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01/09/2016

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Aula 6 – Prática do CQ: Gerenciamento da Rotina e Padronização

Prof: Fábio de Oliveira AlvesContatos: [email protected]

[email protected]

Gestão, Normalização e Certificação para a Qualidade

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Sumário

Prática do Controle da Qualidade• Controle da Qualidade• Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia• Padronização: Manutenção e Melhoria.

GQ - Fábio Alves

Controle da Qualidade Total é exercer o controle sobreas dimensões da qualidade.Três objetivos da prática do CQ:1 – Planejar a qualidade desejada

2 – Manter a qualidade desejada

3 – Melhorar a qualidade desejada

Definição de Controle da Qualidade

GQ - Fábio Alves 3

Melhorar Resultado

Padronização

NOK

Identificar Problema / Definir METAS

Observação / Levantar Informação

Análise dos Dados

Plano de Ação – 5W 2HExecutar o Plano de Ação

Verificar o Plano de Ação

GQ - Fábio Alves 4

Definição de Controle da Qualidade

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Gerenciamento pelas Diretrizes

GerenciamentoInterfuncional

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do

dia a dia ou Gerenciamento

Funcional• Estabelecimento de

padrões• Manutenção de padrões• Melhoria de padrões

• Estabelecimento das Diretrizes

• Desdobramento das diretrizes

• Controle das diretrizes

GQ - Fábio Alves 5

Definição do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia

Gerenciamento da RotinaConselhoPresidente

DiretorChefe departamento

Ênfase na Gerência Inter-funcional

Chefe Seção

Sup. Sup.

Staff

Chefe Seção

Sup. Sup.

StaffGR do Trabalho

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Gerenciamento da RotinaLiderança da Empresa• olhar p/ fora e p/ futuro• tempo dedicado à busca da sobrevivência

Unidade Gerencial Básica (UGB)• grande maioria dos funcionários• “microempresa” com autonomia• chefe de seção treinado para gerência, funciona como o “presidente”.

a) Definição da Funçãob) Macrofluxogramas

d) Fluxogramas

• Padrões• Auto-Inspeção• Auto Controle

Definição das Tarefas PrioritáriasProcedimento Operacional

Treinamento no Trabalho

f) Educação e Treinamento

Satisfação Cliente Avaliação de Produto/Serviço e Processo

c) Definição dos itens de controle gerenciais

e) Método de solução de problemas (melhoria dos padrões)

DelegaçãoGQ - Fábio Alves 7

Gerenciamento da Rotina

PRINCIPAL OBJETIVO do GRO principal objetivo do estabelecimento doGerenciamento da Rotina do trabalho do dia a diaé transformar a “Unidade Gerencial Básica” (UGB)numa micro empresa.

• O GR é um conjunto de atividades voltadas paraalcançar os objetivos atribuídos a cadaprocesso. É a prática do Controle da Qualidade.

GQ - Fábio Alves 8

Gerenciamento da Rotina (GR)

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• É uma metodologia usada para definir, analisar,manter e melhorar continuamente os resultados,objetivando atender às necessidades e expectativasdo cliente em condições de excelência.

• GR refere-se a ações e controles diários conduzidospara que cada pessoa possa assumir asresponsabilidades no cumprimento das obrigaçõesconferidas a cada indivíduo e a cada processo.

• A rotina deve ser gerenciada em nível individual portodos da empresa, onde o “processo” de cada um édefinido pela sua função.

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Gerenciamento da Rotina (GR)1 Faça a Descrição do seu Negócio2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto

prioritário ou crítico4 Padronize as tarefas críticas5 Defina os Itens de Controle

7 Estabeleça os valores de Benchmark

10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta demelhoria – gire o PDCA.

9 Padronize cada processo8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle

6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientesde cada produto e as necessidades da unidade.

GQ - Fábio Alves 10

Passos para aplicação do GR

Funções

GerenciaisDireção

Gerenciamento

Supervisão

OperaçãoOperacionais


Funções das pessoas em uma organização


Responsabilidade de cada função

Geren

ciais

Opera

ciona

is

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AUTORIDADE

RESULTADOSMATÉRIASPRIMAS

SATISFAÇÃODASPESSOASCLIENTESEMPREGADOSACIONISTASCOMUNIDADEMEIOAMBIENTE

MÁQUINAS

MÃODE OBRA

MEDIDAS

MÉTODO

METASQUALIDADE TOTAL

RESPONSABILIDADE

Itens de VERIFICAÇÃO

OBJETIVOSUA ÁREA GERENCIAL

(FINS)Forne

cedore

sDefinição de Autoridade e Responsabilidade


Itens de CONTROLE(Meios)

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Controle da Qualidade (no sentido amplo):

GQ - Fábio Alves

Controle da Qualidade

Prática do Controle da Qualidade por todas as pessoas

Autoridade sobre processos (meios)

Responsabilidade sobre resultados (fins)

TQC


Método para determinação dos Itens de Controle

• Recordando: Itens de Controle visam a medir aQualidade total dos resultados de um processo.

