Glossário A PNQS 2012 Nível IV- Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto...

Glossário A PNQS 2012 – Nível IV

DIRETORIA DE OPERAÇÃO SUDOESTE - DSO

Folha de Determinação de Elegibilidade

Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2012

Categ.: ( )Nível B ( )Nível I ( )Nível II ( )Nível III ( X )Nível IV ( )IGS

Nome da organização candidata: Diretoria de Operação Sudoeste - COPASA.

( X ) Unidade autônoma

de outra organização No caso de Nível III ou IV, só é elegível um agrupamento com mais de uma cidade, se houver organização controladora cobrindo mais de uma cidade.

Razão social responsável: Companhia de Saneamento de Minas Gerais.

Forma de Direito: (X) Público ( ) Privado

Número de inscrição no CNPJ: 17.281.106/0001-03

Endereço Home-page (se existir): www.copasa.com.br

Principais atividades: Prestação de serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário, nas regiões do Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste e Sul do Estado de Minas Gerais, compreendendo: - Captação de água bruta, tratamento e distribuição de água tratada. - Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto tratado.

Data de início das

atividades:

1974

Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 2304 empregados, representando 20% do quadro geral de empregados da COPASA. Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho da candidata em relação à organização controladora

Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)

Nome Endereço Qtd. aprox. de pessoas

DSO Diretoria de Operação Sudoeste

Rua Mar de Espanha, 525 - B. Santo Antônio Belo Horizonte – MG – CEP 30330-270 [email protected]

21

DPSL Departamento Operacional Sul

Rua Maria Paiva Pinto – s/nº - Vila Paiva Varginha – CEP 37018-640 [email protected]

77

DTAM Distrito do Alto Mantiqueira

Rua José Fernando Cascado, 104 - Distrito Industrial Itajubá - CEP 37500-970 [email protected]

196

DTMG Distrito do Médio Rio Grande

Rua Tatuí, 200 - Vila Teixeira Alfenas - CEP 37130-000 [email protected]

228

DTRG Distrito do Alto Rio Grande

Rua Desembargador Sabino Lustosa, 235 – B. Cruzeiro do Sul Lavras - CEP 37200-000 [email protected]

194

DTRV Distrito do Rio Verde

Rua Maria Paiva Pinto, s/n - Vila Paiva Varginha - CEP 37018-640 [email protected]

305

DTSM Distrito do Sudoeste Mineiro

Rua Antônio Ananias, 365 – B. Jardim Acapulco São Sebastião do Paraíso - CEP 37950-000 [email protected]

267

DTVS Distrito do Vale do Sapucaí

Av. Uberlândia, 450 - B. São João Pouso Alegre - CEP 37550-000 [email protected]

271

TOTAL DPSL 1538

DPOE Departamento Operacional Oeste

Rua Augusto Luiz Coelho, 190 - B. Sagrada Família Araxá – CEP 38183-248 [email protected]

54

DTAA Distrito do Alto Paranaíba

Rua Augusto Luiz Coelho, 190 – Sagrada Família Araxá - CEP 38183-248 [email protected]

155

mailto:[email protected]


DTBG Distrito do Baixo Rio Grande

Rua Minas Gerais, 78 – XV de Novembro Frutal - CEP 38200-000 [email protected]

215

DTPB Distrito do Médio Paranaíba

Rua Dona Luiza, 1325 - B. Cristo Redentor Patos de Minas - CEP 38700-164 [email protected]

166

DTPU Distrito do Paracatu

Rua Tório, 240 – B. Amoreira II Paracatu - CEP 38600-000 [email protected]

155

TOTAL DPOE 745

TOTAL GERAL DSO 2304

Contatos Nome Fone E-mail

Principal dirigente Paulo Fernando Rodrigues Lopes

(31)3250 20.25 [email protected]

Respons. candidatura Patrícia Rezende de Castro Pirauá

31 3250 16.56 patrí[email protected]

Aplicável para categorias Níveis B, I, II, III ou IV

Declaração de autonomia da organização candidata: Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes. Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.

Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear elegibilidade em nível acima do aqui postulado.

Aplicável a todas as Categorias O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de trabalho.

Belo Horizonte, 02/ 07 /2012 Local Data Paulo Fernando Rodrigues Lopes

Nome do principal dirigente Parecer do Comitê de Elegibilidade ( X) Elegível ( ) Não elegível no contexto apresentado Razão da inelegibilidade


Sumário

P – Perfil da Organização .............................................................................................................................................. I P1 – Descrição da Organização ........................................................................................................................................................................ I

a) Instituição, propósitos e porte .............................................................................................................................................................................................................................................. I b) Serviços ou produtos e processos ....................................................................................................................................................................................................................................... I c) Sócios e mantenedores ....................................................................................................................................................................................................................................................... II d) Força de Trabalho .............................................................................................................................................................................................................................................................. III e) Clientes e Mercados........................................................................................................................................................................................................................................................... III f) fornecedores e Insumos ...................................................................................................................................................................................................................................................... III g) Sociedade .......................................................................................................................................................................................................................................................................... IV h) Parceiros ............................................................................................................................................................................................................................................................................ IV i) Outras partes interessadas ................................................................................................................................................................................................................................................. IV

P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo ................................................................................................................................................... IV a) Ambiente competitivo ......................................................................................................................................................................................................................................................... IV b) Desafios estratégicos ......................................................................................................................................................................................................................................................... VI

P3 – Aspectos Relevantes ............................................................................................................................................................................. VI P4 – Histórico da Busca da Excelência ......................................................................................................................................................... VII P5 – Organograma ........................................................................................................................................................................................VIII

1 – Liderança ......................................................................................................................................................... 1 1.1 – Governança Corporativa .................................................................................................................................................................. 1

1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos das partes e controle dos atos da direção ......................................................................................................................................... 1 1.1b – Valores e princípios organizacionais ............................................................................................................................................................................................................................ 2 1.1c – Estabelecimento de regras de conduta e tratamento das questões éticas ................................................................................................................................................................... 3 1.1d – Identificação, classificação, análise e tratamento dos riscos empresariais .................................................................................................................................................................. 4 1.1e – Tomada de decisões, comunicação e implementação ................................................................................................................................................................................................. 5 1.1f – Determinação e comunicação de fatos relevantes ........................................................................................................................................................................................................ 6 1.1g – Prestação de contas pela direção ................................................................................................................................................................................................................................ 7

1.2 – Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência ........................................................................................................ 8 1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas ................................................................................................................................................................................... 8 1.2b – Identificação e desenvolvimento de mudanças culturais .............................................................................................................................................................................................. 9 1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais ............................................................................................................................................................................................... 10 1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes e apresentação das competências ........................................................................................................................................................... 10 1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho e implementação das ações corretivas ................................................................................................................................... 11 1.2f – Melhoria dos processos gerenciais ............................................................................................................................................................................................................................. 12 1.2g – Investigação de boas práticas de gestão ................................................................................................................................................................................................................... 12

1.3 – Análise do Desempenho da Organização ...................................................................................................................................... 14 1.3a – Identificação de referenciais comparativos ................................................................................................................................................................................................................. 14 1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização ....................................................................................................................................................................... 14 1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho ........................................................................................................................................................................ 15 1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões .................................................................................................................................................................................................. 15

2 – Estratégias e Planos ...................................................................................................................................... 17 2.1 – Formulação das Estratégias .......................................................................................................................................................... 17

2.1a – Análise do macroambiente, identificação e análise das características do setor de atuação e tendências ............................................................................................................... 17 2.1b – Análise do mercado de atuação ................................................................................................................................................................................................................................. 17 2.1c – Análise do ambiente interno da organização .............................................................................................................................................................................................................. 18 2.1d – Avaliação de alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definição das estratégias ............................................................................................................................... 18 2.1e – Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias ................................................................................................................................................. 19

2.2 – Implementação das Estratégias ..................................................................................................................................................... 20 2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação ............................................................................................................................ 20 2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................................ 21 2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação .......................................................................................................................................... 22 2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação ............................................................................................................................................................................................ 23 2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação ...................................................................................................................................................................... 23

3 – Clientes .......................................................................................................................................................... 24 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado ............................................................................................................................................ 24

3.1a – Segmentação de mercado ......................................................................................................................................................................................................................................... 24 3.1b – Definição dos clientes-alvo ......................................................................................................................................................................................................................................... 24 3.1c – Necessidades e expectativas dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos .............................................................................................................................. 25 3.1d – Divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado. ................................................................................................................................................................................. 26 3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e dos produtos ................................................................................................ 27 3.1f – Avaliação da imagem .................................................................................................................................................................................................................................................. 27

3.2 – Relacionamentos com clientes ...................................................................................................................................................... 27 3.2a – Definição, divulgação e apresentação dos canais de relacionamento com os clientes .............................................................................................................................................. 27 3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes....................................................................................................................................................................... 28 3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes .................................................................................................................................................................................................... 29 3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes ............................................................................................................................................................................ 29 3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes ................................................................................................................................... 29 3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes ........................................................................................................................................................................................ 30

4 – Sociedade ...................................................................................................................................................... 31 4.1 – Responsabilidade Socioambiental ................................................................................................................................................. 31

4.1a – Identificação de aspectos e tratamento de impactos sociais e ambientais negativos ................................................................................................................................................ 31 4.1b – Prevenção de acidentes e resposta a eventuais situações de emergência ............................................................................................................................................................... 31 4.1c – Comunicação de impactos sociais e ambientais, políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental à sociedade ............................................................... 32 4.1d – Identificação e análise de requisitos legais, regulamentares e contratuais ................................................................................................................................................................ 32 4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da Organização ....................................................................................................................................................................................... 34 4.1f – Seleção e promoção de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável .............................................................................................................................................................. 34

4.2 – Desenvolvimento social ................................................................................................................................................................. 36 4.2a – Identificação, análises e utilização das necessidades e as expectativas da sociedade para a definição e a melhoria da sua atuação social .......................................................... 36 4.2b – Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade .............................................................................................................................................................................. 36 4.2c – Avaliação do grau de satisfação da sociedade em relação à organização ................................................................................................................................................................. 37 4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade ....................................................................................................................................................................................... 37 4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade .................................................................................................................................................................................................. 38

5 – Informações e Conhecimento ........................................................................................................................ 39 5.1 – Informações da Organização ......................................................................................................................................................... 39

5.1a – Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento........................................................................................................................................................................ 39 5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação ................................................................................................................................... 39 5.1c – Análise e utilização da TI para alavancar o negócio e promover a integração com as partes interessadas .............................................................................................................. 40 5.1d – Infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários ........................................................................................................................................................................... 41 5.1e – Segurança das informações ....................................................................................................................................................................................................................................... 42

5.2 – Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional ....................................................................................................................... 43 5.2a – Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio .................................................................................................................................................................. 43 5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ................................................................................................................................................................................... 43 5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações ............................................................................................................................. 44 5.2d – Compartilhamento e retenção do conhecimento ........................................................................................................................................................................................................ 45

6 – Pessoas ......................................................................................................................................................... 46 6.1 – Sistemas de Trabalho .................................................................................................................................................................... 46


6.1a – Organização do trabalho ............................................................................................................................................................................................................................................ 46 6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias ..................................................................................................................................................................................... 46 6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas ............................................................................................................................................................................................................... 47 6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes .................................................................................................................................................................................................... 48 6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos .............................................................................................................................................................................................................. 48

6.2 – Capacitação e desenvolvimento .................................................................................................................................................... 49 6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento .......................................................................................................................................................................... 49 6.2b – Programa de Capacitação e de Desenvolvimento...................................................................................................................................................................................................... 50 6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento ................................................................................................................................................................. 51 6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas ...................................................................................................................................................................................................................... 51

6.3 – Qualidade de Vida ......................................................................................................................................................................... 51 6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança .......................................................................................................................... 51 6.3b – Identificação e análise das necessidades e expectativas da força de trabalho e do mercado ................................................................................................................................... 52 6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas........................................................................................................................................ 53 6.3d – Clima favorável à criatividade, inovação, excelência e desenvolvimento profissional ................................................................................................................................................ 53 6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho ................................................................................................................................................................ 53

7 – Processos ...................................................................................................................................................... 55 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio ................................................................................................................. 55

7.1a – Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais e de apoio ................................................................................................................................................................ 55 7.1b – Desenvolvimento de novos produtos.......................................................................................................................................................................................................................... 55 7.1c – Projetos dos processos principais do negócio e dos processos de apoio .................................................................................................................................................................. 55 7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações.................................................................................................................................................................. 56 7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio .............................................................................................................................................................. 57 7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio ........................................................................................................................................................................... 57 7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência............................................................................................................................................ 58

7.2 – Processos Relativos a Fornecedores ............................................................................................................................................ 59 7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos e identificação de potenciais fornecedores e parceiros ........................................................................................................................ 59 7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores .............................................................................................................................................................. 60 7.2c – Qualificação e seleção dos fornecedores ................................................................................................................................................................................................................... 61 7.2d – Assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores ............................................................................................................................................... 61 7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos e produtos dos fornecedores ........................................................................................................................................................ 62 7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais ........................................................................................................................................................ 63

7.3 – Processos Econômico-Financeiros ................................................................................................................................................ 64 7.3a – Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro......................................................................................................................................................................... 64 7.3b – Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais ........................................................................................................................................................ 65 7.3c – Definição de recursos financeiros e avaliação de investimentos para as estratégias e planos .................................................................................................................................. 66 7.3d – Monitoramento e Quantificação dos Riscos Financeiros ............................................................................................................................................................................................ 67 7.3e – Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro....................................................................................................................................... 67

8 – Resultados ..................................................................................................................................................... 69 8.1 – Econômico-financeiros .................................................................................................................................................................. 69 8.2 – Clientes e mercado ........................................................................................................................................................................ 70 8.3 – Sociedade ..................................................................................................................................................................................... 72 8.4 – Pessoas ........................................................................................................................................................................................ 73 8.5 – Processos principais do negócio e de apoio .................................................................................................................................. 74 8.6 – Fornecedores ................................................................................................................................................................................ 77

Glossário ...................................................................................................................................................................... A Anexos ......................................................................................................................................................................... E

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2012 Nível IV - 1000 pontos ............................................................................................................ E Plano de Melhorias do Sistema de Gestão ....................................................................................................................................................... F Tabela de equivalência de indicadores ............................................................................................................................................................ G Tabela de indicadores internos ....................................................................................................................................................................... H Mapa do Negócio ............................................................................................................................................................................................ M Área de Abrangência da DSO ......................................................................................................................................................................... N Comprovante de depósito da taxa de inscrição ............................................................................................................................................... O Declaração de Idoneidade............................................................................................................................................................................... P


Índice de Figuras

Figura P1. 1 - Porte da Organização ..................................................................................................................................................................... I Figura P1. 2 - Representação dos processos principais ........................................................................................................................................ I Figura P1. 3 - Processos Principais ....................................................................................................................................................................... I Figura P1. 4 - Processos de apoio ........................................................................................................................................................................ II Figura P1. 5 - Equipamentos, instalações e tecnologias de produção ................................................................................................................... II Figura P1. 6 - Nível de escolaridade e gerencial .................................................................................................................................................. III Figura P1. 7 - Segmentação de Mercado ............................................................................................................................................................ III Figura P1. 8 - Principais fornecedores ................................................................................................................................................................. III Figura P1. 9 - Necessidades e expectativas das comunidades de relacionamento ............................................................................................. IV Figura P1. 10 - Principais impactos negativos .................................................................................................................................................... IV Figura P1. 11 - Principais parcerias .................................................................................................................................................................... IV Figura P1. 12 - Outras partes interessadas......................................................................................................................................................... IV Figura P2. 1 - Vantagens competitivas ................................................................................................................................................................ V Figura P1. 13 - Princípios e práticas de governança corporativa .......................................................................................................................... V Figura P1. 14 - Sistema de Liderança - hierarquização de reuniões .................................................................................................................... V Figura P1. 15 - Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial ................................................................................................................................. V Figura P1. 16 – Troféus no PNQS ...................................................................................................................................................................... VI Figura P4. 1 - Histórico da excelência................................................................................................................................................................ VII Figura P5. 1 - Estrutura Organizacional e Lideranças - DSO .............................................................................................................................VIII Figura P5. 2 - Principais equipes .......................................................................................................................................................................VIII Figura 1.1.1 - Equidade entre os sócios ................................................................................................................................................................ 1 Figura 1.1.2 - Mecanismos de proteção dos direitos das demais partes interessadas .......................................................................................... 1 Figura 1.1.3 - Controle dos atos da DSO .............................................................................................................................................................. 1 Figura 1.1.4 - Comunicação com os investidores.................................................................................................................................................. 2 Figura 1.1.5 - Reconhecimento de práticas de governança corporativa ................................................................................................................ 2 Figura 1.1.6 - Melhorias. ....................................................................................................................................................................................... 2 Figura 1.1.7 - Princípios e valores organizacionais ............................................................................................................................................... 3 Figura 1.1.8 - Historico da atualização dos valores e princípios organizacionais ................................................................................................... 3 Figura 1.1.9 - Código de Conduta Ética e canais de comunicação ....................................................................................................................... 4 Figura 1.1.10 - Principais riscos empresariais - classificação e tratamento ........................................................................................................... 5 Figura 1.1.11 - Melhorias ...................................................................................................................................................................................... 5 Figura 1.1.12 - Comunicação das decisões na DSO ............................................................................................................................................. 6 Figura 1.1.13 - Mecanismos de prestação de contas na DSO .............................................................................................................................. 7 Figura 1.1.14 - Fóruns e outros mecanismos de prestação de contas .................................................................................................................. 7 Figura 1.1.15 - Melhorias ...................................................................................................................................................................................... 8 Figura 1.2.1 - Calendário de reuniões ................................................................................................................................................................... 8 Figura 1.2.2 - Interação com as partes interessadas ............................................................................................................................................ 9 Figura 1.2.3 - Outras partes interessadas ............................................................................................................................................................. 9 Figura 1.2.4 - Mudanças culturais na Copasa ....................................................................................................................................................... 9 Figura 1.2.5 - Comunicação de valores e princípios organizacionais .................................................................................................................. 10 Figura 1.2.6 - Perfil de Competência Gerencial .................................................................................................................................................. 11 Figura 1.2.7 - Avaliação e desenvolvimento de líderes ....................................................................................................................................... 11 Figura 1.2.8 - Verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho ................................................................................................... 12 Figura 1.2.9 - Estabelecimento dos principais padrões de trabalho .................................................................................................................... 12 Figura 1.2.10 - Sistema de apoio ao desenvolvimento da gestão ....................................................................................................................... 13 Figura 1.2.11 - Práticas de aprendizado e melhoria dos processos gerenciais ................................................................................................... 13 Figura 1.2.12 - Grupos formais de trabalho constituídos com empregados da DSO ........................................................................................... 14 Figura 1.3.1 - Critérios de referenciais comparativos e formas de obtenção ....................................................................................................... 14 Figura 1.3.2 - Ferramentas de acompanhamento de resultados (continuidade e melhorias) ............................................................................... 15 Figura 1.3.3 - Evolução da análise de avaliação de desempenho ....................................................................................................................... 15 Figura 2.1.1 - Principais informações e fontes para análise do macroambiente, setor e mercado de atuação .................................................... 17 Figura 2.1.2 - Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico ................................................................................................................ 18 Figura 2.1.3 - Ativos intangíveis e competências essenciais considerados na análise do ambiente interno ........................................................ 18 Figura 2.1.4 - Mapa Estratégico da Copasa ........................................................................................................................................................ 19 Figura 2.1.5 - Histórico do Planejamento Estratégico.......................................................................................................................................... 20 Figura 2.1.6 - Melhorias pertinentes a novos negócios ....................................................................................................................................... 20 Figura 2.2.1 - Melhorias do SMDI ....................................................................................................................................................................... 21 Figura 2.2.2 - Melhoria das ferramentas de gerenciamento de metas e planos de ação desdobrados ................................................................ 21 Figura 2.2.3 - Matriz ........................................................................................................................................................................................... 22 Figura 2.2.4 - Comunicação das estratégias, metas e planos ............................................................................................................................. 23 Figura 3.1.1 - Segmentação do mercado ............................................................................................................................................................ 24 Figura 3.1.2 - Clientes-alvo ................................................................................................................................................................................. 25 Figura 3.1.3 - Ações e programas desenvolvidos ............................................................................................................................................... 26 Figura 3.1.4 - Divulgação da marca e produto .................................................................................................................................................... 26 Figura 3.2.1 - Canais de relacionamento ............................................................................................................................................................ 28 Figura 3.2.2 - Parcerias ...................................................................................................................................................................................... 30 Figura 4.1.1 - Exemplos de aspectos, impactos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais ...................................................... 31 Figura 4.1.2 - Ações, metas e indicadores para eliminar, minimizar ou compensar impactos sociais e ambientais ............................................. 31 Figura 4.1.3 - Prevenção de acidentes e atendimento a situações emergenciais ................................................................................................ 32 Figura 4.1.4 - Meios de comunicação de impactos socioambientais, políticas, ações e resultados ..................................................................... 33 Figura 4.1.5 - Formas de acessibilidade a produtos e instalações ...................................................................................................................... 34 Figura 4.1.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável ............................................................... 35 Figura 4.2.1 - Fontes de identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas ................................. 36 Figura 4.2.2 - Principais projetos realizados, envolvendo parceiros e partes interessadas.................................................................................. 37 Figura 5.1.1 - Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento ........................................................................................... 39 Figura 5.1.2 - Principais sistemas de informação e a sua finalidade ................................................................................................................... 40 Figura 5.1.3 - Projetos de atualização tecnológica e melhorias na infraestrutura dos sistemas de informação ................................................... 41 Figura 5.1.4 - Pesquisas exploratórias de verificação da satisfação dos usuários de serviços de informação ..................................................... 42


Figura 5.1.5 - Segurança física das informações ................................................................................................................................................ 42 Figura 5.1.6 - Métodos utilizados para garantir a atualização, a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade de informações ................ 43 Figura 5.2.1 - Principais ativos intangíveis .......................................................................................................................................................... 43 Figura 5.2.2 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis ...................................................................................................... 44 Figura 5.2.3 - Formas de criação de um ambiente propício à geração do conhecimento .................................................................................... 44 Figura 5.2.4 - Formas de compartilhamento do conhecimento ............................................................................................................................ 45 Figura 5.2.5 - Formas de retenção, armazenamento e acesso ao conhecimento................................................................................................ 45 Figura 6.1.1 - Estruturação do PCCS na DSO .................................................................................................................................................... 46 Figura 6.1.2 - Premissas do PCCS ..................................................................................................................................................................... 46 Figura 6.1.3 - Contratação e seleção de empregados - Descrição, Continuidade e Melhorias ............................................................................ 47 Figura 6.1.4 - Integração de empregados ........................................................................................................................................................... 48 Figura 6.1.5 - Práticas de avaliação de desempenho - Prática, Continuidade, Descrição e Melhorias ................................................................ 48 Figura 6.1.6 - Práticas de reconhecimento e incentivo ........................................................................................................................................ 49 Figura 6.2.1 - Melhorias implementadas no PEC ................................................................................................................................................ 50 Figura 6.2.2 - Práticas de avaliação dos programas de capacitação – Metodologia e Descrição ........................................................................ 51 Figura 6.2.3 - Práticas de orientação e aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira ......................................................... 51 Figura 6.3.1 - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos ......................................................................................................................... 52 Figura 6.3.2 - Exemplos de benefícios oferecidos pela Copasa comparados com o mercado de trabalho .......................................................... 53 Figura 6.3.3 - Ações e programas desenvolvidos para manutenção do clima organizacional ............................................................................. 54 Figura 6.3.4 - Exemplos de programas e benefícios disponibilizados aos empregados ...................................................................................... 54 Figura 6.3.5 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais ...................................................................................... 54 Figura 7.1.1 - Requisitos de produtos, processos principais e indicadores.......................................................................................................... 55 Figura 7.1.2 - Requisitos de produtos, processos de apoio e indicadores ........................................................................................................... 55 Figura 7.1.3 - Modelo da Gestão de empreendimentos ...................................................................................................................................... 56 Figura 7.1.4 - Melhorias e inovações relativas à gestão de empreendimentos .................................................................................................... 56 Figura 7.1.5 - Melhorias de produtos e processos principais e de apoio ............................................................................................................. 58 Figura 7.1.6 - Seleção e utilização de informações originadas de organizações de referência na melhoria de processos .................................. 59 Figura 7.2.1 - Canais de relacionamento com os fornecedores........................................................................................................................... 60 Figura 7.2.2 - Critério de qualificação e seleção dos fornecedores ..................................................................................................................... 61 Figura 7.2.3 - Requisitos de fornecimento .......................................................................................................................................................... 62 Figura 7.2.4 - Melhorias e Inovações Implantadas .............................................................................................................................................. 63 Figura 7.2.5 - Exemplos de pesquisa no âmbito da DSO .................................................................................................................................... 63 Figura 7.2.6 - Otimização de custos associado ao fornecimento......................................................................................................................... 64 Figura 7.3.1 - Grupos, indicadores e propósitos ................................................................................................................................................. 65


Perfil I PNQS 2012 – Nível IV

P – Perfil da Organização P1 – Descrição da Organização

a) Instituição, propósitos e porte

(1) Diretoria de Operação Sudoeste – DSO. (2) A DSO, unidade autônoma da Copasa, composta pelos Departa-mentos Operacionais Sul – DPSL e Oeste – DPOE e suas Divisões, com atuações na região sul e oeste do Esta-do, respectivamente, e Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste – SPSO e suas Divisões, com sede em Belo Horizonte. A DSO é controlada pela Companhia de Saneamento de Minas Gerais – Copasa, empresa brasileira de economia mista, de capital aberto, com sede na cidade Belo Horizonte/MG, com ações negociadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo – BOVESPA, sendo seu principal acionista o Governo do Es-tado de Minas Gerais. (3) A Copasa, constituída em 1963 como Companhia Mineira de Água e Esgoto – COMAG, teve a sua denominação alterada para Companhia de Saneamento de Minas Gerais, por meio da Lei Estadual 6.475, de 14 de novembro de 1974. A Diretoria foi criada em 1974, sendo que, em 2007, com a reestruturação da Copasa, recebeu a atual denominação de Diretoria de Operação Sudoeste – DSO. (4) As principais atividades que caracterizam o negócio da DSO são destacadas na sua Missão de prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental na região sudoeste do Estado. (5) As principais informações acerca do porte da Organização são apresentadas na Figura P1. 1.

Figura P1. 1 - Porte da Organização

Indicadores Copasa DSO

Água Esgoto Água % Esgoto %

Municípios/Localidades operadas 569/875 171/212 157/220 27,59/25,14 51/69 29,82/32,55

População atendida (habitantes) 13.803.159 9.955.422 2.782.964 20,16 1.728.315 17,36

% de atendimento 96,66% 82,87% 96,47% NA 92,17% NA

Número de economias (unidades) 4.366.912 2.733.245 914.665 20,95 543.705 19,89

Número de ligações 3.598.096 2.131.389 819.891 22,79 480.813 22,56

Volume faturado – m³ 53.948.632 34.584.510 11.110.976 20,60 6.602.070 19,09

Volume faturado por economia – m³ 12,35 12,65 12,15 NA 12,14 NA

Volume Distribuído– m³ (total) 75.883.838 NA 13.622.023 17,95 NA NA

Volume de esgoto coletado – m³ NA 25.591.075 NA NA 4.877.340 19,06

Volume de esgoto tratado – m³ NA 19.649.148 NA NA 1.854.239 9,44

Extensão de redes (m) 42.686.291 18.105.451 10.155.906 23,79 4.882.932 26,97

Investimento 2011 – (milhões de reais) 270,5 390,6 8,6 3,18 78,6 20,12

Fonte: SIOP/DW – Referência 12/2011

(6) Os processos das unidades da DSO estão alinhados aos Objetivos Estratégicos corporativos, visando ao cum-primento da Missão e ao alcance da Visão de Futuro da Copasa de ser reconhecida como referencial de excelên-cia empresarial e são executados por um Diretor e 2.304 empregados que representam um percentual de 20% do total de empregados da empresa. A Diretoria gera uma receita anual de R$ 579.019.265,00, correspondente a 22% da receita da Copasa. Na estrutura da DSO, a SPSO promove ações, planos e programas, por meio da Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental Sudoeste - DVDD e da Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento Operacional Sudoeste - DVSO. Nos Departamentos, as atividades administrativas e operacionais são coordenadas pelos Chefes dos Departamentos que, apoiados pelas Divisões de Expansão, de Manutenção e Operação e de Acompanhamento, Programação e Gestão, dão suporte a 10 Distritos Operacionais.

b) Serviços ou produtos e processos

(1) Os principais serviços oferecidos pela DSO aos clientes são: abastecimento de água e esgotamento sanitário (Figura P1. 2). As atividades relativas aos serviços de tratamento e disposição final dos resíduos sólidos, cuja operação a Copasa não iniciou, estão descritas em 7.1b. (2) Os processos principais do negócio da DSO estão apresentados na Figura P1. 3, representados pela Figura P1. 2 e os de apoio, na Figura P1. 4.

Figura P1. 2 - Representação dos processos principais

Figura P1. 3 - Processos Principais

Água Esgoto

Captação e adução de água bruta: captação de água bruta dos mananciais e adução até as estações de tratamento. Tratamento de água bruta: potabilização de água bruta. Reservação e distribuição de água tratada: armazenamento e transporte de água tratada para atendimento às demandas.

Coleta e transporte do esgoto: coleta de esgoto dos imóveis e transporte até o ponto de lançamento ou estação de tratamento. Tratamento e disposição final de esgoto: depuração do esgoto coletado e lançamento no corpo receptor.


Perfil II PNQS 2012 – Nível IV

Os processos de apoio possuem uma administração corporativa, no entanto, existem atividades descentralizadas de competência da Superintendência e suas Divisões e dos Departamentos, Divisões e Distritos operacionais.

Figura P1. 4 - Processos de apoio

Processo de apoio Descrição Responsável

Recursos humanos, segurança no trabalho, comerciais, transporte, patrimoniais, financeiros, orçamento de investimento e operacional e suprimentos.

Controles de frequência, capacitação, acompanhamento social e benefícios; Inspeção e apoio técnico; Atendimento, programação, leitura e entrega de contas; Gestão da frota e administração de contrato de manutenção; Controle patrimonial; Registro de dados para pagamento a fornecedores; Levantamento de demandas, acompanhamento e controle operacional.

DVGO e DVGL, DVSO e Distritos

Suporte técnico Apoio técnico operacional à produção e distribuição de água, à coleta e tratamento de esgoto sanitário e ao controle da qualidade da água e esgoto e manutenção eletromecânica; macromedição e pitometria e manutenção de poços profundos.

DVOO, DVOL, DVDD e Distritos

Obras e melhorias Gestão dos contratos e fiscalização dos serviços de terceiros referentes a projetos e obras.

DVOE, DVSL

Além dos processos de apoio da DSO, apresentados na Figura P1. 4, corporativamente, são gerenciados os processos: Auditoria; Planejamento Estratégico; Comunicação Institucional; Procuradoria Jurídica; Apoio Logístico; Recursos Humanos; Telecomunicações e Tecnologia da Informação; Comercial; Contabilidade, Custos e Patrimônio; Financeira e de Relações com Investidores; Novos Negócios; Apoio Técnico, Meio Ambiente e Recursos Hídricos; Engenharia; Licitações e Estudos de Custos; Planejamento e Gestão de Empreendimentos. (3) A Figura P1. 5 apresenta os principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção utilizados, além dos sistemas informatizados descritos na Figura 5.1.2.

Figura P1. 5 - Equipamentos, instalações e tecnologias de produção

Tecnologias

SILEIM: permite a realização, em tempo real, da leitura de consumo, processamento, emissão e entrega de contas aos clientes, mediante a transmissão de dados sem fio, via GPRS.

Software WinISIS: desenvolvido pela UNESCO, é utilizado na gestão da Biblioteca da Copasa. Permite aos empregados consultar o acervo on-line e solicitar materiais de seu interesse por telefone ou e-mail.

Sistema 3T: desenvolvido pela Copasa, utiliza a tecnologia SCADA. Responsável pela medição e transporte de dados operacionais, objetivando monitorar à distância, em tempo real, o abastecimento de água.

WEB-Energy: sistema de informações on-line do uso da energia elétrica. Permite consultar, em tempo real, informações sobre consumo, demanda e eventuais oportunidades de economia das 50 unidades com maior gasto mensal com energia elétrica.

Consolidação do Backup: hardware e software - consolidação do backup da empresa em um único hardware.

Data Center: compartimento de alta disponibilidade para proteção de informações, equipamentos e sistemas, abrigando todos os ativos de TI para melhor atender ao crescimento do negócio da empresa, à integridade e à segurança das informações.

Sistema de Rádios Digitais: utiliza rádios digitais com software específico para comunicação e monitoramento das equipes de manutenção de redes, permitindo, além do envio de mensagens de texto, o georreferenciamento dos veículos em campo.

Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros / SIGEPH: software desenvolvido com o objetivo de dotar a Copasa com metodologias e técnicas estatísticas, a partir de bancos de dados específicos referentes aos hidrômetros instalados.

Instalações e equipamentos

Sede da DSO (Belo Horizonte): equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores em todas as salas, material para reprografia e impressão, tecnologia SAP e equipamentos de comunicação (fax, scanners, telefones fixos e celulares).

Duas Sedes de Departamento (Araxá e Varginha): equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores em todas as salas, material para reprografia e impressão, tecnologia SAP, equipamentos de comunicação (fax, scanners, telefones fixos e celulares), veículos, Laboratório Regional com estrutura física e técnica para a realização de análises físico-químicas e bacteriológicas e Laboratório de Pitometria com estrutura adequada para a aferição de macromedidores.

10 Distritos: equipamentos de informática, com servidor de rede ligado ao computador central, microcomputadores em todas as salas, material para reprografia e impressão, equipamentos de comunicação (fax, telefones fixos, scanners e celulares), veículos, Laboratórios Distritais com estrutura física e técnica para a realização de análises físico-químicas e bacteriológicas, Setores de Manutenção Eletromecânica com oficinas estruturadas para manutenções preventivas e corretivas, bem como equipamentos para aferição eletromecânica, Sistema Integrado Comercial – SICOM, tecnologia SAP, Sistema de Leitura e Impressão Simultânea – SILEIM, geofones, instrumentos mecânicos, eletrônicos e digitais para a detecção de vazamentos, carro pipinha para disponibilização de água potável em eventos da sociedade, caminhões para a distribuição de materiais às localidades e equipados para manutenção de água e esgoto.

220 localidades operadas: captações de água dotadas de equipamentos de adução e de infraestrutura para a operacionalização e a manutenção da regularidade do abastecimento de água, estações de tratamento de água com equipamentos de laboratório e de infraestrutura necessária para assegurar a qualidade da água, instrumentos para detecção de vazamentos, reservatórios de água com capacidade de reservação para atendimento continuado, redes coletoras, interceptores, emissários e estações elevatórias de esgoto, agências de atendimento, almoxarifado local e veículos.

Laboratório Metropolitano – Acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005, pelo INMETRO, em 2010, o que faz da Copasa a única empresa estadual de saneamento a dispor de laboratório de controle de qualidade com um Sistema de Gestão Integrado BS EM ISO 9001:2008 – ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005.

Laboratório de Hidrometria - Gerenciado pela DVHM, obteve, em 02/2009, certificação específica do INMETRO, como Posto de Ensaio Autorizado – PEA, sob o nº PMG-68, Essa certificação comprova e assegura o reconhecimento, pelo INMETRO, da capacidade do Laboratório de Hidrometria de realizar as atividades metrológicas prescritas para a recuperação, montagem e verificação de hidrômetros.

c) Sócios e mantenedores

(1) Composição acionária da Copasa: Estado de Minas Gerais (53,1%), ações em circulação (46,6%) e ações em tesouraria (0,3%). (2) A DSO subordina-se à Presidência, que a coordena em conformidade com as Políticas e Diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração, com autonomia prevista na Lei Federal 6404/76 (Lei das Sociedades por Ações) e funcionamento permanente. (3) As principais necessidades e expectativas dos acionistas em relação à empresa implicam na prática de um modelo de gestão que tenha por base a transparência, a equidade de tratamento, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa, de acordo com os preceitos de Governança Corporativa exigidos pelo Novo Mercado e em consonância com a Lei das SAs,


Perfil III PNQS 2012 – Nível IV

buscando o crescimento sustentável com geração de lucro e distribuição de dividendos, excelência reconhecida na prestação de serviços e qualidade do produto.

d) Força de Trabalho

(1) Denominação das pessoas da força de trabalho: empregados. (2) A força de trabalho da DSO é formada por um Diretor e 2.304 empregados efetivos regidos pela CLT. A DSO não possui empregados de terceiros sob a sua coordenação direta. (3) Há 14 estagiários, sendo um na DSO, um na SPSO, cinco no DPOE e sete no DPSL. A DSO conta com 16 aprendizes, sendo três no DPOE e treze no DPSL, totalizando 2.335 pessoas. (4) A distribuição, por nível de escolaridade e gerencial, é apresentada na Figura P1. 6.

Figura P1. 6 - Nível de escolaridade e gerencial

Perfil dos empregados por níveis de escolaridade Quant. % Perfil dos empregados por níveis funcionais Quant. %

Mestrado 01 0,04 Gerencial 22 0,95

Pós-graduação Especialização 90 3,91 Administrativo/operacional 2282 99,05

Superior 300 13,02 (5) As necessidades e expectativas da força de trabalho em relação à empresa estão relacionadas ao bem estar, saúde, segurança e outros benefícios, desenvolvimento profissional, valorização profissional e financeira, comunicação eficaz, tratamento justo, ético, isonômico e democrático.

Ensino médio 1400 60,76

Ensino fundamental 263 11,42

Ensino fundamental incompleto 250 10,85

Total 2304

e) Clientes e Mercados

(1) Os mercados de atuação da DSO são as regiões do Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste, Sudoeste e Sul do Estado de Minas Gerais. Esse mercado é segmentado nas categorias residencial, social, comercial, industrial e pública. Considerando que a Lei Federal nº 11.445/07 estabelece que os serviços públicos de abastecimento de água e de esgotamento sanitário são essenciais, devendo ser universalizados, a empresa define como clientes-alvo todas as unidades usuárias do seu mercado de atuação. (2) Esses clientes são classificados em reais, factíveis ou potenciais, tanto para o mercado de água, quanto para o de esgoto, sendo que para o mercado de água, os clientes são cadastrados como contratados, especiais ou normais, de acordo com a finalidade do consumo (Figura P1. 7 e Figura 3.1.1). (3) Não existem organizações atuando entre a empresa e os seus clientes. (4) As principais necessidades e expectativas dos clientes, no que tange aos serviços de abastecimento de água, estão relacionadas com a boa qualidade da água, regularidade no fornecimento, preço acessível, pressão adequada, prontidão e agilidade no atendimento, e no que tange os serviços de esgotamento sanitário, estão relacionadas a prontidão e agilidade no atendimento, o tratamento do esgoto coletado e o preço.

Figura P1. 7 - Segmentação de Mercado

f) fornecedores e Insumos

(1) Os fornecedores de materiais e serviços que compõem a cadeia de suprimentos da DSO estão apresentados na Figura P1. 8. (2) Por ser uma empresa controlada pelo governo do Estado de Minas Gerais, a Copasa e a DSO estão sujeitas ao que estabelece a Lei Federal nº 8.666/93, conforme descrito em 7.2c. (3) A quantidade de empregados de terceiros, com atividades associadas aos processos principais do Negócio e de Apoio, não ultrapassa 5% do total da força de trabalho, compreendendo: crescimento vegetativo de água – CVA, crescimento vegetativo de esgoto – CVE, ampliações, melhorias operacionais, expansões de redes, vigilância, limpeza e conservação, em conformidade com a Lei Federal nº 8.666/93.

Figura P1. 8 - Principais fornecedores

Fornecedores (1) Produtos/ serviços Aquisição (R$) – 2011 (4) As necessidades e

expectativas dos fornecedores que compõem a cadeia de suprimento da DSO estão

relacionadas, respectivamente, ao uso consciente dos recursos

hídricos, pontualidade no pagamento, controle de estoque de materiais, concorrência leal e

transparente.

Sociedade/Natureza (Órgãos Ambientais).

Água bruta captada em mananciais superficiais e subterrâneos.

466.497,74

Concessionária de Energia Elétrica.

Energia elétrica (baixa, média, alta tensão). 37.135.028,05

Superintendência de Apoio Logístico - SPAL

Materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, de segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros.

15.745.851,00

Prestadoras de serviços de engenharia.

Execução das obras e serviços de engenharia. 97.484.471,00

Prestadoras de Serviços de Projetos de Engenharia.

Elaboração dos projetos de obras. 19.827.543,00

Fontes: Órgãos Ambientais – DVLA; Energia – SICOE; Materiais – SAP/SPAL; Obras – SAP/DVSO.

4%

84%

2%9%

1%

Social

Residencial

Pública

Comercial

Industrial


Perfil IV PNQS 2012 – Nível IV

g) Sociedade

(1) As principais comunidades com as quais a organização se relaciona estão descritas na Figura P1. 9.

Figura P1. 9 - Necessidades e expectativas das comunidades de relacionamento

Comunidades de relacionamento (1) Necessidades e Expectativas (4)

Sociedade em geral incluindo população rural.

Acesso aos serviços de saneamento básico e preço acessível; Promoção da saúde e melhoria da qualidade de vida da sociedade e do desenvolvimento da sociedade e comunidades.

População de baixa renda. Acesso aos serviços de saneamento básico e preço acessível.

Entidades filantrópicas. Descontos nas tarifas de água e esgoto e doações.

Comunidade estudantil. Desenvolvimento/apoio aos programas e projetos socioambientais.

(2) Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e/ou instalações possam causar nas comunidades e na sociedade são apresentados na Figura P1. 10. (3) Os principais passivos ambientais são o lançamento de esgotos in natura, a regularização de outorgas e o licenciamento ambiental de Sistemas existentes.

Figura P1. 10 - Principais impactos negativos

Produtos, Processos & instalações (2)

Aspectos socioambientais (2) Impactos ambientais (2) Impactos sociais (2)

Captação Captação de Água. Redução de vazão de mananciais. Conflito do uso da água.

Tratamento de água Lançamento de efluentes das ETAs. Contaminação do ar, solo, água,

pessoas e animais. Contaminação do ar, solo, água,

pessoas e animais.

Distribuição de água Perda de água na distribuição. Desperdício de recurso natural. Falta de água.

Coleta de esgoto Extravasamento e refluxo de esgotos. Contaminação de solo e manancial. Odor desagradável e contaminação.

Tratamento de esgotos Lançamento emergencial ou acidental

de esgoto nos corpos d’água. Degradação dos corpos d’água. Risco de contaminação.

h) Parceiros

(1-2-3) A DSO mantém, tradicionalmente, parcerias com empresas e entidades públicas e privadas de diversas áreas, com a finalidade de desenvolver ações, projetos e programas sociais, buscando atingir objetivos comuns, mediante ações e competências compartilhadas, com definição clara das necessidades e expectativas dos parceiros, traduzidas em requisitos. As principais parcerias estão apresentadas na Figura P1. 11.

Figura P1. 11 - Principais parcerias

(1) Parceiros (2) Objetivos comuns, início e competências compartilhadas

(3) Necessidades e expectativas dos parceiros

Superintendências Regionais de Ensino e Instituições de ensino.

Promover da educação e a conscientização ambiental (1992).

Desenvolvimento/apoio aos programas, especificamente ao Programa Chuá e

projetos socioambientais.

Delegacia Especializada em Pessoas Desaparecidas. Contribuir com as famílias na localização

de parentes desaparecidos (2004). Divulgação de informações sobre pessoas

desaparecidas.

Órgãos: ANA, IBAMA, FEAM, IEF, IGAM, CODEMA, COPAM e IMA, EMATER – MG,

Proprietários Rurais, Polícia Ambiental e Ministério Público, Comitês de Bacias, ONG.

Monitoramento de mananciais; Programa de Proteção de Mananciais.

Atendimento às legislações pertinentes e garantia da qualidade e quantidade dos

recursos hídricos.

i) Outras partes interessadas

(1 e 2) Denominação, necessidades e expectativas de outras partes interessadas: descritas na Figura P1. 12.

Figura P1. 12 - Outras partes interessadas

Outras Partes Interessadas (1) Necessidades e expectativas (2) Requisitos (2)

Poder Concedente. Estabelecidas nos Contratos de Concessão ou de Programa, na Lei 11.445/2007 e na universalização dos serviços de saneamento básico.

Cumprimento à Lei 11.445/2007 e ao Contrato de Programa.

Ministério da Saúde. Estabelecidas na Portaria 2.914/11 MS. Cumprimento da Port. 2.914/11 MS.

Procon, Juizado Especial, Justiça Comum.

Estabelecidas no Código de Defesa do Consumidor. Obediência ao Código de Defesa do Consumidor.

ARSAE Estabelecidas nas Instruções Normativas e respectivo Regulamento. Cumprimento do Regulamento e adequação às Resolução Normativa Nº 003/2010.

P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo

a) Ambiente competitivo

(1-2-3) Dos 240 municípios mineiros na área de abrangência da DSO, 65,42% contam com operação de água e 21,25% com a operação de esgotamento sanitário. Nesse contexto, seus principais concorrentes são os municípios não concessionários, onde tais serviços são prestados por empresas ou autarquias municipais. No entanto, uma soma de fatores garante vantagens competitivas à empresa em relação aos concorrentes, conforme Figura P2. 1.


Perfil V PNQS 2012 – Nível IV

Figura P2. 1 - Vantagens competitivas

Conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes e da sociedade: identificadas nas localidades da DSO, por meio da aplicação da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes.

Excelência na prestação de serviços: inclusão de novas tecnologias nos processos. Exemplo: a implantação do Sistema de Leitura e Impressão Simultânea – SILEIM que possibilitou aos clientes conhecer em tempo real seu consumo e valor da fatura, bem como a rapidez no faturamento da empresa com a transmissão dos dados on-line.

Capacidade corporativa de endividamento sustentável: elaboração participativa do Programa de Investimentos - PI e gerenciamento eficaz dos aspectos que possam afetar a solidez financeira da empresa.

Sistema de Reuniões: permite a fluidez rápida das decisões nas unidades da DSO. Ver Figura P1. 14.

Sistema Integrado Comercial – SICOM: fruto de aprendizado e uma importante ferramenta de trabalho, de gestão das informações comerciais e de relacionamento com os clientes (transações, solicitações, reclamações e sugestões).

Tecnologia SAP: contempla um banco de dados único que integra as áreas da Copasa, com atualizações contínuas para se adequar às necessidades da empresa. Essa tecnologia gera informações relativas a empreendimentos, controladoria, finanças, autoatendimento (Portal SAP), manutenção e gerenciamento de frota, recursos humanos, suprimentos e estoque, licitação e leilão reverso e é destinado a suportar, em tempo real as transações do negócio.

Geração de caixa consistente e solidez financeira.

Percentual relevante da receita proveniente de contratos de longo prazo.

Disponibilidade de recursos hídricos.

Excelência técnica e operacional: qualidade reconhecida na prestação de serviços.

Carteira de clientes diversificada e pulverizada com baixo índice de inadimplência.

Práticas aprimoradas de governança corporativa e de gestão, reconhecidas e premiadas no mercado. Ver Figura P1. 13.

Adoção do MEG: resultou no histórico de premiações apresentados em P4, evidenciando a evolução do modelo (1999 a 2011). Ver Figura P1. 15 e Figura P1. 16.

Figura P1. 13 - Princípios e práticas de governança corporativa

Figura P1. 14 - Sistema de Liderança - hierarquização de reuniões

Figura P1. 15 - Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial

Acionistas

Conselho de Administração

Diretoria

Auditores Independentes

Conselho Fiscal

Transparência, Equidade, Prestação de

Contas e Responsabilidade Corporativa

Práticas

Pil

are

s

Princípios básicos

Governança Corporativa

DSO

DPSL

DPOE

ASSO

SPSO

D e part am e nt os

D iv is õe s

D is t r i t os

S upe r int e ndê nc ia

D iv is õe s

D is t r i t os

Equipe s

D iv is õe s

Equipe s

S is t e m as

Equipe s

Dados, Fatos, análises e decisões

Dados, Fatos, análises e decisões

SISTEMA DE GESTÃO

Excelência em Gestão Empresarial

COPASA

REQUISITOS

DEFINIÇÃO DAS PRÁTICAS E PADRÕES

M odelo de

E xcelência da

G estão®

Aprendizado

Enfoque

Aplicação

Integração

Relatório de Gestão RGPerfil . Práticas . Resultados

.

.

.

0

Platina

.

250

500

750

1000 ptos

Rumo à

excelência

Avanços para

a excelência

Compromisso com

a excelência

Relevância

Nível Atual

Tendência

Prata

Ouro

RA Relatório de Avaliação

PRÁTICAS

RESULTADOSMelhorias e

Inovações

AVALIAÇÃO

EXECUÇÃO

PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO

AÇÃO CORRETIVA

VERIFICAÇÃO

Bronze

Gestão Classe Mundial Cultura da Excelência


Perfil VI PNQS 2012 – Nível IV

Figura P1. 16 - Troféus no PNQS

(4) A aprovação do marco regulatório do setor de saneamento, Lei do Saneamento Básico nº 11.445/07, é uma das principais mudanças no ambiente competitivo, ao estabelecer diretrizes nacionais para a prestação dos serviços nessa área. Coube à lei fixar, entre outros, os direitos e obrigações dos entes federativos titulares, o exercício das competências regulatórias, de planejamento e fiscalização e as condições gerais de contratação da prestação dos serviços, bem como, exigir a criação de normas e entidade reguladora. Além da Lei do Saneamento Básico, outras legislações exigem adequações da empresa, como a Lei Estadual nº 18.309/2009, que criou a Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e de Esgotamento Sanitário do Estado de Minas Gerais – ARSAE MG e a Resolução Normativa 003/2010, editada por esta Agência que passou a regular a prestação dos serviços ofertados pela Copasa.

b) Desafios estratégicos

(1) Os principais desafios estratégicos da DSO, alinhados ao Planejamento Estratégico e ao Cenário de Crescimento da Copasa, estão relacionados ao cumprimento das metas do Plano de Expansão de Mercado da DSO. Outro desafio é contribuir para o fortalecimento da cultura da excelência empresarial e a conquista do PNQ pela Copasa, até 2014, alcançando, dessa forma, a Visão de Futuro de ser reconhecida como referencial de excelência empresarial. (2) Além do governo do Estado de Minas Gerais e da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e Política Urbana – SEDRU, à qual está diretamente subordinada, a Copasa mantém parcerias estratégicas com órgãos e empresas ligadas ao meio ambiente, como a Agência Nacional de Águas – ANA, o Instituto Mineiro de Gestão das Águas – IGAM e o Instituto Estadual de Florestas – IEF, visando à obtenção de outorgas de captação de água para abastecimento público; com as Prefeituras Municipais, de forma a negociar previamente suas ações de saneamento; com a ARSAE MG e o Ministério Público Estadual. (3) Na Copasa, a gestão da busca de inovações e soluções tecnológicas, visando à otimização dos processos, está concentrada na Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico - DVPD, à qual compete prospectar o mercado e celebrar convênios, contratos e termos de cooperação técnica com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e estrangeiras, visando à avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos. A empresa, que já possui 40 marcas e 21 patentes registradas no Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI desenvolve no momento 22 projetos voltados para a definição e incorporação de novas tecnologias.

P3 – Aspectos Relevantes (1) A Copasa tem por base o Estatuto Social e um conjunto de Leis, Decretos, Portarias, Normas, Regulamentos e Regimentos Internos que norteiam sua atuação. (2) A DSO, alinhada às diretrizes da Copasa, atende aos requisitos legais e regulamentares inerentes ao seu setor, incluindo os relativos à saúde ocupacional e segurança e à preservação ambiental. (3) Todos os requisitos de gestão da DSO são considerados relevantes e importantes.


Perfil VII PNQS 2012 – Nível IV

P4 – Histórico da Busca da Excelência No ano de 1998, a DSO foi pioneira na adoção de modelos de gestão e, em 1999, a candidatura de seus Sistemas ao Prêmio ABES de Qualidade é considerado o marco histórico do início da busca da excelência na Copasa, com a adesão ao Modelo de Excelência da Gestão - MEG, proposto pela FNQ e adotado pela ABES, para nortear o Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS. Até 2005, como forma de aprendizado na prática do MEG, a Copasa concorreu ao Nível I do PNQS com unidades operacionais do interior obtendo 25 troféus (DSO com 15 troféus). Na época, a Copasa entendeu que esse modelo seria a referência adequada para o desenvolvimento do seu sistema de gestão e decidiu ampliar a abrangência e o nível de candidatura ao PNQS, sendo premiada em 2006 (Troféu Ouro) com unidades organizacionais denominadas Distritos Operacionais (DSO com um troféu). A busca da excelência continuou nos anos seguintes, com a empresa candidatando-se e sendo premiada com Departamentos Operacionais em 2007 e 2008 (DSO com três troféus) e com Diretorias de Operação em 2009, 2010, 2011 e 2012 (DSO com dois troféus). O aprendizado organizacional acumulado pela Copasa nesse período fez com que em dezembro de 2009 o Conselho de Administração aprovasse o Projeto Estratégico PNQS-2010, com o objetivo de acelerar a prática do MEG em toda a Copasa, por distinguir nele o modelo de gestão que melhor expressa os conceitos da cultura da excelência em gestão empresarial, reconhecidos internacionalmente e encontrados em organizações consideradas de classe mundial. Dando continuidade a essa estratégia, em dezembro de 2010, o CA aprovou, para o período 2011-2014, o Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial - PGCM, visando desenvolver o sistema de gestão da Copasa e obter o seu reconhecimento pelo PNQ até 2014. No período de 1999 a 2011, a Copasa obteve 46 prêmios de qualidade alinhados ao Modelo de Excelência da Gestão – MEG sendo que, destes, a DSO obteve 21 troféus do PNQS, quatro troféus do PMQ e uma Certificação ISO 9001/2008 em Araxá. No entendimento da DSO, esse histórico evidencia o estado da arte na busca da excelência em gestão empresarial, caracterizando-se essa prática como referencial no setor de saneamento no Brasil.

Figura P4. 1 - Histórico da excelência

Ano Histórico da busca da excelência

1993 Adoção do Sistema de Gestão pela Qualidade; Seminários de sensibilização para implantação da Gestão pela Qualidade; Treinamento de gerentes e técnicos na Fundação Christiano Otoni.

1994 Implantação do Programa 5S.

1995 Implantação do Sistema de Padronização dos Procedimentos Gerenciais; Início dos trabalhos do Grupo de Auditores em "5S".

1996 Estabelecimento de calendário hierarquizado de reuniões.

1998 Implantação do Sistema de Gerenciamento do Prêmio ABES de Qualidade.

1999 Participação no PAQ, com a premiação das unidades: Araxá, Patos de Minas, Iturama e Santa Vitória (nível I).

2000 Premiação de Frutal, Fronteira, Campos Gerais e Lavras no PNQS, Nível I; ISO BS EN 9002:1994 do Laboratório Central.

2001 Participação no PNQS, com a premiação das unidades: Dores do Indaiá, São Gonçalo do Abaeté, Alfenas, Andradas (nível I), e Patos de Minas (nível II).

2002 Certificação ISO 9001/2000 da unidade de Araxá.

2003 Premiação da unidade de Botelhos no PNQS, Nível I, premiação do Distrito do Alto Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro.

2004 Premiação do Distrito do Médio Paranaíba no Prêmio Mineiro de Qualidade, na Faixa Ouro e Troféu Ouro.

2005 Premiações do Distrito do Rio Verde com o PNQS, Nível I e do Distrito do Baixo Rio Grande, na Faixa Prata do Prêmio Mineiro de Qualidade; Recertificação ISO 9001/2000 da unidade de Araxá.

2006

Implantação do IDSG, com avaliações trimestrais. Premiação do Distrito do Médio Paranaíba na Faixa Ouro do Prêmio Mineiro da Qualidade, premiação do Departamento Operacional Oeste e do Distrito do Verde Grande no PNQS Nível II/Troféu Ouro e dos Departamentos Operacionais de Belo Horizonte e Vale do Aço no Nível II/Troféu Prata, Recertificação ISO BS EN 9001:2000, do Laboratório Metropolitano.

2007 Premiação do Departamento Operacional Oeste, no PNQS Nível III/Faixa Platina.

2008 Participação no PNQS, com a premiação do Departamento Operacional Sul na Faixa Prata (nível II) e Recertificação ISO 9001/2000 da unidade de Araxá.

2009 Premiação da Diretoria Operacional Sudoeste com o PNQS Nível II, Troféu Ouro.

2010 Premiação da Copasa como um todo com o Troféu Ouro, Nível II do PNQS e da Diretoria de Operação Sudoeste, com o Troféu Platina, Nível III.

2011

Premiação da Copasa como um todo com o Troféu Platina, Nível III do PNQS (A Copasa é a primeira empresa brasileira a conquistar esse prêmio pela gestão da empresa no todo). Implementação do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial; Recertificação ISO 9001/2008 – Nova Versão da unidade de Araxá. Participação da DSO no PNQS Nível IV com a Distinção Nível IV: Certificado Excelência em Gestão.

2012 Participação da Diretoria de Operação Sudoeste no PNQS Nível IV.


Perfil VIII PNQS 2012 – Nível IV

P5 – Organograma (1) O organograma com a estrutura organizacional e lideranças da DSO, está apresentado na Figura P5. 1.

Figura P5. 1 - Estrutura Organizacional e Lideranças - DSO

(2) Principais Equipes: as principais equipes da DSO estão apresentadas na Figura P5. 2.

Figura P5. 2 - Principais equipes

Equipes Coordenador

área corporativa Principais participantes das unidades da DSO

SADGE João Couto

(DPPE/DVDE)

Eliane (DVGO), Sidnei (DVOO), João Batista (DVOE), Antônio (DVGO), Alceu (DVGL), Luiz Eduardo (DVOL), Simão (DVSL), Inês (DPSL), Jorge (SPSO), Dulce (DVSO) e Patrícia (DVDD).

SADGE Unidade Eduardo Quirino (DPPE/DVDE)

Gerentes dos Distritos, Divisões e encarregados de Planejamento e Controle dos Distritos.

Projeto Gestão Classe Mundial - PGCM Patrícia Pirauá (SPSO/DVDD)

Luiz Eduardo (DVOL), Inês (DPSL), Sidnei (DVOO) e Antônio (DVGO).

Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão DSO -

COPEG

Patrícia Pirauá (SPSO/DVDD)

Sérgio (ASSO), Clecilaine (DVDD), Eliane (DVGO), Sidnei (DVOO), Rodrigo (DVOE), Antônio (DVGO), Alceu (DVGL), Luiz Eduardo (DVOL), Inês (DPSL) e Elisângela (DTAM).

Padronização Ítalo de Paula (DPPE/DVDE)

José Antônio (DPSL), Luis Carlos (DPSL) e Antônio (DPOE).

Comissão Interna Permanente para Gestão integrada do Uso Eficiente da

Água e Energia Elétrica - CICE

Paulo Cherem (SPGE/DVEN)

Paulo Cruvinel (DPOE) e Júlio César (DPSL)

ASSEMBLEIA GERAL DE ACIONISTAS

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

CONSELHO FISCAL

PRESIDÊNCIARicardo Augusto Simões Campos

VICE-PRESIDÊNCIALuiz Otávio Ziza Valadares

DFI DMA DGC

DSO (Belo Horizonte)Paulo Fernando Rodrigues Lopes

Emp: 04 / Loc: 220

DPG DCL DMT

DPOE (Araxá)Faissal Emílio Dabien Haddad

Emp: 02 / Loc: 78

DTAA(Araxá)

Geraldo Magela

MendesEmp: 155/Loc: 18

DTBG(Frutal)

Francisco de

Macedo FraiettaEmp: 215/Loc: 26

DTPB (Patos de Minas)

Jairo José Carneiro

Emp: 166/Loc: 32

DVGO (Araxá)

Eliane de Souza

NevesEmpregados: 20

DVOE (Araxá)

João Batista da

SilveiraEmpregados: 17

DVOO (Araxá)

Eustáquio Sidnei

Milanez JúniorEmpregados: 15

DPSL (Varginha)Guilherme Frasson Neto

Emp: 04 / Loc: 142

DTAM(Itajubá)

Tales Augusto de

Noronha MotaEmp: 196/Loc: 24

DTMG(Alfenas)

Ricardo César

BrunoEmp: 228/Loc: 23

DTRG(Lavras)

José Marcílio Dias

CarvalhoEmp: 194/Loc: 20

DVGL(Varginha)

Alceu Gaiga

Empregados: 24

DVSL(Varginha)

Simão Pedro de

AraújoEmpregados: 27

DVOL(Varginha)

Luiz Eduardo

Carvalho GomesEmpregados: 22

SPSO (Belo Horizonte)Jorge Luiz Borges

Empregados: 02

DVDD(Belo Horizonte)

Patrícia Rezende

de Castro PirauáEmpregados: 06

DVSO(Belo Horizonte)

Dulce Luíza

Rodrigues FonsecaEmpregados: 11

DTRV(Varginha)

Marco Aurélio Ribeiro

Emp: 305/Loc: 20

DTSM(São Sebastião do

Paraíso)

Vasco Drázio GilEmp: 267/Loc: 27

DTVS(Pouso Alegre)

Alvimar Geraldo de

AndradeEmp: 271/Loc: 29

AUDITORIA INTERNA

DTPU (Paracatu)

Fernando Medeiros

de Castro MaiaEmp: 155/Loc: 13

Estrutura da Candidata (Lideranças da DSO)

DTN DNT

ASSO (Belo Horizonte)Sergio Luis Resende

Estrutura da COPASA

Belo Horizonte

DPSL

Araxá

Patos de Minas

350 Km

350 Km

340 Km

Área de abrangência:135.027 km²

DPOE

Varginha

Área de abrangência:76.500 km²

Vôos Domésticos


Liderança 1 PNQS 2012 – Nível IV

1 – Liderança 1.1 – Governança Corporativa

1.1a – Equidade entre os sócios, proteção de direitos das partes e controle dos atos da direção

Desde 2003, homologada como empresa de capital aberto, a Copasa busca o constante aprimoramento das práticas de Governança Corporativa (Figura P1. 13), visando o tratamento justo e igualitário entre os sócios minoritários (Figura 1.1.1) e à proteção dos direitos de seus empregados, investidores, clientes, fornecedores e demais partes interessadas (Figura 1.1.2). O controle dos atos da direção (Figura 1.1.3) está estabelecido no Estatuto Social, nos Regimentos Internos de Instâncias Diretivas, na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e de Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa e no Código de Conduta Ética.

Figura 1.1.1 - Equidade entre os sócios

Responsável e Continuidade Mecanismos

Diretoria da Copasa e Comissão de Ética

(desde 2005)

Código de Conduta Ética - assegura a comunicação de informações fidedignas, transparentes e isonômicas, permitindo o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando à competitividade, rentabilidade e segurança financeira do capital.

Diretoria da Copasa (desde 2006)

Inserção de Cláusula Compromissória no Estatuto Social - emissão exclusiva de ações ordinárias, com direito de voto por todos os acionistas; atuação com um Conselho de Administração; concessão aos acionistas minoritários de tag along de 100% (condições idênticas às oferecidas ao acionista majoritário, no caso de alienação do controle), resolução de toda e qualquer disputa ou controvérsia que possa surgir entre a Copasa, os seus acionistas, administradores e membros do Conselho Fiscal, por meio da Câmara de Arbitragem do Mercado da BM&F BOVESPA.

Ingresso no Novo Mercado – BM&F BOVESPA S.A - Considerado o principal compromisso da Copasa com as melhores práticas de gestão que visam assegurar a equidade e proteção dos sócios, pois gera valor ao facilitar o acesso ao capital, contribuindo para a perenidade da Empresa.

Diretoria Financeira e de Relações com os Investidores

(desde 2006)

Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante - Apresentação da situação econômico-financeira, projetos e perspectivas da Copasa, em reuniões públicas anuais, com analistas e investidores.

