Governança

GovernançaCooperativista

WELTON DO NASCIMENTO

Qual o papel de cada ator?

Cooperados

Conselho de Administração

Conselho Fiscal

Demais públicos de interesse (clientes e colaboradores)

• Natureza Jurídica

• As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência constituídas para prestar serviços aos associados.

(Art. 4º da Lei nº. 5.764/71)

Conflitos na ordem de natureza societária

1º 1º SetorSetor

2º 2º SetorSetor

3º 3º SetorSetor

SociedadeSociedadeOSCIP, ONG, OSS,

UP ?

• Da Fundação

O termo fundação é derivado do latim fundationes, de fundare (construir, estabelecer, manter). DE PLÁCIDO E SILVA

Art. 62, do CC/2002, Elementos nucleares:

Patrimônio

Finalidade

Vinculo entre Patrimônio e Finalidade

Exercício de Atividade Econômica

Empresário Sociedade

Personificada

Simples EmpresáriaEm Conta de

Participação

Em comum

De Advogado

sSimples

Prop. Dita

Cooperativa

Em coletivo

Em comandita Limitad

aPor

Ações

Empresa Pública

Companhia

Em Comandita por Ações

Fechada

Aberta

Quadro sinóptico das modalidades de exercício da atividade econômica

Não Personificada

A FORMAÇÃO, O DESENVOLVIMENTO E A EVOLUÇÃO

Do sistema capitalista Do mundo corporativo

O AGIGANTAMENTO DAS CORPORAÇÕES

O DESPERTAR DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

O processo de diluição do capital de

controle.

Os conflitos e os custos da diluição do controle e a ascensão dos gestores como novas figuras que se estabeleceram no topo do

mundo corporativo.

Origem e concepções de governança

Avanços tecnológicos. A continuidade dos avanços tecnológicos, as ondas de inovações, gerando o desenvolvimento de novas indústrias, e, dentro de cada uma delas, uma notável diversificação de produtos.

1

Fatores do crecimento das corporações

Expansão demográfica. O crescimento demográfico, acompanhado de expansão da renda e de mudanças qualitativas nos hábitos individuais e sociais, implicando o vertiginoso crescimento dos mercados.

2


Aburguesamento da sociedade. O surgimento de uma grande classe média nas grandes economias capitalistas industriais, a que os neomarxistas chamaram de “aburguesamento do proletariado”.

3


Grandes escalas e produção em série. A consolidação da era das grandes escalas e da produção em série e com redução de custos unitários e de preços, ampliando o acesso das populações de rendas médias e baixas aos mercados de bens finais.

4


Transnacionalização das companhias. O vigor empresarial, a expansão das fronteiras econômicas, o desbravamento de novos mercados e a transnacionalização das companhias.

5


Fusões e aquisições. As fusões e aquisições, que aumentaram os índices de concentração dos negócios e ampliaram as dimensões das empresas (em receitas operacionais e em resultados), viabilizando investimentos de alta magnitude e a consolidação de “impérios econômicos”.

6


Agentes envolvidos com a organização

=Públicos de interesse

= Stakeholders

Interesse inicial.

Formação de comitê.

Redação dos termos de referência.

Deliberações do comitê.

Apresentação, em audiência pública, das conclusões.

Discussões e ajustes.

Implementação.

OS ESTÁGIOS O CÍRCULO VIRTUOSO

Coordenador visionário que promove energicamente suas recomendações.

Uma primeira versão do relatório de recomendações exposta a um processo de consulta pública.

Um relatóriofinal cujasrecomendaçõessão amplamenteaceitas.

Comitê que reflete o pensamentodos principaisgrupos deinfluencia-dores

OS GRUPOS INFLUENCIADORES

A. O MUNDO DOS NEGÓCIOS

Corporações: Conselhos. Direção

executiva. Cooperados Entidades de

classe:

B. AS AUTORIDADES Ministros e

executivos do governo.

Entidades reguladoras do mercado.

C. OPINIÃO PÚBLICA Mídia. Sentimento popular.

D. OS FATORES EXÓGENOS

Escândalos . Condições

conjunturais desfavoráveis.

Ataques especulativos.

Ativismo por boas práticas de governança.

Criação de marcos regulatórios protecionistas dos direitos e interessesdos cooperados.

Constituição de conselhos de administração eficazes,com focos em:

Remoção de conflitos.

Práticas centradas no retorno aos cooperados.

Conflito típico: Interesses dos cooperados conflituosos com os dos gestores.

Exemplos de práticas oportunistas de gestores:

Benefícios exorbitantesautoconcedidos.

Crescimento da empresa em detrimento da maximização doretorno pessoal.

