FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DE FRANCA

FACEF

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESAS DE ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR DE RIBEIRÃO PRETO

Antonio Marcelo Brandão

Franca - 2001

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS DE FRANCA

FACEF

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESAS DE ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR DE RIBEIRÃO PRETO

Antonio Marcelo Brandão

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu para obtenção do título de Mestre em Administração, Área de Concentração: Gestão Empresarial, sob a orientação da Prof. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera.

Franca - 2001

Brandão, Antonio Marcelo B817m Modelos de gestão de recursos humanos praticados por empresas

de administração familiar de Ribeirão Preto. Franca: 2001. 107 p. il. Orientador: Maria Zita Figueiredo Gera Dissertação de Mestrado – FACEF Programa de Mestrado em Gestão Empresarial 1. Adm. de empresas - Recursos humanos. 2. Empresas familiares - Ribeirão Preto (SP). - 3. Políticas de Recursos Humanos. 4. Recursos Humanos - Gestão.

CDD 658.3

Dados curriculares

Antonio Marcelo Brandão

Nascimento: 24/05/1959 - Ribeirão Preto -SP

Filiação: José Brandão e Isabel Sanches Brandão

1979 - 1985 Responsável pelas rotinas da legislação trabalhista da área do

Departamento de Pessoal, na Empresa Drogacenter S.A. Distribuidora

de Medicamentos - Ribeirão Preto.

1990 - 1993 Curso de Graduação. Bacharel em Administração, Centro Universitário

Moura Lacerda – Ribeirão Preto.

1985 - 1994 Gerente de Recursos Humanos, na empresa Lagoa da Serra

Inseminação Artificial, encarando o desafio de trocar a

operacionalização das rotinas pelas estratégias da empresa.

1994 - 1995 Curso de especialização em Administração de Recursos Humanos, Lato

Sensu, Fundação Armando Álvares Penteado – FAAP – São Paulo.

1994 - 1997 Gerente de Recursos Humanos na empresa Caldema Equipamentos

Industriais Ltda., que me ofereceu o desafio de implantar um

departamento para melhorar a qualidade de seus produtos através das

pessoas.

1997 - 2000 Coordenador da estrutura de treinamento para atendimento a clientes no

Sistema COC de Ensino.

2000 - até a

presente data

Professor do Centro Universitário Moura Lacerda. – Ribeirão Preto.

Disciplinas: Administração de Recursos Humanos, Teoria da

Administração e Introdução a Administração.

Presidente do Conselho da Associação Paulista de Recursos Humanos –

Seccional Ribeirão Preto.

ANTONIO MARCELO BRANDÃO

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESAS DE ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR DE RIBEIRÃO PRETO

BANCA EXAMINADORA

Dissertação para obtenção do grau de Mestre.

__________________________________

Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera

Presidente e orientadora __________________________________

2º. Examinador __________________________________

3º. Examinador

Aos meus pais, José Brandão (in

memorian) e Isabel, que com seus

exemplos me inspiraram para este tema;

À Maria Helena e Marcelo, razão de todo

esse trabalho.

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS ............................................................................................. 7

RESUMO ................................................................................................................. 9

ABSTRACT ............................................................................................................ 10

RESUMEN .............................................................................................................. 11

INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12Justificativa................................................................................................................ 12Objeto ........................................................................................................................ 14Objetivos.................................................................................................................... 15

CAPÍTULO 1 EMPRESAS FAMILIARES – ORIGEM E PERFIL ......................................... 17

CAPÍTULO 2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 24

CAPÍTULO 3 A EMPRESA: PREPARAR-SE PARA VIVER HOJE ....................................... 38

CAPÍTULO 4 METODOLOGIA ................................................................................................... 454.1 Delineamento....................................................................................................... 454.2 Universo da pesquisa ........................................................................................... 464.3 Técnicas de coleta de dados ................................................................................ 47

CAPÍTULO 5 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 485.1 Caracterização das empresas ............................................................................... 485.2 Perfil dos empregados ......................................................................................... 515.3 Política de Recursos Humanos ............................................................................ 615.4 Área de Recursos Humanos................................................................................. 72

5.4.1 Importância que a empresa dá à área de Recursos Humanos ..................... 735.4.2 Gestão de Recursos Humanos .................................................................... 835.4.3 Avaliação dos papéis em Recursos Humanos ............................................ 85

5.5 Formação ideal do profissional de Recursos Humanos....................................... 87

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 91

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 96

ANEXOS .................................................................................................................. 99

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Caracterização das empresas participantes ............................................... 49

Tabela 2 - Movimentação de empregados.................................................................. 51

Tabela 3 - Percentual de empregados que trabalham na empresa por tempo

serviço .......................................................................................................

56

Tabela 4 - Percentual de empregados que trabalham na empresa por idade .............. 58

Tabela 5 - Grau de escolaridade dos empregados ...................................................... 59

Tabela 6 - Percentual de empregados por sexo .......................................................... 60

Tabela 7 - Atividade nas empresas pesquisadas em % .............................................. 62

Tabela 8 - Forma como as informações são compartilhadas...................................... 73

Tabela 9 - Como os empregados são envolvidos nas decisões .................................. 74

Tabela 10 - Ouvidor dos empregados........................................................................... 75

Tabela 11 - Existência de política de demissão............................................................ 75

Tabela 12 - Formas de demonstrar respeito pelos empregados.................................... 77

Tabela 13 - Como as empresas demonstram reconhecimento...................................... 78

Tabela 14 - Oportunidades diferenciadas de desenvolvimento.................................... 79

Tabela 15 - Satisfação do empregado em trabalhar na empresa – visão do

empresário .................................................................................................

80

Tabela 16 - Relacionamento interpessoal..................................................................... 81

Tabela 17 - Bom clima para trabalhar. ......................................................................... 81

Tabela 18 - Como a alta administração da empresa denomina a área que cuida das questões ligadas às pessoas (capital x trabalho)........................................ 83

Tabela 19 - Que padrões de desempenho são utilizados para avaliar a área de RH..... 84

Tabela 20 - Estágio de evolução de Recursos Humanos.............................................. 84

Tabela 21 - Papeis em Recursos Humanos. ................................................................. 86

Tabela 22 - Melhor formação para o profissional de Recursos Humanos. .................. 87

Tabela 23 - Estimativa de eficiência dos cursos superiores às necessidades da empresa. .................................................................................................... 88

Tabela 24 - De que maneira as Faculdades/Universidades devem mudar para melhor formação dos profissionais. .......................................................... 89

Tabela 25 - Pontos fortes das Faculdades/Universidades.......................................... 89

Tabela 26 Pontos fracos das Faculdades/Universidades.......................................... 90

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal estudar a realidade da área de Recursos

Humanos nas empresas familiares de Ribeirão Preto, Estado de São Paulo. O objetivo

específico deste estudo é analisar o perfil das empresas familiares, como foi formada a

cultura organizacional que impera na administração e como esta cultura interfere no

relacionamento humano nestas empresas. As empresas familiares são importantes para a

nossa região, porque juntas geram quase 90% dos empregos; Portanto, pretende-se apurar

quais e como são utilizadas as políticas de Recursos Humanos e como acontecem os

relacionamentos de trabalho entre empregador e empregado e como este comportamento

contribui para o desenvolvimento da empresa. Do ponto de vista metodológico, a pesquisa

caracterizou-se como um estudo descritivo, envolvendo pesquisa bibliográfica e um

trabalho de campo. A pesquisa foi realizada entre as empresas familiares mais

representativas na cidade, ou seja aquelas que pelo nome atraem as pessoas em busca de

emprego. Foi utilizado formulário apropriado para a condução das entrevistas, todas elas

realizadas pelo autor. Após a coleta de dados estes foram tabulados, transcritos em tabelas

e analisados, sendo considerados também os dados qualitativos que integraram a análise.

Foi constatado um panorama onde a política mais encontrada é do administrador de

pessoal, ou seja, o profissional voltado a cumprir a legislação trabalhista e que as

atividades voltadas para o desenvolvimento profissional e comportamental do homem no

trabalho são pouco utilizadas. No entanto, os dados mostram uma preocupação dos

controladores em melhorar e adequar as políticas de Recursos Humanos com a nova

realidade comercial, ou seja, competitividade através de preço, qualidade e atendimento,

atributos que só ocorrem através das pessoas bem encontradas no seu local de trabalho.

Palavras-Chave: Administração de Empresas, Administração de Recursos Humanos,

Gestão de Pessoas, Empresas Familiares

ABSTRACT

This work has as main objective that is to study the reality of the area of Human

Resources in the familiar companies of Ribeirão Preto São Paulo State. The specific

objective of this study is to analyze the profile of the familiar companies, as the

organizational culture was formed that regins in the management and as this culture

interfere in the human relationship in these companies. The familiar companies are

important for our region, because together they generate 90% of the jobs almost. Therefore

it intends itself to select which and as the politicals of Human Resources are used and as

the relationships of work between employer and employee happen, and how this behavior

contributes for the development of the company. Of the marketing point of view, the

research was characterizes as a descriptive study, involving bibliographical research and a

work field. The research was carried through enters the families most representative in the

city, or either, those that for the name attract the people in job fetching. Appropriate from

for the conduction of the interviews was used, all they carried through by the author. After

the collection of data these had been tabulated, transcribed in tables and analyzed, being

also considered the qualitative data that integrated the analysis. The conditions were

evidenced where the more political is the administrator staff, or either the professional and

mannering development from the man in the work little are used. However the data show a

concern of the controllers in improving and adjusting the politics of Human Resources

with the new commercial reality, or either, competitiveness through the price, quality and

attendance, attributes that only if through the people found upper class in the workstation.

Keywords: Company Administration, Management of Human Resources, People

Administration, Familiar Companies.

RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo principal estudiar la realidad de la área de Recursos

Humanos en las empresas familiares de Ribeirão Preto, Estado de São Paulo. El Objetivo

específico de este estudio es analizar el perfil de las empresas familiares, como fue

formada la cultura organizacional que impera en la administración, y como esta cultura

interfiere en el reracionamiento humano en estas empresas. Las empresas familiares son

importantes para nuestra región, porque juntas generan casi 90% de los empleos. Por tanto

buscamos apurar cuales y como son utilizadas las políticas de Recursos Humanos y como

acontecen los reracionamientos de trabajo entre el patrón y empleado, y como este

comportamiento contribuí para el desarrollo de la empresa. De lo punto de vista

metodológico la pesquisa caracterizase por un estudio descriptivo, envolviendo pesquisa

bibliografica y un trabajo de campo. La pesquisa fue realizada entre las empresas

familiares más representativas en la ciudad, o sea, aquelas que por el nombre atrae las

personas en busca de empleo. Fue utilizado formulario apropiado para la conducción de las

entrevistas, todas elas realizadas por el autor. Después de la coleta de los datos los mismos

fueron tabulados, trascritos en tableas y analizados, también siendo considerado los datos

cualitativos que integraron el análisis. Fue constatado un panorama onde la política mas

ubicada por el administrador de personal, o sea el profesional direccionado a cumplir la

legislación de trabajo, y que las actividades voltadas para el desarrollo profesional y

comportamental del empleado en el trabajo son poco utilizadas. Entretanto los datos

mostran una preocupación de los controladores en mejorar y adecuar las Políticas de

Recursos Humanos con la nueva realidad comercial, o sea, competitividad a través de

precio, calidad y atendí mentó, atributos que solamente son ** a través de las personas

bien acomodadas en sus locales de trabajo.

Palabras claves: Administración de la Empresa, la Dirección de Recursos Humanos,

Administración de las Personas, Compañías Familiares.

INTRODUÇÃO

Justificativa

A escolha do tema Gestão de Recursos Humanos em Empresas de

Administração Familiar se prende à vivência com a disciplina Administração de Recursos

Humanos no ensino superior, onde se faz necessário um conhecimento mais aprofundado

da realidade dessas comunidades empresariais, buscando dar aos futuros profissionais da

administração possibilidades de questionamento e articulação entre teoria e prática.

São muitos os estudantes que sabem do constante conflito que vivem muitos

profissionais dessa área ao enfrentarem uma realidade diversa daquilo que aprenderam na

vida acadêmica.

A Administração de Recursos Humanos, que é o estudo de como aproveitar

melhor o potencial de cada indivíduo na empresa, ou seja, a Gestão de Pessoas, ganha a

cada dia mais importância para a sobrevivência das empresas e, naturalmente, também das

empresas familiares. Portanto, aprofundar estudos sobre este tema é essencial no sentido de

orientar os futuros profissionais, os verdadeiros valores da administração, sobre como

negociar essa aplicação dentro das empresas familiares.

Uma outra razão que justifica a escolha deste tema é que os estudos sobre

empresas familiares tratam com mais freqüência de sucessão, preparação de herdeiros,

sociedade entre famílias, mas exploram muito pouco como indivíduos que não são da

família são tratados, qual o valor que tem para os membros da sociedade familiar um

profissional estranho ao quadro familiar e suas idéias.

As empresas familiares têm tradição de administrar pelo autoritarismo,

cultura desenvolvida pelos nossos 300 anos de colônia, 400 anos de escravatura. No início

13

do século XX apenas se registrava o nome dos empregados em um livro para pagamento,

não se tinha a preocupação de obter nenhuma outra informação sobre o empregado. A

forma de administração dos recursos humanos foi evoluindo de acordo com a necessidade

do empregador, nunca por uma iniciativa de buscar o bem estar do empregado. Os estudos

sobre Administração de Recursos Humanos ganharam vulto na década de 50 pela

preocupação das empresas em melhorar a produtividade e qualidade, frente às concorrentes

multinacionais. A maior parte dos benefícios conseguidos pelos empregados se deu através

da legislação, resultante de reivindicações dos próprios empregados e de grupos

organizados como sindicatos etc.

O estudo da Administração de Recursos Humanos precisa ser considerado

pela importância que tem em atrair e reter talentos no mercado, tão necessários em um

momento de grande competitividade, em que diferença vão ser as idéias e não os produtos.

As políticas praticadas e divulgadas, consciente ou inconscientemente, pelas empresas

passam a ser a grande diferença na conquista de pessoas inovadoras e desafiadoras,

exatamente as que podem contribuir para o desenvolvimento das mesmas. Mas, esses

indivíduos começam a avaliar se vale a pena emprestar seus nomes para esses

empregadores já na entrevista de recrutamento, pela forma como é conduzida, como o

candidato é testado e tratado. As observações que fazem já indicam se a empresa pode lhes

oferecer as condições que desejam para desenvolver seu potencial. A falta de políticas para

treinamento, desenvolvimento e educação, avaliação, remuneração, planos de incentivos

(como carreira e sucessão, benefícios, qualidade de vida, lazer e cultura, planos de

remuneração por desempenho), podem afastar definitivamente um indivíduo que poderia

contribuir com o desenvolvimento da empresa no mundo globalizado. A forma de

administrar do empreendedor, mesmo com a falta das políticas acima, pode atrair um bom

candidato pelo desafio oferecido, mas se a alta administração tirar também este desafio dos

pretendentes com potencial, tratando-o com autoritarismo, deixando suas tarefas presas à

vontade do empreendedor, esta empresa está adotando uma política de administrar que vai

atrair apenas indivíduos cumpridores de ordens, mesmo que sejam inadequadas.

Nesta perspectiva, conhecer melhor este tema é essencial para todos

quantos pensam que o trabalho para o homem deve constituir-se não apenas em fonte de

sobrevivência, mas também representar um espaço de bem estar e de justiça.

14

Objeto

A empresa familiar centrada em uma pessoa, com seus valores pessoais,

com sua personalidade, caracterizada por uma estrutura onde seu fundador, um

empreendedor cujos talentos são “natos”, precisa se adaptar à nova realidade do mercado

muito mais competitivo e exigente, devido ao grande leque de opções que se abre com a

concorrência dos produtos externos.

Essa situação traz à tona a necessidade de se repensar a importância da

sobrevivência destas empresas de administração autoritária com a família no comando,

compartilhando as informações de seu negócio, aproveitando a proximidade que as pessoas

têm com o poder e preparando-as para decisões mais rápidas, gerando um clima de

cooperação. A participação nas decisões estratégicas, permite o comprometimento de todo

o grupo, possibilitando fazer dos empregados, empreendedores, com visão integrada do

negócio.

