GESTÃO DE QUALIDADE: REFLEXÕES SOBRE NORMATIVAS DE ...
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MARCO ANTONIO DOS SANTOS SILVA GESTÃO DE QUALIDADE: REFLEXÕES SOBRE NORMATIVAS DE PADRONIZAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré- requisito para a obtenção do título de Especialista. Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto MARINGÁ - PARANÁ 2018
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MARCO ANTONIO DOS SANTOS SILVA
GESTÃO DE QUALIDADE: REFLEXÕES SOBRE
NORMATIVAS DE PADRONIZAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto
MARINGÁ - PARANÁ
2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
GESTÃO DE QUALIDADE: REFLEXÕES SOBRE
NORMATIVAS DE PADRONIZAÇÃO
elaborado por Marco Antonio dos Santos Silva
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Maringá-PR, 25 de outubro de 2018.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Marco Antonio dos Santos Silva, abaixo assinado, do curso de MBA
em Gerenciamento de Projetos, Turma 07 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da instituição conveniada Trecsson Business no período
de 28/10/2016 a 03/03/2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de
Curso intitulado - Gestão de qualidade: reflexões sobre normativas de padronização
é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Maringá-PR, 25 de outubro de 2018.
Marco Antonio dos Santos Silva
AGRADECIMENTOS
À minha companheira Maria Helena, que está presente em todos os
momentos e me da força para superar todos os obstáculos encontrados durante o
percurso da vida.
Agradeço aos meus pais pelo apoio contínuo em todas minhas decisões, e
também por guiar-me e mostrar os caminhos seguros, transmitindo-me todo seu
amor, e ao meu irmão, por ser um grande amigo e confidente.
Gostaria de agradecer também todo o corpo docente da FGV, por
compartilharem todo o conhecimento e experiência, em especial ao coordenador
André Barcaui que sempre esteve à disposição para me atender em minhas
necessidades.
Enfim, agradeço a Deus todo poderoso por me dar o dom da vida, saúde e
sabedoria.
RESUMO
Este trabalho buscou realizar um estudo bibliográfico sobre as normas ISO 9001 de padronização para a gestão da qualidade de um serviço. Conforme Freitas (2011) a adoção de sistemas de gestão possibilita as empresas se organizarem, através da introdução de metodologias mais eficientes para a melhoria da gestão de qualidade de seus serviços. Percebe-se, assim, a relevância da temática apresentada, pois a falta de padronização para a gestão da qualidade de um serviço pode refletir negativamente no desempenho da organização. Tendo como objetivo geral do trabalho apresentar as potencialidades de normas padronizadoras atuais para a gestão de qualidade dos serviços de uma organização. Compreende-se que as dificuldades para a implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQs) existem mas, quando ultrapassadas, os benefícios encontrados são muito mais numerosos e motivadores para toda e equipe envolvida. Além de promover uma relação mais satisfatória com seu consumidor final.
Palavras-Chave: Gestão de Qualidade; Processos; Normativas.
ABSTRACT
This work aimed to carry out a bibliographic study on ISO 9001 standards for the quality management of a service. According to Freitas (2011), the adoption of management systems enables companies to organize themselves, through the introduction of more efficient methodologies to improve the quality management of their services. Thus, the relevance of the presented theme is perceived, since the lack of standardization for the quality management of a service can negatively reflect the performance of the organization. The main objective of this paper is to present the potential of current standardization standards for the quality management of an organization's services. It is understood that the difficulties for the implementation of quality management system (qms) exist, but when overcome, the benefits found are much more numerous and motivating for the whole team involved. In addition to promoting a more satisfactory relationship with its final consumer.
Keywords: Quality Management; Process; Normative.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução da qualidade nos séculos XX e XXI ......................................... 135
Figura 2: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseada em processo .... 16
Figura 3: Evolução da certificação ISO 9001 no Brasil ............................................ 21
Figura 4: Modelo de abordagem de processos da ISO versão 2000 ...................... 26
Figura 5: Síntese histórica da ISO 9000 .................................................................. 27
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Conceitos de qualidade ............................................................................ 13
Tabela 2: Evolução do conceito da qualidade .......................................................... 16
Tabela 3: Metodologia de gestão e melhoria de processos ...................................... 18
Tabela 4: Motivos para certificação ISO 9000 no Brasil ........................................... 20
Tabela 5: Crescimento do número de certificados ISO 9000 no Brasil ..................... 20
Tabela 6: Normas primárias da família ISO 9001:2000 ............................................ 25
Tabela 7: Mudanças nos princípios da qualidade ..................................................... 28
Tabela 8: Fatores que dificultaram a implantação do sistema de qualidade ............ 30
Tabela 9: Aspectos negativos da implantação de sistemas de qualidade ISO 9000 30
Tabela 10: Principais benefícios obtidos com a certificação ISO 9000 no mundo .... 34
Tabela 11: Principais benefícios obtidos com a certificação ISO 9000 no Brasil ...... 35
Tabela 12: Benefícios da implementação da certificação, citada por autores .......... 35
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 12
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. 12
2.1.1 Qualidade: conceitos e evolução ...................................................................... 14
2.2 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS .................................................................. 16
2.3 NORMAS ISO 9001 ............................................................................................ 18
2.3.1 Série ISO 9000:1987 ........................................................................................ 22
2.3.2 Série ISO 9000:1994 ........................................................................................ 23
2.3.3 Série ISO 9000:2000 ........................................................................................ 24
2.3.4 Série ISO 9000:2008 ........................................................................................ 27
2.3.5 Série ISO 9000:2015 ........................................................................................ 27
2.4 BENEFÍCIOS E DIFICULDADES DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001 ...................... 28
2.4.1 Benefícios da implantação da certificação ....................................................... 29
2.4.2 Dificuldades na implantação da certificação ..................................................... 30
3. PROPOSTA DE MELHORIA ................................................................................ 32
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................ 34
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 41
10
1. INTRODUÇÃO
As normas da série ISO 9001 foram elaboradas pela International Organization
for Standardization, elas determinam os critérios mínimos que devem ser atendidos
pelas empresas na implementação de sistemas de gestão da qualidade (SGQs),
buscando, além da padronização, assegurar a qualidade nas relações de troca de
produtos e serviços entre empresas (MARIN, 2012). Com isso, o presente trabalho
se propõe a realizar um estudo bibliográfico sobre as normas ISO 9001 de
padronização para a gestão da qualidade de um serviço.