Figura 1.1.2 - Mecanismos de proteção dos direitos das demais partes interessadas

Poder concedente Lei 11445/07 e Contratos de Programa.

Fornecedores Lei 8666/93 e normas específicas.

Clientes Código de Defesa do Consumidor, Regulamento ARSAE MG e normas específicas.

Sociedade Legislações, Políticas Sociais e Ambientais e normas específicas.

Empregados Legislações, Código de Conduta Ética, normas específicas e Acordos Coletivos.

Figura 1.1.3 - Controle dos atos da DSO

Auditoria Interna (desde a criação da

empresa)

Avalia, de forma sistemática e disciplinada, os sistemas de controles internos da Copasa e subsidiárias, obedecendo às normas usuais de auditorias, aplicando metodologias que permitem verificar a integridade, a adequação, a efetividade, a economicidade e a otimização dos recursos empregados pela empresa. A Auditoria Interna subordina-se ao Conselho de Administração, assegurando-lhe independência e imparcialidade para: planejar e executar os trabalhos em todos os sistemas de controle; identificar falhas e/ou irregularidades; propor melhorias; recomendar e acompanhar a implantação de ações.

Assembleia Geral (desde a criação da

empresa)

As reuniões ordinárias têm como objetivo tomar as contas dos administradores, examinar, discutir e votar as demonstrações financeiras, deliberar sobre a destinação do lucro líquido do exercício e a distribuição de dividendos e eleger os administradores e os membros do Conselho Fiscal.

Conselho de Administração

(desde a criação da empresa)

É a instância mais alta da administração da Copasa. Órgão de deliberação colegiada responsável pelo estabelecimento das políticas e diretrizes gerais da empresa, incluindo as estratégias de longo prazo. As reuniões ocorrem, mensalmente, sendo as suas atribuições: convocar a Assembleia Geral; aprovar os planos de investimento e de orçamentos; eleger os Diretores e determinar as suas responsabilidades; aprovar novas concessões, o plano de cargos e salários, os investimentos ou despesas não previstas no orçamento anual e escolher e destituir auditores independentes.

Diretoria Executiva (desde a criação da

empresa)

Composta pela Presidência, Vice-Presidência e nove Diretorias responsáveis pela administração da Copasa. Os Diretores podem ser acionistas ou não e são eleitos para um mandato de três anos, podendo ser reeleitos. As suas atribuições são determinadas pelo Conselho de Administração e pelo disposto no Estatuto Social da Copasa, disponível no site www.copasa.com.br.

Comissão de Ética (desde 2005)

Composta por seis membros. Coordena a observância e o cumprimento das diretrizes estabelecidas no Código de Conduta Ética, para garantir o desenvolvimento e a preservação da cultura ética.

Desde 2007, as informações relativas às demonstrações financeiras e operacionais e as suas respectivas análi-ses, bem como as informações corporativas e societárias, são disponibilizadas pela Divisão de Relacionamento com Investidores - DVRI, no site www.copasa.com.br/ri, nas versões português e inglês. Além disso, são realizadas teleconferências trimestrais para a divulgação dos resultados financeiros, quando são elaborados os relatórios sobre o desempenho da Copasa e colocados à disposição dos investidores, analistas e mercado em geral, de acordo com os canais de comunicação descritos na Figura 1.1.4. Dessa forma, a prática espelha o estado da arte, pela forma transparente com que a Copasa exerce a governança corporativa (Figura P1. 13). A Copasa, como resultado do compromisso com as melhores práticas de governança corporativa, vem sendo reconhecida, nacional e internacionalmente, conforme Figura 1.1.5. As melhorias dessa prática estão descritas na Figura 1.1.6.

http://www.copasa.com.br/

http://www.copasa.com.br/ri



Figura 1.1.4 - Comunicação com os investidores

Mecanismo Descrição Continuidade Responsável

Planilhas interativas no site de RI

Dados históricos da Copasa. 2003

DVRI

Dados operacionais e financeiros, disponibilizados trimestralmente junto com o Release. 2006

Relatórios

Release Trimestral de Resultados; Demonstrações Financeiras Anuais Completas - DFP, Formulário de Referência Anual, Balanço Social Anual, Release Operacional Mensal, Relatório de Sustentabilidade Anual, Informações Trimestrais - ITR, Relatório da Administração Anual.

2006

Fale com a DVRI (Site, e-mail e

telefone)

O site de relações com investidores é atualizado, continuamente, com informações operacionais, financeiras, comerciais e organizacionais relevantes, nos idiomas português e inglês (www.copasa.com.br/ri), para que os analistas do mercado, investidores e interessados conversem, diretamente, com a equipe de Relação com Investidores por meio de e-mails.

2007 / 2009

Encontro com analistas e

investidores

Reuniões da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais - APIMEC, com apresentação e discussão aberta sobre o desempenho e os resultados da Copasa; foram realizadas seis em 2009, e sete em 2010 e 2011, nas cidades de Belo Horizonte, São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Uberlândia, Juiz de Fora e Porto Alegre, espelhando o estado da arte.

2006

PRE e DFI

Expo Money – realizada em Belo Horizonte, com a participação de cerca de 2.100 interessados em conhecer melhor a Copasa. Ao final de 2010, como resultado dessa forma proativa e inovadora de comunicação com o mercado, 14 instituições elaboraram relatórios com recomendações sobre a empresa.

2009

Realização de reuniões individuais ou coletivas com investidores (Non Deal Road Shows nacionais e internacionais), nos principais centros financeiros do Brasil (Rio de Janeiro e São Paulo), da Europa (Londres, Madri, Amsterdam, Frankfurt, Estocolmo, Zurique, Rotterdam, Genebra, Edimburgo) e da América do Norte (Estados Unidos e Canadá).

2010

Copasa Day - visita dos analistas de mercado de capitais nacional e internacional às unidades operacionais da empresa.

2010

Visitas voluntárias de investidores interessados em conhecer a empresa. 2011

Teleconferências Ocorre, trimestralmente, após a divulgação dos resultados, com tradução para o inglês e, também, sob demanda.

2011

Figura 1.1.5 - Reconhecimento de práticas de governança corporativa

Continuidade Descrição

2010

Premiação na 12ª edição do IR Global Rankings 2010, que classifica e identifica as melhores práticas na área de Relações com Investidores. No ranking da América Latina, a Copasa ficou no TOP 5 da categoria Divulgação Financeira, que premia as organizações com as melhores práticas de disclosure financeiro e operacional, sendo que, em sua primeira participação no processo, a Copasa passou a fazer parte da carteira do Índice de Sustentabilidade empresarial da BM&F BOVESPA.

2011

Participação em importantes índices do mercado de ações brasileiro – o IBrX -100 (que lista as 100 ações mais líquidas da bolsa), o Índice de Ações com Tag Along Diferenciado, o Índice de Governança Corporativa Diferenciado e o Índice de Small Caps; participação no Novo Índice da BM&F BOVESPA, o Índice de Governança Corporativa Trade, que avalia, diariamente, o desempenho das ações emitidas por empresas que adotam, voluntariamente, padrões de governança corporativa diferenciados. A diferença em relação ao Índice de Governança Corporativa Diferenciado é que esse terá reavaliações quadrimestrais, considerando critérios de liquidez em sua avaliação.

Figura 1.1.6 - Melhorias.


2011

Firmado compromisso referente à divulgação de informações superiores àquelas já impostas pela legislação brasileira; divulgação de demonstrações financeiras de acordo com padrões internacionais International Financial Reporting Standards - IFRS ou Generally Accepted Accounting Principles - U.S. GAAP, sob a responsabilidade da Diretoria Financeira e de Relações com os Investidores.

2009/2010 (revisão do PE)

Instituição da Política de Relacionamento com Investidores e as suas diretrizes, objetivando disponibilizar, aos seus investidores e ao público em geral, informações empresariais que subsidiem, adequadamente, a sua tomada de decisão. Diretrizes: construir e manter um relacionamento proativo, transparente, ético, equitativo, íntegro, responsável, franco e independente com todos os públicos; assegurar que as informações obrigatórias e voluntárias sejam divulgadas, de maneira integrada, às entidades, instituições do mercado e bolsa de valores no menor prazo possível; ampliar, fortalecer e aperfeiçoar a cooperação e a troca de informações entre empresa, investidores e analistas de mercado, atuando ativamente em eventos nacionais e internacionais, de modo a buscar permanentemente a simetria de informações e a melhoria da percepção da empresa.

1.1b – Valores e princípios organizacionais

A DSO adota os valores e princípios da Copasa, descritos na Figura 1.1.7, necessários à promoção da excelência, à criação de valor para as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável, que foram estabelecidos no processo de elaboração do Planejamento Estratégico em 2003, contemplando a Visão de Futuro, o Negócio, a Missão, os Objetivos Estratégicos, além das políticas e diretrizes estratégicas que norteiam a empresa. Sob a responsabilidade da unidade de Planejamento da Copasa estes valores e princípios foram atualizados em 2005, 2007 e 2009/2010, cuja última atualização vigora até então, conforme descrito na Figura 1.1.8. As relações com o poder concedente são pautadas pelos princípios e demais diretrizes da Lei Federal do Saneamento Básico nº 11.445/2007, tendo como orientação os Contratos de Programa celebrados. A Copasa prevê no seu Estatuto Social a celebração de convênio ou qualquer outra forma de parceria com pessoas de direito público ou privado, inclusive em relação aos seus concorrentes (localidades onde não detêm a concessão dos serviços), sintetizando as diretrizes em prol da vida, coerentes com os seus princípios e valores e com as diretrizes da Lei Federal nº 11.445/2007.




Figura 1.1.7 - Princípios e valores organizacionais

I – Missão. Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental. II – Visão de Futuro. Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

III – Princípios de atuação da empresa. Diálogo permanente com o poder concedente, crescimento sustentável, responsabilidade socioambiental, preservação dos recursos hídricos, alto nível de governança corporativa, atenção aos interesses dos acionistas, valorização dos empregados, foco na satisfação do cliente, qualidade dos serviços prestados e parceria no relacionamento com os fornecedores.

IV – Políticas empresariais -Gestão Empresarial: praticar modelo de gestão orientado no PE, com foco na sustentabilidade do negócio. -Gestão Operacional: atingir a excelência nos Sistemas Operacionais, compatível com a relação custo-benefício. -Gestão de Empreendimentos: planejar, executar e gerir os empreendimentos. -Logística e Infraestrutura Administrativa: promover soluções em logística e infraestrutura administrativa. -Gestão de Pessoas: promover desenvolvimento, bem-estar, saúde, segurança e valorização dos empregados. -Concessões: manter e ampliar as concessões. Desenvolvimento Tecnológico: promover o desenvolvimento tecnológico dos produtos, serviços e processos. Comunicação Social: promover a comunicação de forma clara e transparente. -Gestão Comercial: promover a comercialização de produtos e serviços e aprimorar o relacionamento com os clientes. -Gestão Ambiental: contribuir para a preservação do meio ambiente. -Auditoria: identificar a conformidade dos processos e promover ações preventivas e/ou corretivas. -Relacionamento com Investidores: disseminar as informações, perspectivas e estratégias para o mercado de capitais. -Resíduos Sólidos: estabelecer estratégias e prover soluções para atuação no mercado de resíduos sólidos. -Tecnologia da Informação: prover soluções de TI e telecomunicações que atendam às estratégias e processos do negócio. -Novos Negócios: identificar e avaliar oportunidades para efetivar novos negócios no Brasil e no exterior. -Gestão de Processos Jurídicos: promover a defesa e a segurança jurídica empresarial. -Gestão Financeira: gerir os recursos financeiros com foco na expansão e sustentabilidade. -Gestão Contábil: atribuir qualidade e confiabilidade ao registro dos atos econômicos e financeiros. -Gestão da Responsabilidade Social: estabelecer, promover e consolidar ações de responsabilidade social.

Figura 1.1.8 - Histórico da atualização dos valores e princípios organizacionais


2005

Alinhar com as mudanças da empresa e com o ambiente em que atua. Esse processo contou com a participação de lideranças da DSO, identificadas numa lista específica. As percepções obtidas possibilitaram definir propostas de revisão da Visão de Futuro, Missão e Objetivos, que foram discutidas em reuniões de Diretoria Executiva, para se chegar a um consenso, sendo, posteriormente, as alterações avaliadas e aprovadas pelo Conselho de Administração.

2007 Por decisão corporativa o Mapa Estratégico, a Visão de Futuro e a Missão foram mantidos sem alteração.

2009

Realização de workshop que contou com a participação do corpo gerencial da DSO, objetivando fortalecer a cultura da excelência empresarial, quando foram revistos os princípios e os valores organizacionais que, posteriormente, foram aprovados pela Diretoria Executiva e pelo Conselho de Administração, conforme etapa do processo de revisão do PE 2009/2010, descrita em 2.1d. Essa prática está sistematizada no PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico, que sofreu revisões em 2010 e 2011.

1.1c – Estabelecimento de regras de conduta e tratamento das questões éticas

Desde 2003, corporativamente, as regras de conduta para os integrantes da administração e para a força de trabalho, visando ao relacionamento com as partes interessadas, inclusive com os concorrentes, são fundamentadas em princípios, crenças e valores descritos na Figura 1.1.7. Em 2005, buscando sistematizar as diretrizes éticas que norteiam a atuação da Copasa como empresa cidadã, o Conselho de Administração aprovou o Código de Conduta Ética, descrito na Figura 1.1.9, acessível no site www.copasa.com.br/ri, com os deveres e as vedações como formas de prevenção contra a ocorrência de assédio, corrupção e fraudes. Os canais de comunicação disponíveis interna e externamente, aptos a receber reclamações, denúncias e sugestões, estão descritos na Figura 1.1.9. Assim, a conduta de todos os empregados e estagiários, prestadores de serviços e os que exercem mandato por eleição, nomeação, designação, contrata-ção ou qualquer outra forma de investidura ou vínculo, ainda que transitoriamente e sem remuneração, é estabe-lecida no referido Código, nos Regimentos Internos das Instâncias Diretivas, no Estatuto Social, na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, na Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa e no conjunto de Normas e Procedimentos - NP, com destaque para as do Sistema Disciplinar e Segurança da Informação. Primando pela observância e cumprimento das diretrizes estabelecidas no Código e para garantir o desenvolvimento e a preservação da cultura ética, a Copasa conta com a Comissão de Ética que atua como um fórum coordenador. A Comissão foi instituída por meio do Comunicado da Presidência - CP nº 047/2005, após aprovação do Código, para tratar as questões éticas nos relacionamentos internos e externos, com as seguintes atribuições: receber a denúncia e encaminhá-la à unidade competente para apuração; deliberar sobre a apuração de denúncias anônimas, inclusive no que se refere à necessidade de identificação

de sua origem; comunicar a quem de direito sobre as denúncias que não serão apuradas; acompanhar a apuração, visando à observância dos princípios e valores éticos da Copasa; avaliar, registrar e deliberar, com base no relatório emitido pela unidade responsável pela apuração, sobre os

atos contrários ao Código de Conduta Ética; comunicar decisão final às unidades organizacionais relacionadas com a irregularidade; encaminhar à Auditoria – AUDI todo o processo de apuração.

A fim de orientar a Comissão de Ética no tratamento das denúncias de violações do Código, foi elaborado pela Direção da Copasa, o Manual de Procedimentos para Apuração de Denúncias e Irregularidades. As violações às regras de conduta ética acarretarão censura a ser aplicada pela Comissão de Ética e poderão, também, constituir infrações passíveis de medidas disciplinares, incluindo a rescisão contratual, observadas a




legislação e a NP Sistema Disciplinar nº 77-055/3, aprovada em 2011 pelo Conselho de Administração (CRC 064/11), em substituição à NP 77-055/2, de 2007.

Figura 1.1.9 - Código de Conduta Ética e canais de comunicação

Partes interessadas

Relacionamentos no âmbito interno e externo da Copasa Canais para recebimento de denúncias e continuidade

Meio Ambiente Como compromisso e princípio fundamental, o respeito e a preservação do meio ambiente e dos recursos hídricos, atuando de forma legal, preventiva e educacional, visando à sustentabilidade ambiental, à saúde e à qualidade de vida da população.

Comissão de Ética (desde 2005), Ouvidoria (desde 2007)

Clientes Como compromisso, atender, com excelência, as necessidades de seus clientes, atuando sempre de acordo com a ética, suas diretrizes estratégicas e institucionais.

Comissão de Ética (desde 2005), Ouvidoria (desde 2007), Telefone 115 (desde 2001), Fale Conosco (desde 2002), Agência de Atendimento (desde a criação empresa)

Comunidade

As relações com a comunidade são pautadas por princípios éticos, de cidadania, responsabilidade e bem-estar social, sempre com transparência, postura proativa e respeito aos valores culturais, visando ao desenvolvimento sustentável dos negócios da Copasa e das comunidades.

Comissão de Ética (desde 2005) Ouvidoria (desde 2007), Fale Conosco (desde 2002), Agência de Atendimento (desde a criação empresa)

Acionistas

As relações com os acionistas são regidas por princípios éticos e legais, com comunicação e informações fidedignas, transparentes e isonômicas, que traduzem a realidade e permitem o acompanhamento do desempenho da Copasa, visando à competitividade, rentabilidade e segurança financeira do capital.

Comissão de Ética (desde 2005) Ouvidoria (desde 2007) Fale com RI (desde 2006).

Imprensa As relações com a imprensa são pautadas pela ética, confiança, respeito, objetividade, tempestividade e transparência, visando preservar o prestígio da empresa, seu conceito e sua imagem junto a clientes, comunidades, governos e mercados.

Comissão de Ética (desde 2005), Ouvidoria (desde 2007).

Fornecedores

As relações com fornecedores de bens e serviços são orientadas por critérios técnicos e profissionais, por princípios éticos, respeito às leis e às normas vigentes, visando ao estrito atendimento às necessidades da organização, sem conceder tratamento preferencial a quem quer que seja.

Comissão de Ética (desde 2005), Ouvidoria (desde 2007).

Sindicatos A Copasa mantém com os sindicatos uma relação de respeito, observando os princípios legais e éticos.

Comissão de Ética (desde 2005) Ouvidoria (desde 2007)

Empregados O relacionamento da Copasa com seus empregados pauta-se pelo respeito e cum-primento da legislação, dos contratos, acordos coletivos do trabalho e normas internas.

Comissão de Ética (desde 2005) Ouvidoria (desde 2007)

Valores e conduta: boa fé, honestidade, transparência, legalidade, moralidade, respeito e justiça, fidelidade ao interesse público, impessoalidade, imparcialidade, dignidade e decoro no exercício das funções, lealdade, publicidade, cortesia, cooperação, eficiência, presteza e tempestividade, assiduidade e pontualidade.

Comprometidos com os padrões éticos, os Gerentes das unidades da DSO verificam o cumprimento do Código na observância do comportamento dos seus subordinados na execução de suas atividades. Além disso, nos comunicados referentes à conduta dos empregados, os Chefes de Departamento citam itens do Código referente ao assunto tratado. Quando há violação do Código de Conduta Ética, cabem aos Gerentes da DSO as seguintes atribuições: receber as denúncias e/ou identificar irregularidades praticadas contra os interesses da Copasa; caso a denúncia seja anônima, encaminhá-la à AUDI para avaliação; caso a denúncia contenha denunciante identificado, avaliar as características, o teor e a especificidade do

assunto e decidir, com o apoio e a consultoria da AUDI, quando necessário, se a apuração será feita pela própria unidade organizacional ou se a denúncia será encaminhada à Comissão de Ética;

prestar apoio, quando solicitado, em processo de apuração de denúncias e irregularidades. Dessa forma, a DSO busca cumprir os compromissos éticos estabelecidos com empregados, sindicatos, comunidade, meio ambiente, clientes, acionistas, imprensa e fornecedores/parceiros. Para recebimento de denúncias de todas as partes interessadas, a DSO mantém a Ouvidoria como canal de comunicação direta com a sociedade, além dos demais canais apresentados em 3.2a. A Ouvidoria recebe, também, denúncias referentes a assuntos contábeis e de auditoria. Os canais de atendimento disponíveis para acessar a Ouvidoria são: carta, fax e internet. Aprimorando a prática, em 2007 o Código foi alterado, proporcionando mais segurança aos denunciantes no que se refere ao sigilo dos nomes dos envolvidos, até que haja decisão final do processo, bem como confidencialidade das informações. Nova revisão, em 2012, buscou a sua atualização, com o aprimoramento dos instrumentos normativos afetos ao recebimento e apuração de denúncias. Os assuntos que dizem respeito à violação do Código de Conduta Ética, até a posição de Chefia de Departamen-to, são julgados pela Comissão de Ética e os originados em hierarquias superiores (Diretores, Presidente, Vice-presidente, membros dos Conselhos), pelo Conselho de Ética Pública de Minas Gerais - CONSET. Desde 2008, atuando de forma educativa, a DSO realiza palestras, reuniões (específicas e do Sistema de Lideran-ça), distribuição de cartilhas personalizadas e treinamentos, visando disseminar o conteúdo do Código e orientar os empregados, estagiários e prestadores de serviços, quanto ao comportamento ético dentro e fora da empresa.

1.1d – Identificação, classificação, análise e tratamento dos riscos empresariais

Desde 2003, no processo de elaboração e revisão do Planejamento Estratégico, os riscos empresariais mais significativos, que possam afetar o funcionamento adequado da Copasa e o seu desenvolvimento sustentável, são identificados, classificados e analisados por meio de uma matriz que cruza as forças e fraquezas com as ameaças e oportunidades.



Nesse processo, são definidas as políticas e as diretrizes que são desdobradas, na DSO, por meio de projetos, programas e planos, descritos na Figura 1.1.10 que, em conjunto, contribuem para a mitigação dos riscos e o melhor aproveitamento das potencialidades da empresa, visando ao alcance dos Objetivos Estratégicos, tornando realidade a Visão de Futuro e o cumprimento da sua Missão institucional. O Programa de Investimentos, descrito em 2.2c, reúne as demandas que, submetidas a critérios específicos de seleção e priorização pelos Departamentos Operacionais da DSO, de Gestão de Empreendimentos e de

Planejamento e Desempenho Empresarial, asseguram a implementação das estratégias e o consequente tratamento aos riscos empresariais identificados. Em 2006, durante o processo de preparação para o Initial Public Offering - IPO, a Copasa aprimorou o levantamento dos fatores de riscos relacionados aos negócios da empresa, os quais foram descritos no prospecto das ações ordinárias de emissão da Copasa, subsidiando a decisão dos potenciais investidores. A partir de 2009, com elaboração pela DVRI, cooperação do DPPE e de outras unidades organizacionais da empresa, esses fatores de risco passaram a ser descritos no documento Informações Anuais – IAN, com informações atualizadas do desempenho operacional e financeiro da empresa. Os principais riscos identificados, a sua classificação, por tipo e tratamento estão apresentados na Figura 1.1.10.

Figura 1.1.10 - Principais riscos empresariais - classificação e tratamento

Classif. Principais riscos Tratamento

Política Desdobramento na DSO

Negócio

Rescisão unilateral dos contratos de concessão. Não renovação dos contratos de concessão. Não atingir as metas de expansão de mercado.

De Concessões

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Cumprimento das cláusulas do Contrato de Programa. Plano de Expansão de Mercado – PEM. Comunicação eficaz e negociação contínua com o Poder Concedente.

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Redução do índice de satisfação dos clientes. De Gestão Comercial Negociação de débitos. Política de Factíveis.

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Vencimento da vida útil dos sistemas de água e de esgotamento sanitário. Aumento significativo de perdas de água. Impactos relacionados à seca e à estiagem.

De Gestão Operacional. De Gestão de Empreendimentos.

Programa Integrado de Perdas de Água e Energia Elétrica - PEE. Planos de Ações Contingenciais. Grupo de Trabalho de Proteção de Mananciais.

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Redução da capacidade de produção dos mananciais. Poluição/contaminação das fontes de produção. Acidentes ambientais com impactos nos mananciais.

De Gestão Ambiental.

Grupo de Trabalho de Proteção de Mananciais. Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental - PAMDA. Plano de Segurança da Água – PSA. Planos de Ações Contingenciais.

Legais

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Ações do Ministério Público e órgãos ambientais. Regulamentação da Lei Federal de Saneamento. Aumento dos custos decorrentes de imposições legais. Indefinição quanto à atuação da Agência Reguladora. Redução de receita. Aumento de custos. Restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos. Elevação do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos (parceiros).

De Gestão Operacional. De Gestão Financeira. De Gestão Comercial.

Cumprimento da legislação Ambiental. Criação da Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços ARSAE MG. Programa Integrado de Perdas de Água e Energia Elétrica - PEE. Programa de Desconto Progressivo Prefeituras.

As melhorias dessa prática estão apresentadas na Figura 1.1.11.

Figura 1.1.11 - Melhorias

2009 O processo de elaboração e revisão do Planejamento Estratégico passou a ser gerenciado de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios e PGP DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico.

2010 Elaboração do relatório Formulário de Referência contendo os fatores de risco, bem mais completo que o IAN, proporcionando informações padronizadas e maior transparência para as partes interessadas.

1.1e – Tomada de decisões, comunicação e implementação

Na DSO, desde 2003, as principais decisões são tomadas pelo Diretor, Chefes de Departamento, Superintende-nte, Gerentes de Distrito e de Divisão, que comunicam e implementam as ações deliberadas. Os assuntos programados são tratados nas reuniões hierarquizadas do Sistema de Liderança (Figura 1.1.2), que permite a integração e o repasse de informações em vários níveis hierárquicos, sendo os emergenciais e pontuais tratados no momento em que ocorrem, por meio de ações gerenciais. O controle e o cumprimento da pauta das reuniões são realizados pelo respectivo Gerente, que acompanha o calendário e remaneja as datas, se necessário. As decisões são tomadas, seguindo uma ordem de prioridades, com base em resultados de indicadores de desempenho, execução do Plano de Investimento, Plano de Expansão de Mercado, operacionalização dos sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário e em diretrizes corporativas, visando ao alcance do crescimento sustentável. São, ainda, consideradas as opiniões dos envolvidos, a fim de promover a participação e a mobilização das pessoas na execução das ações definidas. O Gerente acompanha a execução das ações nas reuniões subsequentes, por meio de prestação de contas e verificação de pendências relacionadas na ata da reunião anterior. A partir de 2010, foi definido um modelo de pauta mínima padrão e, aprimorado, no



âmbito da DSO, o controle de reuniões, que passou a ser realizado por meio de planilha eletrônica, possibilitando a verificação e o acompanhamento da data prevista e realizada, nos diversos níveis hierárquicos. A comunicação dessas decisões e informações relevantes é realizada, na DSO, por meio da utilização de mecanismos descritos na Figura 1.1.12. A definição de um ou outro mecanismo a ser utilizado depende do assunto a ser comunicado e do público a ser alcançado:

Figura 1.1.12 - Comunicação das decisões na DSO

Mecanismo Descrição

Reuniões Desde 2006, a comunicação das decisões ocorre nas unidades da DSO, de forma integrada, por meio de reuniões (Figura P1. 14). Dessa forma, as informações necessárias alcançam toda a força de trabalho da DSO.

Comunicação Interna,

comunicados e e-mail

Desde 2003, as decisões tomadas são disponibilizadas aos empregados, por meio de Comunicação Interna - CI ou comunica-dos, sob a responsabilidade do líder de cada unidade, seguindo o Manual de Comunicação Administrativa. Para os assuntos de interesse de toda a força de trabalho da DSO, os comunicados são afixados em locais de maior circulação de pessoas. Essas práticas são utilizadas, sistematicamente, em todas as unidades. Com a ampliação e melhoria do parque computacional da Copasa, foi intensificada a utilização do e-mail como principal mecanismo de comunicação escrita, possibilitando respostas mais rápidas às demandas das partes interessadas, bem como agilidade na comunicação das decisões tomadas.

Intranet Utilizada, desde 2000, para a divulgação das decisões corporativas por meio de Comunicados, pop-ups, links para acesso às diretrizes estratégicas, Normas de Procedimentos, indicadores de desempenho, conforme descrito em 5.2d.

Em 2010, os Chefes de Departamento passaram a participar das reuniões da Diretoria Executiva por meio de videoconferência, defendendo as propostas relacionadas às suas unidades. Para implementar as decisões, em 2010, com o desenvolvimento do módulo específico do BSC, de forma inovadora, a DSO passou a registrar o planejamento de suas ações, utilizando, como plataforma, o Mapa Estratégico e o SMDI. Essa ferramenta permite que as lideranças acompanhem a implementação dessas decisões, comprometendo-se com a eficiência e eficácia das ações previstas. O sistema permite a consulta por realização, por responsável, por correlação com indicador, por unidade organizacional, possibilitando a verificação do impacto das ações nos resultados dos indicadores e a definição de eventuais ações de correção para assegurar o alcance dos resultados esperados. Em 2011, implantou-se, corporativamente, o sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos - GED, uma solução virtual que possibilita gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar documentos produzidos pela organização (Comunicação Interna, Contratos, Normas Técnicas, projetos). Muito mais que uma forma de gerir e administrar documentos, o GED permite a gestão eficaz do conhecimento e preserva o patrimônio técnico e documental da empresa, por meio de melhores práticas existentes no mercado, relativas à segurança e a integridade das informações, caracterizando-se em inovação. Outras ações são implementadas por meio de planos de ação específicos: Orçamento Operacional, Programa de Investimento, Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental - PAMDA, Matriz de Divulgação do Desdobra-mento das Estratégias e PMSG e Sistema de Cadastro de Demandas de Investimento - SISDEM. Corporativamente, as principais decisões são tomadas, respectivamente, nas reuniões semanais e mensais da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, inclusive, no que se refere à aprovação das estratégias, objetivos organizacionais e do modelo de negócio, com poderes conferidos pela lei aplicável, de acordo com o Estatuto Social e Regimentos Internos desses órgãos. Em 2005, foi estabelecido um cronograma anual, elaborado pelo Gabinete da Presidência - GPRE, e as reuniões passaram a ocorrer em conformidade com as práticas de gestão definidas no PGP SEGE Reunião do Conselho de Administração e PGP SEGE Reunião da Diretoria Executiva. A partir de 2006, nas reuniões da Diretoria Executiva são analisadas as Propostas de Resolução de Diretoria -PRD, elaboradas pelas unidades demandantes e assinadas pelo respectivo Diretor. As PRDs são encaminhadas à Secretaria Geral - SEGE, que elabora as pautas e prepara o material para a reunião, semanalmente. Em relação às reuniões do Conselho de Administração, tanto as pautas como o material de discussão, a partir de 2010, passaram a ser enviados para os Conselheiros por e-mail. As formas utilizadas para comunicar essas decisões são: internamente, por meio de Comunicados de Resolução de Diretoria - CRD e do Conselho de Administração - CRC, disponibilizados pela SEGE na Intranet, com acesso restrito aos Diretores, aos Chefes de Departamento, aos Superintendentes e às unidades diretamente envolvidas com as decisões deliberadas. O GPRE comunica às unidades, por e-mail, as deliberações que não geraram CRD e CRC, permitindo aos Departamentos, Superintendências e demais unidades gerenciais envolvidas executarem as ações previstas nas respectivas decisões. Externamente, a DVRI, de forma inovadora, envia as atas das reuniões dos Conselhos de Administração e Fiscal à CVM e à BM&F BOVESPA e as disponibiliza no site Relações com Investidores, da Copasa. Da mesma forma, quando os assuntos tratados nessas reuniões são considerados relevantes, são elabo-rados comunicados ao mercado, enviados à CVM e à BM&F BOVESPA e divulgados no site. Esses comunicados são enviados, por e-mail, para as partes interessadas, cadastradas no mailling de relações com investidores.

1.1f – Determinação e comunicação de fatos relevantes

Desde a abertura de capital, em 2003, e sua Initial Public Offering - IPO, em 2006, a Copasa comunica, prontamente, os atos ou fatos relevantes da administração à Comissão de Valores Mobiliários - CVM, à BM&F BOVESPA, à sociedade e às demais partes interessadas, em conformidade com o que determina a Lei das SA, a Instrução da CVM nº 358 de 2002 e a Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e de Negociação de Valores Mobiliários de Emissão da Copasa. O ato ou fato relevante é disponibilizado para a CVM por meio da Internet, na página da CVM, publicado em jornais de grande circulação e disponibilizado no site de Relações com Investidores da Copasa. A empresa baseia-se na Lei, na Instrução 358 e na Política anteriormente citadas para determinar se um fato deve ou não ser considerado relevante, para fins de divulgação. A responsabilidade pela divulgação é da Divisão de Relações com Investidores - DVRI, em cooperação com a Superintendência de



Comunicação Institucional - SPCA, que administra os canais de comunicação da empresa com a sociedade e demais partes interessadas. Esses atos ou fatos referem-se às decisões do acionista controlador, deliberações do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva, ou qualquer outra informação relacionada aos negócios da empresa, que pode influenciar em: a) cotação dos valores mobiliários de emissão da empresa ou a eles referenciados; b) decisão dos investidores de compra, venda e/ou manutenção das as suas ações; c) exercício de quaisquer direitos inerentes à condição de titular desses valores ou a eles referenciados. Complementarmente, a empresa divulga esses atos ou fatos por correio eletrônico, press releases enviados à imprensa, mídia ou reuniões públicas com entidades de classe, investidores, analistas e público interessado. Alinhada às políticas e diretrizes corporativas cabe à Diretoria Executiva examinar e deliberar se as informações configuram um ato ou fato relevante. Na DSO os critérios para determinar os assuntos relevantes e o público alvo a ser alcançado estão estabelecidos nas NPs, no Código de Conduta Ética e na Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante, que determinam a manutenção de sigilo desses atos e fatos. Os empregados que, em decorrência de seu cargo, função ou posição tenham acesso a qualquer informação privilegiada, devem assinar o Termo de Adesão, parte integrante da referida Política, dando ciência das suas responsabilidades.

1.1g – Prestação de contas pela direção

O diretor da DSO presta contas, ao Presidente e demais Diretores, de suas ações e resultados alcançados nas reuniões semanais da Diretoria Executiva, conforme descrito em 1.1e, e ao Conselho de Administração, que o elegeu, nas reuniões mensais e ordinárias em relação aos relatórios de contas da Diretoria, bem como sobre as demonstrações financeiras do exercício, que também são submetidas às Assembleias Ordinárias. A partir de 2010, a Diretoria Executiva passou, também, a realizar reuniões itinerantes, trimestrais, em cidades sedes dos Departamentos, contando com a participação de todos os Diretores e Chefes de Departamentos Operacionais. Nessas reuniões, a DSO, também, presta contas em relação ao Plano de Expansão de Mercado; concessão de abastecimento de água e esgotamento sanitário; operacionalização das estações de tratamento de esgotos implantadas; soluções de alternativas de projetos de esgoto; acompanhamento da execução do Programa de Investimentos - PI. Nas unidades da DSO a prestação de contas se dá conforme descrito na Figura 1.1.13.

Figura 1.1.13 - Mecanismos de prestação de contas na DSO

Unidade Descrição Participantes Periodicidade Continuidade

Departamentos, Superintendência e

Assessoria com a DSO

Em reuniões ordinárias, com repasse de informa-ções das reuniões da Diretoria Executiva, cumpri-mento do PI, concessões, resultados e acompanha-mento de indicadores, demandas operacionais/ administrativas e Empregado Destaque (6.1a).

Diretor, Chefes dos Departamentos, Assessor e

Superintendente.

Mensal (desde 2006)

Distritos e Divisões com os Departamentos

Em reuniões ordinárias, com repasse de informa-ções das reuniões da DSO e itens citados acima.

Chefes dos Departamentos, Gerentes das Divisões e dos

Distritos.

Mensal (desde 2006)

Equipes com Divisões e Distritos

Em reuniões ordinárias, com repasse de informações das reuniões dos Departamentos e itens citados acima.

Gerente de Divisão e suas equipes, Gerente do Distrito e

Encarregados dos Setores e de Sistemas.

Mensal: Divisões e Equipes, Distritos e Setores / trimestral: Distritos e

Sistemas (desde 2006)

Corporativamente, a direção da Copasa presta contas das suas ações e resultados por meio da Assembleia Geral, em cumprimento ao que determina a legislação e em consonância com a Política de Relacionamento com Investidores. Trata-se de prática corporativa sob a responsabilidade da Secretaria Geral, sendo realizada uma Assembleia Geral Ordinária, com frequência anual, dentro dos quatro meses seguintes ao término de cada exercício social, e Assembleia Geral Extraordinária, sempre que os interesses sociais o exigirem. As prescrições legais pertinentes e as disposições do Estatuto Social da Copasa são observadas em sua convo-cação, instalação e deliberação. A dinâmica da Assembleia Geral e Assembleia Geral Ordinária e de outras práti-cas utilizadas pela empresa para prestar contas de suas ações e resultados, descritas na Figura 1.1.14, têm por base a transparência e a responsabilidade corporativa, visando garantir a equidade de tratamento aos acionistas.

Figura 1.1.14 - Fóruns e outros mecanismos de prestação de contas

Mecanismo Descrição Continuidade

Assembleia Geral Ordinária

Ocorre anualmente, com a participação do Diretor-Presidente, Diretores e acionistas. É de sua competência aprovar o Relatório Anual da Administração, o Balanço Patrimonial, as Demonstrações Financeiras e a destinação do lucro líquido referentes ao exercício anterior, o PI, realizado e a realizar, alteração de Capital Social e eleger os membros dos Conselhos de Administração e Fiscal. A partir de 2009, essa prática é gerenciada conforme PGP SEGE Assembleias Gerais.

1975

Reuniões do Conselho de

Administração

Realizam-se conforme descrito em 1.1a e apresentado na Figura 1.2.1. Nessas reuniões, a Copasa apresenta o PE, o Programa de Investimentos e a evolução de orçamentos e metas para o exercício.

1978

APIMEC

Ocorre anualmente, de acordo com as exigências do Regulamento do Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo, com a participação do Diretor-Presidente, Diretor Financeiro e de Relações com Investidores, acionistas e analistas do mercado. A Copasa, no entanto, supera as exigências de tal regulamento, realizando mais de uma APIMEC, espelhando o estado da arte. 2006

Conferência com acionistas

Ocorre, com a participação de acionistas e analistas de mercado. A Copasa apresenta o Plano de Investimentos e o desempenho econômico-financeiro da empresa no trimestre.

Site da Copasa Divulgação dos resultados trimestrais e relatórios anuais, bem como outras informações relevantes.



A autenticidade e a suficiência das informações relativas às prestações de contas são asseguradas no Sistema de Informações Integradas - SAP em que as operações financeiras, comerciais, manutenção, recursos humanos, empreendimentos, suprimentos e contábeis são realizadas, o qual possui a Trilha de Auditoria que permite identificar as responsabilidades pelos registros. O referido sistema foi concebido na Alemanha, a partir de práticas de governança mundialmente reconhecidas, espelhando o estado da arte. Além disso, a Copasa contrata auditores independentes que auditam as suas contas e emitem um parecer que é submetido ao Conselho Fiscal. Com base no parecer o Conselho Fiscal, as contas da empresa são submetidas à apreciação do Conselho de Administração que as encaminha para aprovação da Assembleia Geral Ordinária. A Figura 1.1.15 demonstra as melhorias nos procedimentos de prestação de contas da DSO.

Figura 1.1.15 - Melhorias


2009 Análise e validação trimestral do Orçamento Empresarial pelo Conselho de Administração.

2010 Realização de reuniões itinerantes bimestrais, da Diretoria Executiva, nos Departamentos, com a participação dos Diretores e Chefes de Departamentos Operacionais.

2011 Participação dos Superintendentes de Planejamento e Apoio nas Reuniões Itinerantes, como unidade gestora do acompanhamento do Programa de Investimentos das Diretorias.

1.2 – Exercício da Liderança e Promoção da Cultura da Excelência

1.2a – Exercício da liderança e interação com as partes interessadas

Desde 2003, a DSO exerce a liderança de acordo com os valores e os princípios organizacionais (Figura 1.1.7) e interage com as partes interessadas, conforme práticas descritas na Figura 1.2.2. A liderança é exercida de forma descentralizada, delegando atribuições e dando autonomia ao corpo gerencial e técnico para a tomada e comunicação das decisões, sempre alinhadas às estratégias corporativas, no sentido de mobilizar a força de trabalho para a construção de parcerias, visando ao crescimento sustentável da Copasa. Outra forma de mobilização da força de trabalho e estabelecimento de parcerias é a participação de empregados de diversas áreas em Grupos Formais de Trabalho, para investigação de boas praticas de gestão, conforme descrito em 1.2g. O exercício da liderança e a interação com as partes balizam-se no Código de Conduta Ética e nas NPs, o que demonstra o comprometimento dos líderes com os valores e princípios organizacionais. Em 2005, a Copasa redefiniu os Objetivos Estratégicos e os indicadores, correlacionando-os conforme metodologia BSC e classificando-os nas perspectivas: econômico-financeira, clientes e poder concedente, processos internos, aprendizado e crescimento, garantindo, de modo equilibrado o atendimento às expectativas e necessidades das partes interessadas. Trata-se, portanto, de uma prática fundamentada na estrutura organizacional (Perfil P5) e de Governança Corporativa (Figura P1. 13), que permite compor, desde 2006, um Sistema de Reuniões Hierarquizadas (Figura P1. 14), com o objetivo de integrar as várias unidades da empresa. Este Sistema se orienta por um calendário (Figura 1.2.1), permitindo às unidades da DSO o repasse de informações, a partir do acompanhamento de uma pauta preestabelecida e dos registros em atas e, em 2010, foi aprimorado, passando o monitoramento das reuniões a ser feito por meio da planilha Controle de Execução das Reuniões da DSO, atualizada mensalmente e avaliada, de forma sistemática, pelos níveis hierárquicos superiores.

Figura 1.2.1 - Calendário de reuniões



A Direção da Copasa e os líderes da DSO interagem com as partes interessadas (Figura 1.2.2 e Figura 1.2.3) para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organização.

Figura 1.2.2 - Interação com as partes interessadas

Parte Interessada

Forma de relacionamento Descrição Responsável

Clientes

Agência de Atendimento. Acompanhamento e tratamento das reclamações dos clientes, por meio do site www.copasa.com.br, mídia, telefone, correspondências (3.2a).

Sistemas e Distritos Operacionais

Canal de Ouvidoria. Recebimento e tratamento de reclamações e denúncias (1.1c). Ouvidoria

Aplicação da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes.

Identificação das necessidades e expectativas dos clientes (3.1c). Distritos

Operacionais

Sociedade

Participação em eventos comunitários e audiências públicas.

Resposta às demandas recebidas (4.2b). Identificação das necessidades das comunidades (4.2a).

Distritos

Participação em órgãos ambientais.

Participação sistemática em reuniões do COPAM, CODEMA e Comitês de Bacias Hidrográficas, no âmbito da DSO.

Técnicos especialistas

Desenvolvimento de programas de educação sanitária e ambiental.

Programa Chuá e Programa de Proteção de Mananciais (4.1f). Distritos, SPCA,

SPAM

Fornecedores Gerenciamento do Desempenho de Fornecedores de Serviços.

Comunicação aos fornecedores dos resultados da avaliação do seu desempenho (7.2b), por meio de reuniões, contato pessoal, telefone, e-mail e carta registrada.

Divisões de Expansão

Empregados

Contatos diretos. Sistema de reuniões (1.1e). Contatos pessoais, telefone e e-mail.

Gerentes

Pesquisa de Clima Organizacional - PCO.

Análise dos resultados da PCO e feedback aos empregados (6.3c). SPRH

Figura 1.2.3 - Outras partes interessadas

Outras Partes Interessadas Forma de relacionamento Descrição Responsável

Poder Concedente. Estabelecidas nos Contratos de Concessão ou de Programa, na Lei Federal nº 11.445/2007 e na universalização dos serviços de saneamento básico.

Cumprimento à Lei Federal nº 11.445/2007 e ao Contrato de Programa.

Distritos e Divisões

Ministério da Saúde. Estabelecidas na Portaria 2.914/11 MS. Cumprimento da Portaria 2.914/11 MS.

Distritos

ARSAE MG Instruções Normativas e respectivo Regulamento. Cumprimento do Regulamento e adequação à Resolução Normativa Nº 003/2010.

SPRS

1.2b – Identificação e desenvolvimento de mudanças culturais

Em 2003, a identificação das mudanças culturais na Copasa teve início, quando da análise do ambiente interno da empresa, no processo de elaboração do Planejamento Estratégico. Contribuiu para esse fato, o diagnóstico e avaliação das propostas constantes de documentos elaborados pela Comissão de Transição do Governo Aécio Neves e da Comissão de Representantes da Copasa - G9. Tal processo envolveu o esforço coletivo de dirigentes, empregados, sociedade civil, representantes de órgãos públicos e poder concedente, para a apresentação de sugestões, que culminou com a realização do I Fórum Copasa – Estratégias para um Novo Tempo, em várias regiões do estado. Na área de atuação da DSO, foram realizados dois eventos, nas cidades de Araxá e Varginha, cujas visões diversificadas e compartilhadas promove-ram uma mudança cultural para a internalização dos valores e princípios e êxito das estratégias, gerando, assim, novo ritmo de trabalho, mais dinâmico, buscando alcançar as metas estabelecidas nos planos de ação. Outros desdobramentos vieram a seguir (Figura 1.2.4), a partir dos ajustes realizados pela Copasa em seu modelo de gestão, que passou a orientar-se pelo Planejamento Estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio e no fortalecimento da cultura da excelência empresarial, objetivando alcançar a Visão de Futuro de ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

Figura 1.2.4 - Mudanças culturais na Copasa


2003 Modernização da Intranet como ferramenta de trabalho. Avaliação de Desempenho por Resultados (GDI).

2005 Implantação do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança. Implantação do Código de Conduta Ética. Intensificação de cursos de formação gerencial (pós-graduação)

2006 Implantação do SAP. Adesão da Copasa ao Novo Mercado da BM&F BOVESPA. Implantação da remuneração variável, por meio da Gratificação de Desempenho Gerencial - GDG.

2007 Adequação da Copasa à Lei Federal nº 11.445/07, que criou o marco regulatório do setor de saneamento no país.

2009/2010 De forma inovadora, o Conselho de Administração aprovou o Projeto Estratégico PNQS/2010 para acelerar a aderência das práticas de gestão da Copasa ao MEG. Redesenho do Mapa Estratégico, na revisão do Planejamento Estratégico.

2011 Estabelecimento do Projeto Gestão Classe Mundial, visando obter o reconhecimento no PNQ em 2014.

Em 2009, a Copasa repetiu a experiência bem sucedida de 2003, abrindo espaço para as sugestões do corpo gerencial na revisão do Planejamento Estratégico. O principal fórum de discussão foi um workshop, realizado para propor novas políticas e diretrizes.




Outra mudança de cultura ocorreu a partir da adoção do MEG e do estabelecimento da diretriz de participação em prêmios – DPOE (2007), DPSL (2008), DSO (2009, 2010, 2011 e 2012) –, culminando com o pioneirismo na premiação de toda a Copasa, em 2010 e 2011 nos Níveis II e III, respectivamente. De forma inovadora, o Conselho de Administração aprovou o Projeto Estratégico PNQS, em 2010, para acelerar a aderência do MEG às práticas de gestão da Copasa e, em 2011, o Projeto Gestão Classe Mundial, visando obter o reconhecimento pelo PNQ até 2014. Desde então, o processo de identificação e desenvolvimento das mudanças culturais na organização implica na busca de evidências dos fundamentos do MEG nas práticas de gestão, permitindo verificar a aderência da cultura organizacional ao modelo, conforme Figura P1. 15. Como forma de desenvolver as mudanças culturais e respeitar as diversidades de ideias, conforme descrito em P5.2, a DSO forma equipes multidisciplinares com o objetivo de apoiar, planejar e desenvolver a gestão, cujos componentes são identificados de acordo com as diversas especialidades profissionais e expertise.

1.2c – Comunicação de valores e princípios organizacionais

A DSO, desde 2003, comunica os valores e princípios organizacionais à força de trabalho e demais partes interessadas, por meio das práticas descritas na Figura 1.2.5, que, no seu conjunto, reforçam os níveis de percepção e entendimento do público interno e da sociedade sobre a importância estratégica dos serviços prestados pela Copasa, bem como, fortalecem a marca e a imagem da empresa.

Figura 1.2.5 - Comunicação de valores e princípios organizacionais

Partes interessadas

Meios de comunicação Responsável Frequência

Empregados

Reuniões, eventos e palestras. Gerentes das unidades da DSO Situacional

Treinamento Integração (palestras para os novos empregados)

Intranet - Planejamento Estratégico - Gestão Estratégica SPCA

Contínua Quadro com o Mapa Estratégico afixado nas unidades da DSO.

Clientes Quadros afixado nas Agências de Atendimento. Gerentes das unidades da DSO

Internet - site Copasa SPCA Diário

Acionistas Internet - site Relação com os Investidores

Fornecedores

Reuniões, internet – site Copasa e nos editais e contratos de licitações.

DVLC, DVLI, Diretorias, Departamentos e Divisões de Expansão e Distritos da DSO.

Situacional

Internet - site Copasa. SPCA Diário

Sociedade/ Comunidade

Vídeos institucionais. Superintendência Comercial - SPCM,

Unidades da DSO. Situacional

Internet - site Copasa SPCA Diário

Eventos comunitários e palestras. Gerentes das unidades da DSO.

Conforme Cronograma

Programa Chuá.

Poder Concedente

Reuniões e apresentações institucionais da Copasa. SPCA e gerentes das unidades da DSO.

Além disso, desde 2008, são realizadas palestras para consolidar a prática do MEG na DSO que reforçam a comunicação dos Valores e Princípios junto às lideranças e suas equipes. A partir de 2010, como melhoria, as unidades da DSO passaram a aplicar, bienalmente, a Pesquisa de Disseminação, objetivando avaliar a eficácia e o grau de entendimento dos diversos temas e assuntos relevantes, dentre os quais se destacam os valores e princípios organizacionais, conforme PGP Pesquisa de entendimento dos valores e princípios organizacionais. Os níveis de entendimento dos empregados sobre a Missão, Visão de Futuro, Estratégias, Princípios e Valores são verificados por meio da favorabilidade na dimensão Conscientização Organizacional da PCO. Exemplo de uma das questões: Entendo os valores e princípios adotados na COPASA MG e relacionados no seu Código de Conduta Ética? Na DSO, na última aferição em 2010, esse índice atingiu 87,4%, evidenciando ótimo nível de conhecimento dos empregados quanto aos valores da empresa. A internalização dos Princípios e Valores é estimulada pelas lideranças da DSO por meio de abordagem em palestras e reuniões, promovendo a conscientização quanto à coerência das atividades desempenhadas pelos empregados com os Objetivos Estratégicos.

1.2d – Avaliação e desenvolvimento dos líderes e apresentação das competências

Em atendimento ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, os líderes na DSO, desde 2004, são avaliados por meio da PCO, descrita em 6.3b. Nessa pesquisa são contempladas questões específicas que avaliam as lideranças por meio das seguintes dimensões: Conscientização Organizacional, Processo de Comunicação, Qualidade e Orientação para a Produtividade, Relações Internas, Formas de Gestão, Variáveis Motivacionais e Liderança. A partir de 2006, a avaliação dos líderes também acontece por meio da GDG, que afere o desempenho das unidades da DSO no cumprimento das metas do conjunto de indicadores ligados aos Objetivos Estratégicos, propiciando uma efetiva avaliação das lideranças, descrita em 6.1d. Essa prática, sob a responsabilidade da DVIE, é referenciada pelo Regulamento da GDG. Com a reformulação desse regulamento em 2009, foram incluídos novos indicadores de desempenho, que avaliam os Gerentes em relação às suas habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades. Para apoiar o desenvolvimento das competências dos líderes, desde 2005, a DVED disponibiliza cursos e outros eventos por meio do Programa de Educação Corporativa - PEC, conforme descrito em 6.2b.



Configurando uma prática inovadora, a identificação dos futuros líderes ocorre por meio do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, sendo avaliadas as competências gerenciais estabelecidas pelo CP nº 23/2011 e nº 24/2011, em conformidade com o regulamento do Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS que define o perfil necessário para a participação na seleção gerencial, conforme descrito na Figura 1.2.6. Como refinamento, em 2010, o Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, sob a coordenação da SPRH, tem por objetivo o acompanhamento da adaptação desses novos gerentes, contribuindo para o Objetivo Estratégico de fortalecimento da Cultura de Excelência Empresarial.

Figura 1.2.6 - Perfil de Competência Gerencial

Perf

il

Visão sistêmica organizacional; comprometimento com os objetivos e metas organizacionais; relacionamento interpessoal; espírito empreendedor e proatividade; criatividade, inovação e flexibilidade; capacidade para estabelecer e alcançar objetivos; habilidade para comunicação; negociação; formar, desenvolver e liderar equipes; administrar o tempo e o cumprimento de prazos; propor soluções e lidar com situações novas e de stress.

Além disso, a identificação das pessoas com potencial para liderança ocorre anualmente, desde 2007, por meio do Programa Trainee, descrito em 6.1b, que tem por objetivo identificar e preparar os novos líderes e sucessores dos líderes atuais, pois proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processos organizacionais e do modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a ampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, sob a responsabilidade da DVRH, é realizado Processo Seletivo Interno com os empregados candidatos, de acordo com o Regulamento do Programa Trainee, disponibilizado na Intranet. Nesta etapa do processo, já é possível identificar os potenciais líderes que são preparados, ao longo de 20 semanas que, de acordo com o Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança, podem participar da seleção para estes cargos. Os Gerentes da DSO avaliam o comportamento dos empregados em seu cotidiano, identificando quem se enquadra ao perfil de liderança. Dessa forma, quando há necessidade de substituição de líderes ou surgimento de postos vagos, aqueles identificados são colocados para assumir esses postos, considerando os pré-requisitos exigidos para o cargo, conforme previsto no PCCS. As pessoas com potencial de liderança, formal ou informal, são preparadas mediante treinamentos que são previstos anualmente no PEC. As melhorias constantes dessa prática estão descritas na Figura 1.2.7.

Figura 1.2.7 - Avaliação e desenvolvimento de líderes

Continuidade Melhorias

2009 Reformulação do Regulamento da GDG com a inclusão de índice que avalia os Gerentes em relação às habilidades de gerir e melhorar os processos de suas unidades.

2010

Implantação do Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, alinhado ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura de excelência empresarial. Este programa é coordenado pela SPRH e tem por objetivo acompanhar a adaptação dos empregados selecionados para ocupar cargos gerenciais e promover o seu desenvolvimento. O Regulamento do Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança prevê que todo Gerente selecionado para assumir, pela primeira vez, uma determinada unidade, deverá participar desse Programa, sendo que ao final de cada ciclo é realizada uma pesquisa visando avaliar o alcance do objetivo proposto, bem como aprimorar o processo.

1.2e – Estabelecimento dos principais padrões de trabalho e implementação das ações corretivas

Na DSO, desde 2005, os principais padrões de trabalho das práticas de gestão foram estabelecidos pelos Gerentes das unidades por meio de documentos denominados Padrão Gerencial da Prática - PGP e Procedimento Operacional - POP e em conformidade com legislações, requisitos das partes interessadas, Valores e Princípios Organizacionais, infraestrutura de tecnologia da informação e desenvolvimento tecnológico. Os padrões incorporam o conhecimento organizacional acumulado pela empresa e são disponibilizados nos sistemas de informação corporativos e nos seguintes documentos: Estatuto Social, Regimentos Internos de Instâncias Diretivas, Normas de Procedimentos, Regulamentos, Manuais, PGP e POP. As legislações que afetam os processos da empresa são acompanhadas pelo Departamento de Planejamento Estratégico - DPPE e Divisão de Desempenho Empresarial - DVDE, que interagem com a Procuradoria Jurídica - PRJU, buscando melhor entendimento jurídico e respaldo legal na atualização das normas, bem como com as unidades organizacionais gestoras dos processos, para a promoção das adequações necessárias. O Sistema de Padronização, criado em 1999, é estruturado por diversos tipos de padrão tais como: Regulamento - REG, Padrão Gerencial da Prática - PGP, Procedimento Operacional - POP e pelo controle de documentos externos (Normas, Portarias, Leis, etc.). A partir de 2007, o planejamento da execução e o controle da prática de padronização passaram a ser realizados de acordo com a metodologia definida no PGP DVDE Orientação para a Padronização. A elaboração desses padrões foi realizada em consenso com os responsáveis pelos processos em cada setor sob a coordenação dos Controladores de Padrões, que registram os padrões na Lista Mestra de Documentos. Os padrões de trabalho são elaborados com base no Manual de Organização de cada unidade, visando atender ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, seguindo o Sistema de Padronização da Copasa, que prevê revalidações nos prazos de 36 e 24 meses para PGP e POP, respectivamente. No entanto, as unidades podem realizar adequações nos padrões a qualquer momento, em função de sugestões dos empregados ou inclusão de novas tecnologias ou mudanças da legislação que provoquem alterações nos processos. Em 2009 houve novo consenso entre os setores dos Distritos e Divisões, visando à uniformização das práticas. Os padrões de trabalho aprovados são catalogados, controlados e distribuídos às respectivas unidades executoras pelos Controladores de Padrões da DSO, permitindo assim, quando for necessário, a sua pronta recuperação nos arquivos. Todos os padrões são distribuídos com o carimbo de CÓPIA CONTROLADA, sendo registrado na Lista de Distribuição de Documentos, em que é identificado para qual setor foi distribuído. A



verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho, que orientam o planejamento, a execução e o controle das práticas, ocorre conforme Figura 1.2.8.

Figura 1.2.8 - Verificação do cumprimento dos principais padrões de trabalho

Práticas Verificação do cumprimento

Aprovação da Liderança

Mecanismos de controle definidos nos sistemas informatizados e nos PGPs apresentados neste relatório. Destaca-se o SAP, descrita em 5.1b, para controlar práticas administrativas de maneira integrada e padronizada, por meio das criações e revisões dos Scripts e Cartilhas dos principais processos, disponibilizados na Intranet e utilizados pelas unidades da empresa.

Órgãos Externos Cumprimento de legislações específicas.

Auditoria interna (desde1975)

A AUDI promove auditoria nos processos e nas práticas de gestão da empresa, em cumprimento à legislação e às metas estabelecidas pelo Conselho de Administração, bem como verifica ocorrências de assédio, corrupção e fraudes. Possui sistema de controle interno integrado e estruturado. Os trabalhos programados de auditoria têm caráter preventivo; no entanto, podem surgir demandas de trabalhos especiais de natureza corretiva e/ou investigativa. São conduzidas de acordo com o Plano Anual de Auditoria, com as normas usuais de auditoria NBC T12 - CFC, AUDIBRA, CGE-MG, TCE-MG, com o Manual de Procedimentos para a Auditoria Interna e com os instrumentos normativos internos.

Sistemas de informação corporativos (desde 2006)

Com a implantação do SAP nas unidades da DSO, a verificação do cumprimento dos padrões de processos de Finanças, Logística, Recursos Humanos, Manutenções e Controladoria e de suas etapas é realizada, diária e automaticamente, pelos Distritos, Divisões, Departamentos e Superintendência. O próprio processo define sequências de operações, de forma a impedir a continuidade dos registros diante do não cumprimento dos padrões. Para os demais processos informatizados, a verificação do cumprimento é realizada utilizando outros sistemas de informação como: Sistema Integrado Comercial - SICOM, Sistema de Informações para Controle de Energia Elétrica - SICOE, Sistema de Controle de Produção de Água - SICPA e demais sistemas citados em 5.1b.

Avaliação do Sistema de Gestão - SADGE

(desde 2006)

Avaliação interna semestral, sob a responsabilidade dos Departamentos, Superintendência e DVDE. Essas avaliações são auditadas e validadas pelo DVDE, gerando relatórios de consistências e resultados. A cada ano, são implementados refinamentos, buscando adequar esse sistema à maturidade da gestão das unidades e a um referencial avaliatório superior (requisitos), configurando-se em inovação por ser um sistema único no setor.

Avaliação Interna das Divisões e Distritos -

SADGE Unidade (desde 2009)

Realizada semestralmente, com base no alinhamento das práticas com os processos do Manual da Organização. Objetiva padronizar e verificar o cumprimento e melhoria das práticas com vistas aos fatores e subfatores de avaliação do MEG, sendo os responsáveis as Divisões, Distritos e DVDE.

Auditoria de Padrões (desde 2007)

A verificação de cumprimento dos padrões consiste na auditoria por equipes designadas pelos Gerentes das unidades da DSO, conforme POP DVDE Avaliação e melhoria da padronização, que prevê a verificação de conformidade entre a execução da prática e o padrão. As ocorrências e as providências que devem ser tomadas são registradas no formulário Relatório de Auditorias de Padrão. Caso o não cumprimento das etapas do padrão ocorra, devido à sua inadequação, é recomendada a revisão, com a participação dos executores do processo. 2010 - a auditoria passou a ser realizada, anualmente, em um período que possibilita a auditagem de 100% dos padrões, sob a responsabilidade dos Departamentos, Superintendência e DVDE.

Nas unidades da DSO, as ações diretamente relacionadas a desvios e tratamento de eventuais não conformidades são definidas em reuniões específicas com as equipes envolvidas e acompanhadas pelos responsáveis, possibilitando a tomada de medidas preventivas e/ou corretivas. Em relação às auditorias internas da Copasa, sob a responsabilidade da AUDI, são elaborados e encaminhados relatórios, para as unidades auditadas, com recomendações para implementação de ações corretivas. As principais melhorias pertinentes ao estabelecimento de padrões estão descritas na Figura 1.2.9.

Figura 1.2.9 - Estabelecimento dos principais padrões de trabalho


2009 A DSO, alinhada à nova estrutura organizacional, promoveu novo consenso de padrões entre seus Departamentos, como forma de aprimorar a integração das práticas e processos.

2010

O estabelecimento, revisão e controle das Normas de Procedimentos passaram a ser gerenciados pelo DVDE, de acordo com a metodologia definida no PGP DVDE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional. Os padrões passaram a ser codificados e digitalizados, proporcionando maior segurança, agilidade e compartilhamento de informações, contribuindo para o alcance do Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental.

2011 Revisão do PGP DVDE Elaboração e Revisão dos Documentos de Regulamentação Institucional, proporcionando maior integração entre as Normas, o Manual de Organização e o Sistema de Padronização.

1.2f – Melhoria dos processos gerenciais

Na DSO, desde 2005, os processos gerenciais são refinados, com utilização dos Sistemas de Apoio ao Desenvolvimento Empresarial - SADGE e SADGE Unidade, disponibilizados na Intranet. Nesses sistemas, as unidades da DSO descrevem suas práticas de gestão, gerando, automaticamente, relatórios de autoavaliação e da auditoria da DVDE que atua junto às unidades organizacionais, visando orientá-las quanto à implementação de práticas de gestão fundamentadas no MEG, conforme o Guia do PNQS, bem como incentivá-las na busca e adoção de práticas que contribuam para a melhoria dos seus resultados. Esta prática está referenciada no MEG, definida no PGP DVDE Avaliação e Melhoria do Sistema de Gestão e REG 002 Avaliação e melhoria da gestão empresarial, que detalham a sequência lógica da realização das tarefas do padrão, incluindo as unidades da em-presa que cooperam na sua execução. As melhorias dessa prática estão descritas na Figura 1.2.10. Além disso, desde 2003, a DSO utiliza de outras práticas alinhadas ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura de excelên-cia empresarial, descritas na Figura 1.2.11, visando refinar os processos gerenciais e estimular o aprendizado.

1.2g – Investigação de boas práticas de gestão

Na DSO, desde 1999, as boas práticas de gestão de organizações de referência para apoiar o aprendizado são investigadas por meio de: consultas a Relatórios de Gestão, principalmente, aqueles divulgados por entidades como FNQ (PNQ), ABES (PNQS) e IQM (PMQ), pesquisas na Internet e em literatura especializada, contatos



diretos com organizações pertinentes, consultas a Relatórios de Sustentabilidade de empresas de capital aberto do setor de saneamento brasileiro e participações em eventos do setor de saneamento e da qualidade.