É importante tirar proveito da cultura organizacional familiar, centrada e

organizada, mostrando para os indivíduos que são requisitos importantes e devem

continuar existindo, mas para o ganho e crescimento de todos.

O sistema de administração familiar é útil, provocou o crescimento de

muitas empresas, mas no momento contemporâneo, onde os talentos buscam muito mais

oportunidades, este sistema autoritário de administrar provoca uma rotatividade grande de

empregados, resultando no desmanche da história da empresa, na interrupção constante de

projetos, havendo perda de tempo, e em muitos casos preparando os empregados para os

concorrentes.

Procurar entender as formas de administrar Recursos Humanos nestas

empresas é o ponto básico de nossas inquietações, traduzidas em questionamentos,

apresentados a seguir:

1. Quais as políticas e práticas mais utilizadas?

2. Qual o reflexo das políticas de RH no comportamento dos empregados?

3. Há o envolvimento da área de Recursos Humanos com programa de mudança

15

organizacional?

Sendo assim, esta pesquisa foi realizada com os propósitos a seguir:

Objetivos

Geral

É objetivo deste estudo conhecer a realidade da área de Recursos Humanos

em empresas familiares de Ribeirão Preto.

Específicos

São objetivos específicos:

Conhecer o valor que os gestores dão à área de Recursos Humanos e

questionar como os anseios dos trabalhadores são tratados por essas empresas.

Investigar as técnicas que possibilitam o desenvolvimento de um ser

humano mais presente e comprometido com o que faz, o que certamente contribui para

eliminar muitas de suas frustrações.

Quanto à metodologia optamos pelo estudo descritivo caracterizado,

segundo Cervo & Bervian (1996), pela descrição das características e propriedades ou

relações entre ocorrências da realidade estudada.

A pesquisa de campo que integra este estudo foi realizada com empresários

de Ribeirão Preto, Estado de São Paulo, cidade da região que mais se desenvolve no país,

sendo que os dados foram coletados de janeiro a maio de 2001.

A estrutura da dissertação é constituída de cinco capítulos.

16

O primeiro capítulo é constituído do estudo da origem e perfil das empresas

familiares para entendimento de como foi formada a cultura organizacional das mesmas.

No segundo capítulo estudamos as técnicas e políticas de Recursos

Humanos abordando teoricamente o posicionamento de estudiosos da área.

O terceiro capítulo trata da mudança comportamental necessária à alta

administração das empresas familiares diante das mudanças que estão ocorrendo no

cenário dos negócios.

O quatro capítulo trata da metodologia da pesquisa de campo.

O quinto capítulo aponta os resultados, bem como a análise dos dados.

Por último apresentamos as considerações finais.

Esperamos mostrar com este estudo que as empresas familiares são

necessárias na geração de empregos e na preservação da cultura local, e a transformação

que estão sendo obrigadas a passar pode ter uma contribuição valiosa de seus profissionais

que fornecerão subsídios seguros e consistentes para a evolução dessas empresas.

Com este estudo esperamos oferecer subsídios às instituições de ensino

superior no sentido de que possam atualizar e aperfeiçoar os programas de formação e

especialização de administradores para atuação na área de Recursos Humanos.

CAPÍTULO 1

EMPRESAS FAMILIARES: ORIGEM E PERFIL

“O capital industrial é visto como uma extensão do capital cafeeiro e como parte do complexo exportador de café, o qual inclui a produção e o processamento do café, o sistema de transporte (estrada de ferro, portos etc.), afirma-se que o vazamento de capital cafeeiros para a indústria ocorreu durante períodos de expansão das exportações. Afirma-se também que a relação entre o capital cafeeiro e o capital industrial é contraditória. As contradições derivam da subordinação deste capital industrial ao capital cafeeiro, e da subordinação deste capital internacional. O capital industrial depende do capital cafeeiro em dois aspectos cruciais: para gerar capacidade de importar máquinas e equipamentos industriais, assim como bens de salário para reprodução da força de trabalho, e para criar um mercado de produtos industrializados” (Suzigan, 2000, p. 37).

A origem das empresas familiares é resultado de audácia, coragem e um

privilegiado tino comercial. São empreendedores que começaram seus negócios porque

visualizaram um mercado que oferecia oportunidade pela falta de determinado produto ou

serviço e não por descontentamento, ou trauma com uma situação desfavorável. Esses

indivíduos começaram suas atividades com muita coragem, muito trabalho braçal e pouco

planejamento. Este reflexo perdura até os dias atuais nessas empresas, onde valorizam

muito mais o trabalho do corpo, a execução das tarefas e não o seu planejamento. Essa

forma de gerenciamento é histórica, portanto de difícil mudança. Bernhoeft (1999) aponta

a origem da empresa familiar e seus problemas sucessórios como sendo de 1534 com a

criação das capitanias hereditárias, solução encontrada pelo monarca para tentar ocupar o

território sem desviar recursos do tesouro.

18

“O donatário desses territórios era, de certo modo, um senhor feudal, com poderes para doar parte de suas terras a outros, cobrar impostos, fazer cumprir a lei, tudo desde que mantivesse sua lealdade e pagasse alguns impostos ao rei. As capitanias, como dizia o nome, eram hereditárias, ou seja, podiam ser transmitidas por herança. Nesse caso, adotou-se o princípio da primogenitura, o mesmo princípio seguido geralmente pelas monarquias, segundo o qual o filho mais velho herdava tudo, ficando os outros a ver navios” (Bernhoeft, 1999, p.18).

Outra característica importante na formação das empresas familiares é que

grande parte delas tem como fundador uma pessoa de origem européia. Esta característica

decorre do fato de que no final do século XIX os cafeicultores viam que a escravidão ia

acabar; daí começaram a incentivar a imigração de europeus para substituir a mão-de-obra

escrava. Formava-se então uma política de atração de talentos, o que muitas empresas têm

dificuldade em executar ainda atualmente. Esses talentos atraídos pelos cafeicultores

formaram a base da modernização da economia brasileira na época, por serem pessoas com

melhor formação que, mesmo aqui chegando para trabalhar como empregados,

conseguiram autonomia e o empreendedorismo dessa gente criou novas riquezas no pais.

“Mão-de-obra. Embora só se haja conseguido evidência dispersa sobre este ponto, existem indicações de que a indústria de transformação desenvolvida no período beneficiou-se de grande oferta de mão-de-obra barata. As indústrias estabelecidas antes da abolição da escravatura usavam relativamente poucos escravos (que eram muito procurados para as plantações de café), mas havia trabalhadores nativos, livres, prontamente disponíveis. Em muitos casos, especialmente nas indústrias têxteis, esses trabalhadores livres consistiam, na maioria, de mulheres e crianças; e as crianças viviam normalmente nas fábricas e eram ai alimentadas, educadas e treinadas. O salário monetário desses trabalhadores era certamente muito baixo. No entanto, a indústria de transformação contribuiu em certa medida para a transição antecipada para o trabalho livre. Mais tarde, no fim do século XIX e início do século XX, a industria de transformação beneficiou-se com a imigração promovida pelos cafeicultores e pelo governo. De fato, diversas industriais tiveram grande participação de

19

operários e técnicos imigrantes, como a indústria têxtil, de chapéus, calçados, cerveja, fósforo e moagem de trigo” (Suzigam, 2000, p. 125).

“Embora a idéia fosse trazer mão-de-obra para a lavoura, inevitavelmente muitos desses imigrantes optaram por fixar-se numa cidade e iniciar alguma atividade comercial, seja nos ramos em que já exerciam em seu país de origem, seja numa nova profissão” (Bernhoeft, 1999, p. 22).

A empresa familiar, em muitos casos, é caracterizada pela gestão

centralizadora. Os membros da família se dedicam muito mais que qualquer outro

empregado da empresa, chamam para si a responsabilidade para novos projetos e

conduzem aqueles que estão sendo executados. Dividem muito pouco as responsabilidades

e a participação dos empregados se limita a cumprir ordens. A autonomia do empregado é

dada na medida em que há concordância com o representante da família na administração.

Este modelo de gestão é muito questionado frente a um mercado de concorrência sem

fronteiras. Um ponto onde o empreendedor se prende para manter este tipo de gestão é que

sua empresa sempre sobreviveu e vem obtendo resultados positivos, o que o faz desconfiar

de qualquer um que queira dar sugestão para ajudá-lo a modificar seus pontos de vista.

“Para alguns, a empresa familiar passou a ser sinônimo de um passado romântico do capitalismo, marcado por empreendedores sonhadores e aventureiros, os quais foram responsáveis pela criação de negócios bem sucedidos e pujantes. Para outros, ela sempre foi caracterizada por má gestão empresarial, excessiva centralização das decisões e conflitos familiares, os quais tornam inviável sua sobrevivência em uma economia cada vez mais concorrencial” (Bernhoeft, 1999, p. 32).

O autor faz uma referência à hesitação do empreendedor no momento de

dividir a administração da empresa, justamente porque ele teme pelo resultado e um

empreendimento que é uma verdadeira paixão para quem começou, não pode ter resultados

20

vacilantes, principalmente enquanto o fundador acompanhar o dia-a-dia do negócio.

Nos manuais de integração dessas empresas, na sua maioria, há a expressão:

a empresa é resultado de trabalho, dedicação, uma história de paixão.

“A primeira condição para o indivíduo ter sucesso é gostar daquilo que faz. Isso não é sacrifício nenhum, quem gosta do que faz nunca se cansa de trabalhar. O trabalho é uma coisa que até faz muito bem . Se a pessoa se sente bem, trabalha, e quando consegue mais um ponto se sente realizada, estimula a continuar cada vez mais, ou seja, é preciso que o indivíduo diga eu quero fazer, eu vou ter sucesso, vou lutar, vou conseguir, e comece a enfrentar as dificuldades que são imensas, porque se não fosse assim seria muito simples”. (Depoimento de Olacyr de Moraes in Aquino, 1986, p. 44).

Mas a conseqüência natural deste processo de vigia e muito cuidado com

aquilo que ele construiu traça o seu perfil na forma de administrar seus Recursos Humanos.

“Com princípios onde a autoridade máxima está centrada nos pais, de forma inquestionável, estendia este pátrio poder não só no âmbito de suas relações privadas, como também interferia fora do seu recinto doméstico...

...carregamos, portanto, em nossa sociedade, o valor de que o patriarca tudo pode e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer, pois caso contrário, a rebeldia pode ser premiada com a exclusão do âmbito das relações” (Barros & Prates, 1996, p. 40).

É sabido, e já foi matéria de vários estudos na área da psicologia, que tapas

e gritos, usados sem critério, pressão psicológica pela ofensa moral com palavras que

reduzem a auto-estima do indivíduo, transformam o ser humano em uma pessoa indefesa e

insegura nas decisões que envolvem sua vida.

Nas empresas de administração familiar e patriarcal é exatamente nisto que

21

se transformam os gerentes. Os indivíduos são inseguros e dependentes, não tomam

nenhuma decisão sem antes falar com o patrão e, com certeza, cumprirão as ordens como

foram ordenadas, mesmo que contrariem seus princípios e seu parecer profissional. Essa

atitude faz o empregado acreditar que o seu patrão é o dono da empresa, portanto, faz tudo

para agradá-lo, realiza suas tarefas do modo que o patrão gosta, não se importando com o

cliente que na realidade, nestas empresas não faz parte do organograma.

O jornal “A Folha de São Paulo” publicou matéria no dia 1º de Julho de

2001, com o título “Assédio moral apressa o pedido de demissão” que aponta este como

um problema mundial e apresenta uma pesquisa de 1996 da Organização Mundial do

Trabalho (OIT) que diz que 8% dos trabalhadores da União Européia, 12 milhões de

pessoas sofrem desse drama. No Brasil, como aponta o jornal, o tema é pouco discutido,

mas os números também assustam. Estudo feito com 97 empresas de São Paulo (setores

químicos, plásticos e cosméticos) mostra que, dos 2072 entrevistados, 42% apresentam

histórias de humilhação no trabalho.

A administração de Recursos Humanos, tem pouco destaque nas obras que

estudam o perfil da empresa familiar. Os livros pesquisados que tem a finalidade de

orientar o empreendedor, em todas as áreas da administração, mas com uma referência

muito pífia quando se trata de orientar o empreendedor a escolher e tratar os seus parceiros.

Estas obras também orientam apenas para o tangível, como exemplo, escolhemos um dos

casos citados como sucesso de empreendedorismo na obra “Criando seu próprio negócio”.

Caso 1: Aniel Pereira “Pneu Gigante”

“Este primeiro estudo de caso relata a experiência de um empreendedor que venceu grandes desafios na área comercial, especificamente no comércio de pneus.

Mesmo que muitas vezes o cenário não fosse favorável , ele acreditou no potencial do seu negócio e hoje pode deixar aos futuros empreendedores lições de como vencer no mercado competitivo partindo de um pequeno negócio. Destaca-se então a importância de uma pessoa possuir capacidade empreendedora, estando sempre atenta às novas

22

oportunidades de negócio.

... no decorrer dos primeiros anos, a empresa enfrentou as seguintes dificuldades:

• A mão-de-obra contratada para trabalhar na borracharia, na fase inicial, não se preocupava em realizar um serviço de qualidade.

• O trabalho realizado na recuperação deste pneu não era bem efetuado, de forma que a ausência de qualidade limitava bastante o número de consumidores interessados em adquiri-lo” (Pereira & Santos, 1995, p. 281 e 283).

Os autores falam em deixar lições para futuros empreendedores, e a única

menção que fazem envolvendo Recursos Humanos é de forma negativa, faltava qualidade

na mão-de-obra e como conseqüência também faltava qualidade nos produtos.

“Ao contrário da doutrina acadêmica de administração, nós não vimos a ‘maximização’ da riqueza dos acionistas, nem a maximização dos lucros como sendo a força impulsionadora dominante ou o objetivo primário ao longo da história da maioria das empresas visionárias. A tendência era ter um conjunto de objetivos, dos quais ganhar dinheiro era apenas um, e não necessariamente o principal. De fato para muitas das empresas visionárias, negócios são mais do que uma atividade econômica, mais do que uma forma de ganhar dinheiro. Ao longo da história da maioria das empresas visionárias, encontramos uma ideologia central que transcende as considerações puramente econômicas. Encontramos indícios de uma ideologia central com mais freqüência nas empresas visionárias do que nas empresas de comparação ao nosso estudo” (Porras & Collins, 1997, p. 89).

Como apontam os autores, a empresa para sobreviver e manter uma marca

indelével na mente dos consumidores e da sociedade, mantém a sua ideologia inicial para

todos os indivíduos que fazem parte da organização e aqueles que venham a fazer parte,

não importando quanto tempo após a implantação da ideologia criada pelo seu fundador. A

23

empresa passa a pertencer a toda comunidade, e àqueles que necessitam do seu produto; a

responsabilidade de continuidade é de todos.

“O grau de envolvimento e entusiasmo de membros de uma empresa familiar é muito maior que o de executivos profissionais. Estudos realizados nas bolsas de valores de Nova York e Londres mostraram que o desempenho, a longo prazo, de empresas sob o controle familiar negociadas em bolsa é substancial e consistentemente melhor do que o de empresas de controle pulverizado, administradas por gestores profissionais” (Bernhoeft, 1999, p. 27).

Os membros de uma empresa familiar podem até apresentar mais

entusiasmo, mas é questionável se esse entusiasmo vem acompanhado de um

planejamento.

“Os parentes não são os melhores sócios e constantemente, a empresa familiar brasileira enfrenta a alternativa de continuar o que é ou ser absorvida seja pelo Estado, seja pelas multinacionais. A profissionalização não implica em descaracterização como firma familiar, pois parentes mais aptos podem permanecer na firma como profissionais. O importante é minimizar os efeitos da pressão da família. Esta deve ver a empresa como um instrumento de realização de sua estratégia no contexto nacional.

Nenhum membro da família deve trabalhar na empresa, a não ser que queira trabalhar duro. Todos os familiares são vistos como exemplo e como termo de referência” (Lodi, 1994, p. 11).

Dada a representatividade que as empresas familiares têm no cenário

nacional é essencial que elas vejam novas formas de valorizar e de lidar com seus

funcionários, assunto que será abordado no capítulo 2, apresentado a seguir.

