GP - Comunicação Empresarial

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UniFOAEstratégia Empresaria

l

Prof. Cleber Nassar Moreira

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Gestão Estratégica• Importância da Administração Estratégica• Surgimento da Administração Estratégica• Decisões Estratégicas• Características das Decisões Estratégicas• Administração Estratégica, um Processo Contínuo• Vantagens Competitivas• Novos Paradigmas• Porque Planejar ?• Benefícios do Planejamento Estratégicos• Formulação do Plano Estratégico - Metodologia Básica• Diferença entre Missão e Visão• Modelo de Administração Estratégica• Oportunidade e Ameaças no Ambiente Externo• Ambiente Interno• Formulação de Estratégia• Implementação de estratégia (Estrut. Organiz., Liderança, Poder e

Cultura Organizacional• Controle Estratégico• Balanced Scorecard (BSC)

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Importância da Administração EstratégicaÀ medida que a concorrência doméstica e externa se

intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da

administração estratégica torna-se ainda mais essencial.

Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica.

Aumenta o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção, tornando-as mais eficazes.

A percepção da estratégia

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Surgimento da Ad. EstratégicaDécada de 1950, a Ford fundation e a Carnegie Corporation

Administração Estratégica / Estratégia Empresarial

financiaram uma análise de currículo e ensino de escolas de administração

Desenvolvimento de Disciplina Mestra: “Política de Negócio”

Com o tempo, passou a incluir análises mais formais: do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da

missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do

controle estratégico

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Decisões Estratégicas

CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e

vários administradores de linha e de assessoria.

• Organizações muito grandes geralmente utilizam assessorias de planejamento estratégico para assistir ao CEO e a outros altos administradores na tomada de decisões de administração estratégica.

Quem toma decisões?

O CEO é o responsável final pela administração estratégica de organização

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Decisões Estratégicas

Numa perspectiva mais ampla, a alta administração é a responsável final pela decisão final, mas a

decisão é o auge das idéias, da criatividade, das informações e das análises de outras pessoas.

Quem toma decisões?

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Características das Decisões Estratégicas• Envolvem mais de uma área da organização;

• As decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação de recursos dimensionados (humanos, organizacionais e físicos);

• As decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década;

• Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações a longo prazo;

• Em outras palavras, as decisões estratégicas requerem comprometimento. 7

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Ad. Estratégica: Um Processo Contínuo

• Após implementada, a A E irá requerer modificações conforme as condições ambientais;

• Pode ser totalmente modificada;• Precisam ser examinadas

continuamente à luz de situações que se modificam;

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Vantagens Competitivas Convencionais

• Produto• Escala• Capital• Esforço de Mercado (Qualidade

e relacionamento)

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Novos Paradigmas

• Considerar a participação de mercado;• Apresentar vantagens competitivas, não preço;• Desenvolver valor percebido e não qualidade

funcional;• Construir barreiras de entrada;

– Fazer negócios em parcerias, não ser franco atirador;– Buscar relações sustentáveis;– Diminuir tempo de resposta (quick response);

• Desenvolver e gerir o conhecimento.

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Por que planejar ?

• Para “enfrentar” mudanças ...• ...no gosto dos consumidores;• ...nas tecnologias dos produtos e

serviços;• ...nas ofertas da concorrência;• ...nas exigências da sociedade.

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Benefícios do Planejamento

• Mobilizar a empresa para o pensar sistemático sobre o futuro;

• Melhorara a interação entre as diversas áreas funcionais;

• Tornar obrigatória a explicação dos objetivos e políticas de atuação;

• propiciar o controle das ações através de indicadores de desempenho.

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Formulação do Plano Estratégico - Metodologia Básica

Visão

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Objetivos

Estratégias

Mais Mutável

Mais Permanente

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Diferença entre Visão e Missão

• É o que se sonha para o negócio;

• É “aonde” vamos;• É o passaporte para

o futuro;• Projeta quem

desejamos ser;• É inspiradora;• É desafiadora;• É detalhadora;• Focalizada no futuro.

• Identifica o negócio;• è a partida;• É a carteira de

identidade da organização;

• Identifica quem somos;• É motivadora;• Foco do presente para

o futuro;• É a bússola que indica

o norte.

