop companies. The Corporate Governance indicators identified are the same as those
used by retail companies, whose corporate structure is similar. The survey also identified that
the sector could soon have its own identity and consequently, its own indicators, disengaging
somewhat from the generalization of the indicators currently applied by retail companies.
Keyword: pet shop, financial indicators, non-financial indicators, Corporate
governance
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS QUE MAIS CRESCEM NO BRASIL ....................... 14
FIGURA 2 : CÍRCULO DA PROPRIEDADE E GESTÃO. .................................................................... 18
FIGURA 3: MODELO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA PME ........................................ 2020
FIGURA 4: SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. ........................................................... 2424
FIGURA 5: ASSIMILAÇÃO E ADOÇÃO DE BOAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. .. 2525
FIGURA 6: MODELO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. .............................................................. 26
FIGURA 7 - GESTÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO. ................................................................ 29
FIGURA 8: ESTRUTURA DE CAPITAL SIMPLIFICADO ............................................................... 4242
FIGURA 9: ESTRUTURA DE CAPITAL DETALHADA ................................................................. 4242
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: COMPARAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA CORPORATIVA E GESTÃO ................................... 3232
QUADRO 2 – FÓRMULA DO ÍNDICE DE LIQUIDEZ GERAL. ..................................................................... 38
QUADRO 3 – FÓRMULA DO ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE. ............................................................... 38
QUADRO 4– FÓRMULA DO ÍNDICE DE LIQUIDEZ SECA. ........................................................................ 39
QUADRO 5 - FÓRMULA DA MARGEM BRUTA. ....................................................................................... 39
QUADRO 6 - FÓRMULA DA MARGEM LÍQUIDA ..................................................................................... 40
QUADRO 7 – FÓRMULA DA RENTABILIDADE DO ATIVO ....................................................................... 40
QUADRO 8 – FÓRMULA DO GIRO DO ATIVO ......................................................................................... 41
QUADRO 9 – FÓRMULA DA RENTABILIDADE DO ATIVO ....................................................................... 41
QUADRO 10 – FÓRMULA DA PARTICIPAÇÃO DE CAPITAIS DE TERCEIRO. ............................................. 42
QUADRO 11 – FÓRMULA DO GRAU DE ENDIVIDAMENTO GERAL. ........................................................ 43
QUADRO 12 – FÓRMULA DA COMPOSIÇÃO DE ENDIVIDAMENTO DE CURTO PRAZO. ............................. 43
QUADRO 13 – FÓRMULA DA IMOBILIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO. ............................................... 43
QUADRO 14 – FÓRMULA DA IMOBILIZAÇÃO SOBRE RECURSOS NÃO CORRENTES. ................................ 44
QUADRO 15 – FÓRMULA DO FATOR DE INSOLVÊNCIA. ........................................................................ 44
QUADRO 16 – SÍNTESE METODOLÓGICA E MATRIZ DE AMARRAÇÃO. .................................................. 50
QUADRO17 – COMPARATIVO COM INFORMAÇÕES RELEVANTES DOS SISTEMAS PETMOURA E TOTVS .. 64
QUADRO 18 - ÍNDICES DE LIQUIDEZ .................................................................................................... 68
QUADRO 19 - ÍNDICES DE ESTRUTURA ................................................................................................ 68
QUADRO 20 - ÍNDICES DE ATIVIDADE ................................................................................................. 68
QUADRO 21 -ÍNDICES DE RENTABILIDADE .......................................................................................... 68
QUADRO 22 –I NDICADORES PROPOSTOS ............................................................................................. 72
QUADRO 23 –INDICADOR RELEVANTE PARA VARIAÇÃO DE ATIVO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ... 73
QUADRO 24 –INDICADOR RELEVANTE PARA VARIAÇÃO DE PASSIVO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA 73
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACCA - Association of Chartered Certified Accountants
ABCQ – Associação Brasileira de Controle de Qualidade
ABINPET - Associação Brasileira da indústria de produtos para animais de estimação
AP / PL - Imobilização do patrimônio líquido
AP / (PL + ELP) - Imobilização sobre recursos não correntes
CA – Conselho de Administração
CT/CP = (PC + ELP) / PL – participação de terceiros
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
CRMVSP - Conselho Regional de Medicina Veterinária do Estado de São
Paulo
ERP - Enterprise Resource Planningpara
Exigível de longo prazo / Patrimônio líquido – Endividamento de Terceiros a Longo Prazo
GC – Governança Corporativa
GDP = Compras / Média Duplicatas a pagar
GE = Giro do Estoque
GIRO – Giro do ativo
GOP – Gross Operating Profit
GR = Vendas / Média Duplicatas a receber – Giro do Recebimento
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IASB ─ International Accounting Standards Board
IBCA – Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
ILC - Índice de Liquidez corrente
ILG – Índice de Liquidez Geral
Formatado: Português (Brasil)
Formatado: Português (Brasil)
Formatado: Português (Brasil)
ILI – Índice de Liquidez Imediata
ILS – Índice de Liquidez Seca
IRAGC – Impacto Relevante do Ativo para Governança Corporativa
IRPGC – Impacto Relevante do Passivo para Governança Corporativa
ML – Margem líquida
OCC ─ Taxa de Ocupação do Setor Hoteleiro
OCDE ─ Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômica
PC / PL – Endividamento de Terceiros de curto prazo
PME – Pequenas e médias empresas
PME = Prazo médio do estoque
PMP = - Prazo médio de pagamento
PMR = Prazo médio de recebimento
RevPar – Receita por UH disponível
ROE - Retorno sobre o patrimônio líquido
ROI = Retorno Sobre o Investimento
UH – Tempo médio de permanência do setor hoteleiro
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 11
CAPITULO 1- GOVERNANÇA CORPORATIVA: CONCEITOS E PRINCÍPIOS .... 16
1.1 CONCEITO.................................................................................................................. 17
1.2 PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ........................................... 2121
CAPÍTULO 2-RELAÇÃO DOS CONCEITOS: GESTÃO E GOVERNANÇA
CORPORATIVA..........................................................................................28
2.1 CONCEITO DE GESTÃO ...................................................................................... 2828
2.2 COMPARATIVO ENTRE PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E
CONCEITO DE
CAPÍTULO 3 - RELEVÂNCIA DE INDICADORES DE GESTÃO .......................... 3434
3.1 CONCEITO DE INDICADORES ........................................................................... 3434
3.2 INDICADORES CONTÁBEIS FINANCEIROS .................................................... 3636
3.3 INDICADORES FINANCEIROS, CONTÁBEIS E NÃO FINANCEIROS .......... 3637
3.3.1 ÍNDICES DE LIQUIDEZ .............................................................................................. 37
3.3.2 INDICADORES DE LUCRATIVIDADE ................................................................................... 39
3.3.3 INDICADORES DE RENTABILIDADE ................................................................................... 40
3.3.4 INDICADORES DE ESTRUTURA DE CAPITAL ....................................................................... 41
3.3.5 FATOR DE INSOLVÊNCIA OU TERMÔMETRO DE KANITZ .................................................... 44
3.4 INDICADORES NÃO FINANCEIROS................................................................... 45
3.4.1 INDICADORES OPERACIONAIS E COMERCIAIS .................................................................... 45
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA.................................................................................... 47
4.1 PESQUISA EXPLORATÓRIA ................................................................................... 47
4.2 ESTUDO COMPARATIVO ........................................................................................ 48
CAPÍTULO 5-ESTUDO DE CASO E ESTUDO COMPARATIVOS DOS
SOFTWARES................................................................................................53
5.1 PETMOURA ......................................................................................................... 5353
5.1.1 CADASTRO DE PROPRIETÁRIO E ANIMAL ....................................................................... 5454
5.1.2 CADASTRO DE ATENDIMENTO ....................................................................................... 5454
5.1.3 AGENDA DE SERVIÇOS .................................................................................................. 5454
5.1.4 CONTROLE DE VACINAS E VERMÍFUGOS ........................................................................ 5454
5.1.5 CONTROLE DE CONSULTAS ........................................................................................... 5555
5.1.6 CADASTRO DO EXAME CLÍNICO DO ANIMAL .................................................................. 5555
5.1.7 PACOTE DE SERVIÇOS ................................................................................................... 5555
5.1.8 CONTROLE DO CRIADOR ............................................................................................... 5555
5.1.9 CONTROLE DE CHECK-IN ............................................................................................... 5555
5.1.10 RELATÓRIO DE COMISSÃO .......................................................................................... 5556
5.1.11 RELAÇÃO DE SERVIÇOS PAGOS E NÃO CONCLUÍDOS ........................................................ 56
5.1.12 ESTOQUE A GRANEL........................................................................................................ 56
5.1.13 CADASTRO E FILIAÇÃO DE ANIMAIS ................................................................................ 56
5.1.14 ENVIO DE SMS PARA O PROPRIETÁRIO ........................................................................... 56
5.1.15 CONTROLE DE JAZIDO PARA ANIMAIS ............................................................................. 56
5.1.16 CONTROLE DE HOSPEDAGEM DE HOTÉIS PARA ANIMAIS .................................................. 56
5.2 TOTVS ......................................................................................................................... 57
5.3 ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA PETZ .................................................... 58
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E DISCUSSÕES .................................................................... 64
6.1.INDICADORES UTILIZADOS ................................................................................................... 64
6.2.PROPOSTA DE INDICADORES ................................................................................................ 71
6.3.NOVOS INDICADORES ........................................................................................................... 72
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 7176
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 7778
APÊNDICE .................................................................................................................... 8283
11
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa sobre Indicadores de Governança Corporativa para Empresas de Pet
shop trata-se de um estudo desenvolvido com base em análise de indicadores existentes nos
dois principais ERP – Enterprise Resource Planning para o setor.
O ERP é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informações único,
contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. Portanto, um
instrumento para a melhoria de processos de negócios, como a produção, compras ou
distribuição, com informações on-line e em tempo real. (CHOPRA e MEINDL, 2003).
Os sistemas pesquisados foram PetMoura e o Totvs. O primeiro foi desenvolvido por
uma empresa nacional e traz sistema ERP para gestão de empresas, sendo o mais conhecido
para atender empresas de pet shop. A empresa tem aproximadamente 3.000 clientes e 25 anos
de mercado. A Totvs é uma empresa que surgiu há mais de 30 anos, sucessora da Empresa
Microsiga, que atua em todo o território nacional e desenvolve produtos de gestão, sendo um
deles específico para pet shops.
Segundo o Decreto Estadual de São Paulo, publicado em 24 de outubro de 1995, artigo
1º, inciso XXIII, pet shop é a loja destinada ao comércio de animais, de produtos de uso
veterinário, exceto medicamentos, drogas e outros produtos farmacêuticos, onde pode ser
praticada a tosa e o banho de animais de estimação.
Após visitas realizadas a pet shop o pesquisador apresentou como uma definição mais
apropriada de pet shop como estabelecimento comercial, especializado em vender filhotes de
animais de pequeno porte, alimentos e acessórios, além de oferecer serviços de
embelezamento como banho, tosa e perfumaria. Estes animais devem ser de fácil convívio
com o homem e adaptáveis a vida em residências como casas e apartamentos.
Para esta pesquisa, o conceito de pet shop utilizado foi o definido pelo Decreto
Estadual de São Paulo.
A pesquisa em questão contém:
Tema: Indicadores de Governança Corporativa para empresas de pet shop têm
por objetivo apresentar a existência ou não de indicadores específicos para o
setor no que se refere à governança corporativa. Para isso, a pesquisa foi
realizada em empresas do setor, aplicando questionário e entrevistando
proprietários e gestores.
12
Delimitação do tema - esta pesquisa tem por objetivo estudar os indicadores
financeiros e não financeiros utilizados para Governança Corporativa nas
empresas de pet shop.
Problematização - a contextualização do objeto-problema, utilizada para esta
pesquisa, consiste na seguinte: quais os indicadores financeiros e não
financeiros utilizados pelas empresas de pet shop? Esses indicadores foram
levantados por meio da pesquisa junto aos softwares das Empresas PetMoura e
Totvs. Foram considerados indicadores financeiros, informações obtidas por
meio de dados das demonstrações contábeis. Para os indicadores não
financeiros, foram considerados aqueles em que as demonstrações contábeis
não têm nenhuma interferência em seus resultados.
Objetivo geral – o objetivo geral desta pesquisa consiste em identificar
indicadores que possam ser utilizados para a Gestão e Governança Corporativa
nas empresas de pet shop e apresentar uma proposta para acompanhamento e
controle dos resultados.
Objetivos específicos - o trabalho tem como objetivos específicos de pesquisa
verificar a utilização dos indicadores financeiros e não financeiros para a
Governança Corporativa, nos sistemas PetMoura e Totvs, pela empresa Petz e
propor indicadores a serem utilizados pelo mercado de pet shop.
Justificativa – para a realização da pesquisa, apresentam-se seis justificativas
consideradas relevantes. As justificativas são:
1- O Brasil é o segundo maior mercado do mundial em faturamento de pet shop em
cães, gatos e aves canoras (pássaros ou passarinhos) e ornamentais, segundo a Abinpet
(2015), atrás apenas dos Estados Unidos.
Conforme a definição de aves canoras, elas são: aves que possuem um canto
harmonioso. As mais admiradas são cinco: o Curió ou Avinhado, o Bicudo, o Trinca Ferro, o
Coleira ou Papa Capim e o Canário da Terra. Acontecem torneios de canto e fibra desses
pássaros por todo o território nacional. Essas cinco aves citadas são pássaros territoriais que
defendem seu espaço com o canto quando se sentem invadidas por um intruso. (WEB
ANIMAL, 2016).
As aves ornamentais ou aves decorativas são aquelas como cisnes, pavões, diversas
variedades de patos, gansos, faisões, marrecos, periquitos australianos, calopsitas, papagaios.
13
Na maioria das vezes, as aves de maior porte, como pavões, patos, cisnes, faisões etc., são
adquiridas por proprietários de sítios, chácaras ou fazendas e utilizadas para ornamentar belos
lagos ou mesmo jardins projetados. Podem ser criadas soltas ou em viveiros. (RURALNEWS,
2016).
2 - O Brasil é o 3º maior do mundo em faturamento de produtos e serviços do mercado
pet (5,3% do faturamento mundial), segundo Abinpet (2016), atrás apenas dos Estados Unidos
e do Reino Unido;
3 – O setor movimentou 0,37% do PIB nacional em 2015. O PIB de 2015 foi de R$
5,9 trilhões (ABINPET, 2016). Em 2013, o setor movimentou mais do que produtos da linha
branca (Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, ed. de 28/03/2014)
4 - O Brasil é o 4º maior do mundo em população total de animais de estimação com
um total de 132,4 milhões dos 1,56 bilhão da população mundial, segundo Abinpet (2016),
atrás apenas dos Estados Unidos, Reino Unido e da França. A venda de pet food ocupa a
maior participação das vendas nos pet shops, ocupando 67,3% de todo o faturamento
(ABINPET, 2016)
5 – O crescimento mundial de faturamento (2014 a 2015), de 7,60%, segundo Abinpet
(2016);
6- A carga tributária de 51,20% (Brasil), segundo Abinpet (2016).
Durante a pesquisa bibliográfica, foi localizada uma pesquisa da Deloitte, realizada em
2008, resultante das 100 empresas que mais cresceram nos anos de 2005 a 2007, no Brasil,
por aplicar ou pretender aplicar Governança Corporativa. A pesquisa chamou muito a
atenção pelos benefícios que a Governança Corporativa, de forma bem aplicada, poderá trazer
para as empresas. As informações são apresentadas na figura 1:
14
Figura1: As Pequenas e Médias Empresas que mais Crescem no Brasil.
Fonte: Deloitte, 2008
Este trabalho está estruturado em sete capítulos, como elencado a seguir:
Capítulo 1 – Governança Corporativa: conceitos e princípios;
O capítulo em questão faz uma abordagem histórica da governança corporativa.
