Guia de Tomada de Decisões

Guia de Tomada de Decisões

Guia de Tomada de DecisõesCopyright © 2011 cesim@cesim.com

Guia de Tomada de Decisões

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Índice1. Sobre a Cesim .............................................................................................................. 1

1.1. Geral ................................................................................................................. 11.2. Simuladores Cesim .............................................................................................. 11.3. Contate a Cesim .................................................................................................. 1

2. Introdução à Plataforma de Simulação ............................................................................... 32.1. Opções Gerais da Interface do Usuário .................................................................... 32.2. Início ................................................................................................................ 42.3. Lista de Decisões ................................................................................................ 52.4. Áreas de Decisão ................................................................................................ 62.5. Resultados ......................................................................................................... 82.6. Calendário ........................................................................................................ 102.7. Área das Equipes ............................................................................................... 112.8. Materiais .......................................................................................................... 122.9. Fóruns ............................................................................................................. 13

3. Introdução ................................................................................................................ 143.1. Empresa e operações ........................................................................................ 14

3.1.1. Empresa .............................................................................................. 143.1.2. Áreas e Segmentos de Mercado ............................................................... 143.1.3. Produtos .............................................................................................. 143.1.4. Canais de Distribuição ........................................................................... 14

3.2. Demanda ....................................................................................................... 143.2.1. Demanda Total do Mercado .................................................................... 143.2.2. Quotas de mercado - Empresa ................................................................. 15

3.3. Critérios do sucesso ......................................................................................... 154. Processo de tomada de decisão ..................................................................................... 16

4.1. Fluxo da tomada de decisão .............................................................................. 164.2. Conselho prático ............................................................................................. 16

5. Seções de tomada de decisão ....................................................................................... 185.1. Previsão de Mercado ........................................................................................ 185.2. Produtos ........................................................................................................ 19

5.2.1. Portfólio dos produtos ............................................................................ 195.3. Mercados ....................................................................................................... 22

5.3.1. Europa e Ásia ...................................................................................... 225.3.2. Atendimento ao consumidor .................................................................... 25

5.4. Pesquisa e desenvolvimento ............................................................................... 275.5. Dados financeiros ............................................................................................ 295.6. Relatórios de mercado ...................................................................................... 305.7. Gestão de vendas ............................................................................................ 31

5.7.1. Número de pessoal de vendas .................................................................. 315.7.2. Táticas de gestão de vendas .................................................................... 32

6. Resultados ................................................................................................................ 366.1. Resumo ......................................................................................................... 366.2. Relatórios de mercado ...................................................................................... 36

6.2.1. Relatórios de mercado ............................................................................ 366.2.2. Conhecimento, Intenções e Vendas ........................................................... 37

6.3. Demonstrações de resultados ............................................................................. 376.3.1. Vendas de produtos ............................................................................... 376.3.2. Vendas de reparos ................................................................................. 386.3.3. Custos variáveis .................................................................................... 386.3.4. Administração ...................................................................................... 386.3.5. Custos da linha de produção .................................................................... 38

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6.3.6. Publicidade .......................................................................................... 386.3.7. Investimentos nos canais ........................................................................ 396.3.8. Garantia .............................................................................................. 396.3.9. Investimento na qualidade do reparo ......................................................... 396.3.10. Pesquisa e desenvolvimento ................................................................... 396.3.11. Pesquisa de mercado ............................................................................ 396.3.12. Lucro operacional ................................................................................ 406.3.13. Juros recebidos ................................................................................... 406.3.14. Gastos com juros ................................................................................. 406.3.15. Imposto direto sobre receitas ................................................................. 406.3.16. Lucro da rodada .................................................................................. 40

6.4. Balanço Patrimonial ......................................................................................... 406.4.1. Contas a receber ................................................................................... 406.4.2. Caixa e equivalentes de caixa .................................................................. 416.4.3. Capital social ....................................................................................... 416.4.4. Lucro .................................................................................................. 416.4.5. Empréstimos ........................................................................................ 416.4.6. Contas a pagar ..................................................................................... 41

Sobre a Cesim

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Capítulo 1. Sobre a Cesim1.1. Geral

A Cesim oferece a empresas, universidades e a outras instituições educacionais, simuladores de negóciosde fácil utilização e baixo custo que podem ser integrados em diferentes cursos de negócios. Com sedena Finlândia desde 1996, operamos em âmbito mundial através de escritórios próprios e de uma rede deparceiros.

1.2. Simuladores CesimA Cesim oferece vários tipos de simuladores de negócios para instituições de ensino:

• Cesim Global Challenge®

Um simulador de empresas on-line projetado para estudos de estratégia e negócios internacionais. De-senvolve a compreensão dos alunos sobre a complexidade das operações de negócios globais em umambiente dinâmico e competitivo.

• SimBrand

Um simulador on-line de gestão de marketing que desenvolve a compreensão dos alunos sobre o pro-cesso de comercialização de tomada de decisão como um todo, com ênfase na rentabilidade.

• OnService

Um simulador de empresas on-line de gestão de serviços que ajuda os alunos a praticar e aprender osfatores de sucesso no ambiente de negócios das pequenas e médias empresas (PME).

• Hospitality

Um simulador de negócios on-line para o setor da hospitalidade, que ajuda os alunos a praticar e aprendersobre a operação hotéis e restaurantes de pequena escala.

• SimFirm

Uma simulação online de nível básico, concebida para desenvolver a compreensão sobre como as de-cisões em diferentes funções da empresa influenciam o seu sucesso em um ambiente competitivo denegócios.

As simulações podem ser realizadas em poucos dias ou durante um semestre inteiro. O número de rodadasde simulação, os horários e as estruturas das equipes podem ser ajustados mesmo depois do curso teriniciado.

1.3. Contate a CesimCesim OyArkadiankatu 21 A00100 HelsinkiFinlandtel. +358 9 406 660http://www.cesim.com/

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finland@cesim.com

v1.107

Introdução à Plataforma de Simulação

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Capítulo 2. Introdução à Plataforma deSimulação2.1. Opções Gerais da Interface do Usuário

1. Meu perfil - Nesta seção você pode personalizar sua conta de usuário Cesim, adicionando dados pessoaissobre si mesmo, assim como sua foto, que será então vista em várias partes da interface do usuário.Também é aqui que você poderá alterar sua senha e seu e-mail. Na parte inferior da página, há doiscampos de seleção, por intermédio destes, você determina quando que receber notificações automáticasno seu e-mail.

É altamente recomendado que todos os estudantes usem um endereço de e-mail válido aqui, uma vez que senão o fizerem, poderão perder informações importantes durante o jogo. Além disso, a ferramenta "esqueciminha senha" também funciona por e-mail, o que torna a recuperação de senhas esquecidas impossívelcaso o e-mail seja inválido.

2. Suporte - Esta é a melhor maneira de entrar em contato com a equipe de Suporte Cesim caso você tenhaproblemas ou questões relativos ao funcionamento do jogo. Para questões envolvendo o conteúdo dosimulador, você deveria, primeiramente, contactar seu instrutor.

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3. Change Language - Aqui, você encontrará a lista de idiomas nos quais o jogo está disponível. Vocêpode mudar a língua da interface do usuário a qualquer momento da simulação.

2.2. Início

1. Perfil do Participante

2. Função e-mail - Use esta ferramenta para se comunicar, facilmente, com os membros de sua equipee com seu instrutor. Caixas de seleção práticas lhe permitem escolher quais membros de sua equipevocê deseja contactar.

3. Este painel mostra todos os dados atuais e importantes da simulação. Na parte superior, você vê osindicadores principais da última rodada. Na parte inferior, encontrará informações relativas aos prazosdas rodadas, mensagens nos fóruns e as provas.