Figura 1.2.10 - Sistema de apoio ao desenvolvimento da gestão


2005

Elaboração trimestral dos Relatórios de Gestão, sob a responsabilidade dos Gerentes da DSO, cujas práticas eram descritas conforme os critérios de avaliação do PNQS Nível I. Implantação da auditoria da DVDE, com avaliação e identificação de oportunidades de melhorias, com o objetivo de refinar os processos gerenciais, estimular o aprendizado e incorporar boas práticas de gestão.

2006

As práticas de gestão passaram a ser descritas conforme os critérios de avaliação do PNQS Nível II. Inclusão de metas para os Departamentos e Superintendência e apuração trimestral de índice para medir o desempenho do sistema de gestão, em relação ao MEG, e mostrar o nível de atendimento ao objetivo definido na perspectiva de aprendizado e crescimento do Mapa Estratégico. Utilização de sistema informatizado para descrição de práticas e emissão de Relatórios de Avaliação. Inclusão desse índice na cesta de indicadores que compõem a GDG.

2009

A frequência de avaliação do SADGE foi alterada, de trimestral para semestral, permitindo maior tempo para o desenvolvimento das ações e verificação das melhorias nas práticas de gestão. Implantação do SADGE Unidade com avaliação semestral, associada aos processos definidos nos Manuais de Organização dos Distritos e Divisões. Avaliação no SADGE das práticas de gestão com base nos fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração. Avaliação no SADGE Unidade das práticas alinhadas aos processos gerenciais (controle, aprendizado, indicadores e os resultados). Validação do Relatório de Gestão de Práticas e Resultados dos Processos pela DVDE.

2010 As práticas de gestão passaram a ser descritas conforme os critérios de avaliação do PNQS Nível III.

2011 Realização de visitas pela DVDE às unidades para validação das práticas de gestão apresentadas no SADGE e no SADGE Unidade.

Figura 1.2.11 - Práticas de aprendizado e melhoria dos processos gerenciais

Prática Descrição Frequência/

responsabilidade

Verificação do alinhamento ao MEG.

Desde 1999 - participação em premiações externas que adotam os critérios de excelência da FNQ, como o PNQS e PMQ.

Anual / Lideranças da DSO.

Grupos Formais de Trabalho, Comissões e

Equipes de Visita Técnica.

Desde 2005 - constituídos por CP, nos moldes previstos na NP nº 2005-004/0, conforme descrito em 1.2g.

Diretrizes da Diretoria Executiva / Diretor-

Presidente.

Encontros de Especialistas da DSO.

Desde 2009 - constituição de Grupos de Elaboração de RG, formados por empregados indicados pelos Chefes de Departamentos, Superintendente e Gerentes, objetivando a atualização do Relatório da Gestão. Para tal, investigam e analisam os relatórios de empresas destaques em premiações no ano anterior, Guias e Manuais da Qualidade, processos e práticas, regulamentos, normas, legislações e documentos internos da DSO e da Copasa. Utilizam como subsídio os Relatórios de Avaliação disponibilizados a cada ciclo de premiação. As reuniões desses grupos são realizadas, conforme programação estabelecida pela Coordenação do PGCM. As análises e decisões são registradas em atas, visando à adequação ao modelo de gestão adotado. Ao longo dos anos, a renovação contínua desses grupos, com a consequente incorporação de novas ideias, experiências e conhecimento, propiciam o aprendizado.

Anual / Coordenadores do PGCM na DSO.

Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão da

DSO – COPEG.

Desde 2012 - instituída pelo Comunicado de Diretoria nº 01/12, busca o alcance da Visão de Futuro da Copasa de ser referencial de excelência empresarial e a sustentabilidade do negócio, pelo acompanhamento sistemático dos indicadores de desempenho. Essa Comissão, formada por representantes da Assessoria, Superintendência e Departamentos (Divisão de Operação e Manutenção, Divisão de Programação e Gestão) e Distritos Operacionais, reúne-se de acordo com calendário, possuindo as seguintes atribuições: coordenar e apoiar, sistematicamente, o cumprimento das práticas de gestão, conforme os preceitos do MEG; acompanhar os resultados do SMDI e do GRMD; apresentar à Diretoria, trimestralmente, informações consolidadas acerca dos desempenhos dos Departamentos; monitorar os resultados obtidos decorrentes da execução dos planos de ação.

Mensal / Coordenador Geral da COPEG na

DSO.

A partir de 2005, visando atender ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, as questões mais relevantes passaram a ser investigadas, discutidas e tratadas pelos Grupos Formais de Trabalho constituídos conforme a NP 2005-004/0. Cada Grupo é criado por meio de CP, que define o assunto a ser tratado, o prazo para a conclusão e os participantes. Elaboram um relatório final, utilizando suas expertises ou informações obtidas em estudos, visitas e consultas. No desenvolvimento das atividades, o Grupo adota como procedimentos: a investigação das boas práticas de gestão de organizações consideradas referências no assunto tratado; consulta a profissionais de outras empresas para obter informações pertinentes ao trabalho, por meio de correspondência formal ou diretamente; visitas a organizações ou realização de reuniões com indicados por estas instituições. Os critérios adotados para selecionar as organizações consultadas estão diretamente relacionados com o objetivo do trabalho, buscando-se sempre aquelas que detenham reconhecida notoriedade ou apresentam bons resultados. Também são realizadas visitas técnicas a organizações de destaque no setor de saneamento. As informações obtidas ao longo do trabalho do Grupo são registradas no relatório final, ou a ele anexadas, para subsidiar a decisão da Diretoria quanto à implementação das propostas. A Figura 1.2.12 apresenta os Grupos Formais de Trabalho constituídos com empregados da DSO. Assim como os Grupos, a Copasa cria Comissões e Coordenadorias de Projetos Estratégicos para acompanhar assuntos considerados estratégicos pela empresa e investigar boas práticas de gestão de instituições de referência no setor. Um dos exemplos é a Coordenadoria do Projeto Estratégico Gestão de Resíduos Sólidos, instituída pelo CP nº 056/09, que desenvolve estudos visando estabelecer estratégias e soluções para atuação da empresa nesse segmento de mercado.



Figura 1.2.12 - Grupos formais de trabalho constituídos com empregados da DSO

Continuidade CP Participantes Objetivo

2009

CP 04 Vespasiano Álvaro de Souza Programas: Solidariedágua, Vale Água e Confiágua.

CP 31 Todos os gerentes dos Distritos Operacionais.

Proposta de regulamentação para a contratação, gestão do contrato e fiscalização de manutenção e/ou crescimento vegetativo de abastecimento de água e/ou de esgotamento sanitário.

2010

CP 33 Wander de Almeida Plano de Saúde Baixo Risco.

CP 41 Jorge Luiz Borges Licenciamento Ambiental de Empreendimentos.

CP 42 Patrícia Rezende de Castro Pirauá Institucionalização do Programa de Recebimento e Controle de Efluentes Não Domésticos nas Diretorias Operacionais da Copasa.

CP 05 Jorge Luiz Borges Plano de exploração dos serviços.

CP 06 Flávio Roberto Rola e Gomes Perícia em apuração de danos.

CP 19 Guilherme Frasson Neto Proposta à Resolução da ARSAE MG.

CP 14 Alisson Fabiano Faria Machado ARSAE MG - Modelo de Atendimento Gratuito (Call Center – 0800).

CP 55 Jorge Luiz Borges Procedimentos licitatórios de materiais.

CP 63 Guilherme Frasson Neto Gratificação de desempenho para encarregados de sistemas.

2012 CP 08 Jorge Luiz Borges Implantação do modelo Lucro e Despesa Indireta - LDI em substituição ao Bônus de Despesa Indireta - BDI.

Foi criada também a Coordenadoria do Projeto Estratégico Gestão Classe Mundial com a atribuição de dar continuidade à implantação do Modelo de Gestão preconizado pela FNQ. Com isso, foi intensificado o aprendizado para a melhoria de práticas de gestão, por meio da realização de treinamentos preparados pela ABES em conjunto com a Copasa, em que são citados exemplos de práticas de sucesso de outras organizações.

1.3 – Análise do Desempenho da Organização

1.3a – Identificação de referenciais comparativos

Visando atender a Visão de Futuro da Copasa de ser reconhecida como referencial de excelência empresarial, a DSO identifica desde 2009 a necessidade de informações comparativas para demonstrar seu desempenho operacional e estratégico. Esta necessidade é identificada por meio da análise dos requisitos das partes interessadas e dos processos principais e de apoio. A partir dos requisitos das partes interessadas são definidos indicadores que traduzem suas principais necessidades e são os mais importantes a serem comparados. Os referenciais comparativos adotados buscam demonstrar a excelência em termos de desempenho no setor de saneamento e levam em conta o perfil do saneamento no Brasil, sendo utilizados referenciais de unidades de empresas reconhecidas no PNQS. Em alguns casos os níveis obtidos se situam no nível de excelência em termos de desempenho, dispensando até mesmo a adoção de referenciais (não obstante são considerados), com valores absolutos atingindo limites máximos/mínimos como, por exemplo: percentual de conformidade de amostras, glosas de recursos para empreendimentos, atraso de pagamento de fornecedores e percentual de hidrometração. Também como base para definição de referenciais e metas adotam-se parâmetros e limites definidos por legislações específicas (Portarias, Deliberações Normativas e Decretos) e NPs. Para definição dos referenciais comparativos pertinentes são observados critérios específicos para os indicadores prescritos no GRMD (considerando o perfil da DSO) e para os do SMDI, conforme descrito na Figura 1.3.1. Levando-se em conta particularidades de cada indicador são considerados, quando aplicável, a similaridade de processos e o porte. A média dos resultados do setor de saneamento é a média das empresas vencedoras do PNQS no ciclo de 2011 e a média das diretorias do interior leva em conta a similaridade de processos e porte. A liderança do setor é demonstrada apresentando-se o melhor referencial comparativo identificado, independentemente dos critérios utilizados para seleção do referencial comparativo pertinente. Os resultados dos indicadores internos com base de cálculo específica da DSO quando possível são comparados através de critérios específicos e em alguns casos não são comparáveis.

Figura 1.3.1 - Critérios de referenciais comparativos e formas de obtenção

Item do Critério Resultados

Critério Formas de Obtenção

Critério Formas de obtenção Referenciais externos (GRMD) Referenciais internos (SMDI)

Econômicos e Financeiros

Média dos resultados do setor de saneamento.

Planilhas de referenciais comparativos (CNQA).

Médias dos resultados das demais Diretorias do interior, da Copasa.

Armazém de dados

Resultados de empresas de capital aberto.

Sites BOVESPA e sites de empresas de capital aberto.

Clientes e Mercado Pessoas



Sociedade Processos



Parâmetros estabelecidos em Legislação. Internet e Intranet.

Fornecedores



Parâmetros estabelecidos em Normas de Procedimento.

Intranet.

1.3b – Avaliação do desempenho operacional e estratégico da organização

A DSO, desde 2007, trimestralmente, por meio da DVDD, utiliza nas reuniões do Sistema de Liderança a Planilha de Resultados para a análise dos indicadores que contém informações e gráficos comparativos com as demais Diretorias operacionais. Além disso, nessa análise é verificado o atendimento aos principais requisitos das partes



interessadas, apresentados em 7.1a. As ferramentas utilizadas para avaliação e acompanhamento dos indicadores de desempenho e as respectivas melhorias, estão descritas na Figura 1.3.2.

Figura 1.3.2 - Ferramentas de acompanhamento de resultados (continuidade e melhorias)


2007 Utilização do Plano de Desempenho Anual - PDA: gerenciamento dos planos de ação e indicadores.

2010 Planilha de Acompanhamento dos Indicadores da DSO: possibilita a comparação dos resultados com as demais unidades da Copasa.

2012

Planilha de Resultados da DSO: planilha de acompanhamento e análise dos resultados dos indicadores de desempenho da DSO, que contempla os indicadores do SMDI e possibilita a visualização dos gráficos comparativos da DSO com as Diretorias e Departamentos. A planilha foi aprimorada com inclusão da análise automática do alcance de metas, das tendências e do gráfico integrado comparativo.

Caso as unidades da DSO apresentem resultados desfavoráveis, a DVDD envia e-mail aos Departamentos solicitando ações para melhoria, garantindo, assim, o controle da realização da análise do seu desempenho. Em 2010, a prática foi aprimorada com a utilização do BSC, citado na Figura 1.3.3, para buscar as informações relativas à evolução dos resultados dos indicadores da DSO. Visando ao desenvolvimento do crescimento sustentável e atendendo ao Objetivo Estratégico de melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, nessa análise, são avaliadas as variáveis do ambiente interno como, por exemplo: capacitação de empregados; inovações tecnológicas; recursos humanos; situação dos empreendimentos; infraestrutura operacional; observância de padrões; disponibilidade de insumos e recursos financeiros. E, posteriormente, as variáveis do ambiente externo como, por exemplo: qualidade e quantidade da água dos mananciais; oportunidade de antecipação de renovação de concessões; identificação de oportunidades para expansão de mercado; situação socioeconômica da região; captação de recursos financeiros; ocorrência de períodos de estiagem prolongados; elevação do custo de insumos e serviços; disponibilidade e qualidade do fornecimento de energia elétrica e convênios com outros órgãos, conforme descrito em 2.1a, 2.1b e 2.1c. As técnicas utilizadas na DSO para agregação e análise dos respectivos resultados são: Planos de Ação, Brainstorming, Diagrama de Pareto, planilhas e gráficos. A partir de 2009, anualmente, a DSO passou a analisar os indicadores do GRMD, em reunião específica, considerando aqueles que avaliam o atendimento dos requisitos das partes interessadas e as variáveis do ambiente interno e externo. Utiliza para comparação os critérios descritos em 1.3a e gerencia as variáveis que compõem a fórmula de cada indicador. Em 2011, a Comissão Permanente de Coordenação e Apoio às Práticas de Gestão - COPEG passou a acompanhar e propor melhorias nas análises dos resultados dos indicadores do SMDI e do GRMD. A avaliação de desempenho, metas, referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas foram aprimorados, ao longo dos anos, conforme descrito na Figura 1.3.3.

Figura 1.3.3 - Evolução da análise de avaliação de desempenho


2003 Instituição do SMDI, correlacionando os indicadores aos Objetivos Estratégicos, permitindo avaliar a empresa, permanentemente, com foco na sua Missão e Visão de Futuro.

2005

Redefinição das estratégias de acordo com as perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e poder concedente e econômico-financeira, considerando como proposta de valor os requisitos das partes interessadas: qualidade, continuidade, prazo, agilidade e preço. Os Objetivos Estratégicos foram realinhados a essas perspectivas, visando garantir o crescimento sustentável da Copasa.

2006

O BSC, disponibilizado na Intranet, possibilitou analisar o desempenho balanceado da empresa em relação às perspectivas, bem como verificar o atendimento aos Objetivos Estratégicos, por meio do índice de alcance de metas dos indicadores a eles relacionados. As informações relativas à evolução dos resultados dos indicadores estratégicos são apresentadas para a análise bimestral da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração.

2009/2010 Redefinição das estratégias para contextualizar a análise de desempenho e a tomada de decisão com o foco em fortalecer a cultura da excelência empresarial, considerando as variáveis do ambiente interno e externo.

2011 Instituição da COPEG, que passou a acompanhar os resultados dos indicadores do SMDI e do GRMD apresentando, trimestralmente, nas reuniões da DSO, as informações consolidadas acerca do desempenho dos Departamentos, a partir dos mecanismos descritos na Figura 1.3.2.

1.3c – Comunicação das decisões decorrentes da análise do desempenho

Em cumprimento ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial, desde 2003, as decisões decorrentes da análise de desempenho operacional e estratégico da DSO, descrita em 1.3b, são comunicadas por meio da integração do Sistema de Reuniões apresentado em 1.1e. Dessa forma, as informações necessárias alcançam todos os níveis da organização. Para os demais empregados envolvidos com os assuntos tratados ou com as decisões tomadas, a comunicação é feita pelos Gerentes por meio de contatos diretos, e-mail ou CI e demais canais citados em 1.2c. A partir de 2011, foi aprimorado o controle da realização das reuniões, que passou a ser feito por meio de planilha eletrônica contendo a data prevista e realizada. Além da forma descrita em 1.1f, a comunicação para as partes interessadas é realizada de acordo com a pertinência do assunto, utilizando os meios de comunicação mais apropriados ao perfil do público alvo. Exemplos: rádio, e-mail, Comunicação Externa, jornais e contatos pessoais.

1.3d – Acompanhamento da implementação das decisões

Na DSO, desde a sua criação, a implementação das decisões decorrentes da análise de desempenho da DSO é acompanhada por meio de: contatos com os responsáveis pelas ações; relatórios do sistema de informação; reuniões subsequentes àquelas em que as decisões foram tomadas, oportunidade em que é verificada a situação



de cumprimento das ações e, se necessário, adotadas medidas corretivas ou complementares; Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias; Plano de Ação definidos no PAMDA; Orçamento Operacional, Programa de Investimento.

Em 2010, com o desenvolvimento de módulo específico do BSC, as Divisões e os Distritos passaram a registrar o planejamento das ações pertinentes. Cada Gerente é responsável pelo acompanhamento dos respectivos planos, comprometendo-se com a eficiência e a eficácia das ações previstas. O BSC permite aos seus usuários o acompanhamento da realização das ações por unidade organizacional, por responsável e por indicador, possibilitando verificar o impacto das ações nos resultados e definir eventuais correções, visando assegurar o alcance de desempenhos esperados ou evitar reflexos negativos em outros indicadores, que também são registradas no sistema. Essa ferramenta permite o acesso às ações planejadas por qualquer unidade, assegurando a cooperação entre as áreas envolvidas na sua execução. A partir de 2011, as ações que demandam recursos de investimento passaram a ser registradas em módulo específico no SAP, contemplando as diretrizes para a sua identificação, classificação, acompanhamento e consulta pela unidade demandante. Em 2012, para monitorar a implementação das decisões, foi incluído o Plano de Ação no final das atas de reunião do Sistema de Liderança da DSO, para o registro das ações a serem executadas, prazos e responsáveis. As decisões decorrentes da análise de desempenho da DSO são implementadas conforme descrito em 1.1e. O grau de eficácia das ações é verificado por meio do desempenho dos indicadores, sendo as principais ações relacionadas com a operação dos SAAs e SESs, expansão de mercado, renovação e assunção de concessões, Programa de Investimento, Orçamento Operacional e execução das obras.


Estratégia e Planos 17 PNQS 2012 – Nível IV

2 – Estratégias e Planos 2.1 – Formulação das Estratégias

2.1a – Análise do macroambiente, identificação e análise das características do setor de atuação e tendências

Desde 2003, o DPPE analisa o macroambiente, identifica e analisa as características do setor de atuação e suas tendências, consideradas relevantes na construção de cenários e entendimento das atuais e futuras condições competitivas da empresa, de acordo com a metodologia definida no PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócios. As informações para apoiar as análises sobre conjuntura econômica, sua contextualização atual e os comportamentos previstos para a economia brasileira e de Minas Gerais, bem como o foco destas análises, estão apresentados na Figura 2.1.1.

Figura 2.1.1 - Principais informações e fontes para análise do macroambiente, setor e mercado de atuação

Análise Principais informações Fontes

Ma

cro

am

bie

nte

Político – eleições, forças partidárias, grupos e alianças. Econômico – crescimento, inflação, taxas de câmbio, fontes de financiamentos e de recursos não onerosos, tendências de consumo. Legal – ambiental, saneamento, agência reguladora e conselho estadual de saneamento. Demográfico – crescimento populacional, taxa de urbanização e fluxos migratórios. Social – ampliação/redução e mobilidade das classes sociais, organização e mobilização da sociedade, taxa de desemprego, migração de faixas de consumo. Ecológico – atuação do Ministério Público e Comitês de Bacia, disputa por recursos hídricos, localização dos mananciais de abastecimento, conscientização, poluição dos recursos hídricos e reuso da água. Tecnológico – automações versus mão de obra, novas tecnologias, materiais e equipamentos; Cultural – percepção do valor agregado dos serviços de esgoto, responsabilidade social e ligações clandestinas. Logística e infraestrutura – certificação de fornecedores, redes de comunicação, voz e dados.

Pesquisas em Internet, livros e revistas especializadas (exemplos: Revista Saneamento Ambiental e Revista Exame Maiores & Melhores). Serviço Nacional de Informações sobre Saneamento - SNIS. Publicações de diversos organismos: Banco Central, Ministério das Cidades, IBGE, ARSAE MG, órgãos ambientais, indústria de base, FMI e ONU. Fóruns, seminários, encontros técnicos e congressos ligados ao setor de saneamento. Reuniões das Lideranças da DSO e da Governança Corporativa. Instituto Trata Brasil. Caixa Econômica Federal. Jornal Valor Econômico.

Seto

r de a

tuação Cenários – (prazo de cinco anos) – monopólio natural, participação da empresa no mercado

mineiro, participação da iniciativa privada, fiscalização dos serviços pela sociedade e ARSAE MG, investimentos, demanda e pressão da sociedade pelo tratamento de resíduos sólidos e esgotamento sanitário, papel da agência reguladora, negociação de reajustes tarifários, expansão das fronteiras de atuação, governança corporativa e gestão estruturada do negócio, novos agentes, arranjos societários e referências de prestação de serviços no setor, modernização tecnológica, universalização do saneamento (entendimento político) e garantia dos interesses dos acionistas minoritários. Concorrência – empresas privadas e municípios alavancados por financiamentos federais.

Me

rcado

de

atu

ação Mercado e tarifas.

Legislação e regulação. Recursos hídricos e meio ambiente. Recursos financeiros para investimentos

A partir de 2007, as informações obtidas conforme Figura 2.1.1 passaram a ser selecionadas e organizadas por assuntos, de acordo com o foco das análises, em um banco de dados estruturado e controlado pela DVPE. Esse banco oferece um acervo atualizado de informações que possibilitam: agilizar as análises e agregar valor aos resultados; subsidiar as apresentações institucionais para as partes interessadas; avaliar o desempenho organizacional, descrito em 1.3b, e elaborar e revisar o Planejamento Estratégico. De forma mais abrangente e assertiva, a investigação das forças impulsoras (oportunidades) e restritivas (ameaças) decorrentes dos aspectos conjunturais das regiões de atuação e dos aspectos relativos ao ambiente operacional da empresa, ocorre na revisão do Planejamento Estratégico. Este processo conta com a participação de líderes da Copasa e da DSO e consultores externos, sob a coordenação do DPPE. A evolução do Planejamento Estratégico está apresentada na Figura 2.1.5. Os aspectos analisados referem-se aos possíveis impactos à sustentabilidade do negócio, identificados pelas lideranças da DSO e demais Diretorias, cujas informações são repassadas nas reuniões apresentadas em 1.2a, bem como na interação com a Direção da empresa. O Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico Período 2010/2014 e o Cronograma de Trabalho descritos na Figura 2.1.2, bem como o documento da última revisão são divulgados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico.

2.1b – Análise do mercado de atuação

Desde 2003, o DPPE analisa o mercado de atuação e suas tendências, considerando o conjunto de fatores externos que o influenciam e permitem entender as atuais e futuras condições competitivas, conforme metodologia descrita em 2.1a. Com base na realidade do saneamento e na Missão do Governo de Minas de eliminar as desigualdades sociais, a empresa e a DSO no seu âmbito de atuação têm por desafio contribuir com a transformação dessa realidade. O foco das análises abrange os aspectos relativos a: mercado e tarifas, legislação e regulação, recursos hídricos e meio ambiente e recursos financeiros para investimentos, cujas fontes de informação estão citadas na Figura 2.1.1. Para tanto, em 2009/2010, foram feitas projeções e tendências em relação ao número de consumidores (mercado e tarifas), volume faturado (mercado e tarifas; recursos financeiros para investimentos), atendimento de



serviço (mercado e tarifas; legislação e regulação), perdas na distribuição (recursos hídricos e meio ambiente; recursos financeiros para investimentos), tratamento do volume de esgoto coletado (recursos hídricos e meio ambiente; legislação e regulação; recursos financeiros para investimentos) e expansão de mercado (mercado e tarifas; recursos financeiros para investimento), de acordo com os cenários: otimista, provável e pessimista.

Figura 2.1.2 - Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico

Etapas Ações e Atividades Prazo

I

Início dos trabalhos: 1ª reunião com Gerentes, com a participação dos líderes da DSO. Set/2009

Análise do planejamento em vigor e definição da metodologia de trabalho.

Nov/2009

Revisão do negócio da empresa, seus produtos e serviços.

Análise da estrutura organizacional (reorganização dos processos principais e de apoio).

Revisão/validação dos fundamentos empresariais – Missão, Visão e Valores.

Análise da conjuntura, cenários e análise dos concorrentes.

Análise das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas – Matrizes de Cruzamento (SWOT).

Revisão das Políticas e Diretrizes.

Dez/2009

Apresentação para a Presidência.

Realização do Workshop com as lideranças, gerentes e especialistas da empresa e da DSO.

Apresentação à Diretoria Executiva.

Apresentação ao Conselho de Administração.

II

Revisão dos Objetivos Estratégicos e Sistema de Medição do Desempenho Institucional - SMDI: Análise dos Objetivos em relação à: Visão, Missão, análise do ambiente e Políticas e diretrizes. Revisão do Plano de Metas Estratégicas. Revisão do Sistema de Medição de Desempenho Institucional - SMDI.

Jan/2010 Revisão do Plano de Metas Estratégicas: Avaliação dos resultados das metas. Análise das metas diante da conjuntura e cenários. Atualização do Plano.

Definição do Plano de Investimento 2010/2014. Jan/2010

Reavaliação do Sistema de Gestão. Fev/2010

Apresentação ao Conselho de Administração.

Avaliações do Planejamento Estratégico (acompanhamento bimestral). Abr a Dez/2010

III Desdobramento do Planejamento Estratégico em planos de ação.

Até abr/2010 Elaboração do Plano de Investimento de Longo Prazo.

2.1c – Análise do ambiente interno da organização

Desde 2003, o DPPE analisa, simultaneamente, o ambiente interno e o externo da Copasa, conforme metodologia apresentada em 2.1a. As informações para apoiar essas análises são extraídas de fontes que incluem os sistemas de informação da Copasa (Figura 5.1.2), o banco de dados estruturado e o SNIS. O foco das análises abrange os aspectos relativos aos fatores internos que impactam o cumprimento da Missão e a realização da Visão de Futuro da empresa, sendo esses fatores classificados em forças (capacidades) e fraquezas (limitações). As competências essenciais e os ativos intangíveis também foram considerados na análise do ambiente interno e estão descritos na Figura 2.1.3. O Relatório Análise do Ambiente de Negócios, produto do PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências e Análise do Ambiente de Negócio, contem a consolidação dessas informações. Na revisão do Planejamento Estratégico de 2009/2010, a participação efetiva de uma equipe multidisciplinar, orientada por consultoria externa e formada por empregados experientes em gestão, operação e finanças, propiciou maior abrangência na análise do ambiente interno e assertividade na identificação das forças e fraquezas da empresa, em relação aos fatores restritivos e impulsionadores do seu ambiente de negócios. Esta equipe contou com contribuições de representantes da DSO.

Figura 2.1.3 - Ativos intangíveis e competências essenciais considerados na análise do ambiente interno

Requisitos Forças

Ativos Intangíveis Ganhos de escala e de escopo, decorrentes da capilaridade e da dispersão geográfica no Estado de Minas Gerais; qualidade percebida pelos clientes; reputação; referencial de excelência no setor de saneamento.

Competências Essenciais

Experiência técnica; atualização tecnológica, decorrente do conhecimento acumulado em quase 50 anos na prestação de serviços públicos de abastecimento de água e esgotamento sanitário.

2.1d – Avaliação de alternativas decorrentes das análises dos ambientes e definição das estratégias

A avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes externo e interno e a definição das estratégias da Copasa ocorrem, desde 2003, sob a responsabilidade do DPPE, conforme PGP DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico. A metodologia e os controles estão apresentados em 2.1a, 2.1b e 2.1c, e inclui um Cronograma de Trabalho contemplando as etapas e ações relacionadas na Figura 2.1.2. Na análise de ambiente interno e externo ocorre o cruzamento das forças ambientais externas (oportunidades e ameaças), identificadas na atualização de cenários e projeção de tendências, com os fatores do ambiente interno (forças e fraquezas). Essa ação permite avaliar a situação atual do negócio, fornecendo uma orientação estratégica para enfrentar as ameaças, corrigir as tendências desfavoráveis e aproveitar, ao máximo, as oportunidades de mercado. São considerados riscos empresariais mais significativos as variáveis identificadas como ameaças, para as quais a empresa possui fraquezas e não identifica pontos fortes suficientes, podendo afetar as suas atividades e o seu



desenvolvimento sustentável. A mitigação desses riscos ocorre a partir do estabelecimento das Políticas e Diretrizes que, em conjunto, contribuem para melhor aproveitamento das potencialidades, visando o cumprimento da Missão e o alcance da Visão de Futuro. Dentre elas, destacam-se a Política de Gestão Empresarial e sua diretriz de estruturar sistema de gestão focado na melhoria de processos e resultados e no controle dos riscos empresariais. Em 2009/2010, o Mapa Estratégico da Copasa (Figura 2.1.4) foi redesenhado e melhorado, visando traduzir as estratégias para os empregados e partes interessadas pertinentes. Passou a agrupar os Objetivos Estratégicos e correlacioná-los entre si e às perspectivas do BSC, bem como direcionar o sistema de gestão para o crescimento sustentável, a partir do fortalecimento da cultura da excelência empresarial. Este fortalecimento apoia-se na sustentabilidade: crescimento economicamente viável, socialmente justo, ambientalmente correto e culturalmente aceito; sustentabilidade esta, inerente às características das atividades da Copasa que trabalha com recursos naturais escassos e não renováveis. O Mapa Estratégico está distribuído e divulgado nas principais áreas e unidades da empresa, bem como na Intranet – ícone Planejamento Estratégico.

Figura 2.1.4 - Mapa Estratégico da Copasa

Consolidando o processo de análises, é elaborado um relatório que contém o diagnóstico do setor, desafios, agenda de pontos prioritários e conclusões, validado e monitorado pelo DPPE. Este relatório está disponível para toda a empresa na Intranet, na página Planejamento Estratégico. A evolução do PE, os participantes e os documentos resultantes são apresentados na Figura 2.1.5.

2.1e – Avaliação do modelo de negócio em consonância com a definição das estratégias

A avaliação do modelo de negócio da Copasa é feita em consonância com a definição das estratégias estabelecidas em 2.1d, por meio da análise de desempenho (resultado versus metas) dos indicadores do SMDI, denotando o alcance dos Objetivos Estratégicos. Ocorre, desde 2003, durante a revisão do Planejamento Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE, conforme metodologia citada em 2.1d. É considerada nesta oportunidade a atuação da empresa com novos produtos, serviços ou mercados, podendo levá-la a decidir pela inclusão, alteração ou exclusão de produtos/serviços, clientes, insumos e fornecedores, tendo por consequência, caso necessário, a reorganização dos processos principais e de apoio. A análise de viabilidade de novos negócios, inclusive o estabelecimento de parcerias, é realizada pelo DPNN, em conjunto com as áreas de finanças, planejamento, comercial e técnica/operacional, sendo submetida à apreciação da Diretoria Executiva, que a recomenda para aprovação do Conselho de Administração. As principais melhorias pertinentes aos novos negócios estão descritas na Figura 2.1.6.

O êxito do modelo do negócio da empresa é potencializado pela Política de Gestão Empresarial, cuja diretriz é praticar um modelo de gestão orientado no planejamento estratégico, com foco na sustentabilidade do negócio. A DSO adotou o MEG, proposto pela FNQ, como sendo o modelo de gestão a ser praticado em suas unidades, por expressar os conceitos da cultura da excelência em gestão empresarial reconhecidos internacionalmente e encontrados nas organizações consideradas de Classe Mundial, configurando, assim, o estado da arte.



Figura 2.1.5 - Histórico do Planejamento Estratégico

Continuidade Descrição, Responsáveis, Cooperação e Melhorias

2003

O Planejamento Estratégico 2003 a 2006 foi elaborado pela Superintendência de Planejamento e Controle - SPPC com o apoio de consultoria externa e a participação do corpo técnico e gerencial da Copasa, dentre eles os da DSO, e de representantes da sociedade civil. O trabalho foi referenciado pelo documento Desafios e Perspectivas, elaborado por uma comissão formada por Superintendentes e Gerentes da Copasa, e pelos estudos do Governo do Estado de MG. Definiu-se o Negócio, a Visão de Futuro, a Missão, os Objetivos Estratégicos e o perfil dos empregados, além das diretrizes, das políticas e ações estratégicas da empresa que foram aprovados pelo Conselho de Administração.

2005

O Planejamento Estratégico foi revisado pela Assessoria Técnica da Presidência - ATPR, com o apoio de consultoria externa, discutido com as unidades da empresa, dentre estas as da DSO, e abordado em várias reuniões de Diretoria Executiva, até sua aprovação pelo Conselho de Administração. O trabalho foi referenciado pela metodologia do BSC e realizado por meio de entrevistas estruturadas, utilizando-se um questionário padrão. As diversas contribuições obtidas foram registradas e validadas no formulário Consolidação das Entrevistas, que possibilitou à Copasa atualizar a Matriz Ambiental do seu Negócio, revisar sua Missão, Visão de Futuro, Objetivos Estratégicos e desenhar seu Mapa Estratégico.

2007

Os cenários de crescimento do mercado de atuação da empresa para 2007 a 2025 foram traçados pelo DPPE, segundo três alternativas: otimista, pessimista e provável. Para estes cenários foram definidas as ações a serem implementadas, com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de recursos. Posteriormente, as estratégias foram desdobradas para as unidades operacionais, dentre estas as da DSO, definindo metas de curto, médio e longo prazo. A análise do ambiente macroeconômico e do setor de saneamento no Brasil e em MG foi feita pesquisando informações de renda, demografia, saúde etc., em fontes atualizadas do Banco Mundial, em relatórios de órgãos do Estado, em consultas a li-vros, revistas e banco de dados estruturado atualizado continuamente pela DVPE (ver fontes citadas na Figura 2.1.1).

2009/2010

O Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico foi coordenado pelo DPPE, com apoio de consultoria externa, contando com a participação do corpo gerencial da Copasa, dentre este o da DSO. A proposta foi discutida e aprovada pelo Conselho de Administração. Na etapa inicial do projeto, foi analisado o ambiente do negócio da Copasa, focando as mudanças no cenário externo e do setor de saneamento, considerando um horizonte de cinco anos. Esta análise foi melhorada por meio do cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da Copasa. O DPPE validou na Diretoria Executiva a proposta de revisão do Negócio, Missão, Visão de Futuro, Princípios, Crenças e Valores da Copasa e preparou um workshop para discutir e validar a proposta de revisão das políticas e diretrizes empresariais. Em seguida, foi elaborada a proposta de revisão dos Objetivos Estratégicos, do SMDI e do Mapa Estratégico. A proposta foi discutida e validada por grupos de trabalho formados por: DPPE, consultores externos especializados, equipe multidisciplinar composta por empregados experientes em gestão, operação e finanças, além de representantes das áreas operacionais, dentre estes os da DSO. Ver cronograma apresentado na Figura 2.1.2.

2010/2011

O Projeto de Revisão do Planejamento Estratégico teve continuidade, tendo como foco a revisão da estrutura organizacional da Copasa, coordenado pelo DPPE, com apoio de consultoria externa. A proposta de revisão baseou-se na análise do ambiente de negócio realizada em 2009/2010 e, principalmente, no cruzamento das oportunidades e ameaças do ambiente externo com os pontos fortes e fracos do ambiente interno da empresa. O resultado desse cruzamento no âmbito interno gerou a revisão da estrutura organizacional aprovada pelo Conselho de Administração.

Figura 2.1.6 - Melhorias pertinentes a novos negócios


2005 Definição do Objetivo Estratégico de criar alternativas de novos negócios para o mercado, que foi conduzido por uma assessoria especial de concessões, vinculada à Presidência da Copasa.

2007 Criação do DPNN para promover ações, políticas, planos e programas relacionados com: prospecção e desenvolvimento de novos negócios, negociação de concessões, atividades de cooperação, apoio técnico e desenvolvimento de programas especiais para melhoria e desenvolvimento operacional.

2009/2010

Estabelecimento das Políticas: Política de Novos Negócios, tendo por diretrizes: incrementar a atuação da empresa no Brasil e no exterior; participar de eventos nacionais e internacionais que tenham perspectivas de novos negócios; promover a integração das unidades organizacionais envolvidas na viabilização de novos negócios; implementar a modelagem mais adequada para a empresa em cada novo negócio. Política de Resíduos Sólidos, tendo por diretrizes: conhecer e avaliar o negócio e o mercado de resíduos sólidos; atuar, individualmente, ou em parceria com órgãos e entidades públicas e privadas e assegurar a sustentabilidade econômica e ambiental na prestação desses serviços.

2.2 – Implementação das Estratégias

2.2a – Definição dos indicadores, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e planos de ação

Desde 2003, os indicadores de desempenho são definidos durante o processo de formulação das estratégias, na Etapa II do Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico (Figura 2.1.2), de forma a avaliar a sua efetiva implementação. Nessa etapa, são estabelecidos e revisados os Objetivos Estratégicos, o SMDI e o Mapa Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE, a partir da aprovação da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, conforme PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico. Os indicadores possuem uma estrutura padrão, explicitando: o alinhamento com os Objetivos Estratégicos, as fórmulas de cálculo, as fontes dos dados e outros aspectos considerados importantes para facilitar a compreensão pelos empregados. São correlacionados e classificados nas perspectivas econômico-financeira; clientes e poder concedente; processos internos; aprendizado e crescimento, de acordo com a metodologia do BSC. Estão disponibilizados na Intranet, no ícone Planejamento Estratégico / Gestão Estratégica. O SMDI vem sendo aperfeiçoado a cada ciclo de revisão do Planejamento Estratégico, ou quando identificada uma oportunidade de melhoria, conforme descrito na Figura 2.2.1. Nessas revisões, são formados Grupos de Trabalhos compostos por representantes da DSO, que discutem e validam estes aperfeiçoamentos.



Figura 2.2.1 - Melhorias do SMDI


2009 Inclusão de índices para medir o desempenho das práticas de renovação de concessões e monitorar a gestão das práticas e resultados dos processos das unidades da Copasa.

2010 Adequação aos novos Objetivos Estratégicos, tendo os seus indicadores classificados em estratégicos e de processos, possibilitando a construção de indicadores mais abrangentes (estratégicos), direcionando o foco das análises realizadas, sem perda dos seus aspectos componentes (de processos/operacionais).

2011 Instituição do Índice de Desempenho Operacional, que possui relação direta com as metas estabelecidas para o alcance dos Objetivos Estratégicos e a melhoria do desempenho operacional. Esse índice, pertinente apenas aos Sistemas, é aplicado à base de cálculo da Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema - GDES.

Desde 2003, as metas são definidas conforme PGP DVPE Elaboração Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE e aprovadas pela Diretoria Executiva. Nesta definição são consideradas as diretrizes para o período, o histórico dos resultados da empresa, os requisitos das partes interessadas, bem como resultados de outras organizações comparáveis, conforme descrito em 1.3a. Os requisitos das partes interessadas e os referenciais comparativos são traduzidos em números que, ao serem transformados em metas, incrementam os níveis de desempenho pretendidos para alcance da Visão de Futuro. As metas de curto prazo eram estabelecidas para todas as unidades referenciadas pela Média dos Melhores Desempenhos das Unidades - MMDU. A partir de 2009, com a análise e revisão do SMDI, o critério foi aperfeiçoado com a adoção de metas individualizadas para cada unidade, calculadas em função do Melhor Desempenho da Unidade - MDU. Essa melhoria possibilitou a definição de valores mais factíveis, uma vez que considera as especificidades de cada unidade. Algumas metas são estabelecidas, utilizando-se como referência uma legislação ou regulamentação existente, estando aí também traduzidos os requisitos das partes interessadas. Exemplo: Portaria do Ministério da Saúde nº 2.914/2011 que estabelece os padrões de potabilidade e a Legislação Ambiental que define parâmetros para o lançamento de efluentes nos cursos d’água. As metas de longo prazo foram estabelecidas pela Direção da empresa a partir da revisão do Planejamento Estratégico 2009/2010, em atendimento a programas específicos, como o Plano de Expansão de Mercado - PEM e o Programa Integrado de Redução de Perda de Água e Energia Elétrica - PEE.

2.2b – Desdobramento das metas e planos de ação

Desde 2003, o DPPE desdobra as metas para as áreas responsáveis pelos processos principais do negócio e os de apoio, descritos no Perfil, em função das estratégias e dos resultados dos indicadores, com base no Índice de Alcance de Metas - IAM e o MDU, citado em 2.2a. As unidades da DSO, então, definem os seus planos, projetos, empreendimentos e ações coerentes com essas metas e os Objetivos Estratégicos, amparados pelo Orçamento Empresarial. Nessa oportunidade, são envolvidos os parceiros estabelecidos no Perfil, quando aplicável. Exemplos de parcerias: Com o IEF, EMATER, proprietários rurais, ONGs, Ministério Público e Comitês de Bacia: nas ações de

preservação ambiental do Programa de Proteção de Mananciais da Copasa; Com a Vigilância Sanitária: nas ações de conscientização sobre a importância do uso de água tratada para o

consumo humano; Com as Superintendências Regionais e Instituições de Ensino: nas ações de educação sanitária e

conscientização ambiental. Ao longo dos anos, foram desenvolvidas e refinadas ferramentas para o melhor gerenciamento dos planos de ação, dos indicadores estratégicos e operacionais e das metas, conforme Figura 2.2.2.

Figura 2.2.2 - Melhoria das ferramentas de gerenciamento de metas e planos de ação desdobrados

Responsável / Continuidade

Descrição

DSO Até 2008

Plano de Desempenho Anual - PDA: software de gerenciamento, utilizado para a análise crítica do desempenho e disseminação para as unidades da DSO, contendo controles, medições e a evolução dos processos principais do negócio e processos de apoio.

DSO Até 2009

Formulação de Desdobramento das Estratégias - FOE: instrumento de desdobramento das estratégias, atualizado anualmente, conforme o Cronograma de Melhoria do Sistema Gerencial - CMSG. Estabelecia os projetos e as ações de curto, médio e longo prazo, alinhados ao planejamento da Copasa, observando os Objetivos Estratégicos, Políticas e Diretrizes Institucionais.

DPPE e SPIN A partir de 2010

Balanced Scorecard - BSC: o módulo Plano de Ação permite que um determinado macroplano se desdobre para as diversas áreas da empresa responsáveis pelos processos principais do negócio e de apoio, sendo, simultaneamente, acompanhado pelos envolvidos. Está estruturado em três fases: elaboração, cadastro das realizações e pesquisa do acompanhamento. Possui mecanismos de controle e consistência que padronizam as ações, correlacionando-as aos indicadores estratégicos e de processos afetos a cada unidade. As informações registradas são disponibilizadas na Intranet, assegurando o acesso dos gestores aos planos de ação cadastrados pelas unidades dos diversos níveis da empresa. A prática espelha o estado da arte, em função da utilização, difusão e reconhecimento deste instrumento pelas maiores e melhores empresas do mercado.

DSO A partir de 2010

Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO: ferramenta alinhada às Políticas e Diretrizes do modelo de gestão, orientada pelo Planejamento Estratégico, com foco na mitigação dos riscos empresariais e sustentabilidade do negócio. As estratégias são desdobradas para as unidades da DSO, tanto administrativas quanto operacionais, por meio do planos de ação definidos no Workshop.

DPPE e DPGE A partir de 2011

Módulo Sistema, Aplicativos e Produtos/SAP: cadastro das necessidades e demandas relativas a investimentos para estudo, projetos, obras e serviços de engenharia, programas de meio ambiente, desenvolvimento empresarial e operacional, permitindo maior controle e integração entre as unidades corporativas (fins e de apoio) na seleção, hierarquização e priorização dos empreendimentos (planos de ação).

Anualmente, a DSO e as suas unidades se reúnem em Workshops, com o objetivo de estabelecer ações para a implementação das estratégias, identificando os planos, os projetos e os empreendimentos necessários ao



cumprimento das metas estabelecidas. Após consenso, as ações são desdobradas e inseridas na Matriz de Desdobramento das Estratégias da DSO, conforme orienta o PGP Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias, quando são definidos os responsáveis e o cronograma de acompanhamento. Os indicadores e suas metas e as principais ações planejadas para implementação das estratégias estão apresentados na Figura 2.2.3.

Figura 2.2.3 - Matriz

2.2c – Alocação dos recursos para assegurar a implementação dos principais planos de ação

Desde 2003, o DPPE coordena a elaboração e a revisão anual do Orçamento Empresarial, composto pelo Programa de Investimento e o Orçamento Operacional, para assegurar a alocação dos recursos financeiros necessários à implementação dos principais planos de ação. O Programa de Investimentos é elaborado, conforme PGP DVEF Elaboração do Programa de Investimentos, objetivando alocar os recursos financeiros para viabilizar a implantação de ações decorrentes do Planejamento Estratégico nos próximos exercícios. Passa por diversos níveis de consolidação e envolve, diretamente, as unidades da DSO, visando assegurar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva. A disponibilização desses recursos depende, ainda, da aprovação do Conselho de Administração.

Desdobramento das Estratégias em Planos de Ação - DSO 2012

Crescimento Sustentável

2012 2014

ATAG -

Atendimento

Economias de

Água

Mensal %

93,26 99,50 100,00

90,36

Média das demais

Diretorias do interior -

COPASA

ATES -

Atendimento

Economias de

Esgoto

Mensal %

92,54 91,00 100,00

77,29

Média das demais


COPASA

Fortalecer a

imagem da

Copasa.

ICm03 - Índice de

Favorabilidade da

Imagem da

Organização.

Bienal %

89,85 >85 >85

76,53

Média Setor

Saneamento

Promover

campanhas em datas

comemorativas.

Elevar a

satisfação dos

clientes.

ICm02 - Índice de

Satisfação de

Clientes.

Bienal %

86,03 > 85 > 85

82,54

Média Setor

Saneamento

Aprimorar a Pesquisa

de Mercado e

Satisfação de

Clientes.

Ap

ren

diz

ad

o e

Cre

sc

ime

nto

Fortalecer a

cultura da

excelência

empresarial.

IPa08 - Índice de

Avaliação Externa

do Sistema de

Gestão.

Anual

Po

ntu

aç

ão

739,00

Faixa 9

(entre

851 e

1000

pontos)

Faixa 9

(entre

851 e

1000

pontos)

663

(DNT)

Atuar com

responsabilidade

socioambiental.

Referencial Resultado

2011

Concluir

empreendimentos do

SES visando a

cobrança integral da

tarifa.

Antecipar ações para

renovação de conces

sões e negociar reno

vação de concessões

vencidas de SAA e

SES.

Divulgar a marca e os

serviços da Copasa

em eventos diversos

(sociais, culturais,

esportivos)

Implantar ETEs.

Principais Ações

ROFI - Resultado

Operacional

Financeiro.

MetasPrincipais

IndicadoresFreq. Unid.

Painel de Bordo

Otimizar o

resultado

operacional e

financeiro

100

96,63

Média das demais


COPASA

Anual

128,78 135,77 135

171,41

Média das demais


COPASA

%

85,93 95,00 100

74,63

DNT

Mensal %

0,87

Média Setor de

Saneamento

Anual

litr

os

/lig

/dia

Anual

Ad

ime

ns

ion

al

1,08 1,00

Sentido

253,03

146,40

Média das demais


COPASA

IMIA - Índice de

Mitigação de

Impactos

Ambientais.

VICO - Vida Útil de

Concessões.

Expandir o

mercado de

atuação da

empresa.

Mensal %

68,83 100,00 100,00

62,70

Média das demais


COPASA

1

Objetivos

Estratégicos

99,22 100,00

Pe

rsp

ec

tiv

as

BS

C

Ec

on

ôm

ico

-

Fin

an

ce

ira

Cli

en

tes

e P

od

er

Co

nc

ed

en

teP

roc

es

so

s I

nte

rno

s

Melhorar o

desempenho

gerencial, técnico

e operacional.

ANCR - Água Não

Convertida em

Receita

Ifn04 - Indicador de

Execução

Orçamentária dos

Investimentos.

APPA -

Atendimento aos

Padrões de

Potabilidade de

Água.

Garantir a

qualidade dos

produtos e

serviços.

Mensal

R$

/Ec

on

/An

o

218,40 230,03

Acompanhar as ações do PMSG.

Otimizar sistemas de

dosagem de produto

químico.

Concluir a

implantação dos

empreendimentos de

SES dentro dos

cronogramas

previstos.

Iniciar a operação de

sistemas com

Contrato de

Programa assinado.

Assumir novas

concessões de SAA

e SES.

Melhorar e ampliar os SAA e SES.

Ampliar o Programa

Chuá.

Modernizar a

infraestrutura de

análise laboratorial.

Implementar ações para combate e redução

de perdas.

Intensificar ações

para regularização de

áreas de novos

empreendimentos.



Em 2011, foi criada a transação ZFM012 Relatório Consolidado de Programa Orçamentário, no Módulo PS SAP, destinada ao controle e acompanhamento dos empreendimentos, a partir da liberação dos recursos financeiros. Os recursos destinados às ações de custeio da DSO são previstos no Orçamento Operacional, sendo objeto de análise pela Diretoria Executiva (mensal), Conselho de Administração e Conselho Fiscal (bimestral). Na análise do Orçamento Operacional, além das metas financeiras, são avaliadas as metas físicas relativas ao volume de vendas e unidades atendidas. O Orçamento Operacional é elaborado seguindo as orientações do Manual do Orçamento Operacional e controlado por meio da Transação Z4FM0010 Acompanhamento Operacional Centro e Item Financeiro do Módulo FM do SAP.

2.2d – Comunicação das estratégias, metas e planos de ação

Desde 2003, a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para empregados e partes interessadas pertinentes acontece conforme as práticas descritas na Figura 2.2.4, as quais estão alinhadas à Política de Comunicação Social e suas diretrizes.

Figura 2.2.4 - Comunicação das estratégias, metas e planos

Prática / Padrão Responsável Continuidade

Público Alvo ou Parte Interessada

Descrição

Abordagem nas reuniões do Sistema de Liderança

PGP Reuniões do Sistema de

Liderança

Lideranças da DSO 2003

Empregados

Comunicação e tratamento das estratégias, metas e planos nas reuniões mensais do Sistema de Liderança, conforme Calendário e Pauta Padrão das Reuniões – item Repasse de Informações, assegurando o entendimento dos empregados e promovendo o fluxo das informações relativas, que parte da Diretoria Executiva, alcançando a DSO, seus Departamentos, Distritos e Sistemas.

Site da Copasa

PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente

WEB

SPCA DVIP 2003

Sociedade, Clientes e Fornecedores.

Divulgação de informações referentes à realização de obras e investimentos.

Mídia Publicidade e Marketing

PGP DVIP Publicidade e Marketing

SPCA DVIP 2003

Mercado, Acionistas,

Sociedade e Clientes.

Comunicação diária de ações estratégicas voltadas para a valorização da marca, imagem, produtos e serviços da empresa, por meio de patrocínios, campanhas institucionais e publicidade legal.

Comunicação Interna e Externa

PGP DVIP Comunicação Interna e Externa

SPCA DVIP 2003

Empregados, Clientes e Sociedade.

Produção de material jornalístico de natureza institucional para disseminação de informações relativas a ações estratégicas (obras, investimentos, SES e SAA). Exemplos: Intranet, Boletins Especiais, TV Copasa, peças publicitárias, Boletins Operacionais, Relimpre – Relatório para a Imprensa, Releases - sugestão de pauta para os veículos de comunicação.

Site da Copasa/Relações com Investidores e

Publicações na Comissão de Valores Mobiliários – CVM

DFI SPFI DVRI 2006

Mercado e Acionistas (Sócios e

Investidores).

Comunicação de informações sobre a Visão de Futuro (meta), resultados trimestrais, relatórios anuais, fatos relevantes, demonstrações financeiras e outros assuntos estratégicos da Copasa.

Divulgação na Intranet – Ícone Planejamento Estratégico /

Gestão Estratégica

PGP DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do

Planejamento Estratégico

DPPE DVIE 2009

Empregados.

Organização das informações em um único local na Intranet, facilitando a busca e o acesso pelos empregados. Este ícone foi reestruturado, incluindo o link de acesso ao BSC que permite a visualização das estratégias, dos resultados por período, das metas por unidade e os planos de ação desenvolvidos para os indicadores. Em 2010, os documentos gerados e as decisões tomadas pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração, na revisão do Planejamento Estratégico passaram a ser divulgados neste ícone.

Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias

PGP Matriz de Divulgação do

Desdobramento das Estratégias

DSO A partir de

2010 Empregados

Divulgação das ações estratégicas, tanto administrativas, quanto operacionais, desdobradas do Planejamento. Contempla: as unidades organizacionais responsáveis, cronogramas, metas, referenciais, Missão, Visão de Futuro e Objetivos Estratégicos (perspectivas do BSC). É divulgada em painéis de gestão à vista e tratada nas reuniões do Sistema de Liderança. A Matriz é o refinamento da ferramenta FOE (utilizada até 2009).

2.2e – Realização do monitoramento da implementação dos planos de ação

Desde 2003, o monitoramento da implementação dos planos de ação é realizado pelas unidades pertencentes à DSO nas reuniões do Sistema de Liderança. A partir de 2010, esse monitoramento, antes realizado nos Departamentos, passou a ser centralizado na DSO, utilizando a Matriz de Desdobramento das Estratégias da DSO e o módulo Plano de Ação do BSC, cujas instruções estão no Guia Rápido de Utilização, na Intranet. A centralização possibilitou maior interação e visão global das ações desenvolvidas (programas, projetos e planos), envolvendo, simultaneamente, os Distritos Operacionais, as Divisões, as Superintendências e os Departamentos (histórico e melhorias na Figura 2.2.2). As informações referentes à realização das ações relativas aos empreendimentos do Programa de Investimentos também são monitoradas nessas reuniões, a partir do nível hierárquico de Departamento. Os resultados desse monitoramento são apresentados pelo DPPE, mensalmente, à Diretoria Executiva e, bimestralmente, ao Conselho de Administração e Conselho Fiscal. A análise do desempenho alcançado permite a ratificação ou o redirecionamento das estratégias.


Clientes 24 PNQS 2012 – Nível IV

3 – Clientes 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado

3.1a – Segmentação de mercado

Até 1978, o mercado de atuação da Copasa era segmentado em apenas duas categorias: Residencial e Não Residencial. A partir do Decreto Federal nº 82.587/78, que estabelece, no parágrafo único do artigo 13: ‘‘as categorias referidas no caput deste artigo poderão ser subdivididas em grupos, de acordo com suas características de demanda e/ou consumo, sendo vedada, dentro de um mesmo grupo, a discriminação de usuários que tenham as mesmas condições de utilização dos serviços”, a Copasa redefiniu os critérios para segmentação e passou a considerar quatro categorias: Residencial, Comercial, Industrial e Pública. Com a criação da Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais - ARSAE MG foi publicada, em 2010, a Resolução Normativa nº 003, que estabelece as condições gerais da prestação e da utilização de serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário. Em 2010, seguindo essa resolução, a Copasa manteve as categorias existentes e a Tarifa Social passou a ser considerada como uma nova categoria denominada Social. A referida resolução é aplicada em todas as unidades operacionais da DSO. Em 2012, a Copasa, proativamente, passou a adotar o Cadastro Único para Programas Sociais do Governo Federal como base para cadastramento dos usuários na Categoria Social, atingindo maior número de famílias com o benefício. A segmentação do mercado, por categorias de uso e a representatividade em percentual no âmbito da DSO, estão apresentadas, respectivamente, na Figura 3.1.1.

Figura 3.1.1 - Segmentação do mercado

Categoria Descrição

Residencial Unidade usuária ocupada exclusivamente para fim de moradia de usuários, bem como as instalações de utilização comum de imóvel, ou conjunto de imóveis, em que as unidades usuárias residenciais sejam em número predominante.

Social Unidade usuária residencial habitada por família com reduzida capacidade de pagamento, inscrita no Cadastro Único para Programas Sociais, e que tenha renda per capita mensal familiar até ½ salário mínimo.

Comercial Unidade usuária utilizada para a compra e venda de produtos, prestação de serviços ou o desenvolvimento de atividades não contempladas em outras categorias. Incluem-se nessa categoria, as indústrias que não utilizam água em seus processos produtivos.

Industrial Unidade usuária utilizada para o exercício de atividade industrial, conforme definição do IBGE. Incluem-se nessa categoria, os imóveis em construção com as seguintes características: área total igual ou superior a 100 m² e conjuntos habitacionais, loteamentos e condomínios.

Pública Unidade usuária utilizada para o exercício da atividade de órgãos da administração direta do poder público, autarquias e fundações, hospitais públicos, asilos, orfanatos, albergues, instituições de caridade e religiosas, organizações cívicas e políticas, e entidades de classe e sindicais.

A segmentação de mercado por categorias permite à DSO dimensionar seu volume de produção e distribuição de água, subsidiar a ARSAE MG nos estudos tarifários e viabilizar a elaboração das projeções comerciais de volume faturado, faturamento e crescimento de ligações, conforme PGP DVDC Projeções Comerciais. As projeções comerciais são registradas no Sistema Integrado Comercial – SICOM, anualmente, sob a responsabilidade dos Distritos operacionais permitindo subsidiar o Planejamento Estratégico, o orçamento empresarial e as projeções de crescimento vegetativo de água e esgoto. As categorias de uso são controladas por meio do SICOM, de forma integrada e sistematizada, mediante ingresso de novos clientes e atualização cadastral realizada pelas unidades descentralizadas responsáveis pelo cadastro nas localidades. Em 2011, os clientes passaram a ser informados sobre as mudanças de reclassificação de categoria, por meio de mala direta, com antecedência de, no mínimo, 30 dias antes da entrega da conta. As inclusões e alterações cadastrais são atividades consistidas por meio de relatórios cadastrais, conforme PGP DVFA Desenvolvimento e Manutenção do Cadastro de Clientes. Como forma de otimizar o resultado operacional e financeiro a Divisão de Arrecadação - DVAR direciona ações de cobrança para cada tipo de segmento, para que a inadimplência da empresa se mantenha como referência no setor de saneamento. Das ações de cobrança, destacam-se como diferencial da DSO em relação às outras empresas de saneamento: o lembrete de débito (para clientes adimplentes nos últimos seis meses), a suspensão (corte simples, fechando o registro antes do hidrômetro e colocando uma fita adesiva), o corte seletivo e o controlador de vazão. A suspensão permite um ganho para o cliente, pois ele próprio pode retirar o lacre após a quitação do débito, restabelecendo, automaticamente, o fornecimento de água e, para a DSO, ao permitir agilizar o processo e diminuir custos. A Copasa é pioneira nesta ação de cobrança, evidenciando o estado da arte.

3.1b – Definição dos clientes-alvo

A Lei Federal nº 11.445/07 estabelece que os serviços públicos de água e esgotamento sanitário são essenciais e devem ser universalizados. Assim, a DSO buscando alcançar o Objetivo Estratégico de expandir o mercado de atuação da empresa, define como clientes-alvo todas as unidades usuárias de seu mercado de atuação, classificando-as como reais, factíveis ou potenciais segundo critério de conexão à rede e de perfil; consumo e valor das contas e grandes clientes contratados, conforme Figura 3.1.2. Em 1998, sob a coordenação da SPCM, o Sistema Comercial existente foi substituído pelo SICOM. Desde então, o cadastro de clientes é atualizado, diariamente, em todas as unidades descentralizadas da DSO, conforme estabelecido na NP nº 98.005/0 - Cadastro de Clientes. Desde 2004, orientada pelo CP nº 09/04 - Cadastro de Economias Potenciais e Factíveis (totais), a DSO atualiza o cadastro de factíveis e potenciais de água e esgoto, o que permite conhecer o universo desses clientes e



direcionar ações específicas. O controle do cadastro dos clientes-alvo é realizado no SICOM, pelos Setores Comerciais dos Distritos e, corporativamente, pela Divisão de Faturamento - DVFA, por meio da análise diária dos Relatórios de Divergências Cadastrais, consistidos a partir das informações coletadas pelos leituristas. Em caso de divergências, as unidades descentralizadas realizam visitas aos imóveis e tomam as ações corretivas. Em 2008 a Copasa instituiu a Política de Factível que buscou a adesão de novos clientes e a recuperação de ex-clientes, mediante condições especiais de parcelamento de débitos, de negociação dos serviços de ligação/religação e construção de ramal interno de esgoto. Em 2012, essa política foi aprimorada, por meio do CP nº 12 - Política de Adesão de Factíveis, onde os parcelamentos passaram a ser oferecidos em condições especiais, visando à conciliação de expectativas e interesses entre clientes e empresa. Os clientes da concorrência e dos mercados potenciais são identificados na análise de mercado durante o processo de formulação de estratégias, citados em 2.1b e contemplados nos drivers de crescimento, conforme descrito na Figura 2.2.3.

Figura 3.1.2 - Clientes-alvo

Critério Classificação

Conexão à Rede

Reais: clientes que possuem imóveis cujas ligações de água ou esgoto estão conectadas à rede.

Potenciais: clientes de imóveis situados em logradouros desprovidos de redes de água ou esgoto.

Factíveis: clientes que possuem imóveis localizados em logradouros dotados de redes de água ou esgoto, os quais não se encontram conectados a elas.

Perfil

Contratados: clientes com contrato de demanda celebrado com a DSO, podendo ser de água tratada, bruta ou esgoto

Especiais: clientes que, pelas características de suas atividades, demandam tratamento diferenciado: hospitais, escolas, órgãos públicos, hotéis, restaurantes e outros.

Normais: clientes que não se enquadram nas definições de contratado e especial.

3.1c – Necessidades e expectativas dos clientes para definição e melhoria dos produtos e processos

As necessidades e expectativas dos clientes da DSO são identificadas, percebidas e tratadas em legislações específicas como: Código de Defesa do Consumidor, Portaria do Ministério da Saúde nº 2914/2012, Lei Federal nº 11.445/2007 (que estabelece diretrizes nacionais para o saneamento básico), Regulamento dos Serviços de Água e Esgoto (atualizado pelo Decreto Estadual n

o 44.884/2008), Resolução nº 003/2010 da ARSAE MG, Estatuto

Social e Código de Conduta Ética da Copasa. Desde 2004, a SPCA realiza, a cada dois anos, Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, com o objetivo de: 1) identificar e avaliar as necessidades e seu grau de importância relativa; 2) avaliar os níveis de conhecimento, satisfação e confiança dos clientes em relação aos produtos e serviços da DSO; 3) avaliar a percepção da marca e a reputação da DSO; 4) ampliar e aprofundar o conhecimento do mercado, conforme diretrizes da Políticas de Comunicação Social e de Gestão Comercial e tendo como referência o Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos cliente e fortalecer a imagem da empresa. A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP, que supervisiona as várias etapas, desde sua concepção até a elaboração do relatório de resultados apresentado pelo instituto contratado para esse fim. Em 2008, a Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes foi aprimorada, com aplicação no âmbito dos Departamentos, permitindo uma avaliação mais detalhada, focando as oportunidades de melhorias. Em 2010, a prática de pesquisas ajustou-se à nova orientação estratégica da Copasa, principalmente para alavancar o negócio, por meio de assunção ou renovação de concessões de água e esgoto e identificação de novas oportunidades. Em 2012, foi refinada, com a aplicação segmentada por categoria de uso, permitindo à DSO atuar de forma diferenciada e oferecer ao cliente o que ele de fato deseja. Aplicada por amostragem, a pesquisa contempla as dimensões: conhecimento da marca, produtos e serviços, atendimento, serviços prestados, responsabilidade socioambiental, imagem, conhecimento dos produtos e serviços, além da satisfação geral. Essas dimensões possibilitam verificar o conhecimento da marca, dos produtos e serviços (água e esgoto), a satisfação e insatisfação dos clientes, a qualidade do atendimento e a importância relativa de suas necessidades e expectativas. A prática, de responsabilidade dos Gerentes dos Distritos operacionais e coordenação dos Setores Comerciais, é gerenciada conforme PGP DSO Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes.O controle da prática é realizado com a tabulação dos dados por localidade, consolidados por Distrito, Departamento e Diretoria, sendo as insatisfações tratadas individualmente e reportadas aos clientes. O resultado da pesquisa é analisado pelo corpo gerencial da DSO em reuniões do Sistema de Liderança, para implementação das ações de melhorias. A pesquisa foi aplicada nas localidades onde a DSO detém a concessão de água e esgoto e nas que não possui a concessão de esgoto, buscando conhecer as necessidades e expectativas de clientes potenciais. Essa pesquisa, refinada ao longo dos anos, permitiu à DSO ampliar o conhecimento do seu mercado de atuação e implantar ações de melhorias em muitos processos, a partir da percepção e análise das expectativas e necessidades dos clientes. A DSO também identifica as necessidades e expectativas dos clientes atuais e dos ex-clientes nos canais de relacionamento apresentados na Figura 3.2.1. Em 2010, o SICOM passou a gerar, automaticamente, ordens de serviço de vistoria de imóvel tamponado com prazo limite para execução, permitindo às unidades operacionais da DSO identificar as necessidade e expectativas dos ex-clientes verificando a condição do imóvel (desabitado ou não, demolido), sua forma de abastecimento (fonte alternativa, outra ligação, vizinho), e se a ligação está violada ou não e os motivos pelos quais o cliente não solicitou a religação do tamponamento. Esta prática abrange as unidades da DSO, com os responsáveis interagindo com os ex-clientes e identificando suas necessidades, indo a campo negociar a adesão à rede de água/esgoto da empresa ou o parcelamento do débito, caso exista, dentro da Política de Adesão de Factíveis, descrita em 3.1b. Em relação aos clientes potenciais, suas necessidades e expectativas são, também, identificadas nos cadastros comerciais e nos canais



de relacionamento, sendo tratadas e analisadas, tecnicamente, visando verificar a viabilidade de extensão de redes de água e esgoto. A Figura 3.1.3 apresenta as principais necessidades e expectativas levantadas, as ações e programas desenvolvidos para o seu atendimento, bem como melhoria de processos e produtos.