CAPITULO 2

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Na estruturação da Gestão de Recursos Humanos, consegue-se identificar

dois grupos. O primeiro tem a Gestão de Recursos Humanos estruturado como

Departamento Pessoal, desenvolvendo atividades rotineiras, relacionadas principalmente

ao atendimento dos requisitos da legislação trabalhista.

O segundo grupo abrange empresas nas quais a Gestão de Recursos

Humanos apresenta formas estruturais mais complexas, sendo que suas funções têm ênfase

em atividades voltadas para o desenvolvimento dos empregados.

Chiavenato (1998), autor de várias obras indicadas para estudo da

Administração de Recursos Humanos, destaca que dentre as várias funções desta área, o

recrutamento e seleção envolve: recrutamento e seleção, mudança de atitude e

treinamento.

Recrutamento e seleção são definidos pelo autor como:

“Conjunto de técnicas e procedimentos e visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção” (Chiavenato, 1998, p. 195).

25

Dentre as formas de atrair candidatos destaca-se o recrutamento interno e o

externo.

O recrutamento interno baseia-se em informações relacionadas com

resultados obtidos pelo empregado nos testes e entrevistas de seleção a que se submete

quando de seu ingresso na organização (as entrevistas feitas com mais de um encarregado

facilitam a análise na contratação e o aproveitamento para uma nova função); no resultado

das avaliações de desempenho do candidato interno; na análise e descrição do cargo atual

do candidato interno e do cargo que está se considerando; e nos resultados dos programas

de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou.

O recrutamento interno apresenta as vantagens de ser mais econômico,

porque não há necessidade de se colocar anúncios e ficar esperando a resposta, ou ficar

esperando pelos candidatos encaminhados por agências. É mais rápido porque a empresa já

conhece o perfil de seus empregados, evitando o contato com muitas fontes de

recrutamento. Este fato leva a empresa a ter maior índice de segurança de que aquela

contratação dará certo, além de motivar os empregados, porque percebem que estão sendo

reconhecidos. Outra vantagem é aproveitar o investimento feito em treinamento dentro da

própria empresa.

O recrutamento externo é realizado basicamente através de arquivo de

candidatos; apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa – FIC (deve

ser tomado cuidado para a não formação de feudos, nepotismo, queda de estímulo se a

pessoa indicada não for contratada); contatos com universidades e escolas; troca

entusiasmo por experiência; palestras em universidades e escolas (produção, comércio

internacional, vendas, marketing, RH., PCP, logística, etc.); contato com outras empresas

que atuam no mesmo mercado; provocação - anúncio em jornais e revistas (recebe-se

muitos candidatos não qualificados. O anúncio tem que ser específico, com base na

descrição de cargos, para evitar que candidatos não capacitados sejam atraídos); agência de

recrutamento (alternativa cara a curto prazo).

As vantagens que o recrutamento externo oferece dizem respeito tanto à

experiência nova para a empresa através de candidatos que chegam com idéias novas e

diferentes das atuais como ao aproveitamento de investimentos em treinamentos efetuados

por outras empresas ou pelo próprio candidato.

26

O processo de seleção implica em escolher, entre os candidatos recrutados,

aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo

bem. O objetivo básico da seleção é escolher e classificar os candidatos adequados às

necessidades da organização.

Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos: adequação

do homem ao cargo e eficiência e eficácia do homem no cargo.

Há várias técnicas de seleção para escolher candidatos a um cargo, como:

entrevista de seleção, provas de conhecimento e capacidade, testes psicométricos, testes de

personalidade, técnicas de simulação. Para cada uma dessas técnicas de seleção

apresentadas por Chiavenato (1998), existe uma forma correta de aplicá-las.

A principal função do recrutamento e seleção é atrair os melhores

profissionais para o quadro de empregados das empresas, porque estes serão o grande

diferencial competitivo.

“Os candidatos estão sendo encarados de forma diferente pelas empresas bem-sucedidas.

Antes, os candidatos considerados excelentes eram aqueles que apresentavam sinais de forte competitividade individual e espírito individualista. Agora, os ventos estão mais favoráveis para os candidatos que apresentam características pessoais favoráveis a cooperação social, facilidade no trabalho em conjunto com outras pessoas e alto grau de espírito de equipe” (Chiavenato, 1996 p.92).

Considerando estas mudanças, todas as empresas e mais particularmente as

empresas familiares devem mudar de atitude no sentido de que possam encarar o desafio

de desenvolver seu pessoal na perspectiva das imposições do mercado atual.

A mudança de atitude pode ser considerada:

“A crescente importância da área de Recursos Humanos na

27

elaboração e execução das estratégias empresariais transforma a empresa familiar em um campo sem fronteira. A empresa familiar, tradicionalmente percebida como um exemplo de gestão centralizadora e paternalista, está consciente de que sua capacidade de enfrentar os desafios de transformar sua organização em uma estrutura competitiva e sintonizada com os princípios de uma gestão moderna e competitiva.

A força da empresa familiar está associada aos valores do empreendedor, sua visão, seus conhecimentos, sua criatividade, flexibilidade, intuição, comprometimento e sua capacidade de gerenciar diversos recursos disponíveis, inclusive os humanos. Esta combinação de elementos permite ao profissional de Recursos Humanos encontrar dentro da própria empresa recursos para desenvolver um programa de capacitação gerencial e profissional” (Werther, 1983, p. 55).

Á área de Recursos Humanos deve contribuir com a empresa na busca dos

profissionais mais talentosos para a sobrevivência das empresas familiares. Esta

contribuição deve se concentrar, inicialmente em um processo de mudança de atitudes, à

forma pertinente de tratamento dos empregadores para com os empregados. O assédio

moral que os empregados sofrem dentro das empresas familiares, em vários casos, é muito

grande, e logo toda a comunidade fica sabendo, afugentando os profissionais mais

preparados, que têm condição de optar por um local de trabalho que lhes dê melhores

condições psicológicas.

“Pequenos atos perversos são tão corriqueiros que parecem normais. Começam com uma simples falta de respeito, uma mentira ou uma manipulação. Não achamos isso insuportável, a menos que sejamos diretamente atingidos. Se o grupo social em que tais condutas aparecem não se manifesta, elas se transformam progressivamente em condutas perversas e ostensivas, que têm conseqüências graves sobre a saúde psicológica das vítimas, estas se calam e sofrem em silêncio.

Essa destruição moral sempre existiu, quer nas famílias, onde permanece oculta, quer nas empresas, onde as pessoas não são levadas em conta na época de muita oferta de emprego porque as vítimas tinham possibilidade de trocar

28

por outro. Hoje elas se agarram desesperadamente ao seu trabalho, em detrimento de sua saúde, tanto física quanto psíquica” (Hirigoyen, 2001, p. 19).

Em relação ao treinamento e desenvolvimento de empregados, Chiavenato

(1998), destaca que raramente os recém contratados são capazes de desempenhar

totalmente os deveres do cargo. Mesmo os empregados experientes precisam aprender a

respeito da organização – da sua história, de seu perfil, de sua gente, de suas políticas e de

seus procedimentos. Não raro, necessitam de treinamento para que desempenhem com

sucesso suas atividades profissionais.

O primeiro treinamento é a integração, deve ter duração mínima de meio

dia, devendo apresentar assuntos organizacionais, tais como história da empresa,

organização do empregador, nomes e títulos dos diretores, título do departamento do

empregado, período experimental, linha de produtos e serviços, panorama do processo de

produção, políticas e regras da empresa, regulamentos disciplinares, manual do empregado,

procedimentos de segurança.

É importante apresentar ao empregado iniciante os benefícios do emprego,

como: política de remuneração e dias de pagamento, férias e feriados, intervalos para

descanso, benefícios de treinamento e educação, aconselhamento, seguro de vida,

programas de aposentadoria, serviços aos empregados proporcionados pelo empregador,

programas de reabilitação.

Igualmente importantes são as apresentações ao supervisor, gerentes,

colegas de trabalho, diretores da empresa.

Mostrar os deveres do cargo, local de trabalho, tarefas do cargo, requisitos

de segurança, panorama do cargo, objetivos e desafios do cargo, relacionamento com

outros cargos. O hiato entre as capacidades de um novo empregado e as exigências do

cargo pode ser substancial. A orientação e o treinamento suplementam as capacidades do

novo trabalhador. O resultado que se espera é um equilíbrio entre o que ele pode fazer e o

que o cargo exige. Embora esses esforços levem tempo e sejam caros, reduzem a

rotatividade de empregados e ajudam os novos a produzir mais depressa.

29

Até mesmo os empregados que são admitidos com longo tempo de serviço

precisam passar por este treinamento. Este os ajuda a evitar a obsolescência e a executar

melhor suas funções atuais. Em todos os casos, o treinamento prepara os indivíduos para o

desempenho de seus atuais cargos.

Os programas de treinamento, visando integrar o empregado na empresa e

no seu cargo, propendem mais a criar uma impressão favorável nos novos empregados.

Por outro lado, Chiavenato (1998, p. 502) diz que:

“Treinamento é um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve: transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho; atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente; desenvolvimento de habilidades”

O treinamento beneficia a organização, conduzindo à maior rentabilidade

e/ou atitudes mais positivas para a orientação de lucro; desenvolvendo o conhecimento e as

aptidões do cargo em todos os níveis; melhorando o moral da força de trabalho; ajudando

as pessoas a se identificarem com as metas organizacionais; ajudando a criar uma melhor

imagem da empresa; melhorando o relacionamento entre o chefe e o subordinado;

auxiliando a compreensão e execução das políticas organizacionais; a organização obtém

decisão e solução de problemas mais efetivos; ajudando no desenvolvimento para

promoção do pessoal interno; ajudando no desenvolvimento de aptidões de liderança,

motivação, lealdade, melhores atitudes e outros aspectos que usualmente são demonstrados

pelos trabalhadores e administradores bem sucedidos; auxiliando no aumento da

produtividade e/ou na qualidade de trabalho; ajudando manter os custos baixos em muitas

áreas, como por exemplo, produção, pessoal, administração, etc.; melhorando as relações

entre os empregados e a administração; estimulando a administração preventiva em

oposição a “quebra galhos”.

30

“Todas as mudanças introduzidas nas indústrias atingiram, na essência, o principal elemento de todas as transformações, ou seja, o homem, passando a exigir do trabalhador adaptação imediata, maior responsabilidade, maior autonomia, novos conhecimentos. A experiência de longos anos foi atropelada pela inovações, e daí a exigência para que o operador fosse novamente treinado, orientado e aprendesse a fazer de maneira nova o que já fazia há muitos anos.

Poucas empresas montaram oficinas-escola sob sua exclusiva administração, devido às suas peculiaridades de gestão e de especialidade de cursos e à complexidade de sua manutenção, quer física quer metodológica.

Ficaram restritas a fundações, entidades de classe e sindicatos a manutenção de escolas com cursos práticos de operações de máquinas” (Boog, 1999, p. 536).

Os benefícios para o indivíduo que, por sua vez, acaba beneficiando a

organização, podem ser: auxilia o indivíduo a tomar melhores decisões na solução efetiva

de problemas, ajuda a encorajar e conseguir auto-desenvolvimento e autoconfiança,

proporciona informação para melhorar conhecimento de liderança, aptidões de

comunicação, frustração e conflito, aumenta a satisfação com o cargo e o reconhecimento,

desenvolve um senso de progresso e aprendizagem ajuda a eliminar o temor no

empreendimento de novas tarefas.

Há técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo, para o processo e as

mistas.

Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo, são desenhadas para a

transmissão de conhecimento ou informação.

Técnicas de treinamento orientadas para o processo são desenhadas para

mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades

interpessoais. São as que enfatizam integração entre os treinados no sentido de influenciar

mudanças de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Entre as

técnicas de treinamento que orientam para o processo estão o treinamento de sensitividade,

treinamento de grupos, etc.

31

“Técnicas de treinamento mista, são desenhadas para transmitir informações que procuram mudar atitudes e comportamento. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudo de casos, simulações de jogos. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimento ou conteúdo, procuram mudar atitudes, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo, estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação e rotação de cargo” (Chiavenato, 1998, p. 509).

A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de sua

realização e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento

das necessidades de treinamento pode ser feito em três diferentes níveis de análise:

O primeiro diz respeito à análise organizacional que envolve o estudo da

empresa como um todo: sua missão, seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses

recursos para consecução dos objetivos, como também o ambiente socioeconômico e

tecnológico no qual a organização está colocada. Esta análise é a determinação de onde se

deverá dar ênfase ao treinamento. Nesse sentido deve-se verificar todos os fatores como

(planos, força de trabalho, eficiência organizacional, clima organizacional) capazes de

avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados.

A análise dos recursos humanos, o segundo nível, procura verificar se os

recursos humanos são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e

futuras da organização. A análise dos recursos humanos deve ser feita através do exame

dos seguintes dados: número de empregados na classificação dos cargos, número de

empregados necessários na classificação de cargos, idade de cada empregado na

classificação de cargos, nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado,

nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado, atitude de cada

empregado frente ao trabalho e à empresa, nível de desempenho quantitativo e qualitativo

de cada empregado; nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros

32

trabalho, potencialidades do recrutamento interno, potencialidade do recrutamento externo,

índices de absenteísmo, índice de turn over.

O terceiro nível, que é o da análise de operações, consiste em determinar

que tipos de comportamento os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente

as funções de seus cargos: padrões de desempenho para tarefa ou cargo; identificação das

tarefas que compõem o cargo; como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos

padrões de desempenho; as habilidades, conhecimentos e atitudes básicas para o

desempenho de cada tarefa.

É essencial proceder-se o levantamento de necessidades de treinamento.

Para Boog (1999, p. 543)

“As atividades de treinamento devem ser executadas para eliminar sistematicamente todas as carências ao longo dos anos e, para tanto, faz-se necessário o estabelecimento de prioridades, pois deve-se levar em conta as variáveis tempo disponível para o programa de treinamento, alocação de recursos financeiros nos orçamentos das empresas, liberação do trabalhador de seus postos de trabalho”

Inicialmente, separamos as necessidades por grupos de conhecimentos,

segurança, técnico, qualidade e comportamental, e indicamos os nomes e cargos dos

trabalhadores que merecerão ação de treinamento.

“O levantamento de necessidade de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos dos administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade de percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em

33

treinamento” (Chiavenato, 1998, p. 500).

Os principais meios utilizados para levantamento de necessidades de

treinamento são: avaliação de desempenho (com esta técnica é possível descobrir os

empregados que executam suas tarefas abaixo de um nível satisfatório); observação

(verificar onde há evidência de trabalho ineficiente); questionários; solicitação de

supervisores e gerentes; entrevista com supervisores e gerentes; reuniões

interdepartamentais); exame de empregados (resultados de exame de seleção); modificação

do trabalho; entrevista de saída; análise do cargo; relatórios periódicos.

Além dos meios acima, existem os indicadores de necessidades de

treinamento, que servem para apontar eventos que provocarão futuras necessidades de

treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de

treinamento já existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori: expansão da empresa e admissão de novos

empregados, redução do número de empregados, mudança de método e processo de

trabalho, substituições ou movimentação de pessoal, faltas, licenças ou férias do pessoal,

mudanças nos programas de trabalho ou de produção, expansão dos serviços,

modernização do maquinário ou equipamentos, produção e comercialização de novos

produtos ou serviços.

Indicadores a posteriori: problemas de produção, como: qualidade

inadequada da produção, baixa produtividade, avarias freqüentes em equipamentos e

instalações, comunicações defeituosas, tempo de aprendizado e integração ao cargo muito

prolongado, despesas excessivas com manutenção de máquinas e equipamentos, excesso

de erros e desperdícios, elevado número de acidentes, pouca versatilidade dos empregados,

mau aproveitamento do espaço disponível. Problemas de pessoal como: relações

deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, pouco ou nenhum interesse pelo

trabalho, falta de cooperação, falta e substituições em demasia, dificuldade na obtenção de

bons elementos, tendência a atribuir falhas aos outros, erros na execução de ordens.

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados. O

programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. A avaliação deve

34

considerar dois aspectos: verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no

comportamento dos empregados e verificar se os resultados do treinamento apresentam

relação com o alcance das metas da empresa.

