Gestão de Talentos - IIA Brasil · Global Internal Audit Competency Framework (Estrutura de...

Recrutando, Desenvolvendo, Motivando e

Gestão de TalentosRetendo Ótimos Membros na Equipe

Guia PráticoOrientação Suplementar

Guia Prático / Gestão de Talentos

2 www.globaliia.org | www.theiia.org The Institute of Internal Auditors | Global

Índice

Sumário Executivo ......................................................................................................................3 Introdução ...................................................................................................................................5

Importância para o Negócio e Riscos Relacionados ....................................................................... 5

Definição de Conceitos Fundamentais ................................................................................................ 5

Normas Relacionadas do IIA .................................................................................................................. 6

Começando ................................................................................................................................9

Entendendo as Necessidades e Expectativas das Partes Interessadas .................................. 9

Avaliando Competências .......................................................................................................................... 9

Recrutando Talentos ................................................................................................................ 11

Recrutamento Interno .............................................................................................................................. 11

Recrutamento Externo ............................................................................................................................ 12

Seleção dos Candidatos ......................................................................................................................... 13

Terceirização e cosourcing .................................................................................................................... 13

Desenvolvendo Talentos .......................................................................................................... 14

Planos de Desenvolvimento Profissional .......................................................................................... 14

Treinamento e Educação Continuada ................................................................................................ 14

Mentoria ....................................................................................................................................................... 16

Plano de Sucessão .................................................................................................................................. 16

Motivando e Retendo Talentos ................................................................................................. 17

Recompensas ............................................................................................................................................ 18

Práticas Flexíveis de Trabalho ............................................................................................................. 19

Gestão de Talentos e o Quality Assurance and Improvement Program (QAIP) ................... 20



Sumário Executivo

Recrutar, motivar e reter ótimos membros na equipe são reconhecidos como um dos 10 imperativos que permitirão que a auditoria interna promova o sucesso em um mundo em mudança. De acordo com o estudo Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna de 2015 do The IIA, os departamentos de auditoria interna precisam lançar redes mais amplas para atrair, motivar e reter membros na equipe que sejam capazes de entender e antecipar o ambiente de negócio em rápida mudança. O desenvolvimento profissional também desempenha um papel importante e os auditores internos devem compartilhar a responsabilidade de seu desenvolvimento profissional com a atividade de auditoria interna.1

A habilidade da atividade de auditoria interna de lidar com os riscos de alta prioridade e de promover o valor do negócio é tão afetada pela combinação certa de talentos quanto pelo porte certo da equipe.

Os primeiros passos em direção à gestão de talentos são:

1. Avaliar as necessidades e expectativas das partes interessadas. 2. Desenvolver um plano de auditoria para cumprir com as necessidades e expectativas

das partes interessadas, considerando os objetivos, estratégias e riscos organizacionais.

3. Alavancar o Global Internal Audit Competency Framework (Estrutura de Competências2), para identificar as competências necessárias para executar o plano de auditoria.

4. Conduzir uma análise de lacunas de competências. 5. Desenvolver uma estratégia de gestão de talentos. 6. Reavaliar periodicamente as competências coletivas da auditoria interna e abordar as

principais lacunas.

Depois de avaliar as necessidades e expectativas das partes interessadas, os chief audit executives (CAEs) e gerentes de auditoria interna se envolvem em quatro atividades principais: recrutar, desenvolver, motivar e reter talentos.

Em colaboração com o departamento de recursos humanos da organização, os CAEs podem recrutar candidatos internos e externos. Talentos internos trazem conhecimento organizacional à atividade de auditoria interna, mas podem não ter as competências fundamentais de auditoria interna. Talentos externos podem melhorar as competências coletivas da auditoria interna e trazer uma nova perspectiva, mas podem precisar de mais tempo para se inteirar, aprender as políticas e procedimentos e se adaptar à cultura da organização. Preencher as lacunas com talentos terceirizados ou compartilhados é uma opção, quando habilidades específicas são necessárias. Os CAEs e

1 Larry Harrington e Arthur Piper, Driving Success in a Changing World: 10 Imperatives for Internal Audit, The IIA Research Foundation (IIARF), 2015. 2 The IIA’s Global Internal Audit Competency Framework, The Institute of Internal Auditors, Inc. (IIA), 2013.



gerentes de auditoria interna devem considerar ter planos e alternativas de terceirização e cosourcing para facilitar a execução.

CAEs e gerentes de auditoria interna devem motivar os membros de sua equipe e desenvolver talentos de forma contínua, para preencher as lacunas identificadas durante o processo de avaliação. O e-learning pode oferecer mais flexibilidade e menores custos do que o treinamento tradicional em sala de aula. O treinamento on-the-job é uma abordagem tradicional na auditoria interna e oferece experiências práticas a indivíduos com históricos diversos. Programas de mentoria e recompensas e incentivos financeiros e não financeiros complementam o treinamento e motivam adicionalmente os membros da equipe.

Investir no recrutamento, desenvolvimento e motivação de talentos deve levar a maiores níveis de retenção. Para fortalecer ainda mais essas atividades de gestão de talentos, CAEs e gerentes de auditoria interna devem considerar implementar um processo contínuo de “planejar, fazer, verificar, agir”3 para a melhoria da gestão de talentos e garantir que as melhores práticas sejam incluídas no programa de garantia de qualidade e melhoria (quality assurance and improvement program - QAIP).

O propósito deste guia prático é ajudar os CAEs e gerentes de auditoria interna a entender melhor como recrutar, desenvolver, motivar e reter membros competentes para a equipe.