Figura 3.1.3 - Ações e programas desenvolvidos

Necessidades e expectativas

Ações e programas

Prontidão e agilidade no atendimento

Treinamentos das equipes técnicas e operacionais, treinamentos aplicados nos padrões de trabalho específicos, Manual de Padronização de Agências, tratamento de resultados de pesquisas Pós-venda e Dê a sua Opinião.

Água de boa qualidade, regularidade no

fornecimento de água e pressão adequada

Programa de Controle de Qualidade de Água: estruturação e adequação das áreas e equipamentos dos laboratórios e divulgação de informações para a sociedade, automatização por bombas dosadoras de produtos químicos e aquisição de equipamentos diversos para os laboratórios das ETAs, Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e de Custos de Energia Elétrica - PEE, diretrizes, conceituação, medição e quantificação, causas, métodos de detecção e definição de soluções, localização de fraudes e vazamentos não visíveis, reuniões com o repasse de informações e resultados de indicadores, constantes dos relatórios de qualidade de água, cumprimento do cronograma do Programa Melhoria da Qualidade da Micromedição: substituição de hidrômetros, projetos de ampliação e melhoria dos SAA, substituição e reforço de redes, adequações de zonas de abastecimento, padronização e sistematização das descargas de rede e lavagem de unidades, implantação de melhorias nas EATs e ETA Móvel, sendo esta última constituindo em inovação.

Preço acessível

Política de Adesão de Factível: parcelamentos de débitos em até 48 vezes e sem entrada (aprimorada, em 2012, com descontos nos juros e correções monetárias e isenção para pagamentos a vista), gratuidade na ligação de água para os imóveis contemplados na Tarifa Social. Em 2010, a gratuidade foi estendida para todas as novas ligações de água e esgoto com ramal até 25 metros e em 2012, a tarifa social, passou a ser concedida para as famílias inscritas no Cadastro Único para Programas Sociais e que tenha renda per capita mensal familiar até ½ salário mínimo. Subvenções sociais para entidades filantrópicas e beneficentes (descontos de 25%), gratuidade e descontos nos prolongamentos de redes equivalentes a 18 metros para cada unidade atendida. Programa de Descontos Progressivos (de 10 a 50%) sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.

Tratamento de esgoto coletado

Redução do odor das ETEs, por meio de aplicação de produto específico, adequação dos equipamentos necessários para manutenção de rede, aquisição de oxímetros para análise de oxigênio dissolvido, coletas de amostras para análise objetivando verificar a eficiência do tratamento do esgoto, análises nas ETEs: amostras coletadas entre o esgoto afluente (bruto) e o esgoto efluente (tratado), análises no corpo receptor: amostras coletadas antes e depois do lançamento do esgoto, análises no lençol freático: amostras coletadas para comparar o nível de contaminação, máquina desentupidora de esgoto. Construção e Inauguração de novas ETEs.

3.1d – Divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado.

A divulgação das marcas e produtos aos clientes e ao mercado é realizada pela SPCM e SPCA e as ações de melhorias intensificadas ao longo dos anos para alcançar o Objetivo Estratégico de fortalecer a imagem da Copasa, estão descritas na Figura 3.1.4.

Figura 3.1.4 - Divulgação da marca e produto

Canal e Continuidade Descrição

Agência de Atendimento (desde a criação da empresa)

Presentes em todas as localidades da DSO, permite disponibilizar informações por meio de atendimento pessoal ou de material explicativo, conforme Manual de Padronização de Agências.

Mala direta (desde a criação da empresa)

Folders, cartazes e panfletos criados para situações específicas, onde seja necessário levar informações aos clientes, seja nas rotinas operacionais ou em campanhas pontuais. A relação completa desses documentos está disponível na Intranet - link Informações Comerciais.

Programa Chuá (desde 1995)

Ação de educação ambiental descrita em 4.1f. A prática é gerenciada PGP DVRP Implementação do Programa Chuá.

Contas de água/esgoto (desde 1998)

Nessas contas são divulgadas mensagens institucionais, comerciais e de utilidade pública como: campanhas de saúde e educativas (PGP DVAM Criação, divulgação de mensagem em conta). A conta foi reformulada em 2010, visando maior transparência das informações aos clientes, como o acréscimo da unidade em litros de consumo de água, a inclusão do cálculo tarifário, a média diária de consumo, o valor pago pelo cliente, por dia, pelos serviços de água e esgoto, além de dicas sobre hábitos de higiene e uso adequado da água.

Utilização de placas de sinalização e outdoors para

divulgação de obras e investimentos (desde 1998)

Padronizadas, desde 1998, seguindo o Manual de Identidade Visual, contendo informações sobre o trabalho da empresa e alertas quanto aos riscos de acidentes, dispostas em locais onde a DSO esteja atuando operacionalmente. A prática é gerenciada PGP DVIP Publicidade e Marketing.

Site da Copasa www.copasa.com.br

(desde 1998)

Implantado em 1998, ampliado e melhorado, a partir de 2003, com a incorporação contínua de notícias e de novas ferramentas como: RQA em 2005, site de relacionamento com investidores em 2006, Relatório de Sustentabilidade em 2008, twitter, blog, Programa Conta com a Gente e nova página de pesquisa escolar, incluindo jogos em 2010, além de tour virtual em 2011. Objetiva divulgar informações sobre a empresa e o meio ambiente, uso racional da água, notícias ligadas à Copasa e ao saneamento, bem como disponibilizar acesso a vários serviços como segunda via de conta, consulta sobre tarifas, débitos, histórico de consumo e outros. A prática é gerenciada PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no ambiente Web.

Campanhas de mídia - TV, jornais, rádios, cartazes.

(desde 2001)

Coordenadas pela SPCA, têm por objetivo a veiculação de avisos de manutenção e paralisação no abastecimento de água, a fim de evitar transtornos aos clientes e divulgação de melhorias, inovações, novos investimentos. Em 2011, por meio do Comunicado de Superintendência 002/2011, a responsabilidade de comunicar a população sobre falta d’água foi descentralizada para os Distritos operacionais, gerando maior agilidade e eficiência. A prática é gerenciada PGP DVIP Publicidade e Marketing.

Participação e promoções e eventos

(desde 2003)

Participação contínua em eventos conforme cronograma de eventos da localidade e outras demandas, com: Distribuição gratuita de água tratada envasada em copos ou em veículo adaptado denominado de pipinha. Entrega, no local, de material informativo e malas diretas alusivas ao uso racional da água. Comemorações de datas alusivas (Dia Mundial do Meio Ambiente e Dia Mundial da Água) e parcerias em atividades com as Secretarias Municipais e entidades representativas (combate à Dengue, combate à Fome, Natal solidário). Divulgação do serviço de coleta e tratamento de esgoto, quando da sua implantação, objetivando repassar à população os benefícios da obtenção da rede em domicílio. Realização, por técnicos, de palestras em escolas sobre a preservação ambiental e o uso racional da água.

A prática é gerenciada PGP DVRP Promoção e Participação em eventos.




A clareza, autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas são assegurados com a validação das áreas demandantes, pela observância das diretrizes estabelecidas pela SPCA, seguindo, ainda, em alguns casos, as orientações da Subsecretaria de Comunicação Social do Governo de Minas Gerais - Secom, como exemplo: divulgação da marca em período eleitoral. A DSO também utiliza, mensalmente, as contas de água/esgoto, e, anualmente, o Relatório de Qualidade de Água - RQA para informar aos clientes sobre a qualidade da água consumida, reforçando sua imagem e aumentando o nível de credibilidade e confiança em relação ao produto.

3.1e – Identificação e avaliação dos níveis de conhecimento dos clientes e mercado a respeito da marca e dos produtos

Desde 2004, bienalmente, a DSO, por meio da SPCA, realiza pesquisas com o objetivo de identificar e avaliar os níveis de conhecimento dos clientes e do mercado acerca das marcas e produtos da empresa, tendo em vista os Objetivos Estratégicos de elevar a satisfação dos clientes e Fortalecer a Imagem da Empresa. Esta prática foi aprimorada em 2008 e 2010, com o objetivo de apoiar ações diretamente relacionadas ao negócio da empresa, como nas situações de prospecção, assunção ou renovação de concessões de água e esgoto. Em 2012, foi aperfeiçoada pela DSO e aplicada nas suas localidades, por meio de um formulário que contempla as dimensões: conhecimento da marca, produtos e serviços, atendimento, serviços prestados, responsabilidade socioambiental, imagem, conhecimento dos produtos e serviços, além da satisfação geral. Entre outros parâmetros, além de comparar os serviços da Copasa com os de outras empresas prestadoras de serviços públicos numa determinada cidade, a pesquisa avalia os níveis de conhecimento acerca da marca, produtos e natureza jurídica da organização; os serviços de água e esgoto quanto ao preço, qualidade e regularidade do abastecimento e a comunicação empresa e cliente. Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e respectivos Departamentos operacionais e disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. Na DSO os resultados são analisados pelo corpo gerencial em reuniões do Sistema de Liderança. A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP e DSO.

3.1f – Avaliação da imagem

A DSO avalia sua imagem perante os clientes e mercados por meio da aplicação de pesquisa, conforme descrito em 3.1c e 3.1e. Os atributos definidos pela empresa para caracterizar sua imagem estão relacionados à credibilidade dos clientes em relação aos produtos e serviços; ao atendimento cordial, eficaz e eficiente; à competência técnica da empresa e de seus empregados; à regularidade do abastecimento e qualidade da água; aos níveis de conhecimento acerca da marca e coerência com os Valores e Princípios, especificamente, no que tange à responsabilidade socioambiental e ao fortalecimento da cultura de excelência empresarial. Os resultados apurados são apresentados à Diretoria Executiva e respectivos Departamentos operacionais e disponibilizados na intranet, para disseminação e discussão nos vários níveis da organização. Na DSO os resultados são analisados pelo corpo gerencial em reuniões do Sistema de Liderança. A verificação do cumprimento dos padrões de execução da prática é feita pela DVIP e DSO.

3.2 – Relacionamentos com clientes

3.2a – Definição, divulgação e apresentação dos canais de relacionamento com os clientes

Conforme diretriz da Política de Gestão Comercial de ampliar os canais de acesso e a melhoria do relacionamento com os clientes, a DSO, por meio da SPCM e SPCA, define os canais de relacionamento com os clientes, considerando: a segmentação de mercado, acessibilidade, abrangência, aspectos sociais e políticos do local. Numa ação integrada dessas Superintendências e a SPAL, foi lançado um manual voltado para a implantação, padronização e dimensionamento das Agências de Atendimento, com base em critérios como: porte das localidades a serem atendidas, volume de demandas existentes, peculiaridades regionais e disponibilidade de recursos, conforme NP 090/99 Manual de Padronização de Agências de Atendimento. Essa prática é gerenciada por meio do PGP DVAM Padronização das Agências de Atendimento, que tem como objetivo estabelecer canais eficazes de relacionamento que garantam a satisfação dos clientes e definir os critérios básicos para a implantação de agências e escritórios. Estes canais atendem aos clientes especiais, contratados e Poder Concedente, estando disponíveis nas unidades operacionais da DSO. Com a elaboração do Planejamento Estratégico, foi lançado em 2003, um programa para ampliar e melhorar o relacionamento com os clientes, disponibilizado para os empregado da DSO por meio da Cartilha Foco no Cliente, que implicou na modernização do site, na informatização das localidades operadas e na implantação de novos canais de relacionamento como Ouvidoria, Pesquisa Pós-venda e Agência Virtual. Os canais de relacionamento são estabelecidos e divulgados, conforme Figura 3.2.1. A disponibilização destes canais, além de atender ao Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos clientes, permite aos clientes adquirir produtos, fazer reclamações, apresentar sugestões e solicitar informações. Na revisão do Planejamento Estratégico as informações das expectativas dos clientes coletadas através dos canais disponibilizados pela empresa, são retroalimentadas em forma de diretrizes estabelecidas na Política Comercial.



Figura 3.2.1 - Canais de relacionamento

Canais e Continuidade

Descrição Padrão

Escritórios Locais (desde a criação da

empresa) O atendimento é feito diariamente por empregados treinados.

Manual de Agência de Atendimento e PGP de Atendimento ao cliente

Site www.copasa.com.br

(desde 1998)

Foi ampliado e melhorado, desde 2003, com a incorporação contínua de notícias e de novas ferramentas: Relatório de Qualidade de Água - RQA (desde 2005), Relações com Investidores (desde 2006), Relatório de Sustentabilidade (desde 2008), twitter, blog (desde 2009), Programa Conta com a Gente e nova página de pesquisa escolar, incluindo jogos (desde 2010), chat, (desde 2010), além de tour virtual (desde 2011).

PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicação no Ambiente Web

Agência de Atendimento (desde

1999) Atendimento diário e direto nos balcões, por empregados treinados.

Manual de Padronização de Agências de Atendimento, PGP Atendimento a Clientes e padrões operacionais correlatos

Telefone Comercial 115 (desde 2001)

Os Sistemas da DSO dispõem de aparelhos para atendimento telefônico diário das demandas dos clientes. A partir de 2012, as ligações são gratuitas e, as originárias das cidades de maior porte, são atendidas por uma central única de Call Center.

PGP DVRC Relacionamento com o Cliente pelo Call Center

Agência Virtual (desde 2002)

Disponibilização on-line de parte dos serviços e informações prestados numa Agência de Atendimento, tais como: religação, vazamento de água e esgoto, previsão de execução dos serviços, débito automático, cálculo da conta, histórico de consumo, segunda via de conta, certidão negativa e declaração de quitação anual de débitos, atualização de cadastro (nome, endereço, telefone, titular, data de vencimento, etc.), Agende Fácil Copasa (agendamento do atendimento presencial), etc. Pode ser solicitado, também, o Demonstrativo em Braille para deficientes visuais, sem custos adicionais. Este Demonstrativo foi implantado, de forma inovadora, em parceria com os Correios, sendo a Copasa a empresa pioneira no setor de saneamento.

PGP DVAM Manutenção de Agência Virtual

Fale Conosco (desde 2002)

Permite o encaminhamento diário de demandas por e-mail e chat. Em 2012, os clientes passaram a ser pesquisados para medir a satisfação com as respostas.

PGP DVRC Suporte às Atividades do Relacionamento com o Cliente

Ouvidoria (desde 2007)

Atuando como mais um canal de comunicação da empresa com a sociedade, a Ouvidoria recebe diariamente as reclamações que não foram solucionadas, satisfatoriamente, pelos canais habituais de atendimento.

PGP OVDR Monitoramento das solicitações recebidas

Livro do cliente (desde 2011)

Disponibilizado nas Agências de Atendimento da DSO, objetiva permitir a manifestação diária das sugestões e reclamações, em relação aos serviços da empresa.

Normas Regulamentadoras da ARSAE MG

SMS (desde 2012)

Criação de comando no SICOM para cadastrar os dados de telefone dos clientes com o flag de “sim” ou “não” para definir se desejam receber mensagens por SMS, permitindo, por exemplo, informações sobre interrupção de abastecimento de água.

CI DVFA nº 084/2012

Clientes Contratados

Negociação Direta (desde 2007)

Programa de fidelização com visitas pré-agendadas, objetivando estreitar o relacionamento, identificar dificuldades, pendências administrativa e operacional do contrato em vigor.

CI SPCM/DVFA nº 302/2007

Quanto aos canais de relacionamento disponibilizados no site, o controle é de responsabilidade da DVIP.

3.2b – Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões dos clientes

Desde 1998, buscando alcançar o Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos clientes, o tratamento das solicitações, reclamações e sugestões é realizado no SICOM, que integra o atendimento aos clientes, cadastro e faturamento. Tais solicitações geram Ordens de Serviços - OS e o acompanhamento por meio do Relatório de Serviços Acumulados e a Vencer das atividades operacionais no âmbito da DSO. Ao longo dos anos, o programa vem passando por melhorias, como a implantação Sistema de Execução de Leitura e Entrega de Conta Simultânea - SILEIM, proporcionando ao cliente saber em tempo real o seu consumo mensal e o valor da sua conta. A Copasa é pioneira na utilização desse sistema, evidenciando a inovação para a prática. Os controles são realizados pelo Programador de Serviços, Encarregado de Sistemas e Atendentes Comerciais, que analisam, diariamente, o Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer, disponibilizado no SICOM, de acordo com os PGPs Programação de Serviços e/ou Programação de Serviços no SATI. Em 2011, os prazos para atendimento de alguns serviços foram alterados beneficiando os clientes. Para assegurar que as solicitações, reclamações e sugestões sejam pronta e eficazmente atendidas, é feita uma programação de serviços, observando as prioridades estabelecidas no SICOM. Além disso, as solicitações, reclamações e sugestões recebidas nos canais de relacionamento são tratadas, diariamente, conforme PGP Aten-dimento a Clientes, que aborda como o empregado deve registrar as demandas recebidas pelos canais de relacio-namento. Depois de concluído o atendimento, as OSs são baixadas no SICOM e as informações ficam disponíveis para as áreas envolvidas e partes interessadas. As manifestações recebidas que não implicam na geração de or-dens de serviços são encaminhadas às áreas pertinentes para o devido tratamento e resposta. A prática é geren-ciada pelo PGPs DVAM Respostas às Correspondências de Clientes e Informações de Endereços de Cliente. O resultado da análise das solicitações e as respectivas ações implementadas são informadas ao cliente, após o atendimento e aplicação da Pesquisa Pós-venda, via telefone, que objetiva avaliar: o cumprimento dos prazos estabelecidos, a sinalização do local da obra, o relacionamento do empregado ou prestador de serviços com o cliente e a qualidade do serviço prestado, sob a ótica desse cliente,




Além disso, desde 2007, os Distritos Operacionais da DSO disponibilizam nas Agências de Atendimento a Pesquisa Dê a sua Opinião, que tem por objetivo avaliar a qualidade do atendimento prestado aos clientes. Em 2010, o formulário foi reformulado, facilitando o seu preencihimento. As pesquisas são depositadas em caixas de sugestão e são verificadas, diariamente. As reclamações ou sugestões são tratadas, sendo encaminhadas respostas aos clientes por meio de cartas, telefone ou e-mail. O controle dessa prática é feito mediante compilação dos dados em planilha específica, implantada em 2011. A DSO, com foco na gestão do tratamento das solicitações e reclamações dos clientes, incluiu em 2009 nos contratos de prestação de serviços, os requisitos de agilidade e qualidade no atendimento prestado. Com a implantação em 2010, do Livro do Cliente nas Agências de Atendimento da DSO, as reclamações e sugestões registradas são respondidas em até cinco dias, mantendo o registro das ocorrências.

3.2c – Acompanhamento das transações com os clientes

Desde 1998, as demandas recebidas dos clientes que implicam na abertura de OS no SICOM são programadas para atendimento. O acompanhamento das transações ocorre por meio do monitoramento do Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer, disponibilizado no SICOM. Essa pratica é gerenciada pelo PGP Programação de Serviços e Programação de Serviços no SATI e PGP Atendimento a clientes. Desde 2007, o SILEIM, controlado por meio do SICOM, possibilita aos clientes conhecer, em tempo real e de forma transparente, o seu consumo, valor da fatura e dados cadastrais, permitindo à DSO gerar soluções rápidas e eficazes, evitando problemas de relacionamento e atendendo as expectativas dos clientes. Foi aperfeiçoado em 2011, agregando valor tecnológico, que permitiu: maior comodidade no transporte, agilidade no processo, novo layout da fatura, modernização da impressora e implantação de maior número de informações aos leituristas. Quanto ao acompanhamento das transações com clientes especiais e contratados, os Distritos, desenvolvem ne-gociações especiais, por meio de programa de fidelização que consiste em realizar visitas com o objetivo de es-treitar o relacionamento, identificar pendências comerciais, administrativas ou operacionais do contrato em vigor. Em 2007, o acompanhamento das transações com novos clientes foi aprimorado com a geração automática da Pesquisa Pós-venda, no SICOM, após a execução de novas ligações de água e esgoto (3.2b), tendo como referência os Objetivos Estratégicos de fortalecer a imagem da empresa e elevar a satisfação dos clientes, bem como as diretrizes da Política de Gestão Comercial. As insatisfações e reclamações identificadas na Pesquisa Pós-venda são tratadas pelas equipes das unidades da DSO, a partir da geração de uma nova OS, com prazo de atendimento previamente estabelecido. Os resultados da pesquisa, consolidados no SICOM, geram um relatório que é encaminhado pela DVAM aos Distritos Operacionais para análise e programação de ações. Os Setores Comerciais dos Distritos controlam a realização da Pesquisa Pós-venda, por meio de análise diária do Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer. No caso das transações recentes, aqui entendidas como as novas ligações de água e/ou esgoto, a DSO, desde 2003, disponibiliza para os clientes a mala direta COPASA presente na sua vida, juntamente com a primeira conta de água. O objetivo é esclarecer dúvidas e informar ao novo cliente sobre assuntos de seu interesse, como: número de economias, volume faturado, data de vencimento e período de leitura. Para identificar os novos clientes é utilizado o Relatório Clientes com o Primeiro Faturamento, disponibilizado no SICOM.

3.2d – Avaliação da satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes

Desde 2004, a DSO, coerente com as diretrizes da Política de Gestão Comercial avalia a satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes, buscando alcançar os Objetivos Estratégicos de elevar a satisfação dos clientes e de fortalecer a imagem da empresa. Para tal, avalia a satisfação e insatisfação dos clientes e mercados por meio da aplicação de pesquisas exploratórias: Pesquisa Pós-venda (3.2b e 3.2c) e Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes. A Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes contempla diversas questões, que agrupadas formam as seguintes dimensões: conhecimento da marca, produtos e serviços, atendimento, serviços prestados, responsabilidade socioambiental, imagem, conhecimento dos produtos e serviços, além da satisfação geral. Essas dimensões possibilitam verificar de forma estratificada (tanto para os clientes de SAA, quanto SES) e geral a satisfação e insatisfação dos clientes. É pesquisada, também, a importância relativa dada pelos clientes às suas necessidades e expectativas. Em relação aos serviços prestados pelos concorrentes e à fidelização dos clientes, a DSO realiza aferições por meio da aplicação da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes nas localidades onde não detém a concessão de água e/ou esgoto. Ao aplicar aos seus concorrentes o mesmo instrumento que avalia os serviços prestados pela DSO, são obtidas informações comparativas estratégicas sobre as possibilidades de expansão de mercado. A fidelidade dos clientes da DSO é avaliada por meio do desempenho dos indicadores Cliente Factíveis Água - CFAA e Clientes Factíveis Esgoto - CFAE. Dentre as ações implantadas para fidelizar tais clientes, a DSO implan-tou a Política de Adesão de Factíveis, o Cadastro Único para Programas Sociais, as Subvenções para Entidades Filantrópicas, o Programa de Descontos Progressivos e o Programa de Fidelização, descritos na Figura 3.1.3. A DSO é líder no setor, com índices de 6,61% no CFAA e 4,71% no CFAE, comprovando a eficácia das ações para fidelização dos clientes.

3.2e – Análise e utilização das informações para intensificar a satisfação e fidelização dos clientes

Desde 2004, para tornar os clientes fiéis e incentivá-los a recomendar seus produtos, a DSO analisa e utiliza as informações obtidas na Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, disponibilizadas no link pertinente da Intranet, tomando as ações necessárias à correção de possíveis desvios.



Em 2010, a pesquisa foi aprimorada, visando ajustar-se à nova orientação estratégica da empresa de torná-la um instrumento a ser utilizado com o intuito de alavancar o negócio da empresa (assunção ou renovação de concessões de água e esgoto). Este novo modelo atende às exigências da Lei Federal nº 12.232/2010, segundo a qual as pesquisas e avaliações têm por finalidade, também, aferir o desenvolvimento estratégico, a criação, veiculação e mensuração dos resultados das campanhas publicitárias realizadas. Na DSO, após a obtenção das informações por meio da Pesquisa Pós-venda e da Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes, bem como dos outros canais de comunicação, são realizadas análises para intensificar a satisfação dos clientes, das seguintes formas: Pesquisa Pós-venda: as informações obtidas são analisadas e tratadas diariamente pelo Encarregado de

Sistema. Os resultados são consolidados no Distrito, em relatórios mensais extraídos do SICOM, contendo os índices de satisfação e o detalhamento da insatisfação, por questão. Os eventuais problemas detectados pelos Setores Comerciais são repassados às unidades que tomam ações corretivas e de melhorias, de modo a evitar a reincidência e intensificar a satisfação dos clientes. A realização das pesquisas é controlada, por meio de análise diária do Relatório Sintético de Serviços Acumulados e a Vencer.

Pesquisa de Mercado e Satisfação dos Clientes: atendendo ao Objetivo Estratégico de elevar a satisfação dos clientes, após a análise dos resultados, as informações são encaminhadas às áreas pertinentes para tratamento, gerando melhorias nos produtos ou processos, buscando a intensificação da satisfação dos clientes. Posteriormente, são enviadas respostas aos clientes, por e-mail ou correspondência, informando-os sobre as providências tomadas ou esclarecendo possíveis dúvidas.

3.2f – Identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes

A DSO não possui organizações (distribuidores e revendedores) que atuam entre a empresa e os seus clientes, conforme Perfil. Visando atender ao Objetivo Estratégico de garantir a fidelização dos clientes, identifica parceiros alinhados a critérios como: compartilhamento de ações estratégicas, competências e benefícios; serviços de saneamento; visão de melhoria da qualidade de vida; conservação e melhoria do meio ambiente. A Figura 3.2.2 relaciona algumas dessas parcerias.

Figura 3.2.2 - Parcerias

Continuidade Tipos de parcerias e critérios Parceiro

1974

A Copasa concede descontos para grandes clientes, em função do volume contratado, mediante celebração de contrato de fornecimento de água Em 2007 foi implantada Política de Descontos Especiais para clientes comerciais e industriais e com consumo igual ou maior que 200 m³ por mês. Responsáveis: Distritos da DSO.

Clientes Contratados

1987 Subvenção de 50% na tarifa de água/esgoto – PGP DVFA Concessão de Subvenção a Entidade de Assistência Social. Responsável: SPCM.

Entidades Filantrópicas

2004

Programa de Descontos Progressivos: a Copasa concede descontos nas tarifas de água e de esgoto para as Prefeituras Municipais que estejam adimplentes com a empresa. O percentual de desconto é definido em função do tempo de adimplência - PGPs DVAM Comunicar Prefeituras sobre Aplicação do PDPC. Responsável: SPCM.

Prefeituras Municipais

2008 Programa Solidariedágua: implica em receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, a serem debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor dos hospitais – PGP DVDC Convênio Solidariedágua. Responsável: SPCM.

Hospitais filantrópicos

2010

Programa Conta Com a Gente: ação integrada, desenvolvida em conjunto com o Governo de Minas, por meio da Secretaria de Estado de Assistência Social, Copasa e SERVAS, com o apoio do Ministério Público. Beneficia as entidades de assistência social cadastrada no Conta com a Gente, garantindo-lhes subvenção de 25% na tarifa de água/esgoto e a possibilidade de receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, que são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor das entidades PGP DVDC Convênio Apadrinhamento. Responsável: SPCM.

Entidades Filantrópicas

Convênio Apadrinhamento: possibilidade de receber contribuições mensais de pessoas físicas e jurídicas, que são debitadas nas contas de água/esgoto dos clientes padrinhos, em favor dessas entidades. Responsável: SPCM.

Nas práticas apresentadas, as parcerias são desenvolvidas por meio de reuniões entre as partes, visando analisar e definir questões como intenções, objetivos e resultados comuns, responsabilidades, interlocutores, plano e cronograma de implantação. Estes aspectos são registrados em documentos formais e acompanhados em reuniões periódicas entre as partes.


Sociedade 31 PNQS 2012 – Nível IV

4 – Sociedade 4.1 – Responsabilidade Socioambiental

4.1a – Identificação de aspectos e tratamento de impactos sociais e ambientais negativos

Na DSO, a partir de 2005, a identificação dos aspectos e o tratamento dos impactos sociais e ambientais negativos de seus produtos, processos e instalações são realizados por meio do Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental - PAMDA, que foi desenvolvido com base em requisitos da NBR ISO 14000, principal referência ambiental disponível no mercado. Esta ferramenta está estruturada, conforme PGP Gestão dos Aspectos e Impactos Socioambientais. A identificação dos aspectos se dá pelo preenchimento da planilha Levantamento dos Aspectos e Impactos Ambientais - LAIA pela equipe dos SAA e SES, direcionando-os às legislações pertinentes, a partir da avaliação das unidades operacionais e administrativas. A prática é realizada na abrangência e responsabilidade dos Distritos Operacionais, sob a coordenação das Divisões de Operação e Manutenção e SPSO/DVDD. A cada situação, em que se verifica o não atendimento à regularidade ou a existência de passivos sociais e ambientais, são geradas ações que são relacionadas e acompanhadas em reuniões, sendo semestralmente monitoradas. Ao final de cada ano, é verificado o cumprimento das ações e o plano é revisado. A Figura 4.1.1 exemplifica alguns dos aspectos e impactos identificados e seu respectivo tratamento.

Figura 4.1.1 - Exemplos de aspectos, impactos e ações para tratamento de impactos sociais e ambientais

Processo Aspecto Impacto ambiental Impacto social Tratamento/Controle

Captação Captação de água Redução de vazão

de mananciais Conflito do uso da

água;

Obtenção e regularização de outorgas, monitoramento qualitativo e quantitativo e controle de

perdas nos SAA.

Tratamento de água

Lançamento de efluentes das ETAs

Contaminação ar, solo, água, pessoas

e animais.

Contaminação ar, solo, água, pessoas e

animais. Tratamento de efluentes

Distribuição de Água

Perda de água na distribuição.

Desperdício de recurso natural.

Falta de água Equipe de caça vazamento não aflorado, pesquisa de

ligações clandestinas, análises de macro e micromedições.

Coleta de esgoto

Extravasamento e refluxo de esgotos.

Risco de contaminação de solo e manancial.

Odor desagradável e risco de

contaminação de pessoas.

Acompanhamento de relatórios de atendimento, vistoria interna e manutenção preventiva de redes coletoras e interceptoras, identificando e sanando

possíveis problemas.

Tratamento de Esgoto

Lançamento emergencial ou acidental de esgoto

nos corpos d’água.

Degradação dos corpos d’água.

Risco de contaminação de

pessoas.

Manutenção preventiva e corretiva de ETEs; acompanhamento da eficiência do tratamento,

mediante análises laboratoriais de rotina do efluente; acompanhamento dos resultados das análises

realizadas no corpo receptor (Planilhas SUPRAM).

A Figura 4.1.2 apresenta ações com seus indicadores e metas.

Figura 4.1.2 - Ações, metas e indicadores para eliminar, minimizar ou compensar impactos sociais e ambientais

Ação Indicador Meta 2011

Elevar índice de remoção de carga poluente dos esgotos coletados RDBO 60 %

Reduzir índice de perdas. ANCR 135,77 L/lig./dia

Elevar percentual de Mitigação de Impactos Ambientais IMIA/ISC04 85,00 %

Ampliar a abrangência do Programa Chuá, de educação sanitária e ambiental (desenvolvimento em caráter permanente).

IESA 5 %/ano

As ações de gestão ambiental focam o atendimento da diretriz de avaliar o desempenho ambiental dos sistemas produtivos, prevista na Política de Gestão Ambiental, visando à prevenção da poluição e da degradação. Quanto aos passivos ambientais, em 2011 a DVLA revisou os PGPs Licenciamento Ambiental de Novos Empreendimentos; Atendimento de Condicionantes e Atendimento do Passivo Ambiental, promovendo agilidade ao processo de regularização ambiental. Em 2010, a DSO reestruturou o PAMDA, refinando os controles e criando a planilha LAIA, proporcionando mais rapidez ao processo de identificação e controle dos impactos. A partir de 2011, numa nova revisão, foram incluídos os gráficos dos itens avaliados, facilitando a gestão da prática. Em 2012, foi realizado o Workshop de Meio Ambiente da DSO com o objetivo de capacitar e promover a interação entre os representantes dos Departamentos da DSO e demais unidades envolvidas com a regularização ambiental. O PAMDA, por seu histórico de concepção e melhorias, é uma ferramenta de gestão abrangente, tornando-se referência para as demais Diretorias da Copasa, o que o evidencia como prática no estado da arte.

4.1b – Prevenção de acidentes e resposta a eventuais situações de emergência

A DSO se mantém preparada para prevenir acidentes e responder a eventuais situações de emergência, visando evitar ou mitigar os impactos adversos à sociedade e ao meio ambiente, de acordo com as práticas descritas na Figura 4.1.3. Em 2009, a terceirização da perícia na investigação de sinistros, decorrentes de obras ou problemas na operação, proporcionou isenção ao processo de avaliação da ocorrência. A partir de 2010, o CP nº 38 implantou o SOS Copasa, que por meio da abertura da Nota 19 no SAP, possibilitando o melhor gerenciamento de crise e comunicação da empresa.



Em 2011, foi realizado o diagnóstico das situações de riscos à segurança dos SAA e SES, sendo estabelecidos os investimentos e etapas para as ações necessárias, sob a coordenação da DVSA.

Figura 4.1.3 - Prevenção de acidentes e atendimento a situações emergenciais

Prática Objetivo Responsável Ações

Atendimento emergencial.

(desde a criação da empresa)

Sanar, em tempo hábil, situações de transtorno à comunidade, como: rompimento de adutoras, panes elétricas e vazamentos em tubulações de água e esgoto.

Encarregados de Sistemas, Engenheiro de Produção,

Gerentes dos Distritos Operacionais.

Equipes de manutenção de água, esgoto e eletro-mecânica trabalham em regime de plantão e sobreaviso, orientadas pelos PGPs: Manutenção de Eletromecânica; Planejamento de Manutenção Eletromecânica; Manutenção de motores eletromecânicos; Melhoria operacional e manutenção de rede.

Tratamento de sinistros

decorrentes de obras e/ou

problemas na operação

(NP 95-008/1) (desde a criação

da empresa)

Apurar causas, responsabilidades e consequências de danos causados ao patrimônio de terceiros, em decorrência de acidentes em sistemas operados, ou em construção, e a forma de ressarcimento dos prejuízos decorrentes.

Encarregados de Sistemas, Engenheiro de Produção e

de Obras, Gerentes dos Distritos Operacionais e

Técnicos de Segurança, com o auxílio de perícia técnica.

Avaliação de ocorrências, pelas gerências envolvidas, com adoção de medidas preventivas como: instalação de válvulas para redução de pressão, varreduras para evitar refluxo de esgotos, etc. Apoio quanto à remoção e acomodação, até que o processo seja concluído e o local apresente condições seguras de retorno para os moradores. Apontada a responsabilidade da Copasa, ocorre indenização.

Ações Preventivas

(desde 1979)

Manter a segurança e integridade humana, unidades, equipamentos

e patrimônio.

Técnicos de Segurança e Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes - CIPA.

Check list das unidades operacionais, elaboração de relatórios, reuniões, visitas in loco para evitar reincidências, sinalização adequada dos locais de trabalho e treinamentos diversos, além da simulação de ocorrências de acidentes, quando aplicáveis.

Manutenções programadas (NP 97-015/1) (desde 1998)

Manter unidades operacionais em perfeito estado de funcionamento, incluindo controle de qualidade dos materiais utilizados – DVSP.

Encarregados de Sistemas, Engenheiro de Produção,

Gerentes dos Distritos Operacionais e Setor de

Manutenção Eletromecânica - STME.

Paralisações programadas do sistema operacional, visando às manutenções, conforme PGP Planejamento da Manutenção Eletromecânica, com comunicação prévia à população, de acordo com o PGP DVIP Publicidade e Marketing.

Planos de ações contingenciais. (desde 2003)

Determinar ações a serem executadas em conjunto com as áreas corporativas, antes, durante e depois de eventos, como: situações de redução drástica de vazão de mananciais e vazamento de produtos químicos.

Operadores de ETA e ETE, Encarregados de Sistemas, Engenheiro de Produção,

Gerentes dos Distritos Operacionais, Técnicos Químicos. Técnicos de

segurança do trabalho e pessoal envolvido

Disponibilização dos planos na Intranet e em cópia física nas unidades operacionais. Ensaios de situações de emergência - simulação de situações cuja ocorrência possa apresentar riscos à operação, empregados e comunidade. Ex: vazamento de gás cloro.

4.1c – Comunicação de impactos sociais e ambientais, políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade socioambiental à sociedade

A DSO, consciente de sua responsabilidade socioambiental, divulga à sociedade informações dos impactos relativos aos produtos, processos e instalações, bem como políticas, ações e resultados. Esta divulgação ocorre sob a responsabilidade dos Gerentes, que atuam como multiplicadores na empresa e sociedade. Desde 2003, a comunicação é realizada de acordo com o PGP DVIP Publicidade e Marketing e norteada por Normas de Procedimentos pertinentes ao assunto, bem como o Código de Conduta Ética e a Política de Comunicação Social. Os principais critérios para definir as informações a serem divulgadas são: abrangência dos impactos, canais adequados de divulgação e público alvo. Para tanto, a Figura 4.1.4 apresenta os meios de comunicação utilizados pela empresa para prestar informações relevantes à sociedade. A partir de 2010, com a implantação do SOS Copasa, o gerenciamento de sinistros são comunicados diretamente à DSO e SPCA para comunicação na mídia local, por meio de cartazes, comunicados em jornais, rádio, boletins informativos e até mesmo em alto falantes de igrejas.

4.1d – Identificação e análise de requisitos legais, regulamentares e contratuais

A DSO, com base na diretriz da Política de Gestão de Processos Jurídicos de atuar preventivamente de forma a evitar demandas prejudiciais à empresa, participa na identificação e análise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicáveis às questões socioambientais, junto à PRJU. Esta unidade é a responsável pelas questões jurídicas relacionadas ao negócio da empresa, atuando conforme o PGP PRJU Advocacia Consultiva, Parecer, Registro de Atas e Procurações. Conta, para tal, com o apoio técnico das unidades operacionais. As atividades da PRJU são controladas por auditoria interna, realizadas pela AUDI, e auditoria externa do Tribunal de Contas e Ministério Público. Em 2006, para aprimorar o gerenciamento dos processos jurídicos que, até então, eram realizados por meio de planilha eletrônica, foi implantado o Sistema Tedesco, com registro diário de informações sobre contratos e processos jurídicos, promovendo maior segurança nos controles. Para atender ao Objetivo Estratégico de melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, a partir da identificação da necessidade de desenvolvimento dos empregados, a Copasa disponibiliza, gratuitamente, cursos de pós-graduação aos seus advogados e assistentes, que objetivam o aperfeiçoamento e a atualização de conhecimentos. Treina, também, os empregados da DSO para atuar como prepostos, facilitando a solução de questões legais, regulamentares e contratuais. As questões voltadas à responsabilidade socioambiental são identificadas e analisadas pelas Divisões de Expansão, Divisões de Manutenção e Operação, bem como pelos Distritos Operacionais da DSO, na fase de concepção dos projetos de engenharia. Nesta fase, são providenciadas as medidas necessárias para cumprimento da legislação ambiental, seguindo a diretriz de buscar a



sustentabilidade socioambiental dos SAA e SES da Política de Gestão ambiental.

Figura 4.1.4 - Meios de comunicação de impactos socioambientais, políticas, ações e resultados

Impacto Canal de

Comunicação e Continuidade.

Objetivo Público alvo Responsável Frequência Controle

Desabastecimento programado.

Mídia local. (desde a criação

da empresa)

Informar o desabastecimento

decorrente de manutenções e lavagem de reservatórios,

por exemplo.

População em geral.

Gerente da Unidade.

Diário. Verificação das

inserções na mídia local.

Transtorno no trânsito e na

geração de resíduos sólidos.

Mídia local. Sinalização de

segurança. (desde a criação

da empresa).

Advertir a população sobre os riscos de acidentes em

locais de serviços de manutenção e obras.

População em geral.

Gerente da Unidade,

Encarregado de Sistema e equipes de

manutenção.

Diário.

Inserções na mídia local, auditoria do

Setor de Segurança do

Trabalho e CIPA. Manual de

Identidade Visual.

Possibilidade de desabastecimento

em face da limitação da disponibilidade

dos recursos hídricos.

Programa Chuá. (desde 1992)

Blitz Ecológica. (desde 2001)

Conscientizar a sociedade sobre a importância do uso

racional da água, preservação ambiental,

proteção e recuperação de bacias hidrográficas.

Classe estudantil, associações, clubes

de serviços, lideranças e

comunidade em geral.

Empregados designados

pelas Gerências e

DVAM.

Conforme planejamento e calendários específicos.

Atas de reunião, controle de visitas

e ofícios.

Lançamento de esgoto em corpos

receptores.

Relatório de análises das

ETEs e corpos Receptores. (desde 2006)

Informar resultados de análises de afluentes e efluentes das ETEs e

corpos receptores.

SUPRAM DVLA Semestral. Calendário de

análises/Programação coletas.

Grandes obras.

Mídia local/regional, Campanhas

institucionais, placas,

outdoors. (desde 2007)

Mitigar os impactos ambientais e desconforto

gerado pelas obras.

População impactada pela

obra.

SPCA Gerente da Unidade e

Coordenador da obra.

Antes, durante e na conclusão da

obra.

Relatórios semanais de

empresa contratada.

Qualidade da água distribuída.

Relatório Siságua.

(desde 2002)

Informar quanto à qualidade da água distribuída.

Superintendências Regionais de Saúde

e Secretarias Municipais de

Saúde.

Distritos Operacionais.

Mensal.

Formulário específico SRS.

Faturas de água/

(desde 2005)

Clientes SPCM

Cadastro de informações alinhado ao calendário comercial.

Relatório Anual de Qualidade de

Água (desde 2005)

Anual.

Portal Copasa Internet

(desde 2004)

Informar sobre qualidade de água tratada, sistemas

operados e ações ambientais da Copasa.

Sociedade em geral.

SPCA/DVIP Mensal. Tratamento de Informações no Ambiente WEB.

Relatório Anual e de Sustentabilidade.


(desde 2005)

Divulgação de informações e prestação de contas à sociedade, dos impactos econômicos, ambientais e

sociais da empresa no período.

Sociedade em geral.

DVRS Anual.

Metodologia Internacional da

GRI – Global Reporting Initiative.

Campanhas de caráter

socioambiental.


(desde 2003)

Prevenção de Incêndios Florestais.

Enfrentamento à Dengue. Pessoas desaparecidas na

fatura mensal. Dia Mundial do Meio Ambiente e Ecologia. Dia Mundial da Água.

Sociedade em geral.

SPCA/DVIP, DVLA e DVSA.

Conforme campanha.

Acompanhamento pela DVSA da

oferta de treinamentos

oferecidos pelo Estado.

Balanço Social.


e impresso (desde 2004)

Divulgar Indicadores sociais internos, externos,

ambientais e ações de cidadania empresarial.

Força de trabalho, acionistas e demais partes interessadas.

DFI/DVRI Anual Formulário padrão

em campos específicos.

Em 2010, a PRJU contratou serviços de consultoria de direito administrativo, além das publicações da Editora Revista dos Tribunais, que oferecem, mensalmente, vasto material doutrinário e jurisprudencial nas diversas áreas do Direito. Disponibilizou, também, o Sistema IOB On-line Jurídico, visando aprimorar a identificação dos requisitos legais, consultas a legislações, jurisprudências e doutrinas. Esse sistema é uma ferramenta imprescindível à gestão jurídica, sendo referência no mercado, pela agilidade e confiabilidade. Para o tratamento de sanções recebidas pelas unidades da DSO, as ocorrências são repassadas à PRJU/DVST, conforme CP nº 02/2010, que providencia os procedimentos adequados junto aos órgãos e poderes competentes, além do registro, controle, análise e adoção das providências requeridas.



4.1e – Acessibilidade aos produtos e instalações da Organização

A DSO proporciona acesso aos seus produtos e serviços a mais de 2,7 milhões de pessoas em sua área de atuação, por meio de concessão de serviços de água e/ou esgoto contratada com o Poder Público Municipal. Para acesso efetivo aos SAAs e SESs da Copasa, é necessária a adesão às redes de distribuição de água e coletoras de esgoto. Essa adesão pode ser solicitada nas Agências de Atendimento ou utilizando os canais citados em 3.2a (Figura 3.2.1). O controle é efetuado no SICOM, por meio da geração e acompanhamento das ordens de serviço. As principais formas de acesso aos produtos e instalações estão detalhadas na Figura 4.1.5.

Figura 4.1.5 - Formas de acessibilidade a produtos e instalações

Acessibilidade Objetivos Frequência e Continuidade

Responsável Padrão Controle

Agências de Atendimento.

Adequação física para os portadores de

necessidades especiais.

Contínua (desde 2003)

Gerentes da DSO, com apoio da DVAM

e DVSA.

Manual de padronização.

Fiscalização.

Programa Social: Minha Casa Minha Vida

COHAB MG.

Infraestrutura de água e esgoto.


Poder Concedente e Copasa.

Convênio. Fiscalização de

obras.

Conta de água em Braile Acesso à fatura para

clientes com deficiência visual.

Mensal (desde 2009)

SPCM. LF nº 17.354/08 (superação de

requisitos)

Cadastro comercial.

Tarifa Social (desde 1994) ampliada para

Categoria Social (desde 2012)

Desconto tarifário a populações de baixa

renda.


Distritos e DVFA. DVFA Resolução ARSAE

MG nº 20/2012.

4.1f – Seleção e promoção de ações com vistas ao desenvolvimento sustentável

A DSO, desde 2003, de acordo com as políticas e diretrizes definidas no Planejamento Estratégico, seleciona ações a serem desenvolvidas visando o seu crescimento sustentável. Essas ações são priorizadas, considerando a preservação e a recuperação dos ecossistemas nas bacias hidrográficas de fontes de produção dos SAA e, também, a participação e contribuição no aprimoramento das legislações de recursos hídricos. A partir de 2005, a DSO passou a divulgar sua Política Ambiental para a sociedade, por meio da presença em campanhas e eventos, como feiras, seminários, congressos e simpósios, apresentando o seu compromisso de promover a melhoria da qualidade de vida das comunidades e compatibilizar suas atividades com a preservação do meio ambiente. Orientada pelo Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental e pela diretriz da Política de Gestão Ambiental de buscar a sustentabilidade socioambiental dos Sistemas, a DSO, por meio dos seus representantes, participa de fóruns de discussões promovidos pelas entidades: ABAS, ABES, CREA, COPAM, CODEMA e CBH, buscando soluções para a preservação e recuperação de ecossistemas. Para o desenvolvimento de programas e ações, visando minimizar o consumo de recursos renováveis e conservar os não renováveis, a empresa promove a conscientização e o envolvimento das partes interessadas e desenvolve parcerias (Figura 4.2.2). As atividades são executadas e controladas de acordo com regulamentos próprios, revisados periodicamente. O planejamento e os resultados são discutidos em reuniões, promovendo a mobilização dos empregados, além da otimização dos recursos necessários à implantação de projetos socioambientais, conforme detalhado na Figura 4.1.6. Em datas comemorativas, como o Dia Mundial da Água e o Dia Mundial do Meio Ambiente, são distribuídos kits informativos à comunidade, com a finalidade de reforçar valores como a preservação ambiental e o uso consciente da água, conforme PGP Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental. Objetivando a preservação dos recursos naturais, são realizados, continuamente, estudos hidrológicos, sob a responsabilidade da SPAM/DVHD e SPEG/DVAS, que visam identificar e acompanhar as disponibilidades hídricas superficiais e subterrâneas de Minas Gerais, subsidiando a definição de fonte de produção dos SAAs e o planejamento de ações de preservação na bacia hidrográfica. Criado em 2003, o PEE prioriza a execução de serviços de manutenção de redes e ramais prediais, retirada de vazamentos de maior diâmetro, acompanhamento dos volumes macro e micromedidos, utilização de equipamentos e novas tecnologias para a descoberta de vazamentos não aflorados e substituição de hidrômetros. Revisado, em 2009, este programa passou a contemplar ações para otimização do uso e custos da energia elétrica nas unidades operacionais. Para assegurar a disseminação do programa, foi criada a Comissão Interna de Conservação de Energia - CICE que, junto aos Departamentos da DSO, elabora e desenvolve planos setoriais de ações para eficiência de água e energia elétrica. O programa está sob a responsabilidade das Divisões de Operação e Manutenção e Distritos Operacionais, em conjunto com a SPGE. Em 2011, com recursos da Caixa Econômica Federal - CEF, visando redução das perdas de água nos SAA, foram adquiridas válvulas redutoras de pressão, controladoras de nível e antionda, além da substituição de redes de ferro galvanizado e substituição de hidrômetros. Desde 2007, a DSO, atenta ao destino dos resíduos gerados em suas dependências, dissemina, ao longo dos anos, o conceito e a cultura da Coleta Seletiva entre os seus empregados. O processo iniciou com a coleta de papel, por meio da instalação de coletores nas unidades organizacionais. Sedimentado o conceito de reciclagem, a empresa passou a trabalhar com o conceito de reutilização. Com isso, os empregados foram despertados para a importância de diminuir o consumo de papéis e, dessa forma, adotar uma atitude responsável com o meio ambiente. Posteriormente, foram implantados coletores de metal, vidro, plástico e material não reciclável. Os materiais recicláveis recolhidos são doados a entidades diversas, contribuindo para a promoção do



desenvolvimento socioambiental.

Figura 4.1.6 - Ações de preservação e recuperação de ecossistemas e desenvolvimento sustentável

Ações/ Continuidade

Objetivos Ações, Frequência e Padrão. Parceiros Responsabilidade e

Controle

Monitoramento de mananciais (desde 2004)

Garantir a qualidade e a

quantidade dos recursos hídricos.

Análise de água e visita técnica às áreas a montante das captações.

Frequência: conforme programação.

PGP Monitoramento de Mananciais

Proprietários Rurais, Prefeituras, IEF, EMATER

MG, IBAMA, Ministério Público, ONGs, IMA, Comitês de Bacia,

CODEMA, Policia Ambiental.

Divisões de Operação e Manutenção e

Distritos Operacionais da DSO

Monitoramento de análises / diagnóstico

anual das bacias.

Programa de Proteção de Mananciais

(desde 1988)

Executar ações ambientais de recuperação e preservação de bacias utilizadas

para abastecimento público.

Palestras e oficinas de educação ambiental; cercamento de nascentes; construção de

bolsões para captar águas pluviais, implantação de fossas rurais e plantio de

espécies nativas para recuperação de áreas de preservação permanente.

Frequência: Calendário de atividades da SPAM/DVHD.

Cartilha Copasa Programa de Proteção de

Mananciais, PGP DVHD Proteção de Mananciais.

Prefeituras, IEF, Emater, IBAMA, IMA, Ministério

Público, Prefeituras, ONGs, Proprietários rurais, Comitês de Bacia e

Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural

Sustentável; Divisões de Operação e Manutenção; Distritos Operacionais da

DSO.

SPAM/DVHD Atas de reunião,

planilhas de acompanhamento e

controle dos planos de ação.

Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental

(desde 1992)

Sensibilizar a comunidade escolar

e a sociedade a adotarem um

comportamento alinhado à

preservação ambiental.

Palestras educativas e de visita às ETAs e ETEs, com repasse de informações institucionais da Copasa, produtos e processos, com foco nas questões

socioambientais. Frequência: conforme programação.

Regulamento específico de 1992, atualizado

em 2008, ampliando a abrangência para outros segmentos da sociedade.

Superintendências de Ensino, Escolas,

Universidades, Órgãos Públicos, comunidades vizinhas, sociedade em

geral.

SPCA e Distritos Operacionais da DSO. Relatórios mensais de

custos e visitas.

Atuação em Comitês de

Bacias Hidrográficas (desde 2003)

Contribuir na implementação dos

instrumentos de gestão de recursos

hídricos.

Promoção de debates; arbítrio dos conflitos relacionados com os usos da água;

aprovação e acompanhamento da execução do Plano Diretor de recursos hídricos da

bacia; gestão quanto ao estabelecimento e definição de mecanismos de cobrança pelos

usos da água e aprovação dos planos de aplicação de recursos oriundos da cobrança. Frequência: conforme calendários de reunião.

Regulamento e Estatutos dos Comitês.

Representantes dos segmentos:

Poder Público Estadual, Municipal e Federal,

Usuários e Sociedade Civil Organizada.

Representante indicado pelas Gerências da DMA

e DSO. Atas públicas de

reuniões disponíveis no site do IGAM.

Atuação em COPAM

(desde 2003)

Contribuir no aprimoramento da

legislação ambiental e de seu

gerenciamento.

Deliberação de ações, de acordo com a legislação pertinente, referentes ao

gerenciamento ambiental de empreendimentos.

Frequência: reuniões mensais, conforme calendário anual publicado em janeiro.

Regimentos.

Representantes do estado e da SEDRU - rio das

Velhas, Paraopeba, Alto São Francisco, Leste de

Minas, sul de Minas, norte de Minas, noroeste de Minas, zona da Mata e

Jequitinhonha.

SPAM e representantes indicados pelos Distritos Operacionais da DSO, aprovados pela DMA e

SEDRU. Pautas e atas públicas das reuniões ocorridas, disponíveis no site do

COPAM.

Participação em CODEMA

(desde 2003)

Contribuir para o desenvolvimento sustentável do município e a

qualidade de vida da população.

Participação em assuntos referentes à preservação, melhoria e recuperação da

qualidade ambiental. Frequência: reuniões conforme calendário

preestabelecido. Estatuto do Conselho.

Entidades Ambientais e de Classe, Sindicatos, Poder Público Municipal, Polícia Ambiental, EMATER, IEF,

Empresários e FIEMG, CREA, OAB e Entidades

Comunitárias.

Representantes indicados pelos Distritos Operacionais da DSO

Atas de reuniões.

Como ação sustentável da DSO, foi implantado o Sistema GED, em 2010, racionalizando e modernizando a ges-tão de documentos. Esta implantação proporcionou, ainda, a redução na utilização de papel, tinta, malote e frota. Em 2011, foram distribuídos materiais, desenvolvidos pela SPCA, para a realização de campanhas de cunho ambiental, personalizadas por localidade. Como exemplo, a coleta do óleo de cozinha, cujo objetivo é estimular a destinação adequada desse produto. A partir de 2012, foi aprimorada a Coleta Seletiva, com a contratação de serviços de recolhimento, transporte e descontaminação de vidros (lâmpadas fluorescentes e multivapores queimadas), papéis, tubos de plásticos, sucata (tubos de metais, pilhas, reatores), gerados nas unidades da DSO, com destinação, ambientalmente, correta dos resíduos, de acordo com as Normas da ABNT, FEAM e IBAMA. Soma-se às ações da DSO e da Copasa, a participação voluntária, e com êxito, no processo seletivo do Índice de Sustentabilidade Empresarial - ISE da BM&F Bovespa, evidenciando a contribuição para a solução dos grandes temas mundiais. O ISE foi criado para atender à tendência mundial de investimentos em empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis, por estarem mais bem preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Assim, a Copasa coloca-se entre as grandes empresas, com práticas reconhecidas no mercado, evidenciadas como estado da arte.



4.2 – Desenvolvimento social

4.2a – Identificação, análises e utilização das necessidades e as expectativas da sociedade para a definição e a melhoria da sua atuação social

Alinhada ao Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental, na DSO, as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas às instalações são identificadas pelos Gerentes de Distrito e Encarregados dos Sistemas, por meio das práticas de interação citadas em 1.2a (Figura 1.2.1 e Figura 1.2.2) e das fontes citadas na Figura 4.2.1. As informações obtidas são analisadas em reuniões setoriais, sob a coordenação dos Gerentes de Distrito, gerando ações locais ou, quando necessário, demandadas às áreas pertinentes da empresa, para subsidiar a definição ou a priorização de novos projetos sociais e parcerias, melhorando a atuação social da DSO.

Figura 4.2.1 - Fontes de identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade e comunidades vizinhas

Prática e Continuidade Responsável Padrão Frequência Tratamento e Controle

Contato direto com a população. (desde a criação da empresa)

Empregados Abordagem direta Diária Atas de reuniões de Sistemas e Distritos.

Participação em CBH, COPAM, CODEMA, fóruns e eventos promovidos pela ABES,

ABNT, IQM, CREA, CODEMA, ONG, Entidades Filantrópicas, Instituições de

Ensino, Câmaras Municipais e Associações de Bairro, dentre outros.

(desde 2003)

Empregados voluntários e

indicados pelos Departamentos e

Distritos Operacionais.

Participação voluntária e indicação pelos

Departamentos e Distritos operacionais, observadas

vagas disponíveis nas entidades.

Regulamentos e Estatutos

das entidades.

Calendários específicos

das entidades.

Atas de reuniões / Registro na Intranet no

ícone específico de Responsabilidade Social e Desenvolvimento Social.

Pesquisas realizadas em eventos sociais sobre a atuação da empresa, com análise

das sugestões registradas. (desde 2009)

Empregados participantes dos

eventos e Gerentes dos Distritos.

PGP Participação em Atividades de Interesse

Comunitário e Preservação Ambiental.

Programação anual.

Atas de reuniões de Sistemas e Distritos.

Registro na Intranet no

ícone específico de Responsabilidade Social e Desenvolvimento Social.

Em 2012, a DSO aplicou uma pesquisa exploratória que afere a opinião pública, com o objetivo de aperfeiçoar o processo de identificação das necessidades e expectativas da sociedade, as suas prioridades e insatisfações. Aplicada nas localidades, sob a responsabilidade dos Gerentes dos Distritos, é coordenada pelos Setores Comerciais, cujos dados são tabulados por localidade e consolidados por Distrito, Departamento e Diretoria. O resultado é submetido às Gerências para a definição de melhorias e tomada de decisões. A prática é orientada, planejada, executada e controlada, conforme PGP Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes.

4.2b – Direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade

Alinhada ao Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental e nas Políticas de Gestão Ambiental e Responsabilidade Social, a DSO direciona esforços para o fortalecimento da sociedade, incluindo comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, tendo por critérios o bem-estar da coletividade e a preservação ambiental. As participações dos empregados da DSO em ações de voluntariado, inclusão social, eventos esportivos e culturais foram sistematizadas pelo PGP Participação em Atividades de Interesse Comunitário e Preservação Ambiental. O acompanhamento e a avaliação do êxito dessas ações são feitos com base nas informações obtidas nos Formulários de Avaliação dos Eventos, preenchidos pelo público contemplado. Com esses dados, é possível quantificar o número de pessoas atendidas, material, veículos, pessoal disponibilizado, bem como identificar as oportunidades de melhoria nas participações futuras. Atuando em parceria com diversas partes interessadas, a empresa participa de campanhas humanitárias nacionais e internacionais, por meio de fornecimento de água potável, para regiões afetadas por catástrofes naturais. Na Figura 4.2.2 destacam-se alguns dos principais projetos realizados pelas unidades da DSO, com o envolvimento de parceiros e outras partes interessadas, devidamente alinhadas às estratégias da empresa. Destacando, ainda, novas melhorias no direcionamento dos esforços para fortalecimento da sociedade, em 2010, em parceria com o Ministério da Saúde, foi desenvolvida a Campanha Permanente de Enfrentamento à Dengue nas cidades operadas pela DSO, além da instituição de um Comitê Gestor, com pessoal treinado e capacitado, para a coordenação e o controle. A partir de 2011, foi implantado pela DVRS o registro padronizado, das informações de participação em eventos sociais e ambientais dos Distritos, por meio do Sistema de Informações de Desenvolvimento Social no link Responsabilidade Social da Intranet. Este sistema tem por objetivos controlar as atividades, localidades beneficiadas, públicos interno e externo, custos do evento e arquivo digital das evidências. Permite, também, a análise e acompanhamento das ações adotadas, visando aperfeiçoar processos, produtos e serviços que contribuirão para o desenvolvimento social. Subsidiando o monitoramento das ações de responsabilidade social, buscando consolidá-las e atendendo às diretrizes da Política de gestão da responsabilidade social, ainda em 2011, a empresa preencheu de forma voluntária os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, por meio de questionário com os temas: valores, transparência e governança; público interno; meio ambiente; fornecedores; consumidores e clientes; comunidade; governo e sociedade. Trata-se de uma ferramenta de autodiagnóstico, cuja finalidade é auxiliar as



empresas a gerenciar os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades. Os Indicadores Ethos sugerem parâmetros de políticas e ações que podem ser desenvolvidos para aprofundar o comprometimento com a Responsabilidade Social Empresarial. Essa prática, comum a grandes empresas socialmente responsáveis, coloca a Copasa em evidência no seu setor de atuação, evidenciando o estado da arte.

Figura 4.2.2 - Principais projetos realizados, envolvendo parceiros e partes interessadas

Atividade e continuidade

Expectativas da sociedade

Objetivo Responsável e parceiros,

frequência e padrão Controle

Saneamento Rural

(desde 1987)

Pequenas localidades carentes de

infraestrutura sanitária.

Melhorar a qualidade de vida e a saúde das populações, por meio da implantação de

SAA e SES.

Governo do Estado, SEDRU e SPAT/DVSR.

Diária. Convênios.

Convênios.

Projetos culturais e esportivos

(desde 2003)

Patrocínios, apoio financeiro, parceria e

cooperação.

Investir no desenvolvimento da sociedade e comunidades vizinhas, com ética e

responsabilidade empresarial e socioambiental.

DVRP e DVIP, com apoio de outras áreas da

empresa. Diária.

PGPs da DVRP e DVIP.

Planejamento Estratégico, Lei

Rouanet de Incentivo à Cultura e Lei de

Incentivo ao Esporte.

Programa Confia em 6% (desde 2005)

Apoio financeiro a entidades

filantrópicas de atendimento à criança

e ao adolescente.

Incentivar empregados a doarem parte do valor do seu Imposto de Renda devido para o Fundo da Infância e Adolescência - FIA.

DVRS, Conselhos dos Direitos da Criança e do

Adolescente, FIA e entidades.

Anual. PGP DVRS Implementação

do Confia em 6%.

Relatório de apuração e avaliação dos valores

doados e repassados às entidades beneficiadas e a prestação de contas

das entidades.

