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Gestão por Processos
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Simone Klober
Ponta Grossa – SCSetembro de 2011
• Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC, Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em dinâmica dos Grupos – SBDG, Formação em BPM – Aura Portal –Valência – Espanha, Certificada CBPP® (Certified Business Process Professional). Formação e atuação do programa de Desenvolvimento de Dirigentes (PDD/PAEX) da Fundação Dom Cabral, Professora na PUC-MG, Instituto Döll de Tecnologia e Educação – Ponta Grossa – PR.
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Educação – Ponta Grossa – PR. • Atua ha mais de 15 anos com consultoria e assessoria em
Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Processo de Negócio, e Gestão Estratégica de Pessoas. Sócia da CCeG Consultores Associados – Joinville-SC, empresa focada em Gestão de Pessoas. Sócia da IbiUbi – Belo Horizonte-MG, empresa focada em Gestão por Processos.
• Linkedin: Simone de Andrade Klober - [email protected]
• Perfil público: http://www.linkedin.com/profile/view?id=73707348&trk=tab_pro
Ementa
•Visão da BPM - Gestão de Processos de Negócios. Elementos do Processo. •Gestão orientada a processos.
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•Mapeamento e modelagem de processos. •O papel das pessoas nos processos de negócios. •Automação de processos: modelagem, simulação, execução, controle, otimização.
Avaliação
- Avaliação estudo de caso (prático): Peso 4,0
-Atividades em sala de aula e para responder em casa
(teórico/prático): Peso 2,0
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
(teórico/prático): Peso 2,0
-Avaliação pesquisa ferramentas BPM : Peso 4,0
O que é negócio?
O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem
para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e
retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM
CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem
fins lucrativos e governamentais.
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
fins lucrativos e governamentais.
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
Quantas das palavras chaves você acertou?
O que é processo?Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse
contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os
processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de
negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que
entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve
todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos
clientes.
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
O que é gerenciamento de processos de negócio?Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar
processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, em toda a organização ou entre organizações.Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
CONTEXTUALIZAÇÃO ....Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento
Novo cenário para as organizaçõesAs organizações competem no ambiente do século XXI, e no entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX.
(Gary Hamel, The Future of Management, 2007)
Século XXISéculo XXI
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EstratégiasEstratégias
EstruturasEstruturas
CulturaCultura
Século XXISéculo XXI
Século XXSéculo XX
Século IXSéculo IX
Século XXISéculo XXI
Século XXISéculo XXI
De um lado: Contra uma nova dinâmica:
• Escala• Eficiência• Hierarquia• Controle
• Centrada no cliente• Cliente com mais acesso às
informações• Globalização/Terceirização• Uso crescente da TI
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• Uso crescente da TI• TI com posicionamento
estratégico• Complexidade• Incerteza• Riscos
“A informação sobre o produto passa a ter mais valor do que o próprio produto!”
Tamanho da Tamanho da
KOTABE (1998); D’AVENI (1995)
Anos 70Anos 70 Anos 80Anos 80 Anos 90Anos 90
2000
...
2000
...
Hipercompetitividade
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Tamanho da Tamanho da Vantagem Vantagem
CompetitivaCompetitiva
Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem CompetitivaTempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva
Assim, menores são e serão as
vantagens competitivas.
ROIROI
MonopólioMonopóliotemporáriotemporário
Alto
A Lógica da Comoditização
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CustoCusto+ Lucro+ Lucro
PreçoPreço
CompetidoresCompetidores
PreçoPreço-- CustoCusto
LucroLucroBaixo
Poucos Muitosque tenhoque tenho
que desejoque desejo
que EU estabeleçoque EU estabeleço
que o mercado pagaque o mercado paga
que tenhoque tenho
que SOBRAque SOBRA ......
Novo cenário para as organizações
A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas tendem a concentrar esforços nos processos chave que trazem benefícios e valor ao cliente. Esta mudança implica em enxergar uma empresa através de um visão por processos, em vez da tradicional visão por funções.
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visão por funções.
(Peter Fingar)
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BPM – BUSINESS PROCESSMANAGEMENT
Gestão por Processos de Negócio, pensamento em processos.
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
VAMOS PRATICAR?Mudança de pensamento, mudança do olhar...
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
O que é negócio?
O termo “negócio”, conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem
para executar um conjunto de atividades para entregar valor a clientes e
retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM
CBOK®, “negócio” se refere a todos os tipos de organizações com ou sem
fins lucrativos e governamentais.
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
fins lucrativos e governamentais.
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
Quantas das palavras chaves você acertou?
O que é processo?Para compreender BPM, é necessário compreender processo de negócio. Nesse
contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados porhumanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os
processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais
resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica. No contexto do gerenciamento de processos de
negócio, um “processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a ponta que
entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica, pois envolve
todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos
clientes.
Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
O que é gerenciamento de processos de negócio?Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada
para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar
processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
organização. BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e
permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais
agilidade. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a
sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a
organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um
departamento, em toda a organização ou entre organizações.Fonte: ABPMP BPM CBOK® Versão 2.0
Funcional• Estruturada por especialização do trabalho• Economia de escala• Hierarquia
Estruturas organizacionais tradicionais
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Hierarquia• Controle facilitado• Decisão e tempo de respostas mais lentos
Presidência
Compras Produção Vendas RH TI
Estruturas organizacionais tradicionais
Divisional• Estruturada por especialização do trabalho• Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente • Decisão descentralizada por cada Divisão
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Decisão descentralizada por cada Divisão• Controle mais complexo• Às vezes são muitas empresas em um só
Presidência
Divisão XXX
Compras Produção Vendas RH TI
Divisão YYY
Compras Produção Vendas RH TI
Matricial (Projetizada)• Estruturada por especialização do trabalho• Existem dois eixos: o funcional e o de projetos • Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de “mando”• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes
Estruturas organizacionais tradicionais
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes
Projeto 1
Projeto 2
Projeto N
Presidência
Compras Produção Vendas RH TI
• A mudança na cadeia de valor está transformando a estrutura das empresas, no que se refere a: Estratégia; processos e aplicações empresarias.
• Para que seja criado um modelo de negócios de alto desempenho. No nível estratégico existe a necessidade de acompanhamento permanente das diretrizes estabelecidas, da situação da concorrência e das necessidades dos clientes.
• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber
Um novo cenário
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Informações contextualizas e confiáveis são essenciais para saber se os rumos estão certos ou se precisam ser mudados.
• Gestão de Processos de Negócio (BPM) ajudam a mudar a forma de pensar a estrutura.
• Processos automatizados são uma fonte importantíssima de indicadores de desempenho.
• Processos automatizados gerem eventos que podem ser coletados por softwares específicos.
• Eventos (ou uma combinação de eventos) pode ser tratados por softwares específicos e podem iniciar processos automatizados.
BPMOrganizações centradas em processos: Instituições que são estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOK ®).
Simone Klober Gestão de Processos de NegócioFonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
Estrutura orientada a processos
Simone Klober Gestão de Processos de NegócioFonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
Adoção da Gestão Por Processos
Vertical
Funcional
Funcional
Com processos
em segundo plano
Processual
Com funcional
em segundo plano
Processos
HorizontaisVertical
Funcional
Funcional
Com processos
em segundo plano
Processual
Com funcional
em segundo plano
Processos
Horizontais
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Gestão Funcional
Tradicional
Estrutura orientada
Por processo
Gestão Funcional
Tradicional
Estrutura orientada
Por processo
Fonte: PAIM et al, 2009
ABPMPHoje em dia existe uma grande iniciativa em organizar o conhecimento sobre BPM.Esta Iniciativa é capitaneada pela ABPMP – Associaton of Business Process Management Professional que tem o seu polo Brasil. (http://www.abpmp-br.org/).Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Como parte deste iniciativa foi elaborado um guia sobre o copo comum de conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio o BPM CBOK (Commom Body of Knowledge)Veremos à frente alguns pontos importantes tratados no CBOK.
• É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, e controlar processos de negócio automatizados e não-automatizados para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
• BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos
BPM
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade.
• BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio a sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, em toda a organização ou entre organizações.
Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
BPM• Disciplina de gerenciamento com 9 áreas de conhecimento
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
Gerenciamento de processos de negócio:
• Concentra-se nos conceitos essenciais de BPM, tais como principais definições, processos ponta-a-ponta, no valor ao cliente e na natureza do trabalho inter-funcional.
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
• Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades críticas e fatores de sucesso são introduzidos e explorados.
• Essa área de conhecimento define BPM e fornece fundamentos básicos para a exploração das outras Áreas de Conhecimento.
Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
Modelagem de processos:
• A modelagem de processo inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem que pessoas compreendam, comuniquem, avaliem e administrem os principais componentes dos processos de negócio.
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processos de negócio.
• Fornece uma visão geral dessas habilidades, atividades e principais definições, juntamente com uma compreensão da finalidade e dos benefícios da modelagem de processos, uma discussão dos tipos e usos dos modelos de processos, técnicas, ferramentas e padrões de modelagem.
Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
Visão metodológica – Dois conceitos
• A Cadeia de Valor representa em um diagrama uma visão global de todos os
processos da Plataforma de Informação, dividindo-os em processos
operacionais, de suporte e de gestão. Conforme proposto por Porter, esse
diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,
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diagrama deve conter uma visão dos processos conforme a ótica do cliente,
refletindo também o alinhamento e o suporte à estratégia da empresa.
• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de
relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:
clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.
Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM
Cadeia de valor genérica
C
L
I
C
L
I
Administração e Finanças
Recursos Humanos
Prospecção Tecnológica, Compras e Suprimentos
Suporte Tecnológico Interno, SegurançaATIV
IDA
DES
DE
AP
OIO
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Fonte: Michel Porter, 1985
I
E
N
T
E
I
E
N
T
E
Suporte Tecnológico Interno, Segurança
Tecnologia da Informação, Suporte Logístico
Logística de entrada
OperaçõesLogística de
saídaMarketing e
VendasServiços
ATIV
IDA
DES
DE
AP
OIO
ATIV
IDA
DES
PR
IMÁ
RIA
S
Exemplos de cadeia de valor – N0
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Exemplos de cadeia de valor – N0
Simone Klober Gestão de Processos de Negócio
Exemplos de cadeia de valor – N0
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Mapa/Diagrama de Contexto -Macroprocesso
• O Diagrama de Contexto representa a empresa e suas interfaces de
relacionamento com seu ambiente externo. Estas interfaces podem ser:
clientes, influenciadores, fornecedores, entre outros.
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Fonte: Core Synesis – Metodologia Synergy BPM
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Análise de processos:
• A análise de processos envolve uma compreensão dos processos de negócio, incluindo a eficiência e a eficácia dos processos. São exploradas a finalidade e as atividades de análise de processos.
• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo,
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• Uma decomposição dos componentes e atributos do processo, técnicas analíticas e padrões dos processos também são abrangidos.
• O uso de modelos de processos e de outra documentação de processos para validar e entender processos atuais e futuros também é explorado.
• Vários tipos de análises de processos, técnicas e ferramentas estão incluídos nessa área de conhecimento.
Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009
Analise no mapas de processo
• Aderência ao negócio? • Relevância (o recado está dado)?• Custo benefício (tempo gasto em relação a importância
e uso do conteúdo)?• Clareza? (É possível ser compreendido)?
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• Clareza? (É possível ser compreendido)?• Comparável?• Estruturado? (Permite desdobramento coordenado?)
Sobre o processo de análise• É o primeiro passo para se estabelecer um novo processo ou a atualização de um
existente
• É o que possibilita a criação de um entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento com os objetivos do negócio
• É importante entender a estratégia do negócio, a cadeia de valores (entradas e saídas), as necessidades dos clientes, objetivos do negócio e como o processo irá ser realizado para atingir esse objetivos.
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para atingir esse objetivos.
• O resultado da análise de processo deve representar e mostrar claramente o que realmente está acontecendo no negócio
• Não o que se acha ou deseja.
• É uma visão imparcial –sem buscar culpados!
• É a base para se fazer o Desenho de Processos –To Be
Análise de prioridade
Cadeia da valor – N0
Mapas de processoN1
Mapas de processoN1
Mapas de processoN1
Estratégia do negócio
Vamos desenharAnálise de prioridade
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Fluxo de processosN2
Vamos desenhartudo?
Análise de prioridade
(Matriz de priorização)
Fluxo de processosN2Fluxo de processos
N2
Fluxo de processosN2Fluxo de processos
N2Fluxo de processosN2
Fluxo de processosN2Fluxo de processos
N2Fluxo de processosN2
Análise dos processos frente aos objetivos estratégicos
Matriz de priorização
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Fonte:http://www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrGerenciais_arquivos/priorizacao
Estrutura do Estudo de Caso – Fase 1:Atividade em grupo
•Check-list para levantamento do conhecimento organizacional.•Divididos em Estratégia, Estrutura e Cultura.
•Mapa de contexto com as interfaces e entregas entre as áreas.
•Lista de rupturas existentes na empresa.
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•Priorização das rupturas.•Tabela de priorização Rupturas x Objetivos Estratégicos.
•Identificação dos processos que devem ser priorizados no redesenho dos processos em função da priorização das rupturas e análise de contexto.
* O estudo de caso com os itens identificados acima, deverá ser entregue na ferramenta escolhida pelo grupo (PowerPoint ou Word), tendo contudo o mapa de contexto desenvolvido em Microsoft Visio e posteriormente colado na ferramenta escolhida para o estudo de caso.
Atividade para próxima aula:
•Fase 1 do Estudo de Caso – complementar, desenvolver e trazer para a continuidade do trabalho em sala, mas a entrega final será no dia 22/10 (atividade em grupo).
•Leitura do texto: As empresas são grandes coleções de processos (atividade individual).
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•Resposta do Entrance Quiz – envio por e-mail ou Entrance Quiz impresso para no dia 08/10 (atividade individual).
Gestão por Processos
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Simone [email protected]
Ponta Grossa – SCSetembro de 2011