Guia# N°_8-Teoria de Valor Ganado-Curva S
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8/20/2019 Guia# N°_8-Teoria de Valor Ganado-Curva S
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Material de estudio – Cursos de Educación Continua
Teoría del Valor Ganado
Curva “S”
.
Metodología del Valor Ganado.
Introducción
El análisis de valor ganado es una técnica excelente para evaluar el estado del proyecto y
aplicar un tipo de métrica para dirigir su proyecto. El análisis de valor ganado también es una
forma eficaz de comunicar a los interesados del proyecto el estado del presupuesto ydesempeño en el tiempo. El valor ganado es muy fácil de calcular si solo podemos recordar
unas pocas fórmulas y matemática simple.
El estado del proyecto es medido con base a costo, tiempo y alcance, también
referenciado como "la triple restricción" el EVM (Método del Valor Ganado, por sus siglas en
Ingles), está siempre indicando el comportamiento de cada una de estas variables.
Definición Según PMBOK
Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir elrendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide determinando
el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y comparándolo con el
coste real del trabajo realizado (es decir, el coste real). El avance se mide comparando el valor
ganado con el valor planificado.
Tema
Desarrollo del contenido
ontrol de la Ejecución
con Ms Project
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El análisis de valor ganado se realiza puntualmente para medir el estado del proyecto por
medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas. Luego de obtener la respuesta a estas
preguntas, las métricas del valor Ganado pueden ser fácilmente calculadas:
Que tanto trabajo se planificó? (Valor Planeado)
Que tanto trabajo actualmente se ha completado? (Valor Ganado) Que tanto ha costado completar el trabajo actual? (Costo Actual)
El valor planeado (PV) representa el costo del presupuesto para todas las tareas que
fueron planeadas empezar y terminar en el momento del análisis.
El valor ganado (EV) representa la suma de todo el costo del presupuesto del trabajo
realizado en el momento del análisis.
El Costo Actual (AC) es el costo real del trabajo realizado en el momento del análisis.
Al inicio se suele presentar la confusión de costo actual con la figura del valor ganado,también con el porcentaje alcanzado con el valor ganado. Para la facilidad de entendimiento
es importante recordar que el EVM está basado en el presupuesto inicial del proyecto.
EJEMPLO
En el siguiente ejemplo simple podemos ver el EVM en acción:
Asumamos que tenemos un proyecto para ejecutar en cuatro semanas y que el
presupuesto es de $100,000. Nos informan al finalizar la tercera semana que se ha completado
sólo el 50 % del trabajo, de acuerdo al cronograma se debía haber realizado el 75%, también
que los costos actuales del proyecto ascienden a $90,000
En quéestado se encuentra el Proyecto?
AC = $90,000
Aplicando estos cálculos simples, podemos determinar el costo y variaciones del
cronograma. La varianza del costo (CV) es la diferencia entre los costos actuales de trabajo
realizados y el presupuesto del proyecto. La varianza del cronograma (SV) es la diferencia del
progreso logrado con respecto al cronograma del proyecto. Estas varianzas o desviaciones se
describen por dos ecuaciones simples.
CV = EV - AC
La desviación del costo para este proyecto es $50,000 - $90,000 = - $40,000.
CV = -$40,000
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SV = EV-PV
La desviación del cronograma para este proyecto es $50,000 - $75,000 = - $25,000.
SV = -$25,000
Normalmente se espera que las desviaciones sean cero o mayores. Las desviaciones positivas indican un ahorro en el costo o eficiencia en el tiempo. Sin embargo, estos datos
deben ser examinados para confirmar que el costo o la eficiencia en el cronograma sean
correctos. En este ejemplo, el proyecto tiene varianzas negativas tanto en el costo como en el
cronograma.
En este ejemplo, el valor planeado es $75,000 basado en el cronograma del proyecto, el
equipo debe de haber realizado el 75% de progreso del proyecto. El valor planeado puede
calcularse multiplicando porcentaje planeado por presupuesto del proyecto.