Programa Solidariedágua (desde 2008)

Doações na conta de água para entidades

filantrópicas.

Arrecadar contribuições voluntárias de clientes da Copasa, diretamente nas

faturas de água/esgoto, para a quitação de débitos vencidos de entidades filantrópicas

com a empresa.

SPCM Permanente.

Atestado de cadastramento da entidade de assistência

social e PGP DVDC Convênio Solidariedágua.

Contrato Copasa e entidade com

autorização de débito.

Ação Conta com a Gente (desde 2010)

Apoio financeiro a entidades filantrópicas cadastradas no Ação Conta com a Gente

Programa do Governo Estadual.

Possibilitar aos clientes da empresa contribuir, financeiramente, com entidades filantrópicas, mediante doações nas faturas

de água/esgoto.

SPCM/DVDC Permanente.

Diretrizes da SEDESE, convênio de

apadrinhamento de entidade de assistência

social e PGP DVDC Convênio Apadrinhamento.

Acompanhamento contínuo da DVDC por

meio de planilhas específicas.

Tarifa Social (desde 1994) ampliada para

Categoria Social

(desde 2012)

Saneamento básico para populações de

baixa renda.

Contribuir para a universalização dos serviços de saneamento básico,

concedendo desconto para famílias inscritas no Cadastro Único de Programas

Sociais.

SPCM/DVDC. Mensal.

Resolução Normativa ARSAE nº 003/10.

Histograma de consumo e faturamento.

4.2c – Avaliação do grau de satisfação da sociedade em relação à organização

A DSO avalia o grau de satisfação da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, com apoio da SPCA/DVIP, por meio do monitoramento das abordagens da sociedade sobre a Copasa na mídia impressa, veiculadas nos jornais do dia e clipping eletrônico, que é disponibilizado aos empregados, na Intranet, sem restrição de acesso. A DVIP apura a percepção e a satisfação da sociedade em relação à Copasa, sendo que os casos de maior relevância são discutidos em reuniões da SPCA, através do acompanhamento diário e controle por meio de análise mensal das notícias veiculadas, classificando-as como positivas, negativas ou neutras. Além disso, o site da Copasa disponibiliza um canal de comunicação direto com os clientes e a sociedade, a Ouvi-doria. Neste canal, são recebidos comentários, sugestões ou reclamações sobre a qualidade dos produtos e servi-ços, que são utilizados como mais uma fonte de informação para avaliação do grau de satisfação da sociedade. Desde 2008, sob a coordenação dos Distritos da DSO, nos eventos com a comunidade, reuniões e palestras ministradas, são realizadas pesquisas exploratórias para medir a satisfação da comunidade e identificar oportuni-dades de melhoria. Após o evento, é entregue aos participantes um formulário com questões e campo para sugestões, de onde são retiradas informações para subsidiar melhorias nos serviços prestados pela empresa. As visitas às unidades da DSO, as participações em eventos sociais e as visitas aos prefeitos municipais, realiza-das pela Gerência dos Distritos Operacionais são práticas utilizadas para aferir a satisfação da sociedade e comu-nidades vizinhas, tendo como referência o Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental. Em relação às práticas de avaliação do grau de satisfação da sociedade, a Copasa recebeu o Prêmio Top Socioambiental ADVB MG, em reconhecimento ao trabalho desenvolvido pelo Programa Chuá, ao longo dos seus 25 anos de existência. O prêmio é concedido a empresas que conciliam a sua atuação com ações de preservação do meio ambiente. Esse reconhecimento evidencia o programa como uma prática consolidada e difundida no mercado, espelhando o estado da arte.

4.2d – Análise e utilização das informações obtidas da sociedade

Na DSO, as informações obtidas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, são utilizadas para intensificar a satisfação e aperfeiçoar ou desenvolver processos e produtos, por meio da análise e tratamento em reuniões, sob a responsabilidade dos Gerentes. Aquelas consideradas procedentes são encaminhadas às áreas pertinentes para estudo de viabilidade do atendimento, verificando-se a disponibilidade técnico-financeira. Para o êxito das ações programadas, diversas unidades de apoio da empresa, como SPCA, SPAM e SPCM, bem



como os Departamentos e Distritos da DSO, são envolvidos na implantação e acompanhamento. Os resultados da avaliação das informações e do acompanhamento das atividades são utilizados pela DSO na elaboração do Orçamento Empresarial do ano seguinte, visando à inclusão de projetos, obras e/ou serviços que atendam às necessidades da comunidade. As obras de melhoria e expansão do SAA e SES consideram informações da sociedade, como, por exemplo, a incidência de falta d’água ou deficiências na coleta, transporte e tratamento de esgotos, para o atendimento às necessidades da comunidade e promoção da melhoria da qualidade de vida. Destacam-se, ainda, ações para atendimento à sociedade como: a subvenção a entidades filantrópicas; categoria social; publicação nas faturas de fotos de pessoas desaparecidas (desde 2004); estabelecimento de parcerias com diversos órgãos públicos e entidades; participação em eventos sociais; palestras educativas; apoio na confecção de folders com informações de responsabilidade socioambientais e distribuição de água potável. Todo o processo é realizado tendo como referência os Objetivos Estratégicos de atuar com responsabilidade social e de fortalecer a imagem da empresa.

4.2e – Avaliação e zelo pela imagem perante a sociedade

A DSO avalia e zela por sua imagem perante a sociedade e comunidades vizinhas, por meio da prestação de serviços eficientes, realização de campanhas publicitárias, participação em eventos como Ação Global, Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente e Ecologia, dentre outros projetos de responsabilidade socioambiental, traduzindo o Objetivo Estratégico de fortalecer a imagem da empresa, em atendimento à Política de Comunicação Social e suas diretrizes. Desde 2003, a promoção de visitas às unidades operacionais são oportunidades em que se divulgam os produtos, serviços e investimentos. A DSO realiza também pesquisa exploratória para avaliação da imagem, junto à comunidade, na qual são definidos atributos, especificados em diversas questões agrupadas em quatro dimensões, a saber: Produtos e Serviços, Atendimento, Serviços Prestados e Responsabilidade Socioambiental, conforme detalhado em 3.1f. Desde 2006, outra forma de avaliação, sob a responsabilidade da SPCA/DVRC, dá-se por meio da análise do Relatório do IAC, instituído pela SEPLAG, a partir de informações recolhidas do site Portal Minas, onde qualquer cidadão tem como avaliar, questionar e opinar sobre os serviços públicos que lhe são prestados. A adoção da Tarifa Social, transformada em Categoria Social, em 2011, e a utilização do Código de Conduta Ética, desde 2005, contribuem para fixar uma imagem positiva junto à sociedade. Além disso, o controle da aplicação correta da marca Copasa, em conformidade com o Manual de Identidade Visual, disponível na Intranet, está diretamente relacionado ao zelo pela imagem da empresa. Em 2008, por meio do CRD 329/08, a DSO implantou, de forma inovadora, o Programa Sou + Copasa, que objetiva a promoção de melhorias em suas unidades operacionais, avaliando-se os quesitos Segurança, Organização e Urbanização, com foco na valorização da imagem da empresa e no bem-estar das pessoas. Anualmente, sob a coordenação da SPSO/DVDD, são premiados os Sistemas da DSO que se destacam pela iniciativa e zelo dos empregados na conservação de suas unidades. Dentre os itens avaliados, incluem-se os resultados no Programa 5S, que é uma prática já consolidada na DSO (desde 1994). Anualmente são analisadas e discutidas formas para o seu refinamento. Está disponibilizado na Intranet, no link Programas: o regulamento, cartilha de orientação, planilha de avaliação, cronograma e comunicados, melhoria de 2011. Destacam-se, ainda, como melhorias na avaliação e zelo da imagem da DSO, o lançamento em 2011 da Campanha Água da Gente, no Dia Mundial da Água, com convite às pessoas a declarem seu amor pela água. Com essa campanha, a Copasa intensificou as suas ações socioambientais, associando a sua marca a uma causa que atinge diversos públicos. A partir do acesso ao hotsite da campanha, identifica-se a marca Copasa à frente de um projeto tão expressivo e inovador. Enfim, a atuação da DSO contribui para o desenvolvimento dos municípios e localidades onde está presente e direciona seus esforços, com definição de investimentos de forma técnica e consistente, em ações sustentáveis, respeitando as demandas e particularidades locais. Com programas de educação sanitária e ambiental, a empresa investe em ações de longo prazo, com foco nas crianças e adolescentes. Por sua explícita responsabilidade socioambiental fixa no mercado, cada vez mais, a sua marca de Empresa Cidadã.


Informações e Conhecimento 39 PNQS 2012 – Nível IV

5 – Informações e Conhecimento 5.1 – Informações da Organização

5.1a – Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento

A identificação das necessidades de informações e de seu tratamento é feita desde a criação da empresa e, a partir de 2003, passou a ser realizada em alinhamento ao Planejamento Estratégico. As informações necessárias ao gerenciamento dos processos principais do negócio e de apoio da DSO, bem como ao estabelecimento das estratégias corporativas, são identificadas conforme descrito na Figura 5.1.1.

Figura 5.1.1 - Identificação das necessidades de informações e de seu tratamento

Necessidade e continuidade

Descrição e Responsáveis

Apoiar as operações diárias (desde a criação

da empresa)

Ocorre durante a execução das atividades operacionais e administrativas, utilizando os diversos padrões de procedimentos de operação e gerenciamento e os Sistemas de Informação Corporativos, bem como os seus controles (relatórios, consistências, passo a passo, parâmetros). Responsáveis: equipes e empregados da DSO.

Tomar decisões (desde a criação

da empresa)

Ocorre rotineiramente, por meio do recebimento de demandas internas e externas (solicitações, legislações, reclamações, etc.) e durante as reuniões do Sistema de Liderança da DSO, conforme calendário. Responsáveis: lideranças da DSO.

Analisar, validar e melhorar

processos (desde 1999)

Ocorre nos períodos previstos para as revalidações dos procedimentos gerenciais e operacionais, conforme Sistema de Padronização da Copasa ou, extraordinariamente, quando houver a necessidade (mudança de tecnologia, alteração de legislação, etc.). Responsáveis: lideranças, equipes e empregados da DSO.

Estabelecer Estratégias

(desde 2003)

Ocorre no processo de revisão do Planejamento Estratégico, durante as Etapas do Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico, estabelecido, em 2009/2010. As informações disponíveis na empresa são avaliadas quanto ao atendimento às necessidades atuais e futuras para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão de Futuro. Responsáveis: Direção da empresa, apoiados pelo DPPE, com a participação das lideranças da DSO.

Monitorar as estratégias

(desde 2003)

Ocorre, na DSO, durante a análise do desempenho dos indicadores estratégicos e de processos e acompanhamento do progresso dos planos de ação. Corporativamente, o DPPE/DVIE identifica as necessidades de informações relacionadas ao atendimento aos Objetivos Estratégicos. Nessa identificação, pode ocorrer a necessidade de criação de novos indicadores, sendo consideradas as mudanças na legislação, oportunidades de utilização de novas tecnologias, mudanças de estratégias e análises dos processos e resultados. Ao longo dos anos, essa prática foi melhorada a partir da ampliação e do desenvolvimento de novas interfaces, possibili-tando maior abrangência e confiabilidade para o armazém de dados, agilidade no processamento e disponibilização das informações, conforme PGP DVIE Desenvolvimento e Manutenção dos Sistemas de Informação Estratégica. Responsáveis: DPPE/DVIE, lideranças, equipes e empregados da DSO.

As necessidades de informação identificadas pela DSO, que demandam solução de TI, são apresentadas à Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia da Informação – SPIN, para tratamento. Essa solicitação ocorre por meio de Comunicação Interna, abertura de Nota de Serviço SAP e, a partir de 2010, do Service Desk. O Service Desk permite controlar e gerenciar solicitações de serviços sendo o modelo de gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente, desta forma, configura-se em estado da arte. Além das necessidades identificadas pelas unidades usuárias, a SPIN monitora diariamente os equipamentos, programas e aplicativos, para identificar e tratar, proativamente: Demandas Evolutivas – inclusão de novas funcionalidades; Demandas Legais – adaptações às leis e regulamentações; Demandas Corretivas – eventuais erros e Demandas Investigativas – solicitação e auditorias interna e externa.

5.1b – Definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação

Na DSO os sistemas de informação que não dependem de solução de TI são definidos, desenvolvidos e melhorados por meio de padrões, planilhas e relatórios, em reuniões envolvendo os demandantes e os especialistas nas práticas e na solução, a partir do trabalho em equipe. Exemplos: Sistema de Padronização, Programa 5S (Regulamento, planilhas de avaliação, gestão à vista, certificados), Programa Sou + Copasa (Regulamento, planilhas de avaliação, cronograma, relatório fotográfico) e a Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias da DSO. Desde a década de 90, a definição, desenvolvimento, implantação e melhoria dos principais sistemas de informação que demandam solução de TI estão sob a responsabilidade da SPIN. São práticas corporativas descritas em PGPs específicos da SPIN, alinhadas ao Objetivo Estratégico de Melhorar o Desempenho Gerencial, Técnico e Operacional e à diretriz de buscar a contínua melhoria no atendimento aos clientes internos de tecnologia da informação da Política de Tecnologia da Informação, estabelecida em 2009. Nesses procedimentos estão previstos os controles e as realizações de benchmarking como forma de desenvolvimento, implantação e melhoria dos sistemas de informação, observando as melhores práticas de outras organizações. Exemplo da realização de benchmarking foi a implantação do SAP, gerenciado pela SPIN/DVSG e utilizado pelas unidades da DSO. O SAP elevou os processos da empresa ao nível das melhores práticas existentes no mercado, contempladas no próprio sistema pelo fornecedor do software, sendo considerado pela DSO estado da arte. Quando a necessidade de novas soluções ou atualização das existentes é identificada, a SPIN se encarrega de buscar a forma mais adequada de atendimento, conforme etapas a seguir. 1- Contato com os usuários demandantes dos diferentes níveis e unidades da DSO, seja por meio de e-mail,

telefone ou reunião, a fim de esclarecer dúvidas e/ou complementar informações, sobre as reais necessidades



e abrangência da solução a ser implantada. A partir de 2010, como refinamento, as demandas passaram a ser enviadas e tratadas por meio do Service Desk.

2- Elaboração de planos de atendimento, com a participação e a validação das partes envolvidas, em que constam prazos e recursos previstos e a tecnologia a ser adotada, decidindo-se pela utilização de solução existente no mercado ou pelo desenvolvimento interno ou terceirizado.

3- Elaboração de estudo de viabilidade econômica e técnica. 4- Indexação da solução aos sistemas existentes, ficando disponível para uso e acesso, de acordo com o nível

de segurança. 5- Implantação e disponibilização da solução adotada e treinar os usuários, quando necessário, utilizando

cartilhas, vídeo ou outro meio que atinja o objetivo proposto. Para o sistema de informações estratégicas, o DPPE/DVIE estrutura cada informação, determinando os dados necessários, fonte, natureza, conceito, função, frequência, critério de medição e referenciais de comparação, conforme PGP DVIE Desenvolvimento e Manutenção dos Sistemas de Informação Estratégica e PGP DVIE Disponibilização das Informações Estratégicas. O controle e o monitoramento acontecem por meio das análises e consistências previstas nos PGPs e pela execução dos procedimentos Execução e Monitoramento do Roteiro de Carga do Armazém de Dados e Detecção de Anomalias de Dados, implantados a partir de 2009. Em seguida, define-se a forma de migração para cada tipo de entrada de dado da sua fonte até o Armazém de Dados, criando os procedimentos de interface, em parceria com a SPIN ou o órgão externo responsável pelo dado. Como exemplo de desenvolvimento, melhoria e disponibilização de informações estratégicas, foi implantado o BSC, em 2009, que tem como principal função demonstrar os resultados dos indicadores do SMDI, facilitando o gerenciamento e a tomada de decisões. Os principais sistemas de informação estão descritos na Figura 5.1.2.

Figura 5.1.2 - Principais sistemas de informação e a sua finalidade

Sistema de Informação, Responsabilidade e Continuidade

Finalidade

Sistema Comercial - SICOM SPCM (desde 1998)

Controle e acompanhamento dos processos comerciais da Copasa, tais como medição, faturamento, arrecadação e cobrança. O faturamento móvel é um subsistema do SICOM que faz o controle da leitura, faturamento e emissão de conta on-line para os clientes. Esta tecnologia foi pioneira no Brasil e desenvolvida inteiramente por técnicos da empresa, configurando-se em inovação. Utilizado em todas as localidades informatizadas da DSO, com controle pelos Distritos Operacionais.

Sistema de Controle de Energia Elétrica - SICOE

SPGE (desde 1998)

Controle e administração dos gastos mensais da Copasa com energia elétrica fornecida pelas concessionárias Cemig, Bragantina e Mococa. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO, com controle da SPSO/DVDD.

Sistema de Controle de Qualidade de Água – SICQA

SPAT/ DVQA (desde 1999)

Controle das análises e resultados de qualidade de água feitos pelos laboratórios da Copasa, atendendo legislação específica e órgãos reguladores. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO, com controle dos Laboratórios Regionais vinculados às Divisões de Operação dos Departamentos.

Sistema de Controle e Produção de Água - SICPA

SPAT/ DVPD (desde 2000)

Controle das medições feitas nas Estações de Tratamento de Água - ETA, inclusive, monitorando a qualidade da água tratada e o volume produzido. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO, com controle da SPSO/DVDD.

SAP e seus Módulos SPIN/DVSG (desde 2006)

Controle das práticas relativas às finanças, contabilidade, controladoria, suprimentos / compra eletrônica, recursos humanos, manutenção de ativos e empreendimentos. Visa à integração das informações e dos sistemas, possui um banco de dados único que integra todos os processos contemplados e consolida as operações do negócio em apenas um ambiente computacional, além de possuir interface com os demais sistemas corporativos. Utilizado pelos Distritos Operacionais, Divisões, Departamentos e Superintendência da DSO para a gestão dos processos de apoio, além de estar disponibilizado a todos os empregados de acordo com perfis atribuídos, por meio do portal SAP para consultas e transações específicas.

Sistema de Apoio ao Desenvolvimento da Gestão Empresarial - SADGE e

SADGE Unidade DPPE/DVDE (desde 2007)

Controle das práticas gerenciais de acordo com o PNQS. É utilizado para medir a internalização e a aderência do modelo de excelência da gestão nos Departamentos e Superintendências. Utilizado pelas Superintendências e Departamentos, Divisões e Distritos Operacionais da DSO.

BSC – Balanced Scorecard DPPE/DVIE (desde 2009)

Acompanhamento de resultados de indicadores estratégicos e operacionais, metas e referenciais comparativos internos. Visa à integração das informações estratégicas, produzidas pelos diversos sistemas. Como melhoria, em 2010 foi incluída a ferramenta de controle de planos. Utilizado pelos Distritos Operacionais, Divisões, Departamentos e Superintendência da DSO para gestão de indicadores e planos de ação.

Service Desk SPIN/DVAI (desde 2010)

Controle e gerenciamento de solicitações de serviços com base nas especificações do ITIL, que é referência para o gerenciamento de processos de TI mais aceito mundialmente. Utilizado por todas as unidades da DSO, os empregados realizam solicitações de serviços por meio das interfaces do sistema disponíveis, via Intranet.

Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED

SPAL/DVII (desde 2010)

Gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar documentos produzidos pela empresa. Permite a gestão eficaz do conhecimento e preserva o patrimônio técnico e documental, por meio de melhores práticas de segurança e integridade da informação existente no mercado. O acesso ao sistema pelo usuário é feito via Intranet.

Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros - SIGEPH

SPAT/DVHM (desde 2010)

Sistematizar indicadores para a gestão da micromedição, acompanhar o desempenho do parque de hidrômetros, analisar tendências de consumo, identificar irregularidades e fraude, acompanhar os resultados das substituições de hidrômetros, avaliar o dimensionamento do parque de hidrômetros e contribuir com as ações de redução das perdas e aumento de faturamento. Utilizado pelos Distritos Operacionais da DSO.

5.1c – Análise e utilização da TI para alavancar o negócio e promover a integração com as partes interessadas

Desde a década de 90, a SPIN é a unidade corporativa responsável pela prospecção, análise, implantação e modernização contínua dos sistemas de informação e do parque computacional, por meio do acompanhamento e monitoramento diários dos equipamentos, programas e aplicativos, para que a utilização da TI permita e promova



alavancagem do negócio da Copasa. Este monitoramento é executado conforme padrões (PGPs) específicos da SPIN, em conformidade com a diretriz de modernizar e expandir as soluções de tecnologia da informação e telecomunicações da empresa da Política de Tecnologia da Informação, estabelecida em 2009. A SPIN promove, inclusive, a participação de seus empregados em cursos, seminários e congressos de tecnologia da informação, além de realização de pesquisas e consultas em literatura especializada, previstos nos padrões de procedimento. A TI é utilizada para modernizar os sistemas pertinentes aos canais de relacionamento, promovendo a interação com as partes interessadas da DSO (clientes, fornecedores, acionistas e sociedade). Exemplo: disponibilização na página da Internet do site www.copasa.com.br, contemplando a Agência Virtual, Ouvidoria, Pregão Eletrônico, Relação com Investidores, twitter, blog, além de links para outros sites. Para os empregados são disponibilizados Intranet, e-mail [email protected], caixas de entrada (rede Copanet) e TV Copasa. Os projetos implantados para a melhoria da infraestrutura de TI, com o objetivo de assegurar a atualização tecnológica dos sistemas de informação, estão apresentados na Figura 5.1.3.

Figura 5.1.3 - Projetos de atualização tecnológica e melhorias na infraestrutura dos sistemas de informação

Projeto e Continuidade Melhorias e Benefícios

Aquisição de infraestrutura para o GED (desde 2009) Modernizar, consolidar e melhorar o desempenho, a segurança e a disponibilidade de informações, além de reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores.

Atualização tecnológica de servidores rack (desde 2009) Modernizar, consolidar, melhorar o desempenho, segurança e disponibilidade, reduzir o consumo de energia elétrica e facilitar a administração de servidores.

Aquisição de computadores de mão e impressoras térmicas portáteis, para utilização pelos leituristas no

Projeto Faturamento Móvel (desde 2009)

Substituir os equipamentos obsoletos e expandir conjuntos, permitindo a efetivação do Projeto Faturamento Móvel.

Consolidação de nova infraestrutura de backup (desde 2010)

Atualizar as práticas de proteção e segurança de dados, em conformidade com as adotadas por grandes corporações de nível internacional, configurando-se em estado da arte.

Elaboração do Plano de Proteção de Dados (desde 2010) Consolidar conhecimentos e procedimentos relativos à prática do backup por meio de um padrão de execução

Programa de Infraestrutura Computacional – PIC Fase 4 (desde 2010/2011)

Modernizar, aumentar a produtividade dos usuários e reduzir o número de solicitações de manutenção, além da economia de energia proporcionada pela substituição de monitores CRT por LCD.

Substituição de linhas de acesso discado (VPDN) por acessos de dados móveis (GPRS/EDGE/3G) (desde

2010/2011)

Aperfeiçoar o desempenho na execução das atividades diárias que requeiram acesso à rede de dados da Copasa com redução do custo em tráfego de dados; aumento do tempo de acesso diário e velocidade de conexão.

Revisão das regras e procedimentos para telefonia móvel, telefonia fixa e segurança da informação (desde

2011) Atualizar e adequar as normas de procedimentos às mudanças organizacionais.

Formalização das normas e procedimentos de segurança da informação (desde 2011)

Implantar políticas para garantir a segurança da informação na empresa, especialmente, nos aspectos de confidencialidade, integridade, disponibilidade, legalidade e auditoria.

Dentre as soluções integrativas de sistemas e informações, alinhadas à Política de Tecnologia da Informação na sua diretriz de buscar a contínua integração de toda a infraestrutura e sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações, destacam-se o SAP e os seus módulos e o BSC, descritos na Figura 5.1.2.

5.1d – Infraestrutura para disponibilização das informações aos usuários

Desde a década de 90, a compatibilização da infraestrutura de TI ao crescimento do negócio e das demandas por informações acontece sob a responsabilidade da SPIN, de acordo com os padrões de procedimentos da área, por meio da elaboração e do acompanhamento do Plano de Ação Anual, do qual derivam programas e projetos alinhados à Política de Tecnologia da Informação, especificamente, na diretriz de buscar a contínua integração de toda a infraestrutura e sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações. Esses programas e projetos são constantemente revisados e aprimorados, possibilitando melhorias para a infraestrutura de disponibilização das informações (Figura 5.1.3). O PIC destaca-se nesse contexto e foi implantado em quatro fases: 2003, 2005, 2006 e 2010/2011. Dentre as suas principais contribuições, destacam-se o crescimento do número de microcomputadores, a expansão da quantidade de localidades informatizadas e a modernização dos equipamentos, que contam com maior capacidade de processamento e armazenamento. Em relação a recursos humanos, a SPIN é composta por profissionais com as competências e qualificações necessárias para processar as informações que a empresa necessita para o crescimento do negócio e da demanda por informações, desde a coleta até a entrega final aos usuários internos e externos.Um exemplo de compatibilização da infraestrutura pertinente a recursos humanos é a forma atual de funcionamento da central de atendimento Service Desk que está fisicamente em Belo Horizonte, mas atende todo o Estado. Os técnicos são lotados na capital, porém o atendimento é realizado, remotamente, com o uso de ferramentas que permitem acessar, de forma segura, os microcomputadores de qualquer localidade. Além disso, nas unidades da DSO, os empregados, denominados facilitadores de informática, têm permissões especiais para resolver pequenos problemas em suas localidades. Esses facilitadores, treinados sempre que um projeto de atualização tecnológica é implementado, recebem os POPs e cartilhas para a execução dessas atividades. São, ainda, contratados serviços de manutenção em equipamentos de informática com atendimento no local do defeito, tanto para os instalados na capital, quanto na DSO e suas unidades. A satisfação dos usuários de serviços de informação da DSO, tem sido refinada ao longo dos anos, sendo avaliada e tratada por meio da aplicação de pesquisas exploratórias. As metodologias utilizadas, bem como as melhorias estão descritas na Figura 5.1.4.




Figura 5.1.4 - Pesquisas exploratórias de verificação da satisfação dos usuários de serviços de informação

Pesquisa, Responsabilidade e Continuidade

Descrição e Melhoria

Pesquisa de Clima Organizacional – dimensão

específica Processos de Comunicação da Empresa SPRH/DVRH (desde 2004)

Aplicada a cada dois anos, o seu resultado subsidia a elaboração de planos de ação, objetivando a melhoria de atendimento de informações aos usuários. São disponibilizados relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos que apontam os pontos fortes e as oportunidades para melhorias (descrita em 6.3b). A partir de 2012, as questões foram reformuladas e novas foram inseridas, melhorando o foco e o escopo da avaliação.

Pesquisa SAP SPIN/DVSG (desde 2006)

Realizada a cada dois anos, contribui para avaliar o grau de satisfação dos usuários. Principais pontos avaliados: suporte, treinamento, comunicação e conhecimento do sistema. Objetiva diminuir a quantidade de notas de atendimento, reduzir a quantidade de atendimentos telefônicos para o suporte a usuários com dificuldades em operar o sistema, em consequência dos treinamentos sobre o passo a passo das transações do SAP. A partir de 2009/2010, divulgação de cartilhas com relatórios do SAP, particularizados por módulos, na Intranet e e-mails e revisão de cartilhas e scripts de transações do SAP.

Pesquisa Service Desk SPIN/DVAI

(desde 2010)

Aplicada, anualmente, tem como principais objetivos: conhecer o nível de satisfação dos usuários da Copasa sobre o atual serviço de suporte técnico de TI, telecomunicações e serviços de TI; coletar dados que auxiliem em tomadas de decisões dentro do ambiente tecnológico da Copasa; receber sugestões ou críticas para ações de melhoria nos atuais serviços da SPIN. Realizada a cada quatro meses, até 2011, passando a ser anual a, partir de 2012, com reformulação das perguntas.

5.1e – Segurança das informações

Desde a década de 90, a segurança, a atualização, a confidencialidade, a integridade (consideradas a quali-dade e a autenticidade) e a disponibilidade (observando-se, nesse caso, características relativas à continuidade e pronto acesso) das informações são garantidas, corporativamente, pela SPIN, por meio da regulamentação das atribuições e responsabilidades estabelecidas em quatro normas específicas. A partir de 2011, para atender à Política de Tecnologia da Informação, essas normas foram revogadas e substituídas pela NP 2011-005/0 Utilização de recursos computacionais, segurança e tratamento de informações, disponibilizada na Intranet. A segurança da informação é tratada nos aspectos físicos e lógicos. Os mecanismos utilizados para a segurança física, bem como as melhorias, estão descritas na Figura 5.1.5.

Figura 5.1.5 - Segurança física das informações

Mecanismos, Responsabilidade

e Continuidade Descrição e Melhorias

Data Center Físico SPIN/DVSU (desde1995)

Abriga todos os ativos de TI com linhas dedicadas, exclusivamente, ao tráfego dos dados. Com a finalidade de proteção de informações, equipamentos e sistemas, funciona ininterruptamente, com empregados alocados, permanentemente, em regime de escala de plantão, para atendimento à operação e produção. Além de câmeras internas de segurança, possui controle de acesso e entrada restrita a pessoas devidamente autorizadas. A continuidade do funcionamento é garantida por no-breaks e motogerador, protegidos contra vírus e alterações indevidas. As variáveis ambientais internas são controladas por sistema de climatização, contando, inclusive, com sistema de combate a incêndio. Em 2010, passou-se a elaborar o Plano de Parada Programada, com a finalidade de reduzir o tempo de indisponibilidade e garantir o retorno integral dos serviços. Em 2011, foi iniciada a construção de um novo Data Center de alta disponibilidade para melhor atender ao crescimento do negócio da empresa, à integridade e à segurança das informações, instalado em 2012.

Sistema de Armazenamento de Dados Físico

SPIN/DVSU (desde 2005)

Banco de dados Adabas para o ambiente de computador central e Oracle para a chamada plataforma baixa. Esse processo é realizado visando: à integridade das informações disponibilizadas; assegurar que sejam disponibilizadas aos usuários com a atualização requerida (tempo real, diária, mensal); e que apenas os empregados autorizados recebam estas informações.

Backup e Restore Físico

SPIN/DVSU (desde 2005)

Integra todos os procedimentos de segurança. A DVSU realiza o controle da execução das cópias de segurança, diariamente, utilizando-se de um formulário próprio em que o técnico responsável registra o status do backup. Caso haja anormalidade, é aberta uma nota de serviço para a unidade responsável pelo atendimento. Em 2009, foi adquirida solução para a implantação do projeto de consolidação do backup em um único hardware, proporcionando ganhos de administração, performance e segurança. A partir de 2010, uma nova solução de backup e restore foi estabelecida, integrando todos os procedimentos de segurança com a elaboração de um Plano de Proteção de Dados que contempla as seguintes categorias: aplicações, banco de dados, arquivos, softwares e máquinas. PGP DVSU Gestão de Continuidade de Serviços.

A segurança lógica das informações é garantida por meio dos softwares e procedimentos utilizados em toda a empresa, tais como: firewall, ferramenta anti-spam, filtro de conteúdo WEB, sistema de autenticação para acesso dos usuários à rede de computadores, manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas, antivírus e a criação de grupos de usuários, classificados por tipo de perfis, possibilitando diferentes acessos dentro de cada sistema informatizado. Os principais métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações estão descritos na Figura 5.1.6. Na DSO, a segurança na disponibilização das informações é orientada pelo Código de Conduta Ética, NP Sistema Disciplinar, Política de Divulgação de Atos e Fatos Relevantes e pelo Sistema de Padronização, o qual está sob a responsabilidade dos coordenadores e controladores de padrões. Em casos específicos, a permissão de acesso a documentos impressos é classificada nas categorias: confidencial, cópia controlada, reprodução proibida, uso interno, de acordo com o tipo e sigilo das informações. Em 2008, foi criada a Divisão de Integridade da Informação – DVII, responsável pelas ações relativas à atividade de identificação, controle e segurança das informações, bem como a gestão do acervo e da memória técnica da Copasa, visando garantir a integridades dessas informações. Em 2010, com o Projeto de Gestão Eletrônica de Documentos, o acervo da empresa foi digitalizado sendo disponibilizado com maior agilidade e segurança.



Figura 5.1.6 - Métodos utilizados para garantir a atualização, a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade de informações

Método, Padrão e Responsável Descrição

Roteadores com regras específicas para filtragem inicial dos dados. PGP DVTL Serviços de Instalação, Alteração de Endereço e Desinstalação de Circuito Físico de Dados e POP DVTL Serviços de Upgrade e Downgrade de Circuito Físico de Dados SPIN/DVTL

Correspondem à primeira barreira de proteção contra acessos não autorizados. Também segmentam a rede da Copasa em links dedicados para os diversos escritórios da empresa distribuídos por todo o estado de Minas Gerais.

Banco de dados estruturados com logs de registro de acesso e programas utilitários. PGP DVSU Atendimento a demandas de produção e suporte. SPIN/DVSU

Manutenção das informações relativas aos sistemas informatizados em banco de dados estruturados com capacidade e ferramentas apropriadas e registro de acesso aos programas.

Isolamento e monitoramento da rede interna em relação à Internet. PGP DVTL Prospecções Tecnológicas em Telecomunicações SPIN/DVTL

Monitoramento diuturno, por técnicos especialistas, utilizando o Firewall Check Point que gerencia o acesso à rede Copanet e programas específicos de antivírus e anti-spam para evitar invasões e contaminações. Em 2011, ocorreu a substituição da ferramenta de proteção ao serviço de e-mail corporativo, imprimindo maior eficácia em proteção contra ameaças recebidas, prevenção contra perda de dados de saída, criptografia e documentação.

Criação e classificação de grupos de usuários. PGP DVSU Atendimento a demandas de produção e suporte SPIN/DVSU

Classificação de usuários por tipo de perfis distintos, possibilitando acessos diferentes dentro de cada um dos sistemas informatizados em uso.

Disponibilização de senhas para o acesso aos sistemas informatizados. PGP DVSU Atendimento a demandas de produção e suporte. SPIN/DVSU

A liberação de acesso aos sistemas para empregados das diversas unidades organizacionais da Copasa, obedece a regras de acordo com a metodologia de cada sistema de informática.

5.2 – Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional

5.2a – Identificação dos ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio

Desde 2003, sob a coordenação do DPPE/DVPE, a identificação dos ativos intangíveis acontece durante o processo de elaboração/revisão do Planejamento Estratégico com a participação das lideranças da DSO, quando da aplicação da Matriz FOFA (2.1c), conforme PGP DVPE Atualização de Cenários, Projeção de Tendências, PGP DVPE Análise do Ambiente de Negócios e PGP DVPE Elaboração, Acompanhamento e Revisão do Planejamento Estratégico (este contém o Cronograma de Trabalho do Planejamento Estratégico): são as forças capazes de promover o enfrentamento das ameaças e de potencializar o aproveitamento das oportunidades (2.1c). Os ativos intangíveis que mais agregam valor ao negócio são classificados nas categorias propriedade intelectual, mercado e humano, estando apresentados na Figura 5.2.1.

Figura 5.2.1 - Principais ativos intangíveis

Categoria Principais Ativos Critérios de Identificação e Avaliação

Propriedade Intelectual

40 marcas, 21 patentes entre registros de Patentes Industriais e registros de Modelo de

Utilidade, além de oito programas de computador.

Marcas e Patentes (PGP DVPD Obtenção de Carta Patente). Custo do INPI x Royalties recebidos.

Melhorias: 2010 - Contratação de empresa de consultoria para suporte ao pagamento de anuidades e publicações e cumprimento das exigências do INPI. 2011 - Revisão dos procedimentos relativos ao tema, para atualização da Copasa às normas do INPI.

Mercado Marca Copasa, carteira de clientes e concessões

dos serviços de água e esgotamento sanitário que a empresa detém.

Potencial em relação à imagem da empresa, participação no mercado, carteira de clientes e sua fidelização (PGP DVIP Avaliação dos Serviços de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa). Resultados da Avaliação dos Serviços de Abastecimento de Água e Imagem da Copasa; Expansão no mercado de água e esgoto; Vida útil das concessões; Número e proporção de clientes factíveis.

Melhorias: 2009 - Alterações nas questões da Pesquisa de Opinião Pública; Implantação do monitoramento relativo à expansão no mercado e renovação/assunção de concessões; Implementação de políticas corporativas de negociação, controle e redução de clientes factíveis. 2011 - Reuniões itinerantes da Diretoria Executiva nos Departamentos Operacionais para a avaliação do Plano de Expansão.

Humano

Inovações geradas pelos empregados, que tenham agregado valor aos produtos e serviços e

o respectivo conhecimento adquirido, compartilhado e documentado, de maneira a

assegurar sua retenção.

Benefícios oriundos da expertise, criatividade, conhecimento e habilidades dos empregados (PGP DVDE Padronização na Copasa, PGP DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa - PEC e PGP DVRH Pesquisa de Clima Organizacional). Registros das melhorias advindas do conhecimento gerado e da experiência dos empregados nas revisões e revalidações dos padrões; Alcance de resultados propostos, corporativamente (metas), por meio dos reconhecimentos, remunerações e gratificações (GDI, GDG e GDES); Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional; Efetividade do Programa de Educação Corporativa.

Melhorias: 2009 - Aprimoramento dos regulamentos da GDG e GDI – cálculo de metas e cestas de indicadores; Reformulação das questões/dimensões da PCO. 2011 - Implantação da Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema - GDES.

5.2b – Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis

Ao longo dos anos, a Copasa promove o desenvolvimento e protege os seus ativos intangíveis, conforme descrito na Figura 5.2.2. A partir da revisão do Planejamento Estratégico, em 2009/2010, essas ações passaram a ser executadas em consonância com as Políticas de Desenvolvimento Tecnológico, de Gestão Empresarial, de Gestão Comercial, de Auditoria, de Comunicação Social e de Concessões.



Figura 5.2.2 - Desenvolvimento e proteção dos principais ativos intangíveis

Ativo e Responsabilidade

Formas de desenvolvimento Formas de proteção

Propriedade intelectual:

Registros de mar-cas, patente indus-trial, modelo de uti-lidade, programas de computador.

SPAT.

Realização prévia do objeto a ser patenteado, avaliando-o sob os aspectos de interesse da Copasa, viabilidade técnico-operacional e posterior preparação de documentos, visando encaminhar o pedido de patenteamento junto ao INPI.

Registro das invenções no INPI. Acompanhamento das publicações oficiais do INPI para atendimento às ações solicitadas pelo Órgão. Controle dos pagamentos das anuidades para preservação do direito de patenteamento. Controle dos recolhimentos e repasses de royalties. Preservação e incentivo do uso das patentes com potencial de interesse comercial para a empresa.

Mercado: Marca Copasa,

carteira de clientes e concessões dos serviços de água e

esgotamento sanitário.

SPCA, SPCM e DSO.

Aplicação e tratamento da Pesquisa de Mercado e Satisfação de Clientes. Promoção e participação das unidades da DSO em eventos externos com montagem de estandes, exposição de mini ETA, distribuição de água tratada envasada e/ou fornecida por pipinhas e distribuição de panfletos. Contínua participação em premiações externas, como PNQS, PMQ, Certificações ISO. Atuação direta dos gerentes da DSO junto ao poder concedente, permitindo antecipação na renovação de concessões.

Manutenção do registro da marca Copasa junto ao INPI. Elaboração e assinatura de Contratos de Programa. Estabelecimento de plano estratégico corporativo para a expansão de mercado. Estabelecimento sistemático de políticas e programas de redução de clientes factíveis pela SPCM.

Humano: Inovações geradas pelos empregados e o conhecimento

adquirido, compartilhado e documentado.

DPPE, SPRH e SPAT.

Avaliação e melhoria das práticas de gestão e padrões de trabalho, pelos empregados. Acesso aos principais periódicos técnicos do setor de saneamento e engenharia, por meio da Intranet ou Biblioteca Corporativa. Incentivo à busca de tecnologias emergentes, por meio de participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, visitas e missões de estudos. Realização de pesquisas, estudos e registro do conhecimento necessário à elaboração e/ou revisão de normas, padrões e manuais técnicos. Manutenção de convênios com Centros Universitários e Tecnológicos para o desenvolvimento dos projetos do portfólio. Realização do Encontro Técnico. Realização de treinamentos previstos no PEC. Concessão de auxílio educação. Subsídios para a realização de cursos de Pós-graduação e MBA. Contratação de empresa de consultoria para o desenvolvimento de normas, padrões e manuais técnicos.

Controle da distribuição dos padrões de trabalho. Incorporação do conhecimento dos empregados nos padrões de trabalho. Compartilhamento e/ou repasse de novas tecnologias e conhecimentos. Incorporação na Biblioteca Corporativa de trabalhos desenvolvidos por empregados. Manutenção do arquivo técnico de projetos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e instalações administrativas, bem como um acervo de projetos conhecidos como padrão P-Copasa. Projetos padrão, desenvolvidos e atualizados de acordo com avanços tecnológicos e padrões de trabalho que agregam o conhecimento acumulado ao longo dos anos. Tradução em normas técnicas, atualizadas, organizadas e controladas por meio de padrões específicos. Controle da divulgação de normas, padrões e manuais técnicos, na Intranet, por meio de arquivos não alteráveis, e, externamente, por meio de norma de procedimento específica. Digitalização do arquivo técnico.

5.2c – Identificação e desenvolvimento dos conhecimentos que sustentam as estratégias e operações

Desde 2003, o conhecimento crítico que sustenta a implementação das estratégias e operações da Copasa pauta-se nas competências técnica e gerencial dos empregados decorrentes da capacitação, experiência e a atualização tecnológica, de quase 50 anos na prestação de SAA e SES. Esse conhecimento é identificado durante o processo de análise do ambiente interno, nas revisões do Planejamento Estratégico, sob a responsabilidade do DPPE (2.1c) e incorporado aos padrões de trabalho, ao longo dos anos, de acordo com o Sistema de Padronização da Copasa, conforme descrito em 1.2e. Os padrões de procedimento estão alinhados aos processos, que sustentam as operações da DSO, listados no Manual de Organização de suas unidades. A DSO, de forma compartilhada com as diversas unidades corporativas, estimula e desenvolve a criatividade da sua força de trabalho, de forma individual ou coletiva, para modificar e aperfeiçoar processos, instalações e equipamentos, com vistas a garantir o cumprimento dos Objetivos Estratégicos e criar um ambiente propício à geração do conhecimento, conforme descrito na Figura 5.2.3.

Figura 5.2.3 - Formas de criação de um ambiente propício à geração do conhecimento

Formas Descrição

Pagamento de royalties aos empregados inventores.

Para toda e qualquer carta patente comercializada, o empregado inventor recebe 50% dos royalties incidentes sobre o valor líquido das vendas do objeto licenciado.

Pagamento de cursos. Cursos de especialização, pós-graduação, MBA, técnicos e de idiomas.

Encontro Técnico Apresentação das práticas de sucesso e/ou tecnologias oriundas de pesquisas, bem como experimentos feitos pelos empregados e aplicados aos processos das unidades. Vários trabalhos são apresentados pelas unidades da DSO (Figura 5.2.4).

Programa Trainee

Tem por objetivo identificar e preparar os novos líderes e sucessores dos líderes atuais na DSO, pois proporciona uma visão sistêmica do negócio, dos processos organizacionais e do modelo de gestão, estimulando o desenvolvimento das competências gerenciais e a ampliação do foco corporativo, além de possibilitar oportunidade de crescimento profissional (6.1b).

Programa de Educação Corporativa - PEC

Tem por objetivo desenvolver os empregados, incorporando o aprendizado às práticas e processos da DSO. Utiliza, também, Multiplicadores Internos para a realização de treinamentos (6.2b).

Grupos de Trabalho Formação de grupos compostos por especialistas da DSO (1.2g).

Sistema de Padronização Padronização e melhoria de processos com a participação efetiva dos empregados da DSO (1.2e).

Biblioteca Corporativa Permite aos empregados ampliar seus conhecimentos, a partir de um acervo especializado.

Avaliação e melhoria das práticas de gestão.

Atuação de equipes de trabalho na elaboração de Relatório de Gestão para avaliações internas (SADGE) e externas (PNQS, PMQ, ISO), conforme descrito em 1.2f.

Encontro de Resultados SPSO, DPOE, DPSL e Distritos.

Realizado anualmente, conta com apresentações das unidades que se destacam no desenvolvimento de práticas de sucesso, inovadoras e que geram resultados diferenciados (Figura 5.2.4).



5.2d – Compartilhamento e retenção do conhecimento

Desde a criação da empresa, o compartilhamento, a retenção, o armazenamento e o acesso ao conhecimento são realizados de acordo com práticas citadas na Figura 5.2.4 e Figura 5.2.5, em conformidade com a diretriz de ampliar, preservar e compartilhar o conhecimento gerado na empresa da Política de Gestão Empresarial.

Figura 5.2.4 - Formas de compartilhamento do conhecimento

Formas, Resp. e Cont. Descrição

Encontro Interlaboratorial Divisões de Operação e

Manutenção dos Departamentos anfitriões

(desde 1995)

Realizado, anualmente, com a promoção de palestras, divulgação de novas tecnologias disponíveis no mercado e troca de experiências, visando compartilhar e disseminar novas práticas e aprimorar as rotinas e tarefas, na busca de maior racionalização dos processos e consequente redução de custos. São discutidos temas relativos aos processos de análises de água e efluentes, tais como: qualidade da água nas áreas rurais e nas escolas, sustentabilidade e procedimentos ambientais, carbono zero, plano de segurança da água, tecnologias de tratamento de efluentes, métodos de análises, informatização dos Laboratórios, ISO 17.025 e padronização. O encontro é realizado, regionalmente, objetivando promover visitas técnicas às unidades (Laboratórios, ETAs e ETEs) de referência da empresa. Desta forma é considerado uma prática em estado da arte.

Programa Sou + Copasa SPSO (desde 2008)

Compartilhamento das boas práticas de segurança, organização e urbanização entre os Distritos e Sistemas da DSO, além do compartilhamento virtual dos relatórios fotográficos, conforme Regulamento Sou + Copasa. Ocorre, anualmente, nos Departamentos e na DSO o encontro de encerramento das atividades, onde são reconhecidas as unidades vencedoras com a entrega dos troféus. O Programa foi desenvolvido, de forma inovadora, pela DSO sendo disseminado para as demais unidades da empresa.

Rede Copanet (desde 1998) e Intranet (desde 2000)

SPIN e SPCA.

Disponibilização de informações, conforme PGP DVIP Desenvolvimento de Sites e Publicações no Ambiente Web / Internet & Intranet e Rede Copanet, tais como: normas de procedimentos, manuais, comunicados, processos seletivos internos, Planejamento Estratégico, indicadores de desempenho, Portal SAP, ícone da Biblioteca Corporativa, dentre outras. 2010 - para aprimorar o compartilhamento, foi reformulado o ícone Tecnologia/Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico com o objetivo de reunir as tecnologias introduzidas e as prospectadas, as marcas e patentes registradas junto ao INPI, para disseminação de tecnologias na empresa. O arquivo é alimentado continuamente pela SPAT/DVPD, possibilitando a consulta on-line aos empregados e a busca de soluções para melhoria dos processos. 2011 - foi disponibilizado um ícone específico para a TV Copasa (pop up).

Capacitação por Multiplicadores

SPRH. (desde 2003)

Atuação de empregados como facilitadores e multiplicadores de informações aos demais empregados, visando expandir o conhecimento adquirido e melhorar a execução dos processos, conforme PGP DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa e PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.

Encontros Técnicos Comissão Coordenadora, nomeada por Comunicado

da Presidência. (desde 2005)

Este evento consiste de ciclos de palestras, fóruns e apresentações técnicas, previamente selecionadas, com o objetivo de disseminar boas práticas, compartilhar o conhecimento e as tecnologias desenvolvidas na empresa. Na ultima edição (2010), em parceria com a ABES, foi realizada uma Feira Técnica com exposição de produtos e equipamentos de fornecedores, possibilitando o contato com novas tecnologias. Como forma de incentivo, os autores dos trabalhos de maior destaque participaram do 26º Congresso da ABES e realizaram visitas técnicas a entidades que aplicam tecnologias similares aos temas desenvolvidos. Em 2012, por meio do Comunicado da Presidência nº 06, foi constituído o grupo de trabalho que definiu os procedimentos relativos formatação, data, local, custos, cronograma, atribuições e demais fatores que envolvem o evento em questão. Os trabalhos apresentados nos Encontros Técnicos fazem parte do banco de dados de ativos intangíveis e é objeto de disseminação do conhecimento e aplicação das tecnologias nas unidades da empresa, sendo que as informações recebidas nesse evento são controladas pela SPAT e compõem o acervo da biblioteca da Copasa.

Encontro de Resultados SPSO, DPOE, DPSL e Distritos. (desde 2008)

Compartilhamento de boas práticas internas, visando melhorar processos e resultados. Realizado anualmente, conta com apresentações das unidades que se destacam no desenvolvimento de práticas de sucesso, inovadoras e que geram resultados diferenciados. Na oportunidade, o reconhecimento das equipes se torna uma ferramenta de motivação ao desenvolvimento e à melhoria contínua, bem como na busca de desafios para o próximo ciclo.

Além disso, na DSO o compartilhamento também se processa: nas revisões de padrões, atuação dos Grupos de Trabalho e Reuniões do Sistema de Liderança. Ocorre, ainda, a promoção e o recebimento de visitas técnicas de unidades internas, outras empresas e organizações, bem como de parceiros considerados chave, que são referência em assuntos operacionais e de gestão, o que possibilita a análise crítica das práticas, buscando incentivar o compartilhamento contínuo do conhecimento. As formas utilizadas para o armazenamento e o acesso do conhecimento estão descritas na Figura 5.2.5.

Figura 5.2.5 - Formas de retenção, armazenamento e acesso ao conhecimento

Formas, Resp. e Cont. Descrição

Arquivo Técnico SPAT e DVII

(desde a criação da empresa).

Acervo composto por pranchas de plantas, projetos, memórias descritivas, normas técnicas e padrões, que representam a memória técnico-operacional da Copasa. 2010 - para aprimorar a organização do acervo, foi implantado o arquivamento, consulta, catalogação e indexação por meio do GED, conferindo maior segurança ao processo de gestão da documentação.

Biblioteca Corporativa SPRH / DVED (desde 1979).

Acervo composto de livros e publicações de interesse geral e específico do setor de saneamento, além de trabalhos desenvolvidos pelos empregados em cursos de especialização e mestrado subsidiados pela empresa. O software WinISIS, desenvolvido pela UNESCO permite que, a partir da Intranet, empregados possam pesquisar o acervo on-line e solicitar o material de seu interesse. Este acesso acontece também por e-mail, telefone ou in loco. O regulamento da Biblioteca está disponível na intranet. 2008 – disponibilização de acervo de bibliotecas e centros de documentação, a partir de convênios/cooperação.

Sistema de Padronização DPPE/DVDE (desde 1999).

Os processos de trabalho são descritos de forma padronizada com a participação dos empregados envolvidos nas atividades, sendo retidos sob a forma de PGPs. O conhecimento armazenado é disponibilizado por meio de cópias distribuídas e controladas nas unidades. 2009 - o controle dos PGPs passou a ser responsabilidade de empregados indicados nas unidades da DSO.

A atração de pessoas importantes para os negócios da DSO ocorre por meio da divulgação das políticas de benefícios (6.3b) e dos requisitos relativos às competências necessárias para preenchimento de vagas, estabelecidos nos editais de concursos públicos (6.1b). A retenção das pessoas chave da força de trabalho se dá também por meio da disponibilização de benefícios, além das oportunidades de crescimento previstas no Plano de Carreiras, Cargos e Salários (6.1a).


Pessoas 46 PNQS 2012 – Nível IV

6 – Pessoas 6.1 – Sistemas de Trabalho

6.1a – Organização do trabalho

A organização do trabalho na DSO, alinhada ao modelo do negócio, é definida por meio do Organograma apresentado no perfil, com uma Diretoria, dois Departamentos Operacionais, uma Superintendência, oito Divisões de apoio e dez Distritos operacionais. Cada unidade possui seu Manual de Organização, alinhado ao Sistema de Gestão, que contempla: subordinações e localização, supervisões, competências gerenciais e/ou macroprocessos, processos e práticas, além das relações com as demais unidades. Desde 1987, a organização do trabalho da DSO está definida, também, em um Plano de Cargos e Salários - PCS. A partir de 2001, teve sua nomenclatura alterada para Plano de Carreira, Cargos e Salários - PCCS que, por meio de regulamento próprio, descreve as políticas e os procedimentos de administração funcional e salarial que norteiam a administração de recursos humanos na DSO. A Figura 6.1.1 descreve a sua estruturação.

Figura 6.1.1 - Estruturação do PCCS na DSO

Cargo Carreira Especialidades

Cargos Efetivos Agente de saneamento Especialidades de nível médio.

Analista de saneamento Especialidades de nível superior.

Cargos de Confiança Diretor, Assessor de Diretoria, Chefe de Departamento, Superintendente e Gerente de Distrito.

Na descrição das atividades de cada especialidade é definido o grau de autonomia e atuação de cada empregado. Esta descrição, alinhada aos processos principais e de apoio descritos no Manual de Organização, estabelece os requisitos necessários para que a ocupação dos postos seja feita com foco no alto desempenho, no atendimento às estratégias e no exercício da cultura da inovação e excelência empresarial. O PCCS é gerenciado conforme PGP Elaboração e Revisão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários, sendo executado no Módulo HR do SAP, estando alinhado à Política de Gestão de Pessoas e a sua diretriz de assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal. Em 2009, as práticas do PCCS foram padronizadas em 21 PGPs. Em 2011 passou por revisão e implantou-se a Avaliação de Competências, crescimento por promoção, transferência entre unidades com possibilidade de crescimento salarial e a Gratificação de Função para os Encarregados de Sistemas – GDES. O regulamento do PCCS está disponível para consulta na Intranet e nos STRHs da DSO e suas premissas estão descritas na Figura 6.1.2.

Figura 6.1.2 - Premissas do PCCS

Resposta Rápida

Os Gerentes definem para os empregados os programas e perfis de acesso, substituições temporárias e equipes de trabalho para a execução de atividades ou proposição de melhorias e inovações. Os instrutores de treinamentos internos realizam a disseminação do conhecimento e dos conceitos necessários para o bom desempenho organizacional. A formação de Grupos de Trabalho na DSO estimula a comunicação, cooperação, resposta rápida e o compartilhamento de visões, por meio do envolvimento de pessoas de diversos setores para desenvolvimento de trabalhos, estudos, programas e projetos específicos, possibilitando inovações tecnológicas ou alteração em processos e o aprendizado organizacional. Exemplos: Equipe de Combate a Perdas de Água e Equipe de Controle de Energia Elétrica.

Aprendizado Organizacional

A mobilidade nas movimentações funcionais e as atividades previstas nas especialidades possibilitam aos empregados desenvolver diferentes tarefas, atuar em equipes, ampliando sua visão e conhecimento da empresa. Os Grupos de Trabalho, descritos em 1.2g, permitem o compartilhamento de conhecimento, a troca de experiências, a busca de soluções e melhorias para os processos, em consonância com a cultura de excelência. Além disso, o aprendizado é assegurado por meio do Programa Trainee (descrito em 6.1b), do registro do conhecimento nos padrões de trabalho e dos treinamentos previstos no Programa de Educação Corporativa – PEC.

Autonomia As atividades descritas em cada especialidade define o grau de autonomia do empregado, em conformidade com normas de procedimentos, regulamentos específicos e com o Sistema de Padronização, que estabelece os procedimentos para a execução das tarefas, os responsáveis e ações necessários para a correção de eventuais desvios.

Cooperação e Comunicação

O Sistema de Reuniões, descrito em 1.2a, associado à multiplicidade de atividades executadas pelos empregados, e previstas em suas especialidades, promove a interação entre equipes, estimulando a comunicação, o compartilhamento de visões e informações e a cooperação, contribuindo para a inovação e o aperfeiçoamento de processos.

Desde 1995, o quadro de pessoal da DSO é dimensionado a partir da identificação dos processos de cada unidade e do número de empregados necessários para executá-los. Esta análise é realizada pela DVCR, com o apoio da DVPD e da Gerência de cada unidade. Os critérios utilizados levam em consideração: número de ligações e vazão de água/esgoto, potência de máquinas e equipamentos, número de coletores de leitura, revisão cadastral, empregados em férias e outras particularidades. Para subsidiar os estudos são observados os parâmetros constantes nos seguintes documentos: Estrutura de Dimensionamento de Unidades do Interior; Manual de Critérios de Dimensionamento, Estudo de Polarização de Sistemas – SATI e Manual de Padronização de Agências de Atendimento. Além disso, no caso da especialidade de leiturista, consideram-se os parâmetros estabelecidos pela equipe técnica da SPCM e, para os cargos de confiança, observa-se o estabelecido no Anexo V, do Regulamento do PCCS. Na DSO os serviços terceirizados, contratados de acordo com a Lei 8666/93, conforme definido pela Diretoria Executiva e Conselho de Administração, restringem-se àquelas atividades não consideradas fins, tais como: empreendimentos, ampliações, melhorias operacionais, expansões de redes, vigilância, limpeza e conservação.

6.1b – Seleção interna e externa e estímulo à inclusão de minorias

Desde 1991, na DSO, os processos de seleção e contratação de pessoas previstos no PCCS, ocorrem por meio



de editais, seguindo a legislação vigente e o Código de Conduta Ética. Sob a responsabilidade da SPRH, com a participação direta da DVCR, da DVRH e da DVPS e com o apoio dos STRHs da DSO, esses processos são disseminados em toda a empresa por meio da divulgação do PCCS e dos editais na Intranet. Esses procedimentos, controlados por meio do Módulo HR do SAP, são submetidos a auditorias internas e externas e fiscalizações dos órgãos governamentais. Estão alinhados à Política de Gestão de Pessoas e suas diretrizes de assegurar o provimento, a qualificação e o dimensionamento adequado do quadro de pessoal e de promover ações que favoreçam a sucessão de pessoas, promovendo práticas de igualdade e justiça, possibilitando a participação de todos aqueles que atendam aos pré-requisitos definidos para o cargo/especialidade. Os processos de contratação e seleção estão descritos na Figura 6.1.3. Para assegurar e estimular a inclusão de minorias no seu quadro de pessoal, a Copasa inclui nos editais do Concurso Público a reserva de um percentual de 10% das vagas para portadores de necessidades especiais. E na Seleção Interna para Cargos de Confiança, no caso de empate, é dada preferência ao candidato do sexo feminino ou de raça negra.

Figura 6.1.3 - Contratação e seleção de empregados - Descrição, Continuidade e Melhorias

Seleção Interna para Cargos Efetivos (PGP DVCR Seleção Interna): Instituída desde 1991 é gerenciada pela DVCR e recruta e seleciona através das etapas: análise de requisito e curricular e entrevista de seleção. São selecionados os empregados que atendem aos critérios estabelecidos e reúnem as melhores condições para provimento da vaga. Para o cargo de analista, a entrevista é realizada pela DVRH e para o de agente, pelo Gerente detentor da vaga. As vagas e requisitos são divulgados por meio de edital/comunicado, via Intranet. O edital de cada processo é submetido à Gerência detentora da vaga para validação e contribuições. 2010 - refinando-se a prática, foi criada e implementada a Avaliação do Processo Seletivo visando feedback da Gerência participante, possibilitando a implantação de ações contínuas de melhoria. 2011 - outro importante aprimoramento foi a implantação de ferramenta específica na Intranet, contendo: cartilha, esclarecimento de dúvidas, dicas para planejamento da carreira, consulta aos processos de seleção, resultados e comunicados, além do acesso às inscrições on-line.

Seleção Interna para Cargos de Confiança (PGP DVRH Processo Seletivo Interno para Cargos de Confiança): Instituída desde 2003, é uma prática inovadora, realizada duas vezes ao ano, identifica empregados com potencial de liderança, para provimento de vagas em cargos de confiança, através das etapas de avaliação: análise de requisitos e curricular, avaliação de texto dissertativo e de perfil e apresentação à Diretoria da DSO. 2007 - o Prêmio Ser Humano, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos, premiou esse processo, categoria Gestão de Pessoas, tornando-o referência para outras empresas. 2009 - a entrevista com os candidatos foi aprimorada, passando a ser feita pela Diretoria Executiva, com foco na sua percepção a respeito do negócio da empresa. 2010 - com base em pesquisa realizada com os Gerentes das unidades, foram melhorados os requisitos para inscrição com foco em três áreas de maior interesse e melhor valorização da experiência profissional. Outra melhoria foi a implantação do Programa de Acompanhamento e Desenvolvimento de Novos Gerentes, realizado sob a coordenação da DVRH, em parceria com a DVED. 2011 - melhorada a forma de distribuição de pontos das etapas, incluindo uma entrevista técnica nas Diretorias detentoras das vagas, considerando o alinhamento do candidato aos fundamentos do MEG.

Absorção de Pessoal (PGP DVCR Absorção de Pessoal de Prefeitura): Desde a criação da empresa, a DSO absorve servidores públicos municipais que atuam nos SAAs e SESs assumidos, no prazo máximo de seis meses após o início de operação dos sistemas, observados os dispositivos legais para nomeação no serviço público e o Contrato de Programa. A prática é gerenciada pela DVCR, com parceria da DVPS e dos STRHs que asseguram o cumprimento da legislação e o atendimento ao artigo 26 do PCCS. A absorção garante a prestação imediata dos serviços pela empresa nas localidades recém-assumidas. A reavaliação dos requisitos para ocupação das especialidades, efetuada nas revisões do PCCS, garante a atualização desse processo em alinhamento às necessidades da empresa. 2011 – abertura para absorção de servidores municipais com ensino fundamental, desde que em vagas até a faixa salarial seis.

Seleção Interna do Programa Trainee (PGP DVRH Seleção Interna do Programa Trainee): Desde 2007, instituída com objetivo de proporcionar aos participantes uma visão sistêmica dos processos organizacionais da Copasa e de seu Modelo de Gestão, estimulando o desenvolvimento das competências de orientação ao negócio e a ampliação ao foco corporativo, além de possibilitar oportunidades de crescimento profissional. Anualmente, no primeiro semestre do ano, são selecionados os profissionais com maior potencial para aproveitamento e aprendizado, em consonância com o Regulamento do Programa. Os participantes realizam estágios em várias unidades da empresa. Os prazos e roteiros de aprendizagem são estabelecidos pela DVED e pelas unidades de apoio parceiras. Ao final, são atribuídos benefícios referentes à progressão na carreira. 2008 - criação do Regulamento e abertura para participação dos agentes de saneamento. 2010 - incluída na metodologia a realização de seminários com assuntos referentes ao Sistema de Gestão, nos quais os participantes são avaliados por uma comissão julgadora. 2011 - inclusão da abordagem do MEG na prova de conhecimentos gerais, além das questões relativas ao negócio da empresa.

Concurso Público (PGP DVRH Contratação através de Concurso Público): Iniciou-se em 1991 sob a responsabilidade da DVCR, atendendo às políticas e diretrizes definidas no artigo 25 do PCCS. Os editais são publicados e estabelecem critérios e requisitos como: escolaridade e formações profissionais exigidas, salários correspondentes, recursos necessários, locais de lotação, prazo de inscrição e locais de exame. Os STRHs da DSO identificam as necessidades de provimento de postos vagos, divulgam e esclarecem dúvidas à população. 2009 - os testes de resistência física, obrigatórios para especialidades específicas, passam a ser diferenciados para homens e mulheres. 2010 - o banco de dados do concurso passa para o SAP integrando as informações entre DVPS e DVCR e agilizando o processo.

Provimento de vagas de estagiários (PGP DVRH Provimento de Vaga de Estagiário): Contratação realizada por um período de seis meses a dois anos, com o objetivo de contribuir para a formação profissional de estudantes de nível universitário e técnico.