Participação em empresas clientes ou fornecedoras daquelas que gerenciam.

Interesses dos cooperados “majoritários” conflituosos com os dos “minoritários.”

Exemplos de práticas oportunistas de majoritários: Uso fechado de

informações privilegiadas.

Auto nomeações e nepotismo.

Cooptação de colegiados .

Estruturas piramidais de controle.

O GESTOROPORTUNISTA

AS REAÇÕES O COOPERDOOPORTUNISTA

Conflitos internos

De Para

Condições prevalecentes Mudanças almejadas

Falhas, informalidade e descontinuidades Ajustes, maior formalidade e regularidade

no funcionamento.

Inconformidades com disposições estatutárias.

Conformidade: restabelecimento de maior rigor.

Opacidade ou acesso privilegiado a informações.

Transparência: comunicações abertas.

Pequena participação efetiva de cooperados.

Democracia: envolvimento de cooperados ativos e representados.

Mudanças promovidas pela Governança

De Para

Conflitos com interesses dos cooperados. Alinhamento negociado de interesses.

Conciliação questionável dos resultados de curto com os de longo prazo.

Gestão de resultados por resultados

Diretrizes impactantes não consensadas.

Direcionamento e monitoramento das estratégias pelo Conselho de Administração. Avaliação e homologação.

Estratégias defensivas. Estratégias arrojadas, bem-formuladas e

geradoras de valor.

Manipulações contábeis: resultados forjados.

Prestação responsável de contas: rigor na demonstração de resultados.

Mudanças promovidas pela Governança

Accountability

Algumas Observações

Insira seu logo aqui

Fatores Críticos de Diferenciação

www.lucianopires.com.br


PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoPlanejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. Assim como o contrário de eficiência é desperdício, o contrário de planejamento é improvisação. O planejamento é a mais importante das funções gerenciais.

(Antonio Cesar Amaru Maximiano)

DADOS DE ENTRADA

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ELABORAÇÃO DE PLANOS

•Informações

•Modelos e técnicas de planejamento

•Ameaças e oportunidades

•Projeções

•Decisões que afetam o futuro

•Etc.

•Análise e interpretação dos dados de entrada

•Criação e análise dos de alternativas

•Decisões

•Objetivos

•Recursos

•Meios de Controle

Etapas ou decisões do processo de planejar

Significa transformar informação para produzir

novas informações e decisões

Em essência, um plano é o registro das

decisões resultantes do processamento dos dados de entrada

ELABORAÇÃO DE PLANOS

Objetivos (e metas)

Recursos (meios de realização)

Meios de Controle

A forma e o conteúdo dos planos

variam de uma organização para outra

Plano XYZ

• Obter um diploma

• Construir uma casa

• Organizar e realizar um evento

• Suas notas

• Andamento da obra

• Check-list

• OBJETIVOS

• FORMAS DE ATINGI-LOS

• ATIVIDADES

• RECURSOS

• MEIOS DE CONTROLE

O processo de definir: O processo de definir:

Planejamento de nível estratégico Planejamento de

nível operacional

Estabelecimento das estratégias e macroestratégias

Macroestratégias

correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.

Estratégia

É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta.

Programas

São os conjuntos de projetos homogêneos quanto o seu objetivo maior.

Projetos

São trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, materiais e de equipamentos, bem como áreas envolvidas necessárias a seu desenvolvimento.

Planos de Ação

São os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado.

Processo de Processo de Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

Etapas do ProcessoEtapas do Processo

Etapa 1 – Identidade CorporativaEtapa 1 – Identidade Corporativa

• Missão – Por que existimos

• Visão – O que queremos ser

• Valores – Em que acreditamos

Etapa 2 – Diagnóstico EstratégicoEtapa 2 – Diagnóstico Estratégico

• Análise Externa – Cenários e Tendências

Mapeamento de Ameaças e oportunidades

• Análise Interna – Situação Atual dos Negócios

Identificação de Pontos Fracos e Pontos Fortes

Etapa 3 – Formulação da EstratégiaEtapa 3 – Formulação da Estratégia

• Mapa Estratégico – Relação de causa e efeito

• Objetivos Estratégicos – O que precisamos fazer

• Indicadores de Desempenho – Como Medir

• Metas – Quantificação dos Objetivos Estratégicos

• Plano de Ação – Como fazer

Etapa 4 – ImplementaçãoEtapa 4 – Implementação

• Divulgação e Comunicação

• Acompanhamento

• Avaliação de Resultados

Etapas do ProcessoEtapas do Processo

A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de

oferecer algum produto ou serviço (KOTLER, 1980, p.83)

A missão

Missão da COOPCREDMissão da COOPCRED

Desenvolvimento:

Satisfazer as necessidades econômicas e sociais dos cooperados, superar suas expectativas e promover a educação financeira e a cultura da cooperação.