Conforme Freitas (2011) a adoção de sistemas de gestão possibilita as
empresas se organizarem, através da introdução de metodologias mais eficientes
para a melhoria da gestão de qualidade de seus serviços. Percebe-se, assim, a
relevância da temática apresentada, pois a falta de padronização para a gestão da
qualidade de um serviço pode refletir negativamente no desempenho da
organização.
O objetivo geral do trabalho é apresentar as potencialidades de normas
padronizadoras atuais para a gestão de qualidade dos serviços de uma organização.
Como objetivos específicos, tem-se:
Apresentar as normativas atuais de gestão da qualidade;
Especificar os critérios de qualidade utilizados para padronização;
Relatar as potencialidades das normas padronizadoras para a gestão
de qualidade dos serviços de uma organização;
Demonstrar a importância da padronização na gestão de qualidade.
O trabalho justifica-se apresentando a importância da gestão de qualidade em
uma empresa, conforme Freitas (2011) p. 13, “a implantação desses sistemas
permite as empresas estarem bem estruturadas, introduzindo métodos mais eficazes
para a melhoria da qualidade atingindo não somente o seu ambiente interno, mas
todo o público ao qual a organização atende”. Já para Medeiros (2008), essa
reestruturação das empresas é necessária, pois estão tornando-se cada vez mais
competitivas. A partir disto, seus processos produtivos têm sido redefinidos,
buscando maior eficiência. Sendo assim, na busca por estratégias que diferenciem
uma organização de seus concorrentes, surgem os sistemas de gestão da
qualidade, que possibilitam uma aceitação maior dos produtos e serviços pelo
11
mercado. Justifica-se, também, apresentando a visão dos clientes que, segundo
Chaves e Campello (2016), estão cada vez mais exigentes, devido à grande gama
de informações diariamente recebidas. Estes apresentam-se mais criteriosos e
preocupados com a qualidade dos produtos e serviços que pretendem adquirir.
Para um bom desenvolvimento deste trabalho, será feito um estudo
bibliográfico do tema em questão, buscando identificar nas literaturas normativas
que direcionam uma padronização de seus processos. Conforme Gerhardt e Silveira
(2009) apud Fonseca (2002) esse tipo de pesquisa se dá a partir da busca de
referenciais teóricos previamente analisados, publicados de forma física e eletrônica.
12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo engloba o referencial teórico da pesquisa e desenvolve-
se nos estudos da gestão da qualidade, seus conceitos e evolução; a padronização
de processos; a série de normas ISO 9000 e os benefícios e dificuldades da
certificação ISO 9001.
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE
O mundo globalizado vem sofrendo mudanças profundas e aceleradas, sendo
elas: econômicas, políticas e sociais. As quais têm direcionado as nações e seus
governos a empregarem diferentes estratégias de forma criativas para aumentar a
qualidade de vida de seus habitantes. O propósito principal dessa mudança é o
aumento em esfera global de competitividade da economia (LONGO, 1996),
O âmbito empresarial também vem passando por grandes transformações em
relação à qualidade (TOLFO E PICCININI, 2001). A gestão da qualidade, de acordo
com Marin (2012, apud JEFFREY et al, 1996, p.15), é um método de administrar uma
empresa, de forma integrada, buscando solucionar as exigências dos consumidores.
Além de promover a melhoria contínua nos diversos âmbitos das atividades
organizacionais. Conforme Medeiros (2008), ela surge como uma opção para o
aperfeiçoamento do processo produtivo, fornecendo produtos e serviços com mais
qualidade para o consumidor. Atualmente, a prática da melhoria nas empresas, é um
princípio para a continuidade de sua competitividade no mercado. Por isso, os
programas de melhoria precisam proporcionar às organizações condições de
realizarem rápidas mudanças, transformando-as em locais flexíveis frente às
modificações dos contextos sociais e econômicos, mesmo que ocorram de forma
estruturada ou não (GONZALEZ E MARTINS, 2007).
13
Tabela 1: Conceitos de qualidade
Fonte: SILVA (2011).
Para Maekawa et al. (2013) as organizações operam em uma esfera
complexa, com diversos avanços tecnológicos e frequentes mudanças nos critérios
de exigências dos consumidores. Este contexto inquieto faz com que elas precisem
estar em constante adaptação, para manterem seu espaço no mercado. Sendo
assim, faz-se necessário aprimorar e implantar ferramentas tecnológicas e
gerenciais, que acarretem em vantagens competitivas consistentes para a empresa
dentro do mercado.
A eficiência dos processos será atingida através da evolução nas
especificações, de sua administração a partir de indicadores, da capacitação da mão
de obra e da melhoria contínua do processo em si. Já os consumidores ficarão
realizados pelo fato de que os produtos e os processos produtivos serão
aprimorados baseados em sua real necessidade (MAEKAWA, 2013).
Segundo Szyszka (2001, p.22), “a normalização das atividades da qualidade
auxilia nos seguintes aspectos”:
Instauração de um denominador comum que mede a qualidade
organizacional, que é aceito por todos;
Instaura-se a simplicidade dos processos a partir da complexidade;
14
Ocorre uma harmonização nas diversas práticas, devido as normas
comuns a todos;
Na aplicação das práticas industriais gera-se compatibilidade e
uniformidade;
A organização e o consumidor final possuem um meio de comunicação
de ideias e troca de informações;
Diminuição de dificuldades para o comércio;
A concorrência leal é incentivada ao mesmo tempo em que ocorre uma
transparência na comercialização.
2.1.1 Qualidade: conceitos e evolução
Para Marin (2012) existem diversas definições para a palavra qualidade, mas
existem as mais aceitas, são elas:
Percepção do cliente: nessa definição, a qualidade de determinado produto
é determinada pela percepção do consumidor final. Sendo assim, se o
produto possuir todas as características técnicas e preço de venda
apropriados, mas não obter a valorização do cliente, não possui qualidade
(MARIN, 2012 apud DEMIG, 1986).
Expectativas do cliente: nessa definição leva-se em consideração as
necessidades dos consumidores finais, essas precisam ser incorporadas
durante o processo de sua produção. A qualidade do produto é determinada
de acordo com as expectativas do cliente (MARIN, 2012 apud JURAN, 1989).
Antecipação de necessidades: aqui a qualidade é vista como a antecipação
e realização das necessidades do cliente final (MARIN, 2012 apud WINDER,
1993).
Eficácia do produto: aqui se dá maior importância a eficácia do produto,
acreditando que a satisfação do consumidor é consequência da eficiência do
produto final (MARIN, 2012 apud CROSBY, 1979).
Os conceitos apresentados acima podem ser comparados com a evolução da
qualidade nas organizações, conforme Figura 1.
15
Figura 1: Evolução da qualidade nos séculos XX e XXI
Fonte: CHAVES E CAMPELLO (2016) apud CONTADOR (1997).
De acordo com Marin (2012), foi a partir da revolução industrial que surgiu a
preocupação com a qualidade dos produtos e serviços dentro das empresas.
Resume-se, conforme Marin (2012 apud SOUSA, 2007) a evolução da qualidade em
cinco fases:
1) Num primeiro momento a qualidade dos produtos era verificada a partir de
inspeções que buscavam encontrar defeitos visuais nos mesmos, sendo
eles encaminhados para reparação;
2) Em um segundo momento surgiu o controle de qualidade, no qual as
organizações passaram a dar valor as especificações de cada produto,
utilizando-se de verificações estatísticas para encontrar possíveis defeitos;
3) Na terceira fase, por volta de 1950, surge a conhecida “garantia de
qualidade”, que veio com o objetivo da prevenção de possíveis defeitos;
4) Já na quarta fase, na década de 1970, a ideia de gestão de qualidade da
organização é implementada. O planejamento e a gestão são ampliados
para além da linha de montagem;
5) A última fase, teve início na década de 1980, a qual dá início a gestão da
qualidade total (Total Quality Management).
16
Chaves e Campello (2016) apresentam de forma resumida as cinco fases da
evolução do conceito de qualidade, conforme Tabela 2.
Tabela 2: Evolução do conceito da qualidade
Fonte: CHAVES E CAMPELLO (2016) apud CONTADOR (1997).
Já no Brasil, somente a partir da década de 1980 que surge a real
preocupação com a qualidade dos produtos e serviços dentro de uma organização.
Mas, somente a partir de 1990 é que as empresas sentiram a necessidade real de
investir nos sistemas de gestão da qualidade. Devido à globalização, as normas
internacionais entram em evidência, tornando-se um diferencial para as empresas
brasileiras (CHAVES E CAMPELLO, 2016).
2.2 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
De acordo com Valls (2004, p. 175) “um dos princípios da gestão da
qualidade relaciona-se ao “enfoque por processos”. De acordo com esse princípio,
um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados como um processo”. Para a ABNT (2000:10)
os processos são um grupo de atividades que se relacionam e interagem entre si
transformando matérias-primas em produtos. Conforme Hooper (2002) dentro dos
oito princípios de gestão da qualidade das normas ISO 9001, tem-se a abordagem
de processos, a qual aponta que quando os recursos e as atividades são
17
administrados em forma de processo, o resultado esperado pode ser alcançado de
forma mais eficiente.
Para Gonzalez e Martins (2007) apud Terziovski e Power (2007) e Biazzo e
Bernardi (2003), a última revisão da ISO 9000 deixa evidente a importância do papel
dos processos dentro da organização, além de considerar a satisfação dos clientes,
diminuir o número por procedimentos documentados e reconhecer a necessidade do
monitoramento do desempenho dos processos, buscando o aperfeiçoamento
contínuo dos mesmos.
Figura 2: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseada em processo
Fonte: GONZALEZ E MARTINS (2007) apud ABNT (2001).
O objetivo do enfoque por processos se dá em observar a empresa de
maneira horizontal. Deve ser compreendida de forma linear, a partir de seu começo
até o seu término, independente dos envolvidos no cumprimento de uma atividade
(VALLS, 2004). Para Valls (2004) apud Manganote (2001) é necessário focar no
modo em como a atividade é realizada dentro da empresa, e não somente no
produto ou serviço.
Um processo eficiente necessita de padronização em suas etapas, não
somente no resultado final do produto ou serviço. Quando os processos são
18
gerenciados de forma integrada, são otimizados pois compartilham os recursos
disponíveis na organização (VALLS, 2004).
Tabela 3: Metodologia de gestão e melhoria de processos
Fonte: VALLS (2004) apud HOOPER (2003).
2.3 NORMAS ISO 9001
Normas são acordos documentados, contendo especificações técnicas ou outros critérios precisos para serem utilizados consistentemente como regras, guias ou definições de características, para assegurar que materiais, produtos, processos e serviços estão de acordo com o seu propósito (SZYSZKA, 2001, p.19).
De acordo com Marin (2012) a ISO 9001 é uma norma, denominada:
“Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos”. Ela é englobada pela série 9000,
mas a única que pode ser certificada. Essa norma define os critérios a serem
atingidos para que seja possível a organização implementar um sistema de gestão
da qualidade dentro do padrão determinado pela ISO. Para Szyszka (2001, p. 22) a
ISO tem como missão proporcionar o progresso da normatização “e de atividades
relacionadas no mundo inteiro, com o propósito de facilitar a troca internacional de
19
bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual,
científica, tecnológica e econômica”.
Existem critérios determinados pela ISO, conhecidos como requisitos, estes
são fundamentados em princípios gerenciais maiores, que envolvem: foco no cliente,
liderança, abordagem de processos e melhoria contínua. Esses requisitos
estabelecem que a empresa deve ter sua política própria e metas de qualidade.
Além disso, a organização precisa determinar um grupo de processos, devidamente
documentados para regulamentar a direção das atividades de tem impacto direto na
qualidade dos produtos ou serviços prestados e, também, nas suas atividades de
gestão (MARIN, 2012).
De acordo com Szyszka (2001) as normas são elaboradas, verificando-se os
seguintes princípios:
A) Consenso: as considerações de todos os interessados são levadas
em conta (eles são: produtores, vendedores, consumidores,
laboratórios, organizações do governo, engenheiros e as instituições
de pesquisa);
B) Abrangência: durante a confecção das normas, são pensadas em
soluções gerais, que irão atender os produtores e consumidores de
todo o mundo;
C) Trabalho voluntário: as normas internacionais são direcionadas pelo
mercado e se baseiam no envolvimento voluntário de todos os
interessados.
O procedimento de certificação dentro da norma ISO 9001 engloba a
elaboração de uma auditoria externa, a partir de um certificador reconhecido pela
ISO. Os certificados possuem uma validade de três anos, sendo a empresa auditada
anualmente pelo certificador (MARIN, 2012).
O Brasil adotou-a como padrão em 1990. Seguiu-se um período de busca intensa da certificação ISO 9000. As razões para tal eram diversas, conforme pesquisa realizada por Boucinhas & Campos Consultores, em meados de 1994, tendo buscado informações junto a 1.200 organizações envolvidas com sistemas da qualidade nos moldes da ISO 9000 (SZYSZKA, 2001, p.14).
20
Tabela 4: Motivos para certificação ISO 9000 no Brasil
Fonte: SZYSZKA (2001) apud BRAZILIAN QUALITY INDEX (1995).
Tabela 5: Crescimento do número de certificados ISO 9000 no Brasil
Fonte: SZYSZKA (2001) apud CB-25 NOTÍCIAS (2001).
21
Figura 3: Evolução da certificação ISO 9000 no Brasil
Fonte: SZYSZKA (2001) apud CB-25 NOTÍCIAS (2001).
De acordo com Szyszka (2001) as normas têm como objetivo:
1) Simplificação: busca a diminuição da crescente diversidade de
procedimentos e tipos de produtos;
2) Comunicação: oportunizar meios mais eficazes para a troca de
informação entre a organização e o consumidor, aprimorando a
confiabilidade das relações comerciais e de serviços;
3) Economia: a tentativa da economia global, de ambos os lados, da
organização e do cliente final;
4) Segurança: um dos principais objetivos da normatização envolve a
preocupação com a vida humana e a saúde, tanto dos trabalhadores
quanto dos consumidores;
5) Proteção ao consumidor: a partir dessa norma é possível que o
consumidor averigue a qualidade dos produtos consumidos;
6) Eliminação de barreiras comerciais: com uma normatização
internacional, os produtos e serviços seguem um padrão nos diferentes
22
países, evitando conflitos e facilitando o intercâmbio comercial dos
mesmos.
Para o desenvolvimento das normas, conforme Szyszka (2001), existem três
etapas principais, são elas:
1) É o setor industrial que irá demonstrar a necessidade do
desenvolvimento de uma norma, assim esse setor entra em contato
com uma organização que faz parte da International Organization for
Standardization, sediada no país dessa indústria. Essa empresa faz a
proposta de um novo tópico de trabalho para a organização mundial. A
partir do momento em que a importância de uma nova norma
internacional tenha sido aceitada e formalmente admitida, a etapa
inicial engloba a delimitação do escopo técnico da futura norma.
2) Quando os aspectos técnicos que serão cobertos pela norma são
aprovados, entra-se na etapa de construção do consenso, onde os
países membros da organização negociam as especificações de forma
mais detalhada.
3) A fase final envolve a aprovação formal do rascunho da Norma
Internacional, após essa aprovação, a publicação do texto é realizada,
como uma norma internacional ISO.
Conforme Chaves e Campello (2016), a série de normas ISO 9000 vem desde
a década de 1980 servindo como referência para as organizações em relação a
padronização de processos, produtos e serviços, contribuindo de forma positiva para
os sistemas de gestão da qualidade dessas empresas. A primeira norma a abordar a
gestão da qualidade foi a ISO 9000:1987; seguida pela ISO 9000:1994; ISO
9001:2000; ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015.
2.3.1 Série ISO 9000:1987
De acordo com Chaves e Campello (2016), esta foi a primeira norma a tratar
da gestão de qualidade. A série ISO 9000:1987 contemplava duas normas
orientativas sem a possibilidade de certificação:
1) NBR ISO 9000:1987 – Parte 1: Normas de Gestão da Qualidade e Garantia
da Qualidade: Diretrizes para Seleção de Uso;
23
2) NBR ISO 9004:1987 – Parte 2: Normas de Gestão da Qualidade. Elementos
do Sistema da Qualidade: Diretrizes para Melhoria do Desempenho (CHAVES
E CAMPELLO, 2016).
E três normas com possibilidade de certificação:
1) NBR ISO 9001:1987: Normas de Sistema da Qualidade – Modelo para
Garantia da Qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e
serviços associados;
2) NBR ISO 9002:1987: Normas de Sistema da Qualidade - Modelo para
Garantia da Qualidade em produção, instalação e serviços associados;
3) NBR ISO 9003:1987 - Normas de Sistema da Qualidade - Modelo para
Garantia da Qualidade inspeção e ensaios finais (CHAVES E CAMPELLO,
2016).
“A diferenciação entre as três normas, além da numeração, era o escopo ou a
abrangência da certificação que a organização buscava” (CHAVES E CAMPELLO,
2016, p. 7).
2.3.2 Série ISO 9000:1994
Essa série de normas foi lançada com poucas modificações em relação à
norma de 1987. Como novidade, surge a norma não certificável ISO 9000:1994 –
Sistema de Gestão de Qualidade – Fundamentos e Vocabulários, que buscava
promover ações de prevenção na garantia da qualidade, através de comprovações
de conformidade através de documentações (CHAVES E CAMPELLO, 2016).
De acordo com Szyszka (2001), a série de normas ISO 9000:1994 foi
constituída considerando-se dois aspectos: as normas envolvidas em contrato e
aquelas não contratuais, que correspondem à rotina natural das empresas.
A partir da constituição dessas normas não contratuais, as empresas
puderam, de forma voluntária, utilizar-se das mesmas para buscar uma organização
interna, por meio da implementação de um sistema de gestão da qualidade
(SZYSZKA, 2001). Desse modo, para Szyszka (2001) apud Maranhão (1996),
visando atender as normas contratuais e não contratuais, o conjunto de normas ISO
9000:1994 dividia-se em dois outros conjuntos de normas, sendo eles:
24
A) Normas que englobam o núcleo do procedimento de auditoria e
certificação, sendo essenciais para serem aplicadas;
B) As normas periféricas do procedimentos, que continham as referências
essenciais à implementação do sistema de auditoria e certificação.
O conjunto de normas da família ISO 9000:1994, segundo Szyszka (2001, p.
26) apud Maranhão (1996), era constituído por cinco normas, são elas:
ISO 9000-1: Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade: Parte
1: Diretrizes para seleção e uso;
ISO 9001: Sistemas de qualidade: Modelo para garantia da qualidade em
projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados;
ISO 9002: Sistemas de qualidade: Modelo para garantia da qualidade em
produção, instalação e serviços associados;
ISO 9003: Sistemas de qualidade: Modelo para garantia da qualidade em
inspeção e ensaios finais;
ISO 9004-1: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade:
Parte 1: Diretrizes.
2.3.3 Série ISO 9000:2000
Conforme Chaves e Campello (2016), a partir do lançamento da série de
normas ISO 9000 em 2000, tem-se a união dos padrões ISO 9001. ISO 9002 e ISO
9003, tornando-se apenas a ISO 9001:2000. Essa versão trouxe apenas oito
cláusulas (a versão de 1994 abrangia vinte), as quais são: Objetivo e campo de
aplicação; Referência normativa; Termos e definições; Requisitos do sistema de
gestão da qualidade; Responsabilidade da direção; Gestão de recursos; Realização
do produto e; Medição, análise e melhoria.
Para Gonzalez e Martins (2007) a norma ISO 9001:2000 engloba quatro
séries de normas primárias (Tabela 6), apoiadas por documento de suporte, são
eles: diretrizes, cadernos, relatórios técnicos e especificações técnicas.
25
Tabela 6: Normas primárias da família ISO 9001:2000
Fonte: GONZALEZ E MARTINS (2007) apud ABNT (2001).
Essa revisão da norma foi considerada mais flexível em relação a de 1994,
além disso, oito princípios de gerenciamento da qualidade são definidos:
1) Foco no cliente: monitoramento e atendimento das necessidades do
cliente;
2) Liderança: na busca pelo atingimento dos objetivos da organização;
3) Envolvimento das pessoas: as pessoas passam a ser vistas como parte
fundamental da organização, buscando que trabalhem de forma
cooperativa e motivada;
4) Abordagem por processo: pensar sempre que os recursos e atividades
são processos, compreendendo que um afeta diretamente o outro;
5) Abordagem sistêmica por gestão: a abordagem sistêmica considera
cada um como parte do todo, sendo todos essenciais para seu
andamento;
6) Melhoria contínua: busca da excelência nas organizações;
7) Abordagem factual para a tomada de decisões: decisões tomadas a
partir da análise de dados;
8) Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: compreender os
fornecedores como parte importante no todo da organização (CHAVES E
CAMPELLO, 2016).
26
Figura 4: Modelo de abordagem por processos da ISO versão 2000
Fonte: OHASHI E MELHADO (2004) apud NBR ISO 9000:2000 (2000).
A revisão de 2000 ampliou de forma significativa o escopo da norma, ao
incluir assuntos sobre a “gestão do negócio”, isto é, passou a levar em consideração
o desempenho da empresa e evidenciar a melhoria contínua dentro dos processos
de negócios da organização. O escopo da norma tem sua base constituída pela:
abordagem por processos, a orientação para as necessidades dos clientes e a
preocupação com a qualidade da gestão do negócio, sendo estes pré-requisitos
para uma empresa realizar a melhoria contínua (GONZALEZ E MARTINS, 2007).
A versão da série de normas da ISO 9000 lançada no ano 2000, trouxe
mudanças consideráveis em relação a sua versão anterior. Seu foco passou a ser
na melhoria contínua, abordagem por processos e abordagem sistêmica. “Dentre as
principais mudanças, um item foi criado e refere-se à medição e monitoramento de
clientes, produtos, processos e do próprio sistema de qualidade” (OHASHI E
MELHADO, 2004, p. 1).
27
2.3.4 Série ISO 9000:2008
Conforme Chaves e Campello (2016), as alterações em relação a versão
anterior foram mínimas, com foco na tradução correta de conceitos com o objetivo
de favorecer sua correta interpretação.
De acordo com Silva (2011, p. 32-33), a revisão na norma ISO 9000:2008:
[...] manteve sua essência inalterada, isto é, os oito princípios de gestão, a abordagem de processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura continuam 34 vigentes, só que aperfeiçoados, com maior clareza (por exemplo, naqueles em que os pedidos de interpretação tornaram evidente uma falta de compreensão por parte dos utilizadores), aumentando a consistência com a família 9000 e a sinergia com os conceitos da gestão ambiental da ISO 14000 (SILVA, 2011, p. 32-33).
2.3.5 Série ISO 9000:2015
A atualização de 2015 trouxe diversas mudanças à norma, em sua estrutura,
terminologias, conceitos e na própria gestão.
Figura 5: Síntese histórica da ISO 9001
28
Fonte: FONSECA (2015).
Para Chaves e Campello (2016, p. 12), os objetivos principais da revisão
foram:
[...] atualizar a ISSO 9001 para refletir as práticas empresariais modernas, mudanças do ambiente de negócios e tecnologia; manter abordagem por processos; incorporar mudanças nas práticas e tecnologia de SGQ desde a última revisão; proporcionar maior ênfase na obtenção de conformidade do produto; melhorar a compatibilidade com outras normas de sistemas de gestão (CHAVES E CAMPELLOM 2016, p. 12).
Tabela 7: Mudanças nos princípios da qualidade
Fonte: CHAVES E CAMPELLO (2016).
2.4 BENEFÍCIOS E DIFICULDADES DA CERTIFICAÇÃO ISO 9001
29
2.4.1 Benefícios da implantação da certificação
Para Maekawa et al. (2013) a instauração da ISO 9001 oferece muitos
benefícios para a organização que se dispõe a desenvolver seus conceitos e
funções.
Observa-se que os benefícios da certificação estão ligados diretamente com os
atributos das motivações para a implantação do sistema de gerenciamento da
qualidade, ou seja, quando as organizações se certificam especialmente devido a
circunstâncias externas, os avanços são, em geral, de natureza externa. Já, quando
as motivações são internas, os benefícios observados possuem dimensões mais
amplas.
Segundo Szyszka (2001), os benefícios da normatização podem ser
classificados em: qualitativos e quantitativos. Os qualitativos são:
Uso de forma correta dos recursos;
Organização da produção;
Trabalho ocorre de maneira uniforme;
O conhecimento tecnológico é todo registrado;
Ocorre um aumento no nível de capacitação do profissional;
Os produtos e processos são passíveis de controle;
Aumento na segurança dos profissionais e dos equipamentos;
Melhor utilização do tempo.
Já os quantitativos são aqueles benefícios que podem ser medidos:
Ocorre uma diminuição do consumo e consequentemente do desperdício;
As matérias-primas são especificadas;
Ocorre, também, uma padronização dos componentes envolvidos e dos
equipamentos;
Há uma diminuição na variedade dos produtos disponíveis no mercado;
Existem procedimentos para a realização de cálculos e a execução de
projetos;
Elevação na produtividade;
Percebe-se uma melhora considerável na qualidade dos produtos e serviços
oferecidos (SZYSZKA, 2001).
30
Com a normatização dos processos técnicos e administrativos e com a
determinação de responsabilidades, as organizações tornam-se mais ordenadas
internamente, e, desse modo, originam-se menos retrabalhos e desperdícios,
ampliando a produtividade e a qualidade de produtos e serviços, ou seja,
melhorando a eficiência produtiva (MAEKAWA et al., 2013).
2.4.2 Dificuldades na implantação da certificação
Algumas dificuldades ao estabelecimento de sistemas, programas ou mesmo
ferramentas da qualidade podem aparecer e precisam de atenção especial dos
administradores. Muitas organizações que inseriram sistemas de gestão da
qualidade, independentemente dos esforços, acabaram desistindo dos mesmos,
principalmente pela falta de comprometimento da alta gerência, dificuldades
financeiras, culturas incongruentes e demasiada burocracia constatada no uso e
interpretação errônea dos preceitos da norma (MAEKAWA, 2013 apud HELLSTEN;
KLEFSJÖ, 2000; FRANCESCHINI; GALLETO; CECCONI, 2006).
Tabela 8: Fatores que dificultaram a implantação do sistema de qualidade
Fonte: SZYSZKA (2001) apud BRAZILIAN QUALITY INDEX (1995).
Tabela 9: Aspectos negativos da implantação de sistemas de qualidade ISO 9000
31
Fonte: SZYSZKA (2001).
Junior et al. (2014) apontam as principais dificuldades e barreiras para a
implantação da ISO 9001, são elas:
Falta de comprometimento e envolvimento de toda a equipe;
Resistências dos colaboradores;
Dificuldade da disseminação da cultura da qualidade;
Custos na implantação;
Falta de conhecimento;
Dificuldades relacionadas à empresa de consultoria;
Redução do número de funcionários;
Dificuldades no atendimento aos requisitos normativos;
Dificuldades com a documentação;
Existência de não conformidades;
Burocracia (JUNIOR et al., 2014).
32
3. PROPOSTA DE MELHORIA
Conforme Marin (2012) é importante compreender qual a origem e a
importância da ferramenta de gestão que intenciona-se adotar, assim é possível
avaliar de maneira racional sua utilidade e aplicabilidade dentro do contexto
organizacional, observando, também, os potenciais benefícios e prováveis desafios
a serem encarados durante sua implantação. Segundo Junior et al. (2014), a ISO
9001 não é um sistema de qualidade acabado, sendo fundamental que cada
organização o modele conforme suas necessidades. A norma é uma base, na qual a
empresas irão conceber seu sistema de qualidade.
Na medida em que se cria um sistema de gestão devidamente organizado onde os procedimentos de trabalho são todos descritos e padronizados, aumenta-se a possibilidade, de quando bem elaborado, chegar-se à eficácia organizacional e, consequentemente, à melhoria de desempenho organizacional (JUNIOR et al., 2014, p. 8-9).
Por fim, para Marin (2012), não há uma única ferramenta de gerenciamento
que contemple todas as dificuldades organizacionais e que consiga se adequar a
todos os contextos necessários. Já, conforme Hooper (2002) têm-se diversas
metodologias disponíveis no gerenciamento dos processos de uma organização. A
partir do momento que as sequências e interações dos processos são definidas é
possível identificar as etapas necessárias. Hooper (2002) propôs uma metodologia
simples, com elementos básicos, para a melhoria da gestão de processos, as etapas
são:
1) Estabelecer responsabilidades: é fundamental que exista um indivíduo
(gerente) responsável por todo o processo. Ele deve compreender todos os
aspectos envolvidos e ter autoridade para efetivar alterações sempre que
necessário. O responsável deve montar a equipe de gestão do processo;
garantir que ele tenha funcionamento adequado, dentro de uma situação
controlada; determinar medidas de desempenho que demonstrem a eficácia
do processo em satisfazer as necessidades dos interessados e garantir que
todos os passos do processo sejam realizados.
33
2) Definir o processo: o processo deve ser definido de forma cautelosa,
entre todos os envolvidos (gerente e equipe), para que todos tenham a
mesma visão de seu funcionamento.
3) Identificar os requisitos dos clientes: é importante reunir, analisar e
documentar as necessidades do cliente. Isso ocorre através de comunicação
com o cliente. Pode-se, também, classificar as necessidades em ordem de
importância, é necessário que estejam sempre atualizadas.
4) Estabelecer medidas de desempenho: segundo o autor essa é uma das
etapas mais importantes, pois é preciso traduzir as necessidades dos clientes
em medidas de desempenho.
5) Comparação entre o desempenho do processo e os requisitos dos
clientes: nessa etapa deve-se utilizar as medidas de desempenho do
processo para garantir que seu processo está caminhando de forma
satisfatória ao comparar as medidas de desempenho dos clientes com seus
requisitos.
6) Identificar oportunidades de melhoria: nessa etapa deve-se utilizar as
falhas de desempenho do processo em contraposição às necessidades do
cliente, para assim definir as oportunidades de melhoria.
7) Melhorar o desempenho do processo: nessa etapa, considera-se os
atributos de melhoria de acordo com sua criticidade. As melhorias podem ser
executadas por equipes específicas, determinadas pelo gerente de
processos.
Conforme Valls (2004), os gerentes devem ter o conhecimento dos serviços e
aplicarem, sempre que for possível, os conceitos de gestão, na busca pela melhoria
dos processos implantados, isso inclui: a otimização de recursos disponíveis ao
mesmo tempo em que os níveis de satisfação dos clientes são elevados. Esses itens
são fundamentais para o sucesso de uma organização.
34
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para Junior et al. (2014) a necessidade em desenvolver produtos com mais
qualidade, menos custos e que atinjam as expectativas dos clientes são grandes
preocupações das organizações atuais, pois tendo sucesso em seus processos,
garantem um bom posicionamento do mercado. Os autores afirmam que dentro do
cenário econômico atual é necessário que as empresas dinamizem, busquem novas
alternativas com o objetivo de ultrapassar as expectativas dos consumidores, além
de ter o controle de seus custos a fim de elevar seus níveis de competitividade.
Sendo assim, as organizações buscam implementar Sistemas de Gestão de
Qualidade, sua implementação ocorre através de um processo contínuo, na busca
por melhorias e atingimento de objetivos.
De acordo com Chaves e Campello (2016) a implantação da ISO 9001 traz
diversos ganhos para a organização: econômicos, ambientais e sociais.
Promovendo aumento na produtividade, diminuição nas perdas, redução dos
produtos fora dos padrões, através do controle dos processos, aumento da
satisfação do cliente, melhora da qualidade do ambiente organizacional e motivação
dos colaboradores.
Tabela 10: Principais benefícios obtidos com a certificação ISO 9000 no mundo
Fonte: SZYSZKA (2001) apud A. SUTHERLAND (1997).
35
Tabela 11: Principais benefícios obtidos com a certificação ISO 9000 no Brasil
Fonte: SZYSZKA (2001) apud CONTROLE DA QUALIDADE (1998).
Contudo, verifica-se que a ISO 9001 expõe em seus capítulos somente “o
quê” efetuar para que haja a certificação, sem discriminar “como” aperar para atingir
tais requisitos, devendo às empresas incrementarem métodos internos, levando em
consideração questões técnicas e culturais que proporcionem a prática sistemática e
correta das exigências da norma (GONZALEZ E MARTINS, 2007).
Observa-se que as diversas bibliografias consultadas apontam os pontos
positivos em relação à adoção de Sistemas de Gestão de Qualidade dentro das
empresas. Mas, percebe-se que ainda existem algumas dificuldades nessa
implementação.
Apesar das dificuldades e barreiras para a implementação da ISO 9001,
compreende-se que seus benefícios para as empresas são muito maiores, como
observa-se na Tabela 11 abaixo.
Tabela 12: Benefícios da implementação da certificação, citada por autores
Foco Benefícios Autores
Econômico Redução de taxas de acidentes
Santos et al. (2013)
36
Maior vantagem competitiva
Kaynak (2003) Inmetro (2005) Poksinska, Eklund e Dahlgaard (2006) Han et al. (2007); Lagrosen, Backstron e Lagrosen (2007) Padma et al. (2008) Nadae et al. (2009) Alves et al. (2010)
Aumento de vendas Oliveira (2004-a) Vannuci (2004) Souza e Tanabe (2006) Jang e Lin (2008) Nadae et al. (2009) Alves et al. (2010) Oliveira et al. (2011) Ilkay e Aslan (2012)
Redução de custos Vannuci (2004) Naveh e Marcus (2004) Inmetro (2005) Singh e Smith (2006) Alves et al. (2010) Ilkay e Aslan (2012) Silva (2013)
Econômico/Marketing Satisfação dos clientes Oliveira (2004-a) Naveh e Marcus (2004) Leite (2005) Amorim et al. (2006) Poksinska, Eklund e Dahlgaard (2006) Singh e Smith (2006) Ujihara et al. (2006) Lagrosen, Backstron e Lagrosen (2007) Abitch et al. (2008-a) Nadae et al. (2009) Oliveira et al. (2011) Silva Junior (2013)
Abertura de novos mercados
Briscoe et al. (2005) Inmetro (2005) Poksinska, Eklund e Dahlgaard (2006) Lagrosen, Backstron e
37
Lagrosen (2007) Ilkay e Aslan (2012)
Marketing Melhoria na imagem Leite (2005) Inmetro (2005) Poksinska, Eklund e Dahlgaard (2006) Lagrosen, Backstron e Lagrosen (2007) Nadae et al. (2009) Oliveira et al. (2010) Oliveira et al. (2011) Silva (2013)
Qualidade Melhoria nos processos, serviços e produtos
Magd e Curry (2003) Nora (2003) Oliveira (2004-a) Vannuci (2004) Costa Junior (2005) Inmetro (2005) Leite (2005) Amorim et al. (2006) Poksinska, Eklund e Dahlgaard (2006) Singh e Smith (2006) Souza e Tanabe (2006) Ujihara et al. (2006) Ferreira e Salgado (2007) Gotzamani et al. (2007) Lagrosen, Backstron e Lagrosen (2007) Abitch et al. (2008-a) Feng et al. (2008) Jang e Lin (2008) Magd (2008) Nadae et al. (2009) Oliveira et al. (2010) Oliveira et al. (2011) Ilkay e Aslan (2012) Perdigão e Perdigão (2012) Silva (2013) Maekawa et al. (2013)
Melhoria na comunicação interna
Nadae et al. (2009)
Fonte: JUNIOR et al., (2014).
38
Por fim, compreende-se que as dificuldades existem mas, quando
ultrapassadas, os benefícios encontrados são muito mais numerosos e motivadores
para toda e equipe envolvida. Além de promover uma relação mais satisfatória com
seu consumidor final.
39
5. CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo geral apresentar as potencialidades
de normas padronizadoras atuais para a gestão de qualidade dos serviços de uma
organização. Como objetivos específicos, buscou-se:
Apresentar as normativas atuais de gestão da qualidade;
Especificar os critérios de qualidade utilizados para padronização;
Relatar as potencialidades das normas padronizadoras para a gestão
de qualidade dos serviços de uma organização;
Demonstrar a importância da padronização na gestão de qualidade.
Percebe-se, assim, a relevância da temática apresentada, pois a falta de
padronização para a gestão da qualidade de um serviço pode refletir negativamente
no desempenho da organização.
Observa-se que a competição entre as organizações de diversos setores
encontra-se cada vez maior e mais dinâmica, sendo assim torna-se necessário
estimular mudanças e melhorias a todo momento, tanto nos produtos quanto nos
serviços oferecidos pelas organizações, juntamente com seus processos de
produção, que precisam estar cada vez mais coerentes. Ao mesmo tempo, verifica-
se que mesmo com as organizações possuindo a certificação ISO 9001, algumas
apresentam dificuldades em sua execução no dia-a-dia de trabalho, por esse motivo
a correta compreensão das normas é fundamental, para que sua aplicação junto aos
colaboradores seja adequada e efetiva, trazendo os reais benefícios para a
empresa.
A implementação do conjunto de normas ISO 9001 apresenta diversos
benefícios, conforme citados no texto, que englobam tanto o cliente e sua satisfação
em relação ao produto ou serviço, gerando aumento das vendas e maior vantagem
competitiva, quanto à organização e seus diversos setores, promovendo redução de
taxas de acidentes, redução de custos gerais para a empresa, abertura de novos
mercados, melhoria nos processos; produtos e serviços, melhoria na comunicação
interna, gerando, em consequência, melhoria na imagem da organização como um
todo.
40
Conclui-se que a normativa ISO 9001 trouxe diversos avanços aos negócios,
em relação a padronização e a qualidade de produtos e serviços, possibilitando
organizações diferenciarem-se, ampliando suas vantagens competitivas. Cada vez
mais as empresas estão observando a importância dessa padronização de
processos na gestão da qualidade, através de resultados positivos, tanto internos
quanto externos.
41
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