• Não estabeleça um item de controle para algo quevocê não possa controlar (atuar nas causas dodesvio).

• Só é possível “exercer o controle” sobre os Itens decontrole (itens controláveis ou gerenciáveis).

Reunir o staff

Identificar Itensde controle

de Qualidade

Identificar Itensde controlede Moral

Determinarprodutos eserviços

Identificar Itensde controlede Custo

Identificar Itensde controle

de Segurança

Determinar osclientes de cada

produto

Identificar Itensde controlede Entrega

Montar tabelade itens de

controle


Método para determinação dos Itens de Controle

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Tabela de Itens de ControleWhat (O que?) – Quais índices de controle? Quais unidades de medida?When (Quando?) – Qual frequência da medição? Quando atuar?Where (Onde?) – Onde são conduzidas as ações de controle? How (Como?) – Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de cada item.Why (Por quê?) – Em que circunstâncias o “controle” será exercido (por exemplo: o “market share” caiu abaixo de 30%)Who (Quem?) – Quem participará das ações necessárias ao controle.


Definição dos IC da Rotina

PRODUTO ITEM DE CONTROLE

UNIDADE DE MEDIDA

PRIORI DADE

FREQUÊN CIA

MÉTODO DE CONTROLEQUANDO ATUAR COMO ATUAR

VendasMarket Share

Porcentagemdas vendas

sobre total de vendas, de

produtosimilar

A MensalSempre que

inferior a 50%

Convocarreunião

gerencialDeterminar

causasTomar ações


Modelo de tabela para Itens de Controle

• Estabelecer metas a serem alcançadas• Origem das Metas:

o Necessidades do clienteo Planejamento estratégico geralo Visão estratégica do próprio gerente

• As metas da alta administração têm prioridade sobre as metas do gerente e são obrigatórias.


Metas para o GR Fatores levados em consideração pelo gerente

Metas doprópriogerente

Descriçãoda função

Problemas residuaisdo ano anteriorSua própria visão e estratégia para suaárea de trabalho

Situação etendênciados concorrentes

Papel do gerente Benchmarking / Sobrevivência da empresaDefinir e atuar nos itens de controle


Como definir as metas

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“Não existe controle sem padronização” (J. M. JURAN)1 – A importância da padronização2 – Padrões de qualidade (especificação e projeto)3 – Padrões de processo (Padrão Técnico de Processo)4 – Procedimentos Padrão de Operação (POs)

Manual de Padronização – Modelo ISO 9000Empresas que querem implantar o TQC: ISO 9001


Estabelecimento de um sistema de Padronização

• Estabelecer claramente responsabilidade e autoridade• Registrar o conhecimento tecnológico da organização• Estabilizar os processos• Constituir a base para a melhoria contínua


Estabelecimento de um sistema de padronização – Por que padronizar?

• Padrões rígidos, limitadores da criatividade• Inibir a flexibilidade das pessoas• Engessar a empresa• Eliminar a necessidade de treinamento


O que a padronização não significa1

2

3

4

5

6

Definir o Macro-Fluxograma

Identificar os Processos Críticos

Definir as Tarefas Críticas

Padronizar as Tarefas Críticas

Treinar nas Tarefas Críticas

Delegar ou AuditarGQ - Fábio Alves 24

Como padronizar?

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A manutenção dos resultados (Itens de Controle) éobtida pelo cumprimento dos padrões, o querepresenta um fator indispensável para a melhoriacontínua!

Monitorar ResultadoA –

Controlar ResultadoB –

Melhorar Resultadoe Padronizar

C –


Manutenção dos padrões

Grandes causas de problemas nas empresas:1) Falta de padronização. Falta Educação eTreinamento.2) Falta de conhecimento do verdadeiro papel dosfuncionários:• Operadores• Supervisores• Chefias



Sete Perguntas Capitais!1 – (P) Você tem certeza de que cada operador conhece o objetivo de seu trabalho (meta) de tal forma que ele tenha um critério para saber se seu produto está bom ou ruim?2 – (P) Você sabe se todas as pessoas na empresa sabem o que é padronização, o valor do padrão para o indivíduo, para empresa? Sabe como melhorar um procedimento operacional? Existe este procedimento-padrão de operação?3 – (D) Você tem certeza que todas as pessoas estão bem treinadas? O treinamento no trabalho decorre dos procedimentos-padrão de operação.4 – (D) Todos os procedimentos padrão estão sendo cumpridos?5 – (D) Os dados originados no gerenciamento da empresa estão certos? Os operadores sabem ler as escalas? Sabem medir? Sabem conduzir cálculos básicos? Os equipamentos de medida estão calibrados?6 – (C) Os operadores sabem inspecionar o seu próprio trabalho? Sabem separar o bom do ruim?7 – (A) Todas as anomalias são relatadas a chefia? Existe clima e consciência para isto? Estas anomalias são registradas para análise posterior?



• Identificar as tarefas críticas dos processos críticos queapresentam problemas.

• Os procedimentos padrão de operação devem serpropostos pelos operadores e supervisores.