Visão Missão

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Ad. Estratégica e Criação de Riquezas

• A razão da Administração Estratégica é:

• Criar riqueza para seus proprietários (acionistas) por meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros stakeholders.

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Declaração de Visão e Missão do Negócio

Análise do Ambiente Externo

(Oportunidades e Ameaças)

Análise do Ambiente

Interno(Forças e Fraquezas)

Formulação de Metas e Objetivos

Formulação de Estratégia

Implementação

Feedback e Controle

O processo de Planejamento Estratégico do Negócio (Kotler, 1999)

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Visão da EmpresaÉ a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda , um quadro do que a empresa deseja ser, deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

Exemplos de empresas que tem visão:

Ser a Melhor ... Nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida atravéz de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam.

The Allstate Corporation (Empresa de seguros)

Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável.

The Applewood Café (Pequeno Restaurante)

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Visão da Empresa

Mudar o mundo através da TecnologiaApple Computadores (Empresa de seguros)

Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivoMerck, Inc (Industria Farmacêutica)

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MODELO DE

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Oportunidades e Ameaças do

Ambiente Externo

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Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

A administração estratégica envolve três níveis de análise:

• o macroambiente da empresa;• o setor em que ela opera; • a empresa em si.

2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

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Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo


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O Macroambiente da empresa

Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais. Todas as empresas são afetadas por:

• Tendência e sistemas político-legais;• Econômicos;• Tecnológicos;• Sociais.


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• Forças político-legais; Incluem os resultados de:

– Eleições, – Legislações e sentenças judiciais,– Decisões tomadas por várias comissões e instâncias

em cada nível de governo

Exemplo:- EUA, automóveis - economia de combustível (Dinâmica - pg 16 : )

- Setor de defesa americano


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• Forças Econômicas;– Aumento ou diminuição do PIB; – Elevações e quedas das Taxas de Juros;– Elevações e quedas das Taxas de

Inflação;– Elevações e quedas do Valor do Dolar;Exemplo:- Varejistas como Sears (pg 20 - dinâmica)



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• Forças Tecnológicas;• As mudanças na tecnologia afetam as

operações de uma empresa, bem como seus produtos e serviços. Os recentes avanços tecnológicos em computadores, robótica, lasers, redes de satélites, fibras óticas e outras áreas relacionadas proporcionaram importantes oportunidades de melhorias operacionais.

Exemplo:– Fabricantes, bancos e varejistas, utilizaram esses avanços

na tecnologia da computação para realizar suas tarefas. tradicionais a custos mais baixos e com níveis mais altos de satisfação dos clientes. (pg 22 - dinâmica)



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• Forças Sociais;• Incluem tradições, valores, tendências

sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas.



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• Forças Sociais;• Exemplo:

– Tradições - Natal: oferece significativas oportunidades financeiras para empresas de cartões, para vendedores de brinquedos, para empresas processadoras de peru, para os plantadores de árvores, para empresas que vendem por mala direta e outras empresas relacionadas.

– Valores - EUA, por exemplo, valores importantes incluem liberdade

individual e igualdade de oportunidades.

– Tendência - a tendência de cuidar da saúde e do corpo, que teve início vários anos atrás, trouxe sucesso financeiro para empresas como a Nike (calçados esportivos), a Nautilus (equipamentos de ginástica) e para os fabricantes de refrigerantes dietéticos, cervejas leves e água engarrafada. Entretanto, essa tendência trouxe riscos financeiros para outros setores como os de criação de gado, de processamento de carne e derivados do leite, de tabaco e de bebidas alcoólicas.



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• Scanning do ambiente;

Para obter o conhecimento das várias oportunidades ou ameaças que surgem das mudanças nas arenas político legal, econômica, tecnológica e social:

As empresas fazem o scanning ambiental:

(Coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes).



