GESTÃO DE DESEMPENHO EM

SISTEMAS PRODUTIVOS

POR QUE MEDIR?

PROF. DR. VAGNER CAVENAGHI

vagnerc@feb.unesp.br

BENS E SERVIÇOS

SAÍDAS

RECURSOS

ESTRATÉGIA DO

NEGÓCIO

ESTRATÉGIA DEMANUFATURA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PRODUÇÃO

PAPEL E POSIÇÃO COMPETITIVA DA

PRODUÇÃO

ESTRUTURA MELHORIA

PLANEJAMENTO E CONTROLE

ENTRADAS

MODELO INTEGRADO DA

FUNÇÃO PRODUÇÃO

1. Razão de ser

2. Visão

3. Análise do mercado

4. Contexto competitivo

5. Análise da situação (SWOT)

6. Estratégia

7. Identificação/seleção de objetivos estratégicos 8. Definição de metas e planos de ação 9. Plano de implementação, planos de ação,

projetos priorizados

10. Monitoramento e controle da estratégia

Qual é a nossa missão ?

Onde estamos agora ? Como deveremos estar nos próximos anos ?

Como podemos descrever o

nosso mercado ?

Qual é o nosso ambiente

competitivo ?

Quais são os nossos pontos fortes, fracos, oportunidades

e ameaças ?

Como podemos alcançar nossa Visão de futuro ?

Atualização de metas

Estr

utur

a do

pro

cess

o do

pl

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amen

to e

stra

tégi

co

Preparação para o desenvolvimento do sistema de mensuração do desempenho

Como traduzir a visão e a estratégia em um conjunto de objetivos, metas e indicadores ?

Como construir um programa de ações baseado nos objetivos e metas definidos ?Es

trat

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ram

ento

Como monitorar/desdobrar o Sistema de Gestão do Desempenho ?

REVALORIZAÇÃO DA MANUFATURA

• A CONTRIBUIÇÃO DE SKINNER (1969): AESTRATÉGIA DE MANUFATURA COMO BASE DEGERENCIAMENTO DAS EMPRESASINDUSTRIAIS.

• ESCOPO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO EOPERAÇÕES:• EFICIÊNCIA PARA EFICÁCIA;

• POSICIONAMENTO INDEPENDENTE PARA SISTEMAINTERDEPENDENTE;

• TECNOLOGIA DE TRANSFORMAÇÃO PARA TECNOLOGIADE INFORMAÇÃO.

• CAPACITAÇÃO DO GESTOR DE MANUFATURA.

SUPERPOSIÇÃO DA FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS BÁSICAS

Produção e Operações

Marketing Finanças

CAPACITAÇÃO DO GESTOR DE MANUFATURA EM TRÊS DIMENSÕES

ASPECTOSDE

MERCADO

ASPECTOSECONÔMICO-

FINANCEIROS

GESTORDE

MANUFATURA

ASPECTOSDE

OPERAÇÕES

ESTRATÉGIA DE MANUFATURAOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA

MANUFATURA: QUALIDADE

TEMPO – VELOCIDADE E CONFIABILIDADE

FLEXIBILIDADE

INOVAÇÃO

CUSTO.

VISÃOObjetivos de Negócios

ESTRATÉGIA COMPETITIVACusto Diferenciação

ESTRATÉGIA DE MANUFATURA

PRIORIDADES COMPETITIVAS DA MANUFATURA

Qualidade Tempo Flexibilidade Custo

SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL

MAPA ESTRATÉGICO DA EMPRESA NAS DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD

AGENDA ESTRATÉGICA DA EMPRESA E AS RESPONSABILIDADES DE AÇÃO EM CADA ÁREA FUNCIONAL

SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO DA MANUFATURA

DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD

Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento

Agenda/Objetivo Indicador Medida Unidade Realizado Meta

A IMPORTÂNCIA DA

ESTRATÉGIA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Modernamente estratégia também estáassociada a gestão de negócios e obedece aosseguintes princípios:

Horizonte de tempo: usualmente plurianual, devendoincluir planos e a medição dos seus efeitos;

Concentração de esforços e recursos: número limitado de cursos alternativos;

Padrão de decisões: tomadas ao longo do tempo de forma alinhada, apoiando-se umas às outras; Penetrabilidade: envolvimento de toda a organização,

requerendo que todos ajam de forma a fortalecer aestratégia global da organização.