A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis: 1)

nível organizacional: o treinamento deve proporcionar resultados como: aumento da

eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhoria do clima

organizacional, melhoria do relacionamento empresa x empregados, facilidade nas

mudanças e na inovação, aumento da eficiência; 2) nível dos recursos humanos: o

treinamento deve proporcionar resultados como: redução da rotatividade de pessoal,

redução do absenteísmo, aumento da eficácia individual dos empregados, aumento das

habilidades das pessoas, elevação do conhecimento das pessoas, mudança de atitudes e de

comportamento das pessoas; e 3) nível das tarefas e operações: o treinamento deve

proporcionar resultados como aumento de produtividade, melhoria da qualidade dos

produtos e serviços, redução no fluxo da produção, melhor atendimento ao cliente, redução

do índice de acidentes, redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

“Alguns empresários ainda resistem à idéia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-los para a concorrência, preferindo recrutar no mercado trabalhadores com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como a despesa não é um investimento que pode trazer valiosos retornos” (Chiavenato, 1998, p. 516).

Nas práticas mais utilizadas no treinamento e desenvolvimento de pessoal,

notam-se diferenças de acordo com o nível dos profissionais: operacional, técnico e

gerencial.

Operacional: destaca-se nesse grupo a existência de um enfoque prático,

não estando relacionado à existência de programas estruturados e sistematizados, mas a

transmissão de conhecimentos e habilidades técnicas feita durante a própria execução das

35

tarefas. As empresas quando utilizam essa técnica de treinamento, normalmente não

reconhecem que têm política de treinamento.

Técnico: Nota-se nesse grupo que as empresas investem pouco em

treinamento e desenvolvimento do pessoal técnico, indicando a utilização do treinamento

no próprio cargo, com as rotinas de suas tarefas.

Gerencial: Acentua-se neste grupo a utilização de participação em palestras

e seminários de curta duração, onde não se apresenta nenhum conceito prático, e sim

subjetivo, causando resultados pífios para a prática de tarefas.

Há a se discutir ainda a questão da demissão, uma política de Recursos

Humanos, que deve fazer parte da gestão de administração de pessoas nas empresas,

porque os enxugamentos de pessoas provavelmente constituem o assunto mais discutido e

aplicado com muito mais freqüência na atualidade das empresas.

Quando a empresa, familiar ou não, decide demitir empregados de seu

quadro, deve estar preparada para enfrentar as conseqüências do corte, tais como as

sofridas pelo ambiente de trabalho onde há perda de liderança, perda de familiaridade,

deterioração do clima organizacional pelo aumento de conflito e stress organizacional.

Também é afetada a imagem da empresa com prejuízo junto a clientes e parceiros

comerciais. Prejuízo à imagem institucional pelo ressentimento da comunidade, o que

deixa a empresa com dificuldade para atrair e recrutar novos empregados. As relações com

o trabalho são afetadas pelo aumento do volume de reclamações trabalhistas, e o número

crescente de acidentes e doenças. Internamente, a empresa perde experiência com a

demissão de empregados que deixam a empresa levando a memória organizacional. A

eficácia organizacional é afetada com a queda da qualidade de produtos, deterioração da

produtividade com o fraco desempenho.

É recomendável que a empresa tenha estudos para saber quanto custou o

tempo que o empregado permaneceu naquela empresa com os treinamentos recebidos,

experiência acumulada na função, que se torna condicionante para o conhecimento,

gerando qualidade no trabalho, conhecimentos adquiridos junto aos clientes e

fornecedores. Se para medir treinamento, experiência, contato externo for subjetivo, é

muito mais subjetivo saber o prejuízo que a empresa pode ter quando o empregado ao

36

deixar a empresa vai trabalhar e levar todos os conhecimentos e contatos para o

concorrente.

“A esse respeito, um estudo feito por McCune et al. (1988) mostrou que não existe correlação entre o tamanho da organização, por um lado, e a ocorrência de enxugamento ou a existência de uma política para cortes, por outro. Os autores assumem que, de certa forma, esses resultados contradizem o senso comum de que organizações maiores e mais estruturadas teriam maior probabilidade de fazer enxugamentos, e maior chances de ter uma política formal nesse particular. Na mesma direção, as primeiras pesquisas sobre downsizing da American Management Association (AMA) mostraram que cerca da metade das empresas pesquisadas relatou que a organização estava mal ou pouco preparada para o enxugamento. Mais da metade das empresas admitiu não ter antevisto os problemas que seus programas poderiam causar. E a maioria absoluta confessou não ter nenhuma política ou programa para minimizar os efeitos negativos dos enxugamentos.

Ao menos em países desenvolvidos, o desenvolvimento do surto de enxugamentos pode ter começado a mudar esse quadro. Em uma pesquisa entre mais de 600 empresas britânicas, Doherty et al. (1993), descobriram que a maioria absoluta das empresas (86%) passou a ter algum tipo de política formal sobre demissão de pessoal, nestes anos recentes de cortes.

Os resultados de pesquisas brasileiras sobre esse fenômeno são bem surpreendentes. Em um estudo que Caldas (1992, p. 94) conduziu no Brasil, 55% das empresas pesquisadas não tinham qualquer política clara ou formal de demissão e características da amostra deixam evidente que a proporção real (isto é, não apenas o universo pesquisado) deve ser muito maior” (Caldas 2000 p 92).

Concluímos que a Gestão de Recursos Humanos ou

“Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a

37

maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher as estratégias, a realizar os esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. Dito de outra maneira, as empresas não nascem da terra, no céu, ou no mar. Elas são construções sociais. Se é assim, penetrar na sutileza das interações humanas e tentar desvendar-lhes a teia que tecem é de extrema relevância para a pessoa entender o mundo dos negócios” (Vergara, 2000, p. 9).

No capítulo a seguir, apresentamos estudos de possibilidades de

sobrevivência das empresas familiares hoje, tendo em vista perspectivas para o futuro.

CAPITULO 3

A EMPRESA, PREPARAR-SE PARA VIVER HOJE

As empresas familiares foram criadas em um momento da economia e

concorrência totalmente diferente dos dias atuais. Com uma economia fechada, com pouca

concorrência e outras formas que não a produtiva para obter rendimento, a tarefa parecia

mais fácil. As grandes perguntas hoje são: será que esses empreendedores, com sua forma

peculiar de administrar conseguiriam começar o mesmo negócio, da mesma maneira?

Teriam o mesmo sucesso? Até quando vão conseguir sobreviver administrando do seu

jeito?

É arriscado gastar tempo procurando respostas a estas questões, o mais

sensato para a sobrevivência das empresas e dos empregos que geram é preparar-se para

viver de hoje em diante.

“As pressões competitivas sobre a moderna organização são provavelmente a maior força da administração de Recursos Humanos, que está sendo solicitada a participar da reação da organização face à concorrência.

As organizações têm dado ênfase à produtividade, à qualidade total, ao atendimento ao cliente e à velocidade da resposta como fontes potenciais de vantagem competitiva.

Existem duas maneiras pelas quais os recursos humanos estão sendo solicitados a reagir contra a concorrência: redução de custos e valor agregado. O desafio mais imediato para os recursos humanos é, de muitas maneiras, a pressão dos custos” (Galbraith, 1995, p. 204).

39

A empresa familiar tem vantagens para a competição contemporânea devido

ao espírito empreendedor, a possibilidade de rapidez nas decisões, audácia e coragem. No

processo de treinamento deve-se valorizar esses atributos do fundador e transformá-los em

cultura positiva dentro da empresa, transformando cada empregado em um empreendedor

na seção onde trabalha, fazendo com que o resultado do seu trabalho se reflita no resultado

geral da empresa, mas para isso são necessárias mudanças na forma de administrar.

“Os profissionais de RH precisam ajudar na mudança de suas organizações, definir um modelo organizacional e patrocinar sua constante aplicação. Quando os tempos dos ciclos se encurtarem e o ritmo da mudança aumentar, os profissionais de RH terão de lidar com muitas questões associadas, entre as quais: • Como desaprender o que aprendemos? • Devemos honrar o passado e prepararmos para o futuro? • Como incentivar a aceitação de riscos necessária à mudança sem colocar a empresa em risco? • Quais as práticas de RH que devem mudar em função da transformação e quais devem ser mantidas? • Como introduzirmos o coração e a mente de cada profissional na organização que se prepara para a mudança? • Como mudarmos e aprendermos mais rapidamente?” (Ulrich, 1998, p. 27).

O clima organizacional da empresa deve favorecer o aparecimento de idéias

através dos empreendedores internos, pedir e dar autoridade para que participem e

conheçam as metas e objetivos que afetam seu trabalho.

“Ter uma grande idéia ou ser um líder visionário carismático é o mesmo que ‘dizer as horas’, é impor uma solução; criar uma empresa que possa continuar prosperando sem que o líder tenha que estar presente e ao

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longo do ciclo de vida de vários produtos é como ‘fazer um relógio’, dar ferramentas. ...os criadores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor soluções. Seu objetivo principal é erguer uma organização – fazer um relógio que funcione – em vez de acertar em cheio o mercado com a idéia de um produto visionário e tocar a curva de crescimento do ciclo de vida de um produto atraente” (Porras & Collins, 1997, p. 45).

Collins e Porras professores da Universidade de Stanford nos Estados

Unidos, demonstram que a perenidade das empresas reside justamente na fidelidade aos

seus princípios essenciais. A obra, “Feitos para Durar”, resultado de uma minuciosa

pesquisa, atesta que as empresas denominadas, pelos autores de “visionárias” (algumas

fundadas no século XIX e até hoje líderes de mercado, apesar de todas as transformações

no mundo), chegaram a esse patamar por terem uma ideologia central. Trata-se de um

conjunto de preceitos que definem o que a empresa é, o que representa e o que a interessa.

Em recente pesquisa realizada por Bernhoeft e Franco, os autores

apresentaram os resultados que mostram que a empresa familiar tem vantagens que são

atração para os indivíduos; por isso elas deveriam aproveitar esse dado e criar políticas

para terem talentos que possam administrá-las, com ou sem a família, neste momento onde

as mudanças são mais rápidas.

“Não cabe exclusivamente aos profissionais de RH a responsabilidade pela contribuição e dedicação do funcionário. Os gerentes são encarregados e devem se responsabilizar pelas pessoas de seu departamento. Os profissionais de RH. devem ajudar o gerente a cumprir esse dever. Isso significa que os gerentes de linha tem responsabilidade primordial por muitas das atividades destinadas a assegurar a dedicação do funcionário e muitos deles prefeririam fazer isso à moda antiga simplesmente deixar que o RH cuidasse de todas as questões de pessoal para que eles continuassem se dedicando aos negócios. Os profissionais de RH tem se empenhado bastante através de oficinas, comunicações e levantamentos junto aos funcionários, no sentido de orientar e treinar os gerentes de linha a assumirem a responsabilidade de ser o ponto central do moral do funcionário” (Ulrich, 1998 p. 159)

41

Uma capacidade definida como resultado de Recursos Humanos é criar

clareza estratégica: seja um parceiro estratégico, ou seja, uma organização revela a

capacidade de clareza estratégica quando sua estratégia enfatiza objetivos tanto a curto

quanto a longo prazo, cria significado para os que estão dentro e fora da empresa, traduz

como eficiência práticas organizacionais, modela o comportamento do empregado e

diferencia a empresa para clientes.

Empresas com clareza estratégica demonstram foco, definem processos de

alocação de recursos que usam de maneira eficaz e possuem visão; essas empresas também

têm unidade estratégica pois envolvem empregados e clientes nos objetivos e nos

processos de trabalho.

Profissionais de Recursos Humanos ao agirem como parceiros estratégicos,

desempenham um grande papel na criação de uma unidade estratégica, como parceiros

planejam as práticas que podem ser utilizadas para criar a estratégica e implementá-la. Os

empregados devem fortalecer os valores e os objetivos da empresa, os sistemas de

remuneração devem ser criados visando levar os empregados a se comportar de maneira

coerente com a estratégica, programas de treinamento e desenvolvimento devem oferecer

habilidades para a realização da estratégia e sistemas de gerenciamento incluindo

estruturas de equipe e processos de tomada de decisão. Os profissionais de Recursos

Humanos quando parceiros estratégicos, atuam como observadores atentos à existência de

clareza em determinada tática.

“Não vou afirmar que o Recursos Humanos deveria formular estratégia, responsabilidade dos executivos da empresa, grupo do qual o RH faz parte. Contudo, para que os parceiros de estratégia da gerencia sejam maduros, os executivos de RH devem estimular e liderar discussões sérias sobre o modo como a empresa deveria ser organizada a fim de desenvolver sua estratégia.

Não é tão importante o modelo que o pessoal de RH utiliza para definir a arquitetura da empresa, desde que este seja consistente. O que mais importa é que a arquitetura seja articulada de maneira transparente. Sem essa clareza, os

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gerentes podem ficar míopes em relação ao desempenho da empresa e conseqüentemente, em relação ao que de fato impulsiona a implementação da estratégia e aos obstáculos que irão enfrentar no caminho” (Ulrich, 2000 p. 39).

O Departamento de Recursos Humanos deve fazer com que as mudanças

aconteçam porque o ambiente para muitas empresas é imprevisível e incontrolável. Em vez

de gastar enormes verbas para criar estratégia que pode funcionar ou não nessas esferas

instáveis, as empresas alcançam bons resultados com a capacidade de mudar rapidamente.

Organizações com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e

redução do tempo de ciclo. Tanto perdedores quanto ganhadores enfrentarão futuros

incertos. No entanto, enquanto os perdedores estiverem formando forças de trabalho

dispendiosas e morosas para estudar as mudanças, os vencedores já estarão adaptados a

elas. As empresas agem dentro de uma escala de velocidade. Algumas diante da incerteza

tornam-se rígidas e inflexíveis e resistem às mudanças; outras possuem uma capacidade

intrínseca para inovação e adaptação, mantendo-se sempre atualizadas.

Quase todas as empresas entendem que a capacidade de fazer com que as

mudanças aconteçam é importante. No entanto, elas desenvolvem essa capacidade de

diversas maneiras.

“Mudanças acontecem. E o ritmo dessas mudanças, atualmente, devido à globalização, à inovação tecnológica e ao acesso a informação é tão confuso quanto fascinante. A diferença básica entre vencedores e perdedores nos negócios será a capacidade de reagir ao ritmo das inovações. Vencedores serão capazes de se adaptar, aprender e agir rapidamente. Perdedores gastarão tempo tentando controlar e dominar a mudança. O novo RH tem como responsabilidade a tarefa de desenvolver a capacidade da empresa, aceitar a mudança e capitalizar-se com ela” (Ulrich, 2000 p. 44).

Todo gerente reconhece que o capital intelectual1 é importante. O desafio

1 Capital intelectual é o conhecimento que o homem possui. Conhecimento que sempre foi e sempre será o

43

está em descobrir o que ele é e como aumentá-lo. A competência geral do empregado pode

aumentar, mas a competência, por si só, não assegura o capital intelectual da unidade.

Empresas com alta competência, mas baixo comprometimento, podem possuir empregados

talentosos que não conseguem realizar tarefas. Empresas com alto comprometimento, mas

baixa competência, podem ter empregados não muito talentosos mas que executam suas

tarefas rapidamente. Os dois casos são perigosos. O capital intelectual requer tanto

competência quanto comprometimento.

“Cada vez mais os empregados estão continuamente sendo solicitados a realizar mais com menos. E conforme as empresas revogam o antigo contrato de trabalho, que era assegurado em segurança e promoções previsíveis, e os substitui por vagas e promessas de confiança, os empregados respondem na mesma moeda. Seu relacionamento com a empresa passa a ser transacional. Elas dão seu tempo, mas não muito mais que isso. Esse tipo de colaboração reduzida é a receita para o fracasso organizacional. As empresas não conseguem prosperar a não ser que seus empregados estejam totalmente comprometidos” (Ulrich; 2000, p. 43).

Há décadas os profissionais de Recursos Humanos têm sido rotulados de

administradores. Contudo, em seus novos papéis como o especialista burocrata, eles

precisarão abandonar a imagem tradicional de normatizadores e fiscalizadores de políticas

e, ao mesmo tempo, assegurar que todo o trabalho rotineiro exigido pelas empresas esteja

sendo bem realizado. Para que possam mudar seus antigos papéis como administradores

para seus novos papeis, o profissional de Recursos Humanos terá de melhorar a eficiência

de sua função e de toda a empresa. Na função de Recursos Humanos encontram-se os

vários processos que podem ser realizados de maneira melhor, mais rápida, e mais barata.