Também conceitua governança corporativa segundo autores, IBGC – Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa e a CVM – Comissão de Valores Mobiliários. Após a abordagem
histórica e os conceitos de governança corporativa, o capítulo apresenta os princípios de
governança corporativa. Refere-se a qualificação de fatos que possibilita a identificação da
governança corporativa nas empresas. Estes fatos permitem compreender se a empresa possui
ou não governança corporativa.
Capítulo 2 – Relação dos conceitos: gestão e governança corporativa;
O capítulo apresenta a conceituação de gestão. A gestão compreende gestão de
pessoas, gestão estratégica da informação e a gestão do conhecimento. Neste capítulo também
aborda os limites entre gestão e governança corporativa.
Capítulo 3 – Relevância dos Indicadores de gestão;
Este capítulo aborda a relevância de indicadores de gestão e o conceito de indicadores.
Indicadores são tratados como termômetros momentâneos que traduzem números em
15
informações para seus gestores. Também apresenta que indicadores podem ser financeiros e
não financeiros. Indicadores financeiros são informações obtidas através das demonstrações
contábeis tais como BP - Balanço Patrimonial e DRE – Demonstração do Resultado do
Exercício. Os indicadores não financeiros são informações obtidas por meio de relatórios
gerenciais de áreas como comercial e operacional.
Capítulo 4 – Metodologia;
O capítulo apresenta a estrutura do trabalho. Identifica as etapas para a conclusão da
pesquisa e apresenta os recursos e meios que foram utilizados.
Capítulo 5 – Estudo comparativo de softwares;
Neste capítulo, o assunto determinante é o estudo comparativo de softwares. Os
softwares estudados e comparados são: o Petmoura e o Totvs. A escolha foi devido à
participação destes em uma feira internacional de pet shop realizado em 2015 na cidade de
São Paulo. São apresentados os recursos de informações de cada um destes softwares. Estas
informações auxiliam na obtenção dos indicadores de governança corporativa.
Capítulo 6 – Análise e discussões
Apresenta um resumo de todas as análises para proporcionar uma conclusão final da
pesquisa. O sistema Zanthus não foi estudado devido não ter presença na feira internacional e
somente ter sido identificado na ocasião da pesquisa, fato que ocorreu somente no final do
mês de novembro/2016.
Neste capítulo, também, apresenta-se a proposta de indicadores para serem utilizados
na Gestão e Governança Coporativa de pet shop.
Considerações Finais
Conforme os objetivos deste trabalho, foram apresentadas as considerações, limitações
para a realização da pesquisa e as propostas para trabalhos futuros.
Apêndice
Contempla o questionário de pesquisa O questionário foi a base para a identificação
dos indicadores de governança corporativa nas empresas de pet shop.
16
CAPITULO 1- GOVERNANÇA CORPORATIVA: CONCEITOS E PRINCÍPIOS
Neste capítulo, o tema refere-se à Governança Corporativa e seus princípios. Segundo
informações do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2016), o modelo de
propriedade dispersa expandiu-se, inicialmente, nos Estados Unidos, devido a aspectos
econômicos, culturais e políticos que datam dos anos 1920. Nessa época, o país viveu um
momento de prosperidade econômica, consolidando-se como potência mundial. Seu poder de
influência foi evidenciado pelos efeitos da Crise de 1929, quando ocorreu a queda da bolsa de
Nova Iorque. Esses efeitos, rapidamente, atingiram praticamente todos os países do globo,
movimentaram graves consequências políticas e sociais.
Naquele momento, os proprietários tinham o poder sobre as decisões administrativas
de suas empresas, frequentemente ocupando os mais importantes cargos da gestão. Décadas
mais tarde, já no contexto pós-1945 (fim da Segunda Guerra Mundial), a força e o dinamismo
da economia dos Estados Unidos apontava rumo à complexidade das organizações
empresariais, notadamente para as companhias listadas em bolsa de valores. Após o período, a
estrutura de propriedade dispersa, com ações negociadas no mercado de capitais, tornava-se
característica cada vez mais comum entre suas empresas. Aos poucos, esse tipo de controle
passou a caracterizar empresas também em outros países (IBGC, 2002).
Portanto, passou a existir um conjunto disperso de proprietários ou acionistas, mas essa
interferência direta na empresa tornou-se impraticável, sendo frequentemente privilégio de
controladores majoritários que, a exemplo do que ocorria nas empresas familiares, muitas vezes
ocupavam a função de presidente do conselho de administração (Chairman) e a de principal executivo
(ou CEO - Chief Executive Officer), ou optavam pela contratação de gestores profissionais para essa
função. Esses executivos tinham por missão maximizar os resultados da empresa e trazer informações
a todos os acionistas, ou seja, os resultados obtidos pela empresa seriam de seu interesse e não só dos
acionistas majoritários (IBGC, 2002).
No Brasil, o movimento por boas práticas mostrou-se mais dinâmico a partir das privatizações
e da abertura do mercado nacional nos anos 1990. Nesse ínterim, em 1995, ocorreu a criação do IBCA
(Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração), que, a partir de 1999, passou a ser intitulado
IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), almejando influenciar os protagonistas da
nossa sociedade na adoção de práticas transparentes, responsáveis e equânimes na administração das
organizações. Ainda em 1999, o IBGC lançou seu primeiro Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa (IBGC, 2002).
17
1.1 Conceito
A palavra Governança Corporativa vem da expressão inglesa corporate governance
que quer dizer sistema pelo qual acionistas administram a sua empresa.
A Comissão de Valores Mobiliários define Governança Corporativa como “um
conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao
proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores,
facilitando o acesso ao capital”. (CVM, 2002).
O IBGC (2002) define Governança Corporativa como sistema pelo qual as empresas e
demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre sócios conselhos de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e
controle e demais partes interessadas. O IBGC (2009), também, consistem em uma entidade
que tem como objetivo promover a governança corporativa e disseminar as boas práticas no
Brasil.
Rabelo e Silveira (1999, p. 5) afirmam que Governança Corporativa é um sistema por
meio do qual se exerce e se monitora o controle das corporações. Esse sistema está
intimamente vinculado à estrutura de propriedade, às características do sistema financeiro, a
densidade e profundidade dos mercados de capitais e ao arcabouço legal de cada economia.
Segundo Blair (1995), Governança Corporativa consiste em estabelecer regras sobre
quem controla e o que, quem toma que decisões e quem têm responsabilidade sobre as
exigibilidades e os recursos da empresa. O problema econômico e político central a ser
resolvido é alocar direitos e controle e decisão a pessoa que têm o incentivo e a informação
necessária para usar os recursos eficientemente para criar riqueza, assegurando ao mesmo
tempo, que controladores sejam responsáveis perante todos os demais participantes que têm
seus investimentos em risco. Em resumo, Blair apresenta sua posição que Governança
Corporativa deverá proteger o patrimônio dos acionistas, definir os limites de poder e ação
dos executivos, bem como criar e definir metas e a serem cumpridas com o propósito de criar
riquezas e possibilitar a perpetuação da empresa.
Para a tomada de decisões relevantes, aciona a Assembleia Geral. Trata-se de órgão
superior da organização, que dispõe de poderes absolutos para tomada de decisões no que
tange aos interesses da empresa, tanto para seu desenvolvimento quanto para sua defesa,
quando necessário. (IBGC, 2009).
18
Segundo Silveira (2002), o principal desafio no Brasil é o aprimoramento das
empresas e nas práticas de governança, com a finalidade de proteger os acionistas
minoritários e os credores.
O IBCG (2014, p. 18) relata que em qualquer tipo de empresa há ao menos dois
interesses em pauta, que devem ser considerados e alinhados a fim de evitar a ocorrência de
conflitos: os dos gestores e os dos proprietários. A figura 2 consiste na representação gráfica
desta definição.
Figura 2 – Círculo da propriedade e Gestão.
Fonte: Caderno de Governança Corporativa, 2014, p. 19
Para Aguiar (2005), no Brasil, uma parte significativa das companhias já adotava
diversas práticas de governança corporativa, mas não havia uma transparência adequada que
pudesse sinalizar aos investidores quais as diferenças e vantagens oferecidas por cada uma
delas. A adesão aos níveis de governança não é obrigatória e os níveis são definidos pelo
maior ou menor grau de compromisso assumido pelas empresas.
Bernhoeft e Gallo (2003) entendem que a alta concentração de propriedade e do
controle das companhias, aliada à baixa proteção legal dos acionistas, faz com que o principal
conflito de agência se dê entre acionistas, controladores e minoritários.
Andrade e Rossetti (2004, p.25) sintetizam o conceito de governança corporativa
como “um conjunto de valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que rege o
19
sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas”. Para os autores, a Governança
Corporativa agrega valores e eleva o índice de confiabilidade na empresa.
Steinberg (2011) define governança corporativa como monitoramento constante da
gestão da companhia pelos conselheiros de administração, garantindo a conformidade com as
leis, com as políticas e diretivas internas e, ainda, o sistema que gera valor agregado, lucros,
ganhos e crescimento sustentável.
Percebe-se que a Governança Corporativa está cada vez mais conectando com as
pequenas e médias empresas, inclusive empresas familiares, tendo a principal razão proteger
os interesses dos sócios minoritários, credores, governo e demais interessados. Além dessa
proteção, a ação da Governança Corporativa é benéfica para a sua perpetuação e sucessão de
poder, transmitindo aos herdeiros o direito pela sucessão. O IASB (Conselho de Normas
Internacionais de Contabilidade, 2009), baseado em Londres, estima que aproximadamente
95% das organizações no mundo são classificadas PME (Pequenas e Médias Empresas). A
maior parte das recomendações e práticas descritas nos referidos manuais estão distantes da
realidade das PME que possuem estrutura societária e econômica diferenciadas. (ACCA -
Association of Chartered Certified Accountants, 2015).
No Brasil, está cada vez mais presente a prática de Governança Corporativa nesse em
empresas de pequeno e médio porte. Os conceitos que antes somente eram aplicados a
empresas de grande porte, principalmente empresas de sociedade anônima, cada vez mais
estão sendo incorporadas por empresas de pequeno e médio porte. O principal motivo é trazer
maior nível de transparência para atrair investimentos, créditos mais competitivos de mercado
e valor da empresa no mercado, além de buscar uma perpetuação por meio de uma sucessão
de herança, formando gestores para assumir a administração por ocasião da saída do gestor
anterior. As pequenas e médias empresas estão espelhando-se nas grandes empresas e
trazendo conceitos e práticas de governança corporativa para dentro de sua administração. A
governança é essencial ao desenvolvimento de uma empresa familiar e condição básica para a
perpetuação do negócio ao longo das gerações. (GRISCI e VELLOSO, 2014).
É possível afirmar que o elo comum para lidar com as organizações é conceber
sistemas que respeitam as distinções entre as famílias e organizações, tendo como referência
os seus sistemas de valores. (SILVA JUNIOR; SILVA e SILVA, 2013).
Para a ACCA (2015), os principais aspectos de Governança Corporativa adotados nas
PME são: supervisão, monitoria e controles internos. Por essa razão, o modelo sugere a figura
do Controller e/ou Contador externo também como agentes da governança e como
20
componentes do Conselho de Administração para as PME já que não têm condições
financeiras suficientes para montar um CA (Conselho de Administração) independente.
Assim, os principais agentes da governança corporativa para PME, conforme
apresentado na figura 3, são:
− Acionistas ou sócios;
− Conselho de Administração;
− Diretor-Presidente (CEO);
− Diretoria;
− Controller;
− Contador externo;
− Auditor externo.
Figura 3: Modelo de Governança Corporativa para PME
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Os agentes da governança compõem o Conselho de Administração, que, para as PME
que não têm estrutura financeira suficiente para montar um CA independente, seria formado
pelo próprio conjunto de agentes, conforme ilustrado na Figura 1. Assim sendo, os principais
agentes da governança corporativa para PME são: Diretor-Presidente, Diretoria, Auditor
Externo, Contador/Controler, acionistas/sócios.
21
Para Silveira (2004), o desafio é fazer com que as empresas brasileiras aprimorem suas
práticas de governança para proteger os acionistas minoritários e os credores de longo prazo.
A transparência das decisões tomadas pelos controladores, a participação dos minoritários no
conselho de administração e a adesão de mecanismos eficientes de solução de conflitos pode
ser a forma adequada.
Um dos primeiros casos de repercussão mundial foi do tradicional banco inglês Baring
Brothers & Co, fundado em 1762, que faliu no ano de 1995 após perdas milionárias devido a
negociações ilícitas cometidas pelo seu empregado Nicholas Willian Leeson, proporcionadas
por evidentes falhas na governança do banco. (Revista de Extensão da URI, 2015).
Depois, muitos outros casos de fraudes e falhas nas administrações de empresas
vieram a público, o que comprova, cada vez mais, a importância da Governança Corporativa e
seus princípios na gestão de empresas, desde as grandes companhias negociadas em bolsa de
valor, até as PME que são, em sua maioria, familiares.
1.2 Princípios de governança corporativa
O ano de 1999 foi marcante para a OCDE (Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico). Nesse ano, foram publicados os Princípios da Governança
Corporativa. Trata-se de um documento composto de duas partes: a primeira aborda as
principais conclusões que resultam em cinco princípios; e a segunda, trata das orientações
relativas a cada um deles. No Brasil, o IBGC (2009) adapta os princípios da OCDE e os
desdobra em quatro: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade.
A transparência (Disclosure) representa mais do que a obrigação de informar, ela deve
focar o desejo de informar, criando-se um clima de confiança, tanto interno quanto nas
relações com terceiros. Assim, a transparência abrange a transmissão de informações corretas,
registros contábeis confiáveis e cumprindo prazos. A empresa busca atingir um nível
diferenciado de relação com os investidores e o mercado. “Usualmente chamada de
transparência, com dados acurados, registros contábeis fora de dúvida e relatórios entregues
nos prazos combinados”. (LODI, 2000, p.19).
A fiscalização dos agentes de mercado está relacionada às exigências de maior nível
de transparência das empresas e divulgações de informações, resultando em maiores
exposições a analistas externos, agência de classificação de risco e de ratings de governança
corporativa. (GILLAN, 2006; SILVEIRA, 2010).
22
Para o IBGC (2016), transparência consiste no desejo de disponibilizar para as partes
interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por
disposições de leis ou regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-
financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a
ação gerencial e que condizem à preservação e à otimização do valor da organização. A
inexistência desse princípio comprometeria os resultados e, consequentemente, à prática de
Governança Corporativa, mesmo havendo os outros três princípios restantes: a equidade, a
prestação de contas e a responsabilidade.
A equidade (Fairness) diz respeito ao tratamento justo e igualitário a todos os grupos
minoritários com a ausência de políticas discriminatórias, tratando cada um de acordo com
suas demandas específicas. É preciso focar a justiça e a equidade com os acionistas
minoritários, tendo em vista a pressão exercida pelos majoritários. Para o IBGC (2016),
equidade caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes
interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades,
interesses e expectativas. A equidade representa um dos quatro princípios de Governança
Corporativa. A ausência do princípio da equidade tornaria inválido todo o processo de
Governança Corporativa, pois esse princípio é uma dos pilares de sustentação.
Na prestação de contas (Accountability), os agentes da governança devem prestar
contas a quem os elegeu, respondendo integralmente pelos atos praticados no exercício de
seus mandatos. Essa prestação de contas deve focar os demonstrativos financeiros baseados
em normas legalmente estabelecidas.
Segundo o IBGC (2016), prestação de contas (accountability) tem a mesma definição
do Lodi. A prestação de contas representa um dos quatro princípios de Governança
Corporativa. Assim, a ausência de qualquer um dos quatros princípios da Governança
Corporativa a tornaria ineficiente, ou melhor, comprometeria a eficiência de todo um processo
de Governança Corporativa a ser aplicada pela empresa.