4. Área de Decisão da Equipe - Esta ferramenta lhe permite ver as decisões feitas por cada membro desua equipe. Por favor, note as opções "Mostrar todas as rodadas" e "Mais" abaixo do painel. O padrãoé que você veja somente as últimas decisões salvas na rodada atual. Usando as opcões adicionais, podeexpandir o painel para mostrar todas as rodadas e cada decisão salva durante cada rodada. Note tambémque decisões tomadas diretamente na coluna das decisões da equipe (mais sobre isto na seção Listade decisões do guia) não serão salvas em detalhe, somente serão salvas como " As decisões da equipeforam modificadas por..."

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2.3. Lista de DecisõesOs simuladores Cesim oferecem ao usuário uma área de tomada de decisões inovadora, com a ajuda daqual os participantes da equipe tem bastante controle sobre o processo de tomada de decisão. A "Lista deDecisões" é dividida em duas seções gerais: A "Área de Decisão do Participante" e a "Área de Decisão daEquipe". Por favor, note que passado o prazo final da rodada, os resultados serão calculados baseando-sesomente na "Área de Decisão da Equipe".

A Lista de Decisões oferece várias ferramentas para gerir o processo de tomada de decisões, explicadosabaixo.

1. Seleção de Rodada: Use o menu indicado para selecionar a rodada desejada. Você pode selecionarrodadas anteriores para rever as decisões tomadas durante as mesmas, entretanto, não será possívelmudá-las.

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2. O botão "Ir" permite ao jogador acessar à área de decisão de outro membro de sua equipe ou ver aárea de tomada de decisão da equipe. Seja cauteloso, uma vez que qualquer modificação será salvaautomaticamente nessa área. Qulquer modificação feita diretamente na área de decisão da equipe seráusada ao chegar o final da rodada, se nenhuma outra alteração foi feita.

3. O botão "Copiar" copia as decisões da área de decisões individual para área de decisões da equipe. Umavez copiado, as decisões salvas anteriormente não tem como ser recuperadas. As decisões podem sercopiadas da área individual à área da equipe infinitas vezes, antes do final da rodada. Note que se asdecisões são tomadas diretamente na área da equipe, não ha necessidade de nenhuma ação adicional,visto que estas serão automaticamente usadas para o cálculo dos resultados quando a rodada terminar.

4. O botão "Importar", encontrado na parte superior de cada área de decisão, transfere as decisões da áreade decisões de um membro da equipe ou as decisões da equipe para a área do participante que clica sobreo botão. Após clicar "Importar", não será possível recuperar as decisões originais desse participante.As decisões do jogador-origem não serão alteradas.

5. O orçamento para a rodada mostra uma estimativa de lucros com base nas decisões atuais, bem comoa "mudança na porcentagem de vendas %" comparável à rodada anterior.

2.4. Áreas de DecisãoA área das decisões é segmentada em várias sub-categorias (por exemplo: demanda, produção, etc.). Porfavor, leia o Manual do Usuário para saber onde o processo de tomada de decisões deveria começar e qual éa ordem sugerida do processo. Algumas áreas devem ser trabalhadas primeiro, visto que estas influenciamos cálculos e estimativas nas outras áreas de decisão.

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As decisões são inseridas em campos específicos dentro de cada sub-categoria. Existem três tipos geraisde campos de tomada de decisão:

1. Nas células brancas você deve inserir suas decisões.

2. Nas células azuis, você insere estimativas, como vendas e rotatividade de pessoal,. Estas estimativasservem como base para os orçamentos mostrados pelo sistema.

3. As listas suspensas são utilizadas para algumas decisões, quando há opções específicas a serem feitas.

O sistema atualiza automaticamente os orçamentos conforme você vai tomando decisões.

É importante notar que existem duas áreas de tomada de decisões. A primeira é a Área de Decisão doEstudante. Cada membro da equipe tem sua própria Área de Decisão, onde eles podem livremente testardiferentes conjuntos de decisões e analisar os efeitos nos resultados projetados. Os estudantes sempre sãodirecionados pelo sistema a sua própria Área de Decisão quando fazem o logging do jogo. Depois que oestudante testou vários cenários e acredita ter encontrado o melhor, suas decisões podem ser facilmente

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copiadas para o segundo tipo de Área de Decisão, a Área de Decisão da Equipe, usando o botão "Copiar".Uma vez copiados, o conjunto de decisões será usado para calcular o resultado das rodadas.

Outra possibilidade é que as decisões sejam tomadas diretamente dentro da Área da Equipe. Para fazê-lo,o membro da equipe deve ir para a Área de Decisão da Equipe clicando no botão " Ir". Qualquer mudançaaqui é automaticamente salva e será usada para calcular o resultado da rodada, isso se nenhuma outramodificação for feita posteriormente. É importante ressaltar que se as decisões de um membro da equipefor copiada para a Área de Decisão da Equipe, não será possível recuperar as decisões presentes antes damodificação, a não ser que um dos membros da equipe as tivesse importado para sua própria Área.

Uma vez chegada a data limite da rodada, o simulador irá calcular, automaticamente, os resultados base-ando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equipe. Repetindo, assegure-sede copiar as decisões tomadas nas Áreas de Decisão individuais para a Área de Decisão da Equipe antesda data limite, caso as decisões não sejam diretamente tomadas na Área da Equipe.

2.5. ResultadosComo mencionado anteriormente, imediatamente depois da data limite, o simulador irá calcular, automa-ticamente, os resultados baseando-se no último conjunto de decisões presente na Área de Decisão da Equi-pe. O jogo também lhe permite rever os resultados das rodadas precedentes, incluindo os resultados darodada prática, a qualquer momento durante o decorrer da simulação, através de uma lista suspensa naseção Resultados. Você também pode usar ferramentas adicionais, como fazer downloads de planilhasexcel com os resultados das rodadas e slideshows dos indicadores principais.

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1. A lista suspensa dos Universos lhe permite escolher qualquer universo da simulação em curso.

2. Use a lista suspensa das Rodadas para selecionar os resultados de alguma rodada.

3. Use o botão "Baixar" para baixar uma planilha excel com os resultados da rodada selecionada.

4. Use o botão "Slides" para assistir uma apresentação com os indicadores chave da rodada.

5. Use o botão "Imprimir" para imprimir os resultados da rodada.

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2.6. Calendário

Na aba Calendário, você pode ver uma lista das rodadas para o qual o jogo foi configurado, assim como asdatas limite para cada rodada. Nos casos em que o fuso horário do computador do usuário é diferente dofuso horário do jogo, a seção Calendário mostrará as datas limite das rodadas em ambos os fuso horários.

As simulações começam, normalmente, com uma rodada prática. Por favor, saiba que os resultados dasrodadas práticas não afetam de nenhuma forma os resultados das rodadas reais. A rodada prática é sim-plesmente usada afim de que os participantes se familiarizem com a mecânica do jogo e que aprendamcomo é possível prognosticar resultados. Uma vez concluída a rodada prática, o sistema irá resetar paraas condições de mercado iniciais.

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2.7. Área das Equipes

A Área das Equipes lhe permite ver detalhes sobre os participantes de todas as equipes da turma. Vocêtambém pode editar as informações das equipes, como nome, slogan, descrição da equipe, etc...

Os participantes podem mudar de equipe livremente até o momento em que os grupos vazios são excluídos,e o jogo começa oficialmente. Clique sobre o botão "Participar da Equipe" para mudar de equipe. A partirdo momento em que as equipes vazias são excluídas e que o jogo começa, somente o instrutor poderámudar os estudantes de equipe.