Encontrar e estabelecer esses processos faz parte do trabalho desse novo setor.

“Para esclarecer os resultados de RH., é preciso prestar atenção no que se faz após investimentos em atividades. O

mais poderoso instrumento ao alcance da pessoa e da sociedade para resolver seus problemas e atingir seus objetivos, incluindo os econômicos.

44

interesse em quantificar o impacto das práticas de RH. no desempenho financeiro levou alguns estudos que vincularam essas práticas e resultados específicos da empresa. A rotatividade de empregados por exemplo, tem sido ligado a estabilidade no emprego, presença de sindicatos, remuneração, cultura e demografia. A produtividade tem sido vinculada a práticas tranformacionais de RH. aquelas que enfatizam a cooperação, programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, práticas de treinamento e recrutamento e sistema de incentivo relativos à remuneração” (Ulrich; 2000 p. 10).

O objetivo de desenvolver uma estratégia claramente definida é

freqüentemente uma questão organizacional que depende de liderança. Com tantas forças

de trabalho contra os exercícios de escolhas nas empresas, a existência de um claro

referencial intelectual para orientar a estratégia é um contrapeso imprescindível. Além

disso também são essenciais lideres fortes, dispostos a fazer escolhas. Em muitas

empresas, a liderança tem trabalhado apenas nas melhorias operacionais e na condução de

negociações. Mas o papel do líder é mais amplo e muito mais importante. O controlador é

mais do que uma simples administração de funções individuais sua essência é a estratégia,

a definição e a divulgação das metas da empresa. O líder deve proporcionar a disciplina

para as decisões relativas a mudanças setoriais e a necessidades de clientes, as quais a

empresa responderá, ao mesmo tempo em que deve evitar a dispersão organizacional e

assegurar a diferenciação. Os gerentes de nível médio carecem de perspectiva e de

confiança para preservar a estratégia.

No capítulo 4, apresentado a seguir, apresentamos os procedimentos

metodológicos concernentes à pesquisa de campo.

CAPÍTULO 4

METODOLOGIA

4.1 Tipo

Para a escolha do tipo de pesquisa, apoiamo-nos em Cervo & Bervian

(1996), que classificam as pesquisas com base no procedimento geral que é utilizado no

desenvolvimento das mesmas. Neste sentido elas podem ser: bibliográficas, descritivas e

experimentais, sendo que uma mesma pesquisa pode envolver mais de um destes tipos de

classificação. Assim, optamos por elaborar uma pesquisa descritiva e bibliográfica. A

pesquisa descritiva por sua vez assume várias formas, dentre elas o estudo descritivo.

Assim, este trabalho caracteriza-se como um estudo descritivo que

caracteriza-se pela observação, registro e descrição das características, propriedades ou

relações que ocorrem na realidade estudada. Ao mesmo tempo, tem como base a pesquisa

bibliográfica.

Para os referidos autores,

“qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma pesquisa bibliográfica prévia, quer para o levantamento da situação da questão, quer para fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e contribuições da própria pesquisa” (Cervo & Bervian, 1996, p. 48).

46

4.2 Universo da pesquisa

Antes de focarmos o universo da pesquisa, consideramos importante

apresentar uma sucinta visão da cidade de Ribeirão Preto, cidade onde foi realizada a

pesquisa de campo.

O município de Ribeirão Preto foi fundado em 1856 e ganhou impulso com

a lavoura de café, cultivada pelos imigrantes e fertilizada pela terra vermelha (“rossa” para

os italianos e “roxa” no linguajar caboclo). A terra de Ribeirão Preto transformou a região

no maior produtor de café na virada do século XIX. Abastecia o mundo inteiro com o que

se chamava de “ouro verde”. O desenvolvimento de Ribeirão Preto está diretamente ligado

ao período de ouro do café. A riqueza da região veio da terra que virou marca registrada no

Brasil e no exterior. Durante 50 anos (1890 – 1940) Ribeirão Preto viveu a glória da época

do café. Na década de 20, em seu apogeu econômico a maior produção de café dava à

cidade ares de Eldorado. Nessa época, exatamente em 1928, o presidente da Companhia

Cervejaria Paulista, João Meira Jr., iniciava a construção de um grande teatro de ópera na

cidade. O projeto foi inspirado nas casas de espetáculos européias. Pedro II é o terceiro

maior teatro de ópera do país, ficando atrás apenas dos teatros municipais do Rio de

Janeiro e de São Paulo. O desenvolvimento trouxe novas culturas, como a cana-de-açúcar,

a soja, o milho, o algodão, a laranja e implantou uma forte agro-indústria. Hoje é o centro

da região que mais se desenvolve no Brasil. Mais de 80 municípios compõem a região de

Ribeirão Preto; são 3 milhões de habitantes que ocupam uma área de 30 mil km2. A renda

“per capita” é semelhante à de alguns paises da Europa e praticamente o dobro da média

brasileira.

Atualmente a cidade conta com 505 mil habitantes e 11.985

estabelecimentos, sendo 44.4% comércio, 14.2% indústria e 41.4% de serviços2.

A pesquisa de campo foi desenvolvida em 12 empresas familiares,

escolhidas dentre as representativas na cidade, empresas tradicionais e conhecidas da

população.

2 Dados da Secretaria Municipal da Fazenda. Ribeirão Preto, 2000.

47

Os informantes da pesquisa foram os empresários, membros das famílias

proprietárias das organizações, que ocupam cargo de direção, ou seja, os controladores.

4.3 Técnicas de coleta de dados

Os dados foram coletados através de entrevista com o apoio de um

formulário que preparamos para este fim (Anexo I) e de outro adaptado de Ulrich e Conner

(apud Ulrich, 1998) denominado “Pesquisa de Avaliação dos Papéis em Recursos

Humanos” (Anexo II). A entrevista foi utilizada para evitar que as respostas fossem

distorcidas, mal interpretadas, incoerentes e pouco precisas. As entrevistas foram

agendadas com bastante antecedência, sempre de acordo com a disponibilidade do

entrevistado.

Usamos ainda o diário de campo, dadas as circunstâncias favoráveis que se

apresentaram durante o período de realização das entrevistas. O diário de campo revelou-se

um instrumento privilegiado onde registramos tanto reações dos empresários no momento

das respostas como relatos informais dos mesmos, antes e depois das entrevistas como

ainda nossas impressões sobre os pontos essenciais deste estudo.

O convite à participação na pesquisa gerou certa resistência por parte de

alguns empresários, a nosso ver, pelo medo da divulgação das informações junto à

comunidade, das intimidades das empresas. Garantimos mais de uma vez o sigilo quanto à

identificação das empresas porém, mesmo assim, houve demora quanto à confirmação de

agendamento de algumas entrevistas.

Cada entrevista durou em média 40 minutos e foram todas realizadas pelo

autor.

CAPITULO 5

RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo buscamos agrupar as principais informações coletadas junto

aos empresários de empresas familiares de Ribeirão Preto, que participaram da pesquisa,

ordenando-as e expondo os dados através de quadros para análise quantitativa. Também

foram aglutinados dados qualitativos coletados tanto nas entrevistas como através de

observação.

Inicialmente apresentamos os dados pertinentes à caracterização das

empresas; em seguida traçamos o perfil dos empregados. Posteriormente tratamos das

políticas de Recursos Humanos, bem como da gestão de Recursos Humanos, objeto do

nosso estudo e finalizamos mostrando a percepção dos entrevistados a respeito da

formação do profissional de Recursos Humanos.

5.1 Caracterização das empresas

Os dados mostraram que trata-se de empresas que juntas empregam 3.976

pessoas, e os faturamentos somados chegam ao valor aproximado de R$ 38 milhões.

Dentre as empresas pesquisadas 10 estão no segmento industrial e 2 no segmento

comercial, sendo uma atacadista e outra varejista.

A Tabela 1, apresentada a seguir, foi construída com o fim de permitir a

análise e visualização dos principais dados pertinentes a caracterização das empresas que

participam desta pesquisa.

49

Tabela 1 – Caracterização das empresas participantes.

Empr

esa

Núm

ero

Empr

egad

os

Méd

ia sa

laria

l ge

rent

e

Méd

ia sa

laria

l de

mai

s car

gos

% d

istr.

de

lucr

os p

/ ge

rent

es

% d

istr.

de

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os p

/ de

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s car

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Hor

as d

e tre

inam

ento

p/

gere

tnes

Hor

as d

e tre

inam

ento

p/

dem

ais c

argo

1 954 4.000,00 506.00 0 0 40 36

2 778 4.500.00 1.100.00 0 0 26 30

3 662 8.700.00 600.00 0 0 0 0

4 315 4.700.00 945.00 0 0 60 60

5 310 4.500.00 750.00 0 0 0 0

6 239 4.200.00 530.00 0 0 65 26

7 214 6.000.00 676.00 0 0 0 36

8 181 4.100.00 670.00 0,7 0.7 0 0

9 96 2.700.00 890.00 0 0 0 0

10 96 7.380.00 590.00 0,7 0.7 10 3

11 93 2.400.00 1.038.00 0 0 15 30

12 38 3.700.00 830.00 0 0 8 3

Média 332 4.700.00 760,00 - - 19 19 Fonte: Dados coletados pelo autor

A Tabela 1 mostra que quanto ao porte, a pesquisa envolveu vários tipos de

empresas, a saber: pequenas (4), médias(5) e grandes(3).3

Em termos de salário os empregados de nível gerencial que trabalham nas

empresas que participaram desta pesquisa, recebem um salário médio de R$ 4.700,00,4

média considerada baixa quando comparamos com as pesquisas salariais feitas por

empresas de consultoria especializadas no assunto. Outra característica em termos de

remuneração é o fato que nenhuma das empresas pagar bônus, somam uma remuneração

variável conforme o resultado do desempenho do gerente. É evidente que este fato afasta

bons profissionais, que trabalharam em empresas estruturadas, que receberam os melhores

treinamentos. São talentos que nossas empresas poderiam estar aproveitando, explorando

3 O critério utilizado para definição do porte das empresas pelo Ministério do Trabalho é o número de empregados: as empresas com 0 a 9 empregados em seu quadro são consideradas micro; com 10 a 99 empregados são as pequenas empresas; entre 100 a 499 empregados são as médias e com 500 ou mais empregados, as grandes (Giglioti, 2001, p. 62). 4 Na época da realização da coleta de dados, o salário mínimo vigente era de R$ 180,00.

50

o lado da qualidade de vida no interior, mas não conseguem pela baixa média salarial e a

falta do resultado conjugado ao salário.

A média salarial dos demais cargos é de R$ 760,00, também baixa, de

acordo com pesquisas salariais feitas por empresas de consultoria especializadas no

assunto, considerando que neste nível está embutido salário de técnicos especializados.

A Tabela 1 mostra a distribuição de lucro entre gerentes e demais cargos.

Apesar da existência da medida provisória há mais de quatro anos, e transformada em lei

há mais de um ano, apenas duas das empresas pesquisadas adotam este programa.

Considerando que este programa deve ser usado de forma estratégica pelo

departamento de Recursos Humanos, este índice cai para zero. Com a nossa experiência,

adquirida em várias negociações que participamos, as empresas pagam a título de

“distribuição de lucro” um valor fixo, para cumprir uma convenção coletiva, independente

do resultado global do negócio. Como fica evidente as empresas perdem uma grande

oportunidade de aproveitar uma lei para estabelecer metas e resultados passando uma parte

da responsabilidade do sucesso para seus empregados.

Conforme depoimento de dois controladores, esta não é uma prática muito

recomendável porque teriam que abrir sua contabilidade para os empregados e sindicato.

Quanto a horas de treinamento de gerentes (sete empresas) e demais cargos,

oito empresas realizam treinamento com seus empregados, mas um número de horas

considerado pífio perto de uma realidade onde o desenvolvimento será a base do sucesso.

Fica evidenciado que o crescimento do ser humano, aliado com o crescimento da empresa

não tem muito valor para os controladores.

Esta prática é perigosa quando analisamos Boog (1999, p. 6):

“Estamos vivendo na sociedade do conhecimento e, finalmente, as competências humanas ganharam espaço e valor de forma jamais vista na história da administração. Diante desse novo contexto, as empresas estão se confrontando com uma questão fundamental para o encaminhamento dos seus processos de mudança e inovação: como cultivar a inteligência das pessoas, aplicando-a no

51

desenvolvimento das competências críticas para a realização do potencial produtivo e competitivo do negócio empresarial?”.

5.2 Perfil dos empregados

Procuramos traçar o perfil dos empregados das empresas pesquisadas em

termos de rotatividade no emprego, tempo de serviço, idade, formação, cargo e sexo.

A Tabela 2, apresentada a seguir, mostra estes dados.

Tabela 2 - Movimentação de empregados

Empr

esa

% R

otat

ivid

ade

ano

% G

eren

tes

Adm

itido

s

% T

rain

ee

Adm

itido

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emis

são

invo

lunt

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% M

ulhe

res

carg

os

dire

ção

%

Func

ioná

rios

Prom

ovid

os

1 17,97 0 0 3,03 13,41 0 0,83

2 12,70 0 0 0,55 12,70 0 0,55

3 27,41 00 4,30 2,02 12,90 1,07 2,15

4 8,80 0,25 0 9,25 1,54 0,25 0,51

5 25,52 0 0 13,54 11,45 0 0

6 27,63 5,26 31,57 2,63 10,08 0 0

7 49,35 0,32 0 5,80 58,38 0,96 3,22

8 52,57 0,62 0 5,14 22,42 0 25,33

9 20,61 0 0 0,75 8,91 0 3,32

10 18,22 0 0 4,16 7,29 0 13,54

11 20,30 0 0 7,94 18,00 0,41 1,67

12 20,79 0,95 0 3,49 9,52 0,63 1,26

Média 25,15 1,48 - 4,85 15,13 0,27 4,36Fonte: Dados coletados pelo autor.

Como pode ser visto na Tabela 2, a rotatividade nas empresas

pesquisadas é alta. Não é possível sustentar um crescimento, necessário para ser

52

competitiva, trocando com frequência seu quadro de empregados. De acordo com os

especialistas em políticas de demissão, o percentual ideal é próximo a 8%. Existem

empresas (7 e 8) que trocaram cerca de metade do quadro de empregados em um período

de doze meses, o que comprova que estas assim como as demais não conseguem reter

empregados e tão pouco formá-los.

Um fato curioso foi mostrado justamente no índice mais baixo da

rotatividade. Quando é para se ver positivamente uma empresa que trocou 8,8% dos seus

empregados em um período de doze meses, comparando com o índice mostrado é

exatamente o contrário. A empresa de menor índice é aquela que está vivendo o pior

momento. Conforme palavras do próprio controlador, sua empresa vive um clima negativo,

onde os empregados estão totalmente desmotivados para o trabalho, pela principal razão

que é a falta de recursos financeiros para pagamento dos salários, que normalmente são

feitos com atraso. O índice baixo de rotatividade é a falta de dinheiro para pagamento das

indenizações, sendo assim, não pode demitir os empregados conforme gostaria, e os

empregados ficam inseguros em pedir demissão por terem que negociar um prazo longo

para receber as verbas trabalhistas.

Os cuidados que uma empresa deve tomar com o turnover expõe, Silva

(2001, p. 12):

“Obviamente, uma taxa de turnover equivalente a zero não deve ocorrer na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total esclerosamento da organização.

A taxa de turnover ideal seria aquela que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquele que apresenta distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico”.

Gerentes Admitidos

Cinco empresas pesquisadas admitiram gerentes para seu quadro de

empregados em uma proporção muito pequena frente ao número total de empregados,

53

sendo que a empresa 8 recontratou dois gerentes que haviam se desligado cinco anos antes,

e voltaram para ocupar a mesma posição. Outra evidência nas empresas pesquisadas é a

contratação de gerentes com perfil operacional, cumpridor de ordens. O profissional

estratégico tem dificuldade de adaptação, justamente porque toda a visão de futuro da

empresa, como lançamentos de novos produtos, novos mercados, etc. está apenas na

cabeça do controlador para tomada das decisões. Todas as empresas pesquisadas não

adotam orçamento departamental, não compartilham seus objetivos para os departamentos

traçarem suas metas. Os gerentes de área não sabem quanto custa o seu departamento

frente ao faturamento, e muito menos qual foi a contribuição para o resultados da empresa.

