Guia AdmFundamentosDaAdministracao

7/30/2019 Guia AdmFundamentosDaAdministracao

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Administrao

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FuNDAMENTOS DAADMINISTRAO

Introdo

Vivemos em uma sociedade composta deorganizaes que fornecem os meios parao atendimento de necessidades das pes-soas. Praticamente todas as atividadesrelacionadas produo de bens (desdemquinas a produtos) ou prestao deservios (atividades especializadas) soplanejadas, organizadas, dirigidas e con-

troladas por organizaes. difcil ima-ginar algo que voc use no dia-a-dia queno venha de alguma organizao. Assimsendo, podemos afirmar que a vida daspessoas depende das organizaes e es-tas necessitam do trabalho e da ao da-quelas. Atualmente, desde que nascemos,tudo que fazemos em nossa vida e at anossa morte, ocorre dentro de organiza-es. Alm disso, as organizaes pagamsalrios, comisses, distribuem lucros ououtras formas de remunerao s pessoas,em retribuio por seu trabalho ou seusinvestimentos. Esses rendimentos possibi-litam s pessoas obter os bens e serviosde que necessitam. Assim sendo, o bomdesempenho das organizaes importan-

te para clientes, empregados, acionistas,parceiros, fornecedores e para a socieda-de em geral. Por tudo isso, as organiza-es necessitam ser bem administradas. a Administrao que torna as organizaesmais capazes de usar corretamente seusrecursos e melhor atingir seus objetivos.Da a importncia de Voc estudar Admi-nistrao. Neste Guia apresentaremosseus fundamentos envolvendo as princi-pais abordagens ou teorias administrati-vas. Indicamos nos Links Acadmicos oslivros para estudo completo e aprofunda-mento destes conceitos.

1. Desenvolvimento, origens, aplicabilidade e bene-fcios com a utilizao para o administrador e paraa organizao1.1. Origem:a palavra Administrao vem do latim ad(direo para, tendncia) e minister (subordinao ouobedincia), isto , aquele que presta servio a outro.Portanto em sua origem, a palavra administrao signi-ca desenvolver uma funo sob o comando de outro.1.2. Conceito tradicional:Administrao o processo de

planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos mem-bros da organizao e usar todos os recursos disponveisda organizao para alcanar os objetivos organizacionaisdenidos.1.3. Conceito atual:Administrar hoje signica criarcondies e ambiente propcios, para que as pessoasnuma organizao possam se ajudar e gerar mais valore riqueza, para todas as partes envolvidas (stakehol-ders). A Administrao cada vez mais deixa de seruma cincia ou uma tecnologia, para ser uma arte. A

arte de fazer com que as pessoas aprendam a agregar maisvalor e gerar melhores resultados para sua empresa.1.4. Teorias administrativas:A administrao de uma orga-nizao trabalha principalmente com seis variveis bsicas:tarefas, estruturas, pessoas, ambiente, tecnologia e competiti-vidade. Cada uma dessas variveis gerou ao seu tempo, umadiferente teoria administrativa que enfatiza uma delas. Tais teo-rias (conhecidas tambm como TGA Teoria Geral da Adminis-trao) sero desenvolvidas nos captulos seguintes.2. Funes administrativasSo funes do administrador:2.1. Planejamento: um processo de tomada de decisesque se inicia no presente tendo em vista um futuro deseja-do. Envolve denir quais objetivos a organizao pretendealcanar e com quais recursos. A funo de planejamento abrangente inuindo nas demais funes administrativas.2.2. Organizao: um processo de combinao de esfor-os individuais que visa realizar propsitos planejados. No

processo de organizao busca-se dividir o trabalho entre aspessoas, para realizar os objetivos planejados.2.3. Direo: um processo em que o administrador, atra-vs do relacionamento interpessoal com seus colaborado-res, dirige a ao dos mesmos para que os trabalhos sejamexecutados tendo em vista atingir os objetivos planejados.2.4. Controle: o processo de produzir e usar informaes

para tomar decises de ajuste, sobre a execuo das ativi-dades, forma de organizao e planejamento denidos, para

melhor atingir os objetivos (MAXIMIANO, 2004).3. Os papis gerenciais e as competncias do adminis-tradorEm cada organizao o administrador, tambm conhecidocomo gestor, faz diagnsticos de situaes, dene estra-tgias, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, gerainovao e competitividade em busca de resultados. Osconhecimentos de um gestor so apenas uma parte dosmltiplos aspectos de sua capacitao prossional. Alm deseus conhecimentos o gestor avaliado por seu modo deagir, suas atitudes, habilidades, competncias, personalida-de, estilo de trabalho e principalmente pelos resultados queobtm atravs de sua gesto. fundamental saber que umadministrador bem-sucedido em uma organizao pode noser em outra e que no existe uma nica forma certa de umgestor agir. Destacam-se trs tipos de habilidades:

3.1. Habilidades tcnicas: referem-se utilizao de co-nhecimentos, mtodos, tecnologias e equipamentos para aexecuo de tarefas especcas.3.2. Habilidades humanas: capacidade para trabalhar emequipe, interagir com pessoas envolvendo capacidade decomunicar, motivar, liderar, coordenar, evitar ou resolverconitos pessoais ou grupais, ensinar e desenvolver pesso-as para atingir resultados organizacionais.3.3. Habilidades conceituais: capacidade de lidar com idias econceitos abstratos relacionados a pensar, entender situaes,desenvolver alternativas e inovar para soluo de problemas.Na medida em que se sobe para os nveis mais altos daorganizao, diminui a importncia relativa de habilidadestcnicas, enquanto aumenta a necessidade das habilidadesconceituais, sendo imperioso em qualquer nvel aplicar bemas habilidades humanas.3.4. Competncias: para ser bem-sucedido, o administra-dor precisa desenvolver trs competncias durveis:3.4.1. Conhecimento: conjunto de conceitos, experincias,informaes e aprendizagem do administrador, que neces-sita de constante reciclagem, atualizao e renovao parano se tornar obsoleto.3.4.2. Perspectiva: capacidade de colocar os conheci-mentos em ao, obtendo resultados prticos. No basta

s possuir conhecimentos, necessrio saber comoaplic-los, inclusive visualizar oportunidades que aindano percebidas por outros, gerando aes, produtos ouservios criativos e inovadores.3.4.3. Atitude: signica o comportamento pessoal dogestor frente s situaes com que se defronta no seudia-a-dia. Representa o estilo pessoal de fazer as coi-sas acontecer, a forma de motivar, liderar, comunicar elevar as coisas adiante (CHIAVENATO, 2005).