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Exemplos de outras forças Macroambientais



ForçasPolítico-econômicas

Forças Sociais Forças Econômicas Forças Tecnológicas

Leis tributárias Atitudes em relaçãoà inovação de

produtos, estilos devida, carreiras e

ativismo dosconsumidores

Fornecimento dedinheiro

Gastos em pesquisae desenvolvimento(do governo e do

setor)

Regulamentações decomércio

internacional

Preocupação com aqualidade de vida

Política monetária Enfoque em gastoscom pesquisa e

desenvolvimentoRegulamentações de

empréstimos aconsumidores

Expectativas de vida Taxa de desemprego Taxa de introduçãode novos produtos

Leis de proteçãoambiental

Expectativas emrelação ao local de

trabalho

Custos com energia Automação

Sanção deregulamentações

antitruste

Mudança napresença de

mulheres na força detrabalho

Renda pessoaldisponível

Robótica

Leis de contratação,demissão, promoção

e pagamento

Taxas de nascimento Estágio do cicloeconômico

Controles depreços/salários

Alteraçõespopulacionais

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• Análise Setorial;Segundo Michael E. Porter

O potencial de lucro de um setor (o retorno a longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças competitivas do setor:

1. A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor.2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes

existentes.3. A ameaça de produtos ou serviços substitutos.4. O poder de barganha dos compradores.5. O poder de barganha dos fornecedores

Ambiente Setorial2 - Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

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• Análise Setorial; 1. A ameaça de novos concorrentes que

ingressam no setor.• A probabilidade de novas empresas entrarem em

um setor depende de dois fatores:

– Barreiras de entrada e – Retaliação esperada da parte dos

concorrentes existentes.


forças competitivas do setor

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• Análise Setorial; Barreiras de entrada:Existem 7 principais Barreiras de Entradas:1 Economias de Escala:

diminuição dos custos por unidade de um produto ou serviço• Exemplo,

– A Xerox e a General Electric não tiveram sucesso em suas tentativas de entrar no setor de computadores de grande porte alguns anos atrás, provavelmente em virtude de economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços.



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• Análise Setorial;

Barreiras de entrada:2 Diferenciação de Produtos• forte identificação de marca e da lealdade de consumidores com base em

diferenças reais ou percebidas nos produtos.Exemplo,

– Grandes fabricantes de cerveja, tais como a Anheuser-Busch, foram ainda mais longe, vinculando a diferenciação de seus produtos a economias de escala em produção, em marketing e em distribuição.

3 Exigência de Capital• A necessidade de investir grandes recursos financeiros para entrar na

concorrênciaExemplo,

– A Xerox foi astuta ao criar uma barreira de capital arrendando suas copiadoras em vez de apenas vendê-las. Esse gesto aumentou as necessidades de capital para novos entrantes.



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Barreiras de entrada:4 Custos de Mudança• Mudar de um fornecedor já estabelecido para um novo fornecedor pode exigir

que os compradores ofereçam novo treinamento a seus empregados, adquiram novos equipamentos auxiliares e/ou contratem assistência técnica.

Exemplo, – Frascos de soluções endovenosas diferem de acordo com o fornecedor.

5 Acesso a Canais de Distribuição• uma empresa nova precisa muitas vezes seduzir os distribuidores por meio de

reduções de preços, permissões para publicidade cooperativa ou promoções de vendas

Exemplo, – A Timex viu-se forçada a criar um novo canal de comunicação décadas atrás, evitando os canais

dominados pêlos fabricantes suíços de relógios.



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• Análise Setorial;Barreiras de entrada:6 Desvantagens de Custos Desvinculadas da Escala• empresas já estabelecidas podem possuir vantagens de custos que não

podem ser obtidas pêlos novos entrantes,Exemplo,

– Polaroide -Tecnologia exclusiva de produto;– Mc Donald - Localizações favoráveis;

7 Políticas Governamentais• Os governos podem controlar o acesso a determinados setores com

exigências de licenciamento e outras regulamentações. Exemplo,

– A entrada no setor de transporte por táxis é, na maioria das grandes cidades, controlada pelo licenciamento.

– Acesso ao setor de vendas de bebidas alcoólicas no varejo é rigorosamente regulado pêlos Estados.