Contratação por prazo determinado (PGP DVCR Contratação por Prazo Determinado): Adotado na DSO, quando identificada a necessidade de realizar trabalhos excepcionais e transitórios. A DVCR utiliza, prioritariamente, o banco de dados do concurso público.

Para os demais processos de movimentação funcional previstos no PCCS, como: transferência, progressão e mudança de especialidade, cabe aos gerentes propor a forma de provimento, desde que observados o atendimento aos pré-requisitos do regulamento do PCCS.

6.1c – Integração das pessoas recém-contratadas

A DSO, desde a sua criação, alinhada ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de



pessoal, sob a responsabilidade da DVED e o apoio dos STRHs, promove a integração dos novos empregados, preparando-os para o exercício das funções, por meio de práticas descritas na Figura 6.1.4.

Figura 6.1.4 - Integração de empregados

Prática/Continuidade Descrição e Melhorias

Treinamento Admissional de Empregados (desde 1990)

Aplicado pelos STRHs da DSO, com o apoio da DVED, no primeiro dia de trabalho. São repassadas informações básicas ao empregado recém-admitido, sobre: benefícios, Copasa e sua estrutura, Sistema de Reunião, cultura da excelência, informações da Intranet, remuneração, reconhecimento e incentivos. Neste momento, reforça-se a descrição das atividades que serão executadas e é entregue a cartilha do Código de Ética. 2009 - distribuição da cartilha do empregado Conhecendo a Copasa que contempla: informações básicas, visão geral da Copasa, direitos, deveres e obrigações do empregado, bem como os benefícios que a empresa proporciona. 2010 - inclusão de visita aos setores / áreas, com informações referentes aos seus processos e responsáveis. 2011 - elaboração da Programação Detalhada de Ensino - PDE, ajustes no formulário do treinamento e respectivo registro no SAP pela DVED.

Treinamento na Tarefa no Período de Experiência

(desde 1990)

A DSO adota o treinamento do empregado recém-admitido em suas atividades, no próprio posto de trabalho, acompanhado e aplicado pelo supervisor imediato ou de outro profissional designado, com o apoio dos STRHs da DSO, observando-se padrões de trabalho relativos às tarefas. Aplicado nos primeiros 90 dias de trabalho. 2010 - implantação do formulário de registro do treinamento na tarefa. 2012 - estabelecimento de diretrizes para registro da carga horária e lançamento no SAP, pela DVED.

Treinamento Integração de Novos

Empregados (desde 1990)

Gerenciado pela DVED e coordenado pelos STRHs da DSO, é ministrado por multiplicadores internos em parceria com os setores relacionados aos temas. São abordados de forma ampla: Visão de Futuro, Missão, Objetivos Estratégicos, direitos, deveres e obrigações, informações gerais da empresa, relações humanas e sindicais, benefícios, saúde e segurança no trabalho, compromissos éticos e de meio ambiente PCCS, conforme PDE. Gerenciado por meio do SAP – Módulo Educação Corporativa. 2010 - alinhamento ao MEG, objetivando facilitar e acelerar o processo de entendimento da cultura organizacional. 2011 - reciclagem dos responsáveis pela aplicação na nova estrutura e modelo do treinamento.

6.1d – Avaliação do desempenho das pessoas e equipes

A DSO utiliza os processos de avaliação de desempenho, descritos na Figura 6.1.5, em alinhamento ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e à Política de Gestão de Pessoas na sua diretriz de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados, visando estimular a cultura da excelência, reconhecer o alto desempenho, identificar lacunas e promover o desenvolvimento profissional e pessoal de seus empregados. Os processos utilizados são controlados por meio do Módulo HR do SAP.

Figura 6.1.5 - Práticas de avaliação de desempenho - Prática, Continuidade, Descrição e Melhorias

Avaliações individuais

GDG Gratificação de Desempenho Gerencial - detalhada em 6.1e.

GDES Gratificação de Desempenho de Encarregados de Sistemas - detalhada em 6.1e.

Avaliação de Desempenho no Período de Experiência -

ADEPE

(desde 1996)

A prática é realizada conforme PGP DVRH Acompanhamento de Empregados em Período de Experiência. Os novos empregados são avaliados, individualmente, durante o período de experiência de 90 dias. Os superiores imediatos avaliam a pontualidade, assiduidade, disciplina e saúde e treinamentos oferecidos, além de identificar possíveis dificuldades ou deficiências demonstradas no seu desempenho. No preenchimento da ADEPE podem ser indicadas ações da unidade para garantir o desenvolvimento de trabalho, em alinhamento à cultura organizacional da empresa. Depois de preenchida pela chefia imediata, validada pela Gerência, assinada pelo empregado avaliado, os STRHs a encaminham à DVRH para análise do conteúdo e orientação à unidade, quando forem necessárias intervenções. A DVPS processa a efetivação ou desligamento do empregado. Os resultados da ADEPE e da entrevista são registrados no SAP (dados funcionais do empregado). 2011 - implantação da entrevista de 45 dias: momento de atenção e cuidado com o recém-admitido. Com formulário específico, objetiva obter informações sobre o processo de adaptação funcional, identifica possíveis dificuldades no exercício das funções, além de verificar a visão do empregado quanto ao Mapa Estratégico, Código de Conduta Ética e Sistema Disciplinar. A sua aplicação subsidia ações que assegurem o bom desempenho do empregado e prepara-o para a ADEPE. 2012 - estruturação do roteiro de orientação para gerências imediatas preencherem a ADEPE.

Avaliação de Aprendizagem

(desde 2003)

A prática é realizada conforme PGP DVCR Crescimento Profissional de Empregados em Exercício de Cargo Confiança e PGP DVCR Crescimento por Aprendizagem. Processo de crescimento horizontal onde o empregado é submetido a avaliações, verificando-se o alcance da maturidade, experiência e competências individuais e funcionais necessárias ao desempenho da atividade. Os fatores avaliados envolvem os necessários ao alcance de metas e à cultura da excelência. É aplicada pelos Gerentes das unidades da DSO, validada nos Departamentos, aprovada na Diretoria e coordenada pela DVCR, que processa as alterações funcionais decorrentes, por meio de registros no SAP. 2009 - com a revisão do PCCS, foi estendida a todas as especialidades. 2010 - descentralização da emissão dos formulários. Os STRHs das unidades os emitem, no SAP, agilizando o processo. 2011 - o ciclo de aplicação passa a ser semestral incluindo um plano de desenvolvimento e capacitação com ação, responsável e prazo.

Avaliação de Competência

(desde 2011)

Instituída na revisão do PCCS em 2011, com o objetivo de analisar e avaliar a contribuição das competências do empregado no resultado de sua equipe/unidade, conforme previsto no artigo 31 do PCCS e institucionalizada em instrumento específico. É aplicada pelos Gerentes, validada pelos Departamentos, aprovada pela Diretoria e coordenada, por meio do SAP, pela DVCR. Com a implantação desta avaliação, o empregado poderá ter acesso ao crescimento profissional vertical (promoção), após o qual, o empregado inicia novo ciclo de avaliação, com possibilidade de crescimento horizontal.

Avaliações por equipe

Gratificação de Desempenho Institucional – GDI e Participação nos Lucros – PL . Detalhadas em 6.1e.

6.1e – Remuneração, reconhecimento e incentivos

Os mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos praticados pela DSO, descritos na Figura 6.1.6, são instrumentos que estimulam o alcance de metas de alto desempenho e o fortalecimento da cultura da excelência. Visam atender a Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados. O alcance de metas de indicadores, a definição de novas metas em função dos resultados alcançados e o estímulo à melhoria do desempenho gerencial estão alinhados ao Planejamento Estratégico, conforme descrito na Figura 6.1.6.



Figura 6.1.6 - Práticas de reconhecimento e incentivo

Prática/Continuidade Descrição e Melhorias In

cen

tivo

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GDI (desde 2003)

Sistema de avaliação trimestral, sob a forma de remuneração variável, aplicado às unidades da empresa. Possui Regulamento específico e estimula a melhoria do desempenho e o espírito de equipe, superando critérios de avaliação individual e eliminando a subjetividade. Tem impacto direto na remuneração mensal dos empregados, de acordo com o desempenho obtido por sua unidade nos indicadores e respectivas metas. Incentiva, assim, ao alcance de metas de alto desempenho. Os resultados são disponibilizados, trimestralmente, na Intranet, pelo DPPE/DVIE, com acesso aos empregados. A prática é aprimorada a cada revisão do SMDI e os resultados e comparativos internos são visualizados no BSC, sendo acompanhados nas reuniões do Sistema de Liderança. 2009 - 10% da GDI passou a incorporar o salário base. 2010 - elevou-se o percentual para 12% e revisou-se o critério de estabelecimento de metas para o indicador ANCR. 2011 - o percentual da base de cálculo foi acrescido em 1,5%, com garantia de IDI médio de 0,8.

GDG (desde 2005)

Avaliação trimestral, sob a forma de remuneração variável, aos empregados ocupantes de cargo de confiança, em função da apuração do desempenho de sua unidade em relação ao alcance das metas estabelecidas, como estímulo à melhoria do desempenho gerencial, conforme Regulamento. Os resultados são divulgados, trimestralmente, na Intranet, pelo DVIE, para os Gerentes das unidades. Os resultados e comparativos internos podem ser visualizados no BSC, sendo acompanhados nas reuniões do Sistema de Liderança. 2009 - revisão do Regulamento, com a introdução de novos indicadores que medem o desempenho do Sistema de Gestão dos Departamentos e Superintendência, bem como da gestão nas práticas e resultados de processos das Divisões e Distritos Operacionais. 2010 - revisão do critério de estabelecimento de metas para alguns indicadores e inclusão de outros.

PL (desde 2005)

Remuneração paga, anualmente, aos empregados que efetivamente trabalharam no período de apuração, conforme Regulamento. O montante distribuído se refere ao percentual do lucro líquido da empresa no ano anterior, condicionado ao alcance das metas de indicadores específicos. A divulgação dos resultados alcançados é disponibilizada, anualmente, na Intranet, pelo DVIE, com acesso aos empregados. 2009 - distribuição de forma linear. 2011 - horas prestadas ao TRE e a serviço do sindicato passam a ser consideradas como trabalhadas.

GDES (desde 2011)

Instituída, na última revisão do PCCS é composta de parte fixa (10%) e variável (5%) em função do alcance de metas estabelecidas para a(s) unidade(s) sob a sua responsabilidade. Possui regulamento próprio e a apuração dos resultados é trimestral, para a parte variável, com metas e resultados divulgados na Intranet. O gerenciamento do sistema de apuração é feito pelo DVIE. O Distrito e o Encarregado da unidade analisam e acompanham seus resultados, elaborando planos de ação e gerenciando os indicadores.

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Programa 5S (desde 1994)

Avaliação das unidades da DSO quanto aos aspectos de utilização, organização, limpeza, autodisciplina e saúde. Ocorre por autoavaliação mensal, conforme PGP Coordenação do Programa 5S. O reconhecimento anual é feito por meio dos certificados ouro, prata e bronze. O processo está estabelecido no Manual de Orientação do Programa 5S. As unidades fazem as vistorias mensais e o registro nas planilhas, os Distritos o controle e auditorias programadas e o Departamento a composição do ranking que define o reconhecimento anual. A pontuação obtida influencia também no desempenho da unidade no Programa Sou+Copasa. 2009 - revisão e a adequação do Regulamento do Programa 5S. 2010 - implantação da planilha eletrônica de autoavaliação. 2011 - reestruturação da planilha de vistoria, racionalizando os itens de verificação e otimizando o tempo gasto.

Empregado Destaque

(desde 2005)

Reconhecimento feito ao empregado que se destaca pela criatividade, dedicação e empenho no desenvolvimento de suas atividades, por meio de certificado e divulgação de cartazes, conforme PGP Empregado Destaque. Os Gerentes da DSO elegem o destaque da Diretoria. Os empregados indicados são escolhidos durante reunião do Sistema de Liderança pelo Distrito, Departamento/Superintendência e Diretoria, sucessivamente. 2009 - estabeleceu-se a escolha nas reuniões do Sistema de Liderança. 2010 - padronizou-se o formulário para indicação. 2012 - revisão do PGP com alteração dos critérios e do fluxo de indicação.

Programa Sou+Copasa (desde 2008)

Avaliação anual, realizada por meio de análise de relatório fotográfico e dos resultados dos indicadores de desempenho específicos. Valoriza e incentiva as boas práticas de Segurança, Organização e Urbanização, traduzidos em seu nome Sou + Copasa. São reconhecidos com certificados os três melhores Sistemas dos Distritos, dos Departamentos e DSO. Dentre estes, o melhor Sistema da DSO possui a distinção de ser o portador do Troféu Itinerante até a próxima edição. A coordenação é da DVDD e as auditorias são feitas pelos Departamentos e Diretoria, envolvendo empregados da unidade. A pontuação inclui também o desempenho no Programa 5S. Prática inovadora na DSO e disseminada para outras Diretorias. 2009 - criação da ferramenta para elaboração do relatório fotográfico na Intranet. 2011- reestruturação do programa com a divulgação do cronograma de atividades, sistema de pontuação que incluiu o desempenho do Programa 5S e disponibilização da Cartilha de Regulamentação na Intranet. 2012 - visitas do Presidente da Copasa, Diretor e Gerência das unidades premiadas, como forma de reconhecer o esforço dos empregados, incentivar e motivar a continuidade dos trabalhos que vem sendo realizados.

6.2 – Capacitação e desenvolvimento

6.2a – Identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento

Desde 2003, as necessidades de capacitação e desenvolvimento dos empregados são identificadas, no último trimestre do ano, sob a responsabilidade da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, por meio da planilha Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT. A metodologia é revisada, anualmente, para adequação às estratégias da empresa, considerando os macroprocessos e as macroatividades relacionados às equipes e postos de trabalho. São identificadas as necessidades de capacitação existentes e potenciais, sendo possível prever os treinamentos para casos de: novas unidades, movimentações funcionais esperadas, reposição de postos vagos ou aposentadorias, novas legislações, considerando, prioritariamente, a descrições de atividades, melhoria dos indicadores de desempenho, o fortalecimento da cultura da excelência, a contribuição para alcance da Visão de Futuro e Missão da Copasa. As demandas não previstas, surgidas em razão de novas diretrizes e/ou metas, admissões, movimentação de pessoal, avaliações dos empregados, novas tecnologias e exigências legais, ou por proposta corporativa decorrente de ações estratégicas de capacitação, são inseridas, posteriormente. O LNT é alinhado à diretriz de promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal da Política de Gestão de Pessoas, e subsidia a elaboração do Programa de Educação Corporativo - PEC. Em 2010, foi alinhado



ao Manual da Organização e as demandas solicitadas associadas a indicadores de desempenho. A partir de 2011, inovando a prática, os empregados passaram a participar diretamente do processo. É entregue a eles formulário contendo uma relação de treinamentos para que indiquem aqueles necessários ao bom desempenho de suas atividades e que vão agregar valor aos processos da unidade. Podem, também, sugerir outros. Após preencherem o formulário, o encaminham à chefia imediata para parecer e considerações. Os STRHs, então, sintetizam as demandas no LNT, encaminhando aos Gerentes para validação. Na oportunidade, se manifestam, validando, acrescentando ou retirando a indicação do empregado, com base nos critérios estabelecidos no LNT. A seguir, a planilha é enviada aos Departamentos para unificação e envio à DVED, que avalia a pertinência das solicitações e encaminha à DSO para aprovação. A aprovação final e a definição de recursos são feitas pela Diretoria Executiva. A prática é gerenciada conforme PGP DVED Planejamento do Programa de Educação Corporativa e NP 2006 007/0 Participação em Atividades em Educação Corporativa. Esta prática espelha o estado da arte pela forma participativa e abrangente com que envolve os líderes e os próprios empregados no processo.

6.2b – Programa de Capacitação e de Desenvolvimento

O Programa de Educação Corporativa - PEC é o meio pelo qual os programas de capacitação são implementados na DSO e tem como principal objetivo assegurar a continuidade do processo de geração, detenção e multiplicação do conhecimento, além de incentivar o crescimento profissional dos empregados. Configura uma evolução do Programa de Capacitação de Recursos Humanos - PCRH, instituído em 2003, tendo como principal subsídio para a sua concepção, o LNT (descrito em 6.2a), permitindo proatividade quanto ao planejamento das atividades de capacitação. É elaborado e coordenado, anualmente, pela DVED, em consonância com a Política de Gestão de Pessoas, Objetivos Estratégicos e indicadores de desempenho, orientando-se pelo PGP DVED Planejamento do PEC, PGP DVED Implementação do PEC, PGP DVED Educação Formal, PGP DVED Acompanhamento do PEC e pelo PGP DVED Controle da Implementação do PEC. Abrange as dimensões: macroprocessos, processos, indicadores de desempenho, conhecimento, foco do conhecimento e público alvo. Depois de aprovado pela Diretoria Executiva, o PEC é divulgado em reuniões da DVED com os STRHs da DSO, quando são definidas as prioridades de atendimento e as formas de realização dos programas e/ou treinamentos que o compõe. Se internos, são indicados empregados da empresa detentores de conhecimento específico, como instrutores/multiplicadores. Para cada treinamento desenvolvido, são elaborados Programas Detalhados de Ensino - PDE, sob a responsabilidade do instrutor/multiplicador e do analista da DVED, que verifica também o conteúdo programático das atividades contratadas externamente; estas são feitas em parcerias com instituições. A programação dos eventos leva em consideração o período de férias dos participantes, a disponibilidade dos multiplicadores internos e das entidades externas e o cumprimento das legislações. Ex: o curso de novos membros da CIPA é programado sempre antes da posse da gestão eleita. Referente à organização, logística, registros e suporte, a DVED conta com a coordenação local das Gerências e Setores de Recursos Humanos da DSO para realização dos treinamentos. Ao longo de sua evolução, o PEC estruturou-se para atender às necessidades da empresa e fortalecer a cultura da excelência, ampliando as competências essenciais necessárias aos empregados para melhoria dos processos e resultados e, por consequência, influenciar de modo positivo no atendimento aos Objetivos Estratégicos. As melhorias implementadas estão descritas na Figura 6.2.1.

Figura 6.2.1 - Melhorias implementadas no PEC

Continuidade Foco da Metodologia Ênfase

2009 Processos da Empresa. Foco de Interesse.

2010 Macroprocessos e Processos da Empresa. Foco no Conhecimento.

2011 Macroprocessos, Processos e Indicadores. Conhecimento e Foco do Conhecimento.

Exemplo PEC 2011: Macroprocesso: Tecnologia da Informação – Processo: Sistemas e Softwares – Conhecimento: SAP – Foco do Conhecimento: Módulo HR / Periódico – Indicadores: ABSE e IPe04.

Os principais programas, incluindo o específico da cultura da excelência, promovidos pela DVED, em parceria com as unidades e ou instituições externas contratadas, com respectivo público alvo, estão descritos abaixo. Além de proporcionar o conhecimento específico, os programas preparam o empregado quanto ao comportamento, liderança, relacionamento, trabalho em equipe e comunicação. Integração de Novos Colaboradores: empregados recém-admitidos. Formação e Desenvolvimento de Lideranças: lideranças formais e informais. Capacitação de Leituristas: empregados envolvidos com as atividades comerciais. Educação Formal (cursos técnicos e pós-graduação): analistas e agentes de saneamento. Formação e Desenvolvimento e Agentes Educação Corporativa: empregados aptos a atuar como instrutor. Trainee: empregados aprovados no processo de seleção. Atendimento ao Cliente Interno e Externo: empregados envolvidos com atividades de atendimento. Otimização de Parceiros com Fornecedores: Gerentes, analistas e agentes de saneamento - área operacional. Agentes de Formação Sanitária e Ambiental: coordenadores do Programa Chuá. Acompanhamento e Desenvolvimento para Novos Gerentes: Gerentes recém-aprovados seleção gerencial. Disseminação da Cultura da Excelência: toda força de trabalho. Inclui cursos externos de PNQS, PNQ e

internos de disseminação das práticas e do Sistema de Gestão, entre outros.



6.2c – Avaliação da eficácia dos programas de capacitação e desenvolvimento

Desde 2005, sob a coordenação da DVED, em parceria com os STRHs da DSO, os programas de capacitação são avaliados quanto a sua eficácia, por meio da análise trimestral dos resultados alcançados nos indicadores de desempenho, pois a evolução geral positiva dos resultados demonstra que os empregados estão capacitados e com domínio das competências para exercer suas atividades. Em 2010, conforme PGP Capacitação de Empregados, foi implantada a avaliação de eficácia de treinamento, aplicada pelos STRHs da DSO, por meio de formulário próprio, para os cursos promovidos sob a coordenação da unidade, s. O formulário de avaliação é encaminhado ao treinando, com um mínimo de 90 dias após a realização da atividade. O treinando e sua chefia imediata se posicionam, quanto à aplicação prática do treinamento, melhoria do desempenho, disseminação e correlação com os indicadores correspondentes. Além desta prática, são adotadas, também, as descritas na Figura 6.2.2, executadas conforme o PGP Capacitação de Empregados.

Figura 6.2.2 - Práticas de avaliação dos programas de capacitação – Metodologia e Descrição

Avaliação de Aprendizagem (desde 2005)

Aplicada no início (pré-teste) e ao final (pós-teste) de cada curso, visa aferir o índice de absorção das informações repassadas. As avaliações são elaboradas e aplicadas pelos multiplicadores, com o apoio dos STRHs da DSO, conforme o conteúdo abordado em cada módulo.

Avaliação de Reação (desde 2005)

Aplicada pelos instrutores, com o apoio dos STRHs da DSO, ao término da atividade e considera: conteúdo, didática, habilidade do instrutor, duração da atividade, ambiente e demais recursos utilizados.

A aplicação das avaliações é definida pelos STRHs da DSO, com o apoio da DVED, e os resultados são tabulados e encaminhados para apreciação dos Gerentes. Para a comprovação da eficácia das atividades e eventos desenvolvidos considera-se a meta estabelecida no PGP de 80% de aproveitamento. As avaliações visam à execução do trabalho e o alcance de metas e resultados, atendendo à diretriz de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados da Política de Gestão de Pessoas.

6.2d – Desenvolvimento integral das pessoas

A DSO, por meio de programas corporativos, promove o desenvolvimento integral das pessoas, preparando-as para a execução de suas atividades internas, crescimento profissional e bem estar social, conciliando as expectativas e interesses entre empregados e empresa. As práticas utilizadas, descritas na Figura 6.2.3, estão alinhadas às diretrizes da Política de Gestão de Pessoas de promover a capacitação e o desenvolvimento do quadro de pessoal e de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados.

Figura 6.2.3 - Práticas de orientação e aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira

Prática e Continuidade

Descrição e Melhorias

Aconselhamento e Orientação

Readaptação funcional

(desde 1995)

Prática aplicada na DSO, sob coordenação da DVRH, em parceria com DVCR e DVSS, objetiva promover a readaptação funcional de empregados que, por problemas de desempenho, relacionamento interpessoal, incompatibilidade com a função ou com o ambiente de trabalho, redução do quadro de pessoal ou extinção das atividades, são colocados em disponibilidade para movimentação em outra função ou unidade. 2009 - padronização do processo, por meio do PGP DVRH Readaptação Funcional. 2011 - implantação do formulário Solicitação de Readaptação Funcional e reavaliação das competências das unidades envolvidas e do fluxo da prática, com o objetivo de otimizar o processo.

Empregabilidade e Desenvolvimento de Carreira

Visita Técnica (desde 1999)

Os empregados da DSO realizam visitas de benchmarking e participam de workshops, encontros e seminários organizados pela ABES e/ou outras instituições, como a Missão de Estudos no Exterior, onde são verificados práticas e resultados considerados inovadores, como forma de consolidação do conhecimento.

Programa de Participação de Empregados em Pós-graduação (desde 2001)

Sob a coordenação da DVED, são subsidiados pela Copasa cursos de pós-graduação para os empregados que ocupam o cargo de analista. Os critérios estabelecidos são: as instituições devem ser reconhecidas pelo MEC e a participação do empregado estar atrelada à função que desempenha. O subsídio da Copasa é de 90%, e os recursos financeiros estão definidos no PEC. A prática está padronizada pelo PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa.

Programa de Participação em Cursos Técnicos

(desde 2009)

Sob a coordenação da DVED, e conforme estabelecido no Acordo Coletivo de Trabalho, os empregados da DSO que manifestam interesse em fazer cursos técnicos, podem ser contemplados com subsídio de 50 a 90% do valor, dependendo da faixa salarial, desde que os cursos sejam vinculados ao negócio da Copasa e ministrados por instituições reconhecidas pelo MEC. O estabelecimento de ensino encaminha avaliação periódica do empregado à DVED durante a duração do curso. Os recursos financeiros são definidos no PEC. O processo está estabelecido no PGP DVED Implementação do Programa de Educação Corporativa. 2010 - reestruturação do Termo de Compromisso assinado entre empregado, Gerência e instituição de ensino.

6.3 – Qualidade de Vida

6.3a – Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança

Desde 1979, a DSO com o apoio da DVSS, em atendimento a diretriz de assegurar o desenvolvimento de ações que promovam segurança, saúde ocupacional e qualidade de vida no trabalho da Política de Gestão de Pessoas, identifica os perigos e trata os riscos relacionados à saúde, segurança e ergonomia dos ambientes de trabalho e dos empregados, por meio de diagnósticos e inspeções nas unidades, com periodicidade e metodologia específicas, em cumprimento à Portaria 3.214 do MTE, por meio das práticas descritas na Figura 6.3.1. Além disso, realiza campanhas sobre temas emergentes relativos à saúde ocupacional e segurança, tais como a de imunização ativa e de combate à dengue. A DVSS, com o apoio dos técnicos de segurança dos Departamentos da DSO, monitora e trata os dados sobre acidentes de trabalho e doenças ocupacionais, permitindo a verificação da eficácia dos programas voltados à prevenção dos mesmos. A eficácia destes programas pode ser verificada



por meio do índice de empregados inaptos ao trabalho, cuja meta é a redução contínua deste índice. Com a implantação do SAP, em 2006, esse monitoramento ficou mais ágil, preciso e com maior confiabilidade.

Figura 6.3.1 - Identificação dos perigos e tratamento dos riscos

Prática/Continuidade Descrição e Melhorias

Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes – CIPA

(desde 1979)

Existentes na DSO em quantidade e dimensionamento previstos na Portaria 3.214, em parceria com os Técnicos de Segurança dos Departamentos, elaboraram mapas de riscos, promovem, anualmente, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho - SIPAT, dão apoio ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança do Medicina do Trabalho - SESMT na busca de melhorias no ambiente de trabalho, cumprem as Normas Regulamentadoras e as cláusulas de acordos/convenções coletivas de trabalho e divulgam informações relacionadas à segurança e à saúde ocupacional. Seus membros se reúnem, mensalmente, para avaliar o cumprimento das ações estabelecidas no Plano de Trabalho e discutir novas situações de perigos e riscos. As decisões são registradas em atas, possibilitando o controle da execução das ações previstas.

Programa de Enfrentamento Permanente da

Dengue

(desde 2011)

Em 2010, a Copasa iniciou uma campanha de enfrentamento da dengue, sob a coordenação da DVSS, com o objetivo de preservar a saúde dos seus empregados e familiares, atendendo o Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental. Participaram de treinamento específico 60 empregados, que recebem informações epidemiológicas para identificar e eliminar focos de transmissão. Em 2011, a Copasa, passando a integrar o Comitê Gestor Estadual de Políticas de Enfrentamento da Dengue, implantou o Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue na empresa, constituindo 52 Comissões Internas de Enfrentamento à Dengue (10 na DSO). Em parceria com a Secretaria de Estado da Saúde de MG, cerca de 450 empregados foram treinados para atuar no controle da doença (131 da DSO).

Programa de Prevenção dos Riscos

Ambientais - PPRA

(desde 1995)

Revisado e atualizado, anualmente, objetiva a identificação, eliminação ou minimização dos riscos ambientais que possam gerar doenças profissionais nos diversos setores da empresa. Os técnicos de segurança do trabalho dos Departamentos da DSO, com o apoio da DVSS, visitam as instalações das unidades para: levantar os riscos ambientais e identificar agentes físicos, químicos e biológicos existentes. São registradas no SAP as informações referentes à saúde e à integridade física dos empregados, bem como as sugestões e para melhoria das condições de trabalho, seguindo o PGP DVSS Avaliação de Riscos Ambientais. 2011 – aprovação, pela Diretoria Executiva, do Plano de Ação para melhoria das condições de trabalho nos locais isolados.

Programa de Controle Médico de Saúde

Ocupacional – PCMSO

(desde 1995)

Revisado, periodicamente, sob a coordenação da DVSS, estabelece diretrizes de avaliação e acompanhamento, visando à promoção e preservação da saúde dos empregados. É composto de exames clínicos obrigatórios, exames de riscos específicos para a função, além de outros complementares, não obrigatórios por lei, sem ônus aos empregados. O controle é realizado, mensalmente, pelos STRHs da DSO, que consultam o Módulo HR do SAP para identificar quais empregados deverão realizar exames no mês. Emitem e encaminham as convocações para os empregados e registram no SAP a situação de cumprimento do cronograma. 2010 - Inclusão dos exames de TSH e T4 para todos os empregados, como forma de ampliar a atuação preventiva. 2011 - alteração da periodicidade dos exames médicos para as especialidades de Leituristas e Operadores de Telemarketing, passando para anual, independente da idade. 2012 - alteração da periodicidade dos exames médicos para empregados que trabalham em locais isolados, passando para anual, independente da idade, e inclusão dos exames de ureia e creatinina para aqueles com idade igual ou superior a 45 anos.

Grupo de Trabalho em Ergonomia - GTE

(desde 1995)

Sob a responsabilidade da DVSS, com o apoio dos técnicos de segurança dos Departamentos e das CIPAs, o GTE presta serviços de consultoria técnica às unidades na prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho, de modo a proporcionar saúde, conforto, segurança e desempenho eficiente, além de desenvolver projetos de ergonomia e subsidiar as demandas de perícias judiciais. O GTE possui link específico na Intranet com informações e dicas sobre conforto e saúde. O processo está padronizado pelo PGP DVSS Intervenção Ergonômica.

Sou + Copasa e 5S Descrito em 6.1e.

6.3b – Identificação e análise das necessidades e expectativas da força de trabalho e do mercado

As necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho são identificadas e analisadas desde 2004, por meio da PCO, gerenciada pelo PGP DVRH Pesquisa de Clima Organizacional. Aplicada anualmente até 2010, e a partir de então passa a ser bienal, visando adequar-se às práticas do mercado de trabalho. Atende à Política de Gestão de Pessoas em sua diretriz de assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares e abrange todos os empregados. Tem por objetivo medir o grau de satisfação e o bem-estar do empregado e identificar os fatores que afetam sua motivação, por meio das questões abordadas nas dimensões: Liderança, Variáveis Motivacionais, Formas de Gestão, Qualidade e Orientação para Produtividade, Processo de Comunicação, Conscientização Organizacional e Relações Internas. A aplicação é feita pelos facilitadores das unidades da DSO, com apoio da DVRH, que são indicados pela Gerência, preparados e orientados pela DVRH, por meio de reuniões onde são repassadas informações relacionadas à: metodologia de aplicação, divulgação de resultados e elaboração e acompanhamento dos planos de ação. As respostas são tabuladas e analisadas quantitativa e qualitativamente, pela DVRH, que emite relatórios para as unidades da DSO, sendo analisados pelos Gerentes, divulgados aos empregados e utilizados na elaboração de Planos de Ação. Com base na identificação das necessidades e expectativas dos empregados, a Copasa estrutura seu plano de benefícios e programas específicos. O formulário foi reformulado em 2012, aumentando o número de afirmativas de 32 para 45, considerando o contexto atual da empresa, a evolução do nível de percepção dos empregados e o próprio amadurecimento da prática. Melhorias na formulação das afirmativas, muitas vezes elevando o nível de exigência, têm como objetivo medir a evolução dos processos da empresa e como ela é percebida pelos empregados. A parte final do questionário, também foi reformulada, com o objetivo de conferir maior objetividade e direcionamento à manifestação do empregado. Foi substituído o campo comentários, sugestões e sentimentos pelos campos: o que mais gosto ou o que mais me motiva na Copasa, o que menos gosto ou o que me desmotiva na Copasa e sugestões de melhorias. Outros meios de identificação das necessidades e expectativas são as Coletas de Sugestões dos Empregados, sistematizadas em 2007 pelo PGP Sugestões dos Empregados, o Sistema de Reuniões (descrito em 1.2a) e o Programa 5S (descrito no 6.1e).



A DVCR, em parceria com a DVBN e a DVPS, realizava, a cada dois anos, de 1987 até 2010, pesquisa comparativa com o mercado de trabalho sobre os benefícios concedidos com empresas que apresentam similaridades com a Copasa, como por exemplo: ramo de atividade, participação do capital público, regiões geoeconômicas e número de empregados. A partir de 2011 essa pesquisa passou a ser realizada, anualmente, pela DVBN, com o apoio das demais unidades da SPRH e o formulário foi reestruturado, contemplando questionamentos mais apurados sobre os benefícios praticados no mercado e abrangendo empresas de outros segmentos. No ano de 2012, o formulário foi revisado, a fim de contemplar os benefícios concedidos pela Copasa e possibilitar uma melhor compreensão por parte das empresas respondentes a respeito dos questionamentos existentes, sendo enviada a 29 organizações dos mais diversos ramos de atividade e respondida por sete. Os resultados e comparativos com a Copasa estão demonstrados na Figura 6.3.2.

Figura 6.3.2 - Exemplos de benefícios oferecidos pela Copasa comparados com o mercado de trabalho

Benefícios Copasa Referencial Comparativo

Vales-Refeição/

Alimentação

Valor mensal concedido: R$ 444,29 para todos os empregados - Subsidiado integralmente.

Os valores mensais variam de R$ 42,00 a R$649,14, sendo totalmente subsidiados em apenas uma empresa. Nas demais, o subsídio varia de 0,5% a 90% do valor do benefício, sendo os percentuais proporcionais às faixas salariais dos empregados.

Cesta Básica Valor mensal concedido: R$ 278,51 para todos os empregados - Subsídio de 61,57% a 95,08%, conforme faixa salarial.

Apenas uma das empresas pesquisadas oferece o benefício no valor de R$339,08, sendo totalmente subsidiado pela mesma.

Auxílio Creche

Até dois anos de idade – R$ 449,65 mensais. De dois a sete anos - R$ 269,79 mensais. Concedidos a empregadas ou pais que detenham a guarda da criança.

Todas as empresas concedem o benefício, com os valores variando entre R$ 186,60 a R$ 1.000,07 por mês, sendo que a empresa que concede o maior valor contempla somente a mãe empregada com filhos entre seis meses a dois anos. As demais concedem o benefício variando de seis meses a sete anos. Para pais que detenham a guarda da criança, apenas quatro empresas concedem o benefício.

Programa de Assistência

Médica

Concedido dois Planos de Saúde:

Internação hospitalar e cirurgias - a empresa participa com 3,12% em cima do salário do empregado filiado. A participação do empregado é de 2,35% de seu salário.

Assistência médica, ambulatorial, laboratorial e odontológica - a empresa cobre até R$ 2.472,64 por ano do valor utilizado.

Todas as empresas pesquisadas possuem Plano de Saúde, sendo que a participação varia de 20% a 99% dos valores referentes aos procedimentos realizados.

6.3c – Avaliação e desenvolvimento do bem-estar, satisfação e comprometimento das pessoas

Desde 2004, atendendo à diretriz de assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e familiares, da Política de Gestão de Pessoas, os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, identificados e avaliados na PCO, são tabulados pela DVRH e estruturados em forma de relatórios setoriais, contendo quadros e gráficos demonstrativos e comparativos que apontam os pontos fortes e as oportunidades para melhorias. Em 2009/2010, na revisão do Planejamento Estratégico, definiu-se pela inserção da medição do Clima Organizacional no SMDI. Os resultados são apresentados, desde 2010, em duas reuniões promovidas pela DVRH: a primeira com o Diretor, Superintendentes e Gerentes e a segunda com os facilitadores da PCO. Estes, apoiados pela Gerência, planejam eventos específicos com o objetivo de divulgar os resultados aos empregados e colher sugestões para subsidiar a elaboração do Plano de Ação da unidade. De posse dos resultados, os Gerentes e os STRHs da DSO definem as ações de tratamento que, desde 2010, são cadastradas no BSC, com seus respectivos responsáveis e prazos, e acompanhadas pela DVRH. O relatório corporativo, composto pela soma dos relatórios setoriais, é encaminhado à Diretoria Executiva para subsidiar decisões que venham contribuir para o desenvolvimento do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas, bem como para a melhoria das políticas e programas de pessoal e dos benefícios oferecidos pela empresa.

6.3d – Clima favorável à criatividade, inovação, excelência e desenvolvimento profissional

As ações e programas desenvolvidos pela empresa ao longo dos anos, descritos na Figura 6.3.3, visam à manutenção de um clima organizacional favorável à criatividade, inovação e excelência e contemplam os empregados e equipes da DSO. Estão alinhados ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e atendem à diretriz de promover a valorização e o aprimoramento das potencialidades dos empregados da Política de Gestão de Pessoas.

6.3e – Melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente de trabalho

A Copasa busca a melhoria da qualidade de vida dos empregados fora do ambiente de trabalho, visando atender aos fatores relativos à saúde, ao lazer, à assistência social e financeira, de acordo com a diretriz de assegurar que o sistema de benefícios favoreça o bem-estar dos empregados e seus familiares da Política de Gestão de Pessoas. A SPRH, com o apoio das unidades da DSO, gerencia e controla os processos, adotando critérios estabelecidos em políticas e normas institucionais específicas. Os programas e benefícios descritos, em parte, na Figura 6.3.4, são divulgados para os empregados por meio da Intranet, treinamento de integração, reuniões e demais treinamentos, além da atuação constante dos STRHs da DSO. Há o compromisso da empresa, firmado em Acordo Coletivo de Trabalho, de não praticar qualquer forma de demissão em massa, proporcionando tranquilidade aos empregados e familiares.



Figura 6.3.3 - Ações e programas desenvolvidos para manutenção do clima organizacional

Programa Sou + Copasa – valoriza e incentiva as boas práticas de Segurança, Organização e Urbanização (6.1e). Participação em Equipes e Grupos de Trabalho – os empregados têm a oportunidade de manifestar ideias inovadoras e criatividade (1.2g). Disponibilização de canais de comunicação interna e de compartilhamento de informações – Intranet, Quadros de Avisos, e-mails corporativos, público U e canal direto com a Presidência, por meio do endereço eletrônico [email protected]. Incentivo à participação de empregados em cursos técnicos profissionalizantes – os empregados são incentivados a profissionalização e ao preparo para possíveis movimentações funcionais (6.2d). Programa 5S – para solução das irregularidades ou proposição de melhorias para o ambiente de trabalho, os empregados utilizam a criatividade e o trabalho em equipe, mensalmente (6.1e). Revisões da padronização de processos – oferece a oportunidade para as equipes discutirem, apresentarem suas sugestões para o aprimoramento do desempenho de seus processos de trabalho, registrando-os de forma organizada (1.2e). LNT e PEC – através da participação individual dos empregados no LNT, conforme descrito no 6.2a. Além do campo específico nas avaliações aplicadas onde o empregado sugere melhorias para o desenvolvimento dos eventos. Participação em Encontros Técnicos – oportunidade em que os empregados apresentam e compartilham trabalhos técnicos e ideias implementadas na Empresa (Figura 5.2.4). Gerenciamento da PCO – incentivo, na disseminação, para os empregados darem sugestões para elaboração do plano de ação. Sistemas de remuneração variáveis - o monitoramento dos resultados e a busca pelo alcance das metas estimulam e promovem a criatividade por meio das análises e estabelecimento dos planos de ação (6.1e). Empregado Destaque – valoriza os empregados com desempenho profissional diferenciado, inclusive com contribuições em inovações para a melhoria dos processos (6.1e). Caixa de Sugestões – possibilita a manifestação da criatividade e inovação de processos conforme PGP Sugestão de Empregados.

Figura 6.3.4 - Exemplos de programas e benefícios disponibilizados aos empregados

Benefícios e Continuidade Objetivos Critérios e Periodicidade

Abonos de ponto além dos previstos em Lei (desde 1973)

Abono de ponto em situações especiais e/ou acima do exigido por lei.

Conforme previsto na NP 2006-012/0.

Auxílio Funeral (desde 1985)

Auxílio financeiro aos empregados ou seus dependentes, por ocasião do falecimento do empregado ou dependentes legais. (R$ 1.583,33)

Apresentação da certidão de óbito. Aposentado, com renda de até cinco salários mínimos possui direito a 50% do benefício. Continuamente.

Previminas (desde 1992)

Conceder ao empregado Plano de Previdência Complementar para aposentadoria.

Adesão voluntária e cumprimento das exigências do Regulamento da Instituição.

Programa de Assistência e Educação Especial

(desde 1994)

Oferecer ao empregado e dependentes subsídios financeiros para tratamento de necessidades especiais e doenças crônicas.

Inscrição no Programa, conforme NP 2003-006/1 e PGP DVBN e PGP DVRH. Mensalmente.

Seguro de Vida em Grupo (desde 1996)

Garantir o bem-estar social e econômico para o grupo familiar do empregado.

Automático para empregados ativos e seus dependentes, e por adesão, para aposentados. PGP DVBN.

Cesta de Natal (desde 2006)

Subsídio financeiro no Vale Alimentação, no mês de dezembro, visando auxiliar a aquisição dos produtos para ceia de Natal com os familiares.

Empregados que se enquadram até determinada faixa salarial. Anualmente.

Além dos benefícios descritos na Figura 6.3.4 e em 6.3b, do PCMSO e do Programa de Enfrentamento Permanente da Dengue (6.3a), a Copasa vem aprimorando os programas e as ações contínuas, coordenados pela DVSS, voltados à prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais disponibilizados aos empregados, incluindo os programas descritos na Figura 6.3.5.

Figura 6.3.5 - Programas de prevenção de doenças ocupacionais e não ocupacionais

Programa e Continuidade

Descrição

Programa de Prevenção e

Atendimento ao Sujeito em Relação ao Álcool e às Drogas -

PASA (desde 1989)

Coordenado pela DVSS, objetiva reduzir o absenteísmo, os acidentes de trabalho, os erros no desempenho de tarefas, a incidência das doenças relacionadas à dependência química dos empregados e, principalmente, promover a reintegração ao trabalho, à família e à sociedade. Conta com o apoio de multiplicadores de informações nas unidades e passou a incorporar ações de combate ao fumo, por meio do Programa Antitabagismo, em parceria com a AECO e COPASS Saúde. Os processos de trabalhos estão referenciados no PGP DVSS Prevenção e Tratamento do Alcoolismo e outras Dependências Químicas e PGP DVSS Prevenção e Tratamento do Tabagismo.

Programa de Atenção à Saúde na Prevenção

à AIDS - APA (desde 1994)

Coordenado pela DVSS em parceria com multiplicadores das diversas unidades, tem caráter educativo, preventivo e de assistência ao portador do vírus HIV e ao doente de AIDS. Essa prática é referenciada pelo PGP DVSS Prevenção no APA – Atenção à Saúde na Prevenção à AIDS. O Programa foi premiado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos - ABRH e é referencial de atuação para outros Órgãos e empresas, evidenciando seu estado da arte. 2010 - atualização dos objetivos e ampliação do foco de trabalho, direcionando as ações para a promoção da saúde. 2011 - capacitação dos multiplicadores no novo foco, em um fórum promovido em parceria com a DVED. Desenvolvimento e distribuição da Cartilha O seu jeito de seu cuidar, aos empregados.

Acompanhamento Psicossocial (desde 1992)

Coordenado pela DVRH, com apoio da DVBN e DVPS, consiste na orientação e assistência aos empregados e familiares na prevenção e solução de problemas de ordem funcional, psíquica e social, econômica, de saúde familiar e outros, que possam interferir no bem-estar e no desempenho profissional dos empregados. O processo tem início com a análise do histórico profissional do empregado e inclui entrevistas com psicólogos e/ou assistentes sociais. Dependendo do caso, pode resultar em orientações (para o empregado, Gerência ou familiares), encaminhamento aos programas específicos da empresa (citados em 6.3), ou atendimento profissional pela rede médica conveniada. A prática é controlada por meio do PGPs DVRH Acompanhamento Psicossocial e Acompanhamento Social. 2010 - implantação de parceria com o COPASS Saúde (Associação de Assistência à Saúde dos Empregados da Copasa) para atuação em internações superiores a quatro dias. 2011 - realização de estudo para implantação das ações de acompanhamento para empregados que trabalham em locais isolados.

mailto:[email protected]


Processos 55 PNQS 2012 – Nível IV

7 – Processos 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio

7.1a – Requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais e de apoio

Desde 2003, representantes da DSO, juntamente com as áreas de apoio da Copasa, alinhados às políticas corpo-rativas e aos Objetivos Estratégicos de Garantir a qualidade dos produtos e serviços e Melhorar o desempenho gerencial, técnico e operacional, identificam os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos, por meio de análise de legislações: Decreto nº 44.884 do Governo de Minas, Resoluções Normativas da ARSAE MG, Porta-ria 2914/11 do Ministério da Saúde, Lei 11.445/07, Deliberações Normativas 010/86, 074/04 e 096/06 do COPAM, Normas Técnicas da ABNT, Resolução 357 do CONAMA, Resolução 073/05 da SEDRU, Código de Postura dos Municípios, Regulamentação da Medicina Ocupacional e Portarias do Ministério do Trabalho e Emprego. A determinação dos requisitos apresentados na Figura 7.1.1 e Figura 7.1.2 ocorre em reuniões de trabalho, nas Auditorias de padrões, em Grupos Formais de Trabalho das áreas de apoio da Copasa e em seminários internos, com a participação de representantes da DSO. Estes requisitos são inseridos em normas internas e nos sistemas de informação da empresa, sendo divulgados aos empregados, por meio de comunicados, com o objetivo de aplicação/disseminação e para atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas. Em 2010, visando à melhoria no processo de determinação de requisitos dos processos principais e de apoio, foram criadas a SPRS (relacionamento com Agência Reguladora – ARSAE-MG) e a DMA (relacionamento com órgão ambientais), objetivando antecipar o atendimento de requisitos de processos e produtos, além de uma maior interação com clientes e com a sociedade.

Figura 7.1.1 - Requisitos de produtos, processos principais e indicadores

Produto Processos Principais Requisitos RPI Indicadores

Água

Captação e adução (água bruta).

Disponibilidade, qualidade, quantidade. ANCR ≤ 135,77 ISp01 ≥ 100%; ISp02 ≤ 5% ISp04 ≤ 240 h/lig ISp14 ≤ 250 l/lig/dia ISp11

APPA, ICm01, ISp08, ISp09, ISp15, ISp16, ISp17, ISp18, ISp20 Tratamento. Qualidade, quantidade e custo.

Reservação e distribuição (água tratada).

Disponibilidade, qualidade, quantidade, regularidade.

Esgoto Coleta e transporte. Disponibilidade. ISp06 ≤ 240 h/lig

CRES RDBO ≥ 60%

ISp13, ISp19, ISp17, ICm07, ISc09, ISp19, ISp23 Tratamento e disposição final. Qualidade.

Figura 7.1.2 - Requisitos de produtos, processos de apoio e indicadores

Produto Processos de apoio Requisitos RPI Indicadores

Água / Esgoto

Recursos Humanos, Segurança no Trabalho, Comercial, Transporte, Patrimônio, Financeiro, Orçamento empresarial e suprimentos, Apoio técnico operacional à produção e distribuição de água, à coleta e tratamento de esgoto sanitário e ao controle da qualidade da água e esgoto, Gestão dos contratos e fiscalização dos serviços de terceiros referentes a projetos e obras.

Mecanismos de remuneração, reconhecimento e incentivos, Programa de Educação Corporativa - PEC, Plano de Carreiras, Cargos e Salários - PCCS, programa de benefícios, Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO, Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA, mecanismos de divulgação de informações, disponibilidade, qualidade, quantidade e custo do produto, agilidade no atendimento, continuidade no abastecimento, qualidade e custo do serviço, descontos nas tarifas de água e esgoto, disponibilidade do serviço, educação sanitária e ambiental, cumprimento dos contratos, pontualidade e confiabilidade na gestão de materiais, imparcialidade nas condições das licitações, atendimento das Outorgas, redução de impactos ambientais, atendimento das outorgas, redução da carga poluente do esgoto coletado.

ADSE ≥ 85% CFAA ≤ 8,21% CFAE ≤6,15% ICEM IESA IFn07 ≤ 90 dias IFr01 = 0 IDI IMIA ≥ 85% INAD ≤ 5% IPa01 = 0 IPa02 ≥ 95% IPa03 ≥ 95% IPe04 ≥ 69,70% IPe11 ≥ 250 lig/emp. ISc08

AREC, ATAG, ATES, CPEC, ENCR, ICm01, ICm02, ICm03, ICm04, ICm07, ICm08, ICm09, IDG, IDPP, IDPP-Max, IFn01, IFn02, IFn03, IFn04, IFn05, IFn06, IFn17, IFr02, IFr02a, IFr03, IFr06, IPa04, IPa05, IPa07, IPa08, IPa09, IPa10, IPe02, IPe06, ISc01, ISc02, ISc07, ISc09, ISCT, ISp10, ITCE, LIEM, QMOB, ROFI, VEBT, VICO, VRPA.

7.1b – Desenvolvimento de novos produtos

A avaliação das oportunidades e o desenvolvimento de novos produtos são feitos, corporativamente, por meio da criação de Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas, utilizando a carteira de projetos e as conclusões dos relatórios finais, subsidiando a decisão da Diretoria Executiva quanto a sua implantação. São constituídos Grupos de Trabalho com a participação da DSO e as propostas aprovadas são projetadas, conforme descrito em 7.1c. Além disso, desde 2009, cumprindo a Política de Desenvolvimento Tecnológico, as demandas de desenvolvimento de novos produtos seguem as diretrizes do PGP DVPD - Introdução de novas tecnologias na COPASA, sob a coordenação da Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Operacional - DVPD, conforme descrito em 7.1d. Em 2010, com a reestruturação da empresa e em consonância com a última revisão do Planejamento Estratégico, foi criada a Diretoria Técnica e de Novos Negócios - DTN, com as atribuições de melhorar a prática de desenvolvimento de novos produtos e processos.

7.1c – Projetos dos processos principais do negócio e dos processos de apoio

Desde 2003, nos Departamentos, Divisões e Distritos da DSO, os projetos de processos principais do negócio e os processos de apoio são executados com base no Planejamento Estratégico, em atendimento às necessidades, expectativas (Perfil P1) e requisitos das partes interessadas (7.1a).



Esta prática atende ao Objetivo Estratégico de fortalecer a cultura da excelência empresarial e está em consonância com o Regulamento de Padronização, Normas Técnicas, Normas de Procedimentos da Copasa, legislações e demais políticas pertinentes, levando em consideração a incorporação de tecnologias mais modernas e adequadas e a utilização do conhecimento dos especialistas envolvidos com os projetos de processo. Em 2006, o Projeto Nascente, estabelecido com o objetivo de consolidar e integrar diversos macroprocessos da Copasa (Manutenção, Empreendimentos, Recursos Humanos, Suprimentos, Finanças e Contabilidade), unificando as informações de gestão empresarial em uma única ferramenta, o SAP, é um exemplo de implantação de projeto de processo. Em 2011, iniciou-se a implantação de um novo sistema de atendimento integrado aos, via Call Center, visando atender a expectativa dos clientes (agilidade no atendimento) expressada por meio da ARSAE MG. Foi formado um Grupo de Trabalho, por meio do CP nº 014/2012, para que fossem definidas as propostas para implantação do projeto. Com a aprovação da DSO e demais Diretorias da Copasa, o projeto está em fase final de implantação. Nestes dois projetos, foram definidas as seguintes etapas: 1) Gerenciamento de Integração (ações para efetivação do projeto); 2) Gerenciamento do Escopo (definição da estrutura do projeto); 3) Gerenciamento do Tempo (defini-ção de prazo para cada etapa); 4) Gerenciamento de Custos (definição e aprovação de orçamento); 5) Gerencia-mento da Qualidade (atendimento das necessidades para as quais foi concebido); 6) Gerenciamento de Recursos Humanos (melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto); 7) Gerenciamento de Comunicações (asse-gurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto); 8) Gerenciamento de Riscos (identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto) e 9) Gerenciamento de Suprimentos e Contratos (aquisições bens e serviços fora da organização executora do projeto). O modelo de processos, relacionado à implantação de empreendimentos para sistemas de água e esgoto, estão demonstrados na Figura 7.1.3.

Figura 7.1.3 - Modelo da Gestão de empreendimentos

As melhorias e inovações mais recentes relativas à gestão de empreendimentos estão na Figura 7.1.4:

Figura 7.1.4 - Melhorias e inovações relativas à gestão de empreendimentos


2009

Criação da DVAE, objetivando a seleção e a hierarquização dos empreendimentos fundamentados em estudos de viabilidade e alinhados ao Planejamento Estratégico. Formalização, pela SPLC, de contratos de prestação de serviços de avaliação, qualificação e negociação e de topografia de áreas, com acompanhamento e controle pelas Divisões de Expansão da DSO, fomentando o mercado, a partir da demanda dos serviços de forma integrada. Digitalização do Arquivo Técnico da Copasa, com consequente adequação dos procedimentos para projetos ao novo sistema GED.

2010

Revisão das diretrizes gerais para a elaboração de projetos, utilização de projetos padrão, levantamentos topográficos, levantamentos e projetos geotécnicos, projeto básico de SAA e SES e projetos elétrico e estrutural. Implantação, pelo DPGE, de nova sistemática para o cadastramento de demandas de estudos, projetos e obras no SAP, objetivando a sistematização e padronização do processo;

2011 Implantação do Projeto FASES, buscando a melhoria das concepções de projetos de sistemas de esgotamento sanitário e padronização de unidades (redes, interceptores, elevatórias, unidades de tratamento, laboratórios e casas de controle), sob a coordenação da DSO, com a participação de especialistas da empresa e consultores externos.

7.1d – Avaliação do potencial de ideias criativas se converterem em inovações

A DSO, com apoio da DVPD, em atendimento à Política de Desenvolvimento Tecnológico, realiza a avaliação do potencial de ideias criativas para a inovação de processos, materiais e equipamentos, em conformidade com o PGP DVPD Introdução de novas tecnologias, que apresenta as seguintes etapas, em ordem sequencial:



Identificação, pelas unidades da DSO, das necessidades de melhorias de seus processos. Levantamento, pela DVPD, de necessidades e de recebimento destas demandas, bem como realiza a

montagem da carteira de projetos, faz pesquisas de mercado para identificar novas tecnologias a serem aplicadas e os possíveis fornecedores.

Definição do responsável técnico para a avaliação da proposta, que elaborará um Plano de Trabalho, contendo as informações relevantes do objeto da cooperação técnica, necessidade de testes e/ou estudos e o levantamento de custos e recursos.

Análise, pela DVPD da viabilidade técnica, econômica e financeira do Plano de Trabalho. Elaboração, pela Divisão de Contrato – DVCT, do Documento de Cooperação Técnica. Determinação, pelo Responsável técnico e fornecedor, do início de execução do Plano de Trabalho, com a

realização de testes e estudos. Elaboração de relatório, pelo responsável técnico, encaminhando-o à DVPD para análise e complementações

necessárias, com recomendação de utilização da nova tecnologia e a sua normalização técnica, de acordo com o PGP DVPD Normalização Técnica.

Inclusão, pela DVPD, das informações sobre a tecnologia no SAP, definindo a sua codificação ou manutenção no cadastro de especificações de materiais e serviços, emitindo laudos técnicos sobre a tecnologia avaliada, com a divulgação dos resultados dos testes na Intranet, site Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica.

Um exemplo de adoção da prática na DSO, é a implantação do Centro de Planejamento Departamental em parceria com a SPAT/DVPD e DSO/DPSL/DVOL, buscando a otimização da estrutura de manutenção. Trata-se de inovação tecnológica, introduzida no setor de saneamento, para gestão operacional com georreferenciamento e integração ao Módulo PM do SAP. A partir de 2010, a contratação de empresa de consultoria para suporte ao cumprimento de exigências e formalização de patentes junto ao INPI, constitui-se em melhoria da prática de avaliação de potencial de ideias criativas, A proteção dos inventos e o aperfeiçoamento de equipamentos, processos e instalações, antes do respectivo registro no INPI é assegurada pela DVPD. No decorrer do processo de desenvolvimento ou aperfeiçoamento de uma invenção, nenhuma das partes envolvidas pode publicar ou divulgar quaisquer informações antes da obten-ção do pedido de privilégio, junto ao INPI. Esse processo passou pelas melhorias apresentadas na Figura 5.2.1.

7.1e – Atendimento dos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio

As unidades da DSO atendem aos requisitos aplicáveis aos processos principais e de apoio, mediante controle das informações operacionais, pelos seus executores, ou seja, pelo autogerenciamento das operações rotineiras nos SAA e SES, possibilitando antecipar e corrigir eventuais não conformidades durante o processo. Esse controle é feito por meio de sistemas de informação (Figura 5.1.2) e formulários específicos para cada atividade, como por exemplo: Controle de Operação de Estações de Tratamento - COE: execução diária de análises pelos operadores de

ETA e ETE, em conformidade com os padrões operacionais, controlando a qualidade do tratamento e corrigindo possíveis anomalias, com registro em formulário específico.

Ordem de Serviço - OS: registro da execução de serviços operacionais, para acompanhamento de rotinas realizadas em campo e verificar atendimento aos requisitos aplicáveis a cada processo.

Relatório do SAP: acompanhamento sistemático de informações para gestão de processos de apoio, verificando o atendimento aos requisitos aplicáveis a cada processo.

Além disso, são utilizadas normas internas, manuais de trabalho e legislação, em conjunto com o cumprimento de cronogramas e calendários. Essas verificações, somadas àquelas decorrentes das Auditorias do Sistema de Padronização (1.2e), são incorporadas aos padrões de trabalho, caso pertinentes e viáveis do ponto de vista técnico-econômico. As ações, diretamente relacionadas a desvios e ao tratamento de eventuais não conformidades, são definidas em reuniões específicas com as equipes envolvidas e acompanhadas pelos responsáveis nas unidades da DSO, possibilitando a tomada de ações preventivas e/ou corretivas. A acreditação ABNT NBR ISO/IEC 17025/2005 pelo INMETRO, do Laboratório Central da Copasa, que atua no controle de qualidade dos processos, em cooperação com os Laboratórios Regionais e Distritais da DSO, é melhoria da prática de controle de atendimento de requisitos aplicáveis a processos críticos. Com isso, a Copasa passou a ser a única empresa estadual de saneamento a possuir laboratório de controle de qualidade de seus produtos com um Sistema de Gestão Integrado ISO BS EN 9001/2008, denotando uma inovação no seu ramo de atuação. As certificações e recertificações ISO 9001/2008 no período de 2002 a 2011 do SAA de Araxá, constitui-se em melhoria de prática de controle de atendimento de requisitos aplicáveis a processos de apoio.

7.1f – Análise e melhoria dos produtos e processos principais e de apoio

Para aumentar a confiabilidade e identificar as necessidades de melhoria dos processos das unidades da DSO, os executores analisam os processos principais e os de apoio, durante a sua realização e na avaliação de relatórios gerados em sistemas de informação (Figura 5.1.2). Para implantar as melhorias aplicáveis, os Gerentes da DSO definem os responsáveis, os prazos, conforme prioridade definida nas áreas, e os recursos necessários. Outras formas de análises, melhorias e inovações ocorrem com base em decisões institucionais, novas demandas de mercado, alterações da legislação e normas vigentes, lançamento de novas tecnologias, sugestões das partes interessadas, pesquisas em publicações, Internet e livros técnicos. A responsabilidade pela atualização



do acervo de projetos padrão especiais e incorporação de novas tecnologias do mercado de saneamento é corporativa - SPEG/DVPP, conforme práticas e padrões específicos. Desde 2000, a Copasa, visando desenvolver ou aplicar tecnologia capaz de reduzir a variabilidade, aumentar a confiabilidade e a ecoeficiência dos processos, realiza diversas atividades de pesquisa e inovação, sob a responsabilidade da SPAT/DVPD (7.1d). Essas atividades são voltadas para o desenvolvimento tecnológico dos produtos e processos de produção e distribuição de água, coleta e tratamento de esgotos e preservação ambiental, dentre as quais se destacam: o combate às perdas de água e de faturamento, o atendimento integrado aos clientes, a informatização das áreas de manutenção e a automação das unidades operacionais. São desenvolvidas pesquisas em diversas áreas, por meio de parcerias com fornecedores de equipamentos e materiais (7.1d), e com instituições de ensino e pesquisa (7.2e) bem como visitas a empresas e unidades com práticas reconhecidamente bem sucedidas (1.2g). Quando ocorre a incorporação de novas tecnologias, é realizado treinamento com os envolvidos na rotina, visando eliminar problemas na sua implantação. Estas atividades são executadas conforme PGP DVPD Prospecção, testes e disseminação de tecnologias, PGP DVPD Elaboração de projetos de automação e radiocomunicação, PGP DVPD Elaboração de estudos para implantação das atividades de manutenção eletromecânica, PGP DVPD Elaboração de estudos para implantação/revitalização do SATI e PGP DVPD Gestão do sistema de controle da produção de água - SICPA. Desde 2003, a DSO, por meio da Comissão Interna de Conservação de Energia - CICE, executa o Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e Energia Elétrica - PEE. A Comissão se reúne, trimestralmente, para desenvolver ações voltadas ao aumento de ecoeficiência de suas unidades, reduzindo perdas no consumo de água e despesas com energia elétrica. A Figura 7.1.5 apresenta exemplos de melhorias de processos.

Figura 7.1.5 - Melhorias de produtos e processos principais e de apoio

Processos Principais Melhoria

Captação e adução de água bruta 2008 - recuperação de poços profundos com limpeza química, mecânica e hidráulica e automatização simplificada de captações e tratamento de água.

Tratamento de água

2007 - descentralização das análises bacteriológicas e de flúor, cloro, turbidez, cor, e pH para os Sistemas e implantação de novos parâmetros para análises pelos Laboratórios Regional e Central. 2008 - utilização de filtro compacto pressurizado. 2010 - automação do monitoramento de parâmetros físico-químicos e da aplicação de produtos químicos.

Reservação e distribuição de água tratada

2007 - implementação de tecnologias para detecção de vazamentos de água não visíveis. 2008 - fortalecimento do PRPA. 2009 - utilização de PEAD conforme CD-006/2009 DMA/DPG, disponibilização do código SATI/SICOM 24801 - Detecção de Vazamento Não Visível; contratação de diagnósticos de eficiência energética e hidráulica dos SAA e evolução do Parque de Micromedição.

Coleta e transporte de esgoto 2010 - utilização de máquina desentupidora de esgotos por cabos espirais; caminhão médio hidro combinado.

Tratamento de esgoto

2009 - desodorização de ETE. 2011 - construção e início de operação da ETE móvel para ser utilizada em início de operação de sistemas e/ou situação de emergência e criação do Grupo de Trabalho Projeto FASES.

Processos de apoio Melhoria

Recursos humanos, segurança no trabalho, comerciais, transporte, patrimoniais, financeiros,

orçamento empresarial e suprimentos; apoio técnico operacional à produção e distribuição de água, à coleta e tratamento de esgoto sanitário e

ao controle da qualidade da água e esgoto; gestão dos contratos e fiscalização dos serviços

de terceiros referentes a projetos e obras.

2008 - desenvolvimento do Projeto de Automação 3T, inclusão da informação sobre capacidade do hidrômetro no SATI/SICOM. 2010 - contratação de monitoramento de parâmetros elétricos - WEB Energy, implantação: SADGE Unidade, Sistema de Gestão da Frota - Cartão Combustível, Cartão de Crédito Corporativo, Sistema de Priorização de Demandas – SISDEM, GED, PEE - PRPA/ Otimização do consumo de energia elétrica, reformulação da ferramenta BSC e sistematização do processo de licenciamento ambiental de empreendimentos.

Esses programas e melhorias implementados ao longo dos anos atendem ao Objetivo Estratégico de atuar com responsabilidade socioambiental, preservando os recursos naturais e diminuindo o consumo de energia elétrica na produção e operação dos Sistemas.

7.1g – Investigação de produtos e processos de concorrentes ou organizações de referência

Desde 2003, Em consonância com as diretrizes da Política de Desenvolvimento Tecnológico, a investigação das características de produtos e processos de concorrentes ou de outras organizações é feita, corporativamente, por especialistas e, eventualmente, com a participação de representantes da DSO. Ocorre por meio do levantamento de informações obtidas em visitas técnicas, consultas à Internet e literatura especializada, contatos diretos com empresas e participação em eventos do setor de saneamento e de atividades relacionadas aos processos da Copasa. A utilização destas informações é analisada em reuniões, por especialistas no processo investigado, para avaliar sua pertinência e aplicabilidade, visando propor sugestões de implementação, que são encaminhadas à direção da Copasa, para análise e aprovação. Após aprovação, as melhorias são disseminadas na Copasa. A partir de 2005, as melhorias em produtos e processos passaram a ser investigadas e tratadas, por Grupos Formais de Trabalho, Comissões ou Equipes de Visitas Técnicas, incrementando o aprendizado (Figura 1.2.11). O critério de seleção utilizado para a busca de organizações de referência no mercado ou setor, no Brasil ou exterior, baseia-se no porte, no reconhecimento por prêmios de excelência e certificações, know-how em relação ao produto ou processo investigado, além dos citados em 1.3a. Exemplos de aplicação desta prática e as melhorias obtidas estão descritos na Figura 7.1.6.



Figura 7.1.6 - Seleção e utilização de informações originadas de organizações de referência na melhoria de processos

Referência Processo

investigado Melhoria Organizações investigadas Critério de definição

CP 49/2006 Faturamento Implantação da medição individuali-zada de água por economia.

Compesa - Recife/PE; Seminário em Belo Horizonte. Participação das empresas Saneago, Embasa, Compesa e Nansen

Empresas do setor ou que detêm tecnologia específica.

CT 09.0707 SPGE 2009

Tratamento de esgoto

Utilização de Biogás no aproveitamento energético.

GTZ/Berlinwasser International. Empresa que já utiliza a tecnologia de aproveitamento do Biogás na geração de energia.

2010

Aproveitamento do Biogás de ETE, como combustível para promover a secagem e higienização do lodo.

Albrecht Bruthus Equipamentos Industriais Ltda.

Empresa do setor ou que detém tecnologia específica e capaz de atender à Resolução CONAMA 375, que trata da disposição desses resíduos na agricultura.

Melhoria das concepções projetos de sistemas de esgotamento sanitário e padronização de unidades

SAE São Carlos – SP Empresa que adota o tipo de trata-mento para digestão de lodo (Pes-quisa Universidade de São Carlos)

DVRC/115 Atendimento

ao cliente Adoção da prática de atendimento por call center.

Cemig Almaviva do Brasil/Tim.

Empresas que utilizam call center para a prática de atendimento.

2010

Coleta de esgoto

Limpeza e desobstrução de redes de esgoto, com utilização do caminhão mini hidrovácuo / jato combinado.

Sibravac Empresa do setor ou que detém tecnologia específica.

Manutenção de esgoto

Inspeção em redes coletoras de esgoto, com câmeras de vídeo.

Sondec Indústria de Sondas e Equipamentos Ltda.

Empresa do setor ou que detém tecnologia específica.

7.2 – Processos Relativos a Fornecedores

7.2a – Desenvolvimento da cadeia de suprimentos e identificação de potenciais fornecedores e parceiros

Desde 1985, a DSO desenvolve a sua cadeia de suprimentos imediata na elaboração e revisão das especificações técnicas de obras, materiais e serviços. Essas especificações são disponibilizadas aos fornecedores que as avaliam, desenvolvem, produzem e fornecem soluções, conhecimento e tecnologias adequadas, observando os requisitos da Lei Federal nº. 8.666/93 - Licitação e Contratos Administrativos e os editais de licitação publicados no site da Copasa (Figura 7.2.1), visando contribuir para a melhoria do desempenho e aprimoramento dos processos. Dessa forma, atende à Política de Logística e Infraestrutura, que assegura em tempo hábil, o suprimento de materiais, equipamentos e serviços, garantindo o controle e a qualidade, bem como agrega valor ao negócio. Até 2006, a SPAL utilizava o Sistema de Administração de Materiais - SAMA para elaborar e controlar as especificações técnicas de materiais; a partir dessa data, passou a usar o módulo MM do SAP. A partir de 2009, a prática foi aprimorada com a adoção da Codificação e Manutenção do Cadastro das Especificações Técnicas de Materiais e Serviços, gerenciada conforme PGP DVSP Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços. Foi aperfeiçoada em 2009, com a criação de nota no SAP que permite o acompanhamento do atendimento das demandas de especificação e codificação pelos usuários. O valor agregado a esta prática, a partir da adoção da tecnologia SAP, reconhecida por grandes empresas do mercado e os refinamentos implantados a caracterizam como em estado da arte. Por exemplo, em 2010, houve a instituição de Grupo de Trabalho, mediante o CP nº 43/10, com o objetivo de atualizar as especificações técnicas de válvulas borboleta, visando à aquisição de equipamentos de melhor qualidade. Uma das ações do Grupo foi consultar o mercado fornecedor, acerca da viabilidade de fornecimento dos equipamentos com as alterações propostas. Os fornecedores consultados contribuíram com várias sugestões, que foram submetidas à avaliação das unidades técnicas da Copasa e incorporadas às novas especificações, bem como adequaram sua linha de produção para atender às novas exigências. Este trabalho resultou, ainda, na criação da Norma Técnica T.254/1 – Aplicação e Seleção de Válvulas Borboleta, que estabelece os procedimentos para a elaboração de projetos, especificações, controle de qualidade e aplicação de válvulas borboleta. A reposição de materiais de crescimento vegetativo (água e esgoto), que até 2011 utilizava a Confirmação de Pedido de Materiais - CPM, efetuada manualmente pelas Divisões de Expansão da DSO, através de informações coletadas nos Distritos operacionais, foi melhorada e, a partir de 2012, passou a ser realizada por meio de reservas automáticas, geradas no SAP, com base no consumo médio mensal, facilitando, agilizando e otimizando o processo. A Identificação de potenciais fornecedores, desde 2010, é realizada pela DVLC, utilizando pesquisas na internet, quando é feito contato com o fornecedor, solicitando a documentação para cadastramento, consulta no banco de dados de fornecedores do SAP e também pela participação de técnicos em eventos, feiras e congressos, onde os fornecedores identificados são posteriormente cadastrados. A prática é gerenciada (planejamento, execução e controle) pelo PGP DVLC Cadastro e Fornecedor para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação e PGP DVLC Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios. A DSO estimula o desenvolvimento dos fornecedores, estabelecendo parcerias, por meio de convênios de cooperação técnica e contratos de exploração de patentes, gerenciados pela DVPD, visando atender à diretriz de fomentar continuamente a capacitação técnica e o desenvolvimento dos prestadores de serviços para garantir a sustentabilidade dos empreendimentos da Política de Gestão de Empreendimentos. Visando contribuir com a promoção do desenvolvimento sustentável da própria cadeia e adicionar valor ao negócio, técnicos da empresa participam continuamente de eventos diversos. Exemplos de parcerias e inovações no desenvolvimento de artefatos, tecnologias ou mesmo equipamentos e implementos, estão descritos em 7.2e.



A partir de 2010, objetivando o desenvolvimento sustentável da própria cadeia, passou a ser incluída nos editais de licitação e contratos da DSO a exigência de que o fornecedor retire, nos mesmos quantitativos a serem fornecidos, materiais usados e obsoletos dos almoxarifados de bens inservíveis (por exemplo, pneus), para que lhes seja dada destinação adequada, buscando evitar a poluição ambiental. Para assegurar a continuidade de fornecimento dos produtos, em 2011, foi incluída cláusula nos editais de licitação da DSO, de aquisição de produtos químicos, prevendo a contratação de dois vencedores com fornecimento de 60% e 40% do objeto do contrato, ampliando essa condição, aos demais materiais estratégicos. Em relação ao fornecimento de energia elétrica, a DVGE, visando agregar valor à cadeia de suprimentos e identificar potenciais fornecedores, avalia, semestralmente, as alternativas de suprimento, por meio de análise comparativa entre os mercados livre e cativo. Nessa análise são considerados os preços, fatores de risco em relação à qualidade e continuidade de fornecimento e aos prazos de contratação. Desde 2008, a DVGE realiza consultas no SICOE para determinação dos preços de equilíbrio de energia das Unidades Consumidoras - UCs, com contrato a vencer em um ano, e avaliação da viabilidade de aquisição no mercado livre, considerando os riscos financeiros futuros. Em 2010, foi desenvolvida parceria estratégica Copasa e Cemig, sendo criados endereços eletrônicos, além da designação de responsáveis para atendimento exclusivo à Copasa como forma de padronizar as informações entre as partes, considerando que energia elétrica é insumo essencial para a manutenção dos processos das unidades, e que a DSO é cliente de grande porte da Cemig. Com relação ao fornecimento de água bruta, os mananciais são identificados conforme Figura 7.2.2. A Copasa não adota política ou prática de preferência a fornecedores locais, pois não pode estabelecê-las, visto que as suas contratações seguem os preceitos estabelecidos na Lei Federal nº 8.666/93. Entretanto, observa em seus processos licitatórios o cumprimento da Lei Complementar nº 123/06, que estabelece direito de preferência para microempresas e empresas de pequeno porte. Como forma de atuação para erradicar o trabalho infantil, degradante ou forçado em sua cadeia de suprimentos, a Copasa exige dos fornecedores a comprovação do cumprimento das obrigações trabalhistas e a apresentação de declaração de que não emprega menor de 18 anos em trabalho noturno, perigoso ou insalubre, bem como menor de 16 anos, salvo sob a condição de aprendiz e, nesse caso, que seja a partir de 14 anos. Exige a comprovação de não contratação de mão de obra escrava e da não discriminação de qualquer natureza. Esses e outros documentos são verificados durante o processo licitatório e na fase de habilitação, pelas Comissões de Licitações e Pregoeiros.

7.2b – Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores

Na DSO, a identificação das necessidades e expectativas dos fornecedores, citadas no Perfil, é realizada por meio dos canais de relacionamento (Figura 7.2.1), visando o alcance do Objetivo Estratégico de garantir a qualidade dos produtos e serviços. Essas informações são analisadas pelos responsáveis considerando a viabilidade de aplicação, seus aspectos técnicos, legais, que, quando procedentes, são incorporadas aos requisitos e processos da empresa.

Figura 7.2.1 - Canais de relacionamento com os fornecedores

Fornecedor Canais Descrição e Continuidade Responsável

Sociedade/ Natureza (Órgãos

Ambientais).

Participação dos CBH, SUPRAM e Conselhos

Municipais.

O relacionamento com órgãos ambientais, por meio de reuniões e eventos diversos, promove regularidade nos processos de outorga e oportunidade de mobilização, quanto à gestão dos recursos hídricos (desde 1990).

Divisões de Operação e Distritos

Operacionais.

Concessionária de energia elétrica.

E-mails, contatos diretos, telefones e

reuniões.

O relacionamento com as concessionárias de energia elétrica objetiva intensificar e agilizar os processos relativos ao controle do consumo, prazos, pagamentos, contratos e a identificação de suas necessidades e expectativas (desde 1998). DSO, SPSO/DVDD,

Departamentos e Distritos.

Criação do e-mail [email protected], especificamente para facilitar e agilizar o atendimento às demandas de energia elétrica (desde 2009).

Maior participação de representantes das áreas operacionais em reuniões com a Cemig, visando à resolução de demandas prioritárias (desde 2010).

Prestadoras de Serviços de Projetos de Engenharia.

Reuniões Técnicas.

Identificação de necessidades e expectativas em reuniões quinzenais, com pauta definida e registro em ata. Conta com participação da DPG e de representantes de classe dos fornecedores. As informações obtidas são analisadas em confronto com as Normas da Copasa e a Lei 8666/93. Caso sejam procedentes, refinam-se processos, editais e anexos (desde 2008).

SPLC

Prestadoras de serviços de engenharia.

Contatos diretos, telefones, celulares, emails e reuniões.

Coordenados pelos gestores de contratos, são realizadas reuniões com as empresas contratadas por licitação, no momento da emissão da Ordem de Serviço Inicial. Mensalmente, se reúnem para fechamento das medições, utilizando os formulários: Memória de Medição e Acompanhamento do Boletim de Medição (disponibilizados na Copanet). Acontecem, também, contatos diários por meio da fiscalização das obras, e-mails, telefones e celulares (desde 2008).

DSO, Departamentos, Divisões de Expansão

e Distritos Operacionais.

SPAL E-mail.

Disponibilizados para contatos com setores específicos, conforme o assunto a ser tratado (desde 2005).

DSO, Divisões e Distritos SPAL

Contatos diretos com fornecedor.

Atendimento a fornecedores para identificar e tratar assuntos relacionados a editais e contratos, conforme necessidade (desde 2008).



7.2c – Qualificação e seleção dos fornecedores

Desde 1985, a DSO qualifica os fornecedores, a partir do atendimento aos requisitos da Lei 8666/93 (documen-tação necessária) e inclusão em seu cadastro. Os requisitos da Lei, e os demais definidos, são estabelecidos nos Editais Públicos de Licitação, elaborados pela DVLC e DVLI para cada demanda de contratação. A partir de 2006, o cadastro de fornecedores foi refinado, com a substituição do Sistema de Administração de Materiais - SAMA pelo módulo MM do SAP. Em 2011, a DVLC implantou no SAP a Nota 7 - Cadastro de Fornecedores, que passou a ser preenchida de forma padronizada pelas unidades da DSO. Essa prática é gerenciada conforme PGP DVLC Cadastro de Fornecedores para Pequenas Compras/Dispensa de Licitação, PGP DVLC Cadastro Oficial de Fornecedores para Participar de Processos Licitatórios e PGP DVLC Análise de Documentação para Instaurar Licitação, para cada demanda de contratação, obedecendo aos preceitos da Lei 8.666/93 e em atendimento ao Objetivo Estratégico de garantir a qualidade dos produtos e serviços. E, em 2012, o próprio fornecedor, por meio do site, passou a preencher a Solicitação de Cadastramento de Pessoa Jurídica para inclusão no cadastro de fornecedores da Copasa, garantindo assim a segurança nas informações, facilidade e agilidade no processo. Na DSO, desde 1993, a seleção dos fornecedores, é realizada, pelas Comissões Permanentes de Licitação, durante os processos licitatórios, por meio da análise e verificação do atendimento às condições e critérios previstos nos editais e na legislação aplicável. Em 2001, passou-se a incluir nos editais, os critérios de Análise Financeira de Empresas e, a partir de 2005, instituiu critérios para a qualificação técnica de fornecedores por meio do documento Recomendações para Elaboração de Atestados de Obra. A partir de 2003, adotou-se a modalidade de Pregão Eletrônico e Presencial para compras que, a partir de 2006, passou a ser realizada por meio do SAP, proporcionando mais agilidade, confiabilidade e integração da gestão. A prática é gerenciada em conformidade com o PGP DVLC Realização da Seção de Pregão. Em 2007, o processo licitatório foi reformulado com a centralização em Belo Horizonte, garantindo ganhos financeiros, pois passou a contemplar mais opções de fornecedores nas fases de qualificação e seleção, em atendimento à diretriz de assegurar, em tempo hábil, o suprimento de materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade da Política de Logística. Em 2008, foi criada a Cartilha para Fornecedores da Copasa e ampliada as formas de relacionamento com a empresa, por meio da Internet, possibilitando aos fornecedores se adequarem, com facilidade, às regras para licitações e compras. A partir de 2009, foi implantado o Suplier Relationship Management - SRM (novo sistema de relacionamento com o fornecedor) para compra eletrônica. Esta ferramenta melhorou a gestão de fornecedores, agregando valor para a empresa, por meio de economia de custos, conformidade de contratos e rapidez na equação tempo/valor, promovendo inovação ao processo. Em 2010, as 21 normas sobre o assunto foram revogadas, seguindo as diretrizes das Políticas de Gestão de Em-preendimentos e de Gestão de Suprimentos, e substituídas pela NP2010-002/0 que estabelece critérios e procedi-mentos para aquisição de materiais, obras, serviços, aquisição e alienação de bens, racionalizando o processo no âmbito da Copasa. Os critérios para qualificação e seleção de fornecedores estão descritos na Figura 7.2.2.

Figura 7.2.2 - Critério de qualificação e seleção dos fornecedores

Fornecedor Critérios

SPAL

Leis Federais 8666/93 e 10.520/2002 e Lei Estadual 14167/02, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002, Código de Processo Civil, Leis Municipais referentes ao ISSQN, NP2010-002/1 Aquisição de materiais, obras e serviços, e os critérios preço, técnica e preço ou técnica. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa relatórios emitidos, mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.

Concessionária de energia elétrica.

Regulados pela ANEEL, que estabelece os requisitos que devem ser atendidos conforme a Lei Federal 9.427/96, adotando como critério para a seleção e qualificação a área de atuação/concessão. A Resolução 414/2010 da ANEEL, regula as condições gerais para fornecimento de energia elétrica, estabelecendo as formas de contratação entre a Unidade Consumidora e as concessionárias de energia elétrica.

Sociedade/ (Órgãos Ambientais).

Definidos pela SPAM/DVHD, por meio da análise da disponibilidade hídrica e da qualidade da água bruta, na fase de projetos para implantação, ampliação ou melhoria de sistemas. Após definição, a SPAM/DVLA, com apoio da SPSO/DVDD, providencia a obtenção das outorgas e o licenciamento ambiental em atendimento aos requisitos do IGAM e ANA.

Serviços de engenharia e de projetos de engenharia.

Leis Federais 8666/93 e 10.520/2002 e Lei Estadual 14167/02, regulamentadas por meio dos Decretos Estaduais 42.416/2002 e 42.408/2002, Código de Processo Civil, Leis Municipais referentes ao ISSQN, NP2010-002/1 Aquisição de materiais, obras e serviços, e os critérios preço, técnica e preço ou técnica. Aprimorando o processo de seleção de fornecedores passou-se a incluir nos editais da DSO os critérios de análise financeira de empresas sendo que, a partir de 2005, instituiu critérios para qualificação técnica de fornecedores por meio do documento intitulado Recomendações para Elaboração de Atestados de Obra. O controle desse processo é feito pelo Tribunal de Contas do Estado, que analisa relatórios emitidos, mensalmente, contendo as contratações efetivadas no período.

A seleção dos parceiros para o desenvolvimento de soluções tecnológicas que venham atender as necessidades da DSO é realizada por meio de critérios como: capacidade técnica do fornecedor ou entidade, disponibilidade para o desenvolvimento da parceria, referências de atuação em outras empresas de saneamento e experiência no mercado em que a solução está inserida. Selecionado o parceiro, é firmado o Termo de Cooperação Técnica, conforme descrito no PGP DVPD Introdução de Novas Tecnologias. Exemplos na Figura 7.2.4.

7.2d – Assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores

Desde 1981, a SPAL, como fornecedor exclusivo da DSO de materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros, visando assegurar o atendimento aos requisitos: prazo, quantidade e qualidade, monitora diariamente o cumprimento dos contratos. A partir de 2006, a verificação dos fornecedores com etapas de fornecimento em atraso é realizada, utilizando-se o Relatório de Cobrança de Materiais no SAP. Alinhada à diretriz de assegurar, em tempo hábil, o suprimento de



materiais e equipamentos, garantindo controle e qualidade da Política de Logística, a SPAL/DVLC notifica esses fornecedores para regularizar a situação. Persistindo as irregularidades, o fornecedor é convocado para discutir o problema e buscar soluções que visem assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no edital e contrato. Na impossibilidade de resolução, são previstas penalidades, que vão de advertências e multas até a rescisão contratual, com a suspensão do seu cadastro da empresa, na forma da legislação vigente, conforme PGP DVLC Cobrança de Entrega de Materiais e PGP DVLC Rescisão Contratual. Em relação ao fornecedor que cumpre regularmente o contrato, quando solicitado, a Copasa fornece o Atestado de Capacidade Técnica – ACT, disposto no PGP DVLC Elaboração e Emissão de Atestado de Capacidade Técnica, que poderá ser apresentado em licitações públicas. Desde 1981, a Copasa, sob a responsabilidade da SPAL/DVSP, inspeciona o controle de qualidade dos materiais nas fábricas, no local de entrega e no ato do recebimento em seus almoxarifados e laboratórios de controle da qualidade, conforme orientam a NP 97-015/1 Controle de Qualidade de Materiais, o PGP DVSP Especificação Técnica e Cadastro de Materiais e Serviços, PGP DVSP Inspeção Técnica de Materiais em Almoxarifados da Copasa, PGP DVSP Homologação de Materiais de Fornecedores e o PGP DVSP Inspeção Técnica de Materiais Solicitada por Unidade Gerenciadora de Obra. Havendo não conformidade em relação às especificações técnicas, quantidades e prazos de entrega, ou não atendimento de cláusulas contratuais, a SPAL/DVLC notifica os fornecedores para a regularização imediata das irregularidades. Desde 2005, os engenheiros fiscais de obras da DSO avaliam, mensalmente, os serviços contratados de obras e engenharia, em relação aos requisitos: mão de obra, segurança, saúde, suprimento, ritmo de trabalho e qualidade. Esta prática é orientada pela NP 2010-002/0 Aquisição de materiais, obras e serviços e alinhada à Política de Gestão Operacional. As Divisões de Expansão da DSO notificam e realizam reuniões com as prestadoras de serviços que não atingem o percentual de 85% na avaliação dos requisitos. Nessas reuniões, são tratadas as não conformidades e determinados os prazos para correção. Como melhorias, em 2010, a inspeção de qualidade dos materiais destinados às obras foi aperfeiçoado, passando a ser solicitado pelas unidades da DSO e não mais diretamente pelas empreiteiras, o que permitiu maior controle do processo. Em 2011, a DSO passou a enviar cópias dos processos administrativos de rescisão contratual e suspensão do cadastro de fornecedores à Controladoria Geral do Estado, para inclusão no Cadastro de Fornecedores Impedidos de Licitar e Contratar com a Administração Pública Estadual – CAFIMP. Dessa forma, os fornecedores incluídos neste cadastro ficam impedidos de contratar com a Administração Direta e Indireta do Estado. A partir de 2012, a emissão de Atestado de Capacidade Técnica passou a ser realizada em transação específica no SAP, automatizando o processo. A DSO possui contratos de fornecimento com as concessionárias distribuidoras de energia elétrica, com cláusulas vinculadas às normas e regulamentos aprovados pela ANEEL. A Cemig é a principal fornecedora de energia elétrica da DSO em sua área de abrangência. A avaliação do cumprimento dos requisitos de fornecimento, previstos nos contratos, é feita, mensalmente, pelos Distritos Operacionais e DVDD, que verificam os consumos de energia (kW/h) e a demanda contratada (KW) em relação às demandas faturadas e registrada nas faturas. O requisito de confiabilidade das faturas de energia elétrica é avaliado por meio do seu acompanhamento, comparando a leitura feita pelo Encarregado do Sistema com a da fatura. Desde 2002, para auxiliar o processo de avaliação e controle do fornecimento e consumo de energia elétrica, a DSO utiliza o SICOE que contém informações sobre o valor da fatura, histograma de potência. Em caso de não conformidade na prestação do serviço, a concessionária de energia é comunicada imediatamente. A DVDD presta apoio às unidades da DSO nesse controle e no relacionamento com a concessionária por meio de e-mails, contatos diretos e reuniões com os responsáveis pelo atendimento exclusivo à Copasa. O desempenho do fornecedor de água bruta é avaliado por meio do monitoramento da disponibilidade (realizado pela DVHD) e da qualidade da água. Para monitorar a qualidade da água são realizadas, pelos laboratórios da DSO, análises nas quantidades e frequências estabelecidas pelas Resoluções nº 356 e 357 do CONAMA. Os principais requisitos de fornecimento a serem atendidos estão apresentados na Figura 7.2.3.

Figura 7.2.3 - Requisitos de fornecimento

Fornecimento Requisitos Responsável

Água bruta captada em mananciais superficiais e subterrâneos.

Qualidade. Disponibilidade

SPEG e SPAM Divisões de Operação da DSO

Energia elétrica (baixa, média, alta tensão). Disponibilidade. SPSO/DVDD

Materiais hidráulicos, elétricos, eletromecânicos, de segurança, produtos químicos, hidrômetros e outros.

Atendimento no prazo, quantidade e qualidade

Divisões de Gestão e Programação e Distritos da DSO.

Execução das obras e serviços de engenharia. Agilidade, qualidade, manutenção da imagem da empresa, segurança e uso sustentado do meio ambiente.

SPEG e Divisões de Expansão da DSO. Elaboração dos projetos de obras.

7.2e – Estímulo à melhoria e à inovação nos processos e produtos dos fornecedores

Desde 1985, a Copasa estimula a melhoria e a inovação nos processos e produtos dos fornecedores por meio de Convênios de Cooperação Técnica com fornecedores e instituições, para o desenvolvimento de soluções tecnológicas que atendam às necessidades da empresa. A DSO, sob a coordenação da DVPD, alinhada à diretriz de estimular o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras da Política de Desenvolvimento Tecnológico, envolve os fornecedores na fabricação de produtos ou soluções tecnológicas desenvolvidas e patenteadas pela Copasa. Na Figura 7.2.4 estão descritos exemplos de melhorias ou inovações implantadas nos produtos dos fornecedores.



Figura 7.2.4 - Melhorias e Inovações Implantadas

Continuidade Melhorias/Inovações Instituições

2006

Processo para execução de ligação predial de água em pavimentos e serra circular cortadora de piso - microvala.

Weber Maschinentechnik do Brasil Máquinas para Construção Ltda.

ETE Compacta Biodiscos Rotativos. Alpina Ambiental.

2007 Unidade de Recomposição Asfáltica – URA. SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda.

2008

Caminhão Hidrojato Vácuo (mini-combinado) SIBRAVAC – Mecânica Saltense Ltda.

Bloqueador de Esgoto Inflável para ramal de Esgoto TECBORR Indústria Química

Pick-up para Manutenção de Padrões de Ligação FIBRA CAP – Capotas de Fibra Ltda.

2009 Motocicleta para Manutenção de Padrões de Ligações FIBRACE – Capotas em fibra para Pick-ups.

Teste de Dataloggers e Válvulas de Controle de Pressão ENOPS Engenharia.

2010

Veículo para Câmera de Inspeção de Redes de Esgotos SONDEQ – Real Furgões.

ETA Móvel para Tratamento de Água com Sistema de Osmose Reversa GRUENBEK – Alemanha.

Estudo de contaminação do Solo e Águas Subterrâneas por Defensivos Agrícolas

EMBRAPA e UFMG.

2011

Utilização de tubos em PEAD (polietileno de alta densidade) em redes de água com até 125 milímetros de diâmetro externo na cidade de Campanha, onde a DSO substituiu as redes de PVC por esse novo material conseguindo resultados positivos na redução de perdas de água tratada.

Fornecedor vencedor do processo licitatório.

A DSO, na busca de inovações e soluções tecnológicas para a otimização dos processos, sob a coordenação da DVPD, prospecta no mercado e celebra convênios de pesquisa com pessoas físicas e jurídicas, nacionais e estrangeiras, conforme descrito no PGP DVPD Introdução de Novas Tecnologias, visando à avaliação de tecnologias e a realização de pesquisas destinadas à geração e aplicação de novos conhecimentos, conforme exemplos apresentados na Figura 7.2.5.

Figura 7.2.5 - Exemplos de pesquisa no âmbito da DSO

Continuidade Objetivo Instituição Responsável na

DSO Situação do Convênio

2008

Testar e avaliar a performance de uma bomba anfíbia (opera tanto dentro quanto fora da água).

HIGRA Industrial Ltda.

Júlio César Leitão Rodrigues

Concluído

Testar e avaliar a aplicabilidade técnica e econômica de uma car-reta reboque, a ser tracionada por moto, nas atividades de opera-ção e manutenção de sistemas de água e esgoto de pequeno porte.

Comercial PR Ltda.

Márcio Lopes de Oliveira Junior

Concluído

2009

Avaliar o desempenho do produto remediador biológico denominado Daytec Bio, na redução de DBO, DQO, camada de escumas e eliminação dos odores que emanam dos processos do tratamento dos efluentes domésticos.

Daytec e Biotec Produtos

Químicos e Biológicos Ltda.

Carlos José Coelho

Concluído

2010

Testar e avaliar a performance de um processo de tratamento, eliminação e ou decomposição, via absorvedores ou soluções de lavagens, dos gases oriundas dos processos de tratamento de efluentes domésticos.

PURITEC. Carlos José

Coelho Concluído

Avaliar a viabilidade técnica e econômica de processos de desidratação e secagem térmica de lodo.

- Herbert Luis

Ribeiro Negociação

Acordo\Convênio

2011 Desenvolvimento do projeto de pesquisa denominado monitoramento dos parâmetros da qualidade do efluente da estação de tratamento do município de Alfenas.

Universidade Federal de

Alfenas - UNIFAL

Carlos José Coelho

Em andamento

Formas de otimização dos custos associados ao fornecimento estão descritas na Figura 7.2.6. A energia elétrica é o segundo item em importância nos custos da Copasa. Com base nessa premissa e pela necessidade de se reduzir a perda de água, a SPGE, desde 2008, desenvolve ações de eficientização energética buscando a otimização de custos. A partir de 2009, foi aprovado o PEE que estabeleceu diretrizes e procedimentos, a fim de permitir à empresa atingir e manter níveis elevados de eficiência em seus processos operacionais e administrativos, com os menores custos de energia elétrica. Para a implantação desse Programa nas diversas unidades da DSO foi elaborado um plano de ação e para assegurar o seu cumprimento, foi criada a Comissão Permanente de Eficiência no Uso da Água e Energia - CICE Central. Esta Comissão desenvolve um trabalho junto às CICE dos Departamentos para o desenvolvimento de planos de ação setoriais de eficiência de água e energia. Destaca-se a utilização do SICOE, que armazena informações de consumo e custo da energia elétrica utilizada pelas unidades da DSO. O SICOE auxilia no controle desse insumo e na execução das propostas de projetos para ações de eficiência energética. Corporativamente, a SPGE estimula as concessionárias de energia na melhoria do seu desempenho, ao buscar o menor preço, qualidade e disponibilidade de fornecimento, por meio da seleção nos mercados cativo ou livre.

7.2f – Envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais

Desde 2003, alinhada aos Objetivos Estratégicos de fortalecer a imagem da empresa e de elevar a satisfação dos clientes, a DVLI inclui nos contratos da DSO, firmados com prestadoras de serviços de projetos e de serviços de engenharia, cláusulas específicas que traduzem valores e princípios organizacionais como: agilidade na prestação dos serviços, qualidade, manutenção da imagem da empresa, saúde e segurança dos empregados, uso sustentado do meio ambiente, responsabilidade social, dentre outros. Para assegurar que essas e as demais condições contratuais sejam cumpridas, as Divisões de Expansão da DSO submetem as empresas à fiscalização diária por parte dos fiscais de obra, que verificam o seu cumprimento, inclusive na destinação dos entulhos retirados das obras para locais apropriados, como forma de envolvê-las e comprometê-las com a responsabilidade socioambiental. Além disso, os técnicos de segurança, quando



solicitados, realizam visitas de inspeção nas obras de expansão e crescimento vegetativo, visando aos aspectos de segurança e saúde. Os fatores adversos identificados são informados aos gestores dos contratos que comunicam à empresa contratada para tomar as devidas providências. As empresas também são avaliadas, mensalmente, conforme descrito em 7.2d.

Figura 7.2.6 - Otimização de custos associado ao fornecimento

Formas e Continuidade Melhoria Responsável

Estabelecimento de preços máximos a serem admitidos nos processos licitatórios (desde 2003)

Por meio de análise de custos para estabelecimento do preço máximo, as composições de serviços e insumos são utilizadas pelas Divisões de Expansão da DSO, que elaboram orçamentos com base na Listagem Oficial de Preços da Copasa, atualizada, mensalmente, e disponibilizada no SAP, na Intranet e no Portal de Transparência da empresa.

DVEC

Adoção do pregão eletrônico e presencial (desde 2003)

Possibilidade de acompanhamento via Internet, maior divulgação da organização, agilidade e transparência ao processo, ampliação do número de participantes nas licitações, mais opções de materiais, diminuição dos custos de fornecimento e do próprio processo.

SPAL

Implantação da homologação de materiais de fornecedores (desde 2009)

Emissão de Certificado de Homologação Técnica para os materiais que atendam aos requisitos e especificações técnicas, contribuindo para a redução do número de rejeições, de interrupções no fornecimento e de custos; melhoria na qualidade dos materiais adquiridos com consequente melhoria dos serviços prestados. NP 97-015/1 e PGP Homologação de Materiais de Fornecedores.

DVSP

Implantação do sistema informatizado de gestão de abastecimento de combustíveis e derivados da frota de veículos (desde 2009)

Redução de custos e ampliação do controle e a transparência dos processos.

DVTP e Setores de Transporte da

DSO

Implantação da compra eletrônica por meio da tecnologia SRM (desde 2009)

Ferramenta utilizada para o relacionamento com fornecedores, via Internet, promoveu inovação ao processo.

DVLC e DVLI

Implantação do cartão de crédito corporativo para pagamento de despesas de empregados em viagem e deslocamento a serviço (desde 2010)

Redução de custos e ampliação do controle e a transparência dos processos.

DVLG e Setores Financeiros da

DSO

Adoção do preço de referência (desde 2010) Para os materiais mais usuais em saneamento, o que se traduz na última compra do material pelo menor preço - com atualização índice da FGV: reduzir custos e ampliar o controle e a transparência dos processos.

DVEC

Implantação do Sistema de Registro de Preços (desde 2011)

Previsto na Lei Federal 8.666/93 e Decreto Estadual 44.787/08, permite às empresas públicas efetivarem licitações de materiais e serviços de maneira flexível, facilitando o processo de contratações nestas instituições. Entre os principais benefícios que norteiam o Sistema de Registro de Preços, podem ser destacados: possibilidade de realização de licitações independentemen-te de previsões orçamentárias; obtenção de ganhos de escala nas contrata-ções; aumento da eficiência administrativa e redução de custos operacio-nais; vinculação do fornecedor pelo prazo de validade da ata, sem que a Copasa esteja obrigada a contratar com ele.

SPAL

Proposta alternativa de consumo de produto químico (desde 2011)

Utilização de produtos químicos com propostas alternativas (substituição de hipoclorito de cálcio e de sódio pelo cloro e fluossilicato de sódio pelo ácido fluossilícico), nas ETAs, para redução de custos e melhoria do controle e a transparência dos processos.

Coordenador da Comissão

(CP nº 013/2011)

Outra forma de envolver e comprometer os prestadores de serviço é o incentivo à participação na Semana Interna de Prevenção de Acidentes - SIPAT, que é realizada, anualmente, nas unidades operacionais. Neste evento, ocorre a apresentação de palestras, com foco na saúde e na segurança do ambiente de trabalho, entre outros temas relacionados aos valores e princípios organizacionais. Em 2009, aprimorando a prática, os fiscais indicados no Comunicado de Nomeação realizam reuniões, a cada início de obra, com os prestadores de serviço de engenharia, buscando o envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais apresentados em 1.1b. Desde 2010, a NP 2010-002/1 – Aquisição de materiais, obras e serviços, o Código de Ética e o Mapa Estratégico da Empresa passaram a ser disponibilizados aos fornecedores, juntamente com os editais, aprimorando ainda mais o gerenciamento técnico das obras e serviços.

7.3 – Processos Econômico-Financeiros

7.3a – Determinação dos requisitos de desempenho econômico-financeiro

A partir da revisão do Planejamento Estratégico, em 2009/2010, os requisitos de desempenho econômico e financeiro são determinados pelas Políticas de: gestão financeira, relacionamento com investidores, gestão comercial, de concessões e de endividamento. Estes requisitos são analisados e projetados por meio dos indicadores apresentados na Figura 7.3.1, dentre outros. Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio da Copasa são monitorados desde 2004, pela DVFI que analisa, trimestralmente, em reuniões gerenciais, o endividamento em relação ao patrimônio líquido e a rentabilidade em relação ao seu lucro operacional, de acordo com o PGP DVFI Análises Econômico-financeiras com Emissão de Pareceres, após a publicação dos Demonstrativos Econômicos Financeiros. Nas unidades da DSO, o monitoramento é realizado por meio da análise dos resultados dos indicadores citados na Figura 7.3.1 nas reuniões de liderança, em alinhamento com o Objetivo Estratégico de otimizar o resultado operacional e financeiro. A partir de 2005, foram incluídos outros parâmetros financeiros: capacidade de pagamento do serviço da dívida, margem EBITDA e grau de endividamento líquido que são os requisitos de



desempenho econômico-financeiro determinado mediante negociação entre a SPFI) e os Órgãos financiadores em cada contrato de financiamento. Após a negociação, a proposta de financiamento é encaminhada para va-lidação da DFI e deliberação da Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembleia Geral de Acionis-tas, conforme os níveis de competência estabelecidos no Estatuto Social. A Direção avalia os empreendimentos a que são destinados esses recursos financeiros considerando, além da sua viabilidade econômica, os aspectos sociais e ambientais. Essa avaliação ocorre sempre que se pretende contratar uma operação de crédito.

Figura 7.3.1 - Grupos, indicadores e propósitos

Grupos Indicadores e propósitos

Rentabilidade ROFI, IFn01, IFn03 e VEBT - mostrar a geração de caixa que o ativo operacional da empresa produz, antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortização e depreciação. IFn02, ANCR e ENCR - mostrar as perdas de faturamento ocorridas nos processos.

Atividade

INAD - mostrar o percentual do faturamento da empresa, efetivamente, não arrecadado. IFn07 - mostrar o comprometimento de receitas por meio do monitoramento dos dias comprometidos com contas a receber. AREC - mostrar os valores arrecadados provenientes do faturamento de água e esgoto relativos a cada economia faturada de água e esgoto.

Estrutura

IFn04, IFn06 e IGRE - mostrar o desempenho do Programa de Investimento pela relação entre o montante previsto e o realizado, e as glosas de recursos captados para investimentos. VICO - mostrar a vida útil média das concessões (potencial de geração de receita). VRPA - mostrar o valor patrimonial das ações da Copasa.

Liquidez IFn05 - mostrar a margem líquida gerada pelas operações da DSO, que contribuem com a liquidez da empresa.

Com base nos parâmetros financeiros citados, a Copasa definiu a Estrutura de Capital Ideal para assegurar a continuidade na captação dos recursos financeiros garantindo assim, a sustentabilidade da empresa. Esses parâmetros são verificados pela auditoria externa, trimestralmente, e fazem parte das demonstrações financeiras. Em 2010, visando assegurar a Estrutura de Capital Ideal, o Comitê de Governança Corporativa do Estado reco-mendou e o Conselho de Administração aprovou a Política de Endividamento, estabelecendo o grau de endivida-mento e definindo o retorno econômico-financeiro mínimo do investimento. Dessa forma, de forma inovadora a Copasa passou a ser a única empresa do setor de saneamento a introduzir esses indicadores de sustentabilidade no seu Estatuto Social. Sendo o Estado de Minas Gerais o sócio majoritário, com 53,1% do Capital Social da Copasa, o seu papel, além de focar no aspecto socioambiental, considera também o econômico-financeiro, de modo a perpetuar o crescimento da empresa de forma sustentável. As demais ações estão divididas entre 46,6% para demais acionistas e 0,3% em tesouraria. Os acionistas desempenham papel fundamental em todas as decisões relevantes que são submetidas à Assembleia Geral de Acionistas, realizada conforme PGP SEGE Assembleias Gerais, e que possam afetar o desempenho econômico-financeiro da empresa, tais como política de pessoal, Programa de Investimentos, financiamentos, concessões, viabilidade de projetos, dentre outras. Objetivando ampliar a participação do capital próprio na sua Estrutura de Capital e, disponibilizar novos recursos para aplicação em seu Programa de Investimento, foi realizado em 2006, a Oferta Pública Inicial de Ações - IPO. Desde então, as ações passaram a ser negociadas no Novo Mercado da BM&F BOVESPA passando a cumprir os mais altos padrões de governança corporativa e a disponibilizar informações de interesse dos investidores, possi-bilitando aos acionistas acompanhar os resultados e perspectivas, além de demonstrar aprimoramento na transpa-rência da divulgação dos resultados da empresa a toda a sociedade. O esforço da Copasa, nesse sentido, é reconhecido por meio de premiações, conforme citadas em 1.1a, caracterizando prática como em estado da arte. Até 2010, em relação aos investimentos em novas concessões e nas renovações, a Copasa utilizava, como instru-mento de avaliação do desempenho econômico-financeiro, a Taxa Interna de Retorno - TIR fixada em 12%. Quan-do a TIR da concessão superava os 12%, os investimentos passavam a compor o Programa de Investimento, descrito em 7.3e. Quando o empreendimento apresentava TIR inferior a 12%, era submetido à aprovação do Conselho de Administração para implementação e, a partir de 2011, foi inserido no Estatuto Social o critério para avaliação da viabilidade econômico-financeira de projetos: o Valor Presente Líquido - VPL do empreendimento. O estudo de viabilidade é realizado pelo DPNN, por demanda, e o cálculo da Taxa de Desconto - WACC utilizada é de responsabilidade da DVFI, realizada, anualmente, e revista, quando da ocorrência de algum fato relevante. Participam as áreas operacionais da DSO, envolvidas no projeto, prestando as informações necessárias. Depois de concluído, é submetido à apreciação e aprovação da DSO e Diretoria Executiva.

7.3b – Recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais

A Copasa assegura os recursos financeiros para atender a necessidades operacionais, exclusivamente, por meio do valor obtido das tarifas provenientes da arrecadação das contas de água e esgoto. A SPFI é responsável pelo gerenciamento, cujo monitoramento associa-se a uma programação diária de pagamentos e ao planejamento adequado do fluxo de caixa de curto e médio prazo. Esses procedimentos eram feitos por meio de planilhas e, a partir de 2006, passaram a ser feitos por meio do SAP. Caracterizando uma inovação, a Copasa é a única empre-sa no setor de saneamento a ter uma Programação Diária de Pagamentos para um período de 30 dias, em tempo real. Para o planejamento do caixa de curto e médio prazo são utilizadas projeções de arrecadação informadas pela SPCM, enquanto que as informações sobre os gastos e despesas operacionais são fornecidas pelas unidades da DSO. A SPCM monitora, diariamente, a arrecadação e atua junto às áreas operacionais no sentido de assegurar o menor índice de inadimplência, o que o torna o mais baixo entre as empresas de saneamento. Até 2008, o cálculo tarifário era feito pelo DPPE com a participação da SPFI, tendo por base o Decreto Estadual 44.884/2008 e aplicado sob a coordenação da SPCM. Em 2009, a questão tarifária passou a ser de competência da ARSAE MG. Para tratar dos assuntos de regulação dos serviços e para que a Copasa atue de forma proativa em relação à regulação exigida pela lei, bem como



atender às demandas da ARSAE MG foram criadas, em 2010, a Superintendência para Assuntos de Regulação dos Serviços - SPRS e Grupos de Trabalho. A SPFI é responsável pelo gerenciamento e disponibilização dos recursos financeiros. Para isso, alinhada à Política de Gestão Financeira, com foco no crescimento sustentável utiliza, desde 2006, relatórios extraídos do SAP, de Programação Diária de Caixa, elaborado conforme PGP DVTS Pagamento a Fornecedor, e de Planejamento Financeiro de Curto Prazo, realizado de acordo com o PGP DVTS Administração do Saldo de Caixa. Para cobrir eventuais necessidades diárias de caixa, a Copasa tem à sua disposição Contratos de Conta Garantida (cheque especial) formalizados com duas instituições bancárias. Havendo excedentes de caixa, a DVTS aplica os recursos no mercado financeiro. A partir de 2012, visando maior transparência ao processo e o estabelecimento de novos critérios de avaliação, foi instituído um Comitê e uma Política de Aplicação Financeira. Cabe a SPFI/DVTS operacionalizar esses procedimentos registrando-os e monitorando-os por meio do SAP, conforme PGP DVTS Administração de Saldo de Caixa. Até 2005, os pagamentos eram descentralizados: os Distritos Operacionais da DSO elaboravam a programação financeira e efetuavam os pagamentos da semana com os recursos depositados pela DVTS, semanalmente. A partir de 2006, com a implantação do SAP, a programação financeira passou a ser efetuada pela DVPF, de acordo com o PGP Pagamento a Fornecedores - FB60 e MIRO, por meio dos registros realizados pelas unidades responsáveis da DSO. Os pagamentos foram centralizados na DVTS, permitindo maior controle dos recursos financeiros. Esses pagamentos são processados, em grande maioria, por meio de Borderaux, enquanto que os pequenos gastos são processados por meio do Fundo Fixo, estabelecidos conforme PGP DVTS Fundo Fixo, previstos no Orçamento Operacional e efetuado em espécie, conforme a NP 96/015-2 e PGP DSO Fundo Fixo e parametrizações no SAP. Havendo disponibilidade de recursos, a Copasa faz concessão de créditos mediante a antecipação de pagamento solicitada pelos fornecedores com base nos critérios estabelecidos no CP nº. 018/01 e PGP DVTS Antecipação de Pagamento. O cálculo dessa antecipação é feito em planilha eletrônica e registrada no Módulo FI do SAP. A Copasa concede, também, créditos aos seus fornecedores por meio das instituições bancárias, mediante a antecipação de recebíveis de contratos firmados com a Copasa, conforme PGP DVPF Monitoramento dos Pagamentos e dos Descontos. A partir de 2006, essa prática passou a ser monitorada através do SAP pela DVPF, como interveniente no processo, assegurando que todos os pagamentos do contrato a serem realizados ao fornecedor sejam creditados no banco. A partir de 2012, a Copasa alterou o critério de desconto pela antecipação estabelecida no CP nº. 018/01, permitindo melhor retorno financeiro.

7.3c – Definição de recursos financeiros e avaliação de investimentos para as estratégias e planos

Visando atender ao Objetivo Estratégico de otimizar o resultado operacional e financeiro, a SPFI verifica, além dos recursos excedentes provenientes das tarifas, as disponibilidades de recursos nos mercados financeiros, nacional e internacional, e avalia o seu custo de oportunidade. Nessa avaliação são consideradas as modalidades e o volume disponível desses recursos, o custo financeiro, prazos e garantias. Os critérios utilizados para definir a forma de captação apropriada são: menor taxa de juros, maior prazo de carência e de amortização, garantias requeridas pelo financiador e a TIR. Após as análises, a SPFI, comunica ao DPGE que define a priorização dos investimentos para os projetos (melhoria operacional, ampliação e expansão dos sistemas, novos sistemas e desenvolvimento institucional) concluídos ou em fase de conclusão. Até dezembro de 2010, para a elaboração do Programa de Investimento, descrito em 7.3e, o DPGE foi estruturado de modo que os empreendimentos fossem avaliados e priorizados em ordem decrescente, em função da maior TIR, tendo como referência a taxa de desconto de 12%. Os empreendimentos que não atendiam a esse critério de avaliação poderiam ser também contemplados no Programa de Investimento, desde que não comprometessem a sua viabilidade econômico-financeira. A partir de janeiro de 2011, a metodologia para a hierarquização passou a ser o VPL do empreendimento e a Taxa de Desconto passou a ser o Custo Médio Ponderado de Capital - WACC, visando dar mais objetividade ao processo decisório. Até 2002, a prática de captação de recursos financeiros era realizada conforme as linhas de crédito do governo federal. A partir de 2003, como parte do Planejamento Estratégico, a captação de recursos financeiros onerosos passou a ser realizada pela DVFC, de acordo com o PGP DVFC Captação de Recursos, considerando as melho-res opções do mercado. São priorizadas as linhas de crédito do Governo Federal, por se tratarem de recursos menos onerosos. Dessa forma, os recursos provêm, principalmente, do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço - FGTS e do Fundo de Amparo ao Trabalhador - FAT, sendo os principais agentes financeiros, respectivamente, a Caixa Econômica Federal - CEF e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES. Além dos financiamentos citados, a Copasa captou a partir de 2011, recursos no mercado de capitais por meio da emissão de debêntures e notas promissórias. No mercado exterior foram contratados, em 2011, em caráter inovador, €$100 milhões através do banco alemão Kreditanstalt fur Wiederaufbau-KfW para serem utilizados no Programa de Despoluição da Bacia Hidrográfica do Rio Paraopeba, objetivando melhorar a qualidade socioambiental da população e revitalizando, também, o Rio São Francisco. A Copasa foi a primeira e única entre as maiores empresas de saneamento do país, a obter este financiamento para essa destinação e a um baixo custo financeiro. Além disso, a DVFC analisa as oportunidades de acesso às linhas de recursos não onerosos para o setor de saneamento que são ofertadas, principalmente, pela Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco - CODEVASF, Fundação Nacional de Saúde - FUNASA, Banco do Nordeste do Brasil - BNB e Agência Nacional de Água - ANA/PRODES. A liberação dos recursos captados é gerenciada pela SPFI/DVFC, conforme PGPs da DVFC: Solicitação de Recursos do BNDES; Acompanhamento de Documentação Condicionante do Desembolso



de Recursos do FGTS; Solicitação de Desembolso de Recursos Financiados - FGTS; Solicitação de Desembolso de Recursos de Convênios e Solicitação de financiamento ao BNDES - Debêntures. Ressalta-se que todos os padrões de trabalho para captação de recursos financiados, solicitação de desembolso, acompanhamento e controle de liberações de recursos, atendem aos normativos vigentes e específicos como o Manual de Fomento do FGTS, o FINEM/BNDES, e para convênios a IN nº. 01/97 do Tesouro Nacional. Estas práticas permitiram que a Copasa apresentasse a menor taxa de recursos glosados em 2011 de 0,05% e, na DSO 0,00% (zero por cento), situação esta, diferenciada das demais empresas de saneamento do país, sendo essas práticas apresentadas e reconhecidas em reunião entre a CEF, a AESBE e o Ministério das Cidades, como as melhores práticas de gestão no cenário nacional. Portanto, em estado da arte. A Copasa promoveu, em 2006, a IPO de suas ações para assegurar os recursos complementares necessários à execução da expansão de mercado e obras que promovam aumento de receita. A DSO, por meio da SPSO, participa desse processo desde 2003, apresentando à DVEF, anualmente, as demandas de investimentos para atender as estratégias e as necessidades de suas unidades.

7.3d – Monitoramento e Quantificação dos Riscos Financeiros

Desde 2005, os principais riscos financeiros (Figura 1.1.10) estão associados a: regulamentação da Lei Federal de Saneamento; aumento dos custos decorrentes de imposições legais; atuação da Agência Reguladora; redução de receita e aumento de custos; restrição de recursos financeiros para realização dos investimentos e elevação do índice de inadimplência por parte dos órgãos públicos (parceiros). A DSO, alinhada às estratégias corporativas, contribui para otimizar o resultado operacional e minimizar os riscos financeiros, monitorando, desde 2003, o desempenho dos indicadores do SMDI. A avaliação desses riscos é feita por áreas específicas, sendo que os relacionados às concessões são monitorados pelo DPNN. Por meio de ações, políticas, planos e programas são tratados, tendo como foco a busca de novas concessões e a renovação das vincendas, conforme o PGP DVCO Análise dos Estudos de Viabilidade Econômico Financeira de Concessões. Já o risco de inadimplência é monitorado pela SPCM que alinhada ao Objetivo Estratégico de otimizar o Resultado Operacional e Financeiro, direciona suas ações para que a inadimplência se mantenha como referência no setor de saneamento, promovendo o tratamento por meio de ações de cobrança diferenciadas. Cabe a SPFI, quantificar e avaliar os riscos de mercado de crédito e os convenants contratuais, a cada trimestre, e promover o tratamento dos riscos, conforme PGP DVFI Administração dos Serviços da Dívida, tendo como objetivo compatibilizar as práticas de gestão com seu Planejamento Estratégico. Sempre que há necessidade de se obter recursos no mercado a SPFI, visando subsidiar a avaliação dos riscos financeiros, elabora estudos, de acordo com o PGP DVFI Administração do Serviço da Dívida, utilizando-se dos Demonstrativos de Resultados de Longo Prazo, elaborados pelo DPPE, quando são avaliados, no curto, médio e longo prazo, de acordo com o estabelecido na Política de Endividamento. Inicialmente, essa avaliação é apresentada a Diretoria Executiva e, posteriormente, ao Comitê de Governança Corporativa do Estado de Minas Gerais, ao Conselho de Administração e à Assembleia Geral de Acionistas, se for o caso. No longo prazo, a empresa utiliza, também, o Demonstrativo de Resultado – DRE, projetado em função das diretrizes aprovadas pela empresa, elaborado, anualmente, pelo DPPE, para um período de 15 anos. Também prioriza, anualmente, as ações a serem desenvolvidas, quando da elaboração dos planos de ação. O seu cadastro, que era realizado, em planilhas específicas passou a ser registrado no BSC, a partir de 2010. Desde 2009, nas reuniões mensais da DSO, SPSO e Departamentos são acompanhadas as ações previstas na Matriz de Divulgação do Desdobramento das Estratégias e monitorado os resultados dos indicadores. A Copasa, tendo em vista o Planejamento Estratégico, suas práticas e os indicadores de sustentabilidade, identifi-cou a necessidade de avaliar os seus riscos empresariais por uma empresa mundialmente especializada. Assim, contratou em 2011, a Moody’s (agência de classificação de risco) que, após os estudos realizados, atribuiu à Copasa um rating corporativo Aa2 na escala nacional, o que significa alta qualidade de crédito, sendo esse rating equivalente aos atribuídos a outras empresas de grande porte bem sucedidas no mercado brasileiro. No docu-mento divulgado pela Moody’s, a agência destaca: os indicadores financeiros e de crédito da Copasa e o fluxo de caixa estável, resultado dos contratos de concessão de longo prazo existentes, elevada eficiência operacional, baixas taxas de inadimplência, acesso assegurado ao fornecimento de água e base de clientes diversificada.

7.3e – Elaboração e controle do orçamento para assegurar os níveis de desempenho financeiro

O Orçamento Empresarial é composto pelo Orçamento Operacional, destinado ao custeio da empresa, e pelo Pro-grama de Investimentos ambos alinhados ao Objetivo Estratégico de otimizar o resultado operacional e financeiro. Até 2005, o Orçamento Operacional era elaborado com base no histórico de gastos dos últimos doze meses, sendo o remanejamento de recursos feito exclusivamente pela DVEF. A partir de 2006, com a implantação do SAP, as informações necessárias para a projeção orçamentária passaram a ser lançadas, de forma integrada, no Módulo CO/FM do SAP, que permite a visualização geral do orçamento pelas unidades da DSO, que tem autonomia para remanejar recursos entre diversos itens financeiros para atender as suas necessidades operacionais. O Orçamento Operacional é elaborado, anualmente, sob a coordenação da DVEF, de acordo com o cronograma de trabalho previamente definido. A DVEF analisa, criticamente, o orçamento corrente, considerando as diretrizes da Diretoria Executiva e do Conselho de Administração, especificamente, aquelas que definem os requisitos de desempenho econômico-financeiro da empresa, visando atualizar o Manual do Orçamento Operacional e melhorar o padrão que orienta as ações das diversas unidades da empresa no processo. As unidades da DSO, utilizando esse manual, elaboram os seus orçamentos para os dois próximos exercícios, por



meio de transações e versões no SAP. A cada versão, os dados passam por diversos níveis de consistência e de consolidação. A ação é desenvolvida em conjunto com as unidades da DSO, objetivando justificar as incoerências e possibilitar o cumprimento das diretrizes definidas pela Diretoria Executiva, que analisa o orçamento e o submete à aprovação do Conselho de Administração, em reuniões citadas na Figura 1.2.1, e subsidia informações que, por força do Decreto nº. 44.799, são encaminhadas ao Comitê de Governança Corporativa do Estado, para análise e manifestação. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP para a utilização no próximo exercício. Além dos recursos liberados no orçamento, a DVEF mantém uma reserva contingencial para atender as necessidades emergenciais e imprescindíveis de suplementação de recursos não previstas no orçamento. Desde 2009, a execução orçamentária é controlada de forma descentralizada pelas unidades da DSO, conforme PGP Acompanhamento do Orçamento Operacional de Custeio e, corporativamente, pela DVEF. O controle diário da realização das despesas e receitas no SAP e a análise de relatórios específicos visam detectar e corrigir eventuais desvios na relação orçado x realizado, bem como registros indevidos ou incoerentes, antes do encerramento contábil de cada mês. Diante de inconsistências, as unidades da DSO são orientadas a providenciar as correções cabíveis. A relação entre os valores orçados e realizados é informada, mensalmente, à Diretoria Executiva e, bimestralmente, ao Conselho de Administração e Fiscal, juntamente com as explicações dos desvios apurados. O orçamento de custeio aprovado sustenta as ações operacionais previstas no Orçamento Empresarial, tais como: despesas com pessoal, Programa de Educação Corporativa - PEC, despesas com a frota, manutenções em geral, insumos de energia elétrica, produtos químicos, materiais e outros. Quanto ao Programa de Investimentos, é elaborado, anualmente, pelo DPPE a partir de sua estruturação em 2007, viabilizando a implantação de ações decorrentes do Planejamento Estratégico nos próximos exercícios. A partir de 2009, o DPGE prioriza os empreendimentos e a DVEF coordena a elaboração e operacionalização do Programa de Investimentos, com o objetivo de equacionar recursos financeiros captados conforme descrito em 7.3c. Na elaboração do Programa de Investimentos, as unidades da DSO identificam, anualmente, as necessidades de recursos para a melhoria, ampliação e a expansão dos SAAs e de SESs, implantação de novos sistemas e outras necessidades de investimentos, visando assegurar o crescimento sustentável da Copasa. Essas necessidades são repassadas ao DPGE para a seleção e hierarquização, priorizadas pela Diretoria Executiva, aprovadas pelo Conselho de Administração e incluídas no Programa de Investimentos pela DVEF. Os recursos aprovados são disponibilizados no SAP para utilização no próximo exercício de acordo com os cronogramas de execução definidos para cada unidade gestora do Programa de Investimentos, dentre elas a DSO. A DVEF acompanha a realização do Programa de Investimentos, monitorando, diariamente, as medições no SAP, analisando relatórios e apresentando, mensalmente, à Diretoria Executiva, a relação dos valores previstos e realizados. A partir de 2011 o processo foi refinado com a criação da transação ZFM012 Relatório Consolidado de Programa Orçamentário no módulo PS do SAP, destinada ao controle e acompanhamento dos empreendimentos a partir da liberação dos recursos financeiros.


Resultados 69 PNQS 2012 – Nível IV

8 – Resultados 8.1 – Econômico-financeiros

Legenda da análise:

T – Tendência N - Nível Atual L - Liderança E – Excelência

Favorável Não favorável

2009 2010 2011 Referencial Líder Sentido: Unidade T N

117,60 101,18 107,92 113,48 172,80 % L E


19,94 19,63 18,44 26,54 1,71 % L E


2,05 2,30 2,26 1,70 0,84 R$/m³ L E


1,34 1,29 1,08 0,87 0,96 - L E


27,43 35,49 23,84 25,24 46,70 % L E


21,56 17,95 17,55 29,69 60,80 % L E


34,08 29,40 28,88 56,78 27,30 Dias L E


188,22 209,37 218,40 146,40 320,32 R$/eco.ano L E


168,92 178,17 221,94 146,40 320,32 R$/eco.ano L E


172,72 182,12 222,04 146,40 320,32 R$/eco.ano L E

2009 2010 2011 Referencial Vice-lider Sentido: Unidade T N

0,55 0,45 0,38 1,21 0,71 % L E


0,70 0,47 0,34 1,21 0,71 % L E


0,47 0,43 0,40 1,21 0,71 % L E

RPI: acionistas e outras partes interessadas: índice de evasão de receita ≤ 5%, AM D nº 7/2008 f irmado entre M inistério das Cidades e Copasa.

Observações: M esmo propósito do indicador IFn15

Classif icação At ividade.

INAD-DPOE - Inadimplência maior que 90 dias Análise

Referencial: M édia das demais Diretorias do Interior

Vice-lider: DCL

INAD-DPSL - Inadimplência maior que 90 dias Análise


Vice-lider: DCL

ROFI-DPSL - Resultado Operacional Financeiro Análise


Líder do setor: DM T

INAD - Inadimplência maior que 90 dias Análise


Vice-lider: DCL

RPI: acionistas e outras partes interessadas: valor ≤90 dias. Acordo de M elhoria de Desempenho-AM D 07/2008, f irmado entre M inistério das Cidades e Copasa.

ROFI - Resultado Operacional Financeiro AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior


Observações: Classif icação Rentabilidade.

ROFI-DPOE - Resultado Operacional Financeiro Análise



IFn06 - Indicador do nível de investimentos AnáliseReferencial: M édia do Setor

Líder do setor: Cesan - Companhia

Observações: Classif icação Estrutura.

IFn07 - Dias de faturamento comprometidos com contas a receber AnáliseReferencial: M édia do Setor

Líder do setor: Sanepar - Cornélio Procópio

Observações: Classif icação At ividade

IFn05 - Margem líquida com depreciação AnáliseReferencial: M édia do Setor

Líder do setor: SABESP Sto. Amaro

Observações: Classif icação Liquidez.

IFn02 - Indicador de águas não faturadas por volume AnáliseReferencial: M édia do Setor

Líder do setor: Sanepar Franc. Beltrão


IFn03 - Despesas totais com os serviços por m³ AnáliseReferencial: M édia do Setor

Líder do setor: SABESP Sto. Amaro


IFn01 - Índice de desempenho financeiro AnáliseReferencial: M édia do Setor

Líder do setor: Sabesp - M O


IFn04 - Indicador de execução orçamentária dos investimentos AnáliseReferencial: M édia do Setor





8.2 – Clientes e mercado


320,61 330,91 344,28 317,32 440,13 R$/eco.ano L E


136,31 134,68 128,78 171,41 144,58 l/lig/dia L E


0,104 0,102 0,098 0,124 0,100 kWh/ligação/dia L E


62,70 67,70 68,83 62,70 96,03 % L E


89,39 133,98 166,82 55,23 55,23 % L E


32,47 36,41 39,17 27,23 27,23 R$/Ação L E


0,10 4,86 0,00 96,85 0,00 % L E

IGRE - Índice de glosas de recursos para empreendimentos Análise Referencial: Acumulado das demais Diretorias Oper.

Vice-lider: Teórico

Referencial de excelência: Teórico(0,00)


VEBT - Variação da EBITDA Análise

Referencial: SABESP

Vice-lider: SABESP

Observações: A variação da EBITDA foi calculada com base no valor inicial de 2003, quando foi elaborado o PE da empresa, com periodicidade bienal conforme ciclo de

revisão. O referencial foi escolhido entre as empresas de saneamento de capital aberto, com dados disponíveis para o período analisado.

Classif icação Rentabilidade.

VRPA - Valor Patrimonial das Ações AnáliseReferencial: SABESP

Vice-lider: SABESP


RPI: acionista: meta 2011 de 135,77 l/ lig/dia.

ENCR - Energia Não Convertida em Resultado AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior

Vice-lider: DNT


VICO - Vida Útil das Concessões AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior



AREC - Arrecadação por Economia AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior


Observações: Classif icação Atividade.

ANCR - Água Não Convertida em Receita AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior

Vice-lider: DNT



0,07 0,07 0,07 0,25 0,02 Reclam/lig L E


0,09 0,09 0,09 0,11 0,10 Reclam/lig L E


0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 Reclam/lig L E


81,00 81,80 86,03 82,54 95,04 % L E

Observações: Considerando os índices extremamente baixos, consideramos como tendência favorável quando mantido abaixo de 0,1 reclamações/ligação.

ICm01A - Índice de reclamações e comunicação de problemas - Água Análise


Vice-lider: DCL


ICm01E - Índice de reclamações e comunicação de problemas - Esgoto Análise


Vice-lider: DCL

ICm01 - Índice de reclamações e comunicação de problemas Análise

Referencial: M édia do Setor



ICm02 - Índice de satisfação dos clientes Análise


Líder do setor: CAGECE Bacia do Salgado

Respostas Geral Social Residencial Comercial Industrial Pública

Satisfação 96,2% 96,5% 96,3% 95,8% 96,9% 92,5%

Satisfação - Água 96,6% 96,5% 96,7% 96,1% 97,7% 94,3%

Satisfação - Esgoto 83,5% 85,7% 83,9% 80,7% 80,2% 76,5%

Satisfação - Esgoto Concorrentes 83,6% 86,8% 84,1% 81,0% 71,4% 79,6%

Insatisfação 3,8% 3,5% 3,7% 4,2% 3,1% 7,5%

Insatisfação - Água 3,4% 3,5% 3,3% 3,9% 2,3% 5,7%

Insatisfação - Esgoto 16,5% 14,3% 16,1% 19,3% 19,8% 23,5%

Insatisfação - Esgoto Concorrentes 16,4% 13,2% 15,9% 19,0% 28,6% 20,4%

ICm02 - Índice de satisfação dos clientes (2012)


87,50 90,75 89,85 76,53 96,80 % L E

ICm03 - Índice de favorabilidade da imagem da organização Análise





Favorabilidade Geral Social Residencial Comercial Industrial Pública

Imagem 93,6% 94,4% 93,7% 92,9% 93,9% 93,1%

Produtos e Serviços 89,2% 91,1% 89,2% 88,4% 90,7% 89,2%

Atendimento 96,2% 96,8% 96,4% 94,9% 94,4% 95,0%

Serviços Prestados 95,3% 95,1% 95,3% 95,2% 96,2% 96,2%

Responsabilidade Socioambiental 94,6% 95,8% 94,8% 93,1% 93,3% 91,3%

ICm03 - Índice de favorabilidade da imagem da organização (2012)


94,00 99,70 93,67 92,79 100,00 % L E

ICm04 - Índice de conhecimento dos serviços e produtos Análise



Respostas Geral Social Residencial Comercial Industrial Pública

Conhecimento 91,3% 91,5% 91,2% 91,5% 93,1% 92,7%

ICm04 - Índice de conhecimento dos produtos e serviços (2012)


13,64 15,36 21,62 69,78 118,60 % L E


87,20 87,50 89,00 87,96 100,00 % L E


85,92 86,49 87,06 51,70 76,40 % L E


93,09 93,17 93,26 90,36 90,95 % L E


92,41 92,12 92,54 77,29 84,17 % L E


6,79 6,71 6,61 9,35 8,77 % L E


4,62 4,66 4,71 7,00 6,63 % L E


25,85 33,31 38,02 62,10 94,82 % L E


66,67 69,23 94,90 66,43 86,55 % L E


45,51 49,36 68,15 41,45 57,40 % L E


100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 % L E


88,19 92,67 94,57 91,00 91,17 % L E

ICm08 - Índice de atendimento total de água Análise



ICm09 - Índice de atendimento total de esgoto Análise


Vice-lider: COPASA

ICm07 - Índice de tratamento do esgoto gerado Análise



CFAA - Clientes Factíveis de Água Análise


Vice-lider: DCL

RPI: acionistas: meta 2011 aprovada pelo Conselho de Administração. ≤8,21%

CFAE - Clientes Factíveis de Esgoto Análise


Vice-lider: DCL

ATAG - Atendimento Economias Água AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior

Vice-lider: DCL

Observações: M esmo propósito do ICm05

ATES - Atendimento Economias Esgoto AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior

Vice-lider: DCL

Observações: M esmo propósito do ICm06

IDPP-MAX - Índice de Desconto Progressivo Máximo de Prefeituras Análise


Vice-lider: DCL

IFAD - Índice de fluoretação da água distribuída AnáliseReferencial: Portaria 518

Vice-lider: DNT


RPI: acionistas: meta 2011 aprovada pelo Conselho de Administração. ≤6,15%

PTES - Percentual Tratamento Esgoto Análise



IDPP - Índice de Desconto Progressivo de Prefeituras Análise


Vice-lider: DCL

ISEL - Índice de satisfação com a execução de ligação Análise


Vice-lider: DNT



8.3 – Sociedade


89,05 92,26 94,88 89,17 90,09 % L E


87,33 93,08 94,26 92,82 93,40 % L E

ISEL-E - Índice de satisfação com a execução de ligação - Esgoto Análise


Vice-lider: DCL

ISEL-A - Índice de satisfação com a execução de ligação - Água Análise


Vice-lider: DNT


0,02 0,02 0,01 2,66 5,29 homens-hora/dia L E


0,10 0,13 0,19 0,24 0,00 % L E


0,00 0,00 0,00 0,21 0,00 % L E


0,01 0,02 0,02 0,02 0,01 ocorr.ano/1000hab L E


1,45 1,35 1,30 2,83 1,39 % L E


1,62 1,60 1,50 2,83 1,39 % L E


1,56 1,54 1,45 2,83 1,39 % L E


13,64 15,36 21,62 66,10 118,60 % L E


148,85 150,43 179,03 135,85 153,76 h/mil_hab L E


96,64 108,98 113,44 135,85 153,76 h/mil_hab L E


193,43 185,82 235,05 135,85 153,76 h/mil_hab L E


83,31 84,51 85,93 74,63 100,00 % L E

ISc01 - Indicador de desenvolvimento social Análise


Líder do setor: Copasa - DNT

ISc07 - Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes Análise



Observações: Resultado da Copasa, sendo a part icipação da DSO def inida em 19% proporcionalmente à população atendida.

ISc08 - Índice de comprometimento da renda familiar Análise


Vice-lider: COPASA

ISc02 - Indicador de sanções e indenizações Análise



ISc05 - Incidência de processos administrativos internos julgados como procedentes AnáliseReferencial: M édia do Setor

Vice-lider: Sabesp - M O


ISc09 - Índice de tratamento do esgoto gerado Análise



IESA - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental Análise


Vice-lider: DNT

RPI: clientes: redução contínua do comprometimento da renda familiar com tarifas.

ISc08-DPOE - Índice de comprometimento da renda familiar Análise


Líder do setor: COPASA

ISc08-DPSL - Índice de comprometimento da renda familiar Análise


Líder do setor: COPASA

IMIA - Indicador de mitigação de impactos ambientais Análise

Referencial: DNT

Líder do setor: Cesan - Gerência Esgoto

RPI: sociedade, parceiros e outras partes interessadas: M eta 2011 de 85% de mit igação de impactos ambientais.

Observações: Similar ao ISc04. O SIPAM rebebeu em 2003 e 2006 o Prêmio WWF Brasil pelas ações desenvolvidas e, em 2010, o Prêmio Furnas Ouro Azul, na categoria

empresa pública, por se destacar com o “ Livro de Pano” , considerado uma inovação na promoção de ações de integração social.

RPI: sociedade, parceiros e outras partes interessadas: Regulamentação ARSAE - Cap. XXIV, Art . 127 - desenvolvimento, em caráter permanente, de campanhas educat ivas. O

programa iniciou-se em 1992.

Observações: Em 2010, a ADVB concedeu ao Programa Chuá de Educação Sanitária e Ambiental o Prêmio Top Socioambiental do Estado, em reconhecimento à comprovada

ef icácia de suas ações junto à sociedade e ao meio ambiente e a Aberje concedeu o prêmio " 2010 Regional M inas Gerais" pela prat ica de comunicação de programas voltados

a sustentabilidade empresarial.

IESA-DPOE - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental Análise


Líder do setor: DNT

IESA-DPSL - Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental Análise


Vice-lider: DNT



8.4 – Pessoas


86,11 87,68 92,92 74,63 100,00 % L E


81,23 82,58 83,10 74,63 100,00 % L E


136,31 134,68 128,78 171,41 144,58 l/lig/dia L E


100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 % L E


40.695 41.208 65.767 54.596 80.605 R$ L E

IMIA-DPOE - Indicador de mitigação de impactos ambientais Análise

Referencial: DNT



IFAD - Índice de fluoretação da água distribuída AnáliseReferencial: Portaria 518

Vice-lider: DNT


DRPC - Doações realizadas no Programa CONFIA 6% Análise



IMIA-DPSL - Indicador de mitigação de impactos ambientais Análise

Referencial: DNT


ANCR - Água Não Convertida em Receita Análise


Vice-lider: DNT


0,01 0,03 0,04 0,09 2,19 sug/emp L E


92,53 94,04 94,42 79,30 89,90 % L E


16,94 18,02 23,45 6,71 0,00 acid x milhão/h L E


69,20 51,74 67,30 92,03 0,00 dias x milhão/h L E


92,70 90,70 87,40 86,04 94,00 % L E


413,46 423,28 448,67 488,48 1298,28 lig/emp L E


1,23 1,12 1,28 1,43 1,24 % L E


14,08 18,34 23,75 26,04 51,45 h/emp.ano L E


497,09 515,58 541,89 476,71 728,18 lig/emp L E


488,53 560,92 600,15 476,71 728,18 lig/emp L E

IPe02 - Índice de criatividade do pessoal Análise



IPe06 - Coeficiente de gravidade de acidentes Análise



IPe09 - Comprometimento da força de trabalho com as diretrizes Análise



IPe04 - Índice de satisfação dos empregados Análise


Vice-lider: Copasa - DNT

RPI: força de trabalho: Índice superior a média de favorabilidade no mercado de atuação (69,70%). Pesquisadas 20 empresas de segmentos diversos.

IPe05 - Índice de frequência de acidentes Análise


Líder do setor: Casal - Serrana

ICEM - Índice de Capacitação dos Empregados AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior


Observações: Similar ao Ipe03

RPI: força de trabalho: aumento contínuo do índice de capacitação.

LIEM - Ligações por Empregado AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior


Observações: Similar ao Ipe01

IPe11 - Índice de Produtividade de Pessoal Total Análise



RPI: acionistas e outras partes interessadas: índice de produt ividade de pessoal ≥ 250 lig/Emp, AM D nº 7/2008 f irmado entre M inistério das Cidades e Copasa.

ABSE - Absenteísmo AnáliseReferencial: M édia das demais Diretorias do Interior


Observações: M esmo propósito do IPE12

LIEM-DPOE - Ligações por Empregado Análise





8.5 – Processos principais do negócio e de apoio


476,71 489,51 520,04 476,71 728,18 lig/emp L E


0,95 0,97 0,99 0,94 0,95 Adimensional L E


61,11 79,02 84,33 - - % L E


6,00 9,00 12,00 - - Emp./Ano L E


825 1.010 2.153 - - Treinandos L E


4,21 4,24 5,49 4,51 9,82 h/emp.ano L E


0,26 0,21 0,00 0,00 0,00 % L E


57,60 67,70 73,20 71,70 71,70 % L E


40.695 41.208 65.767 54.596 80.605 R$ L E

IDI - Índice de Desempenho Institucional Análise Referencial: M édia das demais Diretorias do Interior

Vice-lider: DM T

Observações: M esmo Propósito do Indicador

Ipe03B

RPI: força de trabalho: aumento contínuo do IDI, pois quanto maior o índice, maior é a grat if icação no salário.

CPEC - Cumprimento do Programa de Educação Corporativa Análise

Indicador interno não comparável

Observações: M esmo propósito do IPe03a.

LIEM-DPSL - Ligações por Empregado Análise



CEST - Capacitação dos empregados relativa à Segurança do Trabalho Análise



IEIT - Índice de exames com empregados inaptos ao trabalho AnáliseReferencial: Teórico

Vice-lider: Teórico


ISCT - Índice Empregados com Subsídios para Cursos Técnicos Análise


ITCE - Índice de Treinandos em Cultura de Excelência e Qualidade Análise


RPI: força de trabalho: redução contínua dos riscos ocupacionais.

SALI - Satisfação com as Lideranças Análise

Referencial: DNT (2010)

Vice-lider: DNT (2010)

Observações: A pesquisa foi realizada antes da criação da DCL, portanto o único referencial comparat ivo pert inente é a DNT.

DRPC - Doações realizadas no Programa CONFIA 6% Análise




>100,00 >100,00 >100,00 >100,00 >100,00 % L E


<5,00 <5,00 <5,00 <5,00 <5,00 % L E


225,53 237,52 223,46 175,69 96,00 h/lig L E


143,08 151,85 153,73 166,13 85,29 h/lig L E


0,17 0,16 0,18 0,44 0,03 % L E

ISp01 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuída AnáliseReferencial: M édia do Setor

Vice-lider: Portaria 518

Referencial de excelência: Portaria 518(100,00)

RPI: clientes e outras partes interessadas: Resolução 003 ARSAE 240 horas/ ligação

ISp06 - Tempo médio de execução de ligação de esgoto sanitário Análise



RPI: clientes e outras partes interessadas: Resolução 003 ARSAE 240 horas/ ligação

ISp08 - Incidência de reclamações sobre qualidade da água Análise



RPI: clientes, sociedade e outras partes interessadas: conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água ≥100%.

ISp02 - Incidência das análises de aferição da qualidade da água distribuída fora do padrão AnáliseReferencial: M édia do Setor



RPI: clientes, sociedade, acionistas e outras partes interessadas: incidência de amostras fora do padrão ≤ 5%.

ISp04 - Tempo médio de execução de ligação de água Análise






115,82 114,98 157,42 39,32 0,79 h/serv_exec L E


98,57 98,87 99,25 80,04 98,06 % L E


0,84 0,76 0,73 2,63 0,02 extravas/Km L E


136,31 134,68 128,78 289,58 96,73 l/lig/dia L E


0,03 0,02 0,02 0,61 0,00 % L E


<5,00 <5,00 <5,00 <5,00 <5,00 % L E


<5,00 <5,00 <5,00 <5,00 <5,00 % L E


>100,00 >100,00 >100,00 97,45 >100,00 % L E


20,70 21,16 29,15 70,72 96,70 % L E


<5,00 <5,00 <5,00 7,39 <5,00 % L E


100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 % L E


0,00 0,00 0,00 1,98 0,00 % L E


99,97 99,99 100,00 99,13 100,00 % L E


96,85 98,05 98,46 96,95 100,00 % L E


0,82 0,82 0,81 0,66 0,13 KWh/m³ L E

ISp11 - Continuidade no abastecimento de água Análise



RPI: clientes, sociedade e outras partes interessadas: melhorar a regularidade no abastecimento.

ISp13 - Incidência de extravasamentos de esgotos sanitários Análise


Líder do setor: Sanepar -Umuarama

ISp10 - Tempo médio de execução dos serviços Análise



ISp16 - Incidência das análises de turbidez fora do padrão AnáliseReferencial: M édia do Setor



ISp17 - Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão AnáliseReferencial: M édia do Setor



ISp14 - Indicador de perdas totais de água por ligação Análise



RPI: sociedade e outras partes interessadas: valor ≤250 l/ lig/dia, Acordo de M elhoria de Desempenho-AM D 07/2008, f irmado entre M inistério das Cidades e Copasa.

ISp15 - Incidência das análises de cloro residual fora do padrão Análise



ISp20 - Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da água tratada AnáliseReferencial: M édia do Setor



Isp23 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição de esgoto tratado AnáliseReferencial: DN96 e DN128 do COPAM

Vice-lider: DN96 e DN128 do COPAM


ISp18 - Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água tratada AnáliseReferencial: M édia do Setor



ISp19 - Efetiv idade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede Análise



RPI: acionistas e outras partes interessadas: ≥ 95%, AM D nº 7/2008 f irmado entre M inistério das Cidades e Copasa.

IPa03 - Índice de macromedição Análise


Líder do setor: Sanepar -Umuarama

RPI: acionistas e outras partes interessadas: ≥ 95%, AM D nº 7/2008 f irmado entre M inistério das Cidades e Copasa.

IPa04 - Consumo médio de energia elétrica Análise



IPa01 - Incidência de atraso no pagamento a fornecedores AnáliseReferencial: M édia do Setor

Vice-lider: Sanepar -Umuarama


RPI: fornecedores: sem atraso nos pagamentos.

IPa02 - Índice de hidrometração AnáliseReferencial: M édia do Setor






0,78 0,96 2,27 0,00 0,00 % L E


83,33 87,88 88,57 77,01 100,00 % L E


460,00 684,00 739,00 476,13 663,00 pontos L E


89,20 90,20 82,10 81,75 95,10 % L E


96,24 97,31 95,99 87,84 94,14 % L E


99,03 99,21 99,22 96,63 97,48 % L E


136,31 134,68 128,78 171,41 144,58 l/lig/dia L E


66,92 76,72 80,94 76,77 91,31 % L E


15,57 24,78 31,45 44,39 84,97 % L E


91,87 93,37 93,87 93,74 94,84 % L E


92,75 93,70 93,97 92,64 93,13 % L E


0,95 0,97 0,99 0,94 0,95 Adimensional L E


0,88 0,91 0,93 0,90 0,94 Adimensional L E


62,70 67,70 68,83 62,70 96,03 % L E

IPa08 - Índice de avaliação externa do sistema de gestão Análise



IPa09 - Satisfação dos usuários de informações Análise



IPa05 - Índice de reparos proativos Análise

Referencial: Nenhuma empresa apresentou

Vice-lider: Nenhuma empresa apresentou

IPa07 - Projetos estratégicos implantados no prazo Análise



Observações: A Portaria 518 do M inistério da Saúde tem um limite de tolerância de 5% de não atendimento, portanto ut ilizamos uma faixa de controle de 95% para o APPA.

ANCR - Água Não Convertida em Receita Análise


Vice-lider: DNT


RDBO - Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio Análise



IPa10 - Índice de serviços externos executados dentro do prazo Análise


Vice-lider: Copasa - DCL

APPA - Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água Análise


Vice-lider: DNT

GPRP - Gestão das Práticas e Resultados dos Processos Análise

Referencial: DNT

Vice-lider: DM T

IDI - Índice de Desempenho Institucional Análise


Vice-lider: DM T

RPI: sociedade: 60% de remoção em reatores anaeróbios, conforme Deliberação Normativa DN96 e DN128 do COPAM .

CRES - Carga Poluente Removida de Esgotos Coletados Análise



RPI: outras partes interessadas: aumento contínuo dos índices de remoção de carga poluente dos esgotos coletados.

IDSG - Índice de Desempenho do Sistema de Gestão Análise



RPI: força de trabalho: aumento contínuo do IDI, pois quanto maior o índice, maior é a grat if icação no salário.

IDG - Índice de Desempenho Gerencial Análise

Referencial: DNT


VICO - Vida Útil das Concessões Análise





8.6 – Fornecedores


0,00 0,00 0,00 4,58 0,00 % L E


0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 % L E


0,00 0,00 0,00 0,05 0,00 % L E


19,73 11,54 12,31 0,21 0,21 h/elev .ano L E


0,28 0,27 0,31 0,62 0,06 R$/m³ L E


89,78 90,28 90,63 85,00 85,00 Pontos L E


94,75 95,44 95,58 97,72 97,72 % L E


0,104 0,102 0,098 0,124 0,100 kWh/ligação/dia L E

IFr01 - Índice de atraso nas entregas dos fornecedores AnáliseReferencial: M édia do Setor



IFr03 - Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica Análise



IFr06 - Custo do tratamento da água Análise



RPI: Fornecedor: Baixar o consumo de materiais diariamente no SAP (Visão M RP), gerando reserva e atendimento automáticos (sem atraso), conforme calendário anual de

reposição. M eta = Zero %.

IFr02 - Índice de insumos químicos entregues fora de especificação AnáliseReferencial: M édia do Setor

Vice-lider: Sanepar - Cornélio Procópio


IFr02A - Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação AnáliseReferencial: M édia do Setor

Vice-lider: Sabesp - M O


ENCR - Energia Não Convertida em Resultado Análise


Vice-lider: DNT

ADSE - Avaliação de Empreiteira de Obras e/ou Serviços de Engenharia Análise

Referencial: NP 2010-002/1

Vice-lider: NP 2010-002/1

RPI: acionistas e fornecedores: atender a Norma de Procedimento 2010-002/1 que consta nos contratos e exige mínimo de 85 pontos.

Observações: M esmo propósito do IFR07.

Pontuação máxima: 100 pontos.

QMOB - Qualidade dos Materias em Obras Análise

Referencial: DM T



Glossário A PNQS 2012 – Nível IV

Glossário

A

ABAR – Associação Brasileira de Agências de Regulação ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e

Ambiental ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas ABRASCA – Associação Brasileira das Companhias Abertas ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos ADEPE – Avaliação de Desempenho no Período de Experiência ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do

Brasil AECO – Associação dos Empregados da Copasa AESBE - Associação das Empresas de Saneamento Básico

Estaduais AG – Assembleia Geral AGA – Assembleia Geral de Acionistas AGE – Assembleia Geral Extraordinária AGO – Assembleia Geral Ordinária AIDS – Acquired Immunodeficiency Syndrome (Síndrome da

Imunodeficiência Adquirida) ANA – Agência Nacional de Águas ANA / PRODES – Agência Nacional das Águas / Programa de

Despoluição de Bacias Hidrográficas ANCR – Água não convertida em Receita ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Finanças,

Administração e Contabilidade APA – Programa de Apoio e Prevenção a AIDS APIMEC – Associação dos Analistas e Profissionais de

Investimento do Mercado de Capitais ARSAE – Agência Reguladora de Serviços de Abastecimento de

Água e Esgotamento Sanitário de Minas Gerais ASDP - Atendimento de Serviços Depois do Prazo ATPR – Assessoria Técnica da Presidência AUDI – Auditoria AUDIBRA – Auditores Internos do Brasil

B

BDI – Bônus de Despesa Indireta BM&F – Bolsa de Mercadorias e Futuros BNB – Banco do Nordeste do Brasil BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social BOVESPA – Bolsa de Valores de São Paulo Braille – Sistema de leitura com o tato BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de

Desempenho)

C

CA – Conselho de Administração CAGECE – Companhia de Água e Esgoto do Ceará CBH – Comitês de Bacias Hidrográficas CD – Conselho de Diretoria CE – Comunicação Externa CEF – Caixa Econômica Federal CEMAIS – Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais CEMIG – Companhia Energética de Minas Gerais CF – Conselho Fiscal CF – Constituição Federal CFC – Conselho Federal de Contabilidade CGE – Controladoria Geral do Estado CGE–MG – Controladoria Geral do Estado de Minas Gerais CI – Comunicação Interna CICE – Comissão Interna de Conservação de Energia CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CLOG – Clima Organizacional CLT – Consolidação das Leis do Trabalho CNQA – Comitê Nacional da Qualidade ABES CO – Controlling (Módulo do SAP referente à Controladoria)

CODEVASF – Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco

CODEMA – Conselho Municipal de Conservação e Defesa do Meio Ambiente

COE – Controle de Operação de Estações de Tratamento COMAG – Companhia Mineira de Água e Esgoto CMSG – Cronograma de Melhoria do Sistema Gerencial COMPESA – Companhia Pernambucana de Saneamento CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente CONFIA EM 6% – Programa de Doações dos Empregados da

Copasa ao Fundo da Infância e Adolescência CONSET – Conselho de Ética Pública do Estado de Minas Gerais COPAM – Conselho Estadual de Política Ambiental COPANET – Rede de Informática Copasa Copasa – Companhia de Saneamento de Minas Gerais COPASS – Associação de Assistência à Saúde dos Empregados

da Copasa – é uma empresa criada para a administração conjunta dos planos de saúde de alto e baixo risco dos empregados da Copasa, suas subsidiárias e patrocinadas

COPEG – Comissão Permanente de Coordenação e Apoio as Práticas de Gestão da DSO.

CPF – Cadastro de Pessoa Física CP – Comunicado da Presidência CRC – Comunicado de Resolução do Conselho Administrativo CRD – Comunicado de Resolução de Diretoria CREA – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e

Agronomia CRT – Cathode Ray Tube (Tubo de Raio Catódico) CS – Comunicado da Superintendência CVM – Comissão de Valores Mobiliários CT – Contrato

D

DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio DCL – Diretoria de Operação Centro–Leste DE – Diretoria Executiva DE – Decreto Estadual DFI – Diretoria Financeira e de Relações com Investidores DF – Distrito Federal DFP – Demonstrações Financeiras Anuais Completas DGC – Diretoria de Gestão Corporativa DMA – Diretoria de Meio Ambiente e Novos Negócios DMT – Diretoria Metropolitana DN – Deliberação Normativa DNT – Diretoria de Operação Norte DP – Departamento DPG – Diretoria de Planejamento e Gestão de Empreendimentos DPGE – Departamento de Planejamento e Gestão de

Empreendimentos DPNN – Departamento de Novos Negócios DPOE – Departamento Operacional Oeste DPPE – Departamento de Planejamento Estratégico e

Desempenho Empresarial DPSE – Departamento Operacional Sudeste DPSL – Departamento Operacional Sul DQO – Demanda Química de Oxigênio DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício DSO – Diretoria de Operação Sudoeste DST – Doenças Sexualmente Transmissíveis DT – Distrito DTAA – Distrito do Alto Paranaíba DTAM – Distrito do Alto Mantiqueira DTBG – Distrito do Baixo Rio Grande DTCN – Distrito de Contagem DTMG – Distrito do Médio Rio Grande DTN – Diretoria Técnica e de Novos Negócios DTPB – Distrito do Médio Paranaíba DTPU – Distrito do Paracatu DTRG – Distrito do Alto Rio Grande DTRN – Distrito de Ribeirão das Neves DTRV – Distrito do Médio Rio Verde DTSM – Distrito do Sudoeste Mineiro DTVS – Distrito do Vale do Sapucaí DV – Divisão


Glossário B PNQS 2012 – Nível IV

DVAE – Divisão de Avaliação, Seleção e Hierarquização de Empreendimentos

DVAG – Divisão de Acompanhamento e Gestão de Obras DVAI – Divisão de Atendimento em Informática DVAM – Divisão de Ações Mercadológicas DVAR – Divisão de Arrecadação DVAS – Divisão de Águas Subterrâneas DVBN – Divisão de Administração de Benefícios DVCO – Divisão de Análise e Acompanhamento de Concessões DVCR – Divisão de Cargos, Salários e Recrutamento DVCT – Divisão de Contratos DVDC – Divisão de Desenvolvimento Comercial DVDD – Divisão de Gestão da Qualidade e Controle Ambiental

Sudoeste DVDE – Divisão de Desempenho Empresarial DVEC – Divisão de Estudos de Custos e Elaboração de

Orçamentos DVED – Divisão de Desenvolvimento Profissional e Educação

Corporativa DVEF – Divisão de Planejamento Econômico e Financeiro DVEN – Divisão de Eficiência Energética DVEP – Divisão de Planejamento de Empreendimentos DVFA – Divisão de Cadastro e Faturamento DVFC – Divisão de Financiamentos e Convênios DVFI – Divisão Financeira DVGC – Divisão de Gerenciamento de Contratos de Projetos DVGE – Divisão de Cogeração e Autoprodução de Energia DVGL – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão Sul DVGO – Divisão de Acompanhamento, Programação e Gestão

Oeste DVGP – Divisão de Acompanhamento e Gestão de Projetos DVHD – Divisão de Recursos Hídricos DVHM – Divisão de Hidrometria DVIE – Divisão de Gerenciamento da Informação DVII – Divisão de Segurança e Integridade da Informação DVIP – Divisão de Imprensa DVLA – Divisão de Licenciamento Ambiental DVLC – Divisão de Licitação e Compras DVLG – Divisão de Logística DVLI – Divisão de Licitações de Obras, Serviços e Materiais DVNA – Divisão de Negociação de Áreas DVOE – Divisão de Expansão Oeste DVOL – Divisão de Operação e Manutenção Sul DVOO – Divisão de Operação e Manutenção Oeste DVPD – Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico DVPE – Divisão de Planejamento Estratégico e Organizacional DVPF – Divisão de Programação Financeira DVPP – Divisão de Projetos Padrões e Especiais DVPS – Divisão de Administração de Pessoal DVQA – Divisão de Pesquisa e Controle de Qualidade da Água e

Esgoto DVRC – Divisão de Relacionamento com o Cliente DVRH – Divisão de Relações Humanas e Sindicais DVRI – Divisão de Relacionamento com Investidores DVRP – Divisão de Relações Públicas DVRS – Divisão de Responsabilidade Social DVSA – Divisão de Apoio Administrativo e Vigilância Patrimonial DVSG – Divisão de Sistema de Gestão DVSI – Divisão de Soluções em Sistemas de Informação DVSL – Divisão de Expansão Sul DVSO – Divisão de Coordenação, Controle e Desenvolvimento

Operacional Sudoeste DVSP – Divisão de Suprimentos DVSR – Divisão de Saneamento Rural DVST – Divisão de Assuntos Societ.Tribut. Deman. Especiais DVSS – Divisão de Saúde e Segurança do Trabalho DVSU – Divisão de Produção e Suporte DVTL – Divisão de Telecomunicações DVTP – Divisão de Transportes DVTS – Divisão de Tesouraria DW – Data Warehouse (Armazém de Dados)

E

EDGE – Enhanced Data rates for GSM Evolution EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária EMBASA - Empresa Baiana de Águas e Saneamento S.A EMATER – Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural do

Estado de Minas Gerais EPC – Equipamento de Proteção Coletivo EPI – Equipamento de Proteção Individual

ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos Empresariais)

ETA – Estação de Tratamento de Água ETE – Estação de Tratamento de Esgoto

F

FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador FEAM – Fundação Estadual do Meio Ambiente FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço FGV – Fundação Getúlio Vargas FI – Financial (Módulo do SAP – Finanças) FIA – Fundo da Infância e da Adolescência FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais FINEM/ BNDES - Financiamento a Empreendimentos / Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis Atuariais

e Financeiras FIRJAN – Instituto Ambiental Biosfera, da Federação das

Indústrias do Rio de Janeiro FM – Funds Management (módulo do SAP referente à

Contabilidade) FMI – Fundo Monetário Internacional FNQ – Fundação Nacional da Qualidade FOE – Formulação e Desdobramento das Estratégias FOPAG – Folha de Pagamento FUNASA – Fundação Nacional de Saúde

G

GDES – Gratificação de Desempenho de Encarregado de Sistema GDG – Gratificação de Desempenho Gerencial GDI – Gratificação de Desempenho Institucional GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos GPRE – Gabinete da Presidência GPRP – Gestão das Práticas e Resultados dos Processos GPRS – General Packet Radio Service (Serviço de Rádio de

Pacote Geral) GRC Visão – Gestão de Risco e Cenários GRI – Global Reporting Initiative (Organização internacional com

sede em Amsterdã, na Holanda, cuja missão é desenvolver e disseminar globalmente diretrizes para a elaboração de relatórios de sustentabilidade).

GRMD – Guia de Referência para Medição do Desempenho GT – Grupo de Trabalho GTE – Grupo de Trabalho em Ergonomia GTZ – Belinwasser Internantional (utiliza o Biogás para gerar

energia)

H

HIV – Human Immunodificiency Virus (Vírus da Imunodeficiência Humana)

HR – Human Resources (Módulo do SAP referente à Recursos Humanos)

I

IAC – Índice de Atendimento ao Cidadão IAM – Índice de Alcance de Metas IAN – Informações Anuais IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos

Naturais Renováveis IBG – Informações Básicas Gerenciais IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBMEC – Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais IBO – Informações Básicas Operacionais IDG – Índice de Desempenho Gerencial IDI - Índice de Desempenho Institucional IDO – Índice de Desempenho Operacional IDSG – Índice de Desempenho do Sistema de Gestão IEF – Instituto Estadual de Florestas IESA – Índice de Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental IFRS – International Financial Reporting Standards IGS - Inovação em Gestão do Saneamento IGAM – Instituto Mineiro de Gestão das Águas IGCT – Índice de Governança Corporativa Trade IMA – Instituto Mineiro de Agropecuária


Glossário C PNQS 2012 – Nível IV

IN – Instrução Normativa INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e

Qualidade Industrial INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial IPO – Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial. É o evento que

marca a primeira venda de ações ordinárias de uma empresa no mercado de ações)

IQM – Instituto Qualidade Minas IR – Imposto de Renda IRGR – IR Global Rankings ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial ISO – International Organization for Standardization (Organização

Internacional para Padronização). ISO / BS / EN – International Organization for Standardization /

British Standards / European Norm (Organização Internacional para Padronização / Padrões Britânicos / Normas Europeias)

ISO/IEC – International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission (Organização Internacional para Padronização / Comissão Eletrotécnica Internacional)

ISSQN – Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza ITAG – Índice de Ações com Tag Along Diferenciado ITIL – Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca

Infraestrutura e Tecnologia da Informação) ITR – Informações Trimestrais

L

LAIA – Levantamento dos Aspectos e Impactos Ambientais LCD – Liquid Crystal Display (Monitor de Cristal Líquido) LDI – Lucro e Despesa Indireta LE – Lei Estadual LF – Lei Federal LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento

M

MBA – Master in Business Administration (Administração de Negócios Master)

MDU – Melhor Desempenho da Unidade MEC – Ministério da Educação e Cultura MEG – Modelo de Excelência da Gestão MG – Minas Gerais MM – Materials Management (Módulo do SAP referente à

Materiais) MMDU – Média dos Melhores Desempenhos das Unidades

(Média Ponderada dos Resultados dos Distritos) MS – Ministério da Saúde MPE – Ministério Público Estadual MTE – Ministério do Trabalho e Emprego MU – Modelo de Utilidade

N

NANSEN – Fabricante de Equipamentos de Medição NBC – Norma Brasileira de Contabilidade NBR – Norma Brasileira NP – Norma de Procedimento NR – Norma Regulamentadora NT – Norma Técnica Nasdaq – National Association of Securities Dealers Automated

Quotation System. É um sistema computacional que fornece cotações das ações de empresas tecnológicas.

O

OAB – Ordem dos Advogados do Brasil OE – Objetivo Estratégico ONG – Organização Não Governamental ONU – Organização das Nações Unidas OS – Ordem de Serviço OVDR – Ouvidoria

P

PAE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e Energia Elétrica

PAMDA – Plano Anual de Melhoria do Desempenho Ambiental PAQ – Prêmio ABES da Qualidade PASA – Programa de Prevenção e Atendimento ao Sujeito em

Relação ao Álcool e às Drogas PCS – Plano de Cargos e Salários PCCS – Plano de Carreiras, Cargos e Salários PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCO – Pesquisa de Clima Organizacional PCRH – Programa de Capacitação de Recursos Humanos P&D – Pesquisa e Desenvolvimento PDA – Plano de Desempenho Anual PDA – Personal Digital Assitant (Assistente Pessoal Digital) PDCA – Planejamento, execução, verificação e ações corretivas PDPC – Desconto Progressivo ao Poder Concedente PE – Planejamento Estratégico PE – Pernambuco PEA – Posto de Ensaio Autorizado PEAD – Polipropileno de Alta densidade PEC – Programa de Educação Corporativa PEE – Programa Integrado de Redução de Perdas de Água e

Energia Elétrica PEM – Plano de Expansão de Mercado PGP – Padrão Gerencial da Prática PGCM – Projeto Gestão Classe Mundial PI – Programa de Investimento PI – Patentes de Invenção PIC – Programa de Infraestrutura Computacional PL – Participação nos Lucros PM – Plant Maintenance (Módulo do SAP referente à

Manutenção) PMMG – Polícia Militar de Minas Gerais PMQ – Prêmio Mineiro da Qualidade PMSG – Plano de Melhorias do Sistema de Gestão PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento POL – Política POP – Procedimento Operacional PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PRD – Proposta de Resolução de Diretoria PRE - Presidência PRECEND – Programa de Recebimento e Controle de Efluentes

Não Domésticos PREVIMINAS – Fundação de Seguridade Social de Minas Gerais PRJU – Procuradoria Jurídica PRPA – Programa de Redução de Perda de Água na Distribuição PS – Project System (Módulo do SAP relativo a Projetos) PSA - Plano de Segurança da Água

R

RA – Relatório de Avaliação REG – Regulamento RG – Relatório da Gestão RH – Recursos Humanos RI – Relação com Investidores RQA – Relatório da Qualidade de Água

S

SA – Sociedade Anônima SAA – Sistema de Abastecimento de Água SABESP – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São

Paulo SADGE – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da Gestão

Empresarial SADGE Unidade – Sistema de Apoio e Desenvolvimento da

Gestão Empresarial – Unidade SAMA – Sistema de Administração de Materiais SANEAGO – Saneamento de Goiás S/A SANEPAR – Companhia de Saneamento do Paraná SAP – Systems Applications and Products (Sistemas, Aplicativos

e Produtos) SATI – Sistema de Atendimento Integrado SCADA – Supervisory Control and Data Aquisition (Sistema de

Supervisão e Aquisição de Dados) SEDESE – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social SEDRU – Secretaria de Estado de Desenvolvimento Regional e

Política Urbana


Glossário D PNQS 2012 – Nível IV

SEGE – Secretaria Geral SEMAD – Secretaria de Estado de Meio Ambiente e

Desenvolvimento Sustentável SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de

Minas Gerais SERVAS – Serviço Voluntário de Assistência Social SES – Sistema de Esgotamento Sanitário SESC/SATED – Serviço Social do Comércio de Minas Gerais e do

Sindicato dos Artistas e Técnicos em Espetáculos de Diversões de MG

SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho

SICOE – Sistema de Informação para Controle de Energia Elétrica SICOM – Sistema de Informações Comerciais SICPA – Sistema Integrado de Controle e Produção de Água SICQA – Sistema de Controle da Qualidade da Água SIGA – Sistema Integrado para Gestão do Atendimento SIGEPH – Sistema de Gestão do Parque de Hidrômetros SIGMA – Sistema Gerencial de Manutenção Eletromecânica SILEIM – Sistema de Leitura e Impressão Simultânea SIOP – Sistema de Informações Operacionais SIPAM – Sistema Integrado de Proteção de Mananciais SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho SISDEM – Sistema de Cadastro de Demandas de Investimentos SISEMA – Sistema de Meio Ambiente do Estado de Minas Gerais Sistemas (observar o contexto) – Unidades operacionais

subordinadas aos Distritos, responsáveis pela operação dos sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário

SMDI – Sistema de Medição de Desempenho Institucional SMLL – Índice de Small Caps da BM&F BOVESPA SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento SOU – Segurança, Organização e Urbanização SP – Superintendência SP – São Paulo SPAL – Superintendência de Apoio Logístico SPAM – Superintendência de Meio Ambiente e Recursos Hídricos SPAT – Superintendência de Apoio Técnico SPCA – Superintendência de Comunicação Institucional SPCM – Superintendência Comercial SPEG – Superintendência de Engenharia SPFI – Superintendência Financeira SPGE – Superintendência de Gestão de Energia SPIN – Superintendência de Telecomunicações e de Tecnologia

da Informação SPLC – Superintendência de Licitação e Contratos SPPC – Superintendência de Planejamento e Controle (extinta –

atividades estão atualmente sob a responsabilidade do DPPE) SPRH – Superintendência de Recursos Humanos SPRS – Superintendência para Assuntos de Regulação dos

Serviços SPSO – Superintendência de Coordenação e Apoio Sudoeste STCO – Setor Comercial STME – Setor de Manutenção Eletromecânica STPC – Setor de Planejamento e Controle STRH – Setor de Recursos Humanos SUPRAM – Superintendência Regional do Meio Ambiente SUS – Sistema Único de Saúde SWOT – Matriz de Cruzamento (ameaças, oportunidades, forças e

fraquezas)

T

TAC – Termo de Ajustamento de Conduta TCE–MG – Tribunal de Contas do estado de Minas Gerais TI – Tecnologia da Informação TIR – Taxa Interna de Retorno TRE – Tribunal Regional Eleitoral TSH – Thyroid Stimulating Hormone (Hormônio Estimulante da

Tireoide) T4 – Principal hormônio produzido pela glândula tireoide.

U

UC – Unidade Consumidora UC – Unidade de conservação UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural

Organization (Organização das Nações Unidas para a Educação, Ciência e cultura)

UNIFAL – Universidade Federal de Alfenas

URA – Unidade de Recomposição Asfáltica URC – Unidade Regional Colegiada U.S. GAAP – Generally Accepted Accounting Principles

V

VPDN – Virtual Private Dial–Up Network (Rede Virtual Privada Discada)

VPL – Valor Presente Líquido

W

WACC – Weighted Average Cost Of Capital (Custo Médio Ponderado de Capital)

WWF – World Wildlife Fund (Fundo Mundial da Natureza - WWF, uma organização de conservação global)

WinISIS – Sistema para armazenamento e recuperação da informação desenvolvido pela UNESCO (biblioteca).

WinISIS é a versão do CDS/ISIS (Computerized Documentation System / Integrated Set of System) com interface gráfica para o sistema operacional WINDOWS.

#

3G – 3rd Cellular Generation – 3ª Geração de Celulares 3T – Telemedição, Telessupervisão e Telecomando


Anexos E PNQS 2012 – Nível IV

Anexos

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2012 Nível IV - 1000 pontos Organização: DSO – Diretoria de Operação Sudoeste. Data: 01/03/2012

Critério Item

Percentual Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 100 100 30 30

1.2 100 100 100 100 100 30 30

1.3 100 100 100 100 100 40 40

Subtotal 100 100 100 100 100 100 100

2

2.1 100 100 100 100 100 40 40

2.2 100 100 100 100 100 40 40

Subtotal 100 100 100 100 100 80 80

3

3.1 100 100 100 100 100 20 20

3.2 100 100 100 100 100 40 40

Subtotal 100 100 100 100 100 60 60

4

4.1 100 100 100 100 100 30 30

4.2 100 100 100 100 100 30 30

Subtotal 100 100 100 100 100 60 60

5

5.1 100 100 100 100 100 30 30

5.2 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 100 100 100 100 100 50 50

6

6.1 100 100 100 100 100 30 30

6.2 100 100 100 100 100 30 30

6.3 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 100 100 100 100 100 80 80

7

7.1 100 100 100 100 100 60 60

7.2 100 100 100 100 100 30 30

7.3 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 100 100 100 100 100 110 110

1-7 Total 540 540

Relevância Tendência Nível Atual Resultante

8

8.1 100 80 80 80 100 80

8.2 80 80 80 80 100 80

8.3 100 80 80 80 60 48

8.4 100 80 80 80 60 48

8.5 100 80 80 80 100 80

8.6 100 80 80 80 40 32

Subtotal 460 368

Total 1000 908


Anexos F PNQS 2012 – Nível IV

Plano de Melhorias do Sistema de Gestão


Anexos G PNQS 2012 – Nível IV

Tabela de equivalência de indicadores

GRMD SMDI Propósito Nome Fórmula Unidade Sentido Perfil Aspectos importantes a verificar

Ifn15 INAD

Mostrar o percentual do faturamento da empresa efetivamente não arrecadado após o período de 90 dias do vencimento.

Inadimplência maior que 90 dias

SCR = Saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento.

FAT = Faturamento no período do saldo de contas a receber com mais de 90 dias de vencimento.

% A E

• Serão considerados também os órgãos públicos, sendo que para os municipais os lançamentos serão consolidados na respectiva localidade e nos demais casos os lançamentos serão consolidados nas unidades responsáveis pela negociação do débito. • Estão contemplados no saldo de contas a receber, débitos a partir de julho de 2003

IFr07 ADSE

Qualidade do fornecimento: Avaliar o desempenho de fornecedores de obras e serviços de engenharia.

Avaliação de Empreiteiras de

Obras e/ou Serviços de Engenharia

Pontuação da avaliação Pontos A E

Avaliação realizada considerando aspectos mão de obra, qualidade dos serviços, equipamentos, suprimentos e ritmo de trabalho. O parâmetro de desempenho mínimo/aceitável encontra0-se estabelecida na Norma de Procedimento NP 2010-002/01 - Aquisição de materiais, obras e serviços.

ICm05 ATAG

Mostrar o percentual de economias de água atendidas, em relação ao total de economias existentes.

Atendimento Economias Água

REAL - Número de economias de água reais da localidade com operação de água.

FACT - Número de economias de água factíveis da localidade com operação de água.

POT - Número de economias de água potenciais da localidade com operação de água

% A

• Indicador abrange todas as categorias de economias, ou seja, social, residencial, comercial, industrial e pública • Real = conectado a rede de água da Copasa • Factível = não conectado à rede de água disponível da Copasa • Potencial = sem rede de água disponível da Copasa.

ICm06 ATES

Mostrar o percentual de economias de esgoto atendidas, em relação ao total de economias existentes.

Atendimento Economias Esgoto

REAL - Número de economias de esgoto reais da localidade com operação de esgoto.

FACT - Número de economias de esgoto factíveis da localidade com operação de esgoto.

POT - Número de economias de esgoto potenciais da localidade com operação de esgoto.

%

E

• Abrange todas as categorias de economia: social, residencial, comercial, industrial e pública • Real = conectado a rede de esgoto da Copasa • Factível = não conectado à rede de esgoto disponível da Copasa • Potencial = sem rede de esgoto disponível da Copasa.

ISc04 IMIA Responsabilidade ambiental: Mitigação de impactos

Indicador de Mitigação de

Impactos Ambientais

% A E

O percentual de mitigação de impactos ambientais é determinado em função das ações concretizadas, alimentando o indicador. O indicador afere a atuação ambiental da DSO em suas unidades operacionais.

IPe01 LIEM

Mostrar a produtividade dos empregados próprios em relação ao número de ligações.

Ligações por Empregado

LIG = Somatório do número de ligações faturadas de água e esgoto

EMPR = Somatório do número de empregados próprios

Lig/Emp. A E

O número de empregados próprios é composto pelos empregados efetivos, os contratados por prazo determinado, os licenciados por doença e acidente de trabalho, e os empregados cedidos (não inclui empregados aposentados por invalidez).

IPe03 ICEM

Mostrar o índice de capacitação voltada para ações de treinamento e desenvolvimento, que visem elevar o padrão de desempenho dos empregados da COPASA.

Capacitação dos Empregados

THCE = Total de horas de capacitação (acumuladas nos últimos 12 meses).

QEP = Quantidade de empregados próprios (média dos últimos 12 meses).

h/emp./Ano A E Como capacitação considera-se cursos, seminários, congressos e similares, internos e/ou externos.


Anexos H PNQS 2012 – Nível IV

GRMD SMDI Propósito Nome Fórmula Unidade Sentido Perfil Aspectos importantes a verificar

IPe03a CPEC Mostrar a eficiência do planejamento de educação

Cumprimento do Programa de Educação Corporativa

% A E

IPe03b IDI

Mostrar o desempenho das unidades pela média de alcance de indicadores integrantes da GDI – Gratificação de Desempenho Institucional

Índice de Desempenho Institucional

Média do Índice de Alcance de Metas dos Indicadores da GDI

Adimensional A E

Os indicadores que compõem a GDI -Gratificação de Desempenho Institucional são: APPA: Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água, LIEM: Ligação por Empregado, ANCR: Água não Convertida em Receita, ROFI: Resultado Operacional Financeiro, que avaliam respectivamente a qualidade, produtividade, eficiência, e eficácia dos processos.

IPe12 ABSE Absenteísmo A E

Tabela de indicadores internos

SMDI Propósito Nome Fórmula Unidade Sentido Perfil Aspectos importantes a verificar

ANCR Mostrar a quantidade de água não convertida em receita.

Água Não Convertida em Receita

VAD = Somatório do Volume mensal de água

distribuído, em litros por dia, nos últimos doze meses. VTC = Somatório do Volume mensal consumido, em

litros por dia, nos últimos doze meses. NLA = Somatório do Número de Ligações Operadas de

Água, nos últimos doze meses.

litros/ligação/dia

A

O volume total consumido é constituído pelos valores efetivamente medidos nas ligações hidrometradas, acrescido do volume estimado para as não hidrometradas, sendo que para essas se considera a média de consumo das hidrometradas. No caso da localidade possuir baixo percentual de hidrometração ( < 20%), ou seja, dados não suficientes para servir de base para a estimativa do volume consumido, esta estimativa será feita baseada no consumo micromedido do distrito.

APPA

Avaliar o atendimento aos padrões de potabilidade de água determinado pelo Ministério da Saúde nos aspectos de frequência de amostragem, qualidade da água e continuidade no abastecimento.

Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água

LAPP = Somatório da Quantidade de localidades que atendem aos padrões de potabilidade de água, nos

últimos três meses LOPA = Somatório da Quantidade de localidades onde a COPASA opera o sistema de abastecimento de água,

no âmbito considerado, nos últimos três meses.

% A

Atender aos padrões de potabilidade significa o atendimento simultâneo aos itens abaixo: • Cumprir frequência de amostragem em quantidade e tipos de amostras; • Ter resultados de análises que atendam aos limites do padrão de potabilidade; • Não haver intermitência crônica no abastecimento (manobras sistemáticas). O padrão de potabilidade utilizado, é baseado nas tabelas da Portaria 2914 do Ministério da Saúde.

AREC

Mostrar os valores arrecadados; provenientes do faturamento de água e esgoto, relativos à cada economia faturada de água e esgoto.

Arrecadação por Economia

ARREC = Somatório da Arrecadação proveniente do faturamento de água e esgoto, não incluindo valores de

taxas e serviços, multas, etc., nos últimos doze meses NEF = (Somatório do Número de economias faturadas

de água e esgoto nos últimos doze meses) / 12

R$/Econ/Ano A E Esta arrecadação não contempla os valores arrecadados provenientes da recuperação de créditos vencidos.


Anexos I PNQS 2012 – Nível IV


CFAA

Mostrar o percentual de economias factíveis de água, em relação ao total de economias existentes na área coberta com rede de água, em determinada região.

Clientes Factíveis de Água

FACT = Número de economias de água factíveis, das localidades com operação de água, em determinada

região. REAL = Número de economias de água reais, das

localidades com operação de água, em determinada região.

% A

• Indicador abrange todas as categorias de economias, ou seja, residencial, comercial, industrial e pública • Real = conectado a rede de água da Copasa • Factível = não conectado à rede de água disponível da Copasa

CFAE

Mostrar o percentual de economias factíveis de esgoto, em relação ao total de economias existentes na área coberta com rede de esgoto, em determinada região.

Clientes Factíveis de Esgoto

FACT = Número de economias de esgoto factíveis, das localidades com operação de esgoto, em determinada

região. REAL = Número de economias de esgoto reais, das

localidades com operação de esgoto, em determinada região.

% E

• Indicador abrange todas as categorias de economias, ou seja, residencial, comercial, industrial e pública • Real = conectado a rede de esgoto da Copasa • Factível = não conectado à rede de esgoto disponível da Copasa

CEST

Mostrar a evolução de treinamentos na área de saúde e segurança do trabalho

Capacitação dos empregados relativa à segurança do trabalho

HTST = Total de horas investidas em treinamentos na

área de saúde e segurança do trabalho no ano

h/emp.ano A E

CRES

Mostrar a carga de DBO5 removida dos esgotos coletados pela Copasa nas suas unidades de tratamento.

Carga Poluente Removida dos Esgotos Coletados

VEST - Vazão média de esgoto tratada na ETE (l/s). CERE - Carga média de DBO5 removida na ETE = DBO5

média do afluente - DBO5 média do efluente (mg/l). VECB - Vazão de esgoto coletada na bacia de influência

da ETE (l/s) = (População atendida com o SES x per capita micromedido do SAA x coeficiente de retorno

água/esgoto) / 86400. COEB - Carga poluente dos esgotos brutos = BDO5

média do afluente a ETE (mg/l).

% E

DRPC Conscientização social dos empregados

Doações realizadas no Programa CONFIA 6%

Valores arrecadados no ano para doação R$ A E

ENCR

Mostrar a quantidade de energia não convertida em resultado, em função das perdas de água – ANCR.

Energia Não Convertida em Resultado

CEEp = consumo específico de energia elétrica, kWh/m³ produzido

kWh/lig./dia A

O CEEp, consumo específico de energia elétrica, refere-se à toda energia utilizada efetivamente para a produção e distribuição de água. É calculado a partir do consumo total de energia no segmento água, conforme constante no SICOE ( tal valor é importado pelo DW) dividido pelo volume total de água produzida. Demais aspectos relevantes vide estruturação do ANCR.


Anexos J PNQS 2012 – Nível IV


GPRP

Mostrar o nível de desempenho dos processos relacionados no Manual de Organização das Unidades.

Gestão das Práticas e Resultados dos Processos

A - Média da avaliação do enfoque, aplicação, aprendizado e integração das práticas associadas aos

processos da unidade organizacional avaliada. B - Média dos índices de alcance de metas dos

indicadores das práticas dos processos da unidade organizacional avaliada.

C - Média, dos últimos 6 meses, dos índices de alcance de metas dos indicadores do SMDI apurados para a

unidade organizacional avaliada. P1 - 0,70, P2 - 0,20, P3 - 0,10

% A E

O desempenho dos processos é avaliado em relação aos fatores de avaliação de aderência ao objetivo da unidade, proatividade, disseminação e continuidade da sua execução, refinamento de suas práticas e alcance de metas dos resultados de seus indicadores.

IDG

Mostrar o desempenho gerencial das unidades pela média de alcance de indicadores integrantes da GDG – Gratificação de Desempenho Gerencial.

Índice de Desempenho Gerencial

Média do Índice de Alcance de Metas dos Indicadores da GDG

Adimensional A E

Os indicadores que compõem a GDG -Gratificação de Desempenho Gerencial são: Cesta de Indicadores da GDI - APPA: Atendimento aos Padrões de Potabilidade de Água, ANCR: Água não Convertida em Receita, ROFI: Resultado Operacional Financeiro, LIEM: Ligação por Empregado; além dos indicadores: VICO: Indicador de Vida Útil das Concessões, IDSG: Índice de Desempenho do Sistema de Gestão e GPRP: Gestão das Práticas e Resultados dos Processos

IDPP

Mostrara o percentual de Prefeituras com desconto progressivo na tarifa, por pagar as contas no prazo.

Índice de Desconto Progressivo de Prefeituras

= Prefeituras com desconto progressivo TPF = Total de Prefeituras das localidades operadas da

DSO

% A E O Programa de Descontos Progressivos prevê de 10 a 50% sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.

IDPP-MAX

Mostrara o percentual de Prefeituras com desconto máximo na tarifa, por pagar as contas no prazo.

Índice de Desconto Progressivo de Prefeituras – Máximo

max = Prefeituras com desconto máximo TPF = Total de Prefeituras das localidades operadas da

DSO

% A E O Programa de Descontos Progressivos prevê de 10 a 50% sobre o valor da tarifa pública para prefeituras adimplentes.

IDSG Eficiência de processo: Desempenho do sistema de gestão.

Índice de Desempenho do Sistema de Gestão

A = Pontuação obtida pela unidade organizacional na avaliação de suas práticas de gestão, referente aos

critérios de avaliação de 1 a 7 B = Pontuação máxima possível para a unidade

organizacional na avaliação de suas práticas. C = Média, dos últimos 6 meses, dos índices de alcance

de metas dos indicadores do SMDI apurados para a unidade organizacional avaliada.

D = Média, dos últimos 6 meses, dos índices de alcance de metas dos demais indicadores do SMDI, apurados

em unidades organizacionais superiores.

% A E Este indicador é apurado pelos critérios de avaliação do PNQS.

IEIT Saúde dos empregados

Índice de exames com empregados inaptos ao trabalho

% A E

IFAD Mostrar o percentual de fluoretação da água distribuída à população

Índice de fluoretação da água distribuída

% A


Anexos K PNQS 2012 – Nível IV


IGRE

Mostrar o percentual de glosas de recursos financeiros captados junto às instituições bancárias para financiamento de empreendimentos

Índice de glosas de recursos de empreendi-mento

% A E

IESA

Mostra o nível de abrangência das ações da organização em prol da sensibilização da população no tocante a educação sanitária e ambiental.

Abrangência de Educação Sanitária e Ambiental

TPA = Total de pessoas participantes em projetos educacionais da organização

CHE = Carga horária, por participante, de cada um dos projetos educacionais.

POPT = População total da área de abrangência.

h/1000 habit. A E

- Serão consideradas as horas de ensino efetivamente comprovadas por relatório de avaliação por ocasião das visitas às instalações da empresa e das palestras ministradas por palestrantes credenciados pela DVED e outras atividades aprovadas pela DVRP.

ISEL

Mostrar o nível de satisfação dos novos clientes quanto ao serviço de ligação de água e esgoto

Índice De Satisfação com a execução de ligação de água e esgoto

% A E

São considerados como clientes satisfeitos, os clientes que atribuíram nota acima de 7 para o serviço (em uma escala de zero a 10). Na mesma pesquisa são avaliadas a satisfação com o prazo, com a recomposição, dentre outros.

ISTC

Mostrar a evolução da quantidade de subsídio para curso técnico para os empregados

Índice de Empregados com subsídio para curso técnico

Nº empregados com subsídio para curso técnico por ano

Emp./ano A E

ITCE

Mostrar a evolução da abrangência de treinamentos em cultura da excelência e qualidade

Índice de treinandos em cultura da excelência e Qualidade

Nº empregados treinados em cultura da excelência e qualidade

Treinandos A E

PTES Mostrar a percentual do volume de esgoto coletado que recebe tratamento

Percentual de tratamento de esgoto

VETR = Volume de esgoto tratado

VECT = Volume de esgoto coletado

% E

QMOB Medir a qualidade dos materiais utilizados nas obras realizadas.

Qualidade dos Materiais em Obras

% A E

RDBO

Avaliar a eficiência das estações de tratamento de esgoto em relação à redução de DBO.

Redução de Demanda Bioquímica de Oxigênio

DBOA = Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no afluente da ETE (mg/l).

DBOE = Valor médio mensal da demanda bioquímica de oxigênio no efluente da ETE (mg/l).

% E


Anexos L PNQS 2012 – Nível IV


ROFI

Mostrar a geração de caixa que o ativo operacional da empresa produz , antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortiza-ção e depreciação, em relação à cada economia faturada.

Resultado Operacional Financeiro

ARREC = Somatório da Arrecadação proveniente do faturamento de água e esgoto, não incluindo valores de

taxas e serviços, multas, etc., DESPOP = Somatório da Despesa Operacional (obtida, deduzindo da despesa total, as despesas financeiras e

despesas não operacionais). NEF = (Somatório do Número de economias faturadas

de água e esgoto nos últimos doze meses) / 12

R$/Econ/Ano A E

• A despesa operacional, considerada para o cálculo do indicador, não inclui depreciação do imobilizado e amortização do ativo diferido. • Na consolidação deste indicador será acrescentada a despesa operacional do respectivo nível hierárquico. Ex: Na apuração do indicador para um distrito serão somadas às despesas operacionais das localidades, a despesa operacional da estrutura do distrito. • O resultado obtido está sendo considerado financeiro, apesar da arrecadação refletir o regime de caixa (financeiro) e a despesa operacional refletir o regime de competência (econômico) .

SALI Mostrar a avaliação das lideranças pela força de trabalho

Satisfação com as lideranças

Índice de favorabilidade da Pesquisa de Clima Organizacional na dimensão Liderança

% A E Trata-se de uma das dimensões da Pesquisa de Clima Organizacional

VEBT

Mostrar o potencial de caixa que o ativo operacional da empresa é capaz de produzir antes do pagamento de juros e taxas, impostos, amortiza-ção e depreciação, em relação à Receita Operacional Líquida.

Variação da EBITDA

% A E

• EBITDA corresponde ao termo em português LAJIDA. • EBITDA = Lucro antes do pagamento de juros e taxas, impostos, depreciação e amortização, acumulado no ano civil A variação da EBITDA foi calculada com base no valor inicial de 2005, quando foi elaborado o PE da empresa, com periodicidade bienal conforme ciclo de revisão.

VICO

Incentivar a antecipação da renovação das concessões, possibilitando obter melhores resultados na negociação das mesmas.

Vida Útil das Concessões

TC MENOR 10 = Total de concessões de água e esgoto

da unidade, com vida útil menor que 10 anos. VUU = Vida útil média da unidade. VUC = Vida útil média da Copasa

% A E Será adotado o valor máximo de 30 anos, para as concessões que apresentarem vida útil maior que 30 anos.

VRPA Mostrar o valor patrimonial das ações da Copasa.

Valor Patrimonial da Ação

Valor do Patrimônio Líquido / Quantidade total de ações

R$/Ação A E


Anexos M PNQS 2012 – Nível IV

Mapa do Negócio

Mapa do Negócio – DSO / Diretoria de Operação Sudoeste (COPASA)

COMUNIDADES E SOCIEDADE

• Sociedade em geral;

•População de baixa renda

•Comunidade estudantil

•Entidades filantrópicas

•Entidades de classe, Órgãos diversos e

Sociedade civil organizada

•Cons. Mun. Direitos Criança e Adolescente

MERCADOS-ALVOS

PROCESSOS

PROCESSOS PRINCIPAIS

•Serviços Públicos de Abastecimento de

Água (157) e Esgotamento Sanitário (51)

• Captação, Adução, Tratamento e

Distribuição de Água

• Coleta, Transporte, Tratamento do Esgoto

e Disposição Final

ENTRADAS

Mercado de Serviços Públicos de Abastecimento

de Água e de Esgotamento Sanitário, nas regiões

do Triângulo Mineiro, Alto Paranaíba, Noroeste,

Sudoeste e Sul do Estado de Minas Gerais

PRODUTOS, MATÉRIA-PRIMA,

INSUMOS, SERVIÇOS

• Água Bruta

• Esgoto Bruto

• Energia Elétrica

• Produtos Químicos, Materiais

Hidráulicos, elétricos,

eletromecânicos, de segurança,

produtos químicos, hidrômetros

• Expediente/Diversos

• Projetos, obras e

manutenções

PROCESSOS DE APOIO

Distribuídos pelas áreas:

• Diretoria de Operação Sudoeste

•Superintendência de Coordenação e Apoio

Sudoeste

•Divisão de Gestão da Qualidade e Controle

Ambiental

•Divisão de Coordenação, Controle e

Desenvolvimento Operacional

•Departamentos Operacionais: Sul e Oeste.

•Divisões de Acompanhamento, Programação e

Gestão: Sul e Oeste.

•Divisões de Manutenção e Operação: Sul

e Oeste.

•Divisões de Expansão: Sul e Oeste.

•Distritos Operacionais.

CADEIA FORNECEDORES

• Água Bruta

• Esgoto Bruto

• Energia Elétrica

• Produtos Químicos,

Materiais Hidráulicos,

eletromecânicos, de

segurança, produtos

químicos, Hidrômetros

• Expediente/Diversos

FORÇA DE TRABALHO

• Empregados efetivos: 2304 regime CLT

• Terceiros: < 5% FT

• Estagiários: 14

•Aprendizez: 16

SAÍDAS

PRODUTOS E SERVIÇOS

• Água Tratada e Distribuída

• Esgoto Tratado e Disposto

Adequadamente

SEGMENTOS-ALVOS

Categorias: residencial, comercial, industrial,

pública e social

CONCORRENTES

Principais concorrentes:

• municípios não concessionários;

• autarquias municipais;

• empresas privadas.

Negócio: abastecimento de água (captação, adução e tratamento de água bruta e distribuição de água tratada) e esgotamento sanitário (coleta, transporte, tratamento e disposição final).

Missão: Prover soluções em abastecimento de água, esgotamento sanitário e resíduos sólidos, contribuindo para o desenvolvimento socio econômico e ambiental.

Visão : Ser reconhecida como referencial de excelência empresarial.

• todas as unidades usuárias do seu

mercado de atuação. Os clientes são

classificados como reais, factíveis ou

potenciais, tanto para o mercado de água

quanto de esgoto. Para o mercado de

água, os clientes podem ser cadastrados

como contratados, especiais ou normais.

914.665 Economias de Água

543.705 Economias de Esgoto

CLIENTES-ALVOS


Anexos N PNQS 2012 – Nível IV

Área de Abrangência da DSO


Anexos O PNQS 2012 – Nível IV

Comprovante de depósito da taxa de inscrição


Anexos P PNQS 2012 – Nível IV

Declaração de Idoneidade

Glossário A PNQS 2012 Nível IV- Coleta, transporte, tratamento e disposição final do esgoto...

Documents

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