4. Dimenses de desempenhoO desempenho de um determinado processo pode sermedido segundo os critrios da economicidade, ecin-cia, eccia e efetividade. Podemos tambm ver estestpicos como competncias do administrador juntamen-te com equidade.4.1. Ecincia (the best way): o como as coisasso feitas. Signica fazer bem e de maneira corretacom nfase nos meios (processos). Na administraocientca, como veremos adiante, isto foi buscado atra-vs da organizao racional e mtodos de trabalho.Busca otimizar o uso dos recursos para atingir deter-minado objetivo.4.2. Eccia: para que as coisas so feitas. Signicafazer o que correto e estar orientado aos objetivosns com nfase nos resultados. No dinmico mundoatual dos negcios ser eciente no o bastante. Pre-cisa ser tambm ecaz. importante esclarecer que

o bom administrador direcionado em ser ecientebuscando excelncia nos processos e ecaz sempreorientado aos resultados. As duas competncias sointerdependentes.4.3. Efetividade:Menos conhecida que as anteriores realizar a coisa certa para transformar a situaoexistente. Na rea jurdica feita a distino dos doistermos onde eccia a aptido para produzir deter-minado efeito e efetividade a produo concreta deefeitos. Um exemplo: tal campanha de marketing simples, mas efetiva. De efetividade podemos men-cionar outro substantivo bastante valorizado nas or-ganizaes: assertividade. Errar no ruim, mas serassertivo em cenrios complexos e altamente compe-titivos tambm importante.Peter Drucker dizia que a primeira coisa a ser feitapelo administrador perguntar-se o que precisa ser

feito? A pergunta bem diferente de O que eu pre-ciso fazer? Ele dizia que isto chave para o sucessogerencial. Uma das bsicas para o administrador serefetivo nas suas aes saber administrar um valiosorecurso que o tempo organizando seu dia e dividindo,por exemplo, suas atividades dirias em estratgicas,importantes, urgentes e acessrias. Drucker fez impor-tantes consideraes sobre o tema e que apresenta-mos no Link Acadmico.4.4. Equidade:Termo bastante utilizado na Gesto P-blica signica a disposio de reconhecer igualmente odireito de cada um. (AURLIO, 1988). Na GovernanaCorporativa um dos quatro pilares segundo o Cdigodo IBGC: Equidade caracteriza-se pelo tratamento jus-to e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam docapital ou das demais partes interessadas (stakehol-ders), como colaboradores, clientes, fornecedores oucredores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sobqualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. (IBGC,2003, www.ibgc.org.br).Em algumas situaes o administrador, principalmenteo gestor pblico, dever lidar com o dilema entre equi-dade (igual servio para igual necessidade) e ecincia(mais servios pelos mesmos recursos).

Introdo s FnesAdministrativas


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4.5. Economicidade: buscar o custo mnimo semo comprometimento da qualidade. Entre as ferramen-tas que o administrador pode utilizar para encontrar aequao tima custo mnimo e alta qualidade esto amelhoria contnua (kaizen), ciclo PDCA, gerenciamentopelas diretrizes, etc.

Link Acadmico 1

1. Introduo abordagem clssica da administra-oNo incio do sculo XX, dois engenheiros zeramos primeiros trabalhos a respeito da Administrao.O norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) iniciou a Escola de Administrao Cientca,que visava aumentar a ecincia das indstrias atra-vs da racionalizao do trabalho dos operrios. Ofrancs Henri Fayol(1841-1925) iniciou a Teoria Cls-sica, imbuda em aumentar a ecincia das empresasvia sua organizao e aplicao de princpios geraisda Administrao.

2. Teoria da administrao cientca2.1. Origem: sendo a primeira teoria administrativa,esta escola era formada por engenheiros tais comoTaylor, Henry Laurence Gantt (1861-1919), Harring-

ton Emerson (18531931), Frank Bunker Gilbreth(18681924), e Henry Ford(1863-1947) e tinha comoprincipal objetivo aumentar a ecincia no nvel opera-cional, tambm conhecido como cho de fbrica. De-corre da a nfase na anlise e na diviso do trabalhodo operrio, pois as tarefas do cargo e seu ocupanteconstituem a unidade fundamental da organizao. Aabordagem da Administrao Cientca de baixo paracima (vai do operrio para o supervisor e gerente; damenor parte operrio e seu cargo - para o todo aorganizao empresarial). Ateno especial era dadaao mtodo de trabalho, nos movimentos necessrios realizao de uma tarefa e no tempo padro determi-nado para sua execuo, dando origem a OrganizaoRacional do Trabalho - ORT (no Brasil tivemos o Insti-tuto de Organizao Racional do Trabalhador - IDORTfundado em 1931 em So Paulo). Tal conjunto de idias

desenvolvidas por engenheiros, queria aplicar na prticaos conhecimentos da engenharia industrial. Decorre daque a nfase nas tarefas como a principal caractersticada Administrao Cientca (CHIAVENATO, 2004).2.2. Princpios da administrao cientca: as idiasde Taylor foram divulgadas em 1911, no livro Princpiosda Administrao Cientca (The Principles of ScienticManagement). Resumidamente, tais princpios so osseguintes:2.2.1. desenvolver uma cincia para o estudo do trabalho, emsubstituio ao mtodo emprico. O estudo sistemtico e cien-tco dos tempos e movimentos, segundo Taylor, consistiaem dividir cada tarefa em seus elementos bsicos, que eramestudados e cronometrados. Em consequnciaconseqnciadeniam-se tempos-padro para os elementos bsicos e exe-cuo das tarefas.2.2.2. selecionar cienticamente o trabalhador, de acor-do com suas aptides. Em seguida, instruir, treinar edesenvolver o operrio. Antes, os trabalhadores esco-lhiam seu prprio trabalho e treinavam-se o melhor quepudessem.2.2.3. cooperar sinceramente com os trabalhadores, deforma a garantir que o trabalho seja feito de acordo comos princpios da cincia que foi desenvolvida.2.2.4. dividir o trabalho entre a administrao e os tra-balhadores. A administrao (gerentes) cava com otrabalho mais intelectual enquanto os trabalhadoresexecutavam as atividades operacionais. Esta foi umadas importantes contribuies de Taylor. Antes deleno se tinha a gura do gerente ou gestor. Devido aesta e outras contribuies Taylor considerado pormuitos estudiosos como o fundador da moderna TGA- Teoria Geral da Administrao (atualmente muitos

consideram Peter Drucker (1909-2005) como o pai daAdministrao Moderna).Uma das idias fundamentais da AdministraoCientfica era de que a produtividade resulta da efi-cincia do trabalho e no do maior esforo. A idiano trabalhar duro, nem depressa, nem bastante,mas trabalhar de maneira inteligente. (MAXIMIANO,

2004).2.3. Fordismo: Ford foi o divulgador das idias da Administra-o Cientca e um dos precursores da produo em massacom a adoo das linhas de montagem utilizando princpiosde racionalizao de Taylor. A produo em massa se baseiana simplicidade de trs aspectos (CHIAVENATO, 2006):2.3.1. O uxo do produto no processo produtivo planejado,ordenado e contnuo.2.3.2.O trabalho entregue ao operrio em vez de este ter deir busc-lo.2.3.3. As operaes so analisadas em seus elementosconstituintes.