Questionados, a grande maioria dos gerentes, não sabe que esta prática é rotina em

empresas estruturadas, e sequer que elas existem. A formação desses gerentes, na grande

maioria, é administração, portanto, fica a pergunta: administram o quê?

Trainees Admitidos

Duas empresas pesquisadas (3 e 6) contratam trainees, se preocupam em

formar seu futuro colaborador conforme mostra a Tabela 2. De acordo com o controlador

da empresa 7, este tipo de capacitação profissional, não apresenta resultado satisfatório,

porque depois de treinados e preparados os trainees pedem demissão e vão trabalhar em

outra empresa e muitas vezes no próprio concorrente. Portanto, este empresário não quer

transformar sua empresa em centro de treinamento “sem cobrar nada”. Com essa

declaração, afasta os melhores talentos e não os atrai.

Demissão voluntária

Em média 4.85% dos empregados deixam de trabalhar na empresa, por

vontade própria todo ano. Questionado, o controlador da empresa 5 não vê nenhum

problema neste tipo de ação; segundo ele cada um entra e sai a hora que desejar. Esta é a

cultura organizacional5 que passam para os seus gerentes que assimilam muito bem esta

5 Cultura é a experiência que o grupo adquire à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna. Portanto, pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar, e sentir-se em relação a esses problemas.

54

política. As empresas pesquisadas têm uma única medida para avaliar o seu desempenho: o

tangível. Ainda não despertaram para a avaliação dos ativos intangíveis, os tais elementos

abstratos do negócio, como o relacionamento dos clientes, que provém da satisfação dos

empregados, o conhecimento e as idéias das pessoas.

Conforme depoimentos espontâneos e sem identificação, a principal causa

que leva uma pessoa a se demitir, até mesmo sem perspectiva de se colocar em outra

empresa, é a pressão causada pela forma de tratamento do controlador. A falta de respeito

que os empresários, em vários casos, dispensam aos seus empregados é assustadora e

humilhante. Não respeitam as pessoas que estão por perto. Pudemos presenciar, em duas

oportunidades distintas, os empresários, em vários casos. interromperem a entrevista para

chamar a atenção dos seus colaboradores, incluindo em uma das cenas a filha castigada

verbalmente. Em razão disso ouvimos vários depoimentos de pessoas que se dizem

totalmente esgotadas, não suportando mais a situação. Desta forma será difícil às empresas

formarem a sua história.

Demissão involuntária

Como veremos mais adiante, também não há preocupação nenhuma em

demitir um empregado, as empresas não têm como prática outra solução, a não ser demitir

em qualquer sinal de recessão, mesmo que custe buscar outro profissional alguns meses

depois. Nenhum controlador demonstrou conhecer o custo de um empregado demitido.

Foram categóricos em referir-se apenas às verbas trabalhistas, mais uma vez a preocupação

com o tangível.

Mulheres em cargos de direção

Trata-se de um número pífio, conforme mostra a Tabela 2. Ainda vale

ressaltar que as mulheres ocupam cargo de direção em um reduto onde a direção cumpre

ordem. A pressão sofrida por essas mulheres é muito grande, porque inferiorizadas

numericamente e tendo que obedecer ordens em um reduto machista, levam muitas delas,

ao limite.

55

Vale destacar neste item que entre as empresas pesquisadas, tivemos contato

com a única mulher que de fato dirige e comanda uma destas empresas. A presença

feminina na empresa é notada em todos os cantos que se olha, desde a recepção,

organização da fábrica, formas de se relacionar, percebe-se muita solidariedade entre os

colegas de trabalho. A área de lazer feita aos empregados coloca em exposição à

sensibilidade do ser humano, uma bela fonte e um florido jardim, local onde se desenvolve

a conscientização dos empregados e famílias para o meio ambiente.

Funcionários promovidos

As empresas pesquisadas juntas, promoveram 4.36% de seus empregados,

valendo destaque para a empresa 8 que promoveu 25.33% do seu quadro e nos leva a supor

que foi devido ao grande volume de demissões o que nos faz acreditar que houve na

realidade troca de funções.

Percentual de empregados que trabalham por tempo de empresa

A seguir, apresentamos os dados referentes ao tempo de serviço dos empregados .

56

Tabela 3 - Percentual de empregados que trabalham por tempo de serviço.

Empr

esa

Men

os d

e 2

anos

Entre

2 e

5 an

os

Entre

6 e

10 a

nos

Entre

11 e

15

anos

Entre

16 e

20

anos

Aci

ma

de

20 a

nos

1 37,21 29,69 20,84 0,11 0,60 0,24

2 38,70 47,31 2,90 1,29 0 0

3 29,28 9,94 32,60 14,36 9,39 4,42

4 31,11 16,84 20,82 23,34 5,92 1,93

5 46,88 17,71 29,16 4,16 2,08 0

6 55,26 31,58 2,63 0 7,89 2,63

7 18,70 31,61 40,97 6,45 1,61 0,64

8 100,00 0 0 0 0 0

9 34,58 27,39 25,30 8,38 1,64 1,79

10 43,75 21,87 26,04 8,34 0 0

11 31,38 37,66 20,50 5,02 2,92 2,52

12 31,53 28,67 30,25 7,64 1,91 0

Média 35,67 27,29 22,91 719 3,08 1,28Fonte: Dados coletados pelo autor.

A Tabela 3 mostra uma situação considerada até certo ponto comum para

os controladores das empresas pesquisadas, de acordo com o perfil traçado. A média

aponta, e particularmente a situação das empresas 8, 6 e 5 que comprovam a falta de

preocupação destas empresas em reter empregados, porque a maioria dos que lá trabalha

tem menos de dois anos na empresa. Quando analisamos menos de 10 anos, podemos ver

que 85% dos empregados destas empresas estão nesta faixa de tempo de casa. O nosso

caderno de campo aponta a seguinte situação: os controladores das empresas pesquisadas

não conhecem a importância e o quanto custa perder um empregado treinado, que conhece

a cultura da organização, o comportamento dos clientes e/ou fornecedores. Supostamente,

não reconhecem um talento que lhe traz resultados. Podemos imaginar que o indivíduo que

entra para o quadro de empregados dessas empresas logo percebe que o seu desempenho

será medido pelas horas que passa dentro da empresa, e não pelos resultados apresentados.

Sempre que tocava neste assunto, ouvimos por diversas vezes depoimentos, tal como o de

um que disse: “aquele que não quiser trabalhar mais aqui pode ir embora por que tem

57

muita gente ai fora querendo trabalhar na minha empresa. E quando eu tiver que mandar

alguém embora faço sem pensar”. E esta é uma situação geral; aquele que não cumpre as

normas pode se considerar fora dos planos, mesmo apresentando ótimos resultados.

O tempo de empresa é analisado por Caldas (2000 p. 168):

“De fato, pesquisas empíricas têm mostrado como o tempo de empresa é o principal indicador de quais indivíduos serão cortados e quais irão manter seus empregos em processos de enxugamento. (...)o tempo de empresa pode ser usado como critério para desligar não só os empregados mais novos, mas também os mais antigos. Defensores do uso da seneoridade para desligar os mais novos sustentam que esse procedimento tem a vantagem (para a organização) de ser um critério com o qual todos os empregados conseguem identificar-se claramente, o que tenderia a permitir a racionalização do processo de demissão e das decisões tomadas.

Por sua vez, os críticos do uso do critério de seneoridade para demitir os mais novos apontam diversos contra-argumentos. Alguns sugerem que ele “tira o sangue novo da organização”, e que o mais justo seria demitir os mais antigos. Outros sugerem a mesma coisa não por justiça, mas por razão econômica. Pessoal de maior experiência tem em geral salários maiores. Já outros autores criticam o uso do tempo de empresa como critério de corte. Para esses críticos, se por um lado essa forma de decisão não parece ser justa (pois impõe um fator incontrolável ao indivíduo), por outro o tempo de empresa não é um indicar do nível de habilidade”.

A seguir, a Tabela 4, que mostra o perfil dos empregados, com relação a

idade.

58

Tabela 4 - Percentual de empregados que trabalham na empresa por idade Em

pres

a

Aba

ixo

de 2

0 an

os

Entre

20 e

25

anos

Entre

26 e

35

anos

Entre

66 e

45

anos

Entre

46 e

55

anos

Aci

ma

de

55 a

nos

1 0,85 18,19 48,40 26,17 6,39 0

2 15,05 24,73 29,03 23,66 4,30 3,22

3 16,22 14,91 16,55 35,20 3,31 3,31

4 14,10 17,22 27,12 28,71 9,64 3,21

5 1,04 16,66 28,12 29,16 19,79 5,21

6 28,95 28,95 28,95 10,52 2,63 0

7 0,32 12,26 44,84 28,06 12,59 1,93

8 17,00 26,00 37,00 18,00 2,00 0

9 41,62 24,40 16,62 11,38 3,59 1,49

10 15,62 30,21 31,25 15,62 6,25 1,04

11 10,87 30,54 38,07 17,57 2,51 0,44

12 3,53 21,22 34,08 26,36 13,53 1,28

Média 13,76 22,10 31,66 22,58 7,21 1,76Fonte: Dados coletados pelo autor.

A Tabela 4 mostra que 53% dos empregados das empresas pesquisadas têm

idade entre 20 e 35 anos, destacando-se como a faixa etária preferida das empresas. Sendo

assim, deixam fora dos seus quadros camadas importantes da população na disputa por um

emprego. Abaixo de 20 anos, merece destaque pelo índice de contratação nesta faixa de

idade, as empresas 6 e 9. Na faixa etária acima dos 45 anos não há destaque, apenas 9%

desta população trabalham para as empresas familiares pesquisadas de Ribeirão Preto. O

mais grave é que uma pesquisa realizada pela Arquidiocese de Ribeirão Preto (1999),

aponta que na faixa de 20 anos existe uma população de 74% de desempregados. Um

jovem com toda sua energia, sem um emprego, ou oportunidade para mostrar o seu

potencial vira alvo fácil das atividades ilícitas. Este quadro mostra um preconceito contra

os experientes e uma falta de interesse em preparar os mais jovens, inclusive um

empresário nos pediu para indicar um estagiário com experiência de três anos.

59

Tabela 5 - Grau de escolaridade dos empregados

Primeiro grau ou menos

%

Segundo grau ou menos

%

Universitá-rio

incompleto

%

Universitário completo

%

Pós-graduação

%

Empresa 1 57,42 33,54 1,93 6,77 0,34

Empresa 2 10,53 39,47 39,47 10,53 0

Empresa 3 35,51 45,79 4,67 12,61 1,40

Empresa 4 Não respondeu. Alegou não ter esta informação

Empresa 5 13,38 69,45 5,85 10,05 1,16

Empresa 6 35,37 49,20 6,12 8,68 0,63

Empresa 7 15,09 76,10 5,44 1,59 1,78

Empresa 8 11,97 80,91 3,02 2,72 1,21

Empresa 9 60,42 14,58 18,75 6,22 0

Empresa 10 22,49 37,66 11,19 26,86 1,80

Empresa 11 - 70,97 10,75 16,12 2,73

Empresa 12 28,73 51,93 10,50 6,07 2,77

Media 23,53 51,69 10,69 9,83 1,25 Fonte: Dados coletados pelo autor.

Esta Tabela nos aponta uma empresa pesquisada, empresa 4, que não

conhece o grau de escolaridade de seus empregados, portanto esta empresa não tem uma

informação estratégica importante para, se desejar, o planejamento de treinamento dos seus

empregados.

A empresa 11 não apresenta nenhum empregado com escolaridade menor

que primeiro grau, mas é a terceira empresa em número de empregados com o segundo

grau, onde está concentrada sua maior população.

A empresa 9 apresenta o maior número de empregados com primeiro grau

ou menos, e o menor número de empregados com segundo grau ou menos, sendo a

segunda empresa com maior número de empregados com nível universitário incompleto.

60

Tabela 6 - Percentual de empregados por sexo

Empresa Feminino Masculino

1 36,16 63,84

2 18,28 81,72

3 4,42 95,58

4 15,81 84,19

5 4,16 95,84

6 50,00 50,00

7 14,52 85,48

8 2,80 97,19

9 28,85 71,15

10 6,25 93,75

11 61,08 38,92

12 5,78 94,22

Média 20,67 79,33 Fonte: Dados coletados pelo autor.

A Tabela 6 aponta que as empresas pesquisadas têm em média 20.67% de

empregados do sexo feminino e 79.33% do sexo masculino embora duas delas apresentem

número igual ou superior ao de homens.

Quando da visita em uma metalúrgica, ao caminhar pela fábrica com o

empresário entrevistado constatamos e perguntamos o porque da ausência de mulheres na

linha de montagem. Resposta: “mulher gosta muito de velório, portanto falta mais que o

homem”. Relatórios gerenciais que o autor desta pesquisa prepara para as empresas têm

mostrado que o absenteísmo é menor entre as mulheres.

61

5.3 Políticas de Recursos Humanos

Os dados referentes às políticas de Recursos Humano são apresentados na

Tabela 7.

Para analise da referida tabela, apresentada adiante, estamos considerando

apenas os percentuais indicados na resposta “ampla” como existente nas empresas. As

respostas “eventual” e “restrito” vamos somar ao “não existente”, porque como

percebemos analisando o campo da pesquisa, as respostas que apontavam estes dois itens

indicam políticas existentes para “alguns” empregados, não sendo norma da empresa e

divulgada para que todos os outros empregados também possam usufruir da política. Sendo

assim, onde apenas os empregados mais próximos da diretoria, média de 10%, estão sendo

beneficiados eventualmente e de forma restrita, caracterizando a situação paternalista,

portanto, estamos considerando como “não existente”.

É de conhecimento da classe trabalhadora que as empresas de Ribeirão

Preto e região aplicam muito pouco as políticas de Recursos Humanos teorizadas pelos

autores que estudam o tema. Esta situação é geradora de conflitos e tende a ter sua

mudança dificultada, porque mesmo que o estudante aprenda em sala de aula, através de

práticas vividas na escola, mesmo que a bibliografia sobre Recursos Humanos aponte uma

administração inovadora na Gestão de Pessoas, acaba sempre prevalecendo o modelo de

gestão tradicional imposto pelo empreendedor.

Outra dificuldade para os administradores recém formados aplicarem os

novos conceitos é que o estilo de gerenciamento das empresas depende dos diferentes

segmentos. Em uma empresa de engenharia a alta direção, normalmente é composta por

engenheiros. As políticas de Recursos Humanos são impostas com perfil de engenheiro

deixando de lado a participação e opinião do administrador de Recursos Humanos. Para o

administrador não é permitido dar ordens, estabelecer regras no projeto do engenheiro, e

este é o mesmo raciocínio para empresas agropecuárias, onde as políticas administrativas

são impostas por médico veterinário; empresas de medicina são impostas por médicos, e

quando se trata de uma empresa comercial ou serviços, que envolve a confecção de muitos

contratos, as políticas de Recursos Humanos são impostas por advogados e o que se

62

constata com facilidade é a existência de um grande número de advogados gerenciando a

Gestão de Pessoas.

Tabela 7 – Políticas de Recursos Humanos nas empresas pesquisadas em %.