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Retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes. :

• O entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentadas quando o setor tem uma história de vigorosa retaliação a novos entrantes,



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2. A Intensidade da Rivalidade entre os concorrentes Existentes.• A intensidade da concorrência depende de vários fatores que interagem:

• Concorrentes numerosos ou equilibrados• Crescimento lento do setor• Custos fixos ou de estocagem altos• Ausência de diferenciação ou custos de mudança• Capacidade aumentada via grandes incrementos• Concorrentes diversos• Interesses estratégicos altos



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3. Ameaças de Produtos Substitutos.• empresas de um setor podem estar concorrendo com

empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos.

Exemplo: E os cinemas estão sofrendo uma concorrência cada vez maior por parte dos canais

de TV a cabo que passam filmes em primeira exibição por menos da metade do preço do ingresso de bilheteria dos cinemas.



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4. O Poder de Barganha dos Compradores.

• Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta

ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra. Exemplo: Os compradores estão plenamente informados. Quanto mais informações eles têm com

respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos do fornecedor, maior seu poder de barganha.



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5. O Poder de Barganha dos Fornecedores.

• Fornecedores podem comprimir a lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios

preços. Exemplo: Não existem produtos substitutos. Se os compradores não têm fontes alternativas

de suprimento, então são fracos em relação aos fornecedores existentes.



Dinâmica - Cap. 2

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Ambiente Interno

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• De acordo com o alto administrador da H. B. Fuller, Tony Anderson, uma empresa "existe para fazer dinheiro para seus acionistas, mas se ela tem clientes e funcionários felizes (...), a compensação dos acionistas virá automaticamente".

• O propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise S.W.O.T. (os pontos fortes - Strenghts - e fracos - Weakenesses - da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades - Opportunities - e ameaças - Threats - do ambiente externo).

Recursos, Missão e Objetivos da Empresa

3 - Ambiente Interno

Análise S. W. O. T.

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• Subjacente á missão de uma empresa, existe uma análise de seus pontos fortes e fracos internos e das

oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente.



O objetivo da análise:

Possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente a evitar ou minimizar

as ameaças ambientais.


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Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo

Forças econômicas Forças político-legais Forças sociais Forças tecnológicas

Forças setoriais

Possíveis pontos fortes e fracos da organização

Acesso a matérias-primas

Distribuição Administração Compras

Propaganda Economias de escala Produção eoperações

Controle dequalidade

Conselho deadministração

Scanning ambiental Participação demercado

Pesquisa edesenvolvimento

Marcas Recursos financeiro Estruturaorganizacional

Vendas

Administração decanais

Previsões Instalaçõesfísicas/equipamento

Controle estratégico

Reputação daempresa

Lobbies junto aogoverno

Diferenciação deprodutos/serviços

Formulação deestratégia

Sistema deinformações

computadorizado

Recursos humanos Qualidade dosprodutos/serviços

Implementação deestratégias

Sistemas de controle Relações de trabalho Promoção TecnologiaCustos Liderança

Lealdade do cliente Localização Relações públicas Administração deestoques

Tomadas dedecisões


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• Os pontos Fortes e Fracos de uma empresa constituem seus recursos




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• Recursos HumanosTrês Níveis:

– conselho de administração; – alta administração; – administração média, supervisores e funcionários.




• Recursos Organizacionais• Recursos Físicos

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(Dinâmica)

Análise SWOT

(Reconstrução da Xerox)




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Deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz, geralmente é uma declaração curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo



O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.

Missão

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Missão

ou seja, sua missão.

Embora esse propósito possa mudar ao longo do tempo,

é essencial que os stakeholders compreendam o motivo da existência da organização,

As organizações são fundadas com um propósito.

Deve desenvolver-se apartir da análise de SWOT

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A missão de uma empresa, no nível empresarial, é formulada em termos bastante genéricos.

Exemplo:

General Motors (GM) formulou a missão geral da empresa da seguinte forma:



O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.

Missão

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No nível da Unidade de Negócio, a missão se torna mais restrita em alcance e mais claramente definida.

Exemplo:



A missão da Chevrolet incluiria: a fabricação de carros econômicos, esportivos, sedans e caminhões seguros e confiáveis. A missão da subsidiária Hughes Aircraft seria produzir componentes e sistemas elétricos para defesa e clientes industriais.

Missão

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Algumas unidades de negócio chega até a especificar em que país os produtos serão fabricados e liga ao nível corporativo de alguma maneira

Exemplo: Pela transferência de conhecimento e tecnologia. A

unidade de negócio Saturn da GM tem a seguinte declaração de missão:



A missão da Saturn é comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam líderes em qualidade e satisfação do cliente, por meio da integração de pessoas, tecnologia e sistemas de negócios, além de transferir conhecimento, tecnologia e experiência por toda a General Motors.

Missão

44

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Outros Exemplos da declaração da missão de algumas empresas:



Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro

Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

Missão44

A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las.

Cruz Vermelha internacional (Organização humanitária Internacional)

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C.K. Prahalad Enfatiza que as organizações deveriam despender mais tempo entendo as

proficiências que possuem. Por exemplo, a Sony usou suas habilidades na miniaturização de aparelhos

de áudio, vídeo e eletrônicos como uma competência estratégica particular. Da mesma forma, a diversificação da AT&T no campo de cartões de crédito foi uma aplicação de sua competência estratégica no processamento de transações, baseada em sua extensa experiência com

cobranças no setor de telefonia.



Missão

Dinâmica:

“Jogo Pesado no Mundo das Colas”

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Missão

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Enquanto a missão é a razão de existir da empresa, os objetivos gerais representam fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa.

Os objetivos específicos são versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos gerais.

Exemplo:A administração pode estabelecer um objeto geral de “expandir o tamanho da

empresa por meio de um crescimento interno”. A partir desse objetivo geral, vários objetivos específicos podem ser derivados, tais

como: “aumentar as vendas em 10% cada ano pelos próximos oito anos”.



Missão

Dinâmica: Cap. 3

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Formulação de Estratégias

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Formulação de Estratégias Empresariais

4, 5, 6 e 7 - Formulação de Estratégias


A Alta administração pode formular a Estratégia da Empresa

Que existem em três níveis:»Empresarial;»Unidade de Negócio »Funcional

Após ter delineado a Missão e Objetivos da Empresa

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Um fenômeno recente ligado à escolha do perfil empresarial é a reestruturação empresarial.

O propósito da reestruturação empresarial é aumentar a riqueza dos acionistas satisfazendo as necessidades de vários stakeholders.

Dado o portfólio da empresa, os altos administradores têm disponíveis três estratégias de nível empresarial:

- crescimento (Interno ou criação de novas empresas); - estabilidade (tentam manter seu tamanho e as linhas atuais de negócio); - redução (reviravolta, desinvestimento, liquidação);

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Formulação de Estratégias de Unidades de Negócios


Enquanto no nível empresarial a questão estratégica refere-se a saber em que setores ou negócio se deve operar,

a pergunta adequada no nível da unidade de negócio é: "Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?”

Uma unidade de negócio é um subsistema

organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa.

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Exemplo: Na GE, uma unidade de negócio fabrica e comercializa aparelhos maiores,

como fornos, refrigeradores, máquinas de lavar louça, lavadoras e secadoras de roupas. Outra unidade de negócio é responsável por produzir e vender motores a jato para fabricantes de aviões.

No total, a GE possui mais de 200 unidades estratégicas de negócio.

Cada uma dessas unidades de negócio adota sua própria estratégia,

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Dinâmica

“Granero Muda até Cidade”

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Tabela 6.2 – Estratégias genéricas para unidades de negócio e suas ramificações.

Estratégia genérica deum. negócio

Ênfase da unidadede negócio

Cobertura demercado

Características dosprodutos e serviços

Demanda domercado

Determinação depreços

Nicho-custos baixos Custos gerais maisbaixos

Nicho de mercado Sem sofisticação Elástica Dependendo dasforças setoriais, debaixos a médios

Nicho-diferenciação Satisfazernecessidades declientes especializados

Nicho de mercado Altamentediferenciados

Constante Altos

Nicho-custos baixos/diferenciação

Satisfazernecessidades declientes especializadose baixos custos

Nicho de mercado Altamentediferenciados

Constante Altos

Custos baixos Custos gerais maisbaixos

Todo o mercado Sem sofisticação Elástica Dependendo dasforças setoriais, debaixos a médio

Diferenciação Qualidade mais alta Todo o mercado Diferenciados Relativamenteconstante

Dependendo dasforças setoriais, demédios e altos

Custos baixos –diferenciação

Qualidade mais lata ecustos baixos

Todo o mercado Diferenciados Relativamenteconstante

Dependendo dasforças setoriais, demédios e altos

Estratégias múltiplas Mesclada Mesclada Mescladas Mesclada Mesclados

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Formulação de Estratégias Funcionais


• Na formulação das estratégias funcionais (estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio); – Os administradores devem estar cientes de que essas

funções são inter-relacionadas; – Cada área funcional, para realizar seu propósito, é obrigada a

mesclar suas atividades com as de outros departamentos funcionais.

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Exemplo: A difícil experiência da Boeing, que enfrentou descontinuidades entre

suas funções de produção, recursos humanos e marketing na fabricação e entrega de sua linha 747-400,

resultou em mudanças significativas. O novo avião 777 da empresa é projetado e construído por equipes

de marketing, engenharia, produção, finanças e representantes de serviços, de modo que cada área funcional sempre está a par do que as outras estão fazendo.

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– Uma vantagem competitiva com base em projetos superiores de produtos;

– Atendimento ao consumidor;

– Velocidade e/ou garantia.

Uma organização que é capaz de mesclar suas estratégias

funcionais com sucesso tende mais a conquistar:

É essencial que as atividades funcionais da empresa estejam intimamente

integradas.

Dinâmica“A próxima Escalada da Gol”

Dinâmica Cap. 6

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Implementação de

Estratégias(Estrutura

Organizacional)

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A implementação estratégica eficaz requer que os administradores considerem várias questões importantes.

Estrutura Organizacional

8, 9 - Implementação de Estratégias


As principais são:• Como a organização deve ser estruturada para colocar em prática sua

estratégia

• De que modo variáveis como:– liderança;– poder; – cultura organizacional.

devem ser administradas para possibilitar que os funcionários da organização trabalhem juntos para realizar os planos estratégicos da empresa.

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8 - Implementação de Estratégias


A estrutura organizacional • refere-se aos modos pêlos quais as tarefas e

responsabilidades são alceadas aos indivíduos e também à maneira como os indivíduos são agrupados em:– escritórios;– departamentos e divisões.

• A estrutura, que, se reflete em um organograma, designa relações formais de autoridade (quem se reporta a quem) e define o número de níveis na hierarquia.

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Com o crescimento da organização, o proprietário passa de executar tarefas (Mão na massa) para atividades mais administrativas.

• Novos empregados são recrutadas• e a cada um se atribui uma função

especializada• o crescimento expande a estrutura da

organização:– No sentido Horizontal – No sentido Vertical.

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• O número de funcionários que se reportam a cada administrador representa a amplitude de controle desse administrador.

• Muitas organizações ficam entre os dois extremos, classificadas como organizações “relativamente alta” e “relativamente achatadas”

• Organização alta;• Muitos níveis hierárquicos;• Pequenas amplitudes de controle

• Organização achatada;• Poucos níveis hierárquicos;• Grande amplitudes de controle de cima para baixo

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3.000

Qd. de empregado

Qd. média de Nível

Hierárquico

7

43.000

Pode-se considerar

uma organizaçã

o

Relativamente Achatada

3.000

9 Relativamente Alta

Amplitude de controle

Grande

Pequena

Grau de controle do

administrador sobre seus

empregados

Relativamente Alto

Relativamente Baixo

Média

De acordo com John Child, pesquisador na área da administração, o número médio de níveis hierárquicos para uma organização com 3.000 funcionários é sete

Média Média

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Tipo de Organização Vantagens

Os dois tipos apresentam certas vantagens

Relativamente Alta e

centralizada

• Permite melhor comunicação da missão e objetivos da empresa.

• Aumenta a coordenação das áreas funcionais garantindo que cada uma delas trabalhe intimamente com as outras funções.

• Facilidade no planejamento e execução

• Custos administrativos são geralmente menores do que os das organizações mais altas. (menos administradores, secretárias escritórios benefícios.)

• Processo decisório descentralizado permite administradores de vários níveis tenham mais autoridade (aumenta motivação).

• Encoraja as inovações devido a maior libedade nas tomadas de decisão.

Relativamente Achatadas

(Adequadas à ambientes mais

dinâmicos)

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• A estrutura funcional caracteriza-se pela combinação simultânea de atividades semelhantes pela separação de atividades diferentes em termos de função;

• Essa estrutura não se limita de modo algum a pequenas empresas;

• Empresas de qualquer tamanho que têm uma única linha de produtos ou apenas algumas linhas de produtos semelhantes são adequadas para a estrutura organizacional funcional;

• As empresas pequenas, entretanto, tendem mais a ter apenas alguns departamentos funcionais;

• As organizações maiores podem ser bastante diferenciadas, tanto horizontal quanto verticalmente.

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Dinâmica: Cap. 8

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Liderança Poder e Cultura Organizacional



• Os líderes da empresa devem articular a missão e os objetivos da organização e, então, inspirar, motivar a apoiar seus membros a trabalharem juntos para implementar as estratégias da organização.

• 1º recurso: LiderançaO CEO é reconhecido como o principal líder da organização (dita o tom)

• 2º recurso: PoderMembros da Alta Administração tentam garantir que todos canalizem seus esforços em direções adequadas.

• 3º recurso: Cultura OrganizacionalToda organização tem uma cultura, é crucial que o CEO e outros administradores entendam e administrem a

cultura de um modo que facilite- e não dificulte- as ações estratégicas da empresa.

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Liderança

• Segundo MintzbergUm administrador demosntra liderança quando

garante a cooperação dos outros na realização de um objetivo,

assim fica evidente que o termo administrador é consideravelmente mais amplo que o termo líder

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Segundo TostiO trabalho de liderança estratégica consiste em

estabelecer a orientação da empresa - desenvolvendo e comunicando uma visão do futuro - e motivar e inspirar os membros da organização a se moverem nessa direção.

Segundo DAY, D. V. e LORD, R. G.Os administradores de nível mais alto têm um

impacto substancial sobre o desempenho da organização.

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• Globalização de rivalidades e de mercados

• Privatização de setores em vários países

• Maior intensidade de mudança tecnológica

• Desrregulamentação

• Maior competição por recursos e clientes

• Necessidade crescente de adaptação e alto desempenho

• Maiores desafios para a liderança– Mudança na organização do próprio

trabalho nos níveis empresarial e da unidade de negócio

– Mudanças nas finanças da empresa– Mudanças no portifólio da empresa

• Expansão das operações no mercado mundial

• Aumento da utilização de tecnologias avançadas

Maiores desafios para a liderança

Mudanças Externas Mudanças Organizacionais

Mudanças externas e organizacionais que apresentam desafios para a liderança.

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8,9 - Implementação de Estratégias


Função do Poder

Embora a concepção popular de CEO seja a de alguém com grande poder, esta percepção está longe de ser correta.

Cada vez que um administrador sobe um degrau da escala hierárquica de uma organização, ele se torna mais dependente de outras pessoas. (Krackhardt, 1993)

92




CEO e outros altos

administradores

Controle sobre a informação

Influência Indireta

Perícia

Carísma

Permuta

Lidar com a incerteza

Técnicas de utilização de poder

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Perícia

Refere-se à habilidade que o administrador tem para influenciar o comportamento dos outros porque esses indivíduos acreditam que seu administrador sabe mais sobre um problema ou uma questão do que eles.

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Controle sobre a informaçãoRefere-se ao acesso que o administrador tem

a importantes informações e ao controle que exerce sobre a distribuição dessas informações aos outros (Pettgrew, 1972)

Como o CEO tem mais informações que qualquer outra pessoa, ele pode interpretar a informação afim de influenciar as percepções e atitudes dos outros (Kuhn, 1963)

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PermutaNa permuta, um líder faz algo para outra pessoa

e pode então esperar que essa pessoa tenha um senso de obrigação para com ele. (Pfeffer, 1992).

Influência IndiretaModificando a situação em que os indivíduos (...)

Um administrador pode modificar a estrutura da organização ou até mesmo a disposição física de escritórios ou departamentos para enfraquecer os grupos ou indivíduos que se opôem a certos aspectos da estratégia. (Bennett, 1992).

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CarismaRefere-se à capacidade que um líder tem de influenciar os outros por meio

de seu magnetismo pessoal, entusiasmo e convicções fortemente estabelecidas.

Com frequência, os líderes conseguem comunicar essas convicções e sua visão para o futuro com um modo de falar dramático e persuasivo. (Berlew, 1977).

Lidar com a IncertezaToda organização enfrenta contingências

ambientais (concorrências, novas tecnologias, leis governamentais etc.) quando uma tendência tem uma implicação importante para qualquer organização, poder receber

o nome de contingência crítica

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Lidar com a IncertezaEm ambientes em que tanto as eficiências

operacionais quanto a diferenciação de produtos/serviços forem as contingências críticas, os executivos de qualquer área, provavelmente terão poder.

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Cultura OrganizacionalPara muitas organizações, a primeira influência sobre sua cultura é

o fundador (Shein, 1983)Pode-se dizer que o alicerce da cultura de uma organização reflete os valores e crenças de

seu fundador,, mas a cultura modifica-se com o tempo.

McDonald´s: não se diversificou fora do ramo de comida rápidaWalt Disney: A influência do fundador sobre o entretenimento familiar

conservador foi tal que por anos após sua morte, os executivos ainda se perguntavam, antes de tomar decisões: “O que Walt Disney teria feito?”

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Influência de um líder

transformacional

Crenças, valores e suposições do

fundador

Adaptação à mudança

ambiental com o tempo

Cultura organizacional

atrual

Evolução da Cultura Organizacional

100




Case:Liderança e cultura organizacional na Wal-Mart

pg 326 do livro

101

Controle Estratégico

(Processo de Controle Estratégico e Desempenho)

102

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

10 - Controle Estratégico

O Controle é discutido com mais frequência

no contexto dos orçamentos.

O foco é geralmente para um período

de um ano

A ênfase recai sobre as

operações internas

Ação corretiva posta em prática após

término do período do orçamento

O Controle em relação a administração de empresa

103



O Controle Estratégico Consiste em determinar em que medida as

estratégias da organização são eficazes para atingir seus objetivos.

Período de tempo é alguns

anos (até décadas)

Mensurações qualitativas e

até quantitativas

Avaliam-se operações internas

e também o ambiente externo

O processo é contínuo porque medidas corretivas

podem ser necessárias para manter a organização

em funcionamento

104



O Controle Estratégico Passos envolvidos no controle estratégico

Dentro do parâmetro da missão e dos objetivos gerais e específicos da

organização, determinar que necessidades devem

ser monitoradas, avaliadas e controladas

Estabelecer Padrões

Mensurar o desempenh

o

Comparar desempenho com padrões

Não tomar medida alguma se o

desenpenho armoniza com os padrões

Tomar medidas corretivas se o

desempenho não se armoniza com os

padrões

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6

105



O Controle Estratégico O controle estratégico pode ser visualizado como

um “medidor” das interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa.

106



Controle Estratégico

Misão e Objetivos gerais e específicos

da empresa

Formulação de estratégias

Implementação de estratégias

Macroambiente

Ambiente Setorial

Resultados Qualitativos e Quantitativos

O Controle Estratégico como medidor

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Balanced Scorecard - BSC


BSC

O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda-o a traduzir a estratégia em ação. A criação do BSC tem início na visão e estratégias da organização, a partir das quais são definidos os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias.

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BSC Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a

estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento das ações das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objetivos estratégicos e das metas a atingir, permitindo desta forma avaliar e atualizar a própria estratégia.

109



Os criadores do BSC, Kaplan & Norton, definiram quatro dimensões através das quais a atividade de uma organização deve ser analisada:

• Dimensão financeira (Como estamos perante os nossos acionistas?); • Dimensão cliente (Como estamos perante os clientes / mercado?); • Dimensão processos (Como está o nosso desempenho nos processos e recursos críticos?) e • Dimensão aprendizagem e Inovação (Como deveremos sustentar a nossa capacidade de

mudança e melhoria?)

110



Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa são: Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas; Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia; Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua; Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do

negócio.

Dinâmica:

Cap. 10

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