3. Teoria clssica3.1. Origem: tm como expoentes alm de Fayol, JamesD. Mooney (1884-1957), o coronel ingls Lyndall F. Urwick(1891-1970), Luther Gulick (1892-1992), Oliver Sheldon(1894-1951) e outros. Tal corrente visava aumentar e e-cincia da empresa por meio do melhor arranjo das reascomponentes da organizao (departamentos) e de suasinter-relaes estruturais. Decorre da a nfase na formada estrutura e no seu funcionamento da organizao. Aabordagem da Teoria Clssica inversa da Administra-o Cientca, partindo da direo para os operrios e dotodo (organizao) para as partes componentes, portanto,de cima para baixo. Dava-se grande ateno para a estruturaorganizacional, departamentalizao e aos princpios gerais daAdministrao. Entendia-se que a viso geral sinttica favorecia

a melhor forma de subdividir a organizao sob a centralizaode um administrador principal. A nfase na estrutura foi suacaracterstica mais forte, predominando uma corrente terica eorientada administrativamente (CHIAVENATO, 2004).3.2. Conceito de administrao (Fayol):Em 1916, Fayolpublicou o livroAdministrao Industrial e Geral. Nessa obraexpe-se a idia de que a Administrao atividade comume fundamental a qualquer tipo de organizao humana sejaela a famlia, empresa, governo, etc. Fayol entendia que afuno administrativa era a mais importante de todas as fun-es da empresa, que se subdividia em:3.2.1. Planejamento:reetir sobre o futuro, denir objetivose traar um plano de ao para alcan-lo.3.2.2. Organizao: montar uma estrutura humana e mate-rial para realizar os objetivos.3.2.3. Comando:manter o pessoal em atividade em todaa empresa.

3.2.4. Coordenao:reunir, unicar e harmonizar todo es-foro e atividades em prol dos objetivos.3.2.5. Controle: acompanhar para que tudo se realize deacordo com os planos, objetivos e ordens.3.3. Elementos da administrao para Gulick:assim comoL. F. Urwick (grande disseminador dos trabalh os de Fayolpara a lngua inglesa) desdobra as funes propostaspor Fayol em sete elementos (que gerou o acrnimoPOSDCORB):Planejamento - (Planning); Organizao - (Organizing);Administrao de pessoal - (Stafng); Direo ou coman-do - (Directing); Coordenao - (Coordinating); Informao- (Reporting) e Oramento - (Budgeting).3.4. Princpios gerais da administrao: A teoria de Fayolse completa com a proposta de 14 princpios de devem serobservados para que a administrao seja ecaz. Os princ-pios segundo Fayol, (vista por alguns como uma abordagemprescritiva e normativa sem comprovao cientca) so di -retrizes que deveriam orientar a ao dos administradores.A seguir, nomeamos os princpios que sero detalhados noLink Acadmico:3.4.1. Diviso do trabalho3.4.2. Autoridade e responsabilidade3.4.3. Disciplina3.4.4. Unidade de comando3.4.5. Unidade de direo3.4.6. Interesse geral3.4.7. Remunerao do pessoal3.4.8. Centralizao3.4.9. Cadeia escalar (Linha de comando)3.4.10. Ordem3.4.11. Eqidade3.4.12. Estabilidade do pessoal

3.4.13. Iniciativa3.4.14. Esprito de equipe.(MAXIMIANO, 2004)Link Acadmico 2

1. Teoria das relaes humanas1.1. Antecedentes:gerou uma revoluo conceitual naTeoria Administrativa existente na poca, pois a nfasecolocada na tarefa pela Administrao Cientca e naestrutura organizacional pela Teoria Clssica, transferiua nfase para as pessoas que trabalhavam nas orga-nizaes. Tal Abordagem Humanstica fez com que aateno com a ecincia do mtodo de trabalho, coma organizao formal da estrutura e princpios de Ad-ministrao, fosse transferida para a preocupao comas pessoas e grupos sociais. Houve uma migrao dosaspectos tcnicos da tarefa e formais da estrutura paraos aspectos psicolgicos e sociolgicos.1.2. Origem:a abordagem humanstica surgiu nos Es-tados Unidos, a partir da dcada de 1930, com o apare-cimento da Teoria das Relaes Humanas.1.3. Psicologia industrial: a teoria humanstica de-corre tambm do desenvolvimento das cincias so-ciais, especialmente da Psicologia e, particularmenteda Psicologia do Trabalho (ou Psicologia Industrial),que passou por duas etapas em seu desenvolvimento(CHIAVENATO, 2004):1.3.1. Anlise do trabalho e adaptao do trabalha-dor ao trabalho:nesta etapa predomina ainda o ladoprodutivo. A Psicologia do Trabalho visava analisar ascaractersticas humanas que cada tarefa exige do seuexecutante e a seleo cientca dos empregados viaaplicao de testes psicolgicos. Os temas fundamen-

tais eram seleo de pessoal, orientao prossional,treinamento e mtodos de aprendizagem, siologia detrabalho e estudo da fadiga e acidentes do trabalho.1.3.2. Adaptao do trabalho ao trabalhador: nessaetapa, a Psicologia Industrial voltou-se para os aspec-tos individuais e sociais do trabalho, que em teoriasobrepujavam sobre os aspectos produtivos. Os temasmais importantes eram os estudos da personalidade dotrabalhador e do gerente, motivao e incentivos ao tra-balho, comunicao, liderana e relaes interpessoaise sociais na organizao.A Psicologia Industrial deu importante contribuiodemonstrando a parcialidade dos princpios de Admi-nistrao gerados pela Teoria Clssica. Modicaesno panorama social, econmico, poltico e tecnolgi-co proporcionaram novas variveis para o estudo daAdministrao. A Grande Depresso econmica que

assolou todo mundo por volta de 1929 forou a buscada ecincia nas organizaes. Tal crise mundial ge-rou uma reelaborao de conceitos e reavaliao dosprincpios clssicos de Administrao, aceitos apesarde sua forma dogmtica e prescritiva. Embora a Abor-dagem Humanstica da Administrao tenha comeadono perodo de maior inuncia de Taylor, s a partir de1930 recebeu maior aceitao nos Estados Unidos, de-vido s suas caractersticas mais democrticas. Foi umperodo muito difcil marcado por forte recesso eco-nmica, inao, grande desemprego e forte atuaodos sindicatos.Alguns dos principais autores e estudiosos representantesda Abordagem Humanstica da Administrao foram HugoMunsterberg (1863-1916), Ordway Tead (1860-1933),Mary Parker Follett (1868-1933), Chester Barnard (1886-1961), o cientista social australiano George Elton Mayo(1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Dale Carnegie(1888-1955), Herbert A. Simon (1916-2001), George C.Homans (1910-1989) e outros.

2. As pesquisas de Elton MayoAs pesquisas de Elton Mayo - professor da HarvardSchool geraram um cenrio mais favorvel introduode uma abordagem nova na soluo dos problemas deadministrao, centrada no processo de motivar os tra-balhadores para o alcance das metas organizacionais.2.1. Comportamento humano:neste contexto, algunspressupostos sobre o comportamento humano neces-sitavam ser considerados e aceitos pelos administra-dores:2.1.1. Integrao e comportamento sociais: a inte-grao grupal fundamental para o bem-estar psicoe-

mocional dos trabalhadores. Eles no agem individual-mente, mas como membros de grupos. Desviando-sedas normas grupais recebem punies sociais ou mo-rais dos colegas mais severas que as impostas pela or-ganizao, porque os marginalizam do relacionamentodo grupo.2.1.2. Participao nas decises: favorecida por uma

Abordagem Hmansticada Administrao

Abordagem Clssica daAdministrao



comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativados funcionrios e aumenta a produtividade empresa-rial, to necessria desde aquela poca.2.1.3. Homem Social: o comportamento dos trabalha-dores condicionado no s pelos aspectos biolgicos,mas tambm pelas normas e padres sociais.2.1.4. Contedo do trabalho: trabalhos simples erepetitivos afetam a moral e o nvel de produo. Astarefas devem ser estimulantes, incentivando o funcio-nrio a se interessar pela produtividade e qualidade doque executa.2.2. Experincia de Hawthorne: outra contribuionotvel de Mayo e sua equipe foi decorrente da expe-rincia de Hawthorne. Por volta de 1920 comeou-senotar nas empresas norte-americanas um abatimentomoral dos trabalhadores, desinteresse pelo trabalho,fadiga e monotonia, que levavam a queda na produ-tividade e rotatividade de pessoal. O prof. Mayo rea-lizava experimentos junto a grupos de trabalhadoresda rea de montagem de rels eltricos da fbrica deHawthorne, da Western Eletric, situada em Chicago. Aexperincia buscava conhecer a inuncia de uma va-rivel da condio de trabalho (iluminao, ventilao,pausas e outras), enquanto as outras permaneciamconstantes. Como a produtividade aumentava tanto nogrupo experimental como nos outros grupos controles,a concluso foi a de que fatores fsicos inuenciam me-nos a produo que os emocionais. O simples fato de

mostrar, pela presena dos cientistas e pelas experin-cias, que havia interesse pelas condies de trabalho dosoperrios, incentivava-os a se interessar novamente pelotrabalho, gerando acrscimos de produtividade (FERREI-RA; REIS; PEREIRA, 2002). A Experincia de Hawthorneteve trs fases e se extendeu de 1924 a 1932.Embora sua importante contribuio, a divulgaode Abordagem Humanstica fora dos Estados Uni-dos ocorreu somente aps o final de 2 GuerraMundial em 1945 (CHIAVENATO, 2004).(leia mais nos livros indicados no LINK Acadmico).

Link Acadmico 3

1. Teoria neoclssica

1.1. Antecedentes: a Teoria Administrativa, no incioda dcada de 1950, passou por um perodo de forteremodelao. Nesta poca, a 2 Guerra Mundial tinhaacabado e o mundo teve um grande desenvolvimentoindustrial e econmico. As organizaes ingressaramem uma etapa de mudanas e transformaes maisintensas.1.2. Origem: A Teoria Neoclssica surgiu com fortecrescimento das organizaes. Uma das questes foi odilema sobre a centralizao versus descentralizao.Os neoclssicos focalizaram os fatores de descentrali-zao e as vantagens e desvantagens da descentra-lizao.1.3. Uma reviso da abordagem clssica: o surgi-mento da televiso, do motor a jato e a intensicaodas telecomunicaes trouxeram novas repercussessobre a Teoria Administrativa. Mesmo com a inunciadas cincias do comportamento (Abordagem Humans-tica e da Teoria das Relaes Humanas) sobre a TeoriaAdministrativa, os pensamentos dos autores clssicosno deixaram de ser considerados. Apesar das for-tes crticas aos postulados clssicos e aos enfoquesmais tradicionais das organizaes, os princpios deAdministrao, a departamentalizao, a ateno racionalizao do trabalho e estrutura linear ou fun-cional, frutos da Abordagem Clssica (Fayol), nuncafoi substituda totalmente por outra abordagem. Todasas contribuies das teorias administrativas seguintesse apoiaram na Teoria Clssica, quer como ponto departida, ou como crtica para propor uma posio di-ferenciada.Assim a Abordagem Neoclssica da Administrao(Escola Operacional ou do Processo Administrativo)

nada mais do que uma reviso da Teoria Clssicadevidamente atualizada e redimensionada ao maiortamanho das organizaes e aos problemas adminis-trativos decorrentes da poca. A Teoria Neoclssica ,portanto, a Teoria Clssica redesenhada dentro de ummaior ecletismo, que agrega as contribuies de todasas demais teorias administrativas.

2. FundamentosOs principais fundamentos da Abordagem Neoclssica so:2.1. A Administrao entendida como um processo opera-cional composto de funes, como planejamento, organiza-o, direo e controle.2.1.1. O planejamento a funo administrativa que deter-mina antecipadamente os objetivos e como alcan-los. Adenio dos objetivos o primeiro passo do planejamen -to. Deve existir uma hierarquia alinhada de objetivos paraconciliar os objetivos simultneos em uma organizao,cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes,metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Emsua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: a)estratgico, b) ttico e c) operacional. Existem quatro tiposde planos: procedimentos, oramentos, programas ou pro-gramaes e normas ou regulamentos.2.1.2. A organizao a funo administrativa que consisteno agrupamento das atividades necessrias para realizar oplanejado. Quanto sua abrangncia, a organizao podeocorrer em trs nveis: a) nvel global (desenho organiza-cional), b) nvel departamental (desenho departamental)e c) nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos etarefas).2.1.3. A direo a funo administrativa que orienta e guiao comportamento das pessoas na direo dos objetivos pla-nejados. essencialmente uma atividade de comunicao,motivao e liderana das pessoas. Em sua abrangncia,a direo ocorre em trs nveis: a) nvel global (direo), b)

nvel departamental (gerncia) e c) nvel operacional (super-viso).2.1.4. O controle a funo administrativa que busca asse-gurar se o planejado, organizado e dirigido atingiu os obje-tivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases:estabelecimento de padres, observao do desempenho,comparao do desempenho com o padro estabelecido eao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangn-cia, o controle pode ocorrer em trs nveis: a) estratgico, b)ttico e c) operacional.2.2. A Administrao envolve uma grande variedade desituaes organizacionais. Assim, a Administrao precisafundamentar-se em princpios bsicos, que tenham valorpreditivo para os gestores.2.3. A administrao uma arte, porm como na Medicinaou a Engenharia, deve apoiar-se em princpios universais.2.4. Os princpios de Administrao, a exemplo dos princ-

pios das cincias fsicas e lgicas, so verdadeiros.2.5. A cultura e o universo fsico e biolgico afetam o meioambiente do Administrador. Quer como cincia ou arte, aTeoria da Administrao no precisa abranger todo o conhe-cimento, para servir de fundamentao cientca dos princ-pios de Administrao.

3. Tipos de departamentalizaoUma das decorrncias de teoria neoclssica foi a departa-mentalizao que a especializao vertical ou horizontalda empresa e pode ser dos seguintes tipos:3.1. Por funes3.2. Por produtos ou servios3.3. Geogrca3.4. Por clientela3.5. Por processo3.6. Por projetos

4. Administrao por Objetivos (APO)Administrao por objetivos (APO) ou Management by ob-jectives (MBO) surgiu em 1954 por Peter Drucker e umprocesso de entendimento dos objetivos de uma organizaonegociados em comum acordo entre gerentes e subordinadoscom frequente interao e retroao (feedback) durante otrabalho na busca destes objetivos. Apesar das vantagens, aAPO exige uma apreciao crtica, pois no uma panaciaadministrativa assim como outras ferramentas de gesto.A Teoria Neoclssica tambm considera a Administraocomo uma tcnica social bsica. Isso torna necessrio deque administrador conhea alm dos aspectos tcnicos eespeccos de seu trabalho, aspectos relacionados dire -o de pessoas dentro das organizaes.A Abordagem Neoclssica consiste, portanto, em iden-

tificar as funes do administrador de Planejamento,Organizao, Direo e Controle como um processointegrado e da obter os princpios fundamentais da pr-tica da Administrao (CHIAVENATO, 2004).

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1. Teoria Comportamental1.1 Origem: aps os trabalhos de dinmica de grupodesenvolvidos por Kurt Lewin, um dos impulsionadoresda Teoria das Relaes Humanas, somado com a di-vulgao dos estudos de George Homans e publicaodo livro de Chester Barnard sobre sociologia funcionalde grupo, mais a publicao da obra de Herbert Simonsobre o comportamento administrativo, a Teoria Admi-nistrativa apresenta novos enfoques. Tais novas con-tribuies podem ser observadas nos desdobramentosda Teoria das Relaes Humanas. Entretanto, somentea partir da dcada de 1950, que uma nova concepode Administrao comea a ocorrer nos Estados Uni-dos, trazendo conceitos e variveis diferentes, aliadosa uma viso nova da Teoria Administrativa, inuenciadapelo comportamento humano nas organizaes.A Abordagem Comportamental, tambm conhecidacomo Behaviorista (decorrente do behaviorismo daPsicologia) traduz a mais forte inuncia das cinciasdo comportamento na Teoria Administrativa, buscandosolues novas mais democrticas, exveis e humanaspara as diversas situaes e problemas organizacionais.O estruturalismo (prximo captulo) foi inuenciado pelaSociologia Organizacional, enquanto a Psicologia Orga-nizacional exerceu forte inuncia na Abordagem Huma-nstica comportamental (CHIAVENATO, 2004).1.2. Fundamentos: a Teoria Comportamental defendia avalorizao do trabalhador em qualquer empreendimento

baseado na cooperao, buscando um novo padro deteoria e pesquisa administrativas. Foi inuenciado signi-cativamente pelo desenvolvimento de estudos comporta-mentais em vrios campos da cincia, como a antropo-logia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptandopara a administrao conceitos originalmente elaboradosdentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma visomais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou secomportarem da maneira que o fazem, em particular assituaes especcas do indivduo no trabalho.Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso doBehaviorismo destacam-se os de Barnard, sobre acooperao na organizao formal e os de Simon, re-lativos participao dos grupos no processo decisrioda organizao. Tais autores ofereceram as princi-pais contribuies para a formulao das propostasiniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas

idias e propostas foram ampliadas pelos estudosde McGregor sobre a Teoria X e Y, pelo Sistema4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais deHerzberg, e de McClelland, da hierarquia de neces-sidades de Maslow, assim como pelos estudos deChris Argyris, que so abordados com mais detalhesno Link Acadmico (FERREIRA; REIS; PEREIRA,2002).1.3. Comportamento humano: entende-se o com-portamento como a maneira pela qual um indivduo ouuma organizao age ou reage nas suas interaes como meio ambiente, em resposta aos estmulos que delerecebe. As cincias comportamentais e sociais apresen-taram uma variedade de contribuies Teoria Adminis-trativa, a respeito da natureza e caractersticas do serhumano, abordadas a seguir:1.3.1. O homem um animal social dotado de necessi-dades. Dentre as principais necessidades sobressaem asnecessidades gregrias, onde o homem desenvolve rela-cionamentos cooperativos e interdependentes, que o levama viver em grupos ou em organizaes sociais e convivercom outros seres humanos.1.3.2. O homem um animal dotado de um sistema ps-quico. Os humanos tm capacidade de organizar suaspercepes em um todo cognitivo integrado. O sistemapsquico humano permite uma organizao perceptivae cognitiva particular no seu contedo, mas comum atodas as pessoas quanto sua estrutura.1.3.3. O homem tem capacidade de articular a lingua-gem com o raciocnio abstrato, que permite comunica-o com outras pessoas e capacidade de abstrao darealidade.1.3.4. O homem um animal dotado de aptido para

aprender, de alterar seu comportamento e atitudes emdireo a padres cada vez mais elevados, complexose ecazes.1.3.5.O comportamento humano orientado para ob-

jetivos. Os objetivos individuais podem ser complexose alterveis no tempo. Decorre da a importncia dosobjetivos humanos bsicos a m de entender com cla-

Abordagem Neoclssicada Administrao

Abordagem Comportamental daAdministrao



reza o comportamento das pessoas.1.3.6. O homem caracteriza-se por um padro dualde comportamento. Tanto pode cooperar como com-petir com outros seres humanos. A cooperao ocor-re quando seus objetivos individuais necessitam seralcanados via esforos comuns coletivos. A compe-tio acontece quando seus objetivos so disputadose desejados tambm por outros. Assim cooperao econito tornam-se parte virtual de todos os aspectos davida humana.1.4. Pessoas na organizao: Com a AbordagemComportamental, a nfase na estrutura organizacionalse transfere para a preocupao com os processosorganizacionais e igualmente com o comportamentodas pessoas na organizao para o comportamentoorganizacional como um todo. A nfase nas pessoasiniciada com a Teoria das Relaes Humanas perma-nece, porm dentro de um contexto organizacionalmaior, que lhe serve de meio ambiente mais prximo.(CHIAVENATO, 2004).(leia tambm o Guia Acadmico Introduo Psicolo-gia que detalha as teorias sobre motivao humana).

2. Enfoque prescritivo: teoria do desenvolvimentoorganizacional (DO)2.1. Origens: vrios consultores organizacionais ecientistas sociais, baseados na Teoria Comportamental,partiram para uma abordagem mais democrtica ao de-

senvolvimento planejado das organizaes, que ganhouo ttulo de Desenvolvimento Organizacional (DO). Talmovimento surgiu a partir de 1962 como um conjunto deidias sobre o homem, as organizaes e o ambientevisando o melhor desenvolvimento das organizaes.Vendo-se de forma restrita, o DO um desdobramentooperacional e prtico da Teoria Comportamental em dire-o Abordagem Sistmica. No se pode considerar queo DO seja uma teoria administrativa nova propriamentedita, mas de um movimento congregando vrios autorespara aplicar as cincias do comportamento, em especiala Teoria Comportamental, Administrao. O DO podeter sua origem atribudas aos seguintes fatores:2.1.1. diculdade de operacionalizar os conceitos dasdiversas teorias administrativas, cada qual com suasabordagens. Observou-se que somente o treinamen-to individual, grupal ou organizacional no provoca

mudanas. H a necessidade de estabelecer um pro-grama integrado e coerente de mudana para toda aorganizao.2.1.2. Aos estudos sobre a motivao humana. Objeti-vos individuais nem sempre se coadunam com os ob-

jetivos organizacionais, levando necessidade de umanova abordagem da Administrao.2.1.3. A criao do National Training Laboratory (NTL)de Bethel, em 1947 e a publicao de um livro em 1964pelos psiclogos do NTL expuseram os resultados como treinamento da sensitividade (T-Groups) e s possibi-lidades de aplicao nas organizaes.2.1.4. pluralidade de mudanas no mundo tais como:Alteraes rpidas e inesperadas do ambiente, au-mento do tamanho e complexidade das organizaes,diversicao e complexidade crescente da tecnologiae mudanas no comportamento administrativo, em fun-o do novo conceito do homem. Tal viso inovadorado homem est baseada no conhecimento, no novoconceito de poder baseado na colaborao e na razo,no novo conceito de valores organizacionais baseadoem ideais humanstico-democrticos. Destaque-setambm a forte presena da inovao, que mudou avida da sociedade, das organizaes, do homem e dasua viso do mundo, no nal do sculo XX.2.1.5. fuso das tendncias de estudo da estruturacom o estudo do comportamento humano nas orga-nizaes, integrados atravs da Abordagem Sistmica.2.1.6. Aos estudos sobre conitos interpessoais e pe-quenos grupos em vrios tipos de organizaes.2.1.7.Aos modelos de DO, que se baseiam em quatrovariveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indi-vduo. Os autores estudam a interdependncia destas

variveis para diagnosticar a situao e intervir em as-pectos estruturais e comportamentais visando mudanasque favoream o alcance simultneo dos objetivos orga-nizacionais e individuais.O DO congurou-se como especialidade da Psicolo-gia e continuao da Teoria Comportamental, sendointermedirio entre esta e a Teoria de Sistemas. Foi

com o DO que surgiu a Teoria da Contingncia.2.2. Aspectos adicionais estudados pelo DO:o DO apre-senta novos conceitos de organizao, de cultura organiza-cional, de clima organizacional e de mudana organizacionalconsiderando os pressupostos da Teoria Comportamental.Resumidamente o processo de DO constitudo basicamentede trs etapas: obteno de dados e informaes, diagnsticoorganizacional e ao de interveno com vistas soluode problemas identicados, conduo de processos de reno-vao, implantao de uma administrao mais participativa,desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) das equi-pes e outros objetivos organizacionais.2.2.1. Pressupostos bsicos do DO:o DO baseia-se nosseguintes pressupostos bsicos:a)constante e rpida mutao do ambiente, em funo demudanas cientcas, tecnolgicas, econmicas, sociais,polticas e outras que inuenciam o desenvolvimento e ograu de sucesso das organizaes.b)necessidade de contnua adaptao tanto do indivduo,grupo, organizaes e comunidade como so sistemas vi-vos e abertos, precisam de ajustamentos e reorganizaopara sua sobrevivncia e desenvolvimento em um ambienteem contnua mudana.c) interao entre indivduo e organizao, onde se buscaintegrar as metas das pessoas com os objetivos da organi-zao, em um ambiente de trabalho estimulante, graticantee com possibilidades de desenvolvimento pessoal.d) a mudana organizacional deve ser planejada, pois um

processo contnuo e complexo, que requer participao, res-ponsabilidade e compromisso conjunto de todos os mem-bros da organizao, partindo da alta direo.e) a melhoria da eficcia organizacional e do bem estarda organizao, graas aos conhecimentos das cinciasdo comportamento, que proporcionam mudanas com omnimo de perturbao e interferncias negativas, per-mitindo a cada pessoa dar sua melhor contribuio e terconscincia do seu potencial.f)o DO uma resposta s mudanas atravs de um esforoeducacional complexo, destinado a mudar atitudes, compor-tamentos, valores e estrutura organizacional, a m de queesta possa se adaptar s demandas do meio ambiente.2.2.2. importante frisar que h uma grande variedade detcnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupal,intergrupal e organizacional, como treinamento da sensitivi-dade, anlise transacional, consultoria de processos, desen-

volvimento de equipes, reunies de confrontao, tratamen-to de conito intergrupal e suprimento de informaes.Existem tambm diversos modelos de DO que adotam v-rias abordagens, conceitos e estratgias como o Manage-rial grid de Blake e Mouton, o DO de Lawrence e Lorsch e omodelo 3-D de Eccia Gerencial, de Reddin.2.3. Apreciao crtica DO: o DO trouxe Teoria Geral deAdministrao uma literatura ampla e de abordagens varia-das muito ricas. Existe, entretanto, uma convico de que oDO seja um novo rtulo usado para embalagem dos prin-cpios da Teoria Comportamental com novas formulaes.Com o declnio da Teoria das Relaes Humanas e da Te-oria Comportamental, o DO passou a ser visto como umaalternativa importante para o aumento da eccia organiza-cional. No entanto o DO criticado pelos seguintes fatores:2.3.1. Aspecto mgico do DO: o DO criticado por quatro mitos:a) Mito da disciplina de DO: Embora o DO seja visto comodisciplina delimitada e baseada no mtodo cientco, o DOabsorveu contedo de outras disciplinas.b)Mito das variveis no-pesquisveis: Parece haver resis-tncia pesquisa convencional dentro do DO pela suposi-o de que os programas e variveis envolvidas so difceisde pesquisar e medir.c)Mito da novidade: Embora catalogados como novos, osmtodos de DO so verses revisadas de mtodos j exis-tentes.d) Mito da eccia aumentada: Autores de DO armamque suas tcnicas aumentam a eccia da organizao noalcance de seus objetivos, porm alguns resultados sodiscutveis.2.3.2. Impreciso no campo de DO:O treinamento de la-boratrio, formas para aumentar a interao ou terapia degrupo geraram o DO. Este passou a designar programas e

atividades de vrias tendncias, dentro de uma abordagemnova de educao e treinamento. Da decorre a imprecisodo campo de DO que diculta sua denio mais precisa.2.3.3. nfase na educao emocional: ao colocarnfase no treinamento da sensitividade em laboratrio eapoiar-se nas cincias do comportamento, o DO perigatransformar-se em tcnica teraputica, distanciando-se

dos objetivos da organizao.2.3.4. Aplicaes distorcidas de DO: o DO tem sidousado como meio para assegurar, manter ou promo-ver a situao atual de seus dirigentes.Finalizando a apreciao sobre o DO, pode-se comentarque embora parea uma moda passageira na Teoria Ad-ministrativa, o DO uma alternativa democrtica e partici-pativa bastante interessante para a renovao e a revita-lizao das organizaes no podendo ser desprezada.(CHIAVENATO, 2004).

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1. Teoria da burocracia1.1. Origens:no incio do sculo XX, mais precisamen-te a partir do incio da dcada de 1930, Max Weber(1864-1920), um socilogo alemo, publicou livros arespeito das grandes organizaes de seu tempo. Atri-bui-lhe o nome de burocracia e passou a considerar osculo XX como o sculo das burocracias, pois enten-dia que estas eram as organizaes que caracteriza-vam uma nova poca, com novos valores e exigncias.O surgimento das burocracias ocorreu com o incio docapitalismo, em virtude de uma srie de fatores, dentreos quais a economia do tipo monetrio, o mercado demo-de-obra, o surgimento do estado-nao centrali-

zado e a propagao da tica protestante. Tal tica pre-gava o trabalho como um dom de Deus e a poupanacomo meio de evitar a vaidade e a ostentao.O modelo burocrtico despontou como uma reaocontra a crueldade, o nepotismo e julgamentos parcia-listas e tendenciosos, to tpicos das prticas adminis-trativas desumanas e injustas predominantes no incioda Revoluo Industrial. A burocracia foi basicamente,uma inovao social melhorada no curso da RevoluoIndustrial, embora tenha suas origens na Antiguidadehistrica, tendo como objetivos principais o de orga-nizar detalhadamente e de dirigir com rigidez as ativi-dades das empresas, com a maior ecincia possvel.Rapidamente, a forma burocrtica de Administraoespalhou-se por todos os tipos de organizaes huma-nas existentes poca, tais como: indstrias, reparti-es pblicas e rgos governamentais, organizaes

religiosas, militares, educacionais e at mesmo orga-nizaes lantrpicas, alm de outros tipos de empre -sas. A organizao burocrtica apresenta as seguintescaractersticas: est sustentada no direito de proprie-dade privada, monocrtica, isto , busca concentraro poder e decises; seus dirigentes, proprietrios ouno, possuem um poder muito grande e elevado statussocial e econmico. Com isso, tais dirigentes passarama construir uma poderosa e diferenciada classe social.Com o surgimento, crescimento e a proliferao dasburocracias, a Teoria Administrativa, focada at entonos aspectos internos da organizao, ganha nova di-menso atravs da abordagem estruturalista, pois almdo enfoque intra-organizacional, passa-se a considerar oenfoque interorganizacional. A viso limitada aos aspec-tos internos da organizao foi ampliada e alterada parauma viso maior, envolvendo a organizao e tambmsuas relaes com outras organizaes participantes deuma sociedade maior. A partir desse ponto, a AbordagemEstruturalista sobrepem-se denitivamente Aborda-gem Clssica e Abordagem das Relaes Humanas.Embora predomine a nfase na estrutura, a viso con-ceitual e terica considera dimenses maiores e novasvariveis. A Abordagem Estruturalista, dada suas dimen-ses, desdobrou-se nos aspectos estudados pela Teoriada Burocracia ou Burocrtica, que enfatiza a Estrutura ea Teoria Estruturalista ou Estruturalismo, que pe nfasena estrutura, nas pessoas e no ambiente. (CHIAVENA-TO, 2004).A burocracia uma forma de organizao humana quebusca a racionalidade, buscando adequar os meios aosobjetivos (ns) pretendidos, visando obter a mxima e-cincia possvel, no alcance destes objetivos. As razes

da burocracia remontam desde a Antiguidade.1.2. Caractersticas da burocracia segundo MaxWeber: atualmente, palavra burocracia, no sentidopopular sinnimo de uma organizao lenta e vaga-rosa, onde o papelrio e o excessivo formalismo predo-minam e os funcionrios se apegam aos regulamentose rotinas inexveis, gerando inecincia organizao

Abordagem Estrtralis-ta da Administrao


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Teoria Geral de Sistemas (TGS). Tal abordagem sist-mica chegou Teoria Geral da Administrao a partirda dcada de 1960 e tornou-se parte integrante dela.Como se viu a abordagem sistmica contrape-se micro-abordagem do sistema fechado, sem inter-relao com o meio ambiente. O conceito de sistemaaberto conjunto de partes que interagem entre si ten-do em vista determinados objetivos, formando um todounitrio e complexo, em constante interao com seumeio ambiente o que melhor permite uma anliseao mesmo tempo profunda e ampla das organizaes.Na TS as organizaes so abordadas como sistemasabertos, pois o seu comportamento probabilstico eno determinstico; as organizaes fazem parte deuma sociedade maior e so constitudas de partesmenores (sees, departamentos, etc.). Existe uma in-terdependncia entre as partes das organizaes queprecisam alcanar um estado estvel (homeostase)para atingirem objetivos.Dentro dessa abordagem, o modelo dos autores epsiclogos Daniel Katz (1903-1998) e Robert L. Kahn(1918) passa a fazer muito sentido. Nesta ocorre umimportao de insumos do ambiente, processamentodos mesmos segundo certa lgica e exportao dosprodutos e/ou servios para o meio ambiente, gerandoum resultado que permite a sobrevivncia e/ou cresci-mento da empresa.Fazendo-se uma apreciao crtica da Teoria de Siste-

mas, verica-se que tal abordagem trouxe uma impor-tante ampliao na viso dos problemas organizacio-nais em contraposio antiga abordagem do sistemafechado. Seu carter integrativo e abstrativo somado apossibilidade de compreenso dos efeitos sinergsticosda organizao so signicativos. A viso do homemfuncional dentro das organizaes a decorrnciaprincipal sobre a concepo da natureza humana emcontraponto com a idia do homo economicus daabordagem clssica, do homem social da humans-tica, do homem organizacional da estruturalista ou dohomem administrativo da comportamental.Em que pese a importante contribuio da Teoria deSistemas, a mesma precisa de melhor sistematizao edetalhamento, pois sua aplicao prtica ainda poucosignicativa.

3. Abordagem sociotcnicaO modelo sociotcnico foi proposto por socilogose psiclogos do Instituto de Relaes Humanas deTavistock. Para tais prossionais, a organizao tambm um sistema aberto, em constante interaocom seu meio. Mais do que isso, a organizao um sistema sociotcnico composto de dois subsis-temas:3.1. Subsistema tcnico: compreende as tarefas aserem executadas, as instalaes fsicas, os equipa-mentos e os instrumentos utilizados, as exignciasda tarefa, as tcnicas operacionais, o ambiente fsicoe a forma como est arranjado, bem como a opera-o das tarefas. Resumindo, o subsistema tcnicoenvolve a tecnologia, o territrio e o tempo, sendoresponsvel pela ecincia operacional potencial daorganizao.3.2. Subsistema social: compreende as pessoas,suas caractersticas fsicas e psicolgicas, as rela-es sociais entre os funcionrios encarregados daexecuo da tarefa, bem como as exigncias de suaorganizao formal e informal no local de trabalho. Osubsistema social transforma a ecincia potencialem ecincia real.3.3. Pressupostos adicionais da abordagem so-ciotcnica: o modelo de sistema aberto propostopela abordagem sociotcnica, parte do pressu-posto de que toda organizao importa insu-mos do meio ambiente e utiliza esses itens nosprocessos de converso para ento exportarao ambiente os produtos e servios resultantesdo processo de transformao. As importaesconstituem-se de informaes sobre o meio am-

biente, matrias-primas, equipamentos, recursosfinanceiros e pessoas aplicadas na transforma-o em algo que deve ser exportado e atendeas exigncias do meio ambiente. Assim, segundoa abordagem sociotcnica, a tarefa primria daorganizao consiste em sobreviver e crescerdentro desse processo cclico de:

3.3.1. Importao :obteno de itens do meio ambiente.3.3.2. Converso: transformao dos itens importa-dos em produtos ou servios exportveis para o meioambiente, e3.3.3. Exportao: colocao (venda) dos itens resultan-tes da importao e da converso. (CHIAVENATO, 2004)

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1. IntroduoA palavra contingncia signica algo incerto ou eventual,que pode ocorrer ou no, dependendo das circunstn-cias. A abordagem contingencial destaca que a ecciaorganizacional no alcanada seguindo um nico eexclusivo modelo organizacional, isto , no existe umaforma nica e melhor para se atingir os objetivos variadosdas organizaes dentro de um ambiente tambm varia-do. Estudos atuais sobre organizaes complexas trazemuma nova perspectiva terica: a estrutura da organizaoe seu melhor funcionamento dependem da qualidade desua interface com o ambiente externo. Ambientes diferen-tes requerem formatos organizacionais diferentes para seobter eccia. Torna-se, portanto, necessrio um mode -lo adequado de organizao para cada nova situao.Assim, tecnologias diferentes e mudanas no ambienteconduzem a variaes na estrutura organizacional. Estu-

dos de William Dill, Tom Burns e G. M. Stalker (pesquisassobre organizaes), Alfred Chandler (estudos sobre es-tratgia e estrutura), Lawrence Fouraker e John Stopford,Joan Woodward (estudos sobre a tecnologia), Paul La-wrence e Jay Lorsch (pesquisas sobre o ambiente exter-no), e outros, demonstraram o impacto ambiental sobre aestrutura, funcionamento e resultado das organizaes.O paradigma demonstrado semelhante ao modelo deestmulo-resposta proposto por Skinner, em nvel indivi-dual, que se preocupa com a adequao da resposta,deixando de lado os processos pelos quais um estmuloresulta na emisso de uma resposta. Segundo Skinner,o comportamento aprendido trabalha sobre o ambienteexterno para nele gerar alguma mudana. Assim, se ocomportamento causa uma mudana no ambiente, entoa mudana ambiental ser contingente em relao que-le comportamento.

A abordagem contingencial marca uma nova era naTeoria Geral da Administrao. Com a Teoria da Con-tingncia h uma mudana da viso de dentro parafora da organizao: a nfase colocada no ambientee nas exigncias ambientais que condicionam as ca-ractersticas organizacionais. no ambiente que estoas explicaes causais das caractersticas das organi-zaes. Tudo depende das caractersticas ambientaismais relevantes para a organizao. As caractersticasorganizacionais s podem ser entendidas em funoda anlise das caractersticas ambientais mais signifi-cativas com as quais se defrontam.A Teoria da Contingncia representa um progresso emrelao Teoria dos Sistemas em Administrao. A vi-so contingencial procura analisar as relaes dentro eentre os subsistemas, bem como entre a organizao eo ambiente onde a organizao est contida, denindopadres de relaes ou conguraes de variveis. ATeoria da Contingncia enfatiza a natureza multivariadadas organizaes e busca identicar como as organi-zaes operam sob condies variveis e em circuns-tncias especcas. Neste sentido, a viso contingencialest dirigida para a concepo de organizaes e sis-temas gerenciais adequados a cada situao ambientalespecca. (CHIAVENATO, 2004)

2. Teoria da contingnciaSegundo esta teoria, nada h de absoluto nas orga-nizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativoe interdependente. Existe uma relao funcionalentre as condies vigentes do ambiente e as tc-nicas administrativas mais apropriadas para atingireficazmente os objetivos da organizao. As vari-

veis do meio ambiente tendem a ser variveisindependentes, enquanto as tcnicas administra-tivas so variveis dependentes dentro de umarelao funcional. claro que no h uma causa-lidade direta entre as variveis independentes edependentes, pois o ambiente no gera automati-camente a ocorrncia de tcnicas administrativasno interior das organizaes.

Vericou-se tambm que as caractersticas das or-ganizaes decorrem do que existe fora delas, isto, dos ambientes onde esto inseridas. Buscou-seento estudar os ambientes e a interdependnciaentre as organizaes e seus meio ambientes. Asorganizaes escolhem seus ambientes e depoispassam a ser inuenciadas por eles, necessitandoadaptar-se s mutaes que ocorrem nestes meiosambientes, para poderem sobreviver e crescer. As-sim, o conhecimento e entendimento do ambientepassaram a ser fundamental para a correta compre-enso dos mecanismos organizacionais. No entanto,a anlise ambiental bastante incipiente, necessi-tando de muita pesquisa pela frente.Outra varivel que exerce importante efeito sobrea estrutura e o comportamento organizacional atecnologia usada pela organizao. Para relacionar-se com o ambiente, a organizao usa tecnologiasque condicionam a sua organizao e seu funciona-mento. Com o advento da Teoria da Contingncia, avarivel tecnologia exerceu um papel importante naTeoria Administrativa. Alguns autores at denominamisso de imperativo tecnolgico sobre a estrutura or-ganizacional.A Teoria da Contingncia contribuiu para o sur-gimento de novos modelos organizacionais maisflexveis e orgnicos, tais como a estrutura ma-tricial, a estrutura em redes e a estrutura em

equipes. Tambm considera o modelo do homemcomplexo e abordagens contingenciais sobremotivao e liderana.Fazendo-se uma apreciao crtica sobre a Te-oria da Contingncia, conclui-se que eclticae interativa, porm ao mesmo tempo relativis-ta e situacional. Em determinados aspectos, aTeoria da Contingncia parece ser muito maisuma maneira relativa de ver o mundo, do quepropriamente uma teoria administrativa.

3. Novas abordagens administrativasTem surgido dos anos 90 para c muitas no-vas teorias e ferramentas para o administradordesempenhar suas funes nas organizaesde forma mais eficiente e eficaz. Muitas tm semostrado apenas modismos e outras comprova-

do sua relevncia e aplicabilidade. No Brasil te-mos a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)que desde 1991 desenvolveu e aprimorou o Mo-delo de Excelncia da Gesto (MEG) baseadona melhoria contnua (PDCL pla n, do, chec k,learn) e em 11 fundamentos que vo do pen-samento sistmico a responsabilidade social.Saiba mais no site: www.fnq.org.br

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Abordagem Contigencialda Administrao

A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos dasdisciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementa-da com o material disponvel nos Links e com a leitura de livrosdidticos.

Fundamentos da Administrao - 2 Edio - 2009

Coordenao:

Autor:Jos Antonio Pereira Gonalves. Professor e Palestrante decursos de Ps-Graduao nas disciplinas de Teoria Geral daAdministrao, Auditoria, Melhoria e Normatizao de Proces-sos, Gesto Estratgica, Empreendedorismo e Metodologia daPesquisa.Mestre em Administrao pela PUC-SP, Ps-Graduado em nvelde Mestrado em Contabilidade/Controladoria e graduado em Ad-ministrao pela Universidade de So Paulo (FEA/USP).A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnolo-gia Educacional Ltda. So Paulo-SP.Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br

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