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Guias Práticos Regionais de

Empreendedorismo e de Promoção de

Competitividade

Energia, Ambiente e Sustentabilidade

Guias Práticos Regionais de Empreendedorismo e de Promoção de Competitividade

► Energia, Ambiente e Sustentabilidade

2

ÍNDICE

Preâmbulo ......................................................................................................................................... 4

1. Informação Regional...................................................................................................................... 6

1.1. Informação de Referência....................................................................................................... 6

1.1.1. Centros Tecnológicos e Centros de Saber........................................................................ 6

1.1.2. Apoios disponíveis ........................................................................................................... 7

1.1.3. Legislação geral e links úteis ............................................................................................ 8

1.2. O mercado regional .............................................................................................................. 10

1.2.1. Caracterização geral e dinâmica económica e social ..................................................... 10

1.2.2. Barreiras à entrada e envolvente competitiva .............................................................. 10

2. Desenvolvimento de Projectos Empresariais .............................................................................. 12

2.1. Da Ideia ao projecto.............................................................................................................. 12

2.1.1. Estruturar a Ideia ........................................................................................................... 12

2.1.1.1. Como surgiu e qual a viabilidade de a desenvolver? .............................................. 12

2.1.1.2. Que necessidade vai preencher? ............................................................................ 12

2.1.2. Estruturar o Projecto ..................................................................................................... 13

2.1.2.1. Objectivo................................................................................................................. 13

2.1.2.2. Meios ...................................................................................................................... 14

2.2. Um Projecto na área da Energia, Ambiente e Sustentabilidade........................................... 15

2.2.1. Avançar com o Projecto................................................................................................. 15

2.2.1.1. O financiamento do Projecto.................................................................................. 18

2.2.1.2. Constituir a empresa............................................................................................... 19

2.2.1.3. Escolher os sócios ................................................................................................... 19

2.2.1.4. Escolher o tipo de empresa .................................................................................... 20



3

2.2.2. Assegurar a sustentabilidade do Projecto ..................................................................... 21

2.2.2.1. A estratégia e a sua implementação....................................................................... 21

2.2.2.2. A organização.......................................................................................................... 26

2.2.2.3. O marketing ............................................................................................................ 27

2.2.2.4. As finanças .............................................................................................................. 28

2.2.3. O Plano de Negócio........................................................................................................ 30

Algumas Referências Bibliográficas ................................................................................................. 33



4

A Quem se Destina este Manual?

O Manual foi elaborado para um público-‐alvo específico – o(a) empreendedor(a).

O conceito de empreendedor é muito abrangente, abrangendo uma enorme diversidade

de naturezas, dimensões, áreas de negócio, mercados geográficos, mas com uma motivação

comum, a de progredir, dando início a algo que gere riqueza e seja útil para a comunidade.

Daí, a dificuldade de produzir um documento com o mesmo grau de utilidade para todos

os que sejam empreendedores. Pelo que se explica o seu conteúdo mais geral, ainda que

centrado em aspectos nucleares e práticos, de modo a orientar antecipadamente a estruturação

das ideias e a acção, por via de alguns pressupostos a ter em conta e da indicação de experiências

e informação a pesquisar.

Quais os Objectivos que Persegue?

Os objectivos que nortearam a redacção do documento são de duas naturezas:

Φ Servir de guia prático para a acção;

Φ Facilitar a reflexão e a validação de ideias.

De modo muito conciso, o que se pretende é alertar o(a) empreendedor(a) para os

aspectos cruciais de iniciar uma actividade empresarial, num momento conjuntural com tantas

oportunidades, mas também com tantos riscos e incertezas.

O que contém

Pretende-‐se fomentar uma utilização flexível, isto é, em qualquer momento e situação.

Daí a sua estrutura directa e a redacção mais virada para a aplicabilidade e menos para o conceito

teórico subjacente.

Assim, fornece-‐se de início um conjunto de informação regional, disponível para pesquisa

mais aprofundada, entrando-‐se de seguida no processo que vai da ideia ao projecto concreto.

Preâmbulo



5

Trata-‐se de um caminho normalmente seguido por todos os empreendedores, em cujas fases

apontamos os principais aspectos a ter em conta, numa perspectiva mista de exequibilidade,

prudência e bom-‐senso.

A estruturação do projecto em si mesmo obedece aos normais pressupostos técnicos,

tendo-‐nos limitado a colocar o enfoque nos aspectos mais essenciais e relativamente aos quais

notamos algumas carências nos projectos a que temos tido acesso, sobretudo nos de menor

dimensão.



6

1.1.1. Centros Tecnológicos e Centros de Saber

Universidade e Institutos

Φ Instituto Politécnico de Coimbra

Φ Instituto Superior Miguel Torga

Φ Universidade de Coimbra

o Gabinete de Apoio às Transferências de Saber

o Instituto Pedro Nunes

Φ Escola Universitária das Artes de Coimbra

Φ Universidade de Aveiro

Φ Instituto Português de administração e Marketing de Aveiro

Φ Instituto Jean Piaget de Arcozelo (Viseu)

Φ Instituto Politécnico de Viseu

Φ Universidade Católica Portuguesa (Beiras)

Φ Instituto Superior de Ciências Educativas de Mangualde

Φ Instituto Politécnico da Guarda

Φ Instituto Politécnico de Leiria

Φ Instituto Superior de Linguas e Administração (Leiria)

Φ Instituto Superior Dom Diniz

Φ Instituto Politécnico de Castelo Branco

Φ Universidade da Beira Interior

Parques de Ciência e Tecnologia

Φ Feirapark – Santa Maria da Feira

Φ Sanjotec – São João da Madeira

Φ Biocant – Cantanhede

1. Informação Regional

1.1. Informação de Referência



7

Φ Parkurbis – Covilhã

Φ Coimbra iParque – Coimbra

Φ Tagusvalley – Abrantes

Φ Óbidos Terra Digital – Óbidos

Incubadoras

Φ AIBAP – Associação para a Incubadora do Beira Atlântico Parque (Mira)

Φ IEFF – Incubadora de Empresas da Figueira da Foz

Φ Incubadora D. Dinis (Leiria)

Φ Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro

Φ Instituto Pedro Nunes – Incubadora de Empresas e Ideias (Coimbra)

Φ OPEN – Associação para as Oportunidades Específicas de Negócio (Marinha Grande)

Φ PARKURBIS – Parque de Ciência e Tecnologia da Covilhã SA

Φ WRC – Web para a Região Centro, Agência de Desenvolvimento Regional SA (Curia)

