Gestão de Projetos em Energias Renováveis

Gestão de Projetos em Energias Renováveis

Maria do Rosário

Ementa

Conceitos de gestão de projetos, principais aplicações, características principais de um projeto e de gestão de projetos, suas fases, áreas de gestão. Estudo de caso de projetos em energias renováveis. Compreensão, análise e implementação de projetos de usinas de energias renováveis e alternativas. Utilização de software de gestão de projetos. Elaboração de um plano de gerenciamento de projeto em energias alternativas e renováveis. Desenvolvimento da Disciplina Estruturada em cinco tópicos Carga horária total de 60 horas e quatro créditos. Estudo de casos Projeto em energias renováveis (Solar Fotovoltaica, Eólica, PCH – Pequenas Centrais

Hidrelétricas, etc) utilizando o software OpenProj e WBStool.

Avaliação

Participação nas aulas: 30%

Desenvolvimento de um Plano de Gerenciamento de Projeto - Trabalho final: 50%

Apresentação oral do Plano de Gerenciamento de Projeto: 20%

Bibliografia

CAMARGO, Marta R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

DISNMORE, P. C.; CAVALIERI, A. (organizadores). Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2013.

PMI Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5ª Edição. São Paulo: Ed. Saraiva, 2014.

VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo:

Pearson, 2001.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2002.CHIAVENATO, I. Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. Barueri: Manole, 2011.

JORDAN, L. Gerenciamento de projetos com DotProject: guia de instalação, configuração, customização e administração do dotProject. São Paulo: Pearson, 2008.

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Bibliografia

NEWTON, R. O gestor de projetos. São Paulo: Pearson, 2011.

VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson, 2005.

TOLMASQUIM, M. T., Energia Renovável: Hidráulica, Biomassa, Eólica, Solar, Oceânica, EPE – Empresa de Pesquisa Energética: Rio de Janeiro, 2016.

EPE Empresa de Pesquisa Energética. Anuário Estatístico de Energia Elétrica 2014 - ano base 2013, Rio de Janeiro 2014

Resenha Energética Brasileira, Edição de maio de 2016, Núcleo de Estudos Estratégicos de Energia, Ministério das Minas e Energia

NASCIMENTO, R. L., Energia Solar no Brasil: Situação e Perspectivas, Estudo Técnico, Câmara dos Deputados, março de 2017.

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O que é um Projeto?

O que é Gestão de Projetos?

Evolução de Gestão de Projetos - Histórico

Obras históricas – antiguidade

Século XIX

Século XX – ferramentas para gestão de projetos

Século XX: Marcos importantes na história de Gestão de Projetos

Século XX – década de 1960: formalização da gestão de projetos

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Evolução de Gestão de Projetos

1969 – Fundado o PMI: Project Management Institute

Instituição sem fins lucrativos sediada na cidade da Filadélfia – Pensilvânica – EUA

No Brasil são 15 Capítulos

370.000 profissionais certificados em todo mundo

Responsável pela publicação do Guia PMBOK® - Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Certificações

brasil.pmi.org

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PMI - PMBOK ® 9

1987: 1a edição do PMBOK ® – A Guide to the Project Management Body

of Knowledge

5a edição em 2013

Disponível em 10 idiomas

Edições : 1996, 2000, 2004, 2007 e 2013

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas

Guia PMBOK®

Século XXI: PMI passou a ter um uso expressivo no Brasil e no mundo em gerenciamento de projeto


A partir de 1980:

Mercado mais competitivo

Empresas necessitavam encontrar formas de trabalho mais eficiente

Empresas necessitavam utilizar seus recursos ao máximo

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A partir de 1980:

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Estrutura

organizacional

• Empresas começaram a compartilhar uma estrutura organizacional

com base em projetos gerenciados por um gerente de projeto

Gestão

• Organizar os trabalhos

• Assegurar a integração e comunicação do fluxo de trabalho

Competitividade • Necessidade de padronizar as práticas de Gestão de Projetos

Por que realizar um projeto?

Necessidades do negócio

Alinhamento com as estratégias da empresa

Necessidades organizacionais

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Pontos importantes na negociação de um projeto Seja claro e persuasivo;

Metodologia

Critérios de aceitação do financiador.

Finalidade de cada recurso humano, material e financeiro

Seja realista nos valores previstos,.

Variação cambial

Modo de apresentação de cada financiador

http://www.elirodrigues.com/dicas-importantes-para-apresentar-um-projeto/

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Definição de critérios de seleção

Relevância técnica/social – O projeto representa algum desafio relevante em termos técnicos? Ele traz alguma contribuição social relevante? Resolve algum problema do dia a dia?

Benchmarking – Quantos e quais outros aplicativos fazem a mesma coisa? Podemos competir com ele?

Potencial de faturamento – Dá dinheiro?

Payback – Em quanto tempo o investimento deve retornar?

Visibilidade/aceitação – Vai trazer visibilidade ou aceitação (pelos clientes em potencial) à empresa desenvolvedora?

http://www.elirodrigues.com/2015/03/27/priorizacao-de-projetos-e-produtos/

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Conceitos e definições - PMI 15

Projeto

Esforços temporários com começo e fim bem determinados

Criam um produto, serviço ou resultado único

Feitos para um propósito exclusivo

Evoluem progressivamente a partir de um conceito até a conclusão

A seleção e a escolha de um projeto varia de uma empresa para outra

(Gerenciamento de Portfólio de Projetos)

Escritório de projetos (PMO) padronizam o gerenciamento de projetos em uma

organização

Guia PMBOK®


Diferença entre Trabalhos operacionais e projetos

Trabalho Operacional

São operações contínuas e repetitivas

Um projeto deve atingir seu objetivo e, em seguida, ser encerrado

Um trabalho operacional deve manter o negócio continuamente

Ambos são

Realizados por pessoas e recursos materiais

Têm recursos limitados

Devem ser planejados, executados e controlados

Guia PMBOK®

Ciclo de vida do projeto

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Características do ciclo de vida do projeto


Gerenciamento de projeto

“É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos.” Guia PMBOK® – 5ª edição


Gerente de projeto

Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios.

Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados

Conceitos e definições 20

Escopo: de acordo com o PMBOk 5ª ed., o escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a

serem fornecidos na forma de projeto. Sendo ele referindo-se a:

Escopo do projeto – O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço

ou resultado com as funcionalidades e funções especificadas. As vezes, este termo é visto

como incluindo o escopo do produto; e

Escopo do produto – As características e funções que caracterizam um produto, serviço

ou resultado.

http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-do-escopo-do-projeto-pmbok-5a-ed


Linha de base: medida de desempenho ou do sucesso do projeto

O PMBOK ® prevê 3 linhas de base principais como medidas de sucesso do projeto:

1 – Escopo: soma de todas as entregas do projeto e inclui:

Declaração de Escopo aprovada pelas partes interessadas

Estrutura Analítica de Projeto

2 – Tempo: engloba o cronograma de todo o trabalho que será realizado para compor as entregas definidas no escopo

3 – Custo: inclui todos os custos relativos a todas as atividades do projeto mais as reservas de contingência (custos conhecidos) associados aos riscos, porém sem as reservas gerenciais (custos desconhecidos)

Conceitos e definições

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Premissa: é aquilo tido como certo no projeto. O gerente manifesta suas premissas às partes

interessadas para obter validação. Podem mudas durante o projeto e precisam ser monitoradas

Exemplos de premissa

Serão disponibilizados cinco analistas da área de RH em tempo integral

O cliente disponibilizará toda infraestrutura necessária até 01/12/2016 para o desenvolvimento e

instalação do sistema

A equipe do projeto será a mesma até o término do projeto

O orçamento do projeto já foi aprovado

CAMARGO, Marta R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014


Escritório de projeto: Estrutura organizacional que padroniza os processos de governança.

A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas maneiras, que incluem mas não se limitam a:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo PMO;

Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de

projetos;

Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;

Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de

gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;

Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras documentações

compartilhadas do projeto (ativos de processos organizacionais) e

Coordenação das comunicações entre projetos.


As diferenças entre o papel dos gerentes de projeto e de um PMO podem incluir:

http://projetoseti.com.br/o-que-um-pmo-escritorio-de-projetos-introducao/

Gerente de Projetos

Project Management Office (PMO / Escritório de Projetos)

Concentra-se nos objetivos especificados do projet0

Gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios

Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto

Otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos

Gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais

Gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa


Grupos de processos

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos agrupados em cinco.

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

PMI - PMBOK ®

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Áreas de conhecimento

Gerenciamento da Integração

Gerenciamento de Escopo

Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Qualidade

Gerenciamento das Aquisições

Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento das Comunicações

Gerenciamento de Risco

Gerenciamento de Tempo

Gerenciamento das Partes Interessadas Guia PMBOK®


Processos do Guia PMBOK 5a edição

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