3 http://balancedscorecard.org/Resources/Articles-White-Papers/The-Deming-Cycle



Introdução

Importância para o Negócio e Riscos Relacionados

As competências coletivas da equipe de auditoria interna influenciam diretamente a eficiência e a eficácia da atividade de auditoria interna. Reconhecendo isso, a The IIA Research Foundation (IIARF) publicou o Global Internal Audit Competency Framework do The IIA em 2013, para definir as competências fundamentais necessárias para atender aos requisitos do International Professional Practices Framework (IPPF). Por sua vez, auditores internos competentes podem auxiliar melhor a atividade de auditoria interna e a organização como um todo a atingir seus objetivos.

Deficiências da gestão de talentos podem, potencialmente, expor a atividade de auditoria interna aos seguintes riscos:

• Ter recursos insuficientes para implementar o plano de auditoria, conforme acordado com o conselho;

• Ter habilidades insuficientes para realizar um trabalho com o nível necessário de proficiência e zelo profissional devido;

• Não ser capaz de atingir a conformidade com as Normas Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna (Normas), afetando adversamente a imagem e a reputação da auditoria interna.

Definição de Conceitos Fundamentais

Conselho – O mais alto nível de corpo diretivo da organização, encarregado da responsabilidade de dirigir e supervisionar as atividades e a administração da organização. Normalmente, isso inclui um grupo independente de diretores, como um conselho de administração, conselho de supervisão ou um conselho de gestores ou curadores. Se um grupo como tal não existir, o “conselho” pode se referir à direção da organização. “Conselho” pode se referir também a um comitê de auditoria ao qual o corpo diretivo tenha delegado certas funções.4

Competência – Refere-se ao conhecimento, às habilidades e à experiência necessários para a prestação de serviços de auditoria interna.5

Gestão de talentos – Refere-se ao recrutamento, desenvolvimento, motivação e retenção de membros competentes para a equipe.

Global Internal Audit Competency Framework do The IIA – Ferramenta que define as competências fundamentais necessárias para atender aos requisitos do IPPF para o sucesso da profissão de auditoria interna. A Estrutura delineia 10 competências fundamentais a serem demonstradas por

4 The IIA’s International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing (Standards). 5 Kurt F. Reding et al., Internal Auditing: Assurance & Advisory Services, 3ª Edição, pp. 2-8 (IIARF, 2013).



cada um dos três níveis amplos de trabalho – equipe de auditoria interna, gerência da auditoria interna e o CAE. As competências fundamentais incluem:6

I. Ética profissional: Promover o clima ético da Organização II. Gerenciamento de Auditoria Interna: Desenvolver e gerenciar a função de auditoria

interna. III. IPPF: Aplicar o International Professional Practices Framework (IPPF). IV. Governança, riscos e controle: Aplicar um entendimento preciso de governança, riscos e

controle apropriado à organização. V. Tino comercial: Manter conhecimento especializado sobre o ambiente comercial, as

práticas da indústria e fatores organizacionais específicos. VI. Comunicação: Comunicar-se com impacto. VII. Persuasão e colaboração: Persuadir e motivar os outros por meio da colaboração e da

cooperação. VIII. Raciocínio crítico: Aplicar técnicas de análise de processos, inteligência de negócio e

resolução de problemas. IX. Entrega da auditoria interna: Cumprir com os trabalhos de auditoria interna. X. Melhoria e inovação: Adotar a mudança e promover a melhoria e a inovação.

Normas Relacionadas do IIA

1200 – Proficiência e Zelo Profissional Devido

Os trabalhos de auditoria devem ser executados com proficiência e zelo profissional devido.

1210 – Proficiência

Os auditores internos devem possuir o conhecimento, as habilidades e outras competências necessárias ao desempenho de suas responsabilidades individuais. A atividade de auditoria interna deve possuir ou obter coletivamente o conhecimento, as habilidades e outras competências necessárias ao desempenho de suas responsabilidades.

1210.A1 – O executivo chefe de auditoria deve obter aconselhamento e assistência competentes, caso os auditores internos não possuam os conhecimentos, as habilidades ou outras competências necessárias à realização de todo ou parte do trabalho de auditoria.

1210.A2 – Os auditores internos devem possuir conhecimento suficiente para avaliar o risco de fraude e a maneira como é gerenciado pela organização, porém não se espera que possuam a especialização de uma pessoa cuja principal responsabilidade seja detectar e investigar fraudes.

6 The IIA’s Global Internal Audit Competency Framework, 2013.



1210.A3 – Os auditores internos devem possuir conhecimento suficiente sobre os principais riscos e controles de tecnologia da informação e sobre as técnicas de auditoria baseadas em tecnologia disponíveis para a execução dos trabalhos a eles designados. Entretanto, não se espera que todos os auditores internos possuam a especialização de um auditor interno cuja principal responsabilidade seja auditoria de tecnologia da informação.

1210.C1 – O executivo chefe de auditoria deve declinar dos trabalhos de consultoria, ou obter competente aconselhamento e assistência, caso os auditores internos não possuam os conhecimentos, as habilidades ou outras competências necessárias para a realização de todo ou parte do trabalho.

1220 – Zelo Profissional Devido

Os auditores internos devem empregar o zelo e habilidades esperados de um auditor interno razoavelmente prudente e competente. O zelo profissional devido não implica infalibilidade.