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2.8. Materiais

Esta seção contém toda a documentação que é necessária para bem entender, aprender e se divertir como jogo. O material disponível inclui o Guia da Tomada de Decisões e a Descrição do Caso. Instrutorestambém podem carregar materiais adicionais nesta seção.

O Guia de Tomada de Decisões lhe mostra o básico da simulação, como funcionalidades da interface dousuário, como tomar decisões, o que deve ser considerado ao se tomar decisões e uma sequência sugeridapara o processo de decisão em cada rodada.

A descrição do caso contém informação sobre o caso associado a um jogo específico. O documento dáuma compreensão geral da situação da indústria, as tendências no mercado e os desafios futuros. Algunsparâmetros específicos do caso poderão ser detalhados aqui também.

Nesta seção você pode encontrar um vídeo tutorial do simulador, se disponível.

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2.9. Fóruns

Os fóruns são uma ótima maneira de os participantes contactarem seus instrutores e colegas de equipe evice-versa, quando contato face a face não é possível. O benefício do fórum, quando comparado a e-mailsprivados, é que todo mundo que tem direito a lê-lo pode participar da discussão.

Os Fóruns são separados em Fórum da Equipe e Fórum do Jogo. Como os nomes sugerem, no Fórumda Equipe, somente os participantes da equipe podem postar e responder aos posts. Em contrapartida, oFórum do Jogo está disponível para todos, independente da equipe.

Instrutores poder ver e responder a posts em ambas as seções. Dessa forma, o fórum do curso é o lugarperfeito para fazer perguntas que sejam construtivas para todo mundo, enquanto que o fórum da equipe éo ambiente ideal para se discutir temas sensíveis relacionados à equipe.

Os participantes receberão notificações automáticas em seus e-mails cada vez que algo for postado nofórum de sua equipe, a não ser que esta opção seja desativada na seção "Meu Perfil".

Introdução

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Capítulo 3. IntroduçãoEsta seção apresenta a ajuda online e a interface da página web da tomada de decisão. Ademais, mostrainformação básica sobre a empresa e os mercados, como também os fatores que influenciam a demanda.

3.1. Empresa e operações3.1.1. Empresa

A simulação começa ao iniciar os primeiros anos de operações numa empresa recém estabelecida. O pro-duto que a empresa oferece são os Smartphones que tem uma grande variedade de funções opcionais. Osprodutos a serem vendidos são encomendados a uma empresa do grupo que os produz, desta forma, asdecisões de produção não são parte desta simulação.

3.1.2. Áreas e Segmentos de MercadoA empresa pode operar em dois mercados, Europa e Ásia. Os mercados têm diferentes tamanhos e dife-rentes taxas de crescimento. Inicialmente, a Europa é de longe o maior mercado, mas a Ásia está crescendorapidamente. Portanto, esteja preparado para entrar no mercado Asiático num futuro próximo.

Existem quatro tipos de segmentos de clientes em ambos os mercados: classe média, classe alta, pequenase médias empresas e grandes empresas. Os segmentos reagem diferentemente às ações tomadas por você,isto é, têm diferentes sensibilidades ao preço e à publicidade. Os segmentos também valorizam as funçõesdos produtos diferentemente. Os segmentos de consumidores também tendem a usar canais de distribuiçãodiferentes para a compra dos produtos.

3.1.3. ProdutosA empresa pode oferecer de 0-6 produtos diferenciados em ambos os mercados. Os smartphones têm umagrande variedade de funções. Ex. compacidade e durabilidade de bateria, design e funções adicionais. Paracada produto, a equipe pode decidir se será vendido na Europa, Ásia ou em ambos os mercados. Se umproduto é vendido nos dois mercados simultaneamente, as economias de escala atingidas serão refletidas,de alguma maneira num custo unitário mais baixo. Por outro lado, algumas concessões deverão ser feitasdevido às diferentes sensibilidades aos atributos do produto entre segmentos na Europa e na Ásia.

3.1.4. Canais de DistribuiçãoO uso do canal de distribuição varia por segmento de consumidor. A classe média compra principalmenteos produtos em lojas de departamento e centros comerciais. Lojas especializadas, por outro lado, são ocanal de distribuição mais importante para os outros segmentos.

3.2. Demanda3.2.1. Demanda Total do Mercado

O tamanho total do mercado é dependente dos quatro seguintes fatores.

• Taxas de crescimento do mercado

• Nível de preço médio no mercado

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• Nível médio de publicidade

• Número de produtos diferentes disponíveis

A possibilidade de uma única empresa influenciar a demanda total do mercado é mínima, comparado coma possibilidade de influenciar a sua própria quota de mercado.

3.2.2. Quotas de mercado - EmpresaAs quotas de mercado dependem de:

• Nível relativo de preço

• Nível relativo de publicidade

• Nível relativo de investimentos no canal

• Atributos do produto

• Atendimento ao consumidor

As decisões de uma empresa influenciam os resultados de todas as empresas no mercado. Os produtos quesão muito similares diminuem uns aos outros as quotas de mercado. Despesas com publicidade e canaisde investimento têm influência de longo prazo na demanda, contudo o grau de influência diminui com opassar do tempo.

A demanda por serviços é calculada separadamente da demanda por produtos. Contudo, as decisões oatendimento ao consumidor também afetam a demanda por produtos. Desta forma, a prestação de serviçosdeve ser considerada como parte integrante do comércio dos smartphones.

3.3. Critérios do sucessoO sucesso das empresas SIMBRAND é avaliado pelo desempenho no mercado de capitais. Consequen-temente, o valor das ações no final do jogo é o critério vencedor recomendado. O valor das ações, é namaioria das vezes, influenciado pelo nível de receitas. O cálculo detalhado do valor das ações é baseadona avaliação do fluxos de caixa descontados.

Em adição às receitas, outros fatores determinantes do valor das ações são as atividades de P & D e acapacidade de gestão por parte da equipe. Investimentos razoáveis em P & D são um sinal favorávelde crescimento no futuro. A capacidade de gestão é avaliada pela performance no longo prazo, isto é, ahabilidade para tomar sensíveis decisões em diferentes situações. Portanto, todas as rodadas têm impactono valor das ações.

Em adição, a divisão das vendas entre os segmentos e os mercados tem um impacto modesto no valordas ações. Uma posição forte nos segmentos e nos mercados com um rápido crescimento é apreciado deforma positiva. Contudo, os mercados associados a um potencial de crescimento significativo tendem a sermais arriscados devido às diversas incertezas. A publicidade tem um efeito a longo prazo no sucesso daempresa pois aumenta a visibilidade dos produtos no mercado. Similarmente, os investimentos no canalde distribuição melhoram a penetração e efetividade dos mesmos no longo prazo. Portanto, os investidorestendem a preferir empresas que têm uma estratégia de publicidade a longo prazo.

Processo de tomada de decisão

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Capítulo 4. Processo de tomada dedecisão

Esta seção trata os assuntos gerais relativos à tomada de decisão. A seção começa com uma introduçãodas páginas de tomada de decisão, incluindo a Lista de Decisão . Em adição, esta seção fornece a você ospassos recomendados da tomada de decisão e alguns conselhos práticos.

4.1. Fluxo da tomada de decisãoEstas instruções ajudarão você quando visitar o sistema de apoio à decisão pela primeira vez. Inicialmenterecomenda-se seguir o fluxo de tomada de decisão apresentado abaixo. Posteriormente, assim que você játenha aprendido o básico da ferramenta de tomada de decisão, você pode tomar decisões de acordo comas suas próprias preferências.