• Implementar programa de educação e treinamento paraoperadores que inclua instruções sobre padronização.


Como assegurar a manutenção dos resultados

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Identificar problema / Definir METAS

Método simplificado ao nível de seçãoReunir com staff e subordinados para:• Expor o que é Problema• Listar os principais problemas da área• Fazer uma triagem para identificar aqueles problemas

mais críticos• Classificar os problemas em controláveis e não

controláveis• Entre os controláveis, selecionar os mais simples para

usar o MASP para resolvê-los.GQ - Fábio Alves 29

Melhoria dos padrões Método simplificado ao nível de Alta DireçãoAlto índice de reclamação de clientesAlto índice de refugo na inspeção finalPerda de participação no mercado (market share)Erros de faturamentoOutros.....

Usar análise de Pareto e estratificar o problema em outros menores.


Melhoria dos padrões

PDCA FLUXO GRAMA FASE OBJETIVO

P

Identificação do problema

Definir claramente o problema e sua importância

Observação Investigar características específicas do problema

Análise Descobrir as causas fundamentaisPlano de Ação Conceber um plano para bloquear essas

causasD Ação Bloquear as causas

C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo(Bloqueio foi efetivo?)

A Padronização Prevenir contra reaparecimento do problemaConclusão Recapitular todo o processo para uso futuro

123456

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Melhoria dos padrões / Método definitivo de Solução de Problemas

Outra fonte para localização de problemas é a avaliação de produto/ serviço e processo.Objetivos da avaliação (ou auditoria) de produto:• Mensurar o nível de satisfação dos clientes• Características da Q do produto que não atendam ao cliente• Comparar nível de Q do produto com o dos concorrentes.Objetivos da avaliação (ou auditoria) de processo:• Verificar cumprimentos dos padrões• Verificar se cada processo atende às especificações das

características da Q do produto• Avaliar a dispersão dos resultados das características de Q.



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Auditoria da qualidade do produto: afeta a especificaçãodo produto.Auditoria de processo: afeta o padrão técnico deprocesso.

“Os problemas originários da avaliação dasatisfação das necessidades dos clientes (avaliaçãode produto e processos) são prioritários para aempresa. A solução destes problemas irá alterar opadrão técnico de processo [...] econsequentemente os procedimentos-padrãooperacionais [...]” (CAMPOS, 2004, p. 66)




Melhoria dos padrõesRelatório de 3 Gerações

O que é?É um formulário utilizado para registrar o que foi Planejado, o Executado, os Resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria.Qual sua Finalidade?Permite o acompanhamento de um plano.Procedimento:1) Descreva as ações planejadas (Previsto)2) Descreva o que foi feito (Executado)3) Descreva os Resultados obtidos4) Apresente os Pontos problemáticos, se houver.5) Apresente ações de bloqueio sobre os pontos problemáticos (Proposição de melhorias).




Melhoria dos padrõesRelatório Três Gerações

Relatório das 3 Gerações Setor:Item de Controle: Produção em t/dia Data:Problema: Baixo volume de ProduçãoPLANEJA MENTO

EXECU TADO

PONTOS PROBLEMÁ

TICOSPROPO SIÇÃO

O que se pretendeu

fazerO que se

fezO que foi ruim? Por

que foi ruim?

O que deve ser feito

sobre o que foi ruim.

RESULTADOS

Mostar graficamente, quantitativamente, os

resultados bons e ruins

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Questões para discussão• Qual é a importância da padronização para o controle

de processos?• Qual é a relação entre a prática do Controle da

Qualidade e a garantia da sobrevivência da empresa?• O que é uma “Unidade Gerencial Básica” e qual é o

seu papel no Gerenciamento da Rotina?• É possível exercer um bom Gerenciamento da Rotina

sem que existam padrões?• Como conseguir atingir as metas?• Qual a função do benchmark?


Referência

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Nova Lima-MG: INDG, 2004. Cap. 5.


Características básicas dos padrões Sempre que for redigido um padrão pergunte:• Quem é o usuário?• Esse documento está na forma mais simplespossível?• O padrão pode ser cumprido?• O padrão está suficientemente concreto?• O padrão está incorporando informações devanguarda? Todo conhecimento técnico daempresa deve fluir para os padrões como formade serem utilizados pelos operadores parabenefício da comunidade.


• Padrão deve ser de fácil acesso e revisão.• O padrão deve ser solidamente baseado na prática.• A redação do padrão deverá ser conforme o espírito que o usuário é cliente do padrão.• Padrão deve conter: data de emissão, de revisão, o período da validade e as responsabilidades específicas.• Padrão deve ser resultante de um consenso das áreas responsáveis.


Características básicas dos padrões

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• Padrão deve ser autorizado por uma hierarquia imediatamente superior. • Como o padrão faz parte de um sistema, este nunca poderá contradizer um outro.• Deverá ser mantido um controle da manutenção dos padrões e do número de revisões.• Os padrões devem ter seus nomes e formas padronizadas para toda empresa. • Os padrões devem direcionar-se para o futuro a partir de uma situação atual dominada.


Características básicas dos padrões

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