1220.A1 – Os auditores internos devem exercer o zelo profissional devido, levando em consideração:

o A extensão do trabalho necessária para alcançar os objetivos do trabalho de auditoria; o A complexidade, materialidade ou significância relativas dos assuntos aos quais os

procedimentos de avaliação (assurance) são aplicados; o A adequação e a eficácia dos processos de governança, gerenciamento de riscos e

controles; o A probabilidade de erros, fraudes ou não conformidades significantes; e o O custo da avaliação (assurance) em relação aos potenciais benefícios.

1220.A2 – No exercício do zelo profissional devido, os auditores internos devem considerar a utilização de auditoria baseada em tecnologia e outras técnicas de análise de dados.

1220.A3 – Os auditores internos devem estar alertas aos riscos significativos que poderiam afetar os objetivos, as operações ou os recursos. Entretanto, os procedimentos de avaliação (assurance) isoladamente, mesmo quando realizados com o zelo profissional devido, não garantem que todos os riscos significativos sejam identificados.

1220.C1 – Os auditores internos devem exercer o zelo profissional devido durante um trabalho de consultoria, levando em consideração:

o As necessidades e as expectativas dos clientes, incluindo a natureza, o prazo e a comunicação dos resultados do trabalho;

o A complexidade relativa e a extensão do trabalho necessária para alcançar os objetivos do trabalho; e

o O custo do trabalho de consultoria em relação aos potenciais benefícios.



1230 – Desenvolvimento Profissional Contínuo

Os auditores internos devem aperfeiçoar seus conhecimentos, habilidades e outras competências através do desenvolvimento profissional contínuo.

1300 – Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria

O executivo chefe de auditoria deve desenvolver e manter um programa de garantia de qualidade e melhoria que compreenda todos os aspectos da atividade de auditoria interna.

1310 – Requisitos do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria

O programa de garantia de qualidade e melhoria deve incluir tanto avaliações internas quanto externas.

1311 – Avaliações Internas

As avaliações internas devem incluir:

o Monitoramento contínuo do desempenho da atividade de auditoria interna; e o Autoavaliações ou avaliações periódicas realizadas por outras pessoas da organização

com conhecimento suficiente das práticas de auditoria interna.

2030 – Gerenciamento de Recursos

O executivo chefe de auditoria deve assegurar que os recursos de auditoria interna sejam apropriados, suficientes e eficazmente aplicados para o cumprimento do planejamento aprovado.



Começando

Antes de recrutar talentos, o CAE deve entender as necessidades e expectativas das partes interessadas e conduzir uma avaliação de competência.

Entendendo as Necessidades e Expectativas das Partes Interessadas

As necessidades e expectativas das partes interessadas da auditoria interna estão mudando:

• Auditores externos estão utilizando mais o trabalho conduzido pela auditoria interna. • Investidores estão exigindo maior transparência das organizações. • Reguladores estão aumentando seu escrutínio quanto às práticas de governança e

gerenciamento de riscos.

Atender a tais necessidades e expectativas exige que a auditoria interna expanda seu foco tradicional de avaliação/teste de conformidade e controle, passando a incluir o papel de conselheiro estratégico para a organização. Para desempenhar esse papel, os auditores internos devem demonstrar competência em habilidades de raciocínio analítico/crítico e comunicação – as principais habilidades que os CAEs buscam para a equipe.7

Avaliando Competências

Para cumprir com as expectativas e requisitos das partes interessadas, a atividade de auditoria interna precisa garantir que tenha acesso a todas as competências articuladas na Estrutura de Competências. O CAE deve avaliar se a atividade de auditoria interna possui, coletivamente, as competências necessárias para cumprir com sua missão e com as expectativas das partes interessadas. Deve ser dado foco às competências necessárias para abordar riscos emergentes, riscos de alta prioridade e principais drivers de valor do negócio, não apenas ao número de auditores necessários para compor a atividade.

Uma avaliação de competência deve ser baseada em um processo sistemático e estruturado, incluindo os passos a seguir:

1. Avalie as necessidades e expectativas das principais partes interessadas, como o comitê de auditoria, conselho, alta administração, auditores externos, investidores e reguladores. Esse passo é crítico para definir a estrutura organizacional, os entregáveis, práticas de trabalho, protocolos de comunicação e modelo de alocação de recursos da auditoria interna.

7 Larry Harrington e Arthur Piper, Driving Success in a Changing World: 10 Imperatives for Internal Audit, IIARF, 2015.



2. Desenvolva um plano de auditoria que atenda às necessidades e expectativas das partes interessadas quanto aos objetivos, estratégias e riscos da organização. O plano de auditoria deve ser alinhado com os objetivos e drivers de valor do negócio da organização. Os CAEs devem alavancar informações, como planos estratégicos da organização ou das unidades de negócio, para avaliar o papel futuro da auditoria interna na prestação de serviços de avaliação e consultoria e suas necessidades de talento.

3. Alavanque as Normas e a Estrutura de Competências, para identificar as competências necessárias para executar o plano de auditoria, como ter conhecimento básico de fraude e TI e ser capaz de realizar os trabalhos com zelo profissional devido.

4. Avalie as competências coletivas atuais da auditoria interna e identifique lacunas em comparação com as competências necessárias para executar o plano de auditoria e as competências fundamentais de auditoria interna.