PONTOS A PONDERAR Incentivar a participação em todos os níveis; Identificar práticas de gestão consistentes e sensatas; Ser flexível nos cenários dinâmicos vividos; Desenvolver plenamente as pessoas; Planejar etapa a etapa, com o envolvimento de todos; Globalizar e detalhar o plano, para ser bem sucedido; Estabelecer parâmetros claros e exeqüíveis; Entender que planejar é parte do cotidiano; Avaliar e reexaminar os planos frente aos resultados.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIADEFINIÇÃO

DOS OBJETIVOS

ANÁLISE

PLANOS

DESENVOLVI-MENTO

AMBIENTEEXTERNO

POTENCIALE PONTOSFRACOS

SOLUÇÃOIMEDIATA

OPERACIONAL

PLANO DE MELHORIAIMEDIATA

INDICADORES

INTUIÇÃO

POR QUE O PLANEJAMENTO FALHA ?

A alta administração delega a função planejamento a terceiros, não se envolvendo; Falta de entendimento da natureza do processo e

como planejar pode colaborar para melhorar odesempenho da empresa;

Ausência de uma metodologia para se planejar; Inexistência de metas para a empresa; Não envolvimento dos profissionais da empresa; Não transformação dos objetivos e planos de ação

em unidades de medida mensuráveis; Não comparação do desempenho contra o planejado.

Pesquisa realizada com as maiores empresas brasileirasconcluiu que 90% delas falha na implementação de suasestratégias. Fonte: Symnetics.

Este número é assustador? Exagerado? Porcentagemidêntica foi verificada entre empresas americanas, segundo aRevista Fortune.

O problema da estratégia não está concentrado em suaformulação, mas na habilidade em executá-la.

Desenvolver um planejamento estratégico é complexo,porque é necessário sua catalização a partir do topo daorganização, envolvendo todas as pessoas, trazendo-o parao dia-a-dia. Para isto, é necessário traduzir a estratégia emtermos operacionais, de modo que todos possam entendê-la.E isto não é trivial.

POR QUE O PLANEJAMENTO FALHA ?

BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO

Nas organizações brasileiras, somente:

5% do nível operacional compreende a visão do negócio;

32% possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle;

22% vinculam o orçamento com estratégia; menos de 25% vinculam incentivos e remuneração

com estratégia.

Fonte: H2R Pesquisas Avançadas e Symnetics, 2003

SEM PLANEJAMENTO AS EMPRESAS PASSAM A SERDIRIGIDAS DE FORMA ALEATÓRIA, POR TENTATIVA EERRO, LASTREANDO DECISÕES EXCLUSIVAMENTE NAEXPERIÊNCIA.

FRUTO DESTE ENFOQUE TENDEM A ERRAR,AUMENTANDO CADA VEZ MAIS SEUS PROBLEMAS, ATÉPELAS DINÂMICAS TRANSFORMAÇÕES QUE OCORREMNO AMBIENTE COMPETITIVO ATUAL, QUE EXIGEMCONSTANTE REDIRECIONAMENTO DAS OPERAÇÕES.

COM ADEQUADO PLANEJAMENTO, POR SUA VEZ, ASORGANIZAÇÕES PASSAM A BUSCAR O FUTURODESEJADO, MEDINDO O CURSO DAS AÇÕES ECORRIGINDO ANOMALIAS, INDUZINDO-O A ACONTECER.

A REALIDADE

A META

CRIAR

VALOR

POR MEIO

DA

ESTRATÉGIA

O MODELO TRADICIONALDOS INDICADORES

FINANCEIROS

ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA• Balanço Patrimonial e Demonstração do

Resultado do Exercício Projetados;Indicadores Projetados.

INDICADORES FINANCEIROS• Liquidez; Estrutura de Capital; Rentabilidade e

Nível de Atividade.

REALIZADO• Demonstrações e Indicadores Financeiros

reais.• Análise Vertical e Horizontal.

BALANÇO PATRIMONIAL

e

VALOR TOTAL DOS ATIVOS

VALOR TOTAL DO PASSIVO

Capital de giro líquido

Ativos

Circulantes

Ativos Permanentes

Investimentos

Imobilizado

Diferido

Ativo não Circulante

Patrimônio

Líquido

Passivo não

Circulan

Passivos Circulantes

DEC

ISÕ

ES D

E IN

VEST

IMEN

TO

ANÁLISE, PLANEJAMENTO E CONTROLE

FON

TES

DE

FIN

AN

CIA

MEN

TO

BALANÇO PATRIMONIAL

ATIVO PASSIVO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Obrigações da empresa

“recursos de 3º.s”

Direitos dos proprietários

“recursos próprios”

Bens e Direitos da empresa

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

RECEITA OPERACIONAL BRUTADeduções da receita bruta

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDACusto dos produtos vendidos

LUCRO BRUTODespesas operacionaisReceitas/Despesas financeiras **

LUCRO OPERACIONALResultados não operacionais

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDAProvisão para o Imposto de Renda

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

O BALANCEDSCORECARD

(BSC)

“O que não é medido não é “O que não é medido não é gerenciado”.gerenciado”.

“Somente medir não é “Somente medir não é importante, o importante é importante, o importante é

medir corretamente, medir corretamente, principalmente se o seu principalmente se o seu

concorrente já o faz”. concorrente já o faz”.

Robert S. Kaplan e David P. NortonRobert S. Kaplan e David P. NortonA Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997

Medir Errado ou não medir

Informação imprecisa ou ausência de informação

Decisões Empíricas

Perda

Medir Certo

Informação Precisa

Decisões Técnicas

Lucro

Qual é o objetivo fundamental de Qual é o objetivo fundamental de qualquer empresa?qualquer empresa?

Lucro!Lucro!Gerar Resultado!Gerar Resultado!

É possível prever e controlar o futuro de uma organização/empresa ???

E num cenário como o atual ???

O lucro obtido no passado garante lucro certo no futuro???

Seis importantes questões a serem respondidas:

A empresa tem um plano estratégico para alcançar sua visão de futuro?

A empresa executa o plano estratégico? O que aconteceu? Porque se entende que isto aconteceu? Quais as alternativas existentes? O que se entende que deveria acontecer? Qual é a melhor escolha?

BSCBSCBalancedBalanced ScorecardScorecard

Metodologia de Gestão Estratégica desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton voltada ao

alinhamento das metas à estratégia da empresa, promovendo o efetivo esclarecimento, divulgação,

tradução e cumprimento destas metas e fazendo da estratégia um compromisso de todos.

O que é desempenho Global?O que é desempenho Global?

É o desempenho referente:

Ao valor agregado às partes interessadas pela organização.

À realização de sua estratégia.

Influência na cultura da organização: resultado como prioridade

Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância

Linguagem comum

Maior capacidade de ação e reação

A importância de medir o desempenho:

Quais as características de um modelo Quais as características de um modelo moderno de gestão? moderno de gestão?

• Visão integrada da organização• Indicadores refletindo a lógica da estratégia

• Uso proativo do sistema

• Incorporação por todos os níveis

• Conseqüências claras do desempenho

A que o A que o BalancedBalanced ScorecardScorecard se propõe ?se propõe ?

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

• Divulgar a estratégia para toda a empresa• Alinhar as metas à estratégia da empresa

• Objetivos estratégicos x Metas longo prazo

• Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas

• Promover ciclicamente revisões estratégicas• Obter feedback para aperfeiçoar a estratégia

• Ser um sistema de gestão estratégico

Benefícios

Estabelece um mecanismo de comprometimento detodos os níveis da empresa com a estratégiaempresarial.

Diminui a margem de fracasso do plano estratégico. Torna transparente a importância do fator humano no

tocante ao sucesso da estratégia. É um instrumento facilitador das decisões de

investimento e/ou alocação de recursos.

Tudo começa com a definição daVisão de Futuro

• É a explicitação do que se idealiza para a organização;

• Estabelece uma referência de futuro para as estratégias;

É a matéria-prima do BSC!

Visão e Estratégia

Balanced Scorecard

Objetivos Estratégicos e

Medidas Tangíveis

Como o BSC busca este novo modelo ?Como o BSC busca este novo modelo ?

Compilada através do

Traduzido em

Classifica-se os objetivos em 4 perspectivas:

Finanças ProcessosInternos

Cliente Aprendizado e Crescimento

Visão e Estratégia

Objetivos e Medidas Focando o Desempenho Organizacional

Deve-se responder aos questionamentos:

Visão e Estratégia

Finanças: Para sermos bemsucedidos financeiramente,como deveríamos ser vistospelos nossos acionistas?

Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que PI devemos alcançar a excelência?

Cliente: Para alcançarmosnossa visão, como deveríamosser vistos pelos nossos clientes?

Aprendizado e Crescimento:Para alcançarmos nossa visão,como sustentaremos nossa ca-pacidade de mudar e melhorar?

A perspectiva financeira é uma conseqüência das outras perspectivas. A perspectiva financeira é uma conseqüência das outras perspectivas.

Esta é a lógica da Estratégia:Esta é a lógica da Estratégia:

Financeira ($)

Cliente - Atendendo melhor as expectativas dos clientes, atingimos um desempenho financeiro melhor

Processos Internos - Otimizando os processos internos, atendemos melhor os clientes

Aprendizado - Investindo nos talentos da empresa melhoramos os processos internos

Exemplo: Exemplo: EstruturaçãoEstruturaçãodo BSCdo BSC

Visão

Acionista ProcessoCliente Empregado

Lucratividade Qualidade doProduto

Foco no cliente Empregado

ROE Defeitos zeroParticipação no mercado

Ambiente deTrabalho

MargemAtivos

CapacidadeReclamações

Prazo EntregaEstoque disp.

Desenvolv.Competências

Perspectivas

FatoresCríticosSucesso

Objetivos

Medidas

Utilizando o BSC como um Sistema de Gerenciamento Estratégico

Balanced Scorecard

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia

Feedback e Aprendizado Estratégico

Comunicando e EstabelecendoVínculos

Planejamento e Estabelecimento de Metas

O resultado do processo: Um mapa que O resultado do processo: Um mapa que reflita a lógica da estratégia através das reflita a lógica da estratégia através das

relações de causarelações de causa--ee--efeito:efeito:

Captar e ReterClientes

Reter Talentos

F

C

PI

ACMelhorar a

administraçãocarga horária

MelhorarSalários

MelhorarQualidad

eProcessos

AdministrarDemanda

Não-programada

AumentarPortfólio de

Prod. Inovadores

Melhorar a Comunicação

Investir em publicidade

RetornoFinanceiro

ReduzirCustos

AumentarReceita

Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

Princípio 2: Alinhar a Organização à Estratégia

Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

Princípio 4: Converter a Estratégia em Processo Contínuo

Princípio 5: Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva

Os cinco princípios do BSCOs cinco princípios do BSC

Feito o desdobramento da estratégia para todos os níveis,

cada participante da organização deverá entender

sua parcela de responsabilidade na relação de causa-e-efeito que culminará

no resultado esperado!

O mais importante é: O mais importante é:

Ingredientes para uma Implantação Ingredientes para uma Implantação de Sucesso do BSCde Sucesso do BSC

1. Liderança da Alta Direção- Criar o Clima para a Mudança- Criar um único foco para as mudanças- Racionalizar e alinhar a organização

2. Fazer da Estratégia o Objetivo de Todos

- Comunicação clara para criar a atenção- Alinhar as metas e incentivos- Integrar o orçamento com o planejamento

estratégico- Alinhar recursos e iniciativas

Formulação

Com

unicação

3. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo

- Feedback da estratégia que valorize o aprendizado

- Equipes gerenciando temas estratégicos- Testas hipóteses, adaptá-las e aprender

4. Trazer a Tona Oportunidades Perdidas- Fazer uma reengenharia dos processos de

trabalho- Criar um aprendizado compartilhado

Execução

Navegação

Ingredientes para uma Implantação Ingredientes para uma Implantação de Sucesso do BSCde Sucesso do BSC