Agências de Desenvolvimento Regional

Φ ADRAVE – Agência de Desenvolvimento Regional do Vale do Ave

Φ ADReDv – Agência de Desenvolviemnto Regional de Entre Douro e Vouga

Φ AD-‐ELO – Agência de Desenvolvimento Local da Bairrada e do Mondego

Φ ADRAT – Agência de Desenvolvimento Regional do Alto Tâmega

Φ ADREDT – Agência do Desenvolvimento Regional de Entre Douro e Tâmega

Φ ADRVE – Agência de Desenvolviemnto Regional do Vale do Cávado

Φ BEIRA LUSA – Agência de Desenvolviemnto Regional para a Beira Interior Sul e Cova da

Beira

Φ WINCENTRO – Agência de Desenvolvimento Regional

1.1.2. Apoios disponíveis

Φ Mais Centro -‐ O Programa Operacional (PO) Regional do Centro é um programa no âmbito

do QREN destinado exclusivamente à Região Centro -‐ www.maiscentro.qren.pt



8

Ainda no âmbito do QREN existem outros Programas Operacionais de apoio, que importa

referir:

Φ PO Factores de Competitividade – www.pofc.qren.pt

Φ PO Valorização do Território – www.povt.qren.pt

Φ PO Potencial Humano – www.poph.qren.pt

Adicionalmente, temos ainda no âmbito dos Fundos Estruturais na Região, mas fora do

âmbito do QREN:

Φ Fundo Europeu Agrícola de Desenvolvimento Rural -‐

www.igfse.pt/content.asp?startAt=1&categoryID=264&newsID=1841

Φ Fundo Europeu das Pescas -‐

www.igfse.pt/content.asp?startAt=1&categoryID=264&newsID=1839

Um contacto também a explorar para eventuais fontes de financiamento é o da

Associação Portuguesa de Business Angels – www.apba.pt

1.1.3. Legislação geral e links úteis

Legislação Geral

Um excelente “ponto de acesso” à Legislação Nacional sobre temas relacionados com o

empreendedorismo e sobre a actividade empresarial em geral, é o site do IAPMEI –

www.iapmei.pt – onde podem encontrar links para acesso aos diplomas relevantes.

Ver, em particular, www.iapmei.pt/iapmei-‐leg-‐01.php?ambito=1

Legislação sobre Energia e Ambiente

Φ Nacional

Despacho nº 14076/2010; Decreto Legislativo Regional n.º 16/2009/A; Despacho n.º

11020/2009; Despacho n.º 10250/2008; Decreto Legislativo Regional n.º 1/2008/M;



9

Portaria nº 835/2007; Portaria nº 461/2007; Regulamento das Características de

Comportamento Térmico dos Edifícios (RCCTE); Regulamento dos Sistemas

Energéticos de Climatização em Edifícios (RSECE); Sistema Nacional de Certificação

Energética e da Qualidade do Ar Interior nos Edifícios (SCE): Decreto-‐lei n.º 9/2007,

de 17 de Janeiro, que aprova o Regulamento Geral de Ruído (RGR), rectificado pela

Declaração de Rectificação n.º 18/2007, de 16 de Março, e alterado pelo Decreto-‐lei

n.º 278/2007 de 1 de Agosto; Decreto-‐lei n.º 146/2006, de 31 de Julho, que transpõe

a Directiva n.º 2002/49/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de Junho,

relativa à avaliação e gestão do ruído ambiente, rectificado pela Declaração de

Rectificação n.º 57/2006, de 31 de Agosto.

Φ Comunitária

Projecto de Norma prEN 15217:2005; Directiva Comunitária 2002/91/CE

Φ Outros documentos

Protocolo Comissão Tripartida; Protocolo SCE; Decreto-‐Lei n.º 152/2005; Decreto-‐Lei

n.º 35/2008; Decreto-‐Lei n.º 555/99; Decreto-‐Lei n.º 177/2001; Lei n.º 60/2007;

Portaria n.º 1110/2001; Lei n.º 37/2007; Decreto-‐Lei n.º 181/2006; Decreto-‐Lei n.º

225/2007; Declaração de Rectificação n.º 71/2007; Decreto-‐Lei n.º 363/2007;

Decreto-‐Lei n.º 108/2007; Portaria n.º 54/2008; Decreto-‐Lei n.º 71/2008

Links úteis Nacionais

Φ Direcção Geral de Energia e Geologia (DGEG) -‐ www.dgge.pt

Φ Agência Portuguesa do Ambiente (APA) -‐ www.apambiente.pt

Φ Inspecção-‐Geral do Ambiente e do Ordenamento do Território (IGAOT) -‐

www.igaot.pt

Links úteis Internacionais

Φ European Building Performance Directive Concerted Action -‐ www.epbd-‐ca.org

Φ Energy policy for a competitive Europe -‐ http://ec.europa.eu/energy/index_en.htm

Φ GreenBuilding -‐ www.eu-‐greenbuilding.org



10

1.2.1. Caracterização geral e dinâmica económica e social

A Região Centro, por confronto com as restantes regiões de Portugal, caracteriza-‐se por

uma estrutura produtiva muito diversificada e territorialmente heterogénea, apresentando uma

variedade de especializações produtivas tradicionais, algumas com forte inserção internacional

(cerâmica e vidro; indústrias agro-‐alimentares; metalurgias de base e indústrias de fabricação de

máquinas e equipamento, plásticos, etc.).

Além disso, apresenta boas taxas de escolarização da população e condições para o

desenvolvimento de actividades de investigação científica, nomeadamente nas áreas de saúde,

engenharia dos materiais, electrónica, biotecnologia e tecnologias de informação e comunicação.

Existe também uma boa rede de universidades, centros tecnológicos e instituições total ou

parcialmente dedicadas à investigação científica e ao desenvolvimento e transferência de

tecnologia.

Com um tecido empresarial dinâmico e um sistema regional de inovação, tem propiciado

o despontar de novas empresas em sectores emergentes, com boa afirmação nos mercados

internacionais. Oferece, ainda, uma qualidade de vida elevada aos seus habitantes, detendo

serviços de excelência na área da educação e da saúde, equipamentos e actividades na área da

cultura e do lazer, centros urbanos com dimensão adequada e paisagens urbanas e rurais

atractivas.

1.2.2. Barreiras à entrada e envolvente competitiva

Encarando o mercado global regional, as barreiras à entrada, ou seja, as limitações à

implementação de novos projectos centram-‐se, em termos genéricos, nos seguintes factores:

Φ Existência de condicionantes legais para a entrada num sector ou mercado, tais como

licenças ou alvarás;

Φ Necessidade de montantes elevados de investimento;

Φ Necessidade de uma elevada capacidade técnica e/ou científica;

1.2. O mercado regional



11

Φ Notoriedade e curva de experiência das empresas já instaladas nesses mercados;

Φ Capacidade de retaliação a novos entrantes;

Φ Capacidade de satisfazer as necessidades dos actuais consumidores e/ou actuais e

potenciais clientes.