5. Desenvolva uma estratégia de gestão de talentos. O CAE deve desenvolver essa estratégia para a atividade de auditoria interna com base na análise de lacuna. Para melhor atender aos interesses de longo prazo da auditoria interna, as competências fundamentais devem ser adquiridas por meio da contratação e do desenvolvimento profissional. Competências ad hoc necessárias para trabalhos específicos de avaliação e consultoria poderiam ser adquiridas por meio de estratégias alternativas, como programas de rotação e auditores convidados, ou cosourcing. Além disso, a estratégia de gestão de talento deveria considerar possíveis limitações, como orçamento, imagem/reputação da auditoria interna, mercado de trabalho e a conveniência da localização da organização.

6. Reavalie periodicamente as competências coletivas da auditoria interna e aborde as principais lacunas.



Recrutando Talentos

Recrutamento Interno

Recrutamento Permanente Integral

O recrutamento interno pode resultar na aquisição de talentos com alto nível de conscientização organizacional e forte conhecimento do negócio. No entanto, talentos internos podem precisar de treinamento adicional para desenvolver habilidades fundamentais de auditoria. Além disso, a objetividade prejudicada pode ser uma possível preocupação. Programas eficazes de treinamento, supervisão e o planejamento cuidadoso de tarefas podem ajudar a mitigar tais preocupações.

Recrutamento Rotacional

Programas de rotação servem de base de treinamento para candidatos internos de outros departamentos, enquanto preenchem lacunas de talento na auditoria interna. Programas de rotação podem ser outbound (externos) ou inbound (internos):

• Programas de rotação outbound rotacionam auditores internos para fora da auditoria interna, para outras unidades de negócio. A rotação externa dá aos auditores internos a oportunidade de melhorar seu conhecimento do negócio em outras áreas funcionais.

• Programas de rotação inbound rotacionam os funcionários de outras unidades de negócio para dentro da auditoria interna por tempo limitado. A rotação interna dá a oportunidade a funcionários de alto desempenho, externos à auditoria interna, de aprender sobre práticas de governança, gerenciamento de riscos e controle interno.

Programas de rotação também facilitam o compartilhamento das melhores práticas e, potencialmente, aumentam a conscientização do controle interno e do papel da auditoria interna junto à equipe da unidade de negócio.

Os principais desafios associados a programas de rotação interna são o possível prejuízo da objetividade individual, o treinamento de habilidades de auditoria a funcionários externos e o agendamento. Preocupações adicionais incluem a possível interrupção das trajetórias de desenvolvimento de carreira e a falta de apoio organizacional.

Dicas para implementar com sucesso um programa de rotação interna incluem:

• Obter o comprometimento e o apoio de outras unidades de negócio. • Promover os benefícios do programa por meio da intranet, quadros de aviso e outros

veículos de comunicação da organização. • Coordenar com os recursos humanos, para identificar candidatos viáveis. • Avaliar as qualificações dos candidatos em comparação com as competências desejadas.

Selecionar um grupo de candidatos para participar do programa.



• Desenvolver um processo para inteirar os candidatos selecionados. O processo deve incluir a apresentação de uma visão geral sobre o programa; a visão, missão e estatuto da atividade de auditoria interna; as Normas; e as políticas e procedimentos operacionais normais.

Programa do Auditor Convidado

Um programa de auditor convidado pode ser usado para preencher lacunas de competência para trabalhos específicos de auditoria. Isso oferece a oportunidade a funcionários de outras partes da organização de fazer um compromisso de curto prazo com a auditoria interna. Um auditor convidado normalmente atua como especialista em um trabalho específico de auditoria interna, melhorando o compartilhamento de conhecimento dentro da organização.

Dicas para implementar um programa de auditor convidado incluem:

• Permitir que o auditor convidado interaja com a equipe de auditoria interna para identificar, colaborativamente, oportunidades mutuamente benéficas.

• Oferecer ao auditor convidado materiais de preparação antes do início do trabalho de auditoria, como informações sobre a atividade de auditoria interna, informações amplas sobre o negócio ou o mercado, riscos inerentes e outras informações aplicáveis ao trabalho do auditor convidado.

• Solicitar feedback do auditor convidado e de outros auditores internos sobre a equipe do trabalho, durante e depois do projeto. Avaliar o desempenho e a satisfação com o programa de auditor convidado e compartilhar tais informações com os recursos humanos, com o auditor convidado, com o gerente do auditor convidado e com a gerência de auditoria interna.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo busca talentos externos à organização. Talentos externos podem ser adquiridos por meio de empresas de contabilidade pública, atividades de auditoria interna de outras organizações, faculdades e universidades e áreas externas ao domínio tradicional da auditoria interna.

• Candidatos de empresas de contabilidade pública (auditores externos) normalmente têm alto nível de conhecimento especializado de auditoria e podem ter ampla experiência na indústria. No entanto, conflitos de interesse podem ocorrer, se os candidatos forem recrutados a partir da prestadora de contabilidade pública da organização.

• Candidatos de atividades de auditoria interna de outras organizações podem ter competências relevantes de auditoria interna, mas ainda precisam ser inteirados e treinados para se familiarizarem com a cultura, processos, requisitos regulatórios e dinâmica da nova organização.



• Candidatos universitários ou com Mestrado em Administração de Empresas podem exigir treinamento e supervisão mais focados, além de mais experiência prática, para atingir níveis satisfatórios de desempenho. No entanto, talentos universitários também oferecem aos membros atuais da equipe a oportunidade de desenvolver suas competências de gestão de auditoria interna, conforme treinam, orientam e supervisionam os auditores internos entrantes.

Um programa de estágio ou co-op da organização também seria uma fonte benéfica de talento.

Seleção dos Candidatos

Descrições dos cargos devem ser claramente definidas e um conjunto padrão de perguntas de entrevista, com base em competências, deve ser usado, consistentemente, para todos os candidatos. Essa padronização e consistência ajudam a estabelecer critérios básicos a partir dos quais um grupo de candidatos será avaliado.

Dicas para a seleção de candidatos incluem:

• Garantir que os recursos humanos tenham um entendimento de alto nível do papel da auditoria interna e de sua necessidade de talento, e que as competências desejadas sejam refletidas na descrição do cargo.

• Coordenar com os recursos humanos, para alavancar a intranet e websites da organização, quadros gerais de vagas, quadros de vagas de associações profissionais e agências de recrutamento para buscar candidatos em potencial.

• Filtrar candidatos, avaliando suas competências relevantes e o alinhamento com os valores adotados pela organização. Verificar a experiência e as qualificações dos candidatos e realizar verificações de histórico, quando aplicável.

• Preparar perguntas de entrevista com base em competências, garantir que os entrevistadores tenham conhecimentos de limitações legais (ex., tipos de perguntas e respostas a evitar) e tenham sido treinados para conduzir entrevistas comportamentais e com base em competências, conforme apropriado.

Terceirização e cosourcing

Atividades de auditoria interna podem envolver pessoas externas para conduzir tarefas que exijam conhecimento especializado. A terceirização e o cosourcing exigem melhor planejamento e preparação para ajudar os talentos externos a entender como a organização opera. Para mais informações, leia Imperatives for Change: The IIA’s Global Internal Audit Survey in Action8 e a Declaração de Posicionamento do IIA, The Role of Internal Audit in Resourcing the Internal Audit Activity.

8 Consulte o Imperativo 9 em Richard J. Anderson e J. Christopher Svare, Imperatives for Change: The IIA’s Global Internal Audit Survey in Action, pp. 37-38, IIARF, 2011.



Desenvolvendo Talentos

O CAE deve alinhar a abordagem de desenvolvimento de talentos da auditoria interna com as práticas de desenvolvimento profissional da organização. Esforços para desenvolver talentos normalmente incluem planos de desenvolvimento profissional, treinamento e educação continuada, e mentoria.

Planos de Desenvolvimento Profissional

Planos individuais de desenvolvimento profissional exigem que membros da equipe assumam a responsabilidade por seu desenvolvimento profissional e podem incluir acordos formais que delineiem atividades específicas, o atingimento de metas e cronogramas. Um plano de desenvolvimento profissional pode apoiar uma trajetória específica de carreira, identificada pela organização ou pelo auditor interno. Por exemplo:

• Auditor interno de carreira: Auditores internos de carreira buscam a auditoria interna como profissão de longo prazo, frequentemente com a meta de chegar ao cargo de gestão dentro da atividade de auditoria interna ou desenvolver conhecimento em um campo específico, como fraude ou TI. Esse plano de carreira poderia incluir a rotação para dentro e fora da auditoria interna, como uma forma de intensificar o conhecimento organizacional do auditor interno de carreira.

• Operações do negócio: Auditores internos podem atuar na auditoria para obter um entendimento amplo e profundo das operações do negócio, do gerenciamento de riscos, dos controles internos e da governança da organização. Eles, então, alavancam essa experiência para buscar papéis operacionais.

• Liderança executiva: Uma rotação na auditoria interna pode ser parte do programa de desenvolvimento da liderança executiva da organização.

Planos individuais de desenvolvimento devem incluir uma trajetória de certificação, para que, coletivamente, as certificações de auditoria interna formem um nível básico de qualificação para o departamento de auditoria interna.

Práticas generalizadas de desenvolvimento profissional não são eficazes para todos os funcionários. As práticas devem ser personalizadas, com base em diferenças geracionais, metas profissionais, cargo, experiência e senioridade. Planos de desenvolvimento profissional devem ser revisados e atualizados conforme necessário.

Treinamento e Educação Continuada

A auditoria interna pode atingir suas metas do plano de desenvolvimento profissional por meio de diversas atividades de treinamento e educação continuada, como treinamento on-the-job, treinamento em sala de aula, e-learning e outros métodos. Líderes de auditoria devem considerar as necessidades do indivíduo, assim como da atividade de auditoria interna. O melhor resultado geralmente pode ser atingido por meio de uma combinação de atividades.



A auditoria interna deve desenvolver seu plano de treinamento com base em uma avaliação das competências da equipe, em comparação com a Estrutura de Competências. O plano deve atender às necessidades coletivas da atividade de auditoria interna, assim como às necessidades de desenvolvimento profissional dos auditores internos.

Treinamento on-the-job

O treinamento on-the-job pode ser altamente eficaz, principalmente para novos membros da equipe. Ele oferece a eles experiência prática na condução de tarefas de auditoria interna. Além disso, o treinamento on-the-job pode ajudar novos membros da equipe a aprender sobre os processos fundamentais do negócio e as tarefas conduzidas pelas funções da segunda linha de defesa, como gerenciamento de riscos e conformidade.

A auditoria interna deve definir, comunicar e avaliar periodicamente seus resultados de treinamento on-the-job. O treinamento on-the-job deve incluir feedback contínuo e coaching por parte de membros mais experientes da equipe.

Treinamento em Sala de Aula

O treinamento em sala de aula é um método comum de treinamento. Muitas organizações têm programas internos de treinamento, com base nos papéis e responsabilidades dos cargos. Por exemplo, o treinamento pode cobrir a organização e seus processos, a estrutura regulatória que rege o negócio da organização e outras estruturas de governança. O treinamento também poderia incluir habilidades técnicas específicas para auditores internos, como análise de dados e controle de fraude. As filiais e institutos do IIA frequentemente oferecem ou disponibilizam treinamento técnico para seus membros.

Workshops são uma forma especial de treinamento em sala, que exige um maior nível de participação individual e em grupo. Dependendo da interação dos participantes, essa abordagem pode funcionar melhor quando os participantes já têm um certo nível de experiência e conhecimento.

E-learning

O e-learning pode ser entregue por prestadores internos e externos. Ele oferece maior flexibilidade para agendamento e não requer viagem ou ausência do escritório. A principal desvantagem é a mínima interação com o facilitador e outros participantes.

Avaliando as Opções de Treinamento

Ler e redigir artigos para publicações profissionais, comparecer a conferências profissionais e fazer networking são outras formas de adquirir conhecimentos e habilidades de auditoria interna. Diferentes tipos de atividades de treinamento e educação continuada têm diferentes custos. Mapear os planos de desenvolvimento profissional em comparação com o plano de auditoria interna pode ajudar o CAE a estabelecer um orçamento de treinamento que apoie a gestão de talentos bem-sucedida.



Mentoria

Um programa de mentoria pode ser fundamental para desenvolver talentos, não apenas para novas contratações, mas também para funcionários mais experientes. Programas de mentoria devem ser amplamente informais, considerando que:

• O mentor deve ser mais experiente do que o mentorado. • Cada auditor pode ser designado a um mentor. • É melhor que o mentor não seja supervisor do indivíduo. • Reuniões entre o mentor e o mentorado devem ser informais, sem documentação oficial.

Plano de Sucessão

O planejamento de sucessão deve começar com bastante antecedência em relação a qualquer possível ocorrência empregatícia. Planos de sucessão devem identificar possíveis candidatos para cargos existentes, considerando as necessidades da organização e as metas de carreira, competências e potencial de desenvolvimento do candidato.

Possíveis candidatos podem ser abordados quanto a seu interesse em possíveis oportunidades de sucessão. Pessoas interessadas devem ser desenvolvidas para cargos e responsabilidades futuros e, quando apropriado, podem ter a oportunidade de ocupar cargos mais seniores durante períodos de ausência temporária.



Motivando e Retendo Talentos

Possíveis motivadores podem ser mapeados em comparação com a hierarquia de necessidades de Maslow9, conforme ilustrada na Figura 1.

Embora seja importante encontrar a melhor combinação de motivadores para cada indivíduo, o trabalho desafiador, oportunidades de carreira, qualidade do ambiente de trabalho e reconhecimento – em vez de compensação – são os principais drivers de retenção da equipe. Recompensas e reconhecimento, práticas flexíveis de trabalho e o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal podem, todos, ser possíveis motivadores de retenção. A retenção também pode ser afetada por outros incentivos individuais ou à equipe.

Esforços para motivar indivíduos podem incluir:

• Ajudar membros da equipe a encontrar significado em seu trabalho e estabelecer uma conexão com seu trabalho. Garantir que o trabalho em si esteja alinhado com as expectativas e necessidades dos funcionários.

• Ajudar membros da equipe a definir e atingir metas. • Mentoria e aconselhamento. • Desenvolver planos de carreira e de gestão de desempenho. • Usar técnicas apropriadas para melhorar ou modificar comportamentos. • Especificar normas e expectativas e desenvolver ferramentas apropriadas de avaliação de

desempenho. • Explicar as consequências de quaisquer erros ou comportamentos inapropriados. • Conduzir avaliações formais e informais de desempenho regularmente. • Oferecer compensação e benefícios apropriados.

9 A.H. Maslow, “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review, 1943.

Figura 1

Necessidades de Autorrealização

• Trabalho desafiador • Responsabilidade pessoal • Oportunidade para

criatividade • Conquistas no trabalho • Reconhecimento e elogios • Promoções e bônus

Necessidades de Autoestima

• Reconhecimento social • Título do cargo • Alto status do cargo • Feedback do cargo em si

Necessidades Sociais

• Grupos/equipes de trabalho • Supervisão • Associações profissionais

Necessidades de Segurança

• Saúde e Segurança • Segurança do cargo • Contrato de trabalho

Necessidades Fisiológicas

• Compensação • Benefícios • Condições de trabalho



Fatores que motivam equipes podem incluir:

• Visão comum e estratégias bem compreendidas. • Metas de equipe claramente definidas. • Papéis e responsabilidades da equipe claramente definidos. • Regras e canais claramente entendidos. • Comportamentos solidários da equipe. • Regras básicas e processos de tomada de decisão bem definidos (ex., delegar autoridade,

encorajar o empoderamento da equipe). • Participação equilibrada (isto é, a atribuição proporcional de tarefas dentro da equipe). • Conscientização de processos do grupo. • Imagem/reputação sólidas da auditoria interna dentro da organização.

Recompensas

As pessoas deveriam se sentir reconhecidas por suas contribuições e apoiadas em suas aspirações individuais. Processos transparentes para recompensas a membros da equipe devem ser estabelecidos, como:

• Estabelecer critérios que definam quais comportamentos ou ações serão recompensados/reconhecidos.

• Tornar aberta a todos os funcionários a elegibilidade ao reconhecimento. • Aplicação consistente de recompensas a todos que se qualificarem.

O reconhecimento deve ocorrer o mais próximo possível do desempenho, para que reforce o comportamento. Uma recompensa deve sempre ser precedida do reconhecimento, mas o reconhecimento pode ser dado sem recompensa.

Recompensas podem ser financeiras e representativas do plano de compensação, bônus e incentivos da organização. No entanto, nem todas as organizações serão capazes de oferecer recompensas financeiras e algumas organizações podem preferir recompensas não financeiras, como:

• Aumentar as responsabilidades do funcionário que provar seu potencial. No entanto, tome cuidado para garantir que as responsabilidades adicionais sejam vistas como recompensa, em vez de fardo.

• Indicar o funcionário como líder da equipe. • Expor o funcionário a trabalhos que exijam competências avançadas para executar a

auditoria. • Inscrever o funcionário em programas de certificação.



• Convidar o funcionário a facilitar reuniões de abertura/fechamento de trabalho, fazer uma apresentação ao comitê de auditoria ou conselho, ou participar de um projeto especial da equipe.

• Reconhecer publicamente o desempenho do funcionário em reuniões da equipe/escritório.

Práticas Flexíveis de Trabalho

Práticas flexíveis de trabalho podem ajudar a reter talentos. A flexibilidade pode ser oferecida formal ou informalmente, de acordo com as práticas locais e nacionais da organização. Ao implementar práticas flexíveis de trabalho, os CAEs devem prestar atenção ao equilíbrio entre a carga de trabalho do funcionário e as necessidades do trabalho e do negócio. Eles ainda devem esperar que a equipe de auditoria interna esteja em conformidade com as políticas internas e normas de confidencialidade, especialmente no trabalho remoto.

• Horários de trabalhos flexíveis ocasionais devem ser avaliados a cada caso, dependendo do papel do auditor interno (isto é, gerente, líder da equipe, membro da equipe) e dos requisitos do trabalho. o Horários flexíveis – permitem aos funcionários uma variação temporária de horários de

entrada/saída, com base em uma necessidade específica que melhor se adeque à sua agenda.

o Trabalho remoto – diferentes locais podem ser mais adequados para concluir tarefas e projetos, incluindo trabalhar de casa. Tais solicitações devem ser discutidas e acordadas com antecedência junto ao líder da equipe ou CAE. O trabalho remoto pode ajudar a equipe de auditoria interna a equilibrar compromissos pessoais e profissionais. No entanto, o líder da equipe ou CAE deve garantir que as ferramentas e tecnologias relevantes sejam fornecidas e usadas apropriada e oportunamente, que seja produzido um trabalho de qualidade e que as normas profissionais sejam observadas.

• Horários flexíveis de longo prazo: o A mudança de longo prazo dos horários de entrada/saída pode ser benéfica para os

membros da equipe e servir de incentivo à retenção de talento. No entanto, horários de trabalho fora do padrão devem estar alinhados às necessidades da atividade de auditoria interna.

o O trabalho remoto de longo prazo, alinhado às necessidades da atividade de auditoria interna, pode oferecer incentivo à retenção de talento.

o Trabalho em meio-expediente – a redução do horário de trabalho, com ajuste correspondente da compensação e dos benefícios, pode ser atraente para alguns membros da equipe.

o Horas reduzidas de trabalho para pessoas com responsabilidade de prestação de cuidados – um tipo especial de acordo de trabalho de meio-expediente para ajudar membros da equipe a cuidar de um membro de sua família imediata – podem ser um incentivo atraente para continuar em uma organização.



• Licença sem remuneração – esse incentivo, que pode ser permitido desde que não haja obstáculo, pode ser atraente a membros da equipe que valorizem o tempo livre ou folgas maiores. Exemplos incluem férias não remuneradas e licença sabática.

• Licença de responsabilidade social – algumas organizações podem oferecer a membros da equipe folgas remuneradas opcionais para realizar atividades de responsabilidade social, como iniciativas filantrópicas.

Gestão de Talentos e o Quality Assurance and Improvement Program (QAIP)

A gestão de talentos está relacionada à série 1200 das normas do The IIA, sobre proficiência e zelo profissional devido, e deve ser abordada no programa de garantia de qualidade e melhoria (quality assurance and improvement program – QAIP) da atividade de auditoria interna. Como avaliação contínua e periódica de todo o espectro do trabalho de auditoria e consultoria realizado pela auditoria interna,10 um QAIP promove a melhoria contínua.

Um modelo de melhoria contínua popularizado por W. Edwards Deming11 é o Deming Cycle, que consiste de quatro passos – planejar, fazer, verificar, agir –, ilustrados na Figura 2.

O Ciclo de Deming pode ser aplicado à gestão de talentos como parte do QAIP. Embora cada CAE deva determinar como melhor avaliar a qualidade dos processos de gestão de talentos da atividade de auditoria interna, seguem alguns exemplos:

Planejar: Documentação dos objetivos de gestão de talentos.

• Atividade de auditoria interna atrai candidatos com as habilidades e talentos necessários para concluir o plano de auditoria.

• A equipe de auditoria interna recebe treinamento suficiente e apropriado. • A atividade de auditoria interna desenvolve e retém sua equipe conforme necessário e em

todos os níveis. • A auditoria interna atende às necessidades e expectativas das partes interessadas.

10 Prática Recomendada 1310-1: Requerimentos do Programa de Garantia de Qualidade e Melhoria. 11 http://balancedscorecard.org/Resources/Articles-White-Papers/The-Deming-Cycle

Figura 2



Fazer: Atividades para definir a qualidade e conscientizar a equipe.