Atividade Não existe Ampla Eventual Restrito

Administração de pessoal 0 100,00 0 0

Recrutamento e seleção 8,34 58,33 33,33 0

Programa de admissão de talentos 58,32 8,34 25,00 8,34

Contratação de estagiário 0 58,33 41,67 0

Programa de trainee 50,00 8,34 33,33 18,34

Treinamento e desenvolvimento 0 41,66 41,66 16,08

Desenvolvimento gerencial 25,00 16,68 41,64 16,68

Plano de carreira 75,00 16,68 0 8,32

Plano de sucessão 83,33 8,33 0 18,34

Cargos e salários 25,00 25,00 25,00 25,00

Sistema de avaliação de desempenho 66,66 16,67 16,67 0

Serviço Social 75,01 8,33 8,33 8,33

Higiene e segurança do trabalho 0 75,00 16,68 8,32

Serviço médico ambulatorial 33,34 6,50 8,33 8,33

Medicina ocupacional 25,00 33,33 3,25 16,67

Programa de qualidade de vida 58,33 8,33 8,33 25,01

Restaurante para empregados. 50,00 50,00 0 0

Recreação e lazer 33,33 25,00 8,34 33,33

Transporte para empregados 33,33 58,33 8,34 0

Sistema de comunicação com empregados 0 41,66 25,00 33,34

Pesquisa de clima 41,66 8,34 25,00 25,00Fonte: Dados coletados pelo autor

Como apontam os dados e pode ser verificado na Tabela 7, a Gestão de

Recursos Humanos nestas empresas familiares de Ribeirão Preto, privilegia o

Departamento de Pessoal, ou seja, tarefas rotineiras, para cumprir a legislação e fazer folha

de pagamento. Esta é a única política presente em todas as empresas pesquisadas. As

demais políticas teorizadas por autores, estudiosos de Recursos Humanos, entre eles

Chiavenatto (1996, 1998), existem em proporções pequenas, conforme a necessidade da

63

empresa, e a exigência para atender a determinado mercado. Em algumas empresas

pesquisadas, não houve evidência da administração em desenvolver a motivação do

empregado; não se prepara a liderança para os novos tempos, nem delineia-se as

capacidades deste novo líder.

Administração de pessoal: O principal papel do administrador de

Recursos Humanos nas empresas familiares participantes desta pesquisa é estar envolvido

com rotinas trabalhistas, dar atendimento aos requisitos da legislação trabalhista e

previdenciária, fazer cumprir as normas para cálculo de folha de pagamento e seus

encargos, férias, rescisões de contrato, advertir e exercer o papel de “polícia”, fiscalizando

e proibindo o acesso na empresa dos empregados que chegam um minuto após o horário

normal de entrada para o trabalho. Esta é a única prática de Recursos Humanos presente

em todas as empresas pesquisadas.

As empresas pesquisadas contrariam a nova tendência para o Departamento

de Recursos Humanos, conforme mostra Ulrich (2000 p. 36):

“Não se engane: essa nova pauta da função de RH é um afastamento radical do seu statu quo. Atualmente, na maioria das empresas, o RH incorpora principalmente os papéis de agente fiscalizador do cumprimento das políticas e de guardião das normas. Lida com a papelada envolvida na admissão e demissão, gerencia os aspectos burocráticos de benefícios e administra decisões de remuneração feitas por outros. Mas o fato permanece: as atividade de RH parecem estar – e freqüentemente estão – separadas da atividade real da empresa. Contudo, o novo plano de ação deverá significar que cada uma das atividade de RH ajude a organização, de alguma forma concreta, a melhor atender a seus clientes ou até mesmo aumentar o valor para o acionista”.

Recrutamento e seleção: 58% das empresas pesquisadas disseram ter um

Departamento de Recrutamento e Seleção, mas como percebemos na pesquisa de campo

dez empresas pesquisadas que mantém a estrutura utiliza entrevista individual, análise do

currículo e análise de referência e antecedentes criminais em seus processos de seleção. As

práticas de testes psicológicos e técnicos, dinâmicas de grupos, contratação de especialista

64

para buscar um profissional estratégico no mercado, são quase nulas nestas empresas. A

maneira de se anunciar à vaga também é bastante tradicional; a principal fonte são os

anúncios classificados, utilizando pouco as agências e apenas três têm procedimentos para

o recrutamento interno.

Várias empresas pesquisadas não evidenciaram preocupação de interagir

com a comunidade um processo de atração de mão-de-obra. Parece não se incomodarem

que suas políticas administrativas afastem candidatos com potencial para ocupar os cargos

disponíveis.

Entre as empresas pesquisadas, algumas demonstram interesse e fazem

contato com fontes poderosas de fornecimento de talentos, como as faculdades e

universidades, preocupando-se em estabelecer uma política adequada para contratação de

estagiários.

Entre as empresas pesquisadas, três evidenciaram que utilizam o

recrutamento interno, fazendo dessa política uma fonte de motivação.

Entre as formas de recrutamento externo das empresas pesquisadas, pode-se

observar o destaque para a utilização de agências de emprego, o que não ajuda na busca de

um profissional qualificado, porque todo o processo fica por conta das agências, que na

realidade, baseado na minha experiência, são terceirizadoras de mão-de-obra, sendo que

algumas destas agências não têm um profissional qualificado para tal função, como por

exemplo um psicólogo.

Observamos em uma das empresas pesquisadas que utiliza como técnica de

seleção apenas a entrevista, mas sem roteiro organizado e no caso específico da entrevista

que estava para acontecer o horário não estava sendo respeitado, o que é de se supor,

causando uma situação desfavorável no primeiro contato com o candidato. Também

observamos nesta empresa que a entrevista estava para ser conduzida por um profissional

não qualificado para tal, correndo o risco de transformar esta técnica em uma conversa

informal, onde o entrevistador, despreparado, vai para a entrevista mais preocupado em

satisfazer suas curiosidades pessoais, deixando de lado o que de fato interessa saber de um

candidato para ocupar o cargo em questão. Portanto, é de se suspeitar que não seria

apresentado o perfil da empresa e do cargo, e aquele empregado despreparado que

65

demonstrava muita insatisfação, apontava que daria muito mais importância para

informações que vão denegrir a imagem da empresa, como os pontos negativos do cargo

para o qual a pessoa está se candidatando.

As empresas utilizam práticas diferentes para seleção nos níveis

operacional, técnico e gerencial.

Na seleção de pessoal operacional predomina a entrevista individual e a

análise de referências. As demais técnicas apresentam índices baixos de utilização.

Na seleção de pessoal técnico aumentam as técnicas de seleção destacando-

se: entrevista individual, análise de currículo e referências.

Seleção de pessoal gerencial destaca-se apenas a entrevista individual,

aumentando, para este nível, a probabilidade da pessoa ser indicada através de outro

gerente ou diretoria.

Fica evidenciado que as técnicas de seleção praticadas pelas empresas são

realizadas de forma bastante particular por cada empresa, mas todas elas respeitam muito

pouco as teorias ensinadas nas faculdades e universidades.

Programa de admissão de talentos: Apenas uma empresa, que no universo

pesquisado representa 8.34%, teve a iniciativa de buscar jovens recém-formados na escola

SENAI, porque a atenção do controlador foi despertada a partir do momento que foi

convidado para ser paraninfo de uma turma, quando percebeu os talentos que estavam à

disposição e não se aproveitava deles.

25% do universo pesquisado, eventualmente estabelecem um programa

dessa natureza, ficando reservado para os grandes eventos da empresa.

8.34% restringem esse programa somente para os cargos técnicos, ou seja,

aquelas funções para as quais não se encontram profissionais na cidade e região.

As empresas estudadas têm dificuldades para conquistarem talentos devido

à forma de tratar as pessoas. No ano de 1999 o autor desta dissertação, fez um

66

levantamento junto aos universitários de Ribeirão Preto, solicitando aos alunos que

indicassem uma empresa que trabalhariam como última alternativa. Dentre os nomes de

empresas citadas 30% fazem parte desta pesquisa. Portanto, o que o talento deseja no seu

trabalho é a demonstração de confiança, e poder participar das decisões estratégicas. Os

empregados que têm mais tempo na empresa e não se preparam para isso, por não

enxergarem, devido à acomodação, o que a empresa lhe proporcionou, têm que serem

treinados. Os indivíduos que estão disponíveis no mercado, serão conquistados pelas

empresas se forem aproveitados integralmente, em sua capacidade de pensar e expor a

criatividade.

Está cada vez mais difícil administrar empresas porque administrar

empresas é administrar pessoas, e administrar pessoas é administrar emoções. As pessoas

estão cada vez mais sensíveis. Na pesquisa que fizemos percebemos junto aos

empreendedores, que o maior entrave para a expansão das empresas, aponta em uma

direção: mais que o capital financeiro, o capital humano é o maior problema.

Contratação de estagiário: 58% das empresas contratam estagiário para o

seu quadro funcional e 41% contratam eventualmente. A nossa experiência como professor

universitário e orientador de estágio, mantendo contato diariamente com esses estudantes,

orientando inclusive alguns alunos que estagiam nas empresas pesquisadas, mostra que

existem casos onde o estagiário é utilizado como mão-de-obra barata, relacionando o curso

e as tarefas exercidas na empresa.

Programa de Trainee: Em 50% das empresas pesquisadas não existe

programa específico para formação de trainee. 33,33% eventualmentre contratam, e

18.34% ficam restritos a contratar para cargos com dificuldades de mercado.

Treinamento e desenvolvimento: 41.66% das empresas pesquisadas têm

um programa de treinamento. Outros 41.66% eventualmente encaminham seus

empregados para treinamento e 16.08%, têm o programa de maneira restrita.

67

Conhecedor que o autor é das normas ISO 9000, em uma das empresas

pesquisadas, que é certificada, pedimos para conhecer o Plano Anual de Treinamento, onde

pudemos constatar que este não é cumprido na íntegra. Em outras empresas quando

questionamos qual o treinamento normalmente oferecido, um participante respondeu que

encaminha os empregados a assistirem palestras de motivação. O que este empresário não

entende é que o empregado quando inicia na sua empresa está 100% motivado, a perda da

motivação decorre de atitudes do dia-a-dia no local do trabalho. Diante deste quadro o

empresário afirma que treinamento não dá resultado.

Desenvolvimento gerencial: 16.68% das empresas pesquisadas

responderam dispor de uma programa de desenvolvimento gerencial; 16.68% oferecem de

forma restrita a alguns gerentes de áreas mais técnicas; 25% não têm um programa de

desenvolvimento gerencial e 41.66% eventualmente buscam um programa para

desenvolver seus gerentes.

Conversando com alguns gerentes das empresas pesquisadas, constatamos

que não fazem nenhum gosto em receber treinamento, não se esforçam e são poucos os que

solicitam à diretoria algum treinamento. Esta atitude se deve ao fato de não poderem

contribuir com a empresa, colocando em prática seus conhecimentos. Muitos afirmaram

que quem deveria participar de treinamento, principalmente de liderança, que são os

preferidos dos empresários para mandarem os seus gerentes, são os donos das empresas.

Plano de carreira: 75% das empresas pesquisadas não dispõem de um

plano de carreira; 16.68% declaram existir plano para o crescimento de seus empregados o

que nos permitiu situá-los na forma ampla e as demais (8.32%) apontaram possuir plano

restrito a algumas funções.

Plano de sucessão: 83.33% das empresas pesquisadas não possuem

nenhum plano de sucessão; 18.33% disseram possuir planos de forma restrita para filhos

que estão atingindo a idade adulta e 8.33% de maneira ampla se preocupam com as futuras

68

gerações de administradores da empresa. Percebemos que entre as empresas pesquisadas a

sucessão, é um assunto deixado para os herdeiros, que muitas vezes, não são empresários.

Sucessores são pessoas preparadas para assumir o comando de um negócio porém, nas

empresas pesquisadas, o fato de ser herdeiro já é o bastante. A única forma com que o

herdeiro se prepara é o fato comum dos controladores colocarem seus filhos para

trabalharem nas empresas, com idade a partir de 17-18 anos, acreditando ser o suficiente

para que sejam os futuros administradorrd da empresa. Como não existe ideologia, as

ordens são dadas pelo pai, ao que parece, nossas empresas não formam sucessores e sim

herdeiros que seguirão o perfil administrativo do fundador, mesmo que não combine com a

realidade

A empresa familiar pertence ao dono, e após o seu desaparecimento a

família segue sempre seus conceitos e ideologias, tão particulares de não dividir a

administração com as pessoas que trabalham nestas empresas; portanto, não sabe qual a

importância do seu produto na comunidade, não conhece a ideologia, visão de futuro e os

objetivos, não entendendo exatamente qual o seu papel nesta administração.

A pesquisa mostrou que as atitudes de pressão que o empresário exerce

sobre sua equipe, incluindo a família, leva insegurança ao herdeiro em assumir o cargo

porque vai ter medo de errar.

Cargos e salários: 25% das empresas têm uma política de cargos e salários,

definido por uma tabela salarial, com o cargo descrito em suas responsabilidades; 25%

declararam possuir esta política de forma eventual, 25% de forma restrita, e 25% declaram

não ter esta política de Recursos Humanos.

Sistema de avaliação de desempenho: realmente 16% das empresas

revelaram terem implantado, recentemente, uma política de avaliação de performance dos

empregados. Os sistemas que examinamos estão ainda na primeira avaliação, portanto,

torcemos para que tenham perseverança e continuem com essa política, porque como

percebemos, nestas empresas só após dois anos de implantado, um sistema de gestão corre

pouco risco de cair em desuso. Tivemos acesso, na empresa 10, ao resultado de avaliação

69

de desempenho, onde os gerentes avaliaram seus subordinados.

As repostas apontaram para as seguintes informações: os gerentes avaliaram

a performance de seus subordinados, com nota satisfatória, média de 7,8 incluindo fatores

como qualidade do trabalho, produtividade, interesse pelo trabalho, capacidade técnica,

responsabilidade, segurança no trabalho. O fator assiduidade teve uma nota ótima, 9,4. A

nota caiu bastante, 5,4, quando da avaliação dos fatores criatividade e iniciativa para

solução dos problemas. A avaliação dos gerentes para com o seu chefe, ou seja o dono da

empresa, apontou forte consideração e admiração quanto aos fatores: inteligência,

dedicação, exigência, visão oportunista, organização. A resposta negativa foi o que eles

(gerentes) consideram insuportável ao extremo nas empresas onde trabalham, a falta de

respeito no tratamento que recebem.

Esta pesquisa aponta que a cultura de administração familiar está utilizando

muito mais da capacidade física dos seus empregados e muito pouco a capacidade

intelectual, que é a diferença no mundo contemporâneo. Os empresários já estão sentindo a

falta de pessoas criativas a seu lado, para auxiliá-los nas estratégias necessárias para

enfrentar os concorrentes, desenvolver produtos e fornecedores, colocar e divulgar seus

produtos no mercado, mas o vício no tratamento cultivado ao longo dos anos, os impede de

avanço nesta área.

16.67% das empresas avaliam eventualmente o desempenho de seus

empregados e 66.66% das empresas não adotam nenhuma política para avaliar o

desempenho de seus empregados.

Serviço Social: 8.33% dos entrevistados responderam contar com um

profissional na área de Serviço Social, ou seja, apenas uma empresa respondeu contar com

esse profissional. Assim, resolvemos conhecer as tarefas deste profissional. Constatamos

que suas responsabilidades no Departamento de Recursos Humanos, se resumiam na

tarefa diária de marcar consultas aos empregados, fora do horário de trabalho para não

prejudicar a produtividade. Um empresário disse que colocou no passado uma profissional

de Serviço Social na sua empresa, mas no primeiro momento de crise foi a cabeça da lista

de dispensa, porque conforme palavras suas “tratava-se apenas de filosofia, eram

70

sonhadoras”.

Higiene e segurança no trabalho, serviço médico ambulatorial e

medicina ocupacional: 50% das empresas pesquisadas têm de forma ampla este serviço à

disposição de seus empregados, 8.33% de forma eventual e 8.33% de forma restrita, sendo

que 33.34% das empresas não disponibilizam esse serviço. É conveniente lembrar que

estas funções são voltadas ao cumprimento dos requisitos relacionados à legislação

trabalhista6.

Restaurante para os empregados: 50% das empresas pesquisadas

oferecem este benefício para os empregados e 50% não estão oferecendo. Notamos que as

empresas que oferecem este benefício para os seus empregados estão instaladas distante do

centro e dos bairros mais populosos. Deduzimos então que o empregado é beneficiado por

uma necessidade da empresa em mantê-lo próximo do local de trabalho, dando-lhe alguma

comodidade e mantendo um índice baixo de absenteísmo.

Recreação, lazer e sistema de qualidade de vida no trabalho: 25% das

empresas colocam à disposição dos empregados local com mesas de sinuca, pembolim, e

jogos de cartas. Um empresário justificou a iniciativa dizendo: “enquanto eles se distraem

com os jogos no horário de almoço, não têm tempo para falar mal de mim e da empresa”.

Apenas uma empresa coloca e disponibiliza para seus empregados um espaço para leitura

com livros e jornais do dia. 8.34% das empresas disponibilizam eventualmente, quando

solicitado, 33.33% disponibilizam este espaço de forma restrita, sendo que 33.33% das

empresas pesquisadas não disponibilizam este espaço.