Lembre-se que a análise dos resultados da rodada anterior é sempre uma parte integrante do processo dedecisão. Se você estiver na primeira rodada, por favor, consulte o relatório de pesquisa de mercado dispo-nível no menu na seção de resultados. Este será capaz de lhe dar algumas dicas de como você deve procedercom suas decisões. Você é capaz de encontrar todos os resultados para cada rodada na seção Resultados. Osresultados contêm um relatório de síntese, relatórios de pesquisa de marketing, demonstração de resultadose balanço patrimonial. Após análise dos resultados, você é capaz de começar a tomar as decisões reais.

1. Revise os resultados do ano passado.

2. Leia as previsões de mercado para levar em conta as tendências gerais econômicas do setor .

3. Decida o número de produtos oferecidos, bem como as características de cada produto de acordo comsua estratégia de marketing.

4. Preencha o marketing mix, decidindo preço, publicidade e canais de investimento para cada produto.

5. Estime a demanda para o seu produto.

6. Invista em pesquisa e desenvolvimento para ser capaz de introduzir produtos ainda melhores e fabri-cá-los de forma rentável no futuro.

7. Revise periodicamente os orçamentos para ver os efeitos de suas estimativas e as decisões sobre oorçamento.

8. Reveja os orçamentos periodicamente para ver os efeitos das suas estimativas neles.

4.2. Conselho práticoAprendemos muito sobre como tomar decisões de sucesso durante os cursos de simulação anteriores.Esta seção apresenta um breve sumário das melhores rodadas desempenhadas pelas melhores equipes dahistória. Leia com atenção e pense se sua equipe pode se beneficiar ao adotar algumas destas idéias.

• Para cada rodada, é necessário nomear um gestor de projetos que será o principal responsável pelacoordenação das atividades da equipe e por salvar as decisões finais. Alterne o cargo de gestor de projetoscom o passar do tempo.

• Concentre no planejamento e comunicação. Cada membro da equipe, ou curso, pode trabalhar indepen-dentemente mas para capitalizar nas sinergias, você deve procurar uma forma de coordenar esforços.

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• Use os fóruns para trocar idéias sobre as suas estratégias e decisões. O fórum vai salvar as suas mensa-gens para que você possa rever mais tarde o que foi combinado.

• A gestão do tempo é um aspecto muito importante do trabalho em equipe. Combine um prazo internopara cada rodada. Com atenção a este prazo, todos os membros da equipe fazem sugestões e tomam assuas próprias decisões. Combine também um prazo antes do final da rodada para compilar e guardar asdecisões. Se a equipe trabalha em fusos horários diferentes, pode-se usar a Hora Cesim para coordenaros calendários.

• Use a Lista Decisões para agrupar o conjunto final de decisões. Aqui, você é capaz de ver as decisõesde todos os membros da sua equipe lado a lado e além disso, pode-se acessar a área de decisão de cadamembro da equipe. Por exemplo, você pode usar um conjunto de decisões de um membro de sua equipecomo ponto de partida para as decisões da equipe e fazer as alterações necessárias diretamente na áreadeste membro da equipe. Finalmente, você pode alterar as decisões da equipe diretamente na área dedecisões da equipe.

Seções de tomada de decisão

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Capítulo 5. Seções de tomada dedecisão

Esta parte do guia de tomada de decisão segue o fluxo de tomada de decisão sugerido. Cada seção detomada de decisão é apresentada em detalhe. Talvez seja útil imprimir pelo menos esta seção antes decomeçar a trabalhar em suas decisões pela primeira vez.

5.1. Previsão de MercadoClicando em Previsão de Mercado você pode acessar informações sobre as condições de mercado. A seçãoconsiste nas três partes seguintes.

1. Tamanho de Mercado Previsto . O crescimento esperado da demanda e o tamanho total do mercado émostrado em gráficos. Há um gráfico separado para a área de mercado da Europa e da Ásia.

2. Parâmetros. Alguns parâmetros, como custos administrativos e de linha de produção são apresentadosaqui.

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3. Previsão de Mercado. A previsão de mercado oferece informações sobre eventos importantes e as ten-dências dos mercados.

Note que toda a informação apresentada nesta página é baseada nas previsões para o ano, mas, em geral, osdados tendem a ser precisos. O tamanho exato do mercado é impossível de prever de uma maneira precisa,devido aos vários fatores dos mercados que são afetados pelas ações das empresas.

5.2. ProdutosAs características do produto são um dos mais importantes determinantes da demanda. Decisões relativasao portfólio do produto são, entretanto, desafiantes porque distintos segmentos de consumidores valorizamas características do produto de forma diferenciada. Clicando em Produtos, você pode acessar à páginaque contém todas as decisões sobre as características do produto.

5.2.1. Portfólio dos produtosExistem seis espaços disponíveis para produtos para cada equipe. A quantidade de produtos oferecidosé um dos aspectos mais importantes para o sucesso do portfólio dos produtos. É recomendado aumentargradativamente o número de produtos no portfólio de acordo com o desenvolvimento do mercado. Con-tudo, em algumas situações, uma estratégia mais agressiva ou cautelosa poderá funcionar. A decisão delançamento de um novo produto ou cancelar a comercialização de um produto existente é feita de formasimples através dos botões de mercado alvo. Se a Europa ou a Ásia não estiverem ativadas, o produto nãoestará selecionado. DESATIVADO indica que o produto está inativo.

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1. Mercados de produtos

Para um produto ativo, o mercado alvo deve ser escolhido cuidadosamente. A decisão é feita clicandoem Europa e/ou Ásia . Note que você pode pôr o produto em ambos os mercados selecionando Europae Ásia . Você pode escolher livremente o nome para cada produto ativo.

2. Atualização do produto

Não é necessário atualizar todos os produtos em cada rodada. Se você está satisfeito com certos produtosque foram oferecidos durante o período anterior, é recomendado manter as características do produtoinalteradas. Assim, a entidade produtora pode continuar a produção sem ajustes nos processos de pro-dução. Como resultado, não ocorrerá aumento do custo da linha de produção. A decisão de atualizaçãodo produto é feita clicando Novo .

3. Design

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O design não afeta os custos. Contudo, o design tem um papel importante na diferenciação do produtodevido às preferências dos diferentes segmentos de clientes. Portanto, reveja os resultados cuidadosa-mente após cada rodada e tente descobrir as últimas tendências. Você pode decidir entre as três alter-nativas seguintes.

• Clássico

• Vanguarda

• Esportivo

A decisão é feita clicando em Design .

4. Funções adicionais

Você pode escolher entre as cinco funções adicionais seguintes.

• Foto/Vídeo

• Memória extra

• Premium display

• GPS

• Segurança

Decisões sobre as funções adicionais são feitas clicando no ícone Funções. As funções selecionadasestão claramente destacadas. As funções adicionais afetam tanto a demanda quanto o custo do produto.Escolher uma função não exclui outra, e é possível construir um produto com todas as cinco funções.Contudo, as funções adicionais afetam a compacidade e a durabilidade da bateria.

5. Compacidade e durabilidade da bateria

Diferentes segmentos de clientes valorizam as funções do produto de forma diferente. Contudo, é se-guro dizer, "ceteris paribus", que todos os segmentos preferem produtos com menor compacidade emaior durabilidade da bateria. Por outro lado, quanto menor a compacidade e maior a durabilidade dabateria, maior é o custo unitário. Desta forma, a idéia é encontrar um equilíbrio entre a combinação decompacidade, durabilidade da bateria e preço apropriado.

A compacidade e a durabilidade da bateria do produto podem ser configurados até um nível máximo quedepende do grau de competência da empresa. Isso é indicado pelo índice de competência. O nível inicialdo índice de competência é 100, tanto para a compacidade do produto quanto para a durabilidade dabateria. Contudo, investindo em pesquisa e desenvolvimento, as empresas podem aumentar seu índicede competência para acima de 100, lançando produtos mais compactos e com maior durabilidade dabateria.