• Todas as atividades de treinamento são planejadas, autorizadas e documentadas. Devem ser criados critérios sob medida para adequação à atividade específica de auditoria interna. Fatores a considerar são porte e complexidade da organização, indústria, nível de maturidade da atividade de auditoria interna e desafios específicos (ex., nenhuma mudança na equipe nos dois últimos anos, baixas classificações de competência por parte da alta administração).

Verificar: Avaliação e revisões para mensurar qualidade, incluindo:

• Monitoramento contínuo. • Autoavaliação periódica. • Avaliação externa.

Por exemplo, o monitoramento contínuo poderia ser abordado como segue:

Trimestralmente, gerentes documentam as atividades de treinamento para todos os membros da equipe, por tipo, conteúdo, custo e número de dias. Métricas de desempenho, como o número médio de dias por equipe e o número mínimo e máximo de dias de treinamento concluídos, são comparadas para definir referências.

O monitoramento contínuo deve ser parte do sistema geral de gestão de desempenho da auditoria interna – por exemplo, na forma de balanced scorecard. Sistemas de gestão de desempenho oferecem uma boa base para a condução eficiente de avaliações internas e externas.

Agir: Iniciativas de melhoria e lições aprendidas.

O passo Agir é crucial, porque permite a melhoria contínua da atividade de auditoria interna. Esse passo depende da implementação apropriada de cada um dos outros passos, conforme ilustrado neste exemplo:

O monitoramento contínuo revela que a equipe de auditoria de TI completou uma média de oito dias de treinamento no ano anterior. Análises adicionais mostram que o custo foi o fator determinante no número de dias de treinamento concluídos. Uma avaliação interna também indica que a gerência de TI não está plenamente satisfeita com a cobertura da auditoria de TI para novas tecnologias, como computação na nuvem e mídias sociais. Como consequência, a gerência da atividade de auditoria interna decidiu aumentar o requisito de treinamento de auditores de TI para 12 dias anuais para os próximos dois anos. O orçamento de treinamento permanecerá o mesmo. O gerente de auditoria de TI explorará possibilidades para oferecer treinamentos internos rentáveis para tópicos centrais e importantes, como segurança na internet. Para a computação na nuvem e mídias sociais, cursos de treinamento de alta qualidade serão identificados e auditores de TI serão selecionados para comparecer. Ao



mesmo tempo, o gerente de auditoria de TI organizará um workshop com sua equipe, para explorar possibilidades de desenvolvimento profissional eficazes e de baixo custo (ex., treinamento online, pesquisas na internet, maior participação em atividades/reuniões específicas à TI na filial do IIA).

Esse exemplo mostra atividades de melhoria diversas que resultam do Ciclo de Deming, mas também como elas podem levar ao próximo Ciclo de Deming com o desempenho melhorado da atividade de auditoria interna. Aqui, os objetivos formulados no passo Planejar devem ser reavaliados e provavelmente não precisam ser modificados. Certamente, há a necessidade de modificar os critérios no passo Fazer. Para a auditoria de TI, o critério será: “Em média, a equipe de auditoria de TI está recebendo 12 dias de treinamento por ano”. Além disso, para a auditoria de TI, um critério adicional poderia ser incluído: “a gerência de TI está plenamente satisfeita com a cobertura da auditoria de TI para novas tecnologias”.



Autores:

Ana Figueiredo, CIA, CRMA

Fabiano Castello, CIA, CCSA, CRMA

Hans-Peter Lerchner, CIA

John Mickevice, CIA, CRMA

Max Haege

Ruxandra Billius, CIA, CRMA

Revisores:

Rune Johannessen, CIA, CCSA, CRMA

Sally-Anne Pitt, CIA, CGAP

Takuya Morita, CIA

Tuncay Efendioglu, CIA, CCSA, CFSA, CRMA

Bruce Turner, CGAP, CRMA



Sobre o Instituto The Institute of Internal Auditors (The IIA) é o mais reconhecido advogado, educador e fornecedor de normas, orientações e certificações da profissão de auditoria interna. Fundado em 1941, o The IIA atende, atualmente, mais de 180.000 membros de mais de 170 países e territórios. A sede global da associação fica em Altamonte Springs, na Flórida. Para mais informações, visite www.globaliia.org ou www.theiia.org.

Sobre as Orientações Suplementares Orientações Suplementares fazem parte do International Professional Practices Framework (IPPF) do The IIA e oferecem orientações adicionais recomendadas (não obrigatórias) para a condução de atividades de auditoria interna. Embora apoie as Normas, as Orientações Suplementares não têm o objetivo de relação direta com o atingimento da conformidade com as Normas. Elas têm o objetivo de abordar tópicos específicos, assim como questões específicas de determinados setores, e incluem processos e procedimentos detalhados. Esta orientação é apoiada pelo The IIA, por meio de processos formais de revisão e aprovação.

Guias Práticos

Os Guias Práticos são um tipo de Orientação Suplementar, que fornecem orientação detalhada para a condução de atividades de auditoria interna. Eles incluem processos e procedimentos detalhados, como ferramentas e técnicas, programas e abordagens passo-a-passo, assim como exemplos de entregáveis. Como parte das orientações do IPPF, a conformidade com os Guias Práticos é recomendada (não obrigatória). Os Guias Práticos são apoiados pelo The IIA, por meio de processos formais de revisão e aprovação.

Um Global Technologies Audit Guide (GTAG) é um tipo de Guia Prático, redigido em linguagem clara de negócios, para abordar uma questão tempestiva relativa ao gerenciamento, controle ou segurança da tecnologia da informação.

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Dezembro de 2015

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