Por isso, os novos empreendimentos empresariais devem ter em conta a necessidade de

desenvolver um trabalho prévio que contemple:

Φ O conhecimento da legislação geral das actividades económicas e da legislação

específica do sector;

Φ A identificação das actividades e dos produtos mais adequados e dinâmicos, bem

como a compreensão do modo como se organizam as respectivas cadeias de valor e

redes de cooperação internacional;

Φ Compreensão da evolução de núcleos empresariais e clusters regionais, bem como

das condições sócio-‐económico-‐culturais da população;

Φ A identificação do que as regiões concorrentes oferecem, utilizando o benchmarking

para identificar posições relativas, num contexto competitivo alargado;

Φ O desenvolvimento de um marketing, capaz e diferenciador, ancorado num

posicionamento específico.

A envolvente competitiva depende muito do sector e da sua estrutura empresarial, sendo

que a sua compreensão é um elemento essencial a ter em conta no arranque de qualquer

projecto empresarial, pois vai condicionar fortemente a estratégia a adoptar e a evolução do

próprio projecto.



12

2.1.1. Estruturar a Ideia

2.1.1.1. Como surgiu e qual a viabilidade de a desenvolver?

Como surgiu a ideia? De estudos efectuados? Do desenvolvimento de experiências

científicas? De conhecimento adquirido? Qual a viabilidade de desenvolver a ideia?

É importante ter consciência da origem da ideia. É algo de inovador que não existe? Foi

uma “luz” que se acendeu? Uma inspiração criativa?

Mas também é importante ter consciência da sua viabilização. É algo que pode ser

desenvolvido com o conhecimento detido? Que tempo e que custos envolve?

É fundamental colocarmos estas questões pois não chega ter uma ideia, por mais

brilhante e original que seja. É necessário que essa ideia seja viável, face à tecnologia existente e

aos custos envolvidos no seu desenvolvimento. Porque uma ideia para se tornar num produto ou

serviço, ainda tem um longo caminho a percorrer.

Nesta fase não podemos perder de vista a exequibilidade da ideia. Afinal para que serve?

2.1.1.2. Que necessidade vai preencher?

Mas não chega ter uma ideia original ou identificar uma inovação, algo que ainda não

existe. Importa também perceber se essa ideia, se essa inovação, vai preencher alguma

necessidade, ou seja, se existe um mercado para ela.

Uma ideia sem um mercado não tem razão de existir. Mas para identificar se existe um

mercado temos de começar por estruturar a ideia de forma a podermos transformá-‐la num

produto ou serviço. A seguir temos de perceber se esse produto ou serviço vai preencher uma

necessidade, se vai resolver um problema que os potenciais clientes possam estar a enfrentar,

mas também se o vai fazer por um preço competitivo, por um preço que seja aceitável por esses

potenciais clientes.

2. Desenvolvimento de Projectos Empresariais

2.1. Da Ideia ao projecto



13

2.1.2. Estruturar o Projecto

2.1.2.1. Objectivo

Qual o objectivo? O que se pretende atingir?

Quando um empreendedor tem uma ideia e a pretende materializar num produto ou

serviço, tem de definir um objectivo. Mas tem também de ter claras as suas motivações:

satisfação pessoal? Notoriedade? Autonomia financeira?

Esta questão assume grande importância porque a materialização de um projecto de

empreendedorismo implica um elevado grau de empenho, de sacrifício, de resistência e

representa, frequentemente, uma mudança radical no rumo de vida do empreendedor.

Adicionalmente, as suas motivações vão influenciar a forma como vai procurar

materializar o seu projecto, afectando um conjunto de decisões que são críticas para o seu

sucesso.

O objectivo deve estar claramente definido porque vai ser o “farol” que vai guiar o

empreendedor ao longo do seu trajecto, que lhe vai permitir reencontrar o seu caminho sempre

que se sentir perdido, mas também que lhe vai servir de inspiração relembrando porque tudo

começou.

É por esse motivo que o objectivo deve ser:

Φ claro, bem definido, para sabermos o que pretendemos atingir;

Φ quantificável, para termos uma medida que nos indique como está a ser atingido;

Φ acordado, pois quando existem vários participantes, o objectivo deve ser acordado

entre eles, para assegurar o seu envolvimento;

Φ realista, passível de ser atingido;

Φ definido no tempo, pois só assim temos um horizonte temporal para a sua

realização.

Sendo todos importantes, a quantificação e a definição de um horizonte temporal

permitem uma focalização que vai ser fundamental na estruturação de métricas para

acompanhamento do projecto.



14

Normalmente utiliza-‐se o acrónimo SMART1 para explicitar as características dos

objectivos pela facilidade em memorizar o seu significado. Dizer que “objectives must be smart”

equivale a dizer que os objectivos devem ser inteligentes, o que se consegue, com as

características acima.

2.1.2.2. Meios

Para a materialização de um projecto é preciso que existam meios, ou seja, um conjunto

de elementos de suporte que o permitam realizar. Tal como numa casa é necessário ter uma

estrutura sobre a qual esta vai assentar, também um projecto empresarial necessita de uma

estrutura sobre a qual vai assentar e que vai permitir o seu desenvolvimento.

Os meios, os elementos de suporte do projecto, incluem desde os meios humanos, aos

meios tecnológicos e financeiros, ou seja, todos os elementos necessários para que o projecto

tenha sucesso e que vão desde os conhecimentos técnicos, à capacidade de gestão, passando

peos financiamentos necessários ao arranque e continuidade da operação.

Na avaliação dos meios é necessário ter em conta quais os elementos de suporte que vão

ser necessários para o projecto, os quais, por sua vez, dependem de vários factores relacionados

com o próprio projecto, tais como:

Φ A complexidade técnica – o promotor tem os conhecimentos técnicos necessários?

Se for um projecto tecnológico, normalmente é o caso, mas será suficiente? Que

apoio adicional vai necessitar? Será possível começar com um ou mais estagiários

que serão formados ou especializados internamente? Ou, pelo contrário, serão

necessários, logo à partida, um ou mais colaboradores com conhecimentos técnicos

específicos?

Φ A dimensão – a dimensão que se pretende do projecto vai influenciar o nível de

suporte necessário, em particular no que se refere aos meios humanos e financeiros,

mas sem esquecer outros que o podem condicionar como, por exemplo, a localização

ou a logística.

1 Specific (claro) Measurable (quantificável) Agreed upon (acordado) Realistic (realista) Time-‐related (definido no tempo)



15

Φ A abrangência – a abrangência do projecto, tal como a sua dimensão, condiciona

igualmente o volume de suporte que irá ser necessário para o desenvolvimento do

projecto, na medida em que pode envolver um conjunto alargado de conhecimentos

e competências.

2.2.1. Avançar com o Projecto

São muitas as hipóteses de transformar uma ideia num projecto competitivo, num

domínio tão vasto, transversal e actual como este. Ainda que se tenha assistido nos últimos anos,

ao aparecimento de iniciativas de cariz e dimensão diversa no grande domínio da energia,

ambiente e sustentabilidade, há espaço para o lançamento de novos negócios.

Em termos sucintos, poderemos dizer que este ambiente geral se divide em:

Φ Projectos com fortes investimentos em equipamentos, pressupondo capitais iniciais

avultados;

Φ Projectos de investigação associada ao desenvolvimento/melhoria tecnológica

Φ Projectos de prestação de serviços de apoio a empresas e indivíduos – estudos,

certificações, instalações, testes, etc.

Portugal está na linha da frente no que concerne à sustentabilidade e à eficiência

energética, com particular enfoque nas energias renováveis e na mobilidade eléctrica. Quanto à

eficiência energética, a certificação de edifícios residenciais, serviços e indústria promoveram uma

maior sustentabilidade. No seu conjunto, abriu-‐se um mercado que abarca uma cadeia de valor

que vai desde o estudo, desenvolvimento e produção de equipamentos, instalação e montagem,

assistência técnica, até ao apoio técnico com estudos, auditorias, consultoria de gestão.

Ficam em aberto muitas hipóteses de negócio que podem ser postas em prática por

empreendedores com capacidades diversas e que podem assumir massas críticas e dimensões

diversas.

À medida que a sociedade se desenvolve, o consumo de energia e a utilização de recursos

2.2. Um Projecto na área da Energia, Ambiente e Sustentabilidade



16

naturais aumentam. Mas, nem sempre de modo eficiente. E isso é algo que urge mudar. As

empresas e os países podem aumentar muito a respectiva competitividade se puserem em prática

medidas de eficiência e explorarem os seus recursos de modo equilibrado e corrente.

O empresário tem uma responsabilidade ambiental acrescida neste século, uma vez que a

maioria dos recursos tem vindo a ser explorada intensivamente, pondo em risco a sua

manutenção futura. Se é certo que a indústria há muito tem vindo a pôr em prática processos

mais “amigos” do ambiente e sustentáveis, tal não tem acontecido nos sectores dos transportes,

da habitação e dos serviços. O modelo de desenvolvimento das chamadas economias

emergentes, sendo o mesmo que os países mais desenvolvidos adoptaram no passado, lança uma

grande pressão nos recursos e no ambiente, em geral.

O agravamento das emissões de gases com efeito de estufa, a par do consumo

exponencial de fontes energéticas comprometem seriamente a sustentabilidade futura do

planeta. E somos todos parte deste cenário.

Daí que os novos projectos devam adoptar soluções e processos que permitam travar esta

escalada e contribuir para a inversão da situação. E este imperativo conduz a uma mudança de

comportamentos individuais e colectivos.

Dependemos cada vez mais das fontes energéticas. O consumo de energia é

determinante para o desenvolvimento económico e social de todos os países e espaços

económicos. Contudo, este padrão de desenvolvimento não é fácil. Porque temos de poupar

energia? Porque temos de mudar o modelo energético? Porque é necessário ter maior eficiência?

Estas perguntas são respondidas por dois factos inequívocos:

Φ As energias não renováveis, ou de origem fóssil, estão em extinção;

Φ O meio ambiente está a sofrer impactes negativos, já hoje insustentáveis.

O que são as fontes de energia renováveis?

São todas as que subsistem de forma permanente, com é o caso das energias solar,

hídrica, eólica, biomassa, marés, das ondas e geotérmica. Estas energias têm ainda um impacte

ambiental nulo ao não gerarem emissão de gases com efeito de estufa.

As energias não renováveis apresentam reservas limitadas, como são os casos do carvão,

gás natural, petróleo e urânio. À medida que o respectivo consumo aumenta e a sua extracção se

torna mais difícil o seu custo sobe, aliado ainda aos mecanismos da oferta e da procura e a



17

constrangimentos de cariz geo-‐político.

Ora, a transformação, transporte e utilização final da energia têm impactes ambientais

negativos, a nível local e global. Na fase de exploração, os resíduos gerados contaminam águas e

solos e geram emissões para a atmosfera.

O transporte e distribuição também afectam o meio ambiente, por via dos impactes das

redes eléctricas ou oleodutos e gasodutos e até marés negras, afectando ecossistemas. Acresce

que a produção de energia, a partir de fontes fósseis, precisa de um processo de combustão, quer

em centrais eléctricas, quer localmente em caldeiras ou motores de veículos, originando CO2,

outros gases e partículas poluentes, que prejudicam a saúde.

Tome nota:

Φ Consumir energia de origem fóssil leva à extinção de reservas, aumenta a

dependência energética e a degradação ambiental:

Φ Os veículos, o aquecimento eo consumo eléctrico são os grandes

responsáveis pela emissão de CO2 e o efeito de estufa;

Φ As energias renováveis são inesgotáveis e têm fraco impacte ambiental.

Φ Consumimos, cada vez mais, energia, prevendo-‐se que o consumo duplique

nos próximos 35 anos e triplique daqui a 55 anos. Os sectores da habitação e

dos transportes são os grandes responsáveis pelo aumento mais que

proporcional do consumo. Portugal depende energeticamente do exterior

em cerca de 80%. A nossa principal fonte de energia é o petróleo e seus

derivados.

Por tudo isto, estamos a falar da necessidade de colocar no mercado um vasto conjunto

de soluções, em equipamentos e serviços, que suportem a necessária e em curso mudança

gradual de paradigma de consumo. Avançar com um projecto nesta área é algo estrategicamente

de ponderar.

Há mercado? Que tipo de actividade?

O mercado existe e comporta as dificuldades de todos os mercados actuais – nada está

garantido. Todavia e considerando as grandes áreas de equipamento/soluções e prestação de

serviços, temos algumas vertentes que é importante referir:

Φ Investigação



18

Φ Desenvolvimento e produção

Φ Representação e comercializaçãoServiços de energia globais, incluíndo a instalação e

gestão de soluções globais de eficiência em edifícios habitacionais, de serviços e

industriais (ESE)2

Φ Montagem de equipamentos e soluções

Φ Estudos e auditorias ambientais (ruído, poluição, resíduos) e energéticas

Φ Diagnósticos e auditorias energéticas

Φ Certificação ambiental e energética

Φ Mobilidade eléctrica (pontos de carregamento para veículos)

Φ Iluminação

Φ Cogeração

Φ Bioclimatização

Φ Isolamento

Φ Optimização da utilização das redes de vapor, água quente ou termofluídos

Φ Optimização da utilização de equipamentos térmicos

Φ Afinação de sistemas de combustão para produção de energia térmica

Φ Energia solar térmica

Φ Sistemas fotovoltaicos

2.2.1.1. O financiamento do Projecto

Naturalmente que as questões levantadas acima se prendem com as necessidades

financeiras para a implementação do projecto. Na realidade, qualquer projecto implica um

conjunto de necessidades que envolvem basicamente:

Φ Encargos com pessoal – que incluem os vencimentos, encargos sociais e seguros de

acidentes pessoais das pessoas envolvidas no projecto;

Φ Instalações – para o funcionamento da equipa que vai lançar o projecto, que podem

incluir um escritório, loja e/ou armazém, dependendo da actividade;

Φ Equipamentos – computadores, software aplicacional, telefones, secretárias,

cadeiras e armários, entre outros. Nalguns casos também equipamento de

2 ESE – Empresas de Serviços Energéticos, designadas internacionalmente por ESCO, Energy Services Company.



19

laboratório e software de investigação, que podem representar investimentos

significativos e que têm de ser levados em conta;

Φ Fundo de maneio – seja qual for a actividade, é fundamental assegurar que o

projecto dispõe de meios financeiros para funcionar até que possa começar a gerar

receitas. Este aspecto não é de somenos importência, apesar de frequentemente

desvalorizado, pois trata-‐se de assegurar a base de sustentabilidade do projecto, sem

a qual existe permanentemente o risco de o mesmo “morrer na praia”.

2.2.1.2. Constituir a empresa

Em geral os projectos de empreendedorismo materializam-‐se em empresas, que são

entidades jurídicas autónomas, constituídas por uma ou mais pessoas, com uma determinada

finalidade.

A empresa tem por base o conceito de responsabilidade limitada, ou seja, os sócios de

uma empresa só são responsáveis por aquilo que contribuem para a empresa, deixando de fora o

seu património pessoal e minimizando assim o risco da actividade. No entanto, como sabemos, a

realidade não é bem assim e os sócios acabam por ter de avalizar, ou seja, garantir os

empréstimos a que venham a recorrer fazendo com que a sua responsabilidade acabe por ser

ilimitada. Esta noção de risco tem de ser devidamente avaliada pois um projecto empresarial é

uma actividade de risco, na qual o empreendedor compromete os seus conhecimentos, o seu

esforço e capacidade financeira, seja própria ou alheia, normalmente de familiares ou amigos.

De qualquer forma, a constituição de uma empresa continua a ser a melhor forma de

várias pessoas se unirem num projecto comum, partilhando os riscos e os benefícios entre si, de

acordo coma sua participação. É também uma demonstração da “seriedade” do projecto, que se

constitui numa entidade autónoma, passando de uma ideia a uma formalização da ideia, de um

empreendedor ou grupo de empreendedores, a uma entidade autónoma que o vai implementar.

Na realidade passa a ser ela própria a materialização da ideia.

2.2.1.3. Escolher os sócios

A escolha dos sócios é um dos aspectos mais críticos da vida de qualquer empreendedor e

representa, frequentemente, a diferença entre o sucesso e o falhanço.

Várias questões se colocam, desde logo: porquê escolher um sócio? Que vantagens e



20

desvantagens resultam de ter um ou mais sócios? Que consequências resultarão dessa decisão?

É frequente que a escolha dos sócios surja de uma consequência “lógica”, por exemplo,

dois ou três amigos ou colegas que têm uma ideia ou que estão a desenvolver um produto e que

decidem constituir uma empresa para lançar o projecto comercialmente. Ou, seguindo a mesma

lógica, duas ou três pessoas que se jutam por terem competências complementares, por

exemplo, um ou dois técnicos e um gestor, ou um técnico, um gestor e outro comercial.

Mas é essencial ter em conta que só esse facto não é suficiente, a complementariedade é

uma boa coisa mas não deve ser, por si só, a base de uma empresa. Existem outros factores a ter

em conta e consideramos que o essencial é uma partilha de princípios. Mais do que a

complementariedade de competências ou de capacidades ou a amizade entre os futuros sócios, é

essencial assegurar que partilham princípios e objectivos.

Os objectivos que unem os promotores do projectos e os princípios que partilham são a

“cola” que lhes vai permitir manterem-‐se unidos ao longo das dificuldades da implementação e

desenvolvimento do mesmo.

2.2.1.4. Escolher o tipo de empresa

A escolha da forma jurídica da empresa vai implicar com o seu modelo de funcionamento.

Optar por determinado estatuto jurídico deve ponderar os pontos fortes da futura empresa tendo

em atenção as características que melhor se adaptam às expectativas de desenvolvimento.

As formas jurídicas mais comuns são:

Φ Sociedade por Quotas

Φ Sociedade Unipessoal por Quotas

Φ Sociedade Anónima

Existem ainda outras formas jurídicas, menos frequentes:

Φ Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada, EIRL

Φ Sociedade em Comandita

Φ Sociedade em Nome Colectivo

Φ Cooperativas



21

Existem, portanto, várias formas jurídicas de empresas sendo que, para uma pequena

empresa que se está a iniciar, o modelo da sociedade por quotas merece a primeira atenção.

Trata-‐se do modelo mais comumente utilizado em Portugal e também aquele que

apresenta características mais adequadas a um projecto que se está a iniciar devido à sua

estrutura societária simples e aos seus custos de constituição e de operação, sempre de ter em

conta na fase inicial de qualquer projecto. A sociedade por quotas tem de ter, pelo menos, dois

sócios e um capital social mínimo de 5.000 euros.

Existe também a possibilidade de, no caso de um único empreendedor, este ou esta,

optarem por uma sociedade unipessoal a qual, tendo basicamente as mesmas características da

sociedade por quotas pode ter apenas um sócio. Tem no entanto, uma característica essencial

que a distingue das outras formas de sociedade, na medida em que tem de ter na sua designção

social a menção “Unipessoal” para que todos saibam que se trata de uma sociedade de uma

pessoa só. Esse facto torna-‐a menos atractiva para determinados projectos que pretendam uma

abrangência que vai acabar por requerer uma posição mais institucional no mercado. Assim, este

tipo de empresa estará mais adequado a operações que, por exemplo, utilizem uma marca

comercial, em que o nome da empresa não seja uma “marca” por si mesmo.

Há ainda um outro tipo de sociedade, mais vocacionada para projectos que tenham uma

perspectiva de maior dimensão e de possibilidade de crescimento, em que faça sentido uma base

de representação diferente do capital. Trata-‐se das sociedades anónimas as quais, têm uma

estrutura societária mais complexa, com um custo de constituição e de operação também mais

elevado. Para a sua constituição é necessário um número mínimo de 5 accionistas e um capital

social de 25.000 Euros.

2.2.2. Assegurar a sustentabilidade do Projecto

2.2.2.1. A estratégia e a sua implementação

Para implementar um projecto é fundamental ter uma estratégia que sirva os nossos

objectivos, ou seja, saber o que queremos fazer, como vamos fazê-‐lo, quando e com que meios.

Conhecer o ambiente em que vamos trabalhar para saber que produtos e que serviços

vamos disponibilizar, em que mercados e para que clientes, como os vamos disponibilizar, a que



22

preços e em que condições é um imperativo para que o projecto tenha sucesso. Isto deve ser

efectuado antes de qualquer avanço formal, de modo a conhecer o melhor possível o terreno que

vamos pisar. Este enquadramento inicial que permite a definição da estratégia comporta aspectos

gerais, comuns a todo e qualquer projecto, e aspectos específicos do sector de actividade em que

queremos trabalhar.

Para definir a estratégia temos de avaliar o ambiente em que nos vamos enquadrar,

sendo que nem sempre é fácil obter elementos concretos para formular raciocínios claros,

identificar riscos e perceber o grau de influência da incerteza. E este aspecto é fundamental, pois,

o risco é algo que por definição podemos medir, quantificar. A incerteza, não.

Na actual conjuntura, com uma miríade de factores e agentes a conflituar no mesmo

espaço negocial, e em que a globalização económica e financeira coloca alguma dificuldade de

mensuração das expectativas e dos comportamentos, identificar os principais factores de risco e

as grandes incertezas e dar-‐lhes uma ponderação relativa, em termos de impacte no

desenvolvimento do projecto, pode ser a diferença entre vencer e soçobrar.

Daí ser importante recordar que esta análise prévia deve ter em conta o seguinte:

Φ Factores actuais e evolutivos do ambiente geral e seu impacte esperado –

económicos, sociais, culturais, políticos, tecnológicos – numa lógica global e

transversal de país, Europa e mundo;

Φ Factores actuais e evolutivos do ambiente próximo e seus intervenientes – sector de

actividade, fornecedores, parceiros, estado, clientes, colaboradores, concorrentes –

tentando perceber níveis de expectativas, constrangimentos, necessidades, modos

de actuação, etc.;

Φ Antevisão das capacidades e constrangimentos da empresa, ao nível dos recursos

disponíveis e alcançáveis, do desenvolvimento necessário, da resposta exigida pelo

mercado e pela concorrência, das competências específicas da equipa, em termos de

processos e conhecimentos.

Este enquadramento vai permitir definir com maior clareza:

Φ O que devemos fazer – planos de acção;

Φ Como devemos fazer – processos internos;



23

Φ Com que meios -‐ recursos materiais e humanos, e

Φ Quando – programação temporal da acção.

E, naturalmente, traçar uma rota consequente com base num plano de actuação

detalhado e exigente.

Em termos estratégicos, existem algumas linhas de enquadramento a ter em conta no que

respeita ao conjunto Energia / Ambiente / Desenvolvimento Sustentável. Em 1987, foi publicado o

conceito de Desenvolvimento Sustentável, no Relatório Brundtland "O Nosso Futuro Comum",

sendo definido como "o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem

comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades".

O conceito ficou a fazer parte da agenda política mundial, na Conferência das Nações Unidas

sobre Ambiente e Desenvolvimento (CNUAD), realizada no Rio de Janeiro, em 1992.

A nível nacional, têm vindo a ser desenvolvidas diversas acções para integrar as

preocupações ambientais e a política energética. Foi definida uma Estratégia Nacional para a

Energia (ENE 2020), aprovada pela Resolução do Conselho de Ministros n.º 29/2010, de 15 de

Abril.

Em termos da Europa comunitária, esta preocupação de integração energia/ambiente

consta da “Política Energética para a Europa”, lançada em Janeiro de 2007 pela Comissão. Esta

estratégia comum promove uma nova política energética na UE, assente em 4 pilares:

Φ Um mercado de energia funcional;

Φ A passagem para uma economia de baixo carbono;

Φ Aumentar a eficiência energética;

Φ Criar uma nova abordagem nas relações com os países terceiros.

O objectivo é o de que a Europa seja, globalmente, uma economia energética muito

eficiente e com baixa produção de CO2, satisfazendo todos os requisitos energéticos e

ambientais. Assim, foi aprovado, em 2009, o Pacote Energia/Clima, que constitui um

instrumento fundamental para colocar a Europa na linha da frente do desenvolvimento

sustentável e que definiu metas, até 2020, como sejam:

Φ Redução de 20% dos gases com efeito de estufa (GEE);

Φ Meta de 20% de incorporação de energias renováveis no consumo bruto de



24

electricidade, com uma meta mínima vinculativa de 10% de incorportação de

energias renováveis nos transportes;

Φ Redução de 20% do consumo de energia primária em 2020.

Convém ter ainda em atenção que:

Φ O Protocolo de Quioto estabeleceu objectivos e metas para 2012, para o combate às

alterações climáticas;

Φ Em fins de 2009, realizou-‐se na Dinamarca a Conferência de Copenhaga (COP 15),

com o objectivo de estabelecer um acordo, vinculativo, para o pós-‐2012. Este acordo

envolve já um maior número de países e lançou as bases para se estabelecerem

compromissos de redução de emissões de GEE, financiar o desenvolvimento

sustentável e combater a desflorestação;

Φ Entre Novembro e Dezembro de 2010, decorreu, no México, a Conferência de

Cancún (COP 16), sobre alterações climáticas. Esta Conferência veio relançar o

processo internacional de negociação com vista a um acordo, global e abrangente.

Mas não chega ter uma estratégia bem definida, é necessário implementá-‐la e é na

implementação que frequentemente as coisas correm mal. Uma deficiente implementação é a

principal causa da falha de um grande número de estratégias.

A implementação obriga a um controlo e monitorização de todo o processo, numa base

regular.

O sistema de controlo assentará em dois tipos de avaliação:

Φ Avaliação de performance, visando medir a eficiência (resultados

conseguidos/meios utilizados) e a eficácia (resultados conseguidos/resultados

programados) na execução dos programas;

Φ Avaliação de impacte, visando medir o grau de concretização dos objectivos do Plano

e de cada programa, e ainda o contributo específico de cada programa para

modificar a área sobre a qual actuou. Esta avaliação desdobra-‐se na análise dos

efeitos directos e imediatos, por um lado, e na análise dos efeitos indirectos e dos

efeitos diferidos, por outro.



25

Estas tipologias de avaliação são bastante distintas quanto aos tipos de informação e

de instrumentos de análise que utilizam:

Φ a avaliação de performance recorrerá fundamentalmente a indicadores de realização

física e financeira dos programas;

Φ a avaliação de impacte recorrerá à análise documental, à análise de fontes

estatísticas, a entrevistas e inquéritos, assim como, eventualmente, a técnicas de

exploração da informação -‐ análise de séries cronológicas, análise matricial, etc. Esta

avaliação de impacte será empreendida não só na etapa da avaliação ex-‐post, mas

também na etapa da avaliação on-‐going.

Deverá existir um Sistema de Controlo de Alterações aos Programas do Plano que

estabelecerá:

Φ QUEM tem autoridade para autorizar alterações;

Φ O PROCESSO que conduz à aprovação/rejeição das alterações.

Tipicamente, a aprovação será sempre dada pelo responsável pelo projecto/empresa, que

supervisionará o Sistema de Controlo de Alterações (SCA), avaliará e sancionará os Pedidos de

Alteração (PA), antes de serem tomadas as decisões finais. As áreas-‐chave a serem tratadas são:

Φ Porque é que a alteração é necessária

Φ Qual é a alteração

Φ Benefícios e desvantagens da alteração

Φ Impacte, caso a alteração não seja efectuada

Φ Custo da alteração

Φ Efeito da alteração nos prazos

Φ Efeito da alteração nos outros recursos

Φ Efeito da alteração no desempenho

Φ Risco associado com a alteração



26

A monitorização do Plano e respectivos Programas será efectuada, como regra, numa

base regular, mensal, trimestral, semestral, anual, a ajustar à realidade dimensional e temporal do

projecto e da empresa.

2.2.2.2. A organização

Uma empresa é uma organização, ou seja, um conjunto de pessoas que se juntam com

um objectivo comum, organizando-‐se de forma a assegurar que o fazem da forma mais eficiente,

mas também mais eficaz3. É, pois, necessário assegurar que a organização que for constituída

para implementar a estratégia, dispõe dos recursos e das capacidades necessárias, mas também

que os estrutura de forma a assegurar a sua optimização.

Tem de ter uma cadeia hierárquica, mas deve garantir um grau de flexibilidade que

salvaguarde a autonomia e não abafe a criatividade. Para isso é necessário garantir uma liderança

eficaz, que indique o caminho mas não o encha de escolhos, que aponte uma direcção para o

objectivo, mas que permita formas alternativas de lá chegar.

Não há nenhum tipo de organização que se possa indicar como o mais eficaz, pois, cada

projecto tem as suas particularidades e sendo o ambiente competitivo muito dinâmico, não é

possível aconselhar um modelo de organização em detrimento de outros.

Então, como sei que o meu modelo é adequado?

Escolhendo as pessoas com as competências certas, orientando o trabalho de todos para

os objectivos e montando modos de fazer (processos) simples mas efectivos e passíveis de serem

continuamente melhorados. E monitorizando sempre toda esta cadeia, para perceber onde se

está a falhar e corrigir de imediato. Olhar para o que os nossos concorrentes fazem bem e que

lhes garante sucesso é muito importante – aprender com as melhores práticas dos outros. Mas

também com os seus erros.

Em suma, todo o processo requer muito acompanhamento e intervenção, muita

flexibilidade, sem perder os objectivos de vista e sem esquecer que a organização é algo vivo e

que só funciona com o contributo integrado de todos e que é tão boa e forte quanto o seu elo

mais fraco.

3 Se, como diria Peter Drucker, a eficiência é fazer as coisas bem e a eficácia é fazer as coisas certas, então temos de nos assegurar que a organização consegue atingir um equilíbrio entre fazer as coisas certas, sem deixar de as fazer bem



27

2.2.2.3. O marketing

O marketing é uma função essencial em qualquer projecto pois são os clientes que

permitem assegurar o seu sucesso, a sua continuidade. Sem clientes não há rendimentos, sem

rendimentos não há lucros e sem lucros não há futuro. Trata-‐se de uma “equação” muito simples,

mas frequentemente esquecida, pelo que a devemos ter sempre presente.

Por isso, como já referido, é essencial assegurar que existe um mercado para os produtos

da empresa, que os mesmos satisfazem uma necessidade ou desejo, que resolvem um problema

de um grupo de potenciais clientes e que esses potenciais clientes têm meios para o adquirir e

vontade para o fazer.

Conhecer o mercado é conhecer, igualmente, os potenciais clientes, sejam indivíduos ou

empresas, o que implica um trabalho preparatório de análise e de “descoberta”. E também aqui,

como em tudo na gestão, é necessária uma boa dose de bom senso.

Um estudo de mercado exaustivo e detalhado é uma opção que está geralmente fora de

causa, não só pelo seu elevado custo, mas também porque no caso das inovações a fiabilidade

dos resultados pode ser duvidosa. Estudos simplificados, direccionados para públicos-‐alvo

específicos, análise de tendências, observação e uma boa dose de instinto e de capacidade para

pensar “fora da caixa”, fora dos padrões comuns, são factores essenciais a ter em conta, com

particular acuidade nos projectos de inovação.

Um plano de marketing é um determinante de uma boa acção no mercado. Não se

pretende um documento teórico, graficamente perfeito, mas sim, um guia prático de acção que

permita uma análise do que se está a fazer face ao que se pretendia fazer. Um plano deve

contemplar alguns pressupostos estruturais, como sejam:

Φ Identificação das variáveis do contexto externo à empresa – geral e mercado – que

influenciam os produtos/serviços a oferecer.

Φ Definição de objectivos claros.

Φ Identificação das variáveis determinantes do mix, na perspectiva da empresa (4 P) e

também na do consumidor (4 C).

4 Pês 4 Cês

Produto/Serviço Valia para o Consumidor

Preço Custo para o consumidor



28

Promoção Comunicação

Ponto de venda Conveniência

Φ Elaboração de um plano detalhado de acção, quantificado, com todas as actividades

bem definidas, respectivo custo e tempo de execução.

Φ Definição de modos e momentos de controlo, com base em indicadores simples, de

modo a introduzir as correcções necessárias e em tempo útil.

2.2.2.4. As finanças

A vertente financeira de qualquer projecto é um elemento essencial para assegurar a sua

sustentabilidade até porque temos de ter uma noção bem clara de que nenhum projecto se

desenvolve como previsto.

De uma forma geral, a implementação de qualquer projecto demora mais tempo do que

previsto, tem mais problemas dos que foram inicialmente identificados e, frequentemente, pode

exigir mudanças de rumo, tudo factores que representam custos adicionais e que colocam em

causa a sua sustentabilidade, exigindo sacrifícios não previstos aos empreendedores e sendo

causa de muitos dissabores e divergências que testam permanentemente a sua capacidade e

vontade.

Por todos estes motivos há que assegurar uma base financeira adequada para o arranque

do projecto, garantindo que a empresa se pode manter a funcionar com recursos próprios, ou

com capacidade de recorrer a recursos alheios, por um período alargado de tempo tendo em

conta, realisticamente, que as previsões financeiras são isso mesmo, previsões, e que o período

estimado para o consumo desses recursos deve conter uma margem de manobra adequada de

forma a garantir, tanto quanto possível, uma minimização do risco de que não haverá falta de

meios financeiros.

Tal, obriga a um planeamento mínimo de tesouraria, com base numa previsão de

vendas/prestações de serviços realista, contemplando ainda prazos de recebimento e pagamento

ajustados ao sector, ao negócio e aos tempos em que vivemos.

O cálculo do ponto de equilíbrio é fundamental para se perceber se o nosso plano é, à

partida, viável e o que temos de vender, com a margem necessária, para cobrir todos os custos

fixos do período e os variáveis associados.



29

É necessário estudar a viabilidade financeira do projecto, projectando os fluxos gerados

no tempo, de modo a conhecer o período de retorno do capital a investir, com base numa taxa de

remuneração desse capital e num risco associado ao retorno faseado no tempo e à natureza do

projecto. Projectos com períodos de retorno adequado e valores actualizados líquidos positivos

(VAL) que apresentem rendibilidades internas (TIR) ajustadas à realidade conjuntural, são à

partida bons investimentos, em termos do capital investido e do risco associado.

Por último, não esquecer que os negócios existem para gerar riqueza, pelo que devem

apresentar resultados positivos e suficientes e, sobretudo, tesourarias positivas, de modo

sustentado, passado o período de lançamento e penetração no mercado. Doutra forma, a

falência, com todos os problemas associados, é o fim anunciado.

O financiamento do projecto deve ser garantido por duas origens fundamentais – capitais

próprios e capitais alheios. Um projecto com insuficiência dos primeiros terá muitas dificuldades

de sobreviver, face aos constrangimentos actuais do crédito. Daí ser normal que a autonomia

financeira se situe acima de 20%, isto é, que os capitais próprios da empresa – capital social e

resultados retidos – respondam pela cobertura de 20% do activo total (bens e direitos sobre

terceiros).

Os capitais alheios podem ter diversas fontes, como sejam, empréstimo bancário, leasing,

renting, crédito de fornecedores, etc.

É aconselhável uma solução que assegure uma mistura equilibrada das diversas formas de

capital alheio, que não tenha um custo (taxa de juro efectiva) muito elevado e que obrigue à

prestação de garantias exequíveis para o empreendedor.

Para além destes financiamentos, o capital de risco tem vindo a assumir uma importância

cada vez maior como elemento potenciador de novos projectos de empreendedorismo. Apesar de

em Portugal esta actividade ainda não se encontrar muito desenvolvida, fruto de uma herança

cultural de aversão ao risco, o seu papel dinamizador deve ser destacado. Nesta grande categoria

podemos incluir, além das Sociedades de Capital de Risco, os Business Angels que, a nível

individual ou em associações, têm vindo a assumir um papel crescente no financiamento de novos

projectos.

Em resumo, iniciar uma actividade sem dinheiro suficiente e sobredimensionada para o

mercado que é possível trabalhar é algo a evitar, porque não reúne, à partida, as condições

mínimas de sobrevivência.



30

2.2.3. O Plano de Negócio

Perante todas as considerações e recomendações anteriores, é vital que o novo projecto

esteja estruturado em torno de uma matriz básica – o Plano do Negócio.

Porquê escrever um plano de negócios?

A maior motivação para a elaboração do plano de negócios continua a ser a de obter

financiamento. Qualquer empreendedor que queira lançar um negócio deve, desde logo,

construir o documento. Tal, será uma ajuda em termos de:

Φ Clarificação e materialização da ideia inicial;

Φ Maior evidência e percepção de riscos e ameaças no novo negócio, podendo concluir

pela viabilidade e sustentabilidade da empresa, nos moldes prefigurados;

Φ Maior confiança, com visão, metas e objectivos muito melhor definidos.

Um bom plano de negócios reforça a imagem da empresa, junto de todos aqueles com

que se relaciona, ajudando, não só na obtenção de capitais junto da banca, mas também pode ser

o elemento fundamental para:

Φ Atracção de sócios;

Φ Obtenção de intermediários;

Φ Atracção de investidores, nomeadamente, empresas de capital de risco;

Φ Contratação de colaboradores;

Φ Comunicação interna e externa das ideias;

Φ Venda do produto/serviço as clientes potenciais.

O seu desenho é variável, mas, apresenta alguns vectores a garantir, para uma melhor

compreensão e acompanhamento. A título meramente indicativo, apresentamos uma estrutura

de Plano de Negócio, para servir de ponto de partida, base de reflexão e de organização do novo

projecto de empreendedorismo.



31

Estrutura do Plano de negócios

Capa

Índice Geral

Índice de Figuras e Tabelas

Introdução e enquadramento geral

Plano de Negócio

1. Sumário Executivo

1.1. Descrição do projecto

1.2. Dados dos empreendedores, perfis e atribuições

2. Apresentação da Empresa

2.1. Dados genéricos do projecto

2.2. Sector de actividade

2.3. Forma jurídica

2.4. Enquadramento fiscal

2.5. Capital social

3. Análise e Pressupostos Estratégicos

3.1. Envolvente externa

3.1.1. Geral

3.1.1.1. Aspectos económicos e Sociais

3.1.1.2. Aspectos político-‐legais

3.1.1.3. Aspectos Tecnológicos

3.1.2. Ameaças e oportunidades globais

3.1.3. O Sector de Actividade

3.1.3.1. Produtos, serviços, mercados e concorrência

3.1.3.2. Fornecedores

3.1.3.3. Clientes

3.1.3.4. Barreiras à entrada e saída

3.1.3.5. Prescritores e aconselhadores

3.1.3.6. Ameaças e oportunidades sectoriais

3.2. A Empresa

3.2.1. Organização e estrutura



32

3.2.2. Actividade comercial e prestação de serviços

3.2.3. Recursos Humanos

3.2.4. Instalações

3.2.5. Operações

3.2.6. Finanças

3.2.7. Pontos fortes e fracos

3.2.8. Capacidades distintivas

3.2.9. Vantagens competitivas

3.3. Avaliação estratégica (SWOT)

3.4. Objectivos estratégicos

3.5. Estratégia global

3.6. Estratégias operacionais

3.6.1. Plano de Marketing

3.6.1.2. Mix

3.6.1.3. Estrutura de actuação

3.6.1.4. Custos e cronograma

3.6.2. Recursos Humanos

3.6.3. Investimentos

3.6.4. Processos operacionais

3.6.2. Plano Financeiro

4. Viabilidade

4.1. Projecções económicas e financeiras

4.2. Balanço previsional

4.3. Demonstração de resultados previsional

4.4. Plano Investimentos e fontes de Financiamento

4.5. Análise de viabilidade (VAL, TIR, Payback)

ANEXOS



33

Φ Práticas de Energia Solar Térmica, Tomás Perales Benito, Editora Publindustria, 2010

Φ Práticas de Energia Solar Fotovoltaica, Tomás Perales Benito, Editora Publindustria,

2010

Φ Medidas de Eficiência Energética Aplicáveis à Indústria Portuguesa: Um

Enquadramento Tecnológico Sucinto, Edição ADENE, Re.New.Able, PNAEE e SGCIE

Φ Guia da Eficiência Energética, Edição ADENE, Re.New.Able, PNAEE

Φ Poupar Energia e Proteger o Ambiente, EDIDECO

Φ Legislação Fundamental do Ambiente, RMV & Associados -‐ Sociedade de Advogados /

Membro da CRA – Global, 2008, Porto Editora

Algumas Referências Bibliográficas

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