Com relação à responsabilidade pela prestação de contas por parte dos que tomam as
decisões nos negócios (LODI, 2000, p.19), isto é, em relação à Responsabilidade Corporativa,
os agentes devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as
extremidades negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando
em consideração, no seu modelo de negócio, os diversos capitais (financeiro, manufaturado,
intelectual, humano, social, ambiental, reputacional e outros) no curto, médio e longo prazos.
23
Perante o IBGC (2016), a responsabilidade corporativa, vem estabelecer a
necessidade de compartilhar com a aplicação dos outros três princípios (transparência,
equidade e prestação de contas). Cada princípio possui características próprias e os quatro
princípios juntos formatam a essência da Governança Corporativa.
Muitos acontecimentos registrados nos últimos anos pelo mundo afora, como
escândalos corporativos que foram estampados nos meios de comunicação de diversos países,
inclusive no Brasil e mostram que, mesmo com os efeitos negativos por eles apresentados, a
adoção de boas práticas de governança corporativa é essencial para o funcionamento eficaz do
mercado acionário e a sustentabilidade da corporação. (ANDRADE E ANDRADE, 2005).
Os princípios apresentados esclarecem a importância da transparência, equidade,
prestação de contas e responsabilidade para a construção da Governança Corporativa para
uma empresa. Esses princípios têm importância para todas as empresas, não só para as
grandes empresas e capital aberto, que é exigida pela regulamentação da CVM, mas, também,
pelas pequenas e médias empresas que desejam ter acesso a créditos bancários e fiscais.
Na figura 4, foi observado que o sistema de Governança Corporativa aprovado e
definido como padrão pelo IBGC para todas as empresas que desejam adotar Governança
Corporativa no Brasil. Como essa figura é padrão, isso não impede que as empresas de
pequeno e médio porte venham a simplificar essa estrutura, mas sem deixar de adotar os
quatro princípios básicos da governança corporativa: transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade.
As organizações com boas práticas de governança tendem a apresentar condições mais
favoráveis para um melhor desempenho. A Governança Corporativa está fundamentada em
princípios como equidade, transparência de informações, prestação de contas e conformidade
no cumprimento de normas reguladoras (ANDRADE A, ROSSETI J.P., 2012).
24
Figura 4: Sistema de governança corporativa.
Fonte: Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa , 2010– 4ª Edição, p. 16
Na figura 4, apresenta-se, de forma resumida, a estrutura do sistema de governança
corporativa para empresas familiares. É possível observar que o Conselho de Família é
soberano e a família retira-se da administração da empresa com o objetivo de profissionalizar
a empresa, buscando transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade.
Observa-se também um conselho de administração que deverá ser composto por pessoas de
dentro da administração ou não e membro do Conselho de Família. As decisões mais
relevantes deverão passar pelo Conselho de Administração, sendo que, também, tem
importância supra no que diz respeito a conflitos e interesses familiares que possam gerar
impactos significativos para a empresa.
25
Figura 5: Assimilação e adoção de boas práticas de Governança Corporativa.
Fonte: Governança corporativa : fundamentos, desenvolvimento e tendências - Paschoal, José Rossetti.
Andrade, Adriana 6. ed., São Paulo : Atlas, 2012, p.100.
Foi observado na figura 5, que as boas práticas de governança corporativa além de
trazer melhor nível de transparência corporativa, facilita os processos de mudanças decorrente
de cenários internos e externos. Os cenários internos são fatos provenientes do dia a dia da
empresa, bem como o cenário externo. Este cenário refere-se a política econômica e
financeira do Brasil e do mercado internacional que possam afetar as atividades da empresa.
Andrade e Rossetti (2011) estabeleceram os 8 “Ps” que norteiam a Governança
Corporativa em uma empresa, que são:
1. propriedade;
2. princípios;
3. propósitos;
4. papéis;
5. poder;
6. práticas;
7. pessoas;
8.perpetuidade.
26
Eles são apresentados na figura 6:
Figura 6: modelo de Governança Corporativa.
Fonte: Andrade e Rossetti, 2012, p. 144
A seguir, são abordados os 8 “Ps” que norteiam a Governança Corporativa ( Andrade
e Rossetti, 2011):
1. Propriedade: tem característica consistente com a avaliação das Assembleias Gerais
ou Conselhos de Sócios, que atendem aos requisitos legais, mantêm informações relevantes
sobre os negócios aos acionistas, os resultados e as políticas de distribuição.
2.Princípios: a conformidade legal na condução da gestão e no trato dos negócios é
associável aos princípios (transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade).
3.Propósitos: os propósitos orientador (missão) e empresarial (visão), embora não atrelados a
um plano estratégico formal e de longo prazo, são percebidos como bem alinhados às
mudanças no ambiente de negócios em que as empresas operam. E é alta a coesão percebida
entre os membros administração quanto a questões de alta relevância, que possam por em
risco a perpetuidade da empresa. São baixos os hiatos percebidos em relação a esses pontos
cruciais.
27
4. Papéis: a clareza na definição dos papéis dos sócios e dos administradores é
importante. Geralmente, há sobreposições e misturas, com potenciais não desprezíveis para
geração de conflitos.
5. Poder: observam-se desconfortos, com estilos de liderança, provavelmente pela
percepção de que o processo decisório tem traços de imposição, mais visíveis que os de ampla
participação, envolvendo os níveis organizacionais alcançados pelos seus efeitos ou
responsáveis pela sua execução.
6. Práticas: o primeiro ponto destacado quanto à constituição e ao funcionamento do
Conselho de Administração foi a acumulação de funções da presidência desse colegiado com
a da Diretoria Executiva.
7. Pessoas: a gestão de pessoas pauta-se por critérios legais rigorosos, mas há
desconfortos com processos mais estruturados e fortemente ligados à estratégia de negócios.
8. Perpetuidade: no processo de Governança Corporativa, serão estudados: ciclo de
vida e crescimento dos negócios; geração de resultados de curto prazo e acesso ao fluxo de
caixa; propensão a inovações; atenção às demandas de outros stakeholders; preparação,
alinhamento e motivação de herdeiros-sucessores.
28
CAPÍTULO 2 - RELAÇÃO DOS CONCEITOS: GESTÃO E GOVERNANÇA
CORPORATIVA
Este capítulo tem como tema a gestão. Apresenta-se a definição de gestão, bem como
um comparativo entre gestão e governança corporativa de forma que seja possível
compreender cada um dos significados. O propósito é trazer ao leitor um entendimento, de
forma simples, do que seja gestão e do que seja Governança Corporativa.
2.1 Conceito de gestão
Conforme a definição de Oro et al (2009), empresa familiar é formada no núcleo
familiar e tem a finalidade principal de atender às necessidades, desejos e expectativas de seu
fundador. A necessidade de novos e melhores controles e processos de gerenciamento
garantem a sua perpetuidade. As organizações precisam de estratégias competitivas de curto e
longo prazo, para assegurar as condições de permanecer no mercado.
A empresa familiar permite a criação de estruturas que reforçam e fortalecem os
valores da família, que são fundamentais para a união e de objetivos comuns. (GRISCI e
VELLOSO, 2014).
Além disso, muitas vezes, os patriarcas levam em conta a idade, a experiência, a
maturidade e a demonstração de habilidades necessárias para dar continuidade ao negócio.
(COSTA et al, 2015).
Gestão é uma atividade complexa, que envolve a combinação e a coordenação de
recursos humanos, físicos e financeiros, de forma a que se produzam bens ou serviços que
sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um preço que possa ser
pago, tornando, ao mesmo tempo, agradável e aceitável o ambiente de trabalho de todos os
envolvidos. Gestão é uma forma de condução de um negócio em busca de resultados e metas
traçadas pelos sócios e/ou acionistas. É uma combinação de vários fatores internos e externos
em busca desses resultados definidos.
A gestão estratégica da informação pode ser estabelecida tendo por base seis etapas,
propostas por Tarapanoff (2001): (I) identificação de necessidades informacionais; (II)
aquisição de informação, tendo como requisitos as necessidades da organização; (III)
armazenamento; (IV) desenvolvimento de produtos e serviços informacionais; (V)
distribuição; e (VI) seu uso efetivo, conforme a Figura 7:
29
Figura 7 - Gestão estratégica da informação.
Fonte: Alvares Lilian; Baptista Sofia Galvão; Júnior, Rogério Henrique de Araújo, 2010.
A figura 7 apresenta de forma simplificada e resumida o que se pode entender por
gestão, percebe-se em gestão um núcleo que se denomina conhecimento. O verdadeiro gestor
detém o conhecimento de todo o processo empresarial. Conforme a figura 7, o processo de
gestão compõem seis etapas: identificação das necessidades; aquisição de soluções;
armazenamento de conhecimentos; desenvolvimento de produtos e serviços; distribuição dos
produtos e serviços; uso (utilização dos produtos e serviços).
Segundo Petrash (1996), Gestão do Conhecimento deve explorar os ativos
intangíveis de toda a organização, deve trazer a informação certa, para a pessoa certa, no
tempo certo e necessário para a tomada de decisões adequada.
Para melhor definir gestão, divide-se o conceito em dois: gestão de pessoas e gestão de
empresa.
Diversas tendências em gestão de pessoas estão associadas ao fenômeno da
globalização, que se constitui em um importante desafio para as organizações
contemporâneas. Uma delas é a gestão da diversidade nas organizações. A redução das
30
fronteiras entre os países e organizações proporcionou grande mobilidade para a população
global, facilitando o acesso e a comunicação entre os diferentes países. As economias globais
fizeram surgir as organizações internacionalizadas, que desenvolvem uma produção
globalizada, possuindo cadeias de valor com complexas divisões e fases de trabalho e gerando
amplas redes de trabalho (EUROFOUND, 2010).
Como ponto relevante para a gestão de pessoas, é importante citar o comprometimento
dos funcionários (GIANNANTONIO; CRISTINA; HURLEY, 2002). Outro aspecto é ter
ênfase na responsabilidade social e ambiental (EUROFOUND, 2010).
Para o Instituto Brasileiro de Coaching - IBC (2016), quando se trata de gestão de
pessoas, a definição é gerir o capital humano, também, conhecido como Departamento
Pessoal. Pode-se afirmar que é o coração da organização, pois todos os processos pessoais de
todos os colaboradores passam por essa área.
Na Gestão de Pessoas de uma organização são tratados:
Análise e descrição de cargos;
Planejamento e administração da política de cargos e salários;
Recrutamento, administração, seleção e demissão de funcionários;
Orientação e integração de novos funcionários;
Criação de benefícios e incentivos;
Avaliação de desempenho;
Comunicação aos colaboradores;
Treinamento e desenvolvimento
Quando se trata de gestão de empresas, o conceito passa a ser muito mais amplo, pois
tratamos de pessoas e processos. Para gerir a área de recursos humanos (RH), existe um
determinado processo; já para a área financeira, o processo é outro; o mesmo ocorre para o
marketing, jurídico, comercial; enfim, cada área tem seus processos e peculiaridades
específicas. Então, o que é gestão de empresa?
Pela visão do pesquisador, a gestão é definida como um processo interno, de forma
detalhadas como análise de mercado, metas, recursos humanos disponíveis, recursos
financeiros disponíveis e recursos tecnológicos disponíveis e mais, todas as variáveis
possíveis a favor e contra para se alcançar um resultado. A gestão é o processo completo que
ter início no planejamento, passando pelo desenvolvimento e finalizndo com o resultado final,
ajustando etapas e processos quando necessários para conclusão das metas previstas.
31
A figura do líder é importante para a condução desses processos de gestão, pois as
organizações têm buscado flexibilidade de produção, sendo possível por meio da sua
cooperação. (ASSIS; SIQUEIRA; BINOTTO, 2015).
O estilo de liderança dos líderes cria o poder de influenciar o crescimento da empresa,
o que se pode notar na postura dos subordinados. Um líder preparado sabe criar exceções
sobre as práticas institucionalizadas, pois sabe quais regras pode quebrar para obter melhores
resultados (FRANCO; HASHIMOTO, 2014)
Para esses autores, o líder deverá estar dimensionamento na organização como a
pessoa que dissemina valores e regras e atitudes para buscar a excelência nos resultados.
Deverá ser o responsável pela aplicação da cultura e valores da empresa para a área
operacional
Apresenta-se, ainda, a definição de alguns autores sobre gestão. Gestão estratégica
empresarial, para Chandler (1962), é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de
uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses
objetivos.
Já, para Mintzberg (2008), estratégia como uma força mediadora entre a organização e
o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para
fazer face ao meio envolvente.
Para Thietart (1984), estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha
dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir um objetivo.
2.2 Comparativo entre os princípios de governança corporativa e o conceito de gestão
O quadro 1 apresentado, tem por fundamento comprovar que Governança Corporativa
e Gestão são muito similares. Para os autores pesquisados, em muitos momentos, gestão e
governança corporativa confundem-se, pois há intersecção em muitos momentos. Muitas
vezes, fica difícil elaborar os limites de cada uma delas.
32
PRINCÍPIOS DE
GOVERNANÇA
CORPORATIVA
GESTÃO
Citação Autor TRANSPARÊNCIA Representa mais do que a obrigação de informar,
ela deve focar o desejo de informar, criando-se
um clima de confiança, tanto interno quanto nas
relações com terceiros.
Lodi (2000)
EQUIDADE A redução das fronteiras entre os países e
organizações proporcionou grande mobilidade
para a população global, facilitando o acesso e a
comunicação entre os diferentes países. As
economias globais fizeram surgir as
organizações internacionalizadas, que
desenvolvem uma produção globalizada,
possuindo cadeias de valor com complexas
divisões e fases de trabalho e gerando amplas
redes de trabalho.
Eurofound
(2010)
PRESTAÇÃO DE
CONTAS Gestão do Conhecimento deve explorar os ativos
intangíveis de toda a organização, deve trazer a
informação certa, para a pessoa certa, no tempo
certo e necessário para a tomada de decisões
adequada.
Petrash (1996)
RESPONSABILIDADE Um líder preparado sabe criar exceções sobre as
práticas institucionalizadas, pois sabe quais
regras pode quebrar para obter melhores
resultados.
Franco; Hashimoto
(2014)
Quadro 1: Comparação entre Governança Corporativa e Gestão
Fonte: elaborado pelo autor, 2016.
É fundamental entender que gestão é um conjunto de fatores como planejar, construir,
entregar e monitorar. Cada etapa desse conjunto de fatores deve ser entendida como um
degrau, um passo para se alcançar a gestão. Quando as suas etapas são bem estruturadas, há a
possibilidade de obter uma gestão bem sucedida ou uma boa gestão. Sendo assim, pode-se
considerar que a gestão é a base para uma governança corporativa.
Segundo Rosa (2002), o planejamento deverá ser antecedido pelas seguintes funções:
fonte de legitimidade que justifica suas atividades;
padrões para avaliar sua eficiência e rendimento;
unidade de medida para verificar sua produtividade. .
A construção do planejamento é a etapa seguinte da base de um planejamento. Essa
etapa significa colocar em prática o que foi planejado, fazer funcionar um projeto, uma ideia,
uma solução de um determinado problema ou de uma necessidade.
33
A etapa de entregar tem um papel fundamental para a gestão da empresa. Nessa etapa,
oficializa-se a finalização do que foi planejado e executado. A empresa passa a contar com
um produto, uma tarefa finalizada pronta para ser executada. É a etapa para gestão mais
esperada por quem está no topo da administração da empresa. Dependendo do porte e
complexidade da empresa, o tempo de maturidade entre o planejamento e a entrega de um
determinado projeto pode demorar de alguns meses ou anos.
A quarta e última etapa é o monitoramento. Para muitos, a etapa mais importante de
um projeto. Muitas vezes, há uma necessidade de ajustes, correções e modificações em um
produto. Para uma gestão eficiente de uma empresa, é preciso que cada etapa seja muito bem
desenhada e testada ou monitorada. Não é apenas planejar, construir e entregar. Poderão
existir falhas que somente serão percebidas após sua execução e todo monitoramento traz para
a empresa a oportunidade de uma melhor eficiência em resultados e crescimento corporativo.
Gestão é uma administração de alta complexidade que envolve não só competências, mas
também conhecimento do assunto em todos os sentidos a fim de propiciar informações exatas
e precisas para a alta administração.
Entende-se por Governança Corporativa como uma etapa de administração
imediatamente superior à gestão. Todo feedback do processo de gestão é avaliado por um
comitê de governança, um Conselho de Administração, no qual deverá ser monitorado,
analisado e estudado por esse conselho, com o objetivo de trazer para os proprietários, e ou
seus representantes, informações sólidas e confiáveis para a melhor tomada de decisão para o
futuro a curto, médio e longo prazo. O resultado que toda empresa espera é o lucro e melhoria
dos números apresentados em exercícios anteriores.
34
CAPÍTULO 3 - RELEVÂNCIA DE INDICADORES DE GESTÃO
Este capítulo aborda a relevância de indicadores de gestão. Indicadores são tratados
como termômetros momentâneos que traduzem números em informações para seus gestores.
Segundo Merico (1997) e Hammond et al. (1995), o conceito indicador origina-se do
latim indicare, que significa anunciar, tornar público, estimar.
Toda a empresa deveria conter um medidor de desempenho. Esse medidor é chamado
de indicador. Ele deverá fomentar o gestor, administrador, os sócios e proprietários a atual
situação de sua empresa. Esses indicadores medem, por meio de números, informações
relevantes do comportamento das áreas: operacional, comercial e financeira da empresa. Com
finalidade de indicar falha, erros que devem ter uma melhor atenção da empresa com objetivo
de reverter resultados e não comprometer um todo, que é a própria empresa.
Em algumas atividades empresariais já existem indicadores de gestão, mas em outras
ainda não existem. No caso das pet shops, os indicadores de gestão ainda não estão definidos
por se tratar de um ramo de negócio ainda novo, mas muitas empresas da área estão adotando
indicadores de varejo devido à semelhança e identificação com essa área.
3.1 Conceito de indicadores
Cave et. al (1997) definem indicador de desempenho como uma medida usualmente
quantitativa. A respeito de um objeto de interesse, que se diferencia de indicadores gerais pelo
fato de ter um ponto de referência ou meta, a partir do qual o desempenho é avaliado. Ou seja,
um indicador de desempenho é concebido para apresentar os valores e confrontá-los com um
padrão esperado.
O indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de
significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos
elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa
empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.
Segundo a ABCQ (Associação Brasileira de Controle da Qualidade, 2016),
organização não governamental, sem fins de lucro, dedicada à Qualidade desde 1974,
indicadores, ou Balanced ScoreCards, como são conhecidos atualmente, representam de
forma quantitativa, dentro de uma organização, a evolução e o desempenho dos seus
negócios, qualidade dos produtos e serviços, participação e motivação de seus colaboradores.
35
Os indicadores financeiros possibilitam ao gestor extrair um grande número de
informações a respeito da situação do empreendimento, bem como identificar os seus pontos
fortes e encontrar meios de sanar seus pontos fracos. (CARVALHO, SANTOS E RÊGO,
2010).
No sistema de medição de desempenho devem ser consideradas medidas internas e
externas à organização, financeiras e não financeiras, sem perder o foco estratégico. Para as
tomadas de decisões são utilizados maior número de variáveis enfatizando indicadores como:
satisfação de clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, retenção de clientes,
fidelidade dos clientes, inovação, habilidades estratégicas, entre outros. (SILVA,
PAMPLONA e BORNIA, 2006).
A pesquisa de indicadores observou que em outros setores da economia, como, por
exemplo, o de hotelaria e seguradoras, já existem indicadores de desempenho. Callado (2008)
estudou, na área de hotelaria, indicadores de desempenho em três dimensões: dimensão
econômica e financeira, mercadológica e desempenho de qualidade. A primeira dimensão
compreende o aspecto financeiro e as duas últimas, aspectos não financeiros. No aspecto
financeiro, foram desenvolvidos indicadores específicos para a área, tais como o Revenue per
Available Rom (RevPar) – receita por UH disponível e o Gross Operating Profit (GOP) que
não mais é doque o Ebitda – lucro antes dos juros, impostos, depreciação, e amortização.O
primeiro trata-se do índice obtido multiplicando-se diretamente a taxa de ocupação anual pela
diária média. O GOP é a taxa de lucro operacional bruto. É o índice que mensura o
crescimento das vendas e taxa de ocupação mínima para a manutenção ou lucro zero. Quando
Callado (2008) trata de indicadores não financeiros, aparecem os indicadores mercadológicos
(OCC - taxa de ocupação; evolução do número de clientes) e também desempenho da
qualidade dos produtos e serviços prestados (rotatividade de funcionários; número de
empregados por UH; tempo médio de permanência de clientes e taxa de retenção de clientes).
No setor varejista de vestuário, também existem indicadores de desempenho. Uma
pesquisa realizada no setor varejista de vestuário, mostrou que os conjuntos de indicadores
mais frequentes. Foram relacionados os seguintes indicadores para o setor:
1. Aspectos relacionados com a demanda
2. Aspectos relacionados com recursos físicos
3. Aspectos relacionados com a direção da organização
4. Aspectos relacionados à qualidade dos produtos
5. Aspectos econômicos e financeiros
36
6. Aspectos relacionados aos acionistas e/ou proprietários
7. Aspectos relacionados com os clientes
8. Planos e objetivos
9. Aspectos relacionados com qualidade e eficiência dos fornecedores
10. Aspectos relacionados com qualidade e eficiência nos processos
11. Aspectos relacionados com análise da concorrência
12. Aspectos relacionados à propaganda e marketing
13. Aspectos relacionados com políticas de desenvolvimento dos funcionários
14. Aspectos relacionados com a estrutura organizacional
15. Aspectos relacionados com o meio ambiente
16. Aspectos relacionados com parcerias
17. Aspectos relacionados à sociedade em geral
A pesquisa demonstrou que esses indicadores são aqueles ligados à demanda; os
indicadores menos frequentes são aqueles ligados com o meio ambiente.
3.2.1 Indicadores para análise das demonstrações contábeis financeiras
As demonstrações contábeis financeiras podem representar desempenho contábil
financeiro de empresas, desde que seja realizada a análise quantitativa das informações, para
contribuir com a gestão empresarial ou para possibilitar informações a terceiros.
3.2 Indicadores contábeis financeiros
Tavares Filho (2006, p. 74) afirma que a Governança Corporativa “representa uma
poderosa ferramenta capaz de alavancar, satisfatoriamente, o desempenho econômico
financeiro das empresas”. Para o autor, em virtude de as empresas fazerem parte dos níveis
diferenciados de governança corporativa, assumem o compromisso de serem mais
transparentes e adotarem outras práticas adicionais de governança, comprometendo-se a uma
postura mais proativa para melhora do desempenho, já que os resultados estarão
disponibilizados ao mercado, culminando em variações de desempenho que podem ser
avaliadas por meio dos indicadores de rentabilidade. Esses indicadores traduzem informações
importantes de desempenho financeiro.
37
O uso de indicadores para análise de empresas é uma ferramenta bastante útil, tanto
que Iudícibus (2010) afirma que técnica de análise financeira por quocientes é um dos mais
importantes desenvolvimentos da contabilidade. Para a utilização dos indicadores financeiros
extraídos da contabilidade, é preciso promover uma contabilidade confiável, transparente,
respeitando as regras e normas contábeis vigentes na lei e as normas internacionais de
contabilidade definidas pelo Conselho Federal de Contabilidade (CFC). O desrespeito às
informações contábeis, e a não adoção de regras e normas estabelecidas pelo Conselho
Federal de Contabilidade (CFC) e normas internacionais de contabilidade, inviabilizam a
análise financeira de qualquer empresa, trazendo prejuízos significativos à administração, pois
não representa a verdadeira situação econômica da empresa. Sendo assim, para uma apuração
correta, transparente e verdadeira é preciso antes ter uma contabilidade real, com informações
precisas e confiáveis e suas demonstrações contábeis elaboradas com base nos procedimentos
aceitos e vigentes.
Silva e Leal (2005) usaram análise em painel em empresas brasileiras, além da criação
de um Índice de Governança Corporativa para atribuir o nível de governança às empresas.Eles
constataram que as empresas com melhores práticas de governança corporativa possuíam um
ROA estatisticamente superior.
3.3 Indicadores financeiros, contábeis e não financeiros
Matarazzo (2003), Silva (2013), Iudícibus (2010) e Assaf Neto (2012) apresentam as
principais análises financeiras e contábeis aplicadas às empresas que medem o desempenho,
tanto em relação ao próprio desenvolvimento, quanto ao desenvolvimento da área em que
aquela atividade empresarial esteja inserida.
3.3.1 Índices de liquidez
Segundo Matarazzo (2003), os índices de liquidez avaliam e analisam a capacidade de
pagamento da empresa frente a suas obrigações. Há significativa importância para a
administração da continuidade da empresa, as variações desses índices devem ser motivos de
estudos para os gestores. As informações para apresentação desses índices são retiradas do
Balanço patrimonial e da demonstração do resultado do exercício. São três os índices de
liquidez apresentados nesta pesquisa: liquidez geral, liquidez corrente e liquidez seca.
38
Liquidez geral: para Silva (2013), Assaf Neto (2012) e Matarazzo (2010) o índice
aponta quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos realizáveis a curto e longo prazo.
Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) / Passivo Total
Quadro 2 – Fórmula do índice de liquidez geral.
Fonte: Silva, 2013, Assaf, 2012, Matarazzo, 2010.
Resultados:
Maior que 1: resultado que demonstra folga no disponível para uma possível
liquidação das obrigações;
Se igual a 1: os valores dos direitos e obrigações a curto e longo prazo são
equivalentes;
Se menor que 1: não haveria disponibilidade suficiente para quitar as
obrigações a curto e longo prazo, caso fosse preciso.
Resultado: quanto maior melhor.
Liquidez corrente: Iudícibus (2010), Silva (2013) e Assaf Neto (2012) e Matarazzo
(2010), na sua definição de liquidez corrente, retratam o indicador para avaliar a capacidade
de pagamento no curto prazo, demonstra o quanto existem de bens e direitos que poderão ser
transformados em dinheiro, capazes de saldar as dívidas no curto prazo.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante
Quadro 3 – Fórmula do índice de liquidez corrente.
Fonte: Iudícibus, 2010, Silva, 2013, Neto, 2012
Resultados obtidos:
Maior que 1: resultado que demonstra disponível para uma possível liquidação
das obrigações;
Se igual a 1: os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são
equivalentes;
Se menor que 1: não haveria disponibilidade suficientes para quitar as
obrigações a curto prazo, caso fosse preciso.
Método de comparação com outras organizações e períodos: quanto maior
melhor.
39
Liquidez seca: Iudícibus (2010) e Matarazzo (2010), em sua obra Análise de
Balanços, apresenta os indicadores contábil/financeiros. O índice de liquidez seca, é similar
ao índice de liquidez corrente. A única diferença é devido à exclusão dos estoques no ativo
circulante da empresa. Um índice de liquidez seca baixo pode indicar que o volume dos
estoques está relativamente elevado.
Liquidez Seca = (Ativo Circulante – Estoques) / Passivo Circulante
Quadro 4– Fórmula do índice de liquidez seca.
Fonte: Iudícíbus, 2010, Matarazzo, 2010
Como avaliar os resultados obtidos:
Maior que 1: resultado que demonstra disponível para uma possível liquidação
das obrigações;
Se igual a 1: os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são equivalentes;
Se menor que 1: não haveria disponibilidade suficientes para quitar as obrigações a
curto prazo, caso fosse preciso.
Método de comparação com outras organizações e períodos: quanto maior melhor.
3.3.2 Indicadores de lucratividade
Para Silva (2013), Matarazzo (2003), os indicares de lucratividade avaliam o lucro das
organizações em relação ao faturamento. Os dois indicadores mais utilizados são:margem
bruta e margem líquida.
Margem bruta: Matarazzo (2010) e Silva (2013) retratam a margem bruta ou lucro
bruto. O cálculo mede o percentual que sobrou das vendas ou faturamento menos o custo das
respectivas mercadorias vendidas. É importante analisar a evolução do lucro bruto de um
período para outro e, se for o caso, fazer ajustes necessários.
Margem Bruta = [(Vendas – Custo das Mercadorias Vendidas) / Vendas] x 100
Quadro 5 - Fórmula da margem bruta.
Fonte: Matarazzo, 2010, Silva, 2013
40
Resultados obtidos:
Comparação com outras organizações e períodos: Quanto maior melhor.
Margem líquida: Silva (2013), Assaf Neto (2012) e Matarazzo (2010) informam em
sua obra a definição de margem líquida como o percentual que restou das vendas menos os
custos das mercadorias vendidas (CMV) e despesas variáveis e fixas. É importante analisar a
evolução do lucro líquido de um período para outro e, se for o caso, fazer ajustes necessários.
Margem Líquida = [(Vendas – CMV – Despesas Variáveis e Fixas) / Vendas] x 100
Quadro 6 - Fórmula da margem líquida
Fonte: Silva, 2013, Assaf Neto, 2012, Matarazzo, 2010
Resultados obtidos:
Método de comparação com outras organizações e períodos: Quanto maior
melhor.
3.3.3 Indicadores de rentabilidade
Em relação aos índices de rentabilidade, Silva (2013) e Matarazzo (2010) relatam os
indicadores de rentabilidade. Eles evidenciam o quanto renderam os investimentos efetuados
pelas e organizações. A rentabilidade pode ser entendida como o grau de remuneração de um
negócio. Apresenta-se os indicadores de rentabilidade utilizados na pesquisa:
Rentabilidade do ativo: Em sua obra, Silva (2013) traz um indicador muito útil para
acompanhamento da evolução ao longo do tempo nas organizações. Sua medição é feita por
meio da porcentagem resultante do lucro líquido pelo ativo total.
Rentabilidade do ativo = (Lucro Líquido / Ativo Total) x 100
Quadro 7 – Fórmula da rentabilidade do ativo
Fonte: Silva, 2013
Resultados obtidos:
Quanto maior melhor.
Giro do ativo: Matarazzo (2010), informa que o giro do ativo é o indicador que
relaciona o total das vendas produzidas com o ativo da empresa. Mostra quantas vezes o ativo
girou no período. Corresponde a um índice de eficiência no uso dos ativos.
41
Giro do ativo = (Receita de vendas / Ativo Total) x 100
Quadro 8 – Fórmula do giro do ativo
Fonte: Matarazzo, 2010
Como avaliar os resultados obtidos:
Quanto maior melhor.
Rentabilidade do patrimônio líquido: Matarazzo (2010) e Silva (2013) informam,
em sua obra, o índice que media a rentabilidade do patrimônio líquido. Esse indicador
apresenta o percentual de lucro líquido ou prejuízo líquido auferido relacionado ao montante
total aplicado pelos acionistas.
Rentabilidade do patrimônio líquido = (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido) x 100
Quadro 9 – Fórmula da rentabilidade do ativo
Fonte: Matarazzo, 2010, Silva, 2013
Resultados obtidos:
Quanto maior melhor.
3.3.4 Indicadores de estrutura de capital
Os Indicadores de estrutura de capital são apresentados relacionando-se os valores do
capital (próprio e de terceiros) em relação ao montante de recursos aplicados (Ativo). No que
se diz respeito a análise e tomada de decisões das estruturas de capital, são considerados
somente os fundos permanentes e de longo prazo. A seguir, nas figuras 8 e 9, são
apresentados os principais indicadores de estrutura a serem obtidos na análise dos
demonstrativos contábeis das organizações.
42
Figura 8: Estrutura de Capital Simplificado
Fonte: Vendruscolo, s.d.
Figura9: Estrutura de Capital Detalhada
Fonte: Vendruscolo, s.d.
Participação de capitais de terceiros: Assaf Neto (2012) retrata, em sua obra,
indicador de participação de capital de terceiros. O indicador, conforme quadro 10, demonstra
o percentual de capital de terceiros investido na organização em relação ao capital próprio.
Participação de capitais de terceiros = (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante) x 100
Patrimônio Líquido
Quadro 10 – Fórmula da participação de capitais de terceiro.
43
Fonte: Assaf Neto, 2012
Resultados obtidos:
Quanto menor melhor.
Grau de endividamento geral: Iudícibus (2010), em sua obra, relata sobre Grau de
Endividamento. Esse indicador revela qual o percentual de obrigações de curto e longo prazo
em relação ao ativo total. Em outras palavras, o endividamento total.
Grau de endividamento = (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante) x 100
Ativo Total
Quadro 11 – Fórmula do grau de endividamento Geral.
Fonte: Iudícibus, 2010
Resultados obtidos:
Quanto menor melhor.
Composição de endividamento de curto prazo: Silva (2013) indica qual o
percentual de obrigações de curto prazo (com vencimento de até um ano) em relação às
obrigações totais.
Composição de endividamento = Passivo Circulante x 100
(Passivo Circulante + Passivo Não Circulante)
Quadro 12 – Fórmula da composição de endividamento de curto prazo.
Fonte: Silva, 2013
Como avaliar os resultados obtidos:
Quanto menor melhor.
Imobilização do patrimônio líquido: Assaf Neto (2012) revela o percentual do
patrimônio líquido aplicado no ativo não circulante.
Imobilização do patrimônio líquido = (Ativo não Circulante / Patrimônio líquido) x 100
Quadro 13 – Fórmula da imobilização do patrimônio líquido.
Fonte: Assaf Neto
Resultados obtidos:
Quanto menor melhor.
44
Imobilização sobre recursos não correntes: Matarazzo (2010) indica o percentual de
recursos não correntes aplicados no ativo não circulante.
Imobilização Recursos não Correntes = Ativo não Circulante x100
(Patrimônio Líquido + Passivo Não Circulante)
Quadro 14 – Fórmula da imobilização sobre recursos não correntes.
Fonte: Matarazzo, 2010
Resultados obtidos:
Método de comparação com outras organizações e períodos: Quanto menor melhor.
3.3.5 Fator de insolvência ou termômetro de Kanitz
Fator de insolvência, ou termômetro de Kanitz, é um instrumento utilizado para prever
a possibilidade de falência de organizações. A sua utilização tem sido, via de regra, relativa a
empresas isoladas. Procura-se analisar se determinada empresa tem possibilidade ou não de
falir, principalmente em curto prazo.
F. Insolvência = [(RPL / 100) x 0,05] + (LG x 1,65) + (LS x 3,55) – (LC x 1,06) – [(GE / 100)
x 0,33]
Quadro 15 – Fórmula do Fator de insolvência.
Fonte: Matarazzo, 2010
RPL – Rentabilidade do Patrimônio Líquido;
LG – Liquidez Geral;
LS – Liquidez Seca;
LC – Liquidez Corrente;
GE – Grau de Endividamento;
Interpretação dos resultados
Maior que 0 (zero): a empresa está em condições de
solvência. Risco de falência é muito pequeno.
Menor que 0 (zero) até -3: a empresa está na região de
penumbra, situação de perigo, exige muita atenção para evitar
a falência.
45
Menor que -3 até -7: a empresa está em condições de
insolvência, existindo grande possibilidade de falência.
3.4 Indicadores não financeiros
3.4.1 Indicadores operacionais e comerciais
Os indicadores não financeiros indicam resultados operacionais e comerciais.
Gonçalves (2002) ressalta que todas as empresas, de um modo geral, necessitam de um
sistema de avaliação de desempenho, uma vez que a realização contínua do processo de
avaliação permite que a empresa conheça a eficiência e a eficácia de suas ações, bem como o
comportamento das pessoas, os processos e os programas da organização.
Marr e Schiuma (2003) destacam que medição de desempenho organizacional está
tanto no foco dos gestores de negócios quanto para os acadêmicos, necessariamente tem uma
natureza multicriterial e multidisciplinar.
De acordo com Neely (1998), o processo de mensurar a eficiência e efetividade de
ações passadas, por meio de coleta de informações, classificação e análise, interpretação dos
dados, gera resultados importantes para uma correta tomada de decisão.
Segundo Miranda et. al. (2002), a literatura tem mostrado que, no passado, as
empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras, obtidas por meio
da contabilidade das empresas. Entretanto, atualmente, as tomadas de decisões envolvem
maior número de variáveis, exigindo grande preocupação entre os gestores com indicadores
como: satisfação de clientes, qualidade dos produtos, participação no mercado, retenção de
clientes, fidelidade dos clientes, inovação, habilidades estratégicas, entre outros.
Banker, Potter e Srinivasan (2000) apresentam que as medidas não financeiras são
melhores indicadores de medidas de desempenho futuro que as medidas financeiras, uma vez
que as medidas não financeiras auxiliam os gestores a focarem suas ações em perspectivas de
longo prazo.
Zilber e Fischmann (2002) ressaltam que os indicadores de desempenho permitem
verificar a propriedade com que as decisões foram tomadas e, eventualmente, corrigir e
readequar o processo vigente de gestão.
Os autores Zilber e Fischmann destacam como indicadores operacionais:
1. Quebras e perdas: mostra prejuízo por setor;
46
2. Despesas: indica o que está dentro ou fora do orçado por setor;
3. Produtividade/funcionário: revela o grau de eficiência da mão de obra;
4. Tíquete médio: apresenta o gasto médio por compra efetuada;
5. Vendas por setor: expõe o que está dentro ou fora do planejado;
6. Itens por cupom: aponta a amplitude da cesta de compra;
7. Manutenção: mostra o nível de gastos com manutenção em relação ao valor em R$
vendido.
Em relação a indicadores comerciais destacam-se:
1. Margem comercial: indica a diferença entre o custo da mercadoria vendida e a
receita de vendas;
2. Estoque: mostra se os níveis estão acima do apropriado, gerando excedentes, ou
abaixo, gerando ruptura;
3. Resultado por categoria: revela a margem comercial de cada categoria, para
cada comprador;
4. Quebras por vencimento: apresenta nível de produtos descartados por compra
errada;
5. Quebras por vencimento: apresenta nível de produtos descartados por compra
errada;
6. Acordos comerciais: expõe total de bonificações, descontos em duplicatas e
demais verbas oriundas de negociações;
7. Ruptura por setor: aponta o nível de falta de produtos por compra errada;
8. Eficiência fornecedor: avalia o atendimento de pedido e prazo de entrega.
47
CAPÍTULO 4 - METODOLOGIA
Este capítulo aborda a metodologia utilizada nesta pesquisa. No trabalho, inicialmente,
foi apresentada a pesquisa bibliográfica e exploratória, posteriormente, estudo comparativo
dos softwares da PetMoura e da Totvs, estudo de caso sobre a empresa Petz.
A metodologia do trabalho científico consiste em etapas e fontes de uma pesquisa. A
pesquisa tem uma identificação exploratória, isto é, tem por objetivo aprofundar no tema, sem
se preocupar com a quantidade de informação. O principal objetivo desta modalidade de
pesquisa é explorar, aprofundar o tema da pesquisa.
4.1 Pesquisa exploratória
A pesquisa exploratória foi realizada para identificar a existência ou não, de indicares
financeiros e não financeiros próprios para a gestão e governança de empresas varejistas de
pet shop.
Inicialmente foi realizada pesquisa bibliográfica. Para a elaboração da pesquisa, foi
realizada pesquisa nos sites Google Acadêmico, Scielo, Redalyc, Scimago, Spell, nos idiomas
português, inglês e espanhol; busca de artigos e publicações na área, mas não foi identificada
a existência de publicação sobre indicadores de governança em pet shops. Também foram
pesquisadas, nos sites de pesquisa acadêmica, as diferenças entre Gestão e Governança
Corporativa, evidenciando e enfatizando a importância da Governança Corporativa para as
Empresas. Além da pesquisa nos livros, artigos e nos sites que hospedam os principais
trabalhos científicos, foi realizada uma visita ao CRMVSP (Conselho Regional de Medicina
Veterinária do Estado de São Paulo), com o objetivo de localizar publicações e estudos acerca
do tema desta pesquisa e também nada foi localizado.
O pesquisador visitou a Feira Pet South América 2015, realizada no Expo Center
Norte, na cidade de São Paulo, nos dias 27, 28 e 29 de outubro de 2015. Na feira, o
pesquisador observou várias empresas que ora se apresentavam e duas das empresas
chamaram a atenção do pesquisador. Essas empresas foram a PetMoura e Totvs; ambas de
tecnologia e sistemas ERP. Também constava presença do Conselho Regional de Medicina
Veterinária do Estado de São Paulo – CRMVSP. Estavam presentes algumas pesquisas
48
voltadas a pet shop, todas focadas em Farmacologia e Medicina Veterinária. Não foi
registrada nenhuma apresentação de trabalho voltado à Administração.
4.2 Estudo comparativo
Durante a visita à Feira Pet South América 2015, foram identificadas duas empresas
de softwares voltados para os negócios de empresas de pet shop. Foi realizado um estudo dos
sistemas de informação PetMoura e Totvs. O estudo contemplou analisar, estudar e definir os
melhores indicadores de governança e gestão disponíveis em cada um deles e propor a criação
ou identificação de ferramentas, em separado, de indicadores de governança corporativa e um
outro menu de ferramentas e indicadores de gestão. Os indicadores de governança sempre
devem estar associados com os objetivos da governança corporativa que são: transparência,
equidade, responsabilidade e prestação de contas, focando sempre na perpetuidade da empresa
e facilidades para uma eventual sucessão de propriedade, quer por herança quer por
transferência de direitos entre os atuais proprietários e novos proprietários.
Foi realizado um estudo comparativo entre dois sistemas ERP: um, da PetMoura e,
outro, da Totvs. Esses sistemas são utilizados por várias empresas de pet shop em todo o
Brasil e trazem importantes informações para os seus proprietários. Foram avaliadas
informações sobre gestão e governança corporativa contidas nos dois sistemas.
A análise dos sistemas foi feita por meio de um questionário aplicado a uma empresa
do ramo de pet shop de grande movimentação de serviços e venda de produtos, onde os
princípios de Governança Corporativa sejam fundamentais para seu crescimento como
empresa e sua credibilidade para o mercado consumidor. Esse questionário contém 15
questões. As questões são de forma aberta, o que permite à empresa entrevistada dar sua
resposta sem limitação e outras questões fechadas, limitando a resposta.
A Petz foi a empresa pesquisada. A análise teve o objetivo de identificar a existência
ou não de indicadores financeiros e não financeiros. Este levantamento tece o objetivo de
auxiliar na construção do objetivo do trabalho, que consiste em propor indicadores financeiros
e não financeiros para utilizar na gestão e na governança corporativa das empresas de varejo
de pet shop.
A empresa entrevistada tem grande relevância no mercado de pet shop e no cenário
empresarial. São pontos relevantes:
é uma das duas maiores redes de pet shop na cidade de São Paulo e no Brasil;
49
a única pet shop do Brasil que possui em sua estrutura administrativa uma
academia de formação de gestores pets ;
crescimento anual constante, mesmo em período com crise econômica com
inauguração de novas lojas todos os anos.
50
Quadro 16 – Síntese Metodológica e Matriz de Amarração
Componentes Descrição e orientações metodológicas
Introdução O propósito deste trabalho é apresentar proposta de indicadores de governança
corporativa para empresa de varejo no segmento de pet shop.
Objetivos Geral Identificar indicadores de gestão e governança
corporativa utilizados pelas empresas de Pet shop e
com base na pesquisa propor indicadores mínismo
para a gestão e para a governança corportiva..
Específico Verificar a utilização dos indicadores financeiros e não
financeiros disponíveis nos softwares das empresas
PetMoura e Totvs e os utilizados na empresa Petz.
Relevância 3º. Maior mercado do mundo – perde apenas para os Estados Unidos e o
Reino Unido
Justificativa contribuir no planejamento econômico financeiro do setor, desenvolver políticas
internas e buscar um melhor conhecimento das necessidades e possíveis falhas
existentes.
Objeto de estudo Empresas de varejo no ramo de Pet shop, com estudo de caso sobre a empresa
Petz.e os softwares PetMoura e Totvs.
Problematização
da pesquisa
Quais indicadores financeiros e não financeiros são relevantes para a Gestão e para
a Governança Corporativa em empresas de varejo de Pet Shop?
Delimitação Analisar dois sistemas de informação utilizados em pet shop, e verificar os
indicadores financeiros e não financeiros utilizados para a gestão e para a
governança corporativa.
Natureza da
pesquisa
Qualitativa
Será utilizada a natureza
qualitativa, buscando analisar
com detalhes cada uma delas a
aplicação ou não da Governança
Corporativa.
Construtos A pesquisa foi desenvolvida por meio das seguintes etapas:
1 – identificação do que seria uma empresa de Pet shop;
2 – Histórico das Empresas de Pet shop na Cidade de São Paulo;
3 – Busca de informações relevantes do setor junto a Abinpet;
4 – Participação em feira;
5 – Busca de artigos, livros e publicações sobre o tema;
6 – Identificação do potencial de crescimento do setor.
Motivação Falta de estudos e publicações sobre Governança em Empresas de Pet shop.
Contribuição
social da
pesquisa
Apresentar indicadores financeiros e não financeiros indispensáveis para a
Governança Corporativa nas empresas de varejo de pet shop.
Contribuição
acadêmica da
pesquisa
Abertura de um novo tema de estudo, com pesquisa para interessados na
área de Governança em Pet shop.
Metodologia
Dados Dados primários e secundários. Os dados primários foram levantados de
empresas de Pet shop, artigos e livros de Governança Corporativa e os dados
secundários por meio da Abinpet e feiras.
Amostra e
Critérios de
seleção
A amostra são dois softwares (PetMoura e Totvs) para empresas de varejo
de pet shop. A motivação da escolha foi devido ao fato destes dois softwares
estarem presente na feira internacional do setor ocorrida em São Paulo no
ano de 2015. A pesquisa de campo foi realizada na empresa Petz devido a
sua importância econômica dentro do setor de varejo de pet shop.
Método de
investigação
científica
Exploratória
51
Tipo de pesquisa Pesquisa dos indicadores financeiros e não financeiros disponíveis nos
softwares da PetMoura e Totvs que contribuem para a Governança
Corporativa das empresas de varejo de Pet shop
Período de
realização da
pesquisa
A pesquisa foi dividida em dois momentos:
1º. Momento: Pesquisa metodológica: de agosto/2014 a novembro/2016 –
busca de informações sobre o setor, pesquisa bibliográfica e feira
2º. Momento: setembro/2016 a novembro/2016 – pesquisa de campo com
aplicação do questionário junto a Empresa Petz.
Referencial
teórico
Referencial
Teórico -
principais
autores
pesquisados
ACCA. The Association of Chartered Accountants Certified. Governance for all:
the implementation challenge for SMEs. London, UK: ACCA Global, 2015.
Andrade, A; Rosseti, J.P. Governança Corporativa. São Paulo: Editora Atlas, 2012
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa. São Paulo: Atlas,
2004.
BERNHOEFT, Renato; GALLO, Miguel. Governança corporativa na empresa
familiar:gestão, poder e sucessão. 3. ed.São Paulo:Campus,2003.
BLAIR, M. M. Ownership and control: rethinking corporate governance for the
twenty-first century. Washington: Bookings Institutions, 1995. EUROFOUND
(European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions).
Europe at work: better life and opportunities for all. Dublin/Ireland. Four-year
work programm: 2009-2012. VI Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD,
Florianópolis/SC, 23 a 25 de maio de 2010.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores
práticas de governança corporativa. São Paulo: IBGC, 2009.
LODI, J. B. Governança Corporativa: O governo da empresa e o conselho. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
MARR, B.; SCHIUMA, G. Business Performance Measurement – past, present and
future. Management Decision, v. 41, n. 8, p. 608-687, 2003.
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços. Editora Atlas, 6ª
edição,
São Paulo, 2003.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à
competitividade na economia globalizada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MERICO, L. F. K. Proposta metodológica de avaliação do desenvolvimento
econômico na região do Vale do Itajaí (SC) através de indicadores ambientais.
Revista Dynamis, v. 5, n.19, p. 59-67, 1997.
MINTZBERG, H., 1988, "Strategy-Making in Three Modes" in The Strategic
Process-concepts, contexts and cases, QUINN, James Brian; MINTZBERG, H.;
JAMES R. M., (Ed.), Prentice-Hall Inc.
MIRANDA. L. C. e SILVA, J.D.G. Medição de esempenho.In: SCHMIDT, Paulo
(Org.). Controladoria: Agregando Valor para a Empresa. Porto Alegre: Bookman,
2002.
NEELY, A. Measuring business performance. London: The Economist Books,
1998.
52
SILVA, M. A. C. da; ARAUJO, G. C.; VAZ, T. R. D. Gestão por Competências
como Estratégia de Mudança Organizacional. In: SIMPÓI 2009, 2009, São
Paulo.
SILVEIRA,Alexandre Di Miceli.Governança corporativa e estrutura de
propriedade:determinantes e relação com o desempenho das empresas no
Brasil.2004.250f.Tese(Doutorado em administração)-Universidade de São Paulo.
VIEIRA, E. F.; VIEIRA, M. M. F. Estrutura Organizacional e Gestão do
Desempenho nas Universidades Federais Brasileiras. Revista de Administração
Pública (Impresso), Rio de Janeiro, v. 37, n.4, p. 899-920, 2003.
Quadro 16: Síntese metodológica e matriz de amarração.
Baseado em:TAKAHASHI, 2009 e TELLES, 2001.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
53
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO E ESTUDO COMPARATIVOS DOS
SOFTWARES
O capítulo que tem início trata-se de um estudo comparativo entre dois softwares
desenvolvidos para atender a administração de empresas do ramo de pet shop. As empresas
em questão são a PetMoura e a Totvs. Essas empresas foram escolhidas pelo fato de serem as
únicas duas empresas presentes na Feira Internacional de Pet shop, ocorrida em 2015, na
cidade de São Paulo. Nessa feira, o pesquisador observou que as duas empresas possuem
carteira de clientes em todo o Brasil.
O capítulo aborda, ainda, informações relevantes nos sistemas que possibilitam a construção
de indicadores. Estas informações compreendem a aspectos financeiros, operacionais e comerciais.
Assim a pesquisa passará a relatar os dois sistemas de forma individualizada.
5.1 PetMoura
5.1.1 Concepção do Sistema PetMoura
O sistema da PetMoura permite multiloja (cadastro de mais de uma loja), com banco
de dados na internet, facilitando o acesso do pet shop de qualquer lugar coberto pelo sinal de
internet em banco de dados em ambiente virtual on line, nuvem (cloud computing), ou seja,
colocar o servidor na internet ou simplesmente ligados a um servidor na própria empresa ou
mesmo ter um servidor local. O acesso será por meio de um computador, tablet ou celular de
qualquer navegador.
O sistema permite:
cadastro do proprietário e animal;
cadastro de atendimento;
agenda de serviços;
controle de vacinas e vermífugos;
controle de consultas;
cadastro do exame clínico do animal;
pacote de serviços;
controle do criador;
controle de check-in;
relatórios de comissão;
relação de serviços pagos e não concluídos;
54
estoque a granel;
cadastro de filiação de animais;
envio de SMS para o proprietário;
controle de jazido para animais;
controle de hospedagem de hotéis para animais.
5.1.2 Módulos:
O sistema PetMoura é composto pelos seguintes Módulos:
Cadastro de proprietário e animal: Esse módulo permite ao pet shop
cadastrar o proprietário e o animal. É possível cadastrar mais de um animal por
proprietário. É a primeira etapa do sistema da PetMoura.
Cadastro de atendimento: O cadastro de atendimento permite inserir os dados
de todo o atendimento realizado no pet shop. Além de registrar o módulo,
permite informar o histórico de atendimentos realizados.
Agenda de serviços: Contém cada serviço realizado no animal (consulta,
banho, tosa) e possibilita ser agendadas as atividades para garantir a satisfação
do cliente e a otimização dos serviços. Caso o pet shop tenha outras unidades,
esse agendamento poderá ser muito útil para permitir sua otimização, ou seja,
controlar e distribuir serviços por unidades, evitando filas de esperas ou
descarte de cliente desnecessariamente.
Controle de vacinas e vermífugos: O módulo Controle de vacinas e
vermífugos permite ao pet shop manter em seu banco de dados as vacinas
aplicadas e, também, o calendário de vacinas por animais, com a finalidade de
informar ao seu proprietário suas necessidades de aplicação no momento
correto.
55
Controle de consultas: Permite ao pet shop manter, em seu banco de dados,
todas as consultas realizadas pelo animal junto ao veterinário, incluindo
medicação dada para cada sintoma.
Cadastro do exame clínico do animal: O sistema contém um cadastro do
exame clínico animal em seu banco de dados, com histórico dos resultados dos
exames de cada animal, para um comparativo futuros de exames.
Pacote de serviços: Esse módulo permite a realização do controle de pacotes
de serviços realizados. Por exemplo, quando um pet shop vende um pacote de
banho com dez seções, o sistema controla cada consumo do pacote, ou seja,
cada ida do animal ao banho, amortizando e controlando o crédito existente.
Controle do criador: Para aqueles pet shops que realizam a venda de animais,
o sistema disponibiliza um cadastro de filiação. Indica nome dos pais, local e
data de nascimento do animal e informações do pedigree.
Controle de check-in: O sistema da PetMoura disponibiliza para seus clientes
este módulo que tem por objetivo controlar os serviços a serem realizados por
um determinado animal. Assim, cada departamento do pet shop sinaliza no
controle de check-in as etapas que forem finalizadas. Dessa forma, qualquer
informação e dúvida de quais serviços foram realizados ou deixaram de ser
realizados estarão registrados nesse controle. Isso é muito importante quando o
pet shop tem muito serviço para um determinado dia e também para informar
ao cliente todos os serviços solicitados e realizados no animal. Também é uma
importante ferramenta de consulta histórica da realização de serviços.
Relatório de Comissão: Permite ao pet shop controlar e manter, em seu banco
de dados, os valores devidos e pagos de comissão a seus funcionários. Quando
o pet shop tem funcionários ou prestadores de serviços comissionados, essa
ferramenta registra toda movimentação de serviços comissionados e suas
devidas baixas, mediante pagamento.
56
Relação de serviços pagos e não concluídos: Da mesma forma que o relatório
de serviços prestados de forma comissionada, o relatório de serviços pagos e
não concluídos apresenta ao gestor da empresa de pet shop os valores pagos
antecipadamente a prestadores de serviços, de tal forma que sua baixa aconteça
no momento do encerramento por conclusão do serviço.
Estoque a granel: Quando o pet shop comercializa ração, a venda poderá ser
feita em pacotes fechados ou a granel. O sistema permite e controla toda a
venda a granel, identificando cada tipo de ração, validade e raça e tipo de
animal a que se destina. É muito utilizado em pet shops de pequeno porte.
Cadastro e filiação de animais: Permite o cadastro de informações como a
filiação do animal para eventual identificação e informação de características
pertinentes a uma determinada raça de animal.
Envio de SMS para o proprietário: Importante ferramenta do sistema. Com
base nas informações do proprietário, o pet shop gerencia as informações e
repassa aos responsáveis, tais como aviso de vacinas, promoções, eventos,
informações para o cliente e seu animal, bem como aviso de conclusão de
serviços prestados para que o proprietário possa ir apanhar seu animal de
estimação.
Controle de Jazido para animais: Ferramenta que permite facilitar serviços
de sepultamento ou cremação para o animal após a morte. Nessa ferramenta,
constam o local e os dados de animais que estejam compartilhando o jazido
com seu animal.
Controle de hospedagem de hotéis para animais: Quando o proprietário de um
animal necessita viajar e o local não permite a hospedagem de animais de estimação, o
proprietário deste animal tem a faculdade de hospedar em locais específicos para eles.
O sistema permite controlar o nome, horário do check-in, check-out e
informações importantes sobre a estadia desse animal.
57
5.2 Totvs
5.2.1 Concepção do Sistema Totvs
O sistema Totvs é bastante conhecido e utilizado por empresas de diversos segmentos.
Visando atender o mercado pet, foi desenvolvido um sistema específico para atender esse
ramo de empresas.
A Totvs desenvolveu o sistema 100% em ambientes virtuais on line, nuvem (cloud
computing). Isso quer dizer que o cliente não necessitará instalar programas. O cliente terá
acesso diretamente ao sistema por meio da internet, utilizando um computador, tablet ou
smartphone.
A Totvs denominou esse sistema como Totvs S1 Pet shop. O sistema é oferecido em
três pacotes. O primeiro, para 3 usuários. O segundo, para 10 usuários e o terceiro, para 30
usuário. Também permite a criação de perfil por usuário, evitando que informações
importantes sejam manipuladas por funcionários não autorizados. Assim, o sistema permite
que crie acessos determinados para as áreas de auxiliar, estoque, medicina veterinária. O
sistema atende a empresas de todo o território nacional. São características desse sistema:
5.2.2. Módulos:
Agenda: Permite programar atendimento com hora marcada a animais,
evitando espera desnecessária para os clientes.
Gestão clínica: Possibilita cadastrar prontuário do animal, patologias,
vacinação dada ao animal, vacinação a serem efetuadas, impressão de receitas
com 1 ou 2 vias e a logomarca do pet shop, envio para os proprietários dos
animais relatórios e resultados de vacinação e exames, exames clínicos, peso
do animal e outras informações importantes.
Gestão de documentos: permite incluir informações importantes como o
pedigree, com dados da filiação do animal, ração, cor, pelo e demais
informações importantes. Também permite a impressão de termos de
responsabilidade.
58
Gestão financeira: Permite controle do contas a pagar, pendência de
pagamentos, contas a receber e uma gestão básica de financeira do fluxo de
caixa do pet shop, emissão de cupom fiscal e impressão de nota fiscal
eletrônica.
Gestão de marketing: envia, através de SMS e e-mail, aviso de consultas,
vacinação, chegada de encomendas feita pelos clientes e propaganda do pet
shop para clientes e novos clientes.
Estoque: permite o controle de estoque do pet shop, inclusive quando oferece
venda de ração a granel. O sistema permite manter um estoque mínimo que
emitirá, ao gestor, aviso informando a necessidade de nova compra para
manter sempre um estoque para atender às necessidades de seus clientes, sem
que ocorra a falta desse produto no estabelecimento comercial.
Módulo de inteligência: esse recurso permite ao gestor do pet shop emitir
relatórios contendo: total de clientes cadastrados e atendidos, total de animais
cadastrados e atendidos, vendas no mês, valor das vendas por mês, relação dos
produtos mais vendidos.
5.3 Estudo de caso sobre a empresa Petz
5.3.1 Empresa Petz
A Petz é uma empresa S.A, de capital fechado. O seu fundador, Sr. Sérgio Zimerman,
inaugurou sua primeira loja em agosto de 2002. Hoje, possui 43 lojas distribuídas nos estados
de SP, RJ, GO, MG e DF. A Diretoria é composta por executivos vindos de grandes empresas
de varejo de grande porte como Grupo Pão de Açúcar (GPA), Ponto Frio (GPA), Walmart e
outras empresas consagradas no mercado de varejo. Na entrevista, a empresa informou que
utiliza ferramentas de gestão e governança corporativa por meio de três sistemas ERP. O
Tovs, o PetMoura e o Zanthus.
Um aspecto que chamou muita atenção desta pesquisa foi que a Petz implantou uma
academia de formação de gestores. Essa academia tem por objetivo preparar e qualificar
59
funcionários para a cultura da empresa, com aplicação de ferramentas administrativas para
gerir as mais diferentes áreas que compõem a empresa Petz. O intuito é formar colaboradores,
por meio dos conceitos de gestão e governança corporativa, definidos pela direção da
empresa. Esta academia irá de forma direta ou indireta desenvolver indicadores específicos de
gestão e governança corporativa, pois o que mede resultados ajuda a consolidação de um setor
no mercado.
5.3.2 Entrevista ao gestor da Petz
A seguir apresenta-se o questionário contendo 15 questões compostas por perguntas
abertas e questões fechadas. O questionário contém as respostas obtidas pela aplicação junto a
empresa entrevistada.
EMPRESA: Petz (Pet Center Comércio e Participações S.A.)
ENTREVISTADO: Bruna Costa
FUNÇÃO NA EMPRESA: Analista
DATA DA PESQUISA: 24/11/2016
01. Qual o ano de fundação da Empresa?
RESPOSTA: 2002
02. Por que a escolha pelo ramo de Pet shop?
RESPOSTA: Por haver uma identificação prévia do fundador com o segmento, além
do fato de o fundador ser um administrador e ter vislumbrado a grande perspectiva
positiva de mercado neste segmento.
03. Os sócios da empresa já foram sócios ou funcionários de empresas do segmento de pet
shop?
RESPOSTA: ( ) SIM (X) NÃO
04. Quantas filiais (lojas) a empresa possui?
RESPOSTA: 43
05. Em quais Estados a Empresa possui filial?
RESPOSTA: SP, RJ, DF, GO, MG
06. Como é feita a gestão?
60
( ) centralizada por loja (X) centralizada na holding ( ) outra forma. Neste caso,
explique.
07. A Empresa pertence a qual regime tributário?
( ) Simples Nacional ( ) Lucro presumido ( ) lucro real
(A Empresa optou em não responder a esta questão).
08. Quantos funcionários a empresa possui?
( ) até 10 ( ) de 11 a 50 ( ) 51 a 100 ( ) 101 a 150 ( ) 151 a 200 ( X ) mais de 200
09. Quem toma as decisões relativas a políticas, mercados, missão da empresa?
( ) gestor funcionário ( X ) gestor sócio.
10. Caso a resposta seja o gestor funcionário, esse gestor tem poderes limitados ou
ilimitados de responsabilidades? Como é determinado este poder de gestão?
RESPOSTA:___________________________________________________
11. Qual o sistema de informações utilizado pela empresa?
RESPOSTA: TOTVS, ZANTHUS, PETMOURA.
12. Por qual razão foi escolhido este sistema de informação?
RESPOSTA: Por serem sistemas muito utilizados no varejo.
13. Para tomada de decisões são utilizados quais indicadores (financeiros ou não
financeiros)?
RESPOSTA: indicadores da área de planejamento estratégico (B.I.), que controla
todos os números da empresa via informações dos sistemas cruzadas com informações
de arquivos de Excel inteligentes (nível avançado de elaboração).
14. Alguma sugestão de indicadores para que possa constar no sistema de informações
utilizado pela sua Empresa?
RESPOSTA: ( ) SIM ( X ) NÃO
15. Marque os indicadores importantes para tomada de decisão nas empresas de pet shop.
( ) liquidez imediata
( ) liquidez corrente
( ) Liquidez seca
( ) endividamento a curto prazo
( ) endividamento a longo prazo
( ) tempo médio do cliente na loja
61
( ) consumo médio por cliente/mês/loja
( ) consumo produtos x serviços por cliente
( ) melhor dia da semana em vendas
( ) melhor dia do mês em vendas
( ) produtos mais vendidos
( ) satisfação do cliente
( ) Os indicadores de Rentabilidade?
( ) Os indicadores de giro?
( ) Algum indicador de qualidade? Qual?_____________________________
( ) Indicadores relacionados a folha de pagamento? Qual?_____________________
( ) Tempo de atendimento?
( ) outros________________________________________________________
(A Empresa optou em não responder a esta questão).
Com base no questionário aplicado, verificou-se que o ponto forte para a abertura e
sucesso da empresa foi a identificação do negócio com seus sócios. O sócio-proprietário
mostrou-se uma pessoa bastante empreendedora e com grande visão de futuro. Para obter a
excelência na gestão de pet shops, o sócio-fundador procurou conhecer e estudar as grandes
redes existentes nos Estados Unidos e na Inglaterra, trazendo diferenciais que pudessem
alavancar o negócio e trazer um diferencial no mercado que, naquele momento, ainda estava
inicializando-se.
Também foi identificado que a gestão é presidida pelo sócio-fundador com o auxílio
da diretoria. A diretoria, que o auxilia nas tomadas de decisão, tem uma larga experiência em
grandes redes de varejo, contribuindo sempre para o crescimento da empresa e a prática dos
princípios da governança corporativa, que são a transparência, equidade, responsabilidade e
prestação de contas.
Em relação aos indicadores de governança corporativa para o setor de pet shops,
presente na resposta da questão 13, a empresa aplica indicadores da área de planejamento
estratégico (B.I). A resposta foi muito superficial, não deixando explícitos quais são esses
indicadores. A empresa informou que trata de informação interna para tomada de decisão e
que não poderia informar por questões de estratégias. A empresa informa, na questão 11, que
a escolha desses sistemas deve-se ao fato de serem apropriados à área de varejo.
A pesquisa identificou que a Empresa Petz utiliza para a formação de indicadores de
governança corporativa o Business Intelligence (BI). Trata-se de indicadores da área de
planejamento estratégico, que controla todos os números da empresa via informações dos
sistemas cruzadas com informações de arquivos de Excel inteligentes (nível avançado de
elaboração). Estas informações são combinações de informações de exercícios anteriores,
62
elaboradas com recursos estatísticos, produzindo possibilidades e cenários futuros para uma
correta tomada de decisões num atual momento.
5.3.3. Empresa de pet shop analisada
Para a realização da pesquisa, foi analisada uma empresa que utiliza o sistema da
PetMoura e o sistema da Totvs e, assim, conhecer os benefícios e as necessidades para cada
um dos sistemas ERP desenvolvidos para atender empresas do ramo de pet shop. A empresa
pesquisada foi a Petz, que possui 43 lojas distribuídas em cinco estados brasileiros.
Foi aplicado questionário com 15 perguntas, contendo questões abertas e questões
fechadas acerca da prática de Governança Corporativa por meio de indicadores disponíveis
nos sistemas ERP da PetMoura, da TOTVS.
A escolha dos sistemas acima mencionados deve-se ao fato de essas empresas estarem
presentes em uma importante feira internacional, a Feira Pet South América 2015, realizada
no Expo Center Norte na Cidade de São Paulo, nos dias 27, 28 e 29 de outubro de 2015.
A pesquisa não identificou nenhum indicador específico para empresas de pet shop.
Devido ao fato de a pesquisa ter constatado uma identificação das empresas de pet shop com
empresas do ramo varejista, apresenta esses indicadores. Eles estão informados no site da SM
(Supermercados Modernos, 2016) e estão relacionados .
OPERACIONAL
Quebras e perdas: Mostra prejuízo por setor ;
Despesas: Indica o que está dentro ou fora do orçado por setor;
Produtividade/funcionário: Revela o grau de eficiência da mão de obra ;
Tíquete médio: Apresenta o gasto médio por compra efetuada;
Vendas por setor: Expõe o que está dentro ou fora do planejado;
Itens por cupom: Aponta a amplitude da cesta de compra;
Manutenção: Mostra o nível de gastos com manutenção em relação ao valor em R$
vendido.
COMERCIAL
Margem comercial: Indica a diferença entre o custo da mercadoria vendida e a receita
de vendas;
Estoque: Mostra se os níveis estão acima do apropriado, gerando excedentes, ou
abaixo, gerando ruptura;
Resultado por categoria: Revela a margem comercial de cada categoria, para cada
comprador;
Quebras por vencimento: Apresenta nível de produtos descartados por compra errada;
63
Acordos comerciais: Expõe total de bonificações, descontos em duplicatas e demais
verbas oriundas de negociações;
Ruptura por setor: Aponta o nível de falta de produtos por compra errada;
Eficiência fornecedor: Avalia atendimento de pedido e prazo de entrega.
FINANCEIRO
Ciclo financeiro: Compara o prazo médio de pagamento com o prazo médio de
recebimento;
Cancelamento de cupons: Mede o risco de fraudes no cancelamento de cupons nos
check-outs;
Despesas e receitas com juros: Indica o nível de eficiência em captação/aplicação de
recursos no mercado
Conciliação de cartões: Apura o índice de conferência dos recebíveis por cartão de
crédito e débito;
Quebras de caixa/tesouraria: Mostra o nível de precisão dos procedimentos de
fechamento de caixa e de tesouraria central;
Fluxo de caixa: Apresenta o nível de precisão do planejamento de fluxo de caixa,
comparando orçado e realizado;
Cruzamento de controles: Traz nível de divergências nas conciliações entre financeiro
e contábil.
64
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E DISCUSSÕES
6.1 – Indicadores Utilizados
A importância do Business Intelligence (BI) no planejamento estratégico faz sentido
a partir do momento em que a empresa aplica uma postura de trabalho voltada à gestão da
informação. Com base em estudos estatísticos de dados de exercícios anteriores, verificam-
se diversas possibilidades, com base em informações íntegras e confiáveis, futuros cenários
e assim criar estratégias que a coloque a empresa em um patamar de competitividade e com
melhor lucrativa.
COMPARATIVO COM INFORMAÇÕES RELEVANTES DOS SISTEMAS TOTVS E
PETMOURA
SISTEMA/
FERRAMENTAS TOTVS PETMOURA
INDICADOR DE
GOVERNANÇA TIPO DE INDICADOR
Forma de
armazenamento Nuvem Nuvem
Integração a outros
sistemas Sim Sim
Usuários Limitado Ilimitado Forma indicador
(Funcionário ou usuários)/número de
módulos
Contas a pagar Sim Sim Forma indicador Valor do contas a pagar da empresa
Contas a receber Sim Sim Forma indicador Valor do contas a receber da empresa
Arquivamento de
exames Sim Sim
Forma indicador Quantidade de animais que geram
consulta clínica/ loja
Emissão de cupom
fiscal Sim Sim
Forma indicador
Faturamento/ loja
Emissão de nota
fiscal Sim Sim
Forma indicador
Faturamento/loja
Emissão de
relatório de vendas Sim Sim
Forma indicador (Vendas por dia, semana, mês ou
ano)/ loja
Cadastro de
agendamento de
serviços
Sim Sim
Forma indicador Quantidade de animais com
agendamento/ (número de
agendamentos por, semana, mês ou
loja)
Cadastro de pacote
de serviços Sim Sim
Forma indicador Quantidade de animais/ pacotes de
serviços vendidos por loja
Cadastro de animal Sim Sim Forma indicador Quantidade de novos clientes/ (dia,
semana, mês ou ano por loja)
Check-in de
serviços Sim Sim
Forma indicador Tempo de permanência de cada
cliente/ loja
Quadro17: Quadro comparativo com informações relevantes dos sistemas Totvs e Petmoura
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
Esse sistema permite a utilização de variáveis de informações para a construção de
estratégias competitivas para tomada de decisão pela alta direção. Para Audy et al. (2005), o
Business Intelligence (BI) é um sistema de informação que dá suporte à análise de dados do
65
processo decisório, empregando tecnologias como DataWarehouse, OLAP e DataMining nos
níveis tático e estratégico.
O quadro 17 apresenta as informações presentes nos sistemas da Totvs e da PetMoura
capazes de trazer benefícios à prática de Governança Corporativa para empresas do segmento
de pet shop. O quadro apresenta ferramentas que têm características próprias para a geração
de informações para o gestor. Assim, foram listadas as características presentes no quadro que
contribuem para a implementação ou melhora das informações para governança corporativa
nas empresas de pet shop.
1 – Forma de armazenamento do sistema: O Totvs e o Petmoura tem o sistema
cadastrado em nuvens. Portanto, não necessita a instalação em um equipamento da
empresa (servidor) e a consequência é permitir ao pet shop utilizar aquele espaço com
armazenamento de outras informações importantes, deixando espaço livre para o melhor
processamento dos dados e rapidez de acesso à informação.
2 – Usuários: Permite cadastrar e identificar o número de usuários por
ferramentas do sistema, evitando que funcionários não autorizados tenham acesso a
informações confidenciais.
3 – Contas a pagar: Ferramenta bastante importante para quem trabalha na área
financeira. Tem por finalidade medir a inadimplência da empresa. Registra obrigações
da empresa para terceiros, permitindo uma organização das obrigações e elaboração de
relatórios gerenciais, possibilitando conhecer o endividamento da empresa a curto,
médio e longo prazo.
4 – Contas a receber: Ferramenta bastante importante para quem trabalha na área
financeira. Tem por finalidade medir a os direitos a receber de cada cliente. Possibilita a
elaboração de relatório gerencial com informações do que a empresa tem a receber a
curto, médio e longo prazo. Importante ferramenta para analisar o crescimento das
vendas a prazo.
66
5 – Emissão de cupom fiscal: Ferramenta que gera informações de vendas por dia,
por semana, por mês e por ano, em cada loja. O sistema já é compatível com os padrões
adotados pela legislação municipal, estadual e federal.
6 – Emissão de nota fiscal: Ferramenta que, além de permitir a emissão de NF de
venda a clientes, gera informações de vendas por dia, por semana, por mês e por ano,
em cada loja. O sistema já é compatível com a legislação municipal, estadual e federal.
7 – Relatório de vendas: Permite emissão de relatório de venda de produtos e
serviços por dia, semana, mês, ano, em cada loja. Com base nas informações do sistema,
é possível criar relatórios gerenciais, permitindo identificar o serviço ou o produto que
mais vende, permitindo a empresa manter as necessidades de cada área para melhor
atender o seu cliente.
8 – Integração a outros sistemas: Permite combinar informações de um sistema
em outro e melhorar o nível de gerenciamento dos resultados.
9 – Arquivamento de exames: Permite conhecer a quantidade de animais que
geram consulta por loja. O arquivamento gera um banco de dados que permite a
empresa prestar melhor qualidade de serviços a seus clientes, buscando sempre a
excelência dos resultados clínicos.
10 – Agendamento de vacinação: Permite agendamento de vacina por animal,
raça, idade e loja. Esse agendamento evita o desgaste de seus clientes em aguardar
atendimento em longas filas de espera, prestando um serviço ágil e de qualidade.
11 – Cadastro de agendamento de serviços: Permite conhecer a quantidade de
animais agendados para serviços de banho/tosa por dia, semana, mês em cada loja,
evitando que ocorra uma superlotação em uma determinada loja e uma ausência de
serviços em outra loja. A empresa poderá distribuir os serviços agendados de forma a
não causar transtornos aos clientes. Também permite um atendimento de qualidade, sem
filas de espera, proporcionando ao cliente, conforto e comodidade.
67
12 – Venda de serviços: Mede venda de pacotes de serviços por loja. Permite
elaborar relatórios gerenciais de venda por serviço vendido, identificando quais destes
possuem uma melhor lucratividade.
13 – Agendamento de pacote de serviços: Permitir que o estabelecimento
comercial atenda seus clientes com hora marcada, evitando desconforto aos clientes no
tempo de espera. O agendamento permite um atendimento diferenciado, de qualidade e
produtivo.
14 – Cadastro de animais: Mede raça e idade de animais atendidos em cada loja,
planejando a compra de ração e acessórios que mais vendem por loja de acordo com o
perfil de cada animal. Evita manter na loja estoques desnecessários. Assim, uma loja
que atende somente animais de raça pequena não necessita ter grande estoque de
produtos para raça grande. O estabelecimento poderá manter uma quantidade mínima de
estoque para atender clientes que possua a necessidade de produtos para animais de raça
grande;
15 – Check-in de serviços: Permite a loja monitorar tempo de atendimento e
serviços agendados por animal, evitando ultrapassar ao tempo estimado para a entrega
do animal bem como os serviços agendados. Este item proporciona manter uma
excelência em qualidade de atendimento, evitando a falta de algum procedimento ou
serviço, bem como monitorar a entrada do animal no estabelecimento comercial e
assegurar que no horário determinado para a conclusão dos serviços e entrega do animal
ao seu proprietário, o mesmo esteja disponível.
Assim, pode-se concluir que os sistemas da PetMoura e Totvs oferecem ferramentas
capazes de trazer à empresa e ao proprietário informações de medição de indicadores e,
consequentemente, a aplicabilidade dos princípios de Governança Corporativa. São sistemas
que foram desenvolvidos pela necessidade de atender um público-alvo, os pet shop. Esses
sistemas já apresentaram bastante eficiente em versões para empresas de diversos segmentos
da economia, mas, devido às particularidades existentes nas empresas de pet shop, algumas
empresas especialistas em elaboração de softwares viram nas empresas de pet shop uma
possibilidade de melhorar seu faturamento e atender às solicitações de seus clientes.
68
A qualidade de uma informação ou a produção de um relatório somente é possível
depois de muita pesquisa. É com ela que se produz informações de qualidade e eficientes. As
empresas devem incentivar e abrir suas portas a novas pesquisas, pois são elas as grandes
beneficiadas.
Os indicadores financeiros e contábeis mais utilizados na gestão e na governança
corporativa, conforme a pesquisa, são:
ÍNDICES DE LIQUIDEZ Fórmula
Índice de liquidez geral ILG = (AC + RLP) / (PC + ELP)
Índice de liquidez corrente ILC = AC / PC
Índice de liquidez seca ILS = (AC - Estoques) / PC
Índice de liquidez Imediata ILI = Disponível / PC
Quadro 18: Índices de Liquidez
Fonte: Elaborado pelo pesquisador, 2016
ÍNDICES DE ESTRUTURA
Participação de terceiros CT/CP = (PC + ELP) / PL
Endividamento de curto prazo PC / PL
Endividamento de longo prazo Exigível de longo prazo / Patrimônio líquido
Imobilização sobre recursos não correntes AP / (PL + ELP)
Imobilização do patrimônio líquido AP / PL
Quadro 19: Índices de Estrutura
Fonte: Dados da pesquisa, 2016
ÍNDICES DE ATIVIDADE
Giro de duplicatas a pagar GDP = Compras / Média Duplicatas a pagar
Prazo médio de pagamento
PMP
360 / GDP
Giro do estoque GE = CMV/Estoque Médio
Prazo médio do estoque PME = 360 / GE
Giro do recebimento GR = Vendas / Média Duplicatas a receber
Prazo médio de recebimento PMR = 360 / GR
Quadro 20: Índices de Atividade
Fonte: Dados da pesquisa, 2016
ÍNDICES DE RENTABILIDADE
Retorno sobre o investimento ROI = LL / AT
Retorno sobre o patrimônio líquido ROE = LL / PL
Margem de lucro operacional (lucratividade) ML = LO / RB
Margem de lucro líquido (lucratividade) ML = LL / RB
Giro do ativo GIRO = RB / AT
Quadro 21: Índices de Rentabilidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2016
69
1 - Índice de liquidez geral: Situação de curto prazo da empresa, a liquidez geral
leva em consideração também todas as previsões de médio e longo prazo, incluindo no
cálculo os direitos e obrigações à frente de 12 meses, como vendas parceladas,
aplicações de longo prazo e empréstimos a pagar.
2 - Índice de liquidez corrente: Soma dos direitos a curto prazo da empresa
(contas de caixa, bancos, estoques e clientes a receber) pela soma das dívidas a curto
prazo (empréstimos, financiamentos, impostos e fornecedores a pagar). Essas
informações podem ser obtidas facilmente no Balanço Patrimonial, nos grupos Ativo
Circulante e Passivo Circulante.
3 - Índice de liquidez seca: Similar à liquidez corrente, com a diferença de que a
liquidez seca exclui do cálculo acima os estoques, por não apresentarem liquidez
compatível com o grupo patrimonial onde estão inseridos.
4 - Índice de liquidez imediata: Considera apenas caixa, saldos bancários e
aplicações financeiras em seu cálculo. Ou seja, apenas as contas com liquidez imediata
para quitar as obrigações.
5 - Participação de terceiros: Indica qual a dependência dos negócios em relação
a recursos de terceiros (bancos, fornecedores, recursos trabalhistas e tributários) de
curto e longo prazo.
6 - Endividamento de curto prazo: Nível de exigibilidade de curto prazo do
endividamento. Não existe uma regra geral para determinar qual o ideal para esse
índice, mas, quanto menor ele for, significa maior folga em relação às dívidas e
compromissos existentes.
7 - Endividamento de longo prazo: É o nível de exigibilidade de longo prazo do
endividamento. Não existe uma regra geral para determinar qual o ideal para esse
índice, mas, quanto menor ele for, significa maior folga em relação às dívidas e
compromissos existentes.
70
8 - Imobilização sobre recursos não correntes - avalia qual o nível de
imobilização em relação aos recursos próprios e de terceiros de longo prazo. Quanto
maior o índice, maior a imobilização.
9 - Imobilização do patrimônio líquido - reflete o grau de comprometimento dos
recursos próprios em relação ao ativo permanente.
10 - Giro de duplicatas a pagar - o giro de duplicatas a pagar é semelhante ao giro
de duplicatas a receber. Determina o número de vezes em que as duplicatas a pagar são
convertidas em caixa, por ano.
11 - Prazo médio de pagamento - apresenta o número de dias que a empresa leva
para pagar os seus fornecedores.
12 - Giro de estoques - o giro dos estoques é a quantidade vendida, em
determinado período, do estoque mantido pela empresa.
13 - Prazo médio de recebimento - o prazo médio de recebimento é o tempo
médio que uma empresa leva para cobrar de seus clientes aquilo que lhes foi faturado.
14 - Retorno sobre o investimento - representa o retorno que o ativo total é
empregado. Utilizado geralmente para determinar o retorno que uma empresa tem em
relação a um investimento.
15 - Retorno sobre o patrimônio líquido – revela o quanto de lucro a companhia
gera com o dinheiro investido pelos acionistas.
16 - Margem de lucro operacional (lucratividade) – é a relação entre lucro
operacional e a receita bruta.
17 - Margem de lucro líquido (lucratividade) – é a relação emtre o lucro líquido e
a receita Bruta.
71
18 - Giro do ativo - relaciona o total das vendas produzidas com o ativo da
empresa. Mostra quantas vezes o ativo girou no período. Corresponde a um índice de
eficiência no uso dos ativos.
6.2. – Propostas de indicadores
A pesquisa identificou que o setor de Pet Shop tem uma identificação muito similar à
de um supermercado de varejo. No caso da empresa Petz, os seus principais executivos tem
uma forte formação no setor de varejo, incluindo experiências profissionais nas grandes
empresas do setor.
Ter um indicador próprio é muito importante para o amadurecimento do setor. Setores
como o varejo, o de hotelaria e o de seguros já possuem indicares próprios. Isso reque muito
estudo e investimento, mas um setor que movimentou no ano de 2015 0,37% do PIB nacional
já merece estudos e atenção para o desenvolvimento de novos indicadores.
A seguir apresenta-se a proposta de indicadores a serem utilizados:
Indicadores Financeiros Tradicionais: Para analisar, estudar e proceder um
diagnóstico do setor de pet shop são necessários trabalhar com os principais
indicadores financeiros aplicados no setor de varejo. Estes indicadores são:
liquidez imediata, liquidez corrente, liquidez seca, grau de endividamento a
curto prazo e a longo prazo, giro de estoque, rentabilidade do patrimônio
líquido. Estes indicadores irão apresentar um diagnóstico que ajudaram a
gestão e governança corporativa de empresas do setor de pet shop.
Indicadores Operacionais: A pesquisa identificou os sistemas PetMoura e
Totvs, como um dos mais conhecidos e utilizados no setor de pet shop, foi
constatado que estes sistemas realizaram uma intensa pesquisa para
desenvolver um produto tecnológico que melhor atendesse aos interesses do
setor de pet shop. Os sistemas identificaram necessidades do perfil deste setor
e produziu informações para o desenvolvimento de indicadores operacionais.
Para definir o perfil, o sistema precisa dos seguintes banco de dados:
72
1 - Arquivamento de exames: serve para medir a quantidade de animais que geram
consulta clínica por loja em um período determinado de tempo.
2 - Emissão de relatório de vendas: serve para medir vendas em um determinado
período de tempo.
3 - Cadastro de animais – serve para medir informações como número de clientes
e variações a maior ou a menor na quantidade de clientes por loja e período.
4 - Cadastro de agendamento de serviços – importante indicador que possibilita a
medida da evolução da venda de serviços por período e loja.
5 - Cadastro de Check in – Permite medir o tempo gasto em cada serviço atendido
pelo pet shop, permitindo melhor eficiência dos setores e por tabela a satisfação dos
clientes.
6.3 – Novos indicadores.
As informações citadas no item 6.2 possibilita a extração de indicadores, conforme
citados no quadro 21:
TIPO DE INDICADOR
(Funcionário ou usuários)/número de módulos
Valor do contas a pagar da empresa
Valor do contas a receber da empresa
Quantidade de animais que geram consulta clínica/ loja
Faturamento/ loja
Faturamento/loja
(Vendas por dia, semana, mês ou ano)/ loja
Quantidade de animais com agendamento/ (número de
agendamentos por, semana, mês ou loja)
Quantidade de animais/ pacotes de serviços vendidos por loja
Quantidade de novos clientes/ (dia, semana, mês ou ano por loja)
Tempo de permanência de cada cliente/ loja
Quadro22: Indicadores Propostos.
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.
73
A pesquisa constatou que o setor de pet shop vem crescendo e por consequência busca
ajustes para uma boa gestão e governança corporativa. Gestão e governança corporativa tem
uma relação muito próxima com indicadores. A medida que o setor adquire sua identidade
própria, surge necessidades específicas de controle para a área. Desenvolver indicadores não é
algo simples, pois requer estudos e análise que o diferenciam dos demais setores empresariais.
Como os custos para o estudo são caso, o processo sempre se inicializa pelas grandes
empresas do setor.
A pesquisa sugere dois novos indicadores para adicionar aos já existentes. Estes
indicadores são frutos de estudo e pesquisa na área de pet shop. Pelo fato de a Governança
Corporativa tem por uma de suas finalidades proteger o patrimônio dos sócios e acionistas,
buscar perpetuidade e transparência em seus resultados, este estudo apresenta dois indicadores
que muito ajudaram no processo para Governança Corporativa. Os novos indicadores são:
1 – IRAGC (Indicador de Relevância para a variação do Ativo de Governança
Corporativa): O indicador é o resultado do valor da evolução de uma conta do ativo
circulante ou do ativo não circulante dividida pelo patrimônio líquido. Quando a
variação for negativa, significa que ocorreu uma redução do ativo. Quando for positiva,
significa que ocorreu um acréscimo do ativo. Se o resultado representar um indicador
maior ou igual a dez por cento, isso representa um grande impacto, ou seja, é caso para
ser analisada no campo da governança corporativa. Quando o resultado for inferior a
dez por cento, o impacto é de menor significado e isto é questão para ser analisado
como assunto de gestão empresarial. Estes percentuais foram os mesmos adotados no
tratamento para a participação de investimentos em outras empresas.
A pesquisa apresenta a seguinte fórmula:
IRAGC = (Vr. Impacto ativo/PL) x 100
Quadro23: IRAGC.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
74
2 - IRPGC - Impacto do Passivo de Governança Corporativa - o indicador é o
resultado do valor da evolução de uma conta do passivo circulante ou do passivo
circulante dividida pelo patrimônio líquido. Quando a variação for negativa, significa
que ocorreu uma redução do passivo. Quando for positiva, significa que ocorreu um
acréscimo do passivo. Se o resultado representar um indicador maior ou igual a dez por
cento, isso representa um grande impacto, ou seja, é caso para ser analisada no campo
da governança corporativa. Quando o resultado for inferior a dez por cento, o impacto é
de menor significado e isto é questão para ser analisado como assunto de gestão
empresarial. Estes percentuais foram os mesmos adotados no tratamento para a
participação de investimentos em outras empresas.
A pesquisa apresenta a seguinte fórmula:
IRPGC = (Vr. Impacto passivo/PL) x 100
Quadro24: IRPGC.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
75
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme descrito inicialmente, os objetivos desta pesquisa consistem em:
Identificar indicadores que possam ser utilizados para a Gestão e Governança
Corporativa nas empresas de pet shop e apresentar uma proposta para
acompanhamento e controle dos resultados;
Identificar nível de ativos disponíveis;
Verificar nível de estoques/loja;
Variação do fluxo de caixa;
Verificar a utilização dos indicadores financeiros e não financeiros para a Governança
corporativa nos sistemas PetMoura e Totvs pela empresa Petz e propor indicadores a
ser utilizado pelo mercado de pet shop.
Propor indicadores importantes para o setor de pet shop.
Portanto, a principal finalidade desta pesquisa foi apresentar indicadores de
Governança Corporativa para empresas de pet shop. Sabe-se que ainda existe muito a explorar
na área e que a grande dificuldade obtida foi a falta de informação no mercado de pet shop.
Muitas dessas empresas não se dispuseram a informar devido à ausência de dados ou, até
mesmo, a falta de segurança em divulgar seus números e dados.
Nota-se nas empresas de capital aberto maior transparência, melhor gestão e,
consequentemente, a necessidade cada vez maior das práticas dos princípios de governança
corporativa. Isso não significa que apenas as empresas de grande porte e de capital aberto
possam adotar governança corporativa, mas o sucesso de gestão e os indicadores adotados
pelas empresas de grande porte precisam ser adotados pelas empresas de pequeno e médio
porte, com finalidade de aplicar as melhores práticas de governança e buscar resultados com a
mesma dedicação das grandes empresas.
Quando aos custos com estudos de viabilidade e retorno do investimento, estes são
conhecidos e divulgados pelas grandes empresas do setor, sendo que as pequenas e médias
empresas conseguem reproduzir as mesmas metodologias e práticas de gestão e governança
para o crescimento em busca de perpetuidade, geração de empregos e impostos.
Para finalizar, o pesquisador propõe a aplicação de Business Intelligence (BI) no
planejamento estratégico a partir do momento em que a empresa apl ica uma postura de
trabalho voltada à gestão da informação.
76
Destaca-se que não foi identificada nenhuma pesquisa na área da Administração
voltada à governança de pet shop. Muitas informações sobre referencial teórico foram obtidas
de autores que tratam assuntos que envolvem PME e empresas familiares. Não foi localizado
nenhum autor e nenhum site de pesquisa que tratasse de Governança Corporativa para pet
shops. O trabalho, portanto, foi pioneiro no tema e, por consequência, enfrentou algumas
limitações.
A pesquisa propõe, para futuros trabalhos, pesquisar, analisar acompanhar o
crescimento das indústrias de produtos pet, bem como acompanhar o desenvolvimento das
pesquisas de empresas de softwares que abastecem o mercado das pet shop. Grandes
empresas como a Purina (Grupo Nestlé) a PetMoura e a Totvs tem departamentos que
estudam o crescimento e as necessidades do setor, o que contribuirá para a elaboração de
novos e eficientes indicadores de gestão corporativa para a área de pet shop.
77
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82
APÊNDICE
Foi elaborado questionário contendo 15 questões. Essas questões são variadas entre
múltipla escolha e questões abertas. O propósito do questionário foi identificar os indicadores
financeiros e não financeiros disponíveis nos sistemas da PetMoura e da Totvs e que são
utilizados por empresas de pet shop. Também tem o propósito de conhecer algum indicador
financeiro e não financeiro utilizado por empresas de pet shop e que ainda não estão
disponíveis nos sistemas de informação da PetMoura e da Totvs.
Segue questionário de pesquisa aplicado:
01. Qual o ano de fundação da Empresa?
02. Por que a escolha pelo ramo de Pet shop?
03. Os sócios da Empresa já foram sócios ou funcionários de empresas do segmento de
Pet shop?
( ) SIM ( ) NÃO
04. Quantas filiais (lojas) a empresa possui?
05. Em quais Estados a Empresa possui filial?
06. Como é feita a gestão?
( ) centralizada por loja ( ) centralizada na holding ( ) outra forma.
Neste caso, explique.
07. A Empresa pertence a qual regime tributário?
( ) Simples Nacional ( ) Lucro presumido ( ) lucro real
08. Quantos funcionário a empresa possui?
( ) até 10 ( ) de 11 a 50 ( ) 51 a 100 ( ) 101 a 150 ( ) 151 a 200 ( ) mais de 200
09. Quem toma as decisões relativas a políticas, mercados, missão da empresa?
( ) gestor funcionário ( ) gestor sócio.
10. Caso a resposta seja o gestor funcionário, este gestor tem poderes limitados ou
ilimitados de responsabilidades? Como é determinado este poder de gestão?
11. Qual o sistema de informações utilizado pela empresa?
12. Por qual razão foi escolhida este sistema de informação?
13. Para tomada de decisões são utilizados quais indicadores (financeiros ou não
financeiros)?
83
14. Alguma sugestão de indicadores para que possa constar no sistema de informações
utilizado pela sua Empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
15. Marque os indicadores importantes para tomada de decisão nas empresas de Pet Shop.
a) ( ) liquidez imediata
b) ( ) liquidez corrente
c) ( ) liquidez seca
d) ( ) endividamento a curto prazo
e) ( ) endividamento a longo prazo
f) ( ) tempo médio do cliente na loja
g) ( ) consumo médio por cliente/mês/loja
h) ( ) consumo produtos x serviços por cliente
i) ( ) melhor dia da semana em vendas
j) ( ) melhor dia do mês em vendas
k) ( ) produtos mais vendidos
l) ( ) satisfação do cliente
m) ( ) Os indicadores de Rentabilidade?
n) ( ) Os indicadores de giro?
o) ( ) Algum indicador de qualidade? Qual?_____________________________
p) ( ) Indicadores relacionados a folha de pagamento? Qual?_____________________
q) ( ) Tempo de atendimento? ( ) outros____________________
![1. 2. · municÍpio de timbÓ– sc concurso pÚblico edital nº 01/2013 - administraÇÃo direta de timbÓ [controle de divulgação n. cp/004] 1 homologaÇÃo das inscriÇÕes](https://static.fdocumentos.tips/doc/165x107/5c54fa7893f3c317c510424b/1-2-municipio-de-timbo-sc-concurso-publico-edital-no-012013-administracao.jpg)