PV = Porcentaje Planeado (%) * el Presupuesto del Proyecto = 75% * $100,000 =$75,000
El valor ganado es determinado multiplicando porcentaje actual completado por el
presupuesto del proyecto. El valor Ganado determina la cantidad del presupuesto del trabajo
realizado al momento del análisis.
EV = Porcentaje ejecutado (%) * el Presupuesto del Proyecto = 50% * $100,000 =
$50,000
Finalmente, el Costo Actual para lograr 50% del proyecto es de $90,000.
El índice de desempeño del costo (CPI ) es una medida del valor ganado de un proyecto
comparada a los costos reales incurridos.
CPI = EV / AC
El índice de desempeño del cronograma (SPI ) es una medida de progreso real del
cronograma del proyecto. Al repasar estos cálculos, los índices de desempeño deben ser cerca
de 1 o mayor. Si el índice es igual a 1, entonces el proyecto está en el cronograma. Si el índice
es mayor que 1, entonces el proyecto adelantado de acuerdo al cronograma.
SPI = EV / PV
El índice de desempeño de costo para este proyecto es $50,000 / $90,000 = 0.56 CPI =
0.56
El índice de desempeño del cronograma para este proyecto es $50,000 / $75,000 = 0.67
SPI = 0.67
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Análisis del Resultados
En el ejemplo, el CPI es 0.56 y el SPI tiene 0.67 Ambos índices son menores de 1, esta
claro que el proyecto necesita ser examinado.
Si el proyecto continúa con esta tendencia le costará a la compañía el total de $180,000completar el proyecto que era originalmente presupuestado para $100,000. ¿Como es que sale
este valor? Eso lo veremos en el Item : Proyecciones.
. Índice costo-cronograma (CSI )
CSI = CPI*SPI
CSI = 0,56*0,67
CSI = 0,36
Como el CSI
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mediante cálculos para todo el trabajo restante, y tiene en cuenta el rendimiento o la
producción de los recursos hasta la fecha.
Basada en variaciones atípicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y lasexpectativas del equipo de administración del proyecto son que no se producirán variaciones
similares en el futuro.
En este caso, la estimación hasta la conclusión (ETC) es igual al presupuesto hasta la
conclusión (BAC) menos el valor ganado acumulativo hasta la fecha (EV). Es decir:
ETC = BAC - EV
Basada en variaciones típicas
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran como típicas de las
variaciones futuras. La estimación hasta la conclusión (ETC) es igual al presupuesto hasta la
conclusión (BAC) menos el EV acumulativo (lo que equivale al PV restante) dividido por el
índice de rendimiento del costo (CPI), o por el índice costo-cronograma, así:
ETC = (BAC - EV) / CPI (estimación más optimista)
ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimación más pesimista)
ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da más peso al costo que al
cronograma)
Estimación a la conclusión (EAC)La estimación a la conclusión (EAC) se puede obtener por tres caminos:
• Utilizando una nueva estimación (sin utilizar datos del valor ganado)
• Usando el presupuesto restante (utiliza datos del valor ganado)
• Usando el índice de rendimiento del costo (CPI) (utiliza datos del valor ganado)
Util izando una nueva estimación
La estimación a la conclusión (EAC) es igual a los costes reales hasta la fecha (AC) más
una nueva estimación hasta la conclusión (ETC) que proporciona la organización ejecutante.
Este enfoque se utiliza cuando el rendimiento anterior muestra que las asunciones de lasestimaciones originales eran básicamente defectuosas o ya no son pertinentes debido a un
cambio en las condiciones. En este caso:
EAC = AC + ETC
Usando el presupuesto restante
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La estimación a la conclusión (EAC) es igual a la AC más el presupuesto necesario para
completar el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusión (BAC) menos el valor
ganado (EV).
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, y las
expectativas del equipo de administración del proyecto son que no se producirán variacionessimilares en el futuro. En este caso:
EAC = AC + (BAC - EV)
Usando el índi ce de rendimiento del costo (CPI )
La estimación a la conclusión (EAC) es igual a los costos reales hasta la fecha (AC) más
el presupuesto necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el presupuesto
hasta la conclusión (BAC) menos el EV, modificado por un factor de rendimiento (a menudo
el CPI).
Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran típicas de las
variaciones futuras. En este caso:
EAC = AC+ ((BAC - EV) / CPI) ó
EAC = AC + ((BAC - EV) / (CPI*SPI)) ó
EAC = AC + ((BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI))
Cada uno de los tres enfoques anteriores puede ser el correcto para cualquier proyecto
dado, y le proporcionarán al equipo de administración del proyecto una señal, si las
proyecciones para la estimación a la conclusión (EAC) no están dentro de las tolerancias
aceptables.
Vari ación a la conclusión (VAC)
Es la diferencia entre lo presupuestado a la conclusión (BAC) y la estimación a la
conclusión (EAC):
VAC = BAC - EAC
Interpretación:
VAC > 0: se espera concluir con menores costos
que los presupuestados VAC < 0: se espera concluir con
mayores costos que los presupuestados VAC = 0: seespera concluir con los costos presupuestados
Estimación del ti empo para terminar (TTC )
Es un estimativo del tiempo que falta para terminar el proyecto, basada en el
índice de rendimiento del cronograma, así:
TTC = Tiempo que falta de acuerdo con lo planeado/SPI
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Estimación de la duración total del proyecto (TAC)
Es un estimativo de lo que será la duración total de la ejecución del proyecto.
TAC = Tiempo transcurrido hasta fecha de corte + TTC
Variación de la duración total del proyecto (VTAC)
Es la proyección del tiempo total que se retrasará o adelantará el proyecto, en relación
con lo planeado, si no se toman medidas para estar al día.
Es la diferencia entre el tiempo total programado y la estimación de la duración total del
proyecto (TAC):
VTAC = Tiempo total programado - TAC
Interpretación:
VTAC > 0: se espera concluir antes de la fecha
programada VTAC < 0: se espera concluir después de la
fecha programada VTAC = 0: se espera concluir en la
fecha programada
Dentro de lo que es la gestión de obras, disponemos de alguna herramientas que nos
permiten conocer el estado o la situación de diversos factores de la misma, en relación a la
previsión inicial. Estos factores pueden ser de tipo cronológico, financiero o de cualquier otro
.
Curva “S”
Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo tanto, aplicar las
correcciones necesarias, es la curva de avance o curva “S”.
Esta curva , representa en un proyecto el avance real respecto al planificado en un
periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el nombre de “S” por su forma.
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Normalmente, al principio del proyecto hay una tendencia de costes acumulados
crecientes, mientras que éstos costes acumulados decrecen hacia el final. La primera versión
de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial. Posteriormente
se puede actualizar conforme se crean las nuevas versiones
La curva “S” es una herramienta de gran uso para el seguimiento y monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo definida si lo que se aplica del gasto es
lo que debería ser.
Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fácil visualización que del
avance del proyecto se tiene.
La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el proyecto se beneficia al
tener información de fácil acceso que sirve para lograr un visión de conjunto del uso de los
recursos.
Con la información del EJEM PLO ( pg. 02) , proyectar la estimación hasta la conclusión
(ETC), la estimación a la conclusión (EAC), la variación a la conclusión (VAC), la estimación
del tiempo para terminar (TTC), la estimación de la duración total del proyecto (TAC), y la
variación de la duración total del proyecto (VTAC) al final del mes 3.
Actividad de Afianzamiento N° 04
https://www.youtube.com/watch?v=ghr1_WGiSvg
Casos prácticos
Links de interés
Actividades a desarrollar
https://www.youtube.com/watch?v=ghr1_WGiSvghttps://www.youtube.com/watch?v=ghr1_WGiSvghttps://www.youtube.com/watch?v=ghr1_WGiSvg
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Angulo L. (2010). Microsoft Project 2010. (1ra Edición). Lima, Perú: Macro E.I.R.L.
Bibliografía