Transporte para os empregados: 58.33% disponibilizam este benefício

para seus empregados, fretando ônibus exclusivos para está finalidade. São as mesmas

6 Norma Regulamentadora nº. 4 da Portaria 3214, da Lei nº. 6514/77.

71

empresas localizadas distantes dos principais bairros, 33.33% delas não oferecem este

benefício, e 8.34% oferecem-no de maneira eventual.

Sistema de comunicação com os empregados: 41.66% das empresas

disponibilizam de forma ampla de políticas para se comunicarem com seus empregados, ou

seja, têm a preocupação de informar para seu quadro de empregados todas as informações

de inovações ou alterações ocorridas na empresa, seja nos produtos, na política

administrativa etc. 33.34% se comunicam de maneira restrita, somente o muito essencial,

e 25% eventualmente passam informações para seus empregados.

Pesquisa de clima: 41.66% das empresas não fazem pesquisa de clima

organizacional7. 25% eventualmente fazem este levantamento e 25%, fazem esta pesquisa

de forma restrita. Apenas uma empresa, ou seja, 8.34% da amostra faz amplamente e

metodicamente este levantamento. Grande parte das empresas evitam falar sobre o assunto,

percebe-se que esta ferramenta assusta os empresários pesquisados.

As empresas pesquisadas, apresentam em sua maioria, problemas de

qualidade com os produtos produzidos e comercializados. Para resolver esta questão, estão

há anos, combatendo o tangível. Estas mesmas empresas nunca se preocuparam em

combater o intangível na administração, em que um dos pontos é exatamente como o

homem se sente no trabalho. O indivíduo que se adapta ao tratamento de pressão

psicológica, consegue que suas tarefas satisfaçam o dono da empresa, sente uma sensação

de acomodação, de estabilidade e segurança no emprego, ficando tranqüilamente em uma

zona de conforto. Essa sensação na realidade dessas empresas é enganosa, porque no

primeiro sentimento de contrariedade que o controlador sentir com relação à determinada

pessoa, ela fatalmente estará fora de sua empresa, não importando o tempo de casa.

7 O produto dos sentimentos individuais e grupais em relação à realidade percebida chama-se clima organizacional. O clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o desempenho. Um programa de demissão em massa, por exemplo, gera um clima em que predominam sentimentos que podem resultar desses sentimentos. Sentimentos positivos exercem impacto positivo. A realidade de um objetivo grupal produz um clima em que predominam sentimentos como alegria e desejo de continuar no grupo.

72

Sobre o clima organizacional, a revista Melhor e Você S.A., publicaram

matérias sobre o assunto, pressão no trabalho, que trata sempre do relacionamento com a

chefia, que neste caso não é o patrão. Essas matérias apresentam parâmetros mais

genéricos; é diferente da peculiaridade das empresas pesquisadas, onde o executivo tem

que se relacionar com o dono do negócio. Em conversa informal com um ex-empregado

onde a pressão vinha da chefia, mesmo em empresas familiares onde os donos ficam em

outra sede, questionamos qual a diferença de pressão. Ele afirmou que o homem suporta

pressão pelo resultado do trabalho, agora pressão de ofensa moral onde ouve-se

diariamente que você é burro e inútil, ninguém suporta.

“Nesta empresa as palavras são muito fortes, ferem a tua moral, quando vim para trabalhar aqui me disseram que tinha pressão. Achei normal, sempre trabalhei sob pressão, mas pressão de trabalho, por resultado, agora ofender minha moral, meu ego, e meus sentimentos, não suportei, fui embora no quarto mês”.

5.4 Área de Recursos Humanos

Apresentamos a seguir a análise concernente à área de Recursos Humanos, que será

enfocada em três aspectos:

• como as empresas vêem a área de Recursos Humanos, quanto a sua importância

• os modelos de gestão de Recursos Humanos que praticam

• avaliação dos papéis em Recursos Humanos.

73

5.4.1 Importância que a empresa dá à área de Recursos Humanos

1 Como a alta administração compartilha as informações com os empregados, ou se

torna mais acessível a eles?

Tabela 8 - Forma como as informações são compartilhadas

Como a alta administração compartilha as informações com os empregados, ou torna mais acessível a eles. f %

Reuniões gerenciais 7 33,33

Quadro de aviso 5 23,81

Intranet 2 9,53

Jornal interno 1 4,76

Café da manhã 1 4,76

Comemoração de aniversário 1 4,76

Contato direto com o empregado 1 4,76

Não existe forma, estas são pescadas 1 4,76

Não responderam 2 9,53

Total 21 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

Como pode ser observado na Tabela 8, 83% das empresas responderam esta

pergunta. As respostas mais freqüentes (63,15%) referem-se à utilização de reuniões e

quadros de avisos. como as formas mais usadas para compartilhar informações com os

empregados. A seguir, duas empresas apontam a intranet.

74

2 Quais métodos a empresa utiliza para garantir o envolvimento dos empregados nas

decisões que os afetam?

Tabela 9 - Como os empregados são envolvidos nas decisões

Quais os métodos que a empresa utiliza para garantir o envolvimento dos empregados nas decisões que os afetam f %

Reunião específica para tratar do assunto 5 38,47

Comunicação 1 7,69

Ação gerencial 1 7,69

Incentivos e premiações 1 7,69

Não são envolvidos 1 7,69

Envolvimento do empregado nos processos de melhoria da qualidade 1 7,69

Não responderam 3 23,08

Total 13 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

75% das empresas responderam que utilizam as reuniões para envolver seus

empregados, acompanhada de outras respostas como comunicação, ação gerencial sendo

utilizado até incentivos e premiações para o envolvimento dos empregados.

75

3 Quantos métodos existem para um empregado apelar, ou se fazer ouvir quando se

sentir injustiçado?

Tabela 10 - Ouvidor dos empregados

Quantos métodos existem para um empregado apelar, ou se fazer ouvir quando se sentir injustiçado f %

Departamento de Recursos Humanos 7 43,75

Coordenador da área 3 18,75

Não existe 1 6,25

Caixa de sugestões 1 6,25

Não responderam 4 25,00

Total 16 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

A Tabela 10 mostra que 66% das empresas pesquisadas responderam a essa

questão, afirmando que o administrador de Recursos Humanos é o ouvidor dos

empregados. Conforme anotamos em nosso caderno de campo, vários responsáveis pelos

departamentos de Recursos Humanos disseram que ouvem muito pouco os empregados,

pelo medo que os mesmos têm em procurar o departamento para se queixar de algo.

4 Sua empresa possui política de demissão?

Tabela 11 – Existência de política de demissão

Sua empresa possui política de demissão f %

Não existe política de demissão 10 83,33

Não responderam 2 16,67

Total 12 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor

76

A quase totalidade das empresas pesquisadas afirmaram não ter política de

demissão. Duas não responderam esta questão. Estes dados mostram a total falta de

solidariedade com o ex-empregado. As empresas pesquisadas não fazem absolutamente

nada para reduzir o trauma da demissão.

Com base na minha experiência e conhecimento do sistema de

administração de todas as empresas pesquisadas posso afirmar que é uma prática quase

comum nas empresas pesquisadas a “fritura”, em casos de gerentes e coordenadores e a

demissão na sexta-feira, final do expediente para todos os empregados. As empresas

pesquisadas não demonstram nenhum interesse em estabelecer uma criteriosa avaliação

para a demissão. Na visão dessas empresas os problemas dos departamentos que merecem

ser castigados com a rescisão de contrato é sempre de responsabilidade do menor na

hierarquia falar em problemas de relacionamento, mau comportamento de chefia é

impensável para a maioria dos controladores dessas empresas.

Conforme aponta Caldas (2000 p. 166):

“Quando os cortes de pessoal são realmente necessários, a principal questão para a organização passa a ser, em tese, a forma pela qual eles serão feitos. Nesse particular, os principais fatores parecem ser a noção de justiça que as pessoas vêem no processo, os critérios usados e, por fim, o respeito e a dignidade que a organização mostra em relação aos desligados”.

77

5 De que forma sua empresa demonstra respeito pelos indivíduos como pessoas e não

somente como empregados?

Tabela 12 - Formas de demonstrar respeito pelos empregados

De que forma sua empresa demonstra respeito pelo indivíduo como pessoa, e não somente como empregados f %

Todos são ouvidos e podem participar sem formalidades 5 29,42

Através do verdadeiro tratamento humano 1 5,88

Tratamento justo e cordial 1 5,88

Confraternização 1 5,88

A empresa cumpre com suas obrigações 1 5,88

Fornece ferramentas adequadas para o trabalho 1 5,88

Não responderam 7 41,18

Total 17 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

Apenas 41% das empresas responderam essa questão deixando perceber que

não estavam preparadas para esta pergunta. As respostas que valem destaque se

concentraram dizer que a empresa cumprindo com suas obrigações e fornecendo

ferramental adequado para o trabalho, já se tratava de um bom tratamento.

78

6 De que forma a empresa demonstra agradecimento e reconhecimentos pelo bom

trabalho dos empregados?

Tabela 13 - Como as empresas demonstram reconhecimento

De que forma a empresa demostra agradecimento e reconhecimento pelo bom trabalho dos empregados f %

Iniciativa informal do gerente da área 4 25,00

Divulgação jornal interno e intranet 3 18,75

Festa de confraternização 3 18,75

Não existem formas específicas 2 12,50

Atendendo as solicitações dos empregados 1 6,25

Não responderam 3 18,75

Total 16 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

A forma mais utilizada de demonstrar reconhecimento ao funcionário pelo

seu desempenho é, de maneira informal por cada gerente, seguida de festas de

confraternização e jornal intranet.

79

7 Que oportunidades diferenciadas de desenvolvimento profissional existem para os

empregados de sua empresa?

Tabela 14 - Oportunidades diferenciadas de desenvolvimento

Oportunidades diferenciadas de desenvolvimento profissional existentes para os empregados de sua empresa f %

Bolsa de estudos – metade 4 26,66

Treinamento para empregados da área técnica, ou específico para a função

3 20,00

Recrutamento interno 1 6,67

Todo empregado tem a mesma oportunidade para assumir maior responsabilidade na empresa

1 6,67

Cada um cuida do seu desenvolvimento 1 6,67

Estabilidade que a empresa oferece 1 6,67

Não responderam 4 26,66

Total 15 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

A resposta mais comum é o auxilio para cursos, através de Bolsas de Estudo

seguida por treinamento para a função.

80

8 Por quais razões específicas os empregados sentem satisfação de trabalhar nesta

empresa?

Tabela 15 - Satisfação do empregado em trabalhar na empresa – visão do empresário.

Por quais razões específicas os empregados sentem satisfeitos de trabalhar nesta empresa f %

A empresa honra com seus compromissos em dia 6 28,57

Há um bom clima 4 19,05

Pela remuneração 3 14,28

Respeito as regras, seriedade da empresa 2 9,53

Oportunidade de crescimento 2 9,53

Informalidade no tratamento 1 4,76

Não responderam 3 14,28

Total 21 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

A resposta majoritária, dada com segurança por 60% dos empresários: “É

uma empresa séria que honra com os seus compromissos”. É fato, os empregados

valorizam bastante o trabalho em uma empresa que faz o pagamento do salário no dia

combinado.

Para quatro empresários há na empresa um bom clima, o que traz satisfação

aos trabalhadores.

Para três deles a razão específica de satisfação é a boa remuneração que ele

paga.

Os empresários acreditam que ser uma empresa séria, com regras e

disciplina clara, desperta satisfação.

Por outro lado, dois empresários responderam oferecer oportunidade de

crescimento acreditando ser um fator de satisfação.

Informalidade no tratamento aparece uma vez, pois o empresário acredita

que o fato de estar entre os empregados traz satisfação para o ambiente.

81

9 De que forma a empresa estimula o relacionamento interpessoal entre os

empregados?

Tabela 16 - Relacionamento interpessoal

De que forma a empresa estimula o relacionamento interpessoal f %

Integração 8 50,00

Festas de confraternização 4 25,00

Não responderam 4 25,00

Total 16 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma resposta por empresa.

A integração na admissão do novo empregado é a forma utilizada com

maior freqüência para promoção do relacionamento interpessoal nas empresas, seguida

das festas de confraternização que foram apontadas através de quatro respostas.

10 Existe algo de exclusivo ou inusitado em sua empresa que a torne com um bom

clima para se trabalhar?

Tabela 17 - Bom clima para trabalhar.

Existe algo de exclusivo ou inusitado em sua empresa que a torne com um bom clima para trabalhar f %

Presença do diretor entre os empregados 4 28,58

Atividades sociais 1 7,14

Preparação para aposentadoria 1 7,14

Solidez da empresa 1 7,14

Não responderam 7 50,00

Total 14 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma

resposta por empresa.

82

A resposta que se destacou é a presença do diretor entre os empregados,

indicada por quatro entrevistados.

Este dado destaca uma característica das empresas familiares, onde de fato o

diretor está sempre circulando entre os departamentos administrativo e operacional. O

controlador enxerga isso como uma vantagem.

Como fica evidente nenhuma das respostas são inusitadas, portanto

podemos concluir que não existe nada de diferente para buscar um bom clima de trabalho.

Estas dez questões apresentadas e discutidas até aqui tiveram como objetivo

levantar políticas de Recursos Humanos diferentes, inovadoras que as empresas familiares

da cidade praticam. Mas como apontaram as respostas, são os próprios empresários, que

ditam a forma de administrar os Recursos Humanos, se concentrando nos fatores

“higiênicos” desenvolvidos por Herzberg.

Houve um destaque nas respostas para pagamento de salários em dia,

fornecimento de benefícios, equipamento para o trabalho e festas de confraternização.

Esses empresários não conseguem perceber que essas políticas não motivam os

empregados a produzirem mais, o que os confundem é que quando houver a necessidade

de tirar alguns dos benefícios a motivação diminuirá. Houve um empresário que relatou

estar planejando há oito anos colocar um restaurante para os empregados, e ele só não o faz

porque tem medo do resultado se um dia for preciso retirar.

O que praticamente não foi citado nas respostas das empresas são os fatores

que de fato motivam os empregados a se comprometerem com o resultado do seu trabalho.

As empresas participantes da pesquisa não evidenciaram uma política de carreira e

promoção, para reconhecimento das responsabilidades do empregado, que os levará ao

auto-desenvolvimento.

83

5.4.2 Gestão de Recursos Humanos

Neste item analisamos os aspectos essenciais da Gestão de Recursos

Humanos praticados por empresas familiares, segundo seus controladores.

1 Como a alta administração considera a melhor denominação para a área que cuida

de questões ligadas às pessoas e relações de trabalho

Tabela 18 - Como a alta administração da empresa denomina a área que cuida das questões ligadas às pessoas (capital x trabalho)

Denominação f %

Recursos Humanos 8 66,67

Relações Trabalhista 0 0

Relações humanas 0 0

Departamento Pessoal 2 16,67

Desenvolvimento Humano 1 8,33

Assessoria Pessoas 1 8,33

Total 12 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor.

A Tabela 18, aponta que a maioria das empresas denomina o Departamento

que administra as pessoas de sua empresa de Recursos Humanos.

84

2 Que padrões de desempenho são utilizados para avaliar a área de Recursos

Humanos?

Tabela 19 - Que padrões de desempenho são utilizados para avaliar a área de RH.

Padrões de desempenho utilizados para avaliar a área de RH f %

Nenhum 7 58,33

Avaliação pelo cliente interno 2 16,67

Resultados e metas 2 16,67

Pesquisa de clima organizacional 1 8,33

Total 12 100,00

Fonte: dados coletados pelo autor

Sete das empresas pesquisadas não têm ferramentas para medir o trabalho

prestado pelos Recursos Humanos. Duas avaliam pela satisfação dos empregados e duas

pelas metas estabelecidas pela alta administração. Uma avalia pela pesquisa de clima

organizacional.

3 Como você considera ser o estágio de RH em sua empresa?

Tabela 20 – Estágio de evolução de Recursos Humanos.

Estágio de evolução de Recursos Humanos f %

RH. Dispõe de atividades/sistemas parciais e tradicionais 4 33,33

RH. Evoluído em parte de atividade e tