GQ++MBA+FGV+GESTÃO+EMPRESARIAL+FEV+2010

Gestão da Qualidade

FGV Management

MBA Gestão Empresarial


Marcus Vinicius Rodrigues, Doutor. [email protected]

Realização Fundação Getúlio Vargas FGV Management


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Todos os direitos reservados à Fundação Getúlio Vargas e ao autor. A reprodução total ou parcial do conteúdo deste trabalho só poderá ser feita com autorização escrita do autor.

Ficha Catalográfica RODRIGUES, Marcus Vinicius. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV Management. Rio de Janeiro, 2010 Versão Fevereiro.

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 1.9. INFORMAÇÕES IMPORTANTES 2. CASOS PARA ESTUDO 3. CÓPIA DOS SLIDES


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1. Programa da Disciplina

Ementa

Evolução do processo da qualidade. Conceitos básicos. Prêmio nacional da qualidade. Normas ISO. Sistemas integrados de gestão. Padronização e melhoria. Ciclo PDCA. Ferramentas para gerenciamento. Métodos específicos de gestão - 5S, Seis Sigma, Desdobramento da função qualidade (QFD), Benchmarking, Reengenharia e Análise de valor. Metodologia para implantação.

1.2 Carga Horária Total

A disciplina terá carga horária de 24 horas/aula

1.3 Objetivos

� Desenvolver discussões sobre os conceitos básicos aplicados aos processos de qualidade nas organizações

� Analisar relações do ambiente com o sistema organizacional � Destacar padrões fundamentais e problemas decisórios associados aos diferentes sistemas de gestão

da qualidade � Apresentar conceitos relacionados à concepção e gestão de processos � Relacionar e alinhar os processos com os objetivos estratégicos da organização � Capacitar os participantes nas ferramentas de melhoria de processos e concepção de planos de ação � Conhecer e analisar técnicas e métodos da gestão da qualidade � Conhecer casos de sucesso na gestão da qualidade

1.4 Conteúdo Programático

� Processos, Qualidade e Competitividade: conceitos e evolução � Evolução Qualidade nas Empresas Brasileiras � Revisão: Estatística Básica � Gestão Estratégica de Processo, Produto e Clientes: conceitos e evolução � Metodologia da Gestão da Qualidade Total - Gestão e Melhoria dos Processos Organizacionais � Metodologia Seis Sigma – Projetos para Mudança e Otimização dos Processos de Melhoria � Normas ISO e Prêmio Nacional da Qualidade (Sem slides, seguir o livro texto) � Principais Ferramentas para a Busca da Qualidade � Principais Técnicas e Programas para a Busca da Qualidade

1.5 Metodologia

A disciplina será desenvolvida através de sessões expositivas, estudo de casos e discussões em grupo. As exposições serão realizadas com projetor multimídia e alguns casos de sucesso através de vídeo.


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1.6 Critérios de Avaliação

A avaliação será feita através de prova escrita e trabalho individual. A composição da avaliação será feita da seguinte forma:

• 46% de questões apresentadas pelo professor na prova • 40% de questões apresentadas pela FGV na prova • 14% trabalho individual

O participante deverá, com o objetivo de se preparar para a prova resolver todas as questões da apostila e fazer uma resenha de todo o livro texto, Gestão da Qualidade - Série FGM Management. As questões para o trabalho estão disponíveis no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br no link “Material do Prof. Marcus”.

1.7 Bibliografia Recomendada

Livro Texto � JUNIOR, Isnard M. et alii. Gestão da Qualidade - Série FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV,

2003. Bibliografia Recomendada � DEMING, W. Edwards. A nova economia. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1997.

Esta obra levará o leitor a refletir sobre o atual mundo em que vivemos, diante da globalização. Questões tidas como verdadeiras por muitas empresas que já implantaram Programas de Qualidade podem estar totalmente erradas. Deming alerta para a má interpretação feita por administradores e funcionários de alto escalão de diversas empresas no mundo inteiro. Segundo ele, a responsabilidade da Qualidade não é para ser transferida para demais funcionários, e sim para ser assumida pela alta administração. Dr. Deming diz, ainda, que "o propósito de uma faculdade de administração de empresas não deveria ser o de perpetuar o atual estilo de administração, mas sim o de transformá-lo". E depois conclui afirmando que "o propósito das faculdades deve ser o de preparar alunos para o futuro e não para o passado". 0 livro apresenta o atual estilo de administração, com sugestões para sua melhor aplicação; descreve a teoria do sistema, enfatizando que, com ele sendo otimizado, todos se beneficiam, desde acionistas até clientes; e introduz o sistema do saber profundo, no qual encontramos elementos suficientes para compreendermos e otimizarmos a empresa na qual trabalhamos. No final são apresentados exemplos e aplicações nos campos administrativo, pedagógico e governamental, dos últimos dois assuntos.

� JURAN, Joseph M. Qualidade desde o projeto. São Paulo: Ed. Pioneira, 1994.

Baseado em novas experiências de muitas empresas, novas pesquisas e contribuições de seminários para altos executivos, Juran reconcebeu sua abordagem a fixação de metas de qualidade e ao planejamento da qualidade em processos multifuncionais.

� RODRIGUES, Marcus V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3ª Edição, 2010. A sistematização do conhecimento na área organizacional apresenta uma série de mudanças estruturais, motivadas pela evolução do conceito da globalização e da dinâmica das novas tecnologias. Hoje, no mundo produtivo, não é possível atingir resultados competitivos sem uma consciência multidisciplinar atualizada, voltada para a integração de toda a organização em torno de seu negócio. A adaptação das organizações produtivas a este momento é urgente, mas o caminho é dificultado por processos de mudanças corporativas superficiais, sem valores e conhecimentos necessários. Para derrubar essas barreiras, o livro Ações para a Qualidade (3ª Edição Atualizada e Ampliada) apresenta a metodologia: Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ. Esse modelo, estratégico integrado e multidisciplinar, é motivado pela metodologia Seis Sigma e fundamenta-se em conhecimentos contemporâneos científicos aplicados através de quatro ações organizacionais:


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estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais. Seu foco é a busca de resultados positivos nos processos produtivos por iniciativas operacionais, com a análise da confiabilidade e da utilização adequada e eficaz das ferramentas, técnicas, programas e métodos para a melhoria da qualidade. Composto por novos anexos e escritos de doutores e mestres possuidores de grande know how no assunto, a terceira edição de Ações para a Qualidade foi atualizada e ampliada com novos modelos e conceitos que irão trazer mais conhecimento ao leitor. Uma obra capaz de motivar mudanças e a eficácia dos processos otimizados dentro da organização.

� RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma.

Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1ª Reimpressão, 2008. De fácil leitura a obra enfoca Seis Sigma como uma filosofia de gestão estratégica baseada em informação e utilização de ferramentas estatísticas de avaliação do risco na tomada de decisão. O leitor encontrará as exigências dos clientes, as mediações, as normas, o tratamento de dados, os custos de produção, o processo de decisão e a capacitação dos profissionais. O livro tem o objetivo de fazer com que todos os profissionais de todas as áreas, níveis e formação, sejam do setor público ou privado, entendam, aprendam e desenvolvam métodos, técnicas e ferramentas para melhorias significativas em suas atividades produtivas. De forma didática e objetiva, a obra percorre os caminhos das melhores práticas do processo de gestão, conduzindo o leitor ao aprendizado dos fundamentos e métodos do Seis Sigma.

� ROTONDARO, Roberto. Seis Sigma: estratégia gerencial para melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Ed. Atlas, 2002 Com o objetivo principal de levar o leitor a ser capaz de aplicar as técnicas e ferramentas da metodologia Seis Sigma voltadas à melhoria nos processos de suas organizações, a obra resulta, em grande parte, da análise de empresas de sucesso. A abordagem estratégica e sistêmica do Seis Sigma é feita de forma a servir de base para a aplicação da metodologia. Contudo, nesse texto, apresentam-se as técnicas e ferramentas estatísticas da qualidade com rigor técnico, o que permitirá ao leitor usar o livro como fonte de consulta tanto conceitual como prática, entendido que certos conceitos não podem ser excessivamente simplificados.

1.8 Sites Recomendados de Empresas de Sucesso

Setor Financeiro: SERASA (www.serasa.com.br) Setor de Autopeças: DANA (www.dana.com.br) e FRAS-LE (www.fras-le.com.br) Setor da Construção Civil: ESCRITORIO JOAL TEITELBAUM (www.teitelbaum.com.br) Setor de Engenharia Infra-Estrutura: PROMON (www.promon.com.br) Setor Eletro-Eletrônico: WEG MOTORES (www.weg.com.br) e SIEMENS (www.siemens.com.br) Setor de Serviços de Saúde: SANTA CASA DE PORTO ALEGRE (www.santacasa.org.br) Setor de Celulose: SUZANO/BAHIA SUL (www.bahiasul.com.br) Setor Metalúrgico: BELGO (www.belgo.com.br) e GERDAU (www.gerdau.com.br) Setor Petroquímico: COPESUL (www.copesul.com.br) e POLITENO (www.politeno.com.br) Setor de Consultoria: CETREL (www.cetrel.com.br) Setor de Energia: COMPANHIA PAULISTA DE FORÇA E LUZ (www.cpfl.com.br) Setor Hoteleiro: GRUPO PESTANA BRASIL (www.pestana.com) Setor Elétrico: CPFL ENERGIA (www.cpfl.com.br)

1.9 Curriculum Resumido do Professor

Marcus Vinicius Rodrigues

Formação Acadêmica

• Doutor (PhD) em Engenharia de Produção - COPPE/UFRJ - Rio de Janeiro • Mestre (MSc) em Administração de Empresas - CEPEAD/UFMG - Minas Gerais • Especialista (MBA) em Formação de Executivos - ESAP - Brasília • Graduado em Engenharia Elétrico-Eletrônica - EE/UFC - Ceará


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Experiência Docente

• Professor Adjunto da FGV - Brasil • Professor Catedrático Visitante da Escola de Gestão - EG/ISCTE - Portugal • Coordenado do Projeto Portugal – FGV/ISCTE • Coordenador Científico do MBA Europeu do ISCTE, com Módulo no Brasil • Coordenador Acadêmico do Pós-MBA Gestão da Qualidade Padrão Seis Sigma da FGV Management

Principais Publicações

� RODRIGUES, Marcus V. Ações para a qualidade. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 3ª Edição, 2010. � RODRIGUES, Marcus V. Entendendo, aprendendo, desenvolvendo qualidade padrão Seis Sigma.

Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1ª Edição - 2ª Reimpressão, 2009. � RODRIGUES, Marcus V. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis: Ed. Vozes, 12ª Edição, 2009. � RODRIGUES, Marcus V. Ritos & excelência nas empresas. Rio de Janeiro: Ed. Vozes, 2002 � RODRIGUES, Marcus V. Processos de melhoria nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Ed.

Qualitymark, 1999 � RODRIGUES, Marcus V. Ensaio de administração. Fortaleza: Ed. Unifor, 1994. � RODRIGUES, Marcus V. et alii. Recursos humanos foco na modernidade - Co-autor – Rio de

Janeiro: Ed. Qualitymark - 2ª Edição – 1993 LIVROS DO PROF. MARCUS A DISPOSIÇÃO NO MERCADO

3ª Edição2010

2ª Reimpressão2009

12ª Edição2009

1ª Edição2002

Atenção:

Todo material necessário a disciplina Gestão da Qualidade será repassado ao aluno através do livro texto Gestão da Qualidade da Série Gestão Empresarial, publicado pela FGV Management, e de uma apostila com a cópia de todos os slides a serem utilizados pelo professor. Será colocado ainda a disposição do aluno o site “Em Dia com a Gestão” (www.marcusviniciusrodrigues.com.br) com vasto material didático sobre o tema.

Mesmo assim, se o aluno desejar adquirir os citados livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius, isso poderá ser feito através do site www.marcusviniciusrodrigues.com.br, ou em qualquer livraria especializada de sua cidade. Caso tenha dificuldade em encontrá-los, a compra poderá ser feita diretamente através da editora: � Ritos & Excelência nas Empresas - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000) � Qualidade de Vida no Trabalho - Editora Vozes (www.vozes.com.br - 24.2233.9000) � Ações para a Qualidade - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311) � Qualidade Padrão Seis Sigma - Editora Qualitymark (www.qualitymark.com.br - 0800.263311)

Experiência Empresarial

• Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos - 1983/2000 .Gerente de Operações da ECT/DR/CE .Assessor da Diretoria de Finanças (DF) .Consultor da Presidência (DF)

• MVR - Consultoria & Assessoria Gerencial


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.Diretor Geral - 1987/1998 • Centro de Aprendizagem e Soluções Organizacionais – CASO Consultores Associados

.Executivo Principal – 1998/----

1.10 Informações Importantes Em um curso de pós-graduação é de vital importância que o participante tenha acesso a literatura especializada através de livros, periódicos e sites. Assim aconselhamos ao participante a aquisição, dos livros e periódicos referentes à temática das diversas disciplinas cursadas, para formação de sua própria fonte de consulta. Para esta disciplina os livros e periódicos recomendados constam no item “Bibliografia”. O conteúdo desta apostila, só deverá ser utilizado para fins acadêmicos. No caso de utilização de dados de outros autores ou professores a fonte encontra-se devidamente citada. Solicitamos, caso seja necessário sua reprodução total ou parcial, para estudos ou outros fins acadêmicos, que a fonte principal e a secundária sejam sempre referenciadas. Solicitamos ainda que o participante, com o objetivo de obter um bom aproveitamento nesta disciplina, antes do início das aulas, faça uma leitura crítica de todo o livro texto e dos slides a serem utilizados em sala de aula.

Entre em sala para aprender ou conhecer uma nova versão da temática, o professor está em sala para facilitar os processos de busca do conhecimento, procure ter um bom relacionamento com o professor e com os colegas, a relação deve ser de ajuda mútua e não de competição. Procure seguir rigorosamente o horário , não chegue atrasado, e não deixe a sala de aula antes de terminar a seção. Caso você não possa assistir uma das duas partes da disciplina, que representa 50% da carga horária, por qualquer motivo, sugerimos que realize a disciplina em outra turma. A disciplina Gestão da Qualidade é muito importante e a primeira parte é pré-requisito para a segunda. Caso não tenha assistido a primeira parte, provavelmente o participante terá dificuldades para acompanhar a segunda parte. Desligue totalmente o celular, não sai de sala para atendê-lo, quebra seu ritmo de aula e prejudica de forma significativa a concentração da turma. Informamos ainda que não será permitido a gravação da aula por nenhum tipo de mídia.

Marcus Vinicius Rodrigues www.marcusviniciusrodrigues.com.br

[email protected]

1.

É IMPERIOSO para o bom aproveitamento do curso, que sejam realizadas,

após cada aula, em casa, as tarefas indicadas no final de cada unidade.

2.

A leitura de todo o livro texto é OBRIGATORIA.


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Material de Apoio Livro da FGV Management - Cópia dos Slides - Questões e Casos para Estudo

Versão 2010.1

Material Complementar

Site: “Em Dia com a Gestão” (www.marcusviniciusrodrigues.com.br)

Atenção Em Relação aos Textos: Fontes citadas Em Relação aos Slides: Todos os direitos reservados. A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação do copyright (Lei n° 5.988) O material desta apostila encontra-se nos livros de autoria do Prof. Marcus Vinicius: Ações para a Qualidade .ISBN 85-7303-621-4; Copyright© 2006 by Marcus Vinicius Rodrigues Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padrão Seis Sigma .ISBN 978-85-7303-768-5. Copyright© 2008 by Marcus Vinicius Rodrigues Ritos & Excelência nas Empresas .ISBN 85.326.2740-4; Copyright© 2002 by Marcus Vinicius Rodrigues Processo de Melhoria nas Organizações Brasileiras .ISBN 85-7303-218-9; Copyright© 1999 by Marcus Vinicius Rodrigues


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1. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

• Práticas e doutrinas mercantilistas

• Inicio do liberalismo econômico

• Atividades comerciais na Inglaterra

• Política econômica do capitalismo comercial

• Fortalecimento do Estado

• Enriquecimento da burguesia

• O artesão – antes e depois da Revolução Mercantil

Produção - Século XVO Artesão

Século XIV a XVII – Revolução Mercantil

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A Maquina a Vapor

•Surgimento da tecnologia da Máquina a Vapor e Tear Mecânico• Aplicação da tecnologia• Mecanização da produção• As posições de Adam Smith e Karl Marx• Fim da Guerra Civil Norte-Americana: Norte x Sul • Alta taxa de imigração para os EUA• Conflitos Religiosos na Irlanda e desemprego na Inglaterra

Século XVIII e XIX – Revolução Industrial

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Guerra Civil AmericanaA Guerra Civil Americana, também conhecida como Guerra da Secessão, luta entre os estados do sul (latifundiário) contra os estados do norte (industrializados), ocorreu nos Estados Unidos entre 1861 e 1865. Esta divisão é considerada uma das causas primárias do conflito.

“O êxito na vida não se mede pelo que você conquistou, mas sim pelas dificuldades que superou no caminho.”

Abraham Lincoln


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"A riqueza de uma nação se mede pela riqueza do povo e não pela riqueza dos príncipes”.

“O maior desenvolvimento nos poderes produtivos do trabalho, e a crescente habilidade, destreza e conhecimento com o qual é dirigido, ou aplicado, parecem ter sido os efeitos da divisão do trabalho”.

Adam Smith

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"Sem sombra de dúvida, a vontade do capitalista consiste em encher os bolsos, o mais que possa. E o que temos a fazer não é divagar

acerca da sua vontade, mas investigar o seu poder, os limites desse poder e o caráter desses limites."

"Proletários de todos os países, uni-vos !"

Karl Marx

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Estudos de Tempo e Movimento – Administração Científica The Principles of Scientific Management, livro de Frederick WinslowTaylor apresenta o “Estudo de Tempos e Movimentos” e redesenho dos processos, visando aumentos significativos da produtividade. Com ele Taylor lançou os fundamentos da gestão científica que é a base para a gestão contemporânea.


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Funções do Administrador na Visão de FayolPlanejar - Organizar - Coordenar - Comandar - Controlar

“Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração”

“A empresa deve ser tratada como um todo, isto é, globalmente”

Henri Fayol

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"Nossos fracassos são, às vezes mais frutíferos que os êxitos.“

"Não aponte defeitos, aponte soluções. Qualquer um sabe se queixar.“

"Pensar é o trabalho mais pesado que há, e, talvez, seja essa a razão para tão poucas pessoas se dediquem a tal tarefa.“

Henry Ford

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Tipos de Sociedades Segundo WeberTipos de Sociedades Segundo Weber::Sociedade Tradicional Sociedade Tradicional -- Sociedade CarismSociedade Carismáática tica -- Sociedade BurocrSociedade Burocrááticatica

"O destino de nossos tempos está caracterizado pela racionalização e intelectualização e, acima de tudo, pelo desencantamento do mundo." "A crença no valor da verdade científica não procede da natureza, mas

sim é produto de determinadas culturas." Max Weber


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A Grande Depressão de 1929A crise econômica de 1929, quando da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, reflete a crise mais geral do capitalismo liberal e da democracia liberal. A economia procurava encontrar caminhos para sua recuperação, a partir do liberalismo de Estado, ao mesmo tempo em que consolidava-se o capitalismo monopolista. Nos EUA as grandes empresas, industriais e bancárias, tomavam conta do cenário econômico, protegidas pela política não intervencionista adotada principalmente a partir de 1921. Desde o final do século XIX, a indústria norte americana conheceu um grande crescimento, no quadro da Segunda Revolução Industrial. Estes foram os principais motivadores para a quinta-feira negra de 1929.

Adaptado de http://www.historianet.com.br --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

O “Medico” do CapitalismoJohn Maynard Keynes. foi um economista britanico. Suas idéias inovadoras chocaram-se com as doutrinas econômicas vigentes em sua época, além de ter enorme impacto sobre a teoria politica e a politica fiscal de muitos governos. Foi um dos mais influentes economistas do século XX. Keynes defendeu o papel regulatório do Estado na economia, através de medidas de politica monetária e fiscal, para mitigar os efeitos adversos dos ciclos econômicos – recessão, depressão e booms econômicos. Keynes éconsiderado um dos pais da moderna teoria macroeconômica.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki

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“A contribuição de longo prazo da estatística depende em não ter somente estatísticos altamente treinados para a indústria, mas criar uma geração de físicos, químicos, engenheiros e outros que

pensem estatisticamente, os quais estarão desenvolvendoos processos de produção do futuro.”

Walter Shewhart,


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2ª Guerra MundialA 2ª Guerra Mundial, motivou as indústrias bélicas norte-americana, a buscarem novas técnicas de controle da produção e da qualidade. As técnicas estatísticas e os conceitos de confiabilidade foram neste período aprimorados e bastante utilizados. Após a guerra, França, Inglaterra, Japão e Alemanha, com seus parques industriais destruídos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gestão e nesta década expandiu suas corporações para todo o mundo. A grande procura por bens industriais e a existência de um cliente carente e com um menor grau de exigência, fez com que as organizações norte-americanas abrissem mão de algumas das técnicas de produtividade e controle da qualidade utilizadas durante a guerra.

Fonte: Livros “Ações para a Qualidade”

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Plano Marshall Após a 2ª Guerra Mundial os EUA apoiaram economicamente à Europa aliada, através do Plano Marshall. Tratava-se da concessão de uma série de empréstimos a baixos juros e investimentos públicos para facilitar o fim da crise na Europa Ocidental. Durante os primeiros anos da Guerra Fria os investimentos destinaram-se principalmente ao Reino Unido, a França e a Alemanha Ocidental. O Japão entre 1947 e 1950 recebeu pouco apoio americano. A situação só se transformou com a explosão da Guerra da Coréia, que fez do Japão o principal aliado das tropas das Nações Unidas. Após a declaração da guerra, os americanos realizaram importantes investimentos na economia japonesa, que também foi impulsionada com a demanda de guerra.

Adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Guerra_Fria --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

“Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo

industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.”

Taiichi Ohno


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Sistema Toyota de ProduçãoO Sistema Toyota de Produção, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, no final dos anos 50. Na época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos. O objetivo era aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. Os lotes de produção passaram a ser pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores multifuncionais, passaram a desenvolver mais do que uma única tarefa e operarem mais que uma máquina. A preocupação com a qualidade do produto passou a ser o foco. Foram desenvolvidas diversas técnicas para proporcionar os resultados esperados, como o JIT, Kanban, Poka-Yoke, entre outras.

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Anos 60 : A Crise dos MísseisA Crise dos Mísseis em outubro de 1962, foi um dos momentos de maior tensão da Guerra Fria. A crise começou quando os soviéticos, em resposta a instalação de mísseis nucleares na Turquia em 1961 e à potencial invasão de Cuba, instalou mísseis nucleares em Cuba. Foram treze dias de suspense mundial devido ao medo de uma possível guerra nuclear, até que, após os EUA se comprometerem retirar os mísseis da Turquia, os soviéticos concordaram em retirar os mísseis de Cuba. A crise aumentou a disposição do governo norte-americano para investimentos em tecnologia para o sistema de defesa, surgindo daí os primeiros passos para o que hoje chamamos de “internet”.

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Anos 60 : O Movimento da ContraculturaOs "hippies" eram parte do que se convencionou chamar movimento de contracultura dos anos 60. Adotavam um modo de vida comunitário, tendendo a uma espécie de socialismo-anarquista ou estilo de vida nômade e à vida em comunhão com a natureza.

Festival de Woodstock em Agosto de 1969 representou o auge da era hippie, projetado para 50 mil pessoas, mais de 400 mil compareceram. O que surgiu como contracultura, como oposição à cultura de massas, ao estabelecido, ganhou tanta visibilidade que acabou por se tornar a cultura entre a juventude ocidental, perdendo a essência contestatória.


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Anos 60 : A 2ª Revolução FrancesaNa França em Maio de 1968 uma greve geral adquiriu significado e proporções revolucionarias, que teve participação ativa dos estudantes franceses com o lema “éproibido proibir”. À tentativa do governo de esmagar a greve com ações policiais levou a uma escalada do conflito que culminou numa greve geral de estudantes e ocupações de fábricas em toda a França. Os protestos chegaram ao ponto de levar o governo de Gaulle adissolver a Assembéia Nacional e marcar eleições parlamentares.Alguns historiadores afirmaram que esse foi o acontecimento revolucionário mais importante do século XX.

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Crise Energética dos Anos 70No fim dos anos 70 a imprensa criou o termo "crise energética". Naquela época a crise foi gerada pela interrupção do suprimento de petróleo causado pelo primeiro embargo da OPEP, e por uma política desastrada dos EUA para tentar controlar os preços. Mas que acabou levando o preço do combustível às alturas. Enquanto isso, imensas filas nos postos de gasolina deixavam os clientes muito irritados. Hoje passamos por uma outra crise causada por problemas de suprimento, na capacidade de refinamento e o pelo aumento da instabilidade política no Oriente Médio.

Fonte: A Verdadeira Crise Energética - Por Don Peppers e Martha Rogers

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T E O R I AX →Y →Z


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Prêmio de Qualidade Malcolm BaldrigeEm 1987, o então Presidente dos EUA, Ronald Reagan assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade, que estabeleceu as normas para uma metodologia destinada a gestão da qualidade nas organizações norte-americanas, e introduziu o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige, foi Secretario do Comércio dos EUA falecido em 1987.O Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e hoje é utilizado em muitos países. No Brasil é adotado o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, uma adaptação do prêmio norte-americano.


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Normas ISO 9000A certificação mais exigida para atestar a qualidade dos produtos tem sido a da Internacional Standard for Organization. Criada em 1946, com sede em Genebra, na Suíça, essa instituição emite normas e padrões de aceitação mundial. A primeira versão é a ISO 9000, que foi elaborada a partir de 1980 pelo Technical Committee 176 (TC-176), e lançada em 1987 com o objetivo de padronizar métodos e procedimentos relacionados à garantia de qualidade na gestão de processos. A última versão é a ISO 9000/2000 que é composta de normas que estabelecem as diretrizes de gestão da qualidade garantindo a conformidade de um processo e atendimento das expectativas dos clientes.


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BENCHMARKING REENGENHARIA METODOLOGIASEIS SIGMA


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“O Seis Sigma nos ofereceu a ferramenta exata de que necessitamos para o treinamento generalizado em gestão,

uma vez que ele se aplica tanto a um centro de atendimentoao cliente, como a uma fábrica. Seis Sigma

é uma linguagem universal”Jack Welch

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O 11 de SetembroEm atentados de 11 de setembro de 2001, uma série de ataques suicidas, coordenados pelo grupo terrorista Al-Quesa contra alvos civis nos Estados Unidos, foi um dos símbolos que marcou o inicio de uma nova era. Quatro aviões comerciais foram seqüestrados, dois foram direcionados para as torres do World Trade Center em Manhattan, Nova York; um direcionado para o Pentágono; e o outro foi, segundo versão oficial, caiu na Pensilvânia.Desde a Civil norte-americana, este foi o primeiro ataque imposto por forças inimigas em território americano.

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União EuropéiaA União Européia é uma organização internacional constituída atualmente por 27 estados membros. Foi criada oficialmente em 1992, depois de mais de 50 anos de acordo e alinhamentos.A União Européia passa a ser um contra-ponto ao poderio econômico norte-americano e estabelece novos conceitos e exigências para os processos e produtos, valorizando os aspectosambientais e sociais. Esta é a base para o DS – Desenvolvimento Sustentado: economicamente viável; socialmente justo; ambientalmente correto.


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As Economias EmergentesBRIC é representa os 4 (quatro) principais países emergentes do mundo: Brasil, Rússia, Índia, e China.Estes países poderão dentro de 40 anos se tornarem as maiores forças na economia mundial, superando EUA, Japão, Reino Unido, França e Itália.O Brasil diante da crise de 2008, passou a ser um destaque a parte, por ter condições próprias, principalmente no agronegócio, de apresentar novos índices de crescimento.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/BRIC

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A Crise de 2008Em outubro de 2007, o Dow Jones chegou a cerca de 14200 pontos. No início de outubro de 2008, fechou abaixo de 9500. Uma queda de mais de 35%, boa parte desta em menos de um mês. Os governos tentam salvar os bancos; os investidores medianos e pequenos tomam um choque com as perdas súbitas do investido; o credito fica mais difícil; o crescimento econômico cai; a produção diminui. O mundo entra em um período de instabilidade econômica. Este é o contexto atual para a busca de novos resultados em nossas organizações: produtividade e rentabilidade.

Fonte: http://iniciantenabolsa.com/crash-2008/

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GLOBALIZAÇÃO

TECNOLOGIA

ESTRATEGIAS

QUALIDADE

COMPETITIVIDADE

GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃO

TECNOLOGIATECNOLOGIA

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

QUALIDADEQUALIDADE

COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE

GESTÃO

CONHECIMENTO

PROCESSOS

QUALIDADE

COMPETITIVIDADE

GESTÃOGESTÃO

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

PROCESSOSPROCESSOS

QUALIDADEQUALIDADE

COMPETITIVIDADECOMPETITIVIDADE


20

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS SÉCULOS XX E XXI

Década Momentos Importantes ou Surgimento de Novos Conceitos

nos Processos de Melhoria da Qualidade Idealizador / Responsável

País /Empresa

00 - 10 Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceitos de Administração Científica e Produtividade

F. Taylor

Midavale Steel Co

20 Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceitos de Controle da Qualidade F. Taylor Midavale Steel Co

Sistematização dos processos de Produção em Massa H. Ford Ford Motors

30 Foco na

Produtividade

Formulação dos Conceitos de Controle Estatístico do Processo – CEP

W. Shewhart

Lab. Bell Telephone

40 Foco no Controle

Utilização das técnicas de controle nas indústrias bélicas norte-americanas

Vários EUA

Estudos sobre o custo da qualidade J. Juran Várias

50

Foco na Produtividade

Formulação dos Conceito de Falha H.A.Watson Várias Sistematização do Programa 5S Várias Japão

Concepção das Teorias Motivacionais

Hierarquia das Necessidades

A. Maslow Várias

Teoria dos Dois Fatores F. Herzberg Várias

Formulação do Conceito Teoria X e Y D. McGregor Várias 60

Foco no Controle Formulação do Conceito Zero Defeito P. Crosby Várias

Sistematização dos Círculos de Controle da Qualidade K. Ishikawa Japão

Formulação do Conceito Just-in-Time Taiichi Ohno Toyota

70

Foco no Produto Final

Influência do Modelo Japonês no Ocidente Vários Varias Utilização de Técnicas Estatísticas nos Processos de Qualidade

J. Juran e E.Deming

Varías

Sistematização de Sistema de Qualidade Empresarial E. Deming Várias Sistematização da Trilogia da Qualidade: Planejamento, Custo e Controle

J. Juran Várias

Concepção do Desdobramento da Função Qualidade – QFD Yoji Akao Mitsubishi

80

Foco nos Processos

Concepção da Metodologia / Prêmio Malcolm Baldrige R. Reagan EUA Concepção da primeira versão da ISO 9000 Vários Europa Sistematização dos Conceitos de Reengenharia de Processos

M. Hammer Ford Motors

Sistematização dos Conceitos de Benchmarking R. Camp Xérox Concepção da Metodologia Seis Sigma R. Galvin Motorola Utilização e adaptação de conceitos de produção das organizações japonesas no ocidente: Just-in-Time; Manutenção Produtiva Total; Produção Celular; Times de Trabalho

Várias

Várias

90

Foco no Cliente

Sistematização e integração dos Conceitos de Estratégias, Estrutura, Comprometimento, Processos Produtivos e Mercado

J. Welch GE

Utilização da Análise de Valor nos Processos de Qualidade Várias Ford Motors

Utilização de Técnicas de Análise de Experimentos nos Processos de Qualidade

Várias Várias

Concepção da segunda versão da ISO 9000 Vários Europa

Adaptação e utilização dos conceitos de falhas e confiabilidade aos processos empresariais

Várias Várias

Utilização da Rede / Internet para integrar a cadeia de suprimento

Várias Várias

Utilização da TI nos Processos de Qualidade Várias Várias

Novo Milênio 1ª Década

Qualidade

com Foco no Conhecimento

Integração e otimização da Cadeia de Suprimento: Fornecedor, Empresa, Cliente

Consórcio Modular L. Arriortúa VW Condomínio

Industrial Vários GM

Concepção da terceira versão da ISO 9000 Vários Europa

Tendência de Customização à cada Empresa das Metodologias e Técnicas nos Processos de Qualidade

Várias Várias

Tendência de Sistematização e Integração de Conceitos Ambientais, Sociais aos Processos Produtivos

Várias Várias

Tendência de Utilização de Conhecimento Multidisciplinar e Multi-departamental para Integração na Organização

Várias Várias

Concepção da Metodologia Gestão Integrada para a Qualidade – GEIQ, forma integrada e abrangente com foco nas ações estratégicas, estruturais, comportamentais e operacionais

Contribuição do livro Ação para a Qualidade


21

A Industrialização do Brasil

� As primeiras montadoras� As primeiras escolas de gestão� O Governo JK� Produtividade no Brasil

A Influência da Revolução Militar

� O Modelo de Desenvolvimento Industrial� As Empresas no Período Militar

� O “Milagre Brasileiro”� O Governo Geisel

� A Transição

Programas de Qualidade no Brasil

Governo Sarney

� Principais Projetos Governamentais� Programa de Desburocratização� Atuação do Sebrae� Reserva de Mercado� Atuação das Universidades

Governo Collor

�Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade-PBQP� Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ

� As Nucleadoras� Normas ISO no Brasil

� Globalização


______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


22

Governo FHC

� Programa de Privatização� Modelo Econômico

� Estabilidade Econômica� Programa de Qualidade da Administração Pública

Brasileira


Governo Itamar

� A República de Juiz de Fora � Não Continuidade das Propostas do Collor � O Plano Real� O Diagnóstico Brasil

Governo Lula 1

� 53 milhões de votos� Lula e a Produtividade � Lula e a Educação � Programa Fome Zero� Expectativas da Sociedade� O Brasil das CPI’s


Governo Lula 2

� Problemas Sociais� Problemas Políticos

� Problemas Econômicos� Problemas de Capacitação Gerencial

� Problema de Competitividade do Setor Produtivo� O PAC - Programa de Aceleração do Crescimento

� Novas oportunidades para o Brasil: energia e alimentos

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


23

O Novo Brasil com Qualidade e Competitividade

Copa do Mundo 2014

Pré - Sal

Estabilidade Econômica • 2009 - 8ª Economia do Mundo• 2016 - 5ª Economia do Mundo

• Investimentos direto U$ 14 bilhões• Impacto na economia de US$ 50 bilhões• 2 milhões de novos postos de trabalho

• Reservas Atuais - 14,4 bilhões de barris• Reservas com o Pré Sal - Podem chegar a 107 bilhões d e barris

• Investimento de US$ 10 bilhões• Impacto na economia de US$ 20 bilhões• 500 mil de novos postos de trabalho

Olimpíadas Rio 2016

Oportunidades

Violência

Corrupção

Eleições 2010

Educação

ProdutividadeCompetitividade

ConhecimentoGerencial

PolíticaAmbiental

Carga Tributaria

Ameaças

Você encontra-se preparado para este contexto?


24

Questões para Estudo Questão 1.1: Quais as principais contribuições da Revolução Mercantil para os processos produtivos?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 1.2: Qual o posicionamento de Adam Smith em relação à divisão do trabalho? Justifique.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 1.3: Qual o posicionamento de Karl Marx diante das idéias de Adam Smith?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 1.4: O que justificou a alta taxa de imigração de ingleses e irlandeses para os Estados Unidos nos séculos XVIII e XIX?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


25

Questão 1.5: O que significa o "Estudo de Tempos Movimentos" apresentado por F. Taylor, e qual a sua influência no contexto produtivo?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 1.6: O que é CEP? Como e quando surgiu?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Pesquisar Sobre os Temas � A Revolução Industrial e o Setor Produtivo � A Grande Depressão e o Setor Produtivo � A Segunda Guerra Mundial e o Setor Produtivo � A Recuperação do Japão na Década 50 � Sistema de Produção Toyota � A Crise Energética dos anos 70 � Década 80 e os Processos de Melhoria nos Estados Unidos � Década 80 e os Processos de Melhoria na Europa � A Contribuição da Motorola e da GE para a Metodologia Seis Sigma � Desenvolvimento Sustentável e os Processos de Melhoria � O Brasil de JK e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade � O "Milagre Brasileiro" dos anos 70 � O Governo Collor e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade � O Governo Lula e o Setor Produtivo Brasileiro: Qualidade e Competitividade ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas: � Ler e fazer um resumo dos Capítulos 1 e 2 do livro texto “Gestão da Qualidade -

Série FGV Management”

� Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br "A mudança é a lei da vida. E aqueles que apenas olham para o passado

ou para o presente irão com certeza perder o futuro." John F. Kennedy


26

Principais conhecimentos adquiridos nesta unidade:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________


27

Sugestões de Leitura do Prof. Marcus Vinicius – Unidade 1

MANIFESTO COMUNISTA

Autor: Karl Marx & Friedrich Engels

No final de fevereiro de 1848 foi publicado, em Londres, um pequeno panfleto que acabaria por se tornar o documento político mais importante de todos os tempos - o Manifesto Comunista, de Marx e Engels. Passado um século e meio, a atualidade e o vigor deste texto continuam a ser reafirmados por intelectuais das mais diversas correntes de pensamento. Neste livro, no ano em que são comemorados os 150 anos do Manifesto, seis especialistas refletem sobre as múltiplas facetas desta obra política.

PROMETEU DESACORRENTADO:A TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA E DESENVOLVIMENTO

INDUSTRIAL NA EUROPA OCIDENTAL DE 1750 ATÉOS DIAS DE HOJE

Autor: David S. Landes

Este livro fundamental aborda a gênese e o desenvolvimento do sistema capitalista, tendo como palco privilegiado de análise o cenário da Europa Ocidental. Ao longo do livro, as sociedades e economias modernas vão sendo examinadas. O Prometeu, simultaneamente, analisa a história do comércio, do mercado de capitais, a história do papel do Estado nas economias capitalistas, a história da produção, da administração e gerenciamento modernos e inclui importantes diagnósticos sobre os processos de depressão econômica.

UMA BREVE HISTÓRIA DO SECULO XX

Autor: Geoffrey Blainey

'Uma breve história do século XX' traz uma descrição vibrante e apaixonada dos cem anos mais fascinantes da história. As duas maiores guerras, a ascensão e queda dos regimes comunistas, o maior colapso econômico jávivido, o declínio das monarquias e dos grandes impérios da Europa - tudo isso com emoção e intensidade. Nessa fantastica viagem, cada fato é exibido com exatidão e sagacidade. E cada triunfo é revelado com dinamismo e entusiasmo, como em um emocionante filme sobre o nosso passado.


28

2. QUALIDADE E PRODUTO: CONCEITOS

Professor: Dr. Marcus Vinicius Rodrigueswww.marcusviniciusrodrigues.com.br

“A perfeição não deve ser um ato,mas deve ser um hábito".

Aristóteles, 350 A.C.

“Em tudo na vida você tem de dar o seu melhor, andar na conquista da perfeição. Ou você faz bem-feito, ou não faz. Não existe meio termo”.

Ayrton Senna

Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou entende por valor, diante do seu socialmente aprendido, do mercado

ou sociedade e das tecnologias disponíveis.

ApresentaApresentaçção Dr. Marcus Vinicius Rodriguesão Dr. Marcus Vinicius Rodrigues


P R O D U T OP R O D U T O

É um conjunto de atributos tangíveis e

intangíveis que proporciona benefícios reais, percebidos ou simbólicos com a

finalidade de satisfazer as necessidades e

expectativasdo cliente ou usuário.

ParteTangível

ParteIntangível

PRODUTOComposição

File comFritas

RestauranteSimples

File comFritas

RestauranteSofisticado

Simbólico

Real

Fiat Uno BMW

NECESSIDADESProduto - Automóvel


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


29

Robert GalvinJack Welch

MetodologiaSeis Sigma

GerenciamentoEstratégico daQualidade

Efetividade

QualidadeSeis Sigma

ouExcelência

Visão Global,Ambiental, Social e

Interdisciplinar

1991*

Hoje

Walter ShewhartEdwards DemingJoseph JuranKaoru Ishikawa

Armand Feigenbaum

Total Quality Management

TQM

ControleEstatísticoe Garantia da Qualidade

Eficácia

Nãoconformidades

VisãoOrganizacionalGlobal noNegócio

1961*

1990

Frederick TaylorHenri Ford

AdministraçãoCientífica

InspeçãoEficiênciaProdutividadeVisão Setoriale Regionalna Produção

1900*

1960

PersonalidadesMetodologiaTécnica Prioritária

Base Conceitual

Basedo

DesempenhoFocoVisãoPeríodo


Definições Clássicas de QualidadeDefinições Clássicas de Qualidade


“Qualidade é a capacidade de satisfazer desejos.”Deming

“Qualidade é a adequação ao uso”Juran

“Qualidade é ir ao encontro das necessidades do clie nte.”Crosby

“Qualidade é minimizar as perdas causadas pelo produ to,não apenas ao cliente, mas a sociedade, a longo pra zo”.

Taguchi

O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o seusignificado nem sempre é de definição clara e objetiva. Há várias definições para qualidade

“Qualidade é satisfazer o cliente, interno ou extern o, atendendo ou excedendo suas expectativas, através da melhoria c ontínua do processo”

Ishikawa

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


30

“Qualidade é o que o cliente / usuário, percebe ou e ntende por

valor, diante do seu socialmente aprendido, do merc ado ou

sociedade e das tecnologias disponíveis”.Marcus Vinicius Rodrigues

Definição de Qualidade Definição de Qualidade



PROCESSO

INSUMOS INSPEÇÃOPRODUTOACEITO

PRODUTO

PRODUTO REJEITADO

RefugoRetrabalho

Mercado

MONITORAR E AJUSTAR O PROCESSO

PROCESSOINSUMOS INSPEÇÃOPRODUTOACEITO

PRODUTO

PRODUTO REJEITADO

RefugoRetrabalho

Mercado

AJUSTAR O PROCESSO

C E P

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


31


REQUISITOS

DOS

CLIENTES

SATISFAÇÃO

DOS

CLIENTES

PROJETO PROCESSO PRODUTOBENS E SEVIÇOS

MEDIÇÃO

IDENTIFICANDO NOVOS REQUISITOS

Qualidade e TecnologiaQualidade e Tecnologia

Apresentação Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

M E R C A D O

Ciência

Tecnologia

Produto

Estado da Arte

Estado da Técnica

Estado da Pratica

UniversidadesPesquisas Puras

Empresas

Centros de PesquisasAplicadas

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


32

C O N F O R M I D A D E

Conformidade é o estado de concordância entre o real e padrão

definido pela organização

Q U A L I D A D E

Qualidade é o que o cliente ou usuário, percebe ou entende por valor,

diante do seu socialmente aprendido, do mercado ou sociedade e das

tecnologias disponíveis.

DESEMPENHO Foco Objetivo Metodologia

Conformidade

Interno

Técnicas de Gestão para atender o

padrão definido por documentação

internas ou de órgãos reguladores

Técnicas de

Controle

Interno

Qualidade

Externo

Técnicas de Gestão para atender as

necessidades e expectativas

do mercado

Gestão

Estratégica

de Processos

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


33

Principais Livros Principais Livros dosdos

Gurus da QualidadeGurus da Qualidade

Deming

Juran

Crosby

Ishikawa

VicenteFalconi

CristinaWerkema

MarcusRodrigues

MauritiMaranhão

Principais Livros Principais Livros dede

Autores BrasileirosAutores Brasileiros


34

Vídeo Aspectos Notáveis

Aplicação em Minha Organização

ORGANIZAÇÃO


35

Qual é o seu negocio?

Como você define qualidade diante de seu negocio?

Onde estão os seus clientes?

Quem são os seus clientes?

Como você identifica as necessidades e expectativas de seus clientes?

Quais as principais necessidades e expectativas de seus clientes?


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Principais barreiras para aplicação dos citados conhecimentos em sua organização:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Ações a serem tomadas em sua organização em curto prazo:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


36

Questões para Estudo Questão 2.1: Quais as principais etapas na evolução da qualidade? Comentar cada uma delas.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 2.2: O que é um produto?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 2.3: O que é requisitos do cliente?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 2.4: Por que e como medir a satisfação do cliente?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ “Inquietação e descontentamento são as primeiras necessidades do progresso.”

Thomas Edison


37


38

3. METODOLOGIA DA QUALIDADE TOTAL


Os Processos OrganizacionaisConceito de Processo

Um Processo é um conjunto de atividades ou funções e struturadas em uma seqüência lógico-temporal, com o objetivo de finido,

realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam tra nsformarrecursos ( entrada ), agregando valores, através de recursos

de transformação e de uma lógica pré-estabelecida(metodologia de processamento ), resultando em produtos

(saída ) para a sociedade e/ou clientes .

TQM

Metodologia deProcessamento

SaídaEntrada

SAIDA

Recursos a serem Transformados

• Materiais• Informações • Consumidores

Recursos de Transformação• Instalações

• Equipamentos• Tecnologia • Funcionários

ENTRADA

ENTRADA

METODOLOGIA DE

PROCESSAMENTO

RecursosTransformados

Bens eServiços

CLIENTES

FORNECEDORES

Problemas Ambientais Diversos.

Problemas Sociais e de Produção Diversos.


Os Processos OrganizacionaisConceito de Processo

TQM

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


39

Os Processos OrganizacionaisImportância de um Processo

� Com a análise a partir da delimitação e formatação dos processos as organizações passam a conhecer e a focar no negócio principal ,

definindo de forma clara os seus fornecedores (internos ou externos), clientes(internos ou externos), recursos necessários e custos envolvidos.

� Facilita a visualização das linhas divisórias com outras atividades(processos) da organização, auxiliando na comunicação, definindo responsabilidades e explicitando o fluxo de ações.

� Facilita a gestão , o controle e a identificação de problemas (situação

indesejável).

� Só é possível melhorar um procedimento ou atividade, conhecendo a mesma. Adelimitação e desenho de um processo possibilitam a análise e identificação de

problemas ou oportunidades de melhoria, ponto de partida para a melhoria dos resultados da organização.


TQM

1. Obter resultados2. Buscar diferencial

competitivo

� Apresentar desempenho global do processo. � Quando avaliado, auditado ou certificado ser

reconhecido como superior em relação ao ambiente externo de negócio

Excelênciado

Processo

1. Testar a solução 2. Gerenciar o processo 3. Verificar os custos do

processo

� Implantar planos de melhoria� Obter primeiros resultados� Analisar feedbacks dos clientes� Corrigir e ajustar os planos

Melhoria do Processo

1. Avaliar alternativas 2. Desenvolver as soluções3. Criar parcerias4. Finalizar os planos

� Identificar problemas� Buscar causas� Definir oportunidades de melhoria� Desenvolver os planos de melhoria� Buscar bases para a implantação.

Análisedo

Processo

1. Organizar-se 2. Conversar com o cliente 3. Entender o processo 4. Definir prioridades

� Determinar o processo à ser analisado� Mapear as ações� Conhecer o desempenho atual � Planejar mudanças� Identificar requisitos dos clientes

Definiçãodo

Processo

AÇÕESOBJETIVOFASE

Os Processos OrganizacionaisFases e Objetivos de um Processo


TQM

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


40

P (PLAN) – PlanejamentoD (DO) - Fazer o que foi decidido na fase anteriorC (CHECK) - Verificar os resultadosA (ACTION) - Decidir sobre corrigir ou manter as ações

Etapas C• Avaliar os resultados obtidos• Identificar as causas dos desvios

Etapas do A• Implementar as ações corretivas• Aplicar a solução encontrada

Etapas do P • Selecionar a oportunidade de melhoria• Identificar os requisitos dos clientes• Definir o problema e Recolher dados• Analisar as causas• Procurar soluções

Uma das grandes contribuições a otimização dos processos foi Ciclo PDCA proposto pelo matemático Walter Shewhart e divulgado por W. Edwards Deming.

Etapas do D• Capacitar• Implementar a solução

Processos OrganizacionaisCiclo P D C A


Selecionar a oportunidade de melhoria.Criar uma lista de oportunidades; .Garantir que não omitiu alguma relevante; .Avaliar e escolher a mais importanteIdentificar os requisitos dos clientes.Identificar quem são os clientes desse processo.Conhecer e analisar as suas exigências.Definir o problema.Verificar qual o desvio entre a situação real e a desejada;.Definir o problema a resolver Recolher dados.Desenhar o fluxograma do processo; .Selecionar os indicadores; .Recolher dados para análiseAnalisar as causas.Elaborar o diagrama causa-efeito; .Selecionar as causas mais prováveisProcurar soluções.Definir critérios para as soluções; .Procurar as soluções potenciais; .AnalisarPreparar o plano de implementação.Estabelecer objetivos de melhoria; .Preparar o plano de ação; .Identificar pontos de controle.

TÉCNICAS E FERRAMENTAS

FluxogramaLista de Verificação

Histograma Diagrama Pareto

Matriz de PrioridadeBrainstorming

Diagrama de Causa e Efeito

Planejar



__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


41

• Capacitar.Educar.Treinar

• Implementar a solução.Executar o plano e implementara solução

Técnicas e FerramentasLista de VerificaçãoGráficos de Controle

Fazer

• Avaliar os resultados obtidos.Medir o desvio entre os resultados obtidos e os planejados..Identificar os benefícios.

• Identificar as causas dos desvios.Onde falhou o planejamento?.Porquê?

Verificar

• Implementar as ações corretivas.Introduzir as modificações ao plano

• Aplicar a solução encontrada.Mudar para o “novo” processo .Torná-lo permanente.Rever os procedimentos

• Refletir.O que se aprendeu?.Qual o novo ponto de partida para nova melhoria?

AgirTécnicas e FerramentasFluxograma; Diagrama de ParetoDiagrama de Dispersão; Gráficos de Controle

Técnicas e FerramentasHistograma; Diagrama de Pareto Gráficos de Controle; Diagrama de Dispersão



DisseminarNovo

Conhecimento

NovoConhecimento

P

D

C

AAção

Resultado

Análise

Sistema deConhecimento

MELHORANDO O PROCESSO

RODANDO O PDCA



__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


42

Análise do Processo →→→→ Melhoria do Processo →→→→ Excelência do Processo

Processo não estável apresentando problemas – perdas

É aconselhável rodar o PDCA

Processo estávelÉ aconselhável estabilizar o processo:

P (planejar) → S ( standad – padronizar)

Processos OrganizacionaisOtimização e Padronização dos Processos


Deming nasceu na Romênia e é considerado por vários especialista como o “filosofo do movimento da qualidade”. Na visão de Deming qualidade é um processo de melhoria constante em que fazemos baseando-se no conhecimento de nossas tarefas, profissões, educação, sociedade e em nós mesmos.

Desde a década de 1930, Deming defendia que as atividades produtivas deviam ser analisadas com base em métodos estatísticos, e as decisões organizacionais deveriam ser baseadas em fatos (dados) e nunca em intuições ou simples e questionadas experiências.

O Controle de Qualidade foi apresentado pela primeira vez no Japão por Deming em 1950, e muitos especialistas consideram este ponto como marco zero da história da qualidade no Japão.

Em 1951 o Japão criou o Prêmio da Qualidade, que recebeu a denominação de Prêmio Deming

As posições de Deming podem ser analisada a partir de três crenças básicas: constância de finalidade; melhoria constante; conhecimento profundo. Estas cresças são traduzidas por Deming em seus Quatorze Pontos para a Qualidade e nas Sete Doenças Mortais de uma Organização.

PrincipalContribuição

CICLO PDCA

• Planejar•Fazer

•Controlar•Corrigir

1900 - 1993

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


43

Zona Inicialde Controle daQualidade

Defeito Crônico

Defeito CrônicoMELHORIA DA

QUALIDADE

Cus

to d

a Q

ualid

ade

Tempo

PLANEJAMENTODA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE

P

DC

A

Trilogia daQualidade

Defeito Esporádico

Zona Finalde Controle daQualidade

P

CM

A Trilogia da Qualidade tem como foco o Planejamento, o Controle e Melhoria da Qualidade. Planejamento da Qualidade : O planejamento tem como objetivo adequar os processos e produtos às necessidades e expectativas dos clientes.Controle da Qualidade:O controle tem como objetivo acompanhar e avaliar a execução do planejamento em todas as etapas do processo.Melhoria da Qualidade :A melhoria tem como objetivo identificar e eliminar os defeitos crônicos e de fornecer um novo conhecimento ao novo planejamento.

Processos OrganizacionaisCustos da Qualidade e da Não-Qualidade


Custo da Qualidade: Custos relacionado com o sistema e estrutura organizacional vinculada a gestão dos processos. Alguns dos Custos: Prevenção; avaliação; controle; capacitação; salários; consultorias; certificações; atendimento a normas legais; entre outros.Custo da Não-Qualidade: Custos relacionado com os custos que envolvem a não-conformidade dos processos ou produtos e do não atendimento adequado às necessidades e expectativas dos clientes. Alguns dos Custos: Refugos, retrabalho, insumos não adequados, acidentes de trabalho, acidentes ambientais/sociais, insatisfação ou reclamação do cliente, serviços pós-venda, perda da imagem; entre outros.

Joseph Juran, nasceu nos EUA, é um dos grandes nome no desenvolvimento das técnicas e processos na temática qualidade. Graduou-se em Engenharia e Direito.

Juran considera a estatística como uma mera ferramenta, diferente de Deming que vê tal abordagem quase como um processo gerencial.

Na visão de Juran os principais componentes em um processo de qualidade são: a alta gerência; o treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade; a melhoria rápida da qualidade, até mesmo de uma maneira revolucionária.

No início da década de 50, Juran esteve pela primeira vez no Japão para ministrar seminários para a média e alta gerência das organizações japonesas. Juran introduziu no gerente japonês uma preocupação global com toda a administração da organização, em substituição a visão existente com a tecnologia baseada apenas no setor de produção. Juran dispensou uma grande atenção ao custo do processo

Juran, é autor de vários livros, destacando-se os “Juran Planejando para a Qualidade” e “Juran na Liderança pela Qualidade", e está escrevendo suas memórias.


TRILOGIA DAQUALIDADE

• Planejamento• Melhoria• Controle

1904 - 2008 ---

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


44

Indicadores de DesempenhoSão critérios explícitos, que devem monitorar as aç ões gerenciais, e que

são definidos para estabelecer objetivos e metas, diante da natureza e especificidade do processo.


PRESIDÊNCIA

VICE - PRESIDÊNCIA VICE - PRESIDÊNCIA

DEPARTAMENTODEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DIVISÃODIVISÃO DIVISÃO

DIVISÃO

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

ES

TR

ATÉ

GIC

OT

ATIC

OOPERACIONAL

PROCESSOS

IDMetas

Negócios

PROCESSOS

IDMetas

Operacional

ESTRATEGIAS

ObjetivosEstratégicos

EDEA

Departamento Administrativo

Coordenaçãopara Serviços

Divisãode Manutenção

Coordenaçãopara Bens

...

Departamentode Operações

...Presidente

...

Divisãode Compras

Nível Estratégico• Definição do Negócio, Missão, Visão e Valores• Análise do Ambientes• Definição dos Objetivos Estratégicos• Identificação dos Pontos Fortes e Fracos• Definição das Estratégia

Nível Tático• Identificação, Gestão e Melhoria dos

Processos Críticos das unidade diante dos Objetivos Estratégicos.

• Definição dos Indicadores de Desempenho e Metas de Negócio

Nível Operacional• Desmembramento dos Processos

Críticos em Ações Operacionais• Definição de Indicadores de

Desempenho e Metas Operacionais

E DE A

P. Fortes Oportunidades

P. Fracos Ameaças


Conselho

Gestão Estratégica dos Processos

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


45

Departamento Administrativo

Coordenaçãopara Serviços

Divisãode Manutenção

Coordenaçãopara Bens

...

Departamentode Operações

...Presidente

...

Divisãode Compras

E DE A

P. Fortes Oportunidades

P. Fracos Ameaças


Conselho

Gestão Estratégica dos ProcessosObjetivos EstratégicosEstratégias Coorporativas

ID’s e MetasProcessos Operacionais

ID’s e MetasProcessos de Negócio

OPERACIONAL

ESTRATEGICO

PROCESSOS

PROCESSOS

ESTRATEGIAS

TATICO

Indicadores de Desempenho

.Indicadores de Produtividade

.Indicadores de Capacidade

.Indicadores de Flexibilidade

.Indicadores de Velocidade

.Indicadores de Confiabilidade

.Indicadores de Custo

.Indicadores de Rentabilidade

.Indicadores Operacionais

.Indicadores de Qualidade

.Indicadores de Produtividade

.Indicadores Relativos a Satisfação dos Consumidore s

.Indicadores Relativos a Satisfação dos Colaborador es

.Indicadores Relativos a Satisfação dos Acionistas

.Indicadores Relativos ao Aprendizado e Conhecimento.Indicadores Operacionais dos Processos Internos.Indicadores Relativos ao Consumidor .Indicadores Financeiros

.Abrangência do Indicador

.Acessibilidade do Indicador

.Confiabilidade do Indicador

.Economicidade do Indicador

.Estabilidade do Indicador

.Independência do Indicador

.Praticidade do Indicador

.Relevância do Indicador

.Representatividade do Indicador

.Simplicidade do Indicador

.Validade do Indicador

Os ID’s podem ser agrupados de diversas formas, de acordo com

as necessidades da organização. Seguem os

agrupamentos mais utilizados:

Os critérios utilizados para verificar um ID’s dependem da

especificidade do processo. Seguem alguns dos critérios

mais utilizados:


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


46

A t e n ç ã o

� Os indicadores são instrumentos de apoio às decisões gerenciais.

� Os indicadores são números muito úteis, mais isolados não tem representatividade e pode induzir a erros.

� Os resultados do processo não podem ser garantidos apenas com base nos indicadores.

� Um processo ou atividade comporta vários indicadores, mas sempre éaconselhável identificar um como prioritário.

� Todos os indicadores devem ter a mesma origem ou vertente, e nãopodem perder de foco os objetivos principais da organização.

� Cuidado com o alinhamento horizontal e vertical do sistema de indicadores.

� Cuidado com o excesso de indicadores, alguns podem não ter nenhuma relação com os objetivos principais.

� Cuidado, nem todos os gerentes ou supervisores estão capacitados a conceber indicadores.



Objetivo Estratégico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5%

Unidade de Análise Escolhida: .Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional

Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007).

Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV

Fator Critico do Processo: .Utilização de Água

Dados Relevantes: .Área Útil da FGV.Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia.Número de funcionários da FGV.Número de Alunos.Outros

Indicador de Desempenho – ID: .Consumo de água na FGV

Referência para o Indicador de Desempenho: .Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia.Consumo comercial médio = 70 l/fun.dia.Benchmarking Interno e/ou externo.Outros

Investimento para Medidas: R$ 30.000,00

Medidas: .Instalação de temporizadores das torneiras nos WC’s..Monitorização do estado da rede de abastecimento de água..Incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água.

Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitação do consumo de água em60 l/fun.dia em 2008.

Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva

E x e m p l oE x e m p l o

E

T

0


Cliente do Processo:Interno


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


47

Objetivo Estratégico Considerado: .Aumentar a rentabilidade da organização em 2008 em 5%

Unidade de Análise Escolhida: .Departamento de Manutenção e Apoio Logístico e Operacional

Objetivo da Unidade: .Diminuir custos com manutenção e infra-estrutura em 10% (base 2007).

Processo Priorizado na Unidade: .Despesas com a infra-estrutura no Ed. Sede da FGV

Fator Critico do Processo: .Utilização de Água

Dados Relevantes: .Área Útil da FGV.Consumo de Água na FGV em 2007 = 75 l/fun.dia.Número de funcionários da FGV.Número de Alunos.Outros

Indicador de Desempenho – ID: .Consumo de água na FGV

Referência para o Indicador de Desempenho: .Consumo doméstico médio =150 l/hab.dia.Consumo comercial médio = 70 l/fun.dia.Benchmarking Interno e/ou externo.Outros

Meta para o Indicador de Desempenho: .Capitação do consumo de água em60 l/fun.dia em 2008.

Medidas: .Instalação de temporizadores das torneiras nos WC’s..Monitorização do estado da rede de abastecimento de água..Incentivo à instalação de sistemas de recirculação de água.

Inventimento para Medidas: R$ 30.000,00

Responsável pelo Indicador: Sr. João da Silva

E x e m p l oE x e m p l o

E

T

0


Cliente do Processo:Externo


O BSC é uma ferramenta que busca integrar e orientar os procedimentos organizacionais de acordo com as estrategias e objetivos, criando um ambiente eficaz, balanceado e alinhado entre medição e mediação dos indicadores de desempenho.

IDProdutividade dos

Colaboradores

IDAtualização

Tecnologica

IDCapacitação dos Colaboradores

Conhecimento

ID

Atendimento as Especificações

ID

Processos de Operação, Produção e Logística

ID

Desenvolvimento de Novos Produtos

Processos Internos

IDPreço e Qualidade

do Produto

IDSatisfação

dos Clientes

IDAquisição e Retenção

de ClientesConsumidor

ID

Diminuição dos Custos

IDCrescimento da Receita

ID Retorno de Capital

Financeira

Indicadores EstrategicosPerspectiva


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


48

Sua organização tem os processos delimitados?

Quais os processos críticos de seu setor?

Quais são seus indicadores de desempenho?

Como as metas de seus indicadores são definidas?

Como seus indicadores estão relacionados com os objetivos estratégicos de sua organização?




________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


49

Questões para Estudo Questão 3.1: Conceituar um processo.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.2: Citar algumas das principais contribuições de E. Deming para a gestão e melhoria dos processos organizacionais.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________ Questão 3.3: O que é processo crítico?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas: � Ler e fazer um resumo do Capítulo 5 do livro texto “Gestão da Qualidade - Série

FGV Management”

� Procurar Material de Apoio no site www.marcusviniciusrodrigues.com.br

“Quando comecei a construir o primeiro avião no Brasil, fui ridicularizado durante muito tempo. Apesar do entusiasmo com o qual eu falava do projeto, muita gente

ria e dizia: ‘Esse daí é um maluco’.” Ozires Silva


50

Questão 3.4: Como utilizar o Ciclo PDCA para análise de um processo?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.5: Quais as principais barreiras para identificação de problemas em um processo?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.6: Quais as principais diferenças entre eficiência, eficácia e efetividade?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.7: Citar algumas das principais contribuições de J. Juran para a gestão e melhoria dos processos organizacionais.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“O empresário tem de estar sempre insatisfeito, buscando novos e crescentes desafios. No momento em que achar que já teve sucesso, irá fracassar.”

Emílio Oderbrecht


51

Questão 3.8: Analise o gráfico ao lado, conceituando defeitos crônicos e os esporádicos. Exemplificar

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.9: O que chamamos de causa raiz?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.10: Como conceber um Indicador de Desempenho?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ “Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante.

O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa devemos partir de sua finalidade, que será

encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: criar um cliente.”

Peter Drucker

Zona Inicialde Controle daQualidade

Defeito Crônico

Defeito CrônicoMELHORIA DA

QUALIDADE

Cus

to d

a Q

ualid

ade

Tempo

PLANEJAMENTODA QUALIDADE

CONTROLEDA QUALIDADE

P

DC

ATrilogia daQualidadede Juran

Defeito Esporádico

Zona Finalde Controle daQualidade

Custos da Qualidade


52

Questão 3.11: Como determinar a meta de um Indicador de Desempenho?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.12: Quais os seus Indicadores de Desempenho na empresa em que você trabalha?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 3.13: Como eles estão relacionados com os objetivos estratégicos em sua empresa?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“A dificuldade em definir qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser

projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente possa pagar. Isso não é fácil, e assim que se sente

razoavelmente bem sucedido nessa tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram,

outros concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que os antigos, outros piores,

alguns mais baratos, outros mais apreciados” Walter Shewhart


53


54

4. METODOLOGIA SEIS SIGMA

Seis Sigma é uma rigorosa e disciplinada metodologia com foco no negócio, que busca reduzir custos aumentando a rentabilidade e agregar valores aumentando a satisfação dos clientes,

através de projetos para a reestruturação dos processos ou da concepção de novos processos.

Seis Sigma pode ser utilizado:� Como um Sistema Métrico.� Como uma Metodologia.� Como uma Filosofia.

Nos Projetos Seis Sigma utiliza-se ferramentas,

técnicas e análise estatística, já utilizadas na Revolução da

Qualidade na década 70.

Um projeto é um empreendimento temporário único, com o objetivo de criar ou modificar um processo ou

produto (bem ou serviço).

Um Projeto Seis Sigma tem como produto final a criação

ou modificação de um processo, com foco na

rentabilidade do negócio.

Projeto Seis SigmaProjeto Seis Sigma

6 σ Metodologia Seis SigmaReestruturando os Processos


Controlar o desempenho do processoCControle

Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.

IFinalização

Analisar o desempenho e as causas dos problemas.AExecução

Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.

MPlanejamento

Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas/necessidades dos clientes.

DIniciação

DMAICFASES

PROJETO SEIS SIGMA

GUIA PMBOK

Metodologia Seis SigmaD E M A I C

Em um Projeto Seis Sigma, as fases devem ser representadas pelas etapas do DMAIC, como apresenta o quadro abaixo.


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


55

Master Black Belt - Profissional, especialista em métodos quantitativos que é responsável pela estratégia, treinamento e desenvolvimento dos Black Belts.

Black Belt - São os líderes de equipe, que atuam como agentes de mudanças, tem por responsabilidade disseminar o conhecimento Seis Sigma e coordenar projetos no processo.

Green Belt - São membros da equipe que dão suporte à implantação e aplicação das ferramentas Seis Sigma.

White Belt - São membros da equipe, em 3º nível, na aplicação da metodologia e das ferramentas básicas associadas à metodologia Seis Sigma

Champion – Patrocinador - Profissional do nível estratégico, líder do processo, que direciona e define estratégias para os projetos Seis Sigma.

Metodologia Seis SigmaComposição da Equipe Seis Sigma


A Metodologia Seis Sigma introduz na organização uma

série de intervenções e valores, que conduzem à melhoria e

inovação, consequentemente redução de custos e uma maior

rentabilidade dos negócios.

menos de 5%3,46σ

5 a 15%2335σ

15 a 25%6.2104σ

25 a 40%66.8103σ

Indeterminado308.7702σ

Indeterminado691.4621σ

Percentual da Receita gastos em retrabalho, reparos ou na

solução de problemas

Probabilidade de falhas por milhão

Desem-penho

1ª Fase

D (Define - Definir)Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes.

Pergunta Norteadora�Quais os processos críticos da organização?�Como os processos críticos agregam valor ao produto final e aos resultados da organização?�Como os processos críticos estão relacionados com as expectativas/necessidades dos clientes?�Como os processos críticos estão relacionados com os outros processos?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase D�Fluxograma; Mapa do Processo; Lista de Verificação; Definir ou Redefinir os Indicadores de Desempenho�Identificar o Fator Crítico (Critical to Quality - CTQ); Desdobramento da Função Qualidade - QFD �Análise de Valor – AV

Metodologia Seis SigmaFases do Projeto Seis Sigma

2ª Fase

M (Measure – Medir)Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a intensidade dos mesmos.

Pergunta Norteadora�O que os clientes esperam do produto?�Como o concorrente esta atendendo ou pode atender ao cliente?�Como a organização está preparada para mudar seus procedimentos?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase M�Histograma; Gráfico de Controle; Diagrama de Pareto; Capacidade do Processo – Cp e Cpk�Gráfico Box Plot


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


56

3ª Fase

A (Analyze - Analisar)Analisar o desempenho e as causas dos problemas.

Pergunta Norteadora�Como está o desempenho do processo nos últimos períodos diante do mercado?�Com que tolerância tem operado o processo? �Quais as novas metodologias para mensurar, com precisão, as etapas do processo?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase A�Diagrama de Causa e Efeito; Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA �Análise de Dispersão; Análise de Variância – ANOVA; Planejamento de Experimento - PLAMEX


4ª Fase

I (Improve - Melhorar)Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e agregando valores para o cliente.

Pergunta Norteadora�Quais as oportunidades de melhoria?�Quais as oportunidades de melhoria viáveis diante do contexto organizacional?�Que novos projetos podemos propor, para aumentar o desempenho do processo?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase I�Programa 5S; Benchmarking; Reengenharia�Ações Estratégicas - Estratégias Corporativas: Como rever�Ações Estruturais - Estrutura organizacional: Como realinhar�Ações Comportamentais - Pessoal: Como capacitar e motivar


5ª Fase

C (Control - Controlar)Controlar o desempenho do processo

Pergunta Norteadora�O sistema de medição é eficaz?�Como estão sendo atendidas as necessidades/expectativas dos clientes, diante do processo?�Como as falhas devido a manutenção da estrutura ou equipamentos?

Principais Técnicas, Ferramentas e Ações utilizadas na Fase C�Kaizen; Poka-Yoke; Sistema de Manutenção ; Sistema de Medição


Algumas das Empresas Brasileiras que já utilizam a Metodologia Seis Sigma

�ALCAN�BELGO �BRAHMA�BRASKEM�BRASMOTOR�CELMA�COBAFI�DELPHI�EMBRAER�ETHYL

� FIAT AUTOMÓVEIS� FORD�GERDAU�HOSPITAL ALBERT EINSTEIN� SANTA CASA DE PORTO ALEGRE � KAISER� LÍDER TÁXI AÉREO

� MAXION

� MICROSOFT� MONSANTO

� NOKIA

� SANTANENSE

� TELEMAR

� TENNECO

� TIGRE TUBOS/CONECÇÕES

� TUPY FUNDIÇÕES

� UNILEVER

� VILLARES

� VOTORANTIM CIMENTOS

� VOTORANTIM METAIS


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


57

Empresas com Programa Seis Sigma no Brasil

EMPRESAS

BRASILEIRAS

COM

PROGRAMA

SEIS SIGMA

Fonte:Werkema Consultoreswerkemaconsultores.com.br

Fundação Vanzolinivanzolini.org.br

Retorno Financeiro de R$ 98 milhões com os primeiros 134 projetos certificados. Fonte: Fórum Seis Sigma,

Votorantim Metais

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos.Fonte: Revista Falando de Qualidade,.

Votorantim Cimentos

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt. Fonte: Revista Banas Qualidade,.

Villares Metals

Ganho anual de R$ 12,7 milhões com projetos de 21 Black Belts e 30 Green Belts.Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, WerkemaConsultores e Revista Banas Qualidade.

TupyFundições

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido. Fonte: Revista Banas Qualidade.

América Latina Logística (ALL)

Retorno financeiro de R$ 7 milhões entre 2004 e 2005.Fonte: Revista Banas Qualidade.

AGCO

Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.Fonte: Revista Banas Qualidade.

Aços Villares

ALGUNS

RESULTADOS

NAS

EMPRESAS

BRASILEIRAS

Fonte:Werkema Consultoreswerkemaconsultores.com.br

Empresa Resultado

Economia de aproximadamente U$ 16 bilhões no período de

1983 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 640 milhões por ano)

Economia de aproximadamente U$ 14 bilhões no período de 1998 A 2007 com Projetos Seis Sigma (Média de U$ 1,4 bilhão por ano)


58

.


� Surgiu com o Sistema Toyota de Produção nos anos 60/70

(Produção Enxuta).

� Tem seu foco na eliminação do desperdício.

� Tem como objetivo a maior velocidade e o menor custo.

� É um conjunto de procedimentos que objetiva simplificar o modo

como uma organização acaba com os desperdícios.

� Procura produzir mais valor para os clientes internos e externos.

Projetos

Seis Sigma

e

Pensamento Lean

Projetos

Seis Sigma

e

Pensamento Lean

O que éPensamento Lean

.


ValorO que cria valor para o cliente (Qualidade para o Cliente Externo).

Cadeia de ValorValor no fluxo dos processos que produzem os resultados desejados para os diversos clientes internos e externos (Qualidade para o Cliente Interno).

FluxoFazer com que todas as atividades e processos fluam naturalmente e com velocidade adequada (Integração dos Processos).

Produção PuxadaProduzir o que o cliente precisa somente quando necessário (Just-in-time).

Melhoria dos ResultadosObjetiva melhorar o processo continuamente (Kaizen) ou conceber novos processos (PROJETOS SEIS SIGMA).

Projetos

Seis Sigma

e

Pensamento Lean

Projetos

Seis Sigma

e

Pensamento Lean

Fundamentos doPensamento Lean

.


� Restrição é qualquer coisa que impeça um sistema (processo) de atingir um desempenho maior em relação à sua meta.

� Todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito.

� As maiores restrições nas empresas não são as físicas, como um gargalo na fábrica ou no escritório, mas sim as restrições políticas.

� As principais restrições políticas que limitam o desempenho de um sistema estão relacionadas a inércia diante dos novos paradigmas.

Projetos

Seis Sigma

e

Teoria das Restrições

Projetos

Seis Sigma

e


O que éTeoria das Restrições


59

.


IdentificaçãoProcura-se identificar a principal restrição dentro do processo.

ExploraçãoIdentificada a restrição, busca-se explorar o aperfeiçoamento do processo a fim de se alcançar sua capacidade máxima com o menor custo.

SubordinaçãoCorresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

ElevaçãoSe o resultado de um sistema não estiver dentro do esperado seránecessário um aperfeiçoamento do mesmo (PROJETOS SEIS SIGMA).

RepetiçãoSempre que uma restrição for eliminada, uma nova irá surgir e com isso, cria-se um processo contínuo de aperfeiçoamento.

Etapas daTeoria das Restrições

Projetos

Seis Sigma

e


Projetos

Seis Sigma

e


.


Gestão Integrada para a Qualidade - GEIQ, é uma metodologia que

tem como objetivo operacionalizar a metodologia Seis Sigma

apresentando o caminho para a busca de uma visão para atingir e

manter o sucesso empresarial através de um sistema integrado de

gestão, com base nas diretrizes da empresa; priorizando ao mesmo

tempo os aspectos estratégicos, estruturais, comportamentais,

operacionais e otimizando a cadeia de suprimento; monitorados

pela metodologia e projetos Seis Sigma.

Projetos

Seis Sigma

e

G E I Q

Projetos

Seis Sigma

e

G E I Q

O que éGestão Integrada para a Qualidade

.


Ações EstratégicasÉ a responsável pela análise interna e externa da organização, concepção das estratégias e definição dos componentes estratégicos.

Ações EstruturaisBuscam criar uma moldura e ambiente interno adequado para viabilizar as ações estratégicas diante do contexto interno e externo.

Ações ComportamentaisCorresponde à subordinação de outros processos à restrição. Quando um processo de restrição estiver trabalhando na sua capacidade máxima, os demais devem estar subordinados e adaptados a ele.

Ações OperacionaisAlinhada com os PROJETOS SEIS SIGMA, buscam diagnosticar, identificar problemas e propor medidas corretivas com o objetivo de reduzir custos e agregar valores ao processo ou produto.

Projetos

Seis Sigma

e

G E I Q

Projetos

Seis Sigma

e

G E I Q

Etapas para aGestão Integrada para a Qualidade


60

Você já conhecia ou utilizava a Metodologia Seis Sigma?

Quais os aspectos notáveis que você identificou na Metodologia Seis Sigma?

Quais as principais dificuldades que você encontrou para o entendimento da Metodologia Seis Sigma?

Como você pretende superar estas dificuldades?

Você conseguiu identificar a importância e necessidade da Metodologia Seis Sigma diante do atual contexto organizacional?




________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


61

Questões para Estudo Questão 4.1: Conceituar um projeto.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 4.2: Quais são as fases de um Projeto Seis Sigma?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 4.3: Qual a origem da Metodologia Seis Sigma?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 4.4: Como conceituar o programa Seis Sigma?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados

para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível.”

Sun Tzu


62

Questão 4.5: Em relação à composição de uma Equipe Seis Sigma apresentar as principais funções de cada um dos atores citados abaixo:

.Master Black Belt .Black Belt

.Green Belt .Champion

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 4.6: Descrever e comentar cada uma das fases de um Projeto Seis Sigma (DMAIC)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 4.7: Qual a principal contribuição da Motorola para a Metodologia Seis Sigma.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Questão 4.8: Qual a principal contribuição da GE para a Metodologia Seis Sigma.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário.” Albert Einstein


63

Etapas para a Concepção de um

PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Ações ComportamentaisComprometimento

CapacitaçãoIntegração

Ações OperacionaisFerramentas

Análise EstatísticasProgramas

Ações EstratégicasDesdobramento Eficaz e Focado das Estratégias

Componentes EstratégicosObjetivos e Metas

Ações EstruturaisReestruturação Interna

Otimização da Cadeia de Suprimento

Base Conceitual para o Processo de Mudançana Busca da Qualidade Organizacional

Professor:Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


64

5. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE

Meta

DesperdíciosCrônicos

DesperdíciosEsporádicos

Limite

Limite

Cus

toTempo

Problema é uma situação indesejável, geralmente não esperada, que ocorre com as pessoas, equipamentos ou processos, criando obstáculos para que os objetivos previamente definidos sejam atingidos.

Para análise dos processos que ocorrem em uma organização àidentificação e delimitação eficaz dos problemas é imperiosa.

Problema: Identificação e Delimitação

Melhoria dos Processos - PDCA Controle do Projetos - DMAIC


SENSO – COMUM - É o conhecimento acrítico, imediatista, que acredita na superficialidade do fenômeno. Falta de suficiente espírito crítico no tratamento do fenômeno: sem profundidade; sem rigor lógico

IDEOLOGIA - É o caráter justificador deste tipo de conhecimento. Ela busca “ocultar” a realidade social. Muitas vezes provoca a deturpação dos fatos, diante de “posições” àserem justificadas

Problema: Barreiras a Identificação

5 W 2 H : Why (por que) ? - What (o que) ? - Where (onde) ? - When (quando) ? - Who (quem) ?

How (como) ? - How much (quanto custa) ?O 3°H - How many (quantos) ?

5 W e 3 H

5 P o r q u ê s1) Por que a máquina parou? - Houve uma sobrecarga.2) Por que houve uma sobrecarga? - O suporte não estava suficientemente lubrificado.3) Por que não estava suficientemente lubrificado? - A bomba de lubrificação não estava

bombeando quando era preciso.4) Por que não estava bombeando quando era preciso? - O poço de drenagem da bomba estava

gasto.5) Por que o poço de drenagem estava gasto? - Estava sem filtro e caiu um pedaço de metal

dentro dele.


________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


65

Etapas para Análise de um Processo

1. Identificação do processo a ser trabalhado

2. Mapeamento do processo

3. Avaliação do posicionamento do processo

4. Identificação de problemas

5. Seleção do problema prioritário

6. Identificação de causas

7. Seleção da causa mais provável

8. Busca de soluções

9. Plano de ação para a implantação da solução

10. Implantação e avaliação

11. Ações alternativas para otimização do processo


Fluxograma

Fluxograma é a forma gráfica, através de símbolos, de descrever as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma seqüência lógica e de forma planejada.

Atividade

Início/Fim Decisão

Conector

Principais Símbolos

Fluxo doProcesso

Documentação

Início

Ação

Decisão

Ação

Fim

Ação

Sim

Não

� É possível criar outros símbolos diante da especificidade do processo a ser mapeado.

� Escolher um processo para documentar.

� Definir início e fim do processo.

� Determinar quem vai documentar.

� Documentar somente os passos reais, validar o fluxograma com os

especialistas.

Um Fluxograma

Importante


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


66

Caso Para Estudo Processo: Ações de Profissionais para ir ao Trabalho no Período Matinal

INÍCIO

ACORDOU NOHORARIO?

TOMAR BANHO

VESTIR-SE

ESPERAR

PASSAR A ROUPA

PREPARAR O CAFÉ

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

NÃO

SIM

1TOMAR O CAFÉ

DA MANHÃ

LEVANTAR DA CAMA

LAVAR O ROSTO

ROUPAS ESTÃO PRONTAS?

O BANHEIROESTÁ LIVRE?

O CAFÉ ESTÁPRONTO?

Processo a ser Analisado:______________________________________________ Indicador de Desempenho:_____________________________________________ Instrumento para Coleta de Dados:______________________________________ Unidade de Medida:__________________________________________________ Definição da Amostra:________________________________________________ Observações ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

IR DE CARRO PARAO TRABALHO

PEGAR O ÔNIBUSNÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

1

FIM

ANDAR ATÉO TRABALHO

ESTACIONARNA RUAPARAR NO ESTA

CIONAMENTO?

CHEGAR AO TRABALHO

O CARROESTÁ LIVRE?

VERTELEVISÃO

LER OJORNAL

BUSCAR INFORMAÇÕES?


67

Lista de Verificação

A Lista de Verificação é utilizada para tabular dados coletados em observações de eventos de um processo.

� Porque coletar os dados ?� Qual a importância dos dados ?� Qual o tamanho da amostra ?� Quem deverá realizar a coleta de dados ?

�Como os dados serão coletados ?� Como os dados serão processados ?� Que informações queremos obter ?� Como e onde estas informações serão utilizadas ?

Questionamentos para Nortear a Captação e Utilização dos Dados

Total

Evento C

Evento B

Evento A

30...654321

TotalDiasEventos


101...787975757270695866656361Tempo Total

2...221122222222Registrar Ponto

2...332333331323Local parada carro/onibus ao trabalho

25...152524242225000000De ônibus ao trabalho

0...000000152319231715De carro ao trabalho

10...6108897000698Noticiário na TV

0...000000306000Ler jornal

10...15988668910787Tomar café

9...458445444345Preparar café

10...91010678859597Vestir roupas

0...600904850000Passar roupas

28...1610981451341012910Tomar banho

0...000000000004Espera banheiro

5...255455535430Levantar da cama

60...121110987654321Atividades - Etapas do Processo

Amostra - Dias

Amostra 60 dias (3 meses)Indicador de Desempenho Tempo Instrumento de Medição CronometroUnidade de Medida Minuto

Processo: “Ações de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”


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68

Histograma

Histograma é um diagrama de barras verticais de distribuição de freqüência de um conjunto de dados numéricos.

O histograma tem como objetivo, facilitar através do agrupamento de dados, a

medição e visualização da variabilidade dos dados em um determinado evento.

Limites de cada Grupo: deve-se fixar o maior ou menor dado, subtrair ou

somar sucessivamente a amplitude do grupo.

Número de Grupos:definido pela raiz quadrada do número de dados.

Amplitude do Grupo: é a amplitude da amostra de dados dividida pela

quantidade de grupos.

k = √ n(Valor Máximo) – (Valor Mínimo)

kAc =Atenção: ;


Etapa 1� Escolher o processo� Definir o Indicador de Desempenho a ser considerado� Definir o período de análise ou quantidade de dados� Coletar dados (n → número de dados)

101100989696989910010195102103108105949392928988TEMPO

6059585756555453525150494847464544434241DIA

909493899291909489881151088786858685848688TEMPO

4039383736353433323130292827262524232221DIA

8782838276807677787975757270695866656361TEMPO

2019181716151413121110987654321DIA

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal

Etapas para Construção de um Histograma



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69

Etapa 2� Calcular a amplitude da amostra R = (Valor Máximo) – (Valor Mínimo)

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� R = 115 – 58 = 57

Etapa 3� Calcular o número de classesk = √ n

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� k = √ 60 ≅ 8

Etapa 4� Calcular a amplitude de cada classeA = R/k

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� A = 57 / 8 ≅ 7




Etapa 5� Calcular as fronteiras de cada classe

Processo para Análise: Ações de um Profissional para ir ao Trabalho no Período Matinal� Fixar o valor máximo ou o valor mínimo, subtrair ou somar sucessivamente a este valor a amplitude da classe

Etapa 6� Calcular a quantidade de dados (freqüência → f) em cada classe(Verificar na tabela de dados)

Etapa 7� Calcular o ponto médio de cada classe (Média aritmética dos dados pertencentes a classe).

Etapa 8�Calcular a freqüência cumulativa → Fr = (f/n) x 100

Etapa 9� Construir o histograma



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70

A = 115 – 58 = 57 ; n = 60 ; k = √ 60 ≅ 8 ; Ac = (115 – 58) / 8 = 7

=

~= 7

100%110,333115108 -8

95%101,717107100 -7

83,33%94,71149992 -6

60%87,53179184 -5

31,66%79,2298376 -4

16,66%72,257568 -3

8,33%63,7546760 -2

1,67%5815952 -1

Fronteiras Ponto Freqüência da Classe Freqüência Médio Cumulativa %

Etapa 3

Etapa 4,5 Etapa 7

Etapa 6 Etapa 8

Etapas 2, 3, 4

Quantidadede Classes

Construção de um Histograma Utilizando Formulas


1ª Etapa – Habilitar o Computador1. Entrar em Ferramentas2. Entrar em Suplementos3. Acionar Ferramentas de Análise4. Clicar OK

Medidas Estatísticas e Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel

3ª Etapa - Construir o Histograma1. Digitar dados em uma só coluna ou linha2. Entrar em Ferramentas3. Entrar em Análise de Dados4. Entrar em Histograma5. Inserir Dados6. Acionar Nova Planilha7. Acionar Percentagem Cumulativa8. Acionar Resultado Gráfico9. Clicar OK

2ª Etapa – Medidas Estatísticas1. Digitar dados em uma só coluna ou linha2. Entrar em Ferramentas3. Entrar em Análise de Dados4. Entrar em Estatística Descritiva5. Marcar Resumo Estatístico6. Definir nível de confiabilidade7. Marcar dados – Inserir dados8. Abrir planilha

60Contagem

5244Soma

115Máximo

58Mínimo

57Intervalo

12,29Desvio Padrão

88Modo

88,5Mediana

87,4Média


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


71

100,00%3110,33

95,00%8106,85

81,67%1498,71

58,33%1790,57

30,00%1082,42

13,33%374,28

8,33%466,14

1,67%158,00

FreqüênciaCumulativa %

Freqüência(Ocorrências)

Ponto Médio

Aplicando Excel

k=8 e Ponto Médio – Definido pelos limitesda classe e desvio padrão da amostra.

Construção de um Histograma Utilizando o Microsoft Excel


Gráfico de Controle

Gráfico de Controle é um gráfico que apresenta o registro gráfico dos dados de eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de controle. É um

gráfico dinâmico que pode ser complementada à medida que os eventos venham a ocorrer. Quando os dados são históricos, evento já concluído, o histograma pode

servir de base para a construção da curva.

O Gráfico de Controle tem como objetivo conhecer, medir, monitorar e controlar os resultados dos processos durante e

depois de sua execução, para identificar a ocorrência de desvios, a partir da meta e dos limites de especificação

e limites de controle. M eta

Lim ite In ferior de C ontrole - LIC

Med

ição

T em po

Lim ite Superior de Especif icação - LSE

Lim ite Superior de C ontro le - LSC

Lim ite In ferio r de Espec ificação - LIE

Os Gráficos de Controle podem operar:� Com variáveis originadas em uma medição. � Com atributos originados em contagem ou classificação.

Um Gráfico de Controle deve ter mais do que 20 amostras.


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72

Situação Real:Tempo médio para se chegar ao trabalho – 87,4 mim.Tolerância - 95% das ocorrências entre 62,8 min. e 112 min.

Situação Ideal 1: Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim.Tolerância - 95% das ocorrências entre 70 min. e 90 min

Situação Ideal 2:Tempo médio para se chegar ao trabalho - 80 mim.Tolerância - 99% das ocorrências entre 75 min. e 85 min

Aplicação: Gráfico de Controle

Analisar através de um gráfico de controle, a situação real do Caso Referência e comparar com

as situações ideais – meta indicadas abaixo :


112(2σ)

99,7(1σ)

75,1(-1σ)

62,8(-2σ)

87,4

55 –

60 –

65 –

70 –

75 –

80 –

85 –

90 –

95 –

100-

105-

110-

115- Situação Real 95% das ocorrências entre 62,8min. e 112min.

Média = 87,4Desvio Padrão = 12,3

CV = 0,14


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


73

55 –

60 –

65 –

70 –

75 –

80 –

85 –

90 –

95 –

100-

105-

110-

115- 95% das ocorrências entre 70min. e 90min.

Média = 80Desvio Padrão (σ ’ ) = 5

(1σ’)

(2σ’)

(-1σ’)

(-2σ’)

Meta 1

Situação Ideal 1


55 –

60 –

65 –

70 –

75 –

80 –

85 –

90 –

95 –

100-

105-

110-

115- Situação Ideal 2

(3σ”)

(-3σ”)

Meta 2

99% das ocorrências entre 75min. e 85min.

Média = 80Desvio Padrão (σ ’‘ ) = 1,7


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


74

55 –

60 –

65 –

70 –

75 –

80 –

85 –

90 –

95 –

100-

105-

110-

115-

Meta

1,780Ideal 2

580Ideal 1

12,387.4Real

Desvio PadrãoMédiaSituação

Processo: “Ações de um profissional para ir ao

trabalho no período matinal”

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar a priorização das ações sobre os aspectos principais que afetam o processo.

O Diagrama de Pareto deve ser construído tomando comosuporte uma Lista de Verificação.

Diagrama de Pareto

80%MUITOS

E TRIVIAIS

20%POUCOS E VITAIS

20% das Causas, explicam,

80% dos Problemas

A B C D E GF

Qua

ntidad

e de

Problem

as

Problemas

Freqü

ência Acu

mulad

aCurva da freqüênciacumulativa

O Diagrama de Pareto tem como objetivo explicitar os problemas prioritários de um

processo, através da relação 20/80.

20% das causas, explicam 80% dos problemas. Essa “regra” prática tem sido

bastante útil para identificar, medir e priorizar os problemas mais freqüentes.


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


75

80%MUITOS

E TRIVIAIS

20%POUCOS E VITAIS

20% das Causas, explicam,

80% dos Problemas

A B C D E GF

“20% da população fica com 80% da arrecadação, enquanto que para 80% população restam apenas 20% da arrecadação” - Vilfredo Pareto

Qua

ntid

ade

de P

robl

emas

Problemas

Fre

qüên

cia

Cum

ulat

iva

Curva da freqüênciacumulativa

Construção de um Diagrama de Pareto


Vilfredo Pareto nasceu em Paris e morreu em Céligny (15/7/1848 – 19/8/1923). Foi politico, sociologo e economista.

Durante o período de 1874 e 1892 viveu em Florença, tendo sido engenheiro ferroviario e Diretor-Geral das estradas de ferro italianas. Nesta época também participa da Sociedade Adam Smith em Florença e junto a esta em manifestações contra o socialismo de Estado, o protecionismo e o militarismo do governo italiano. Era adepto, na época, da democracia e do liberalismo. Em 1882 é candidato ao cargo de deputado sem sucesso.

Entre 1892 e 1894 publica estudos sobre os princípios fundamentiais da economia pura, entre outros pontos da teoria econômica. Em 1892, após contato com L. Walras, este o indica para tomar seu lugar na cadeira de economia política da Universidade de Lausanne. Em 1893 assumiria o cargo.

Em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

Em 1923 Vilfredo Pareto é nomeado Senador do Reino da Italia. Publica então dois artigos nos quais se aproxima do fascismo recomendando aos adeptos desta ideologia uma atitude liberal.


TEORIA DAS ELITES

ÓTIMO DE PARETO

LEI DE PARETO

1848 - 1923

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76

100%8Outros motivos

91%2Demora na TV

89%7Congestionamento (Ida ao Trabalho de Carro)

82%14Demora em passar a roupa

67%22Demora em tomar o café

43%40Demora em usar o banheiro

FreqüênciaCumulativa

N° de Não Conformidades

Evento

Período de análise – 60 dias Total de não-conformidades nos 60 dias – 93

Cálculo da Freqüência Cumulativa

F1=(40)x100/93=43%F2=(40+22)x100/93=67%

F3=(40+22+14)x100/93=82%F4=(40+22+14+7)x100/93=89%

F5=(40+22+14+7+2)x100/93=91%F6=(40+22+14+7+2+8)x100/93=100%

Aplicação:Construção de um Diagrama de Pareto



20

10

30

40

50

60

70

80

90

FreqüênciaEixo da Freqüência Cumulativa654321

43%

67%

82%

89%

100%

91%

CausasVitais(23%)

CausasTriviais

(77%)

Neste caso temos que:

23% das causasexplicam

82% dos problemas

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77

Brainstorming Brainstorming éé uma tuma téécnica utilizada para auxiliar uma equipe cnica utilizada para auxiliar uma equipe ààgerar/criar diversas idgerar/criar diversas idééias no menor espaias no menor espaçço de tempo posso de tempo possíível.vel.

Regras do Brainstorming:

Etapa 1: Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente.Etapa 2: Convocar a equipe.Etapa 3: Indicar um coordenador para dirigir a equipe.Etapa 4: Indicar um membro da equipe que irá registrar as idéias e administrar

o tempo.Etapa 5: Definir regras de funcionamento:

.Definir a metodologia, a forma de participação ou intervenção dos membros;.Todas as idéias devem ser registradas onde possam ser vistas por todos;.Nenhuma idéia pode ser criticada ou rejeitada; .Outras idéias podem e devem ser criadas a partir de idéias anteriores.

Brainstorming


Quebra de paradigmasIdéias: Multidisciplinares, originais, inovadoras, impulsivas e ousadas.

Vantagensdo

Brainstorming

Etapas para a Construção deum Brainstorming

4. Fase FinalSelecionam-se as idéias mais

apropriadas ao caso em questão.

1. Fase de GeraçãoO líder da equipe estabelece as regras e os membros passam a gerar uma lista de idéias

2. Fase de ClarificaçãoA equipe repassa toda a lista para ter certeza de que todos entenderam todas as idéias

3. Fase de AvaliaçãoA equipe revê a lista para eliminar as duplicidades

ou irrelevâncias.


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78

Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a análise de um problema (efeito), a partir da

tabulação das causas de um problema estratificadas por categorias.

Método Materiais Medição Management

Meio-Ambiente Mão-de-ObraMáquinas

Problema

C A U S A S E F E I TO

4M’s → Método; Mão-de-Obra; Material; Máquina

7M’s → Meio-Ambiente; Medição; Management.

O Brainstorming é frequentemente utilizado para a elaboração de um Diagrama de Causa e Efeito.

O Diagrama de Causa e Efeito, visa analisar a relação entre o efeito e as causas de um problema. Cada efeito possui várias causas, que por sua vez podem ser

compostas por outras causas.

Diagrama de Causa e Efeito → Diagrama Espinha de Peixe → Diagrama de Ishikawa


� Etapa 1 - Definir e delimitar o problema (efeito) a ser analisado.

� Etapa 2 - Convocar a equipe para análise do problema e definir a

metodologia a ser utilizada. Utilizar o Brainstorming.

� Etapa 3 - Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas,

coletando junto à equipe o maior número possível de

sugestões (causas).

� Etapa 4 - Construir o diagrama no formato “espinha de peixe” e

agrupar as causas nas categorias previamente definidas

(mão-de-obra; máquinas; métodos; materiais; meio-

ambiente ou outras de acordo com a especificidade do

problema em análise).

� Etapa 5 - Detalhar cada causa identificada “preenchendo a árvore”.

� Etapa 6 - Analisar e identificar no diagrama as causas mais prováveis.

Etapas para a Construção de um Diagrama de Causa e Efeito


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79

Demora para usar o banheiro

MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO

Aplicação:Construção de um Diagrama de Causa e Efeito

MATERIAIS


Sabonete

Produtospara o cabelo

Chuveiro .

Aparelho de Barbear

Escova de dentes

Banho completo

Aplicação deProdutos Especiais

Limpeza Banheiro .

Reposição de materialde consumo .

Manutenção Eletrica

Toalha . Manutenção Hidraulica

Escala de utilização .

Água


Karou Ishikawa, nasceu no Japão, e foi um discípulo de Deming. Lançou a idéia das Sete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Causa Efeito, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart. Ishikawa, foi o criador do Diagrama de Causa Efeito ou Diagrama de Ishikawa e dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).

As Sete Ferramentas foram intensivamente aplicadas nas indústrias nipônicas e usados no treinamento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).

Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa.

As Sete Ferramentas para o Controle da Qualidade estão associadas, na cultura japonesa, com as sete armas dos samurais, fazendo uma alusão implícita àcompetitividade e à sobrevivência empresarial.

1915 - 1989


DIAGRAMA DE ISHIKAVA

CICLO DE CONTROLE DA

QUALIDADE

UTILIZAÇÃO DAS SETE

FERRAMENTAS

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


80

Gravidade Urgência Tendência

Matriz G U T


Gravidade: Impacto do problema sobre operações e pessoas. Efeitos que surgirão a curto, médio ou longo prazo em caso de não solução.

Urgência:O tempo para resolver o problema.

Tendência:Potencial de crescimento do problema.

X+V+VVVXProblema C

V+X+YYXVProblema B

X+Y+ZZYXProblema A

TOTALTUGPROBLEMA


4130Escova de Dente

8350Aparelho de Barbear

7331Chuveiro

5311Banho Completo

13355Aplicação Produtos Especiais

9333Escala de Utilização

11533Reposição Material de Consumo

7511Limpeza Banheiro

13553Manutenção Hidráulica

9531Manutenção Elétrica

15555Água

9333Toalha

11551Produtos para o Cabelo

11533Sabonete

PrioridadeTU G MATRIZ DE PRIORIDADE

ESCALA

5 - Muita Influencia

3 - Influencia Moderada

1 - Pouca Influencia

0 - Sem influencia

Busca da Causa Prioritária

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


81

Demora para usar o banheiro

MÃO-DE-OBRA

MÁQUINASMÉTODO

Aplicação:Construção de um Diagrama de Causa e Efeito

MATERIAIS

Água

Temperatura

Fluxo

Falta

Enviar o Problema para o Departamento

de Engenharia


Financeiro


de Manutenção



Capacitar CompradorFalta de Capacitação do CompradorCompra Errada

Compra ErradaEspecificação Errada

Especificação ErradaResistência do Chuveiro não Adequada

Resistência do Chuveiro não AdequadaTemperatura

TemperaturaÁgua

O Que Fazer?Porque?Causa Prioritária

Porque?

Porque?

Porque?

Porque?

Porque?

Os 5 Porquês

CausaRaiz

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


82

Capacitar Comprador

Quais asnovas ações?

Qualo

resultado?

O quefoi

feito?

Quantovai

custar?

Porque vai

fazer?

Ondevai

Fazer?

Quando vai

fazer?

Comovai

fazer?

Quemvai

fazer?

O que vai

fazer?

ANOVA AÇÃO

CRESULTADO

DREALIZADO

PPLANEJAMENTOCAUSA

RAIZ


Plano de Ação - Eliminar Causa Raiz(5 W e 2 H)

Why (por que) ? What (o que) ? Where (onde) ?

When (quando) ? Who (quem) ? How (como) ?

How much (quanto custa) ?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


83

PassarRoupa

Tomar Café

Analisando a não-conformidade “Tomar Banho” na busca das

causas prioritarias.

.ManutençãoHidráulica

.Aplicação Produtos Especiais

Tomar Banho

Não – Conformidades identificadas do processo

Fluxo da Água

Faltada Água

Analisando o processo “Ações de um profissional pa ra ir ao trabalho no período matinal”

Água

Desmembramento a causa prioritária Água”.

Causa Raiz

.Resistência do chuveiro.

.Compra errada.

.Especificação não adequada ...

Falta de capacitaçãodo comprador

Temperatura da Água

Busca da Causa Raiz da “Temperatura da Água”.

Analise do ProcessoAnalisando o processo “Ações

de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


84


85




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86

para fazer o download.

Para fazer o download do caderno “Critérios de Excelência 2010”

do PNQ entre no site http://www.fnq.org.br

“Os Critérios de Excelência 2010 constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações Classe Mundial. São construídos sobre uma base de conceitos essenciais à obtenção da excelência no desempenho. A publicação é útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de organização, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da gestão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais inovadoras e bem-sucedidas de administração de organizações. Por isso, a FNQ atualiza anualmente esta publicação para manter a vanguarda tecnológica deste modelo da gestão e de avaliação. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ foi aperfeiçoado principalmente para fortalecer os temas gestão do conhecimento, inovação e desenvolvimento de parcerias. Estes dois últimos temas levaram a revisões em vários itens”.

Fonte: http://www.fnq.org.br/site/701/default.aspx

Visite o site

www.fnq.org.br


87

EMPRESAS PREMIADAS PELO PNQ

ANO

ORGANIZACAO

CATEGORIA

2009 AES Eletropaulo Grandes Empresas Brasal Refrigerantes Grandes Empresas CPFL Piratininga Grandes Empresas Volvo Caminhões Grandes Empresas

2008 CPFL Paulista Grandes Empresas Suzano Papel e Celulose Grandes Empresas

2007 Albrás Alumínio Brasileiro S.A. Grandes Empresas Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense Grandes Empresas Promon S.A. Grandes Empresas Fras-le S.A. Grandes Empresas Petróleo Brasileiro S.A. – Área de Negócio Abastecimento Grandes Empresas

2006 Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade Grandes Empresas 2005 Companhia Paulista de Força e Luz Grandes Empresas

Petroquímica União S.A. Grandes Empresas Serasa S.A. Grandes Empresas Suzano Petroquímica S.A. Medias Empresas

2004 Belgo – Usina de Juiz de Fora Grandes Empresas 2003 Dana Albarus Grandes Empresas

Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum Medias Empresas 2002 Gerdau Aços Finos Piratini Grandes Empresas

Politeno Indústria e Comércio S. A. Médias Empresas Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre Org. sem fins lucrativos

2001 Bahia Sul Celulosa S. A. Grandes Empresas 2000 Serasa Centralização dos Serviços de Bancos Grandes Empresas 1999 Cetrel S. A. Empresa de Proteção Ambiental. Médias Empresas

Caterpillar Brasil Manufatura 1998 Siemens Unidade de Telecomunicações Manufatura 1997

Citibank Corporate Banking Serviços Copesul Companhia Petroquímica do Sul Manufaturas Weg Motores Ltda. Manufaturas

1996 Alcoa Unidade Poços de Caldas Manufaturas 1995 Serasa Centralização de Serviços dos Bancos Serviços 1994 Citibank Global Consumer Bank Serviços 1993 Xerox do Brasil Manufaturas 1992 IBM Unidade de Sumaré Manufaturas


88

O que é o GesPública?

Bruno Carvalho Palvarini

Diretor de Programas de Gestão (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão / Secretaria de Gestão)

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública – foi instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando a contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País. Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o Programa tem como principais características o fato de ser essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência –, de ser contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão –, de estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum – e de ser federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo. Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas instituições públicas que desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em seus critérios de excelência gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e práticas de gestão implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o próprio Programa GesPública acompanhem a dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidadãos, são fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de sua sustentabilidade. Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no trabalho voluntário de representantes de instituições públicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais nas unidades da federação e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto-avaliações, seja nos ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como o desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação do Atendimento.

GesPública

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Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia do Programa para cumprimento de sua missão foi ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão e a adesão das instituições aos princípios da Carta de Brasília, documento elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um conjunto de orientações para a melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi lançado o Portal Nacional da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a articulação, o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em gestão pública. Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento entre o conjunto de instituições brasileiras, tais como: a possibilidade de adesão ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de gestão ou mesmo pela simples participação nos fóruns de discussão presentes no Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação de sua qualidade pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vão desde a teoria de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão; e, principalmente, a intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do desempenho, a lei orgânica da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e as ações dos programas de cooperação internacional para a execução da agenda federativa se integram no cumprimento da missão de melhorar os serviços prestados à sociedade. Até o fim de 2009, o plano de trabalho do GesPública prevê:

� O fortalecimento da comunicação das soluções de gestão, com disposição de vídeos instrutivos de todas as ferramentas disponíveis no Portal da Gestão Pública e incorporação de conceitos e técnicas de redes complexas de cooperação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública;

� A implantação do Núcleo GesPública do Distrito Federal, criado conforme as diretrizes do Ano Nacional da Gestão Pública;

� A divulgação de instituições que obtiverem sucesso na implantação do Decreto de Simplificação do Atendimento e de suas respectivas soluções para integração das bases de dados;

� A reformulação do Comitê Gestor do Programa GesPública, com representatividade de setores da sociedade que tenham papel de indução das políticas de gestão pública;

� A discussão e divulgação das orientações para o 12o ciclo do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF –, ampliando a participação de instituições públicas.

Temos a certeza que gestão pública é um desafio altamente complexo e de tal importância para a sociedade brasileira que não pode se restringir à ação de poucos.

Fonte: http://www.gespublica.gov.br


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PRINCIPAIS

CERTIFICAÇÕES

VISITE O SITE

marcusviniciusrodrigues.com.br


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Questões para Estudo Questão 5.1: Conceituar e exemplificar os termos abaixo: Distribuição de Freqüência

______________________________________________________________________________________________________________________________ Probabilidade

______________________________________________________________________________________________________________________________ Curva Normal

______________________________________________________________________________________________________________________________ Variabilidade __________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________ Limites de Especificação (LE)

______________________________________________________________________________________________________________________________ Limites de Controle (LC)

______________________________________________________________________________________________________________________________ Processo Estável

______________________________________________________________________________________________________________________________

“O bom humor é a única qualidade divina do homem.” Arthur Schopenhauer


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Questão 5.2: Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento. Determinar utilizando o Excel, a média, mediana, moda e o desvio-padrão.

____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Questão 5.3: A figura abaixo representa a distribuição de freqüência de um processo centrado. Analisar e comentar o gráfico.

X X + 1σ

MÉDIAL I E L S E

X – 1σX – 2σ X + 2σ X + 3σX – 3σ

Região deAceitação

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________ ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas: � Ler e fazer um resumo dos Capítulos 6 do livro texto “Gestão da Qualidade -



A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho

para o crescimento e para os lucros. Jack Welch

10 13 23 8 25 20 22 18 14 17 20 17 13 19 22 11 16 26 18 14 18 13 15 17


93

Questão 5.4: A figura abaixo representa a distribuição de freqüência de um processo centrado. Analisar e comentar o gráfico.

X X + 2σ

MÉDIAL I E L S E

X – 2σ

X – 3σ X + 3σX – 1σ X + 1σ


______________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________ Questão 5.5: A figura abaixo representa a distribuição de freqüência de um processo centrado. Analisar e comentar o gráfico.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“Nem todas as empresas precisam investir em qualidade de vida, promoção de saúde ou coisa parecida. Só aquelas que querem ser competitivas no século XXI.”

Robert Karch


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Questão 5.6: Construir o fluxograma apresentando as etapas do processo “Realizar a prova da disciplina Gestão da Qualidade na FGV”.

Questão 5.7: Construir um fluxograma apresentando as etapas do processo “Realização de um churrasco em um final de semana em uma casa de praia”.

"Para cada quatro defeitos encontrados pelo controle de qualidade, haverá outro encontrado somente pelo cliente."

Juran


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Questão 5.8: Construir o Diagrama de Causa e Efeito do problema (efeito) “Longo tempo de espera para ser atendido em um consultório medico”.

Questão 5.9: Diante do problema de atendimento em caixa de banco, construir um diagrama de causa e efeito apresentando as principais causas.

"Se você quiser economizar tempo na procura do culpado, comece na sua própria mesa."

Deming


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Questão 5.10: O Controle de Qualidade de uma escola coletou as não-conformidades no processo de realização das provas finais, como mostra a tabela abaixo:

Não-Conformidade - Defeito Quantidade Provas com erros ortográficos 12 Provas com questões formatadas incorretamente 3 Tempo para realização da prova inadequado 4 Local para realização da prova inadequado. 8 Questões com grau de dificuldade acima do exigido 3 Outros motivos 6

Construir o Diagrama de Pareto, explicitando a relação 20/80, e identificar as causas fundamentais, referente ao citado processo.

___________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“Quando vim trabalhar no Banco Itaú, tinha três pessoas com mestrado nos Estados Unidos dentro do banco, eu e mais dois. Hoje em dia temos

50 ou 100 pessoas com mestrado nos Estados Unidos. A competição aumentou muito.”

Roberto Setúbal


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Questão 5.11: Em relação à questão anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para as seguintes não-conformidade: Não-conformidade: “Provas com erros ortográficos”.

Não-conformidade: “Local para realização da prova inadequado”.


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Questão 5.12: Na tabela abaixo consta os dados coletados em um determinado evento. Construir um histograma e apresentar uma analise em relação à dispersão dos dados.

10 13 23 8 25 20 22 18 14 17 20 17 13 19 22 11 16 26 18 14 18 13 15 17

Questão 5.13: O Controle de Qualidade de um hospital coletou as não-conformidades no processo de higiene e epidemiologia durante 15 dias, como mostra a tabela abaixo:

Não-Conformidade - Defeito Quantidade Infecção pós-operatório em cirurgia limpa 5 Infecção pós-operatório em cirurgia contaminada 10 Enfermeiros desmotivados 8 Lavagem incorreta das mãos 4 Outros motivos 6

Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relação 20/80, e identificar as causas fundamentais referente ao citado processo.


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Questão 5.14: Em relação à questão anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a não-conformidade “Enfermeiros desmotivados”.

Questão 5.15: O Controle de Qualidade de uma editora coletou as não-conformidades no processo de produção literária de 12 livros, como mostra a tabela abaixo:

Não-Conformidade - Defeito Quantidade Erros de Tradução 4 Paginas em Branco 8 Numeração erradas nas pagina 10 Manchas na Capa 13 Figuras trocadas 3

Construir o Diagrama de Pareto explicitando a relação 20/80, e identificar as causas fundamentais referente ao citado processo.

“Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, não apenas mais.”

Deming


100

Questão 5.16: Em relação à questão anterior, construir um Diagrama de Causa e Efeito para a não-conformidade “Manchas na Capa”.

“Sem trabalho, toda a vida apodrece. Mas, sob um trabalho sem alma, a vida sufoca e morre”

Albert Camus


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6. PROGRAMAS PARA A QUALIDADE

� Este programa teve origem no Japão na década 50 � É importante ter consciência que o 5S “não” é um programa de melhoria da

qualidade, é programa de reeducação.� É preciso adequar e contextualizar cada “S” à realidade da organização.

SEIRI - Senso de UtilizaçãoObjetivo: Otimizar a alocação e utilização de móveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral. É aconselhável que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessário e com layout adequado para a utilização eficaz.Metas: Otimizar a utilização de materiais, infra-estrutura, equipamentos, espaço, etc.

SEITON - Senso de OrdemObjetivo: Ordenar racionalmente móveis, equipamentos, material de uso e documentos, para facilitar o acesso e utilização dos diversos recursos.Metas: Modificar layout; definir novas formas de armazenar materiais, material de consumo, etc.; definir novos fluxos de produção.

SEISO - Senso de LimpezaObjetivo: Deixar sempre limpo ou em condições favoráveis para o uso, os recursos físicos, móveis e equipamentos utilizados. Metas: Definir calendário para limpeza e manutenção de equipamentos, ferramentas e estrutura.


SEIKETSU - Senso de SaúdeObjetivo: Manter as condições de trabalho e dos trabalhadores, favoráveis à saúde com respeito às limitações físicas e mentais.Metas: Cumprir as recomendações técnicas; fazer análise ergonômica; definir calendário para vistoria de equipamentos de proteção no trabalho.

SHITSUKE - Senso de DisciplinaObjetivo: Educar o trabalhador para a busca da melhoria através da força física, mental e moral.Metas: Conscientizar para utilização de equipamentos de proteção individual; Manter os 4 S’s iniciais; Introduzir a coleta seletiva.

.Busca de Comprometimento do Nível Estratégico.

.Busca do Conhecimento do Nível Tático.

.Busca da Sensibilização do Nível Operacional.

.Formação de equipes 5S.

.Capacitação dos Facilitadores do programa.

.Registro da situação atual.

.Divulgação do Programa.

.Dia do Mutirão – Foco na otimização da utilização; ordenação física e operacional e Limpeza.

.Definir critérios de inspeção de acordo com as recomendações paraintegridade física e mental do trabalhador –Foco na saúde.

.Capacitar equipe para inspeção.

..Criar e implantar programa de avaliação.

.Criar e implantar programa de reconhecimento e recompensa.

.Reforçar o programa com o objetivo de cristalizar os valores da utilização, ordem, limpeza e saúde – Foco na disciplina.


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Benchmarking é comparação do desempenho dos processos e ações produtivas de uma empresa/unidade com a performance de outras consideradas excelentes.

Filosofia - Melhoria Contínua na busca de melhores resultadosObjetivos - Identificar as melhores práticas para: Apoiar processos de criação de valor; Priorizar oportunidades de melhoria; Aumentar desempenho relativo ao mercado; Realinhamento

dos processosMetas - Questões estratégicas; Otimização dos processos; Efetividade e eficácia; Gestão dos fatores críticos de sucesso

BenchmarkingApresentaApresentaçção Dr. Marcus Vinicius Rodriguesão Dr. Marcus Vinicius Rodrigues

Etapas para ReengenhariaPlanejamento.Identificar problemas e ações de baixo desempenho: analisá-las e delimitá-las

.Identificar o que deve ser alvo do Benchmarking

.Identificar as empresas/setores com os quais será realizada a comparação

.Determinar o método de coleta de dados e coletá-los

Análise.Determinar o atual “degrau” entre o desempenho das empresas

.Projetar níveis futuros de desempenho

Implantação.Apresentar os resultados do Benchmarking e obter aceitação .Estabelecer metas funcionais

.Desenvolver plano de ação .Implementar ações específicas .Monitorar o processo

Reengenharia

� As mudanças na Ford nos anos 10 e nos anos 80

� O conceito de Michael Hammer: “Reengenharia é o repensar fundamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas

melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como

custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

� Os cuidados necessários com a reengenharia e a re-reengenharia


Etapas para ReengenhariaPlanejamento.Identificar problemas e ações de baixo desempenho, analisá-las e delimitá-las..Conhecer todo o processo .Conhecer os novos métodos e tecnologias disponíveis no mercado.

.Desenvolver novos métodos, tecnologias, modelo de gestão.

Análise.Analisar a viabilidade de novos procedimentos no processamento..Contextualizar os novos procedimentos. .Capacitar e sensibilizar os profissionais envolvidos.

. Implantação

.Apresentar e Testar o reprojeto. .Desenvolver e Implementar plano de ação.

.Monitorar o processo.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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PRODUÇÃOEM MASSAMetodologia

deProcessamento

Entrada Saída

Reengenheirar → Mudar a Metodologia de Processamento

Desempenho Antesda Reengenharia

Desempenho Esperado Depois da Reengenharia≈

Ruptura Mudança da Metodologia

de Processamento

.Novas Tecnologias

.Novo Modelo de Gestão

.Novo Fluxo Produtivo

.Novo Conceito

Reengenharia

� Não conhecer os conceitos da reengenharia.� Desconsiderar os processos históricos, culturais e comportamentais da organização.� Usar a reengenharia de forma não adequada ou inoportuna.� Desperdiçar muito tempo na análise, o que pode inibir a mudança.� O processo não ter uma liderança eficaz.� Reprojeto tímido.� Não testar e analisar as conseqüências do reprojeto.� Limitar o processo de reengenharia.

Revolucionário e Radical Reengenharia

(Kairyo).

Continuo e Gradual(Kaizen)

Restaurador(Kaifuku).


Hins Shitsu - Qualidade, Características ou Atributos

Ki No - Função

Tem Kai - Desdobramento, Desenvolvimento ou Difusão

QFD

Desdobramento da Função Qualidade

• É uma ferramenta para assegurar a qualidade dos produtos segundo o desejo do consumidor.

• QFD originou-se no Japão, no estaleiro Kobe da Mitsubishi Heavy Industries no final dadécada 80

• Os objetivos genéricos são subdivididos em ações específicas, através de um esforço global de toda a equipe.

• O processo é alcançado através de uma série de matrizes, que desdobram as necessidades do cliente e os requisitos técnicos com ela relacionados.

• Voz do Cliente: “O QUE” o cliente quer e “COMO” realizar.• Busca minimizar possíveis problemas já no início da produção, com menos alterações no

projeto e redução do ciclo de desenvolvimento do produto.


__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


104

1 2

3

4

5

8

7

6

Correlaçãodos “Como”

Os “Como”

Os “Que” Grau deImportância

“Quanto” - Metas

BenchmarkingInterno

BenchmarkingExterno

Correlaçãodos “Que”

Casa da Qualidade

413325

Vml

R$ zz

Teor w%

Teork%

Teory%

X°CMetaEspecificações

��2Baixo Preço

▲�▲�4Saboroso

�▲��2Estimulante

��5Quente

Requisitos do Projeto

Requisitos do Cliente T

empe

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RELAÇÃO:� Positiva Forte � Positiva� Negativa Forte Negativa

�

� �

�

�

Benchmar-king Externo

R1 R2

1

4

35

5

2

31

Benchmarking Interno

Casa da Qualidade

RELAÇÃO:� Forte � Médio▲Fraco

�

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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Vídeo Aspectos Notáveis

Aplicação em Minha Organização


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Questões para Estudo Questão 6.1: Conceituar e exemplificar Reengenharia.

______________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Questão 6.2: Conceituar e exemplificar Benchmarking.

______________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Questão 6.3: No Programa de Benchmarking com empresas do mesmo setor, quais as principais ações a serem realizadas.

______________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Questão 6.4: Descrever as etapas do Programa 5S. Quais as vantagens para a organização?

______________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ATENÇÃO: É imperioso para o bom aproveitamento do curso, que sejam

realizadas, após cada aula, em casa, as seguintes tarefas: � Ler e fazer um resumo do Capítulos 7 do livro texto “Gestão da Qualidade -



“Cidadões conscientes e participantes, ainda que em minoria, podem mudar o mundo. Na verdade, é o que sempre acontece.”

Margareth Mead


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Questão 6.5: Analisar o caso abaixo, indicando os aspectos notáveis, e suas considerações sobre o ensinamento do mesmo, a suas atividades profissionais.

Flores mais Frescas Flores para mamãe no Dia das Mães! Você liga para o florista local, que por sua vez telefona para outro florista, que escolhe e entrega as flores a sua mãe, o florista da mamãe encomendou suas flores a um distribuidor, que recebeu suas flores de um atacadista, que comprou as flores de um floricultor, no momento em que mamãe recebe as flores, elas já estão com oito, nove ou até dez dias. É triste, mas é verdade, verdade até Ruth Away entrar em cena. Antes de Ruth, todo mundo simplesmente aceitava esse processo tão demorado, como certo. O segredo do sucesso de Ruth, foi encarar o processo existente de uma perspectiva totalmente diferente sabendo quando e como desobedecer às regras. Foi uma reengenharia do processo para eliminar cada um dos passos não essenciais. Os clientes ligam para um número gratuito e escolhe o pedido em catálogos com fotos, o pedido é transmitido por computador diretamente para o floricultor, que foi treinado pela Ruth para fazer os arranjos florais ali mesmo, o pedido é entregue no dia seguinte pela Federal Express. Da reengenharia do processo, Ruth eliminou três etapas desnecessárias e seus custos associados, e mamãe recebe flores que são até nove dias mais frescas.

Fonte: Intituto Juran

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“A mente avança até o ponto onde pode chegar; mas depois passa para uma dimensão superior, sem saber como lá chegou. Todas as grandes descobertas realizaram esse salto.”

Albert Einstein


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O Circo Se você quer fazer uma coisa melhor, a melhor maneira de começar é fazer o que as empresas bem sucedidas fazem: Pesquisa. Aprender pelo estudo das técnicas das pessoas que fazem melhor seja no ramo da manufatura ou dos serviços. O primeiro passo é identificar o que você gostaria de aperfeiçoar, depois, identificar quem se destaca nessa área e por fim adaptar seus métodos para uso em sua organização, embora sua primeira inclinação seja de procurar dentro de seu próprio ramo, as melhores soluções podem vir de uma fonte totalmente distinta. Na virada do século os generais europeus não conseguiam descobrir qual era a melhor maneira de transportar soldados, cavalos e equipamentos de um lugar para outro, então, olharam ao redor para ver quem fazia melhor. O seu exemplo veio do lugar de onde eles menos esperavam. Noite após noite, em vagões de trem especialmente adaptados, o um famoso Circo transportava quase que miraculosamente centenas de pessoas, uma manada de animais e toneladas de equipamentos de uma cidade para outra. Os oficiais militares que estudaram esse exército de artistas aprenderam os segredos das viagens oportunas e eficientes, e os aplicaram com os seus próprios desafios logísticos. Então da próxima vez que você quiser fazer alguma coisa melhor, use a pesquisa para aprender com os melhores, seja ele quem for, façam o que fizerem.


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“Em geral estou errado, mas o meu histórico de rebatidas é tão bom que eu continuo em movimento a cada vez que a bola é lançada.”

Bill Gates, Presidente do Conselho da Microsof


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Ford x Mazda Às vezes uma coisa está tão desgastada que não se consegue mais afinar, é preciso voltar à estaca zero. Há alguns anos a Ford Motors tinha mais de 500 pessoas em seu departamento de contas a pagar, a maior parte do tempo era consumida comparando faturas de fornecedores com pedidos de compras, recibos de embarque e documentos do almoxarifado, quando tudo se conciliava o fornecedor recebia, mas 90% das vezes nada se conciliava. Imagine, só o espanto da Ford, quando visitou seus amigos da Mazda no Japão. A Mazda não tinha 500 pessoas em seu departamento de contas a pagar, tinha 6 (seis). Contudo, somente com 06 pessoas a Mazda não tinha problemas de conciliação de pedidos e faturas. Por quê? Porque esses papéis não existiam. A Mazda fez uma reengenharia total do processo, construiu parcerias corporativas em longo prazo com os principais fornecedores. Por exemplo, a Mazda sabe com precisão quantos carros fabrica, todo carro tem pára-brisa, jamais fez um carro sem pára-brisa. A Mazda paga automaticamente ao fornecedor de pára-brisa com base na taxa de produção semanal vezes o preço combinado. Simples, o processo de reengenharia da contabilidade a Mazda ensinou uma importante lição a Ford. Você tem que saber quando parar de afinar um instrumento que já não funciona mais, às vezes é melhor começar da estaca zero.


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“O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que

trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é

a informação: é sempre o trabalho.” Peter Drucker


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Questão 6.8: Conceituar e apresentar os principais fundamentos da norma ISO 9001.

______________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________ Questão 6.9: Quais os critérios de excelência do Premio Nacional da Qualidade? Comente cada critério

____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Questão 6.10: Quais as principais diferenças entre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e a ISO 9001.

______________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________

A primeira qualidade de um comandante é cabeça fria para receber uma

impressão correta das coisas. Não deve deixar-se confundir quer por boas quer por más notícias.

Napoleão Bonaparte


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REVISÃO Conceitos Fundamentais de Técnicas e Medidas Estatísticas.

Fonte: � Livro: Entendendo, Aprendendo, Desenvolvendo Qualidade Padrão Seis Sigma. � Autor: Marcus Vinicius Rodrigues � Editora: Qualitymark

Dado É o resultado da medida ou contagem de um evento. Amostra É o subconjunto de dados obtidos a partir de uma população (todos os resultados possíveis de um fenômeno). Freqüência É a quantidade de dados de um evento ou grupo. Distribuição de Freqüência É o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou categorias. Probabilidade É à medida que apresenta a chance de ocorrência de um evento em um sistema de resultados aleatórios, e é representada pela razão entre o número de ocorrência deste evento, pelo número total de casos possíveis. � Probabilidade de A = (Número de Ocorrência de um Evento A) / (Número Total de Eventos) P(A) = n(A) / n(T) Curva Normal É a curva construída a partir da distribuição contínua de probabilidade, cuja função densidade apresenta a forma de sino e é determinada pela média e pelo desvio-padrão. Quanto maior a quantidade de dados considerados, maior será a proximidade de uma curva em forma de sino.

X X + 1σX – 1σX – 2σ X + 2σ X + 3σX – 3σ

É a probabilidade de concentração das freqüências em uma população ou amostra que apresenta tendências a uma distribuição normal.

A curva é chamada de Curva Normal.

Distribuição Normal

99,73 %

95,45 %

68,26 %

MédiaModa

Mediana

Amplitude Amplitude de um conjunto de dados é a diferença entre o maior e o menor dado. � Amplitude=(Dado de Maior Valor)–(Dado de Menor Valor) → A = Vmax - Vmin Média A média de um conjunto de dados é definida pela média aritmética dos dados. � Média=(Somatório dos Dados)/(Número de dados) → Xm = (Σ x) / n


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A Média Ponderada A média ponderada de um conjunto de dados é a média aritmética com pesos ou ponderações para cada elemento de acordo com a importância atribuída ao mesmo. � Média Ponderada = (Somatório dos Dados)x(Fator de Ponderação)/(Número de Ponderações) → Xmp = (Σ kx)/(Σk) Moda A moda é o valor que apresenta maior freqüência em um conjunto de dados. Mediana A mediana de um conjunto de dados é o valor do termo médio identificado no agrupamento em ordem crescente ou decrescente, de todos os dados. A mediana é o quantil que divide os dados em duas partes iguais. � Mediana = M = X [( n/2) +1/2] Desvio Padrão O desvio padrão (σ - sigma) é uma unidade de medida que representa a dispersão em torno da média de um conjunto de dados, que é representada pela raiz quadrada da variância. � Desvio Padrão = (Raiz Quadrada da Variância) → σ = √ [ Σ (X – Xm)2 ] / (n-1) Variabilidade A variabilidade é a oscilação em torno da média ou ponto ideal dos dados de um evento: quanto maior a concentração dos dados em torno da média menor a variabilidade; quanto menor a concentração dos dados em torno da média maior será a variabilidade. A variabilidade de um processo é atribuída a dois tipos de causas: as causas comuns e as causas especiais. A variabilidade é representada através do desvio padrão ou do coeficiente de variação.

VARIABILIDADEA variabilidade de um processo é atribuída a dois tipos de causas: as causas

comuns (crônicas); e as causas especiais (esporádicas).


LIE LIC LSELSCMETA

PROCESSOESTÁVEL


114

Causas Comuns As causas comuns são aspectos naturais ou normais pertinentes ao processo e estão associadas ao desenho, estrutura e atores do processo. Para eliminar ou minimizar estas causas é preciso rever o projeto do processo. Causas Especiais As causas especiais são imprevisíveis e esporádicas, causam pontualmente ou momentaneamente grandes variações e são difíceis de serem previstas já que estão associadas a parâmetros não controláveis do processo.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

X X + 1σ

Processo 1 σσσσ - Centrado com Limites de Especificação

MÉDIAL I E L S E

X – 1σX – 2σ X + 2σ X + 3σX – 3σ

Em um processo 1 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 68,26% dos eventos na região de aceitação, ou seja, dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).


Probabilidade de Perdas Totais:31,74 % , ou seja

317.310 falhas por milhão - ppm

Probabilidadede Perdas15,87 %

158.655 ppm


158.655 ppm

X X + 2σ


MÉDIAL I E L S E

X – 2σ

X – 3σ X + 3σX – 1σ X + 1σ






22.750 ppm


22.750 ppm

X X + 3σ


MÉDIAL I E L S E

X – 3σ






1.350 ppm

Probabilidadede Perdas0,135 %1.350 ppm


115

Limite de Especificação (LE) Os Limites de Especificação são definidos pelo mercado ou órgão regulador, e são os limites máximo e/ou mínimo para aceitação de um bem ou serviço. Os Limites de Especificação são classificados em: LIE – Limite Inferior de Especificação; LSE – Limite Superior de Especificação. Os eventos que se apresentam fora dos limites de especificação em um processo estável, têm como origem uma causa especial. Limite de Controle (LC) Os Limites de Controle são definidos inicialmente pela empresa a partir do comportamento do processo. Eles podem ser alterados com as melhorias introduzidas no processo. Devem ser mais rígidos que os limites de especificação e têm com objetivo estabelecer controles internos com menor tolerância. Os Limites de Controle são classificados em: LIC – Limite Inferior de Controle; LSC – Limite Superior de Controle. Os eventos que se apresentam dentro dos limites de especificação e fora dos limites de controle em um processo estável, têm como origem uma causa comum. Processo Estável Um processo é dito estável quando: a ocorrência de causas especiais são eventuais e raras; apresenta uma distribuição balanceada em torno do valor médio; e aproximadamente 2/3 dos eventos estão próximos ao valor médio. Um processo estável geralmente é resultante de ações de melhoria e otimização. Processo Centrado São processos tratados em condições ideais, onde são desconsiderados os efeitos e conseqüências das variáveis intervenientes ou de agentes externos. Processo Deslocado São processos tratados em condições reais, onde são considerados os efeitos e as conseqüências das variáveis intervenientes e de agentes externos. Um processo Padrão Seis Sigma, obrigatoriamente tem que ser tratado como deslocado, já que devido a precisão, o efeito de qualquer variável interveniente poderá afetar o resultado. Como algumas destas variáveis não podem ser mensuradas, utiliza-se um valor “para compensar” as citadas variações, 1,5 σ.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


116

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Para o Consumidor: Pacote de Açúcar de 1 Kg deve ter 1.000g

1.000g 1.030g970g

Para o INMETRO: Pacote de Açúcar de 1 Kg pode variar entre 970g e 1.030g

Limite Inferior,definido pelo INMETRO

Limite Superiordefinido pelo INMETRO

Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qu alidade IndustrialA missão do INMETRO é prover confiança à sociedade br asileira nas medições e

nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do País.

Limites de Especificação

INSUMO PROCESSAMENTO EMPACOTAMENTO TRANSPORTE

LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO

REGIÃO DE ACEITAÇÃOProdutos que poderão ir para o mercado

REGIÃO DE REJEIÇÃOProdutos que não poderão ir para o mercado

REGIÃO DE REJEIÇÃOProdutos que não poderão ir para o mercado

X - 2σX - 4σX - 6σ X X + 2σ X + 4σ X + 6σ

Processo 6 σσσσCentrado com Limites de Especificação

Em um processo 6 σ, centrado (situação ideal), temos a probabilidade de encontrarmos 99,999999997% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

MÉDIAL I E L S E

X - 3σX - 5σ X - 1σ X + 1σ X + 3σ X + 5σ

X - 2σX - 4σX - 6σ X X + 2σ X + 4σ X + 6σ

Processo 6 σσσσDeslocado em 1,5 σσσσ com Limites de EspecificaçãoEm um processo 6 σ, deslocado 1,5 σ (situação real), temos a

probabilidade de encontrarmos 99,99966% dos eventos dentro dos limites definidos pelo cliente/mercado (Limites de Especificação - LE).

L I E L S E

X - 3σX - 5σ X - 1σ X + 1σ X + 3σ X + 5σ

MÉDIA1,5σ 1,5σ1,5σ1,5σ3σ 3σ


117

Alguns dos Órgãos Reguladores Brasileiros

Mercado como Agente Regulador

Grandes Clientes como Agente Regulador

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Acostamento(Limite de Controle)

Acostamento(Limite de Controle)

Fim da Estrada(Limite de Especificação)

Fim da Estrada(Limite de Especificação)

NormalPerigoAcidente

LIMITES DE CONTROLE


118

Meta

Limite Inferior de Controle - LIC

Med

ição

Tempo

Limite Superior de Especificação - LSE

Limite Inferior de Especificação - LIE

VARIABILIDADEA variabilidade, que é a oscilação em torno da média ou ponto ideal de um

produto, é um aspecto fundamental para o controle da qualidade.


Desempenho Ideal

Limite Superior de Controle - LSC

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________


119

TABELA 1: Processo Centrado Fonte: � Livro: Ações para a Qualidade , Editora: Qualitymark � Autor: Marcus Vinicius Rodrigues

DISTRIBUIÇÃO CENTRADA SIGMA RENDIMENTO(%) PPM 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6,0

68,2689480 72,8667797 76,9860537 80,6398901 83,8486577 86,6385542 89,0401421 91,0869136 92,8139469 94,2567014 95,4499876 96,4271285 97,2193202 97,8551838 98,3604942 98,7580640 99,0677556 99,3065954 99,4889619 99,6268240 99,7300066 99,8064658 99,8625596 99,9033035 99,9326038 99,9534653 99,9681709 99,9784340 99,9855255 99,9903769 99,9936628 99,9958663 99,9973292 99,9982908 99,9989166 99,9993198 99,9995771 99,9997395 99,9998411 99,9999040 99,9999426 99,9999660 99,9999800 99,9999884 99,9999933 99,9999962 99,9999979 99,9999988 99,9999993 99,9999996 99,9999998

317.310,520 271.332,203 230.139,463 193.601,099 161.513,423 133.614,458 109.598,579 89.130,864 71.860,531 57.432,986 45.500,124 35.728,715 27.806,798 21.448,162 16.395,058 12.419,360 9.322,444 6.934,046 5.110,381 3.731,760 2.699,934 1.935,342 1.374,404 966,965 673,962 465,347 318,291 215,660 144,745 96,231 63,372 41,337 26,708 17,092 10,834 6,802 4,229 2,605 1,589 0,960 0,574 0,340 0,200 0,116 0,067 0,038 0,021 0,012 0,007 0,004 0,002


120

TABELA 2: Processo Deslocado Fonte: � Livro: Ações para a Qualidade , Editora: Qualitymark � Autor: Marcus Vinicius Rodrigues

DISTRIBUIÇÃO DESLOCADA SIGMA RENDIMENTO(%) PPM 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6,0

30,23279 33,99171 37,86216 41,81851 45,83062 49,86500 53,88602 57,85725 61,74279 65,50847 69,12298 72,55878 75,79286 78,80723 81,58918 84,13131 86,43132 88,49169 90,31909 91,92379 93,31894 94,51986 95,54333 96,40689 97,12830 97,72497 98,21355 98,60965 98,92759 99,18024 99,37903 99,53388 99,65330 99,74448 99,81341 99,86500 99,90323 99,93128 99,95165 99,96630 99,97673 99,98409 99,98922 99,99276 99,99519 99,99683 99,99793 99,99866 99,99915 99,99946 99,99966

697.672,15 660.082,92 621.378,38 581.814,88 541.693,78 501.349,97 461.139,78 421.427,51 382.572,13 344.915,28 308.770,21 274.412,21 242.071,41 211.927,71 184.108,21 158.686,95 135.686,77 115.083,09 96.809,10 80.762,13 66.810,63 54.801,40 44.566,73 35.931,06 28.716,97 22.750,35 17.864,53 13.903,50 10.724,14 8.197,56 6.209,70 4.661,23 3.467,03 2.555,19 1.865,88 1.349,97 967,67 687,20 483,48 336,98 232,67 159,15 107,83 72,37 48,12 31,69 20,67 13,35 8,55 5,42 3,40


121


122

PAGINA EXTRA DE APOIO

INÍCIO

ACORDOU NOHORARIO?

TOMAR BANHO

VESTIR-SE

ESPERAR

PASSAR A ROUPA

PREPARAR O CAFÉ

NÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

NÃO

SIM

1TOMAR O CAFÉ

DA MANHÃ

LEVANTAR DA CAMA

LAVAR O ROSTO

ROUPAS ESTÃO PRONTAS?

O BANHEIROESTÁ LIVRE?

O CAFÉ ESTÁPRONTO?

PassarRoupa

Tomar Café

Analisando a não-conformidade “Tomar Banho” na busca das

causas prioritarias.

.ManutençãoHidráulica

.Aplicação Produtos Especiais

Tomar Banho

Não – Conformidades identificadas do processo

Fluxo da Água

Faltada Água

Analisando o processo “Ações de um profissional pa ra ir ao trabalho no período matinal”

Água

Desmembramento a causa prioritária Água”.

Causa Raiz

.Resistência do chuveiro.

.Compra errada.

.Especificação não adequada ...

Falta de capacitaçãodo comprador

Temperatura da Água

Busca da Causa Raiz da “Temperatura da Água”.

Analise do ProcessoAnalisando o processo “Ações

de um profissional para ir ao trabalho no período matinal”

IR DE CARRO PARAO TRABALHO

PEGAR O ÔNIBUSNÃO

NÃO

NÃO

SIM

SIM

SIM

1

FIM

ANDAR ATÉO TRABALHO

ESTACIONARNA RUAPARAR NO ESTA

CIONAMENTO?

CHEGAR AO TRABALHO

O CARROESTÁ LIVRE?

VERTELEVISÃO

LER OJORNAL

BUSCAR INFORMAÇÕES?


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