Porque existimos...

Visão da Visão da COOPCREDCOOPCRED

Desenvolvimento:

Ser reconhecida como referência pela qualidade técnica-profissional, promovendo a cultura da cooperação e sua expansão mercadológica .

O que queremos ser...

Valores da COOPCREDValores da COOPCRED

Desenvolvimento:

Ética Credibilidade Responsabilidade SocialSigilo Financeiro ProfissionalismoTransparência Cooperação

No que acreditamos...

Análise Externa

Verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas

situações.

Ameaça:é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.

Oportunidade:é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.

AmeaçasNova legislação cooperativistaNovos normativos do Banco CentralConcorrência agressivaEconomia mundialMá administração de outras entidades cooperativas de atividade financeiraFalta de integração das cooperativas do ramo crédito

OportunidadesPossibilidade de ampliação do número de cooperadosCaptação de novos cooperados da Administração Direta e IndiretaRecebimento das folhas de pagamentos da Administração Direta e IndiretaRecebimento de taxas e impostos municipais, estaduais e federais.

Análise Externa da COOPCRED

Análise Interna

Esta etapa verifica os pontos fortes e fracos da empresa.

Ponto forte: é a diferenciação conseguida pela empresa(variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial.

Ponto fraco: é uma situação inadequada da empresa(variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

* Para que haja uma melhor identificação das influências internas, utiliza-se a separação por perspectivas: Finanças; Mercados e Clientes; Processos Internos e Tecnologia; e Pessoas e Cultura.

Mapeamento de Pontos FracosMapeamento de Pontos FracosSob a ótica Pontos Fracos

Alto capital de integralização para os novos cooperadosCusto de Funcionalidade (aluguel da sede administrativa)

Temeralidade dos cooperados com a questão do Ramo Crédito (que quebrou)Ausência de uma central estruturada e profissionalizada

Divulgação institucional não profissionalizada (apenas pontual)Ausência de planejamento de marketing institucionalCentralização das atividades (travamento de atividades diárias)Ausência de padrão visual (uniformes)Ausência de momentos específicos para a capacitação dos colaboradores Comunicação inadequada para repasse de informações por parte da GerênciaComunicação inadequada para repasse de informações por parte da DiretoriaPouca condição de atuação presencial da Diretoria na cooperativaAusência de uma gerencia estratégicaAusência de um PCS e Acordo ColetivoAusência de avaliação dos resultadosAusência de construção participativaDescumprimento dos instrumentos normativos internosParque tecnológico ultrapassadoSobrecarga de algumas funçõesAusência de um Processo Seletivo (contratação por competências)Desconhecimento do fluxograma operacional da cooperativaAusência de uma política de Responsabilidade Social Empresarial

Finanças

Mercado e Clientes

Processos Internos e Tecnologias

Fragilidade das relações interpessoais entre Diretoria e ColaboradoresPerfil de liderança gerencial não definido (não adequado)Ausência de pró-atividade gerencialConselheiros que utilizam a Cooperativa com visão política, visando o atendimento apartidários e correligionários.Funcionários que mesmo preparados e capacitados, utilizam de subterfúgios para tirar proveitos próprios, quer seja na esfera administrativa, quer seja na esfera financeira.Ausência de profissionalização dos colaboradoresProblemas interpessoais entre colaboradores Conflitos internos entre colaboradores (Ana e Andressa)Ausência de trabalho em equipe (Espírito de equipe)Clima organizacional ruimColaboradores desmotivadosFalta de reconhecimento pessoal e profissional pelos superioresAusência de uma gestão por competência, com valorização profissional do colaborador

Pessoas e Cultura

Mapeamento de Pontos FracosMapeamento de Pontos Fracos

Sob a ótica Pontos Fortes

Associados se relacionam muito bem com os colaboradoresLocalização nobreProximidade do Cooperado com a DiretoriaCredibilidade da Cooperativa perante sociedade, instituições financeiras e cooperativistasPossibilidade de adesão de novos cooperados na Administração DiretaProximidade do Cooperado com a cooperativa e seus colaboradores

Colaboradores com agilidade no retorno ao cooperado

Finanças

Mercado e Clientes

Processos Internos e Tecnologias

Pessoas e Cultura

Mapeamento de Pontos FortesMapeamento de Pontos Fortes

Planejamento para o nosso setor

Obrigado!

Governança

Documents

Transcript of Governança