As decisões sobre compacidade e durabilidade da bateria são feitas através das células de decisão cor-respondentes.

6. Uso da capacidade

Os "Trade-offs" são apresentados no planejamento do portfólio de produtos. Cada uma das funçõesinfluencia o tempo de espera dos Smartphones. Como resultado, a durabilidade máxima da bateriadiminui a competência da empresa assim que você adiciona mais funções. Além disso, cada funçãorequer componentes específicos que afetam a complexidade da tecnologia necessária. Portanto, também

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afeta o tamanho disponível e o conhecimento tecnológico da empresa cada vez que é implementadauma nova função.

O indicador de use de capacidade e um número entre 0% e 100% mostram o nível atual de capacidadede implementação como uma proporção do teórico máximo. Se o índice de uso de capacidade estáperto de 100 e você quer adicionar uma nova função, você deve diminuir a durabilidade da bateria ou acompacidade do produto para implementação de uma nova função. Como alternativa, talvez você possaremover algumas funções adicionais.

O sistema calcula o índice de uso de capacidade de forma contínua e não permite tomar decisões queresultem num uso de capacidade inatingível.

7. Custo unitário

O custo unitário dos produtos é afetado pela escolha dos índices de compacidade e durabilidade dabateria em comparação à capacidade de uso de tecnologias (know-how tecnológico da empresa), ascaracterísticas do produto, economias de escala e a precisão das estimativas.

5.3. MercadosApós criar o design de um portfólio de produto, é recomendado continuar com a estratégia de marketing.Clicando em Mercados , você pode acessar as decisões de comercialização. Decisões relativas à Europa,Ásia, e apoio a clientes são feitas em folhas separadas.

5.3.1. Europa e ÁsiaA estratégia de marketing para a Europa e a Ásia são desenvolvidas através de um conjunto de decisõessimilares. É importante lembrar que as decisões sobre o preço, previsões e decisões relativas à publicidadee aos investimentos no canal são feitas separadamente para cada produto ativo.

O lado esquerdo da página fornece informações úteis a você. Ainda, esta parte da página contém váriosbotões que permitem navegar entre os produtos, como também entre os gráficos.

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A. Menu produtos. O menu descreve todo o seu portfólio de produtos para a área de mercado correspon-dente. Selecionando um produto, você pode acessar decisões de marketing relativas ao produto esco-lhido.

B. Informação produto. A informação mais importante sobre as características do produto é apresentadaaqui. O sistema atualiza a informação automaticamente enquanto você navega entre os produtos.

C. Mapas. Para apoiar a tomada de decisão, o sistema SimBrand fornece a você informações úteis emforma de gráfico. A navegação entre os gráficos é feita através dos botões abaixo da janela do mapa.

D. Decisões específicas produto. Esta seção consiste em decisões e previsões específicas de cada produto.As decisões são examinadas detalhadamente abaixo.

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1. Preços. A previsão das vendas é, na realidade, mais uma estimativa do que propriamente uma decisãoatual. A previsão das vendas é especialmente importante para a orçamentação. Quanto mais precisa-mente você for capaz de estimar a procura atual, melhor será o seu ponto de vista para tomar outrasdecisões.

2. Previsão Vendas. A empresa determina um orçamento para a propaganda em cada mercado, produto esegmento. Uma parte da propaganda direcionada a um segmento irá sempre entornar a outros segmen-tos. Propaganda é um tipo publicidade de atração diretamente focada no consumidor final. Os gastosda propaganda tem um efeito de longo prazo na procura.

Em adição à função de estimador, as previsões de vendas têm um leve efeito no custo unitário dosprodutos. Isto é atribuído ao fato de que as previsões de vendas são também uma base para a encomendafeita à empresa produtora. Naturalmente, a empresa produtora ajusta a produção à demanda. Contudo,quanto maior a diferença entre a procura atual e a previsão feita para o mercado, maior será o custounitário, devido a ajustes de última hora.

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3. Publicidade. A empresa faz um orçamento para a publicidade para cada mercado, produto e segmento.Um parte da publicidade para um segmento terá sempre algum impacto nos outros segmentos. A pu-blicidade é um tipo de "pull marketing" diretamente orientado às consumidores finais. A despesa compublicidade tem um efeito de longo prazo na procura.

Ao tomar decisões relativas à publicidade, você deve prestar atenção à margem de vendas esperadapara cada produto num mercado específico.

4. Investimentos no canal. Os investimentos no canal são alocados entre três canais de distribuição dis-poníveis para cada produto.

• Lojas especializadas

• Centros comerciais

• Lojas de departamento

Os investimentos no canal são um exemplo de "Push Marketing", sendo direcionado aos canais de dis-tribuição para obter uma maior visibilidade dos produtos nas lojas. Quando comparado com a publici-dade, os canais de investimento também têm um efeito de longo prazo na demanda.

5.3.2. Atendimento ao consumidorO atendimento ao consumidor é formulado através de decisões sobre o prazo da garantia, investimentos naqualidade do reparo e o preço do reparo. Para acessar o atendimento ao consumidor clique em Atendimentoao consumidor localizado abaixo do menu principal.

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1. Prazo de Garantia. O prazo de garantia tem um impacto positivo na demanda. Por outro lado, o prazode garantia resulta num aumento dos custos durante o período atual e também no futuro. Um prazo degarantia mais longo também afetará a venda do serviço de reparo de forma negativa, já que, os serviçosde reparo recairão cada vez mais sobre a garantia. Note que as empresas têm uma certa responsabili-dade baseada em leis nacionais e convenções internacionais e como resultado, mesmo sem o prazo degarantia, é esperado que você tenha algum custo com a garantia.

O sistema calcula automaticamente o valor atual de todos os gastos com garantia no futuro para cadaproduto ativo. Em adição, os custos totais com garantia são reportados ao período atual e ao anterior.Os custos totais com a garantia são influenciados pelas ações das rodadas anteriores.

2. Investimentos na Qualidade do Reparo. Os investimentos na qualidade do reparo afetam de maneirapositiva a demanda para os reparos. E também tem um impacto menor sobre a demanda. A maioriadesses impactos surgem na rodada em que é feita a decisão, mas o impacto de longo prazo dura poralgumas rodadas, diminuindo gradualmente com o tempo.

3. Reparos. São aqueles reparos que estão fora do prazo de garantia e podem ser cobrados pelo reparo.No caso de reparos, você é quem decide o valor e a estimativa de vendas. Os reparos são terceirizadospara uma entidade de produção e como resultado, o preço final para os clientes é decidido como umamargem. Como resultado, o preço final para o consumidor é o resultado da soma da margem com oscustos envolvidos pela empresa produtora.

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Além do preço, a qualidade do reparo e o índice de competência da empresa influenciam a demanda poroutros reparos. Além disso, os clientes preferem os serviços fornecidos pelo fabricante dos Smartpho-nes. Deste modo, o número total de Smartphones vendidos tem impacto na demanda por serviços. Fi-nalmente, a decisão do prazo de garantia, de um certo modo, influencia a procura por reparos. Quantomaior o período da garantia, mais os reparos da garantia substituem outros serviços.

Os participantes devem estar aptos a prever o impacto de um prazo de garantia mais longo, diminuiro investimento na qualidade do reparo, etc., quando estimar a futura demanda por reparos. O tamanhodo mercado total estimado (no gráfico à direita) é sempre calculado como o número total de equipesmultiplicado pela demanda base. Dependendo do preço, etc., decisões em relação aos outros times, aatual proporção de demanda para uma dada equipe será variada. Se cada equipe tem decisões similares, ademanda por uma equipe seria igual à demanda total do mercado dividida pelo número total de equipes.

5.4. Pesquisa e desenvolvimentoA pesquisa e desenvolvimento tem uma função importante nesta simulação. Decisões com respeito a P&Dsão feitas na página "P&D".

1. Gastos acumulados. O gráfico apresenta os gastos acumulados com pesquisa e desenvolvimento. Emadição, você pode rever os investimentos efetuados no período anterior.

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2. Tome decisões de investimento em P&D para este período. Destine fundos para P&D usando as célulasde decisão aqui. Investindo em P&D, os índices de compacidade e durabilidade da bateria podem seraumentados. Os fundos destinados deverão obter lucros com um certo retraso porque os aperfeiçoa-mentos só estarão disponíveis na linha de produção durante o período seguinte, isto é, os investimentossó influenciam o índice de competência da próxima rodada.

3. Mudança no índice competência. O gráfico no lado direito da página apresenta o aumento em ambosos índices de competência da empresa, isto é, compacidade e durabilidade da bateria.

Em adição ao investimento em P&D neste período, os índices de competência são influenciados pelos trêsfatores seguintes.

• Índices específicos de competência da empresa do período anterior desenvolvendo resultados nas me-lhorias gradualmente. Consequentemente o aumento anual no índice de competência é de certa formalimitado e, num âmbito elevado, a competência do período anterior determina o nível deste período.

• Nível médio de competência nos mercados. É sempre mais barato desenvolver um nível de competênciajá existente nos mercados do que desenvolver algo que ainda não existe.

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento são de natureza muito estratégica e é difícil aplicar ummétodo exato de cálculo do investimento. Mesmo no seu melhor, os cálculos incluem grandes suposiçõese incertezas. Contudo, pelo menos quando se considera os investimentos em P&D, deve-se ter em atençãoo número de produtos que você deve vender no sentido de recuperar o dinheiro gasto no desenvolvimento.

Você deve sempre planejar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento cuidadosamente. É fácilperder quantidades substanciais de dinheiro com uma despesa em pesquisa e desenvolvimento negligente.

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5.5. Dados financeiros

Relatórios de orçamentos financeiras podem ser acessados ao clicar nas estimativas de demonstração deresultados, balanço patrimonial e indicadores que se encontram no fundo da página. Em adição à infor-mação financeira, o prazo de pagamento é estipulado nesta parte da ferramenta da tomada de decisão. Adecisão é feita na página do Balanço Patrimonial. O prazo de pagamento escolhido é aplicável a todos ossegmentos de clientes e áreas de mercado. A decisão é feita em dias usando a célula ao lado do balançopatrimonial orçamentado. Um prazo de pagamento longo tem um pequeno efeito positivo na demanda,mas ao mesmo tempo, aumenta a quantia de contas a receber.

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5.6. Relatórios de mercado

Os relatórios de mercado podem ser encontrados clicando nas abas de segmentos no fundo da página. No-vamente, relatório de mercados atualizam constantemente à medida que você toma decisões. Os relatóriossão baseados principalmente nas suas decisões e estimativas. Mais importante, os relatórios de mercadoproporcionam diferentes perspectivas à tomada de decisão.

Os relatórios dos segmentos fornecem informações sobre a previsão das vendas e margens para cada seg-mento em ambos os mercados. As quatro páginas para cada segmento fornecem informações detalhadassobre as vendas e as margens previstas. Todas as páginas de segmentos fornecem um sumário de toda ainformação necessária.

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5.7. Gestão de vendasEste manual de tomada de decisões explica os mais importantes aspectos do módulo de gestão de vendas.Quando o módulo estiver ativado, haverá o item adicional "Gestão de vendas" sob o menu "Decisões".

5.7.1. Número de pessoal de vendasA gestão de vendas tem um papel importante nesta simulação. A primeira decisão é designar representantesde vendas para cada produto. Como os produtos têm clientes diferenciados que preferem canais de vendasvariados, os jogadores devem ajustar a alocação de pessoal de acordo. Na parte inferior da tela, o jogadorpode definir o número desejado de pessoal de vendas para cada produto e canal de vendas. O custo desalários associado é exibido próximo à decisão sobre pessoal.

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5.7.2. Táticas de gestão de vendasAs decisões de gestão de vendas que afetam a eficiência da sua força de vendas está sob a aba "Gestãode Vendas". Gestão de vendas inclui três partes diferentes que o jogador deve considerar: Planejamento,Desenvolvimento de RH e Compensação. As decisões de gestão de vendas são as mesmas para todo opessoal de vendas, a menos que seja especificado de outra forma.

1. Planejamento

Na página de Planejamento, o jogador decide sobre os investimentos em desenvolvimento de vendase que tipo de treinamento estará disponível para o pessoal de vendas. Boas decisões sobre desenvolvi-mento e treinamento melhoram as habilidades da força de vendas. O custo estimado dos investimentosem desenvolvimento e treinamento podem ser vistos ao lado esquerdo das decisões. Além disso, oscustos estimados podem variar ao longo da simulação na medida em que o tamanho da organizaçãomuda. Quando a empresa cresce, é importante manter os processos atualizados. Isso pode ser feito al-terando a quantidade de dinheiro dedicada por ano aos investimentos em Gestão de processos.

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2. Desenvolvimento de RH

Na aba Desenvolvimento de RH, o jogador decide como a gestão da empresa distribuirá seu tempo eque tipos de vendas serão priorizadas. As decisões aparecem como um percentual do tempo de trabalhototal gasto que pode chegar a 100%. Na parte inferior da tela, é possível conceder reconhecimentoindividual às melhores equipes e funcionários.

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3. Compensação

A aba Compensação permite que o jogador defina o nível desejado de compensação (remuneração)total para seus funcionários. O topo da tela mostra os níveis de compensação total. Compensação totalé exibida separadamente para funcionários com e sem instrução para todos os mercados. Além disso, ojogador tem acesso a informações sobre os níveis de salário da rodada anterior no mercado e isso deveser usado como guia para atrair e manter o melhor pessoal de vendas.

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A parte inferior da tela mostra decisões sobre o background do pessoal de vendas e o cálculo estimadodo custo total da gestão de vendas. O background do pessoal de vendas pode ser planejado no painelBackground do staff de vendas. A seção Número total de pessoal de vendas mostra a distribuição de todoo pessoal de vendas por mercado e educação. A distribuição de pessoal de vendas com e sem instruçãoé definida pela decisão no painel Background do staff de vendas. O número de pessoal deixando aempresa é afetado pelo nível de salário adotado e também pelo nível de suporte de vendas que o staffrecebe. O jogador deve estimar o percentual de pedidos de demissão para a rodada atual e então onúmero esperado de funcionários a serem contratados e/ou demitidos nessa rodada será mostrado. Ojogador pode precisar contratar e demitir funcionários simultaneamente caso a necessidade de, p.ex.,empregados instruídos aumente. Finalmente, o custo estimado total da gestão de vendas é exibido naúltima linha.

Resultados

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Capítulo 6. ResultadosEsta parte do guia foca em explicar o conteúdo mais importante dos vários resultados presentes nos rela-tórios. A apresentação seguinte é dividida em parágrafos de acordo com a estrutura do relatório. Natural-mente, os novos resultados ficam disponíveis após o prazo final de tomada de decisão para uma rodada.

6.1. ResumoUm conjunto de dados financeiros destacados foram selecionados para dar aos participantes uma rápidavisão geral da performance. O cálculo dos índices financeiros é baseado nas seguintes equações de conhe-cimento geral.

Margem de contribuiçãoMargem de contribuição, % =

Vendas totais

Lucro operacionalLucro operacional, % =

Vendas totais

Receita líquidaRetorno sobre as vendas, % =

Vendas totais

O Resumo fornece aos participantes informações sobre os índices de competência das empresas. Como foireferido acima, investimentos em pesquisa e desenvolvimento afetam os índices de competência com atrasode um período. Desta forma, aparecem tanto os índices da última rodada quanto os da próxima rodada.

6.2. Relatórios de mercado6.2.1. Relatórios de mercado

Os relatórios de Estudo de Mercado esboçam a performance para cada área geográfica em termos de vendase funções do produto. Os relatórios têm uma estrutura similar para ambas as áreas de mercado.

Os seguintes níveis de detalhe do produto são apresentados nestes relatórios.

• Preço.

• Vendas. As vendas são apresentadas em 1.000 unidades. Em adição às vendas totais, é apresentada acomposição das vendas por segmentos. Lembre-se de que um grande volume de vendas não implica ne-cessariamente em uma performance elevada. Uma determinação apropriada do preço é também exigida.

• Quota de Mercado. É apresentada a quota de mercado dos produtos dentro de cada segmento, comotambém a quota de mercado total.

• Características Produto. Informação detalhada sobre as funções do produto permite analisar os fatoreschave de sucesso para cada segmento e a área de mercado alvo.

• Custo variável unitário. O custo variável unitário também é apresentado.

O relatório do estudo de mercado pode ser ajustado de acordo com os seus requisitos ao utilizar as ferra-mentas de filtro na primeira página de relatório de mercado.

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6.2.2. Conhecimento, Intenções e Vendas6.2.2.1. Conhecimento/Vendas

O número de vendas é o número de vendas reais ( ou demanda, visto que são equivalentes). Conhecimentoé medido e apresentado na mesma escala, um ponto em conhecimento significa uma pessoa ciente daexistência do produto.

A razão conhecimento/vendas é afetada por campanhas de marketing. Conhecimento é, em média, 5 vezeso número de vendas. Conhecimento é influenciado pelos mesmos esforços de marketing e publicidadeutilizados a demanda real por produtos. Quanto maior for esse indicador, mais provável será que o beneficiomarginal de publicidade seja negativo. Näo existe uma posição ideal no gráfico.

6.2.2.2. Intenções/VendasIntenções são medidas e apresentadas na mesma escala que vendas, um ponto em intenções significa queuma pessoa pretende comprar produto.

A razão intenções/vendas é afetada por investimentos em canais. Em média, intenções são 12% maioresque as vendas, o que quer dizer que existem mais clientes que eventualmente não compram o aparelho queaqueles que pretendem comprar alguma outra coisa. Intenções são afetadas por todas as mesmas decisõesque afetam vendas, exceto investimentos em canais. Dessa forma, intenções seriam como demanda e osinvestimentos em canais materializam demanda em vendas reais. Quanto menores forem os investimentosem canais, maior será a razão intenções/vendas. Quanto maior for esta razão, mais provável será que obeneficio marginal de investimentos em canais será positivo. As vendas podem exceder intenções caso osinvestimentos em canais do produto sejam muito elevados e outros produtos que têm demanda não estejamdisponíveis nos canais de vendas devido aos baixos investimentos em canais dos concorrentes. Não existeuma posição ideal no gráfico.

6.3. Demonstrações de resultadosExistem três tipos de demonstrações de resultados. Os relatórios pró forma, chamados Demonstração deResultados, Europa e Demonstração de Resultados, Ásia , fornecem informação sobre a performance fi-nanceira para cada área geográfica em separado. Demonstração de Resultados, Total , por outro lado,descreve performance do grupo, isto é, ambas as áreas geográficas combinadas. Os relatórios pró formapara os mercados Europeu e Asiático fornecem aos participantes detalhes complementares e portanto, odesempenho real do grupo não é, necessariamente, diretamente observado por estes relatórios. Por exem-plo, certas despesas em âmbito de grupo não são alocadas às áreas de mercado e como resultado, só sãoapresentadas na demonstração de resultados oficial. A seção seguinte apresenta os itens tratados na de-monstração de resultados.

6.3.1. Vendas de produtosAs vendas de produtos apresentam os resultados das vendas totais do mercado dos Smartphones. OsSmartphones são as mais importantes fontes de rendimento, este item é um indicador direto do tamanhoda empresa. Preço e posicionamento são os principais fatores que influenciam as vendas dos produtos. Deum modo geral, uma grande despesa com publicidade e em investimentos no canal resultam em maioresvendas.

Existem diferentes estratégias na simulação. A primeira, é uma estratégia direcionada às quantidades,baseada em economias de escala e numa aprendizagem dos efeitos da produção, permitindo um baixopreço. As empresas que selecionam esta estratégia acreditam que o baixo preço é contrabalançado por umgrande volume de vendas e como resultado, pode ser atingida uma lucratividade satisfatória. Por outro

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lado, as empresas podem selecionar uma estratégia de diferenciação baseada no lançamento de produtosnovos e modernos com características modernas. Apesar de um volume de vendas relativamente baixo,o preço elevado cobre os elevados custos de produção. Qual destas duas estratégias é a melhor, ou umaestratégia intermediária, depende da implementação da estratégia e do desenvolvimento dos mercados.

6.3.2. Vendas de reparosO prazo da garantia estendido e outros serviços de auxílio ao produto estão incluídos na atenção ao con-sumidor neste jogo de simulação. Serviços de garantia resultam apenas em despesas. Contudo, os clientestêm de pagar pelos outros serviços e consequentemente, estes serviços geram receitas. As receitas de ou-tros serviços, porém, formam uma parte das vendas totais da empresa. Claramente, os serviços não são onúcleo das operações e, como resultado, sucesso nos serviços somente não é suficiente para as melhoresempresas no mercado.

6.3.3. Custos variáveisOs custos variáveis de produção dos Smartphones, chamado custo unitário, formam a maioria do total doscustos unitários. A ferramenta de tomada de decisão calcula automaticamente o custo unitário estimadoapresentado. Os custos unitários estão sujeitos às economias de escala, isto é, quanto maior o volume deprodução para um produto, menor é o custo unitário. Por essa razão, as empresas podem se beneficiar se omesmo produto pode ser vendido em ambos os mercados. No cálculo do custo unitário estimado, a previsãodas vendas é usada como base para o ajustamento das economias de escala. As vendas também são a basepara o pedido de encomenda à empresa produtora. No final, a empresa produtora ajusta a sua produçãopara igualar à procura total mas, quanto mais a procura real se diferencia das previsões das vendas, maiorserá o custo unitário como resultado de ajustes de quantidades de última hora. A quantidade encomendadade um produto é simplesmente a soma da previsão das vendas para cada segmento em ambos os mercados.É importante referir que o efeito de uma fraca previsão no custo unitário não é dramático, apenas algunspontos percentuais no máximo.

Em adição, a empresa fica sujeita aos custos relacionados com outros serviços de auxílio ao produto. Comoreferido acima, reparos e outros serviços são terceirizados à empresa produtora do grupo. Os custos deterceirização são diretamente apresentados como parte dos custos variáveis.

6.3.4. AdministraçãoA presença num mercado origina custos fixos administrativos, um montante constante por área de merca-do. Além disso, custos fixos adicionais dependem do número de produtos oferecidos num mercado, ummontante constante para cada produto. Resumindo, quanto mais produtos você coloca no mercado, maissujeito você estará aos custos administrativos.

6.3.5. Custos da linha de produçãoLançar um novo produto e alterar um produto existente requer certos ajustes na linha de produção e nosprocessos de produção. Estes ajustes resultam em certos custos fixos que nesta simulação são chamadoscustos da linha de produção. Você pode evitar estes custos mantendo as funções do produto inalteradasdesde o período anterior. Consequentemente, planos de longo prazo relativo ao portfólio do produto fre-quentemente auxiliam as empresas a poupar dinheiro.

6.3.6. PublicidadeAs despesas com publicidade estão completamente sob o controle administrativo através das suas decisões.O montante gasto com publicidade deve de estar relacionado com o volume de vendas e com a margemde contribuição do produto. Por exemplo, esta é uma regra empírica útil.

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Orçamento de publicidade = Margem unitária antes da publicidade x Total unidades vendidas x Elastici-dade Publicitária Estimada

De um modo geral, a elasticidade publicitária está entre 0.1 e 0.3 dependendo do segmento e da área demercado. Por essa razão, um montante razoavél gasto em publicidade deve ser, em média, 10-30 % damargem de contribuição do produto. Todavia, estratégias alternativas também podem originar resultadosfavoráveis dependendo do crescimento do mercado. Por exemplo, empresas de sucesso podem ter escolhi-do uma estratégia agressiva e usar um investimento relativamente grande no esforço de publicidade quan-do lançam novos produtos. Isto ajuda a criar uma imagem positiva do produto para os clientes, e tem umefeito de longo prazo. Apesar do impacto de longo prazo, todas as despesas com publicidade são incluídasno período que o investimento é realizado.

6.3.7. Investimentos nos canaisEm adição à publicidade, os investimentos no canal estão completamente sob o controle administrativoatravés de decisões. Os investimentos no canal devem estar em linha com a estratégia escolhida e com avisão da administração. Apesar do fato de que os investimentos no canal têm um impacto de longo prazona demanda, seguindo políticas prudentes de contabilidade, os investimentos são completamente incluídosno período em que são realizados.

6.3.8. GarantiaO prolongamento da garantia resulta em reparos e em substituição de produtos durante o período de ga-rantia porque os produtos não estão todos isentos de defeitos. Note que as empresas têm uma certa respon-sabilidade sobre o produto baseado em leis nacionais e em convenções internacionais e, como resultado,mesmo sem o prolongamento da garantia, é esperado que as empresas estejam sujeitas a alguns custos comgarantia. Dependendo do período de duração de garantia oferecido no passado, as vendas das rodadas an-teriores influenciam os custos com garantia. Os custos com garantia, são de um modo geral insignificantesquando comparados com os custos totais dos núcleos das operações e, portanto, a empresa decidiu nãofazer quaisquer provisões baseadas em futuros custos e despesas esperados com garantia, apenas os custosrealizados durante esta rodada.

6.3.9. Investimento na qualidade do reparoO investimento na qualidade do reparo também está completamente sob o controle da administração atravésde decisões. Como foi acima referido, o investimento influencia positivamente a demanda por reparos eprodutos. O último efeito é, contudo, relativamente pequeno.

6.3.10. Pesquisa e desenvolvimentoNesta simulação, todos os custos com pesquisa e desenvolvimento são realizados em oposto aos lucrosdo ano em que os investimentos foram efetuados. Embora a P&D tenha uma natureza de investimento delongo prazo, isso é arriscado devido à incerteza da recuperação do investimento. Seguindo um métodoconservador de contabilidade, a empresa decidiu realizar o encargo do investimento imediatamente. Comoconsequência, o lucro para o ano pode oscilar dependendo da intensividade da pesquisa e desenvolvimento.

6.3.11. Pesquisa de mercadoIsto é um custo fixo que não pode ser evitado. As empresas estão comprometidas a se sujeitarem a estecusto no sentido de receber relatórios de pesquisa de mercado.

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6.3.12. Lucro operacionalO lucro operacional, ou ganhos antes de juros e impostos (EBIT), indica a eficiência operacional da em-presa. Geralmente, a equipe que tem o resultado operacional mais elevado relativo ao capital investido,obtém o melhor resultado no jogo de simulação. Porém, deve-se notar que no curto prazo, isto é, um ou doisperíodos, diferenças nos gastos com marketing, com pesquisa e desenvolvimento influenciam fortementeo lucro operacional. Normalmente, as oscilações causadas por estes fatores tendem a ser mais suaves emdireção ao final do jogo à medida que as empresas tornam-se mais maduras.

6.3.13. Juros recebidosAs empresas obtêm juros recebidos das contas a receber.

6.3.14. Gastos com jurosO capital de débito, isto é, empréstimos de instituições financeiras resultam em pagamentos anuais dejuros. A taxa de juros dos empréstimos de curto prazo influenciam diretamente os juros pagos.

6.3.15. Imposto direto sobre receitasEmpresas multinacionais estão geralmente sujeitas a vários impostos e taxas. De um modo geral, váriospaíses taxam as empresas baseando nas operações localizadas dentro das suas fronteiras. Naturalmente, narealidade, as convenções internacionais são um princípio geral para evitar o aumento e a complexidade dadupla taxação. SIMBrand, contudo, é uma simulação de marketing, e nós decidimos que só os rendimentosdo grupo estão sujeitos a taxação, uma taxa única. Isto simplifica os relatórios financeiros. Além disso,certas decisões que foram constatadas como difíceis de compreender, por exemplo os preço de transferên-cia, não são obrigatórios.

Outro fator que influencia o imposto direto é a compensação do prejuízo fiscal. Isto significa que se umaempresa tem obtido perdas em anos anteriores, só vai pagar impostos após atingir um nível positivo delucros acumulados.

6.3.16. Lucro da rodadaO lucro da rodada é calculado subtraindo as despesas financeiras líquidas e o imposto direto do lucrooperacional.

6.4. Balanço PatrimonialUm dos relatórios financeiros é um balanço patrimonial consolidado que combina informação de ambasas áreas de mercado. O balanço patrimonial possibilita aos participantes observar a solvência da empresae desenvolvimento da estrutura de capital. Por causa da simplificação dos relatórios financeiros aplicadanesta simulação de marketing, só os itens mais importantes são apresentados sem fornecer quaisquer de-talhes desnecessários.

6.4.1. Contas a receberResumindo, no balanço patrimônial de uma empresa, as contas a receber é o montante que os clientesdevem à empresa. São classificadas como ativo circulante. Para gravar uma entrada de uma venda, é precisodebitar uma conta a receber e creditar a receita. As empresas podem influenciar o item ajustando o termode pagamento.

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6.4.2. Caixa e equivalentes de caixaO caixa e equivalentes de caixa definem a liquidez da empresa. A empresa deve sempre ser portadora deum nível mínimo de caixa no balanço patrimônial. As empresas obtêm receita com os juros destes fundoslíquidos. A taxa de juros é a mesma para todas as empresas nos mercados.

6.4.3. Capital socialO montante de capital social que as empresas apresentam no seu balanço patrimônial só considera o mon-tante inicial para o qual os acionistas iniciais compraram as ações da empresa emissora. Evidentemente,quaisquer diferenças no preço, valorização ou desvalorização nos mercados secundários, isto é, movimen-tos no preço das ações, não estão incluídos. Nesta simulação o número de ações é fixo, portanto, o capitalsocial vai permanecer inalterado durante toda a simulação.

6.4.4. LucroLucro é simplesmente a linha base do balanço patrimônial do mesmo período. Um lucro elevado, por suavez, é um sinal de lucratividade de curto prazo.

6.4.5. EmpréstimosO sistema vai automaticamente aumentar os empréstimos de curto prazo para sustentar a liquidez e reforçara posição financeira, se as entradas de caixa das operações forem fracas. Naturalmente, estes passivosestão atrelados a juros.

6.4.6. Contas a pagarContas a pagar é um documento ou conta que mostra o montante de dinheiro que a empresa deve aosfornecedores. Todas as empresas efetuam as suas compras de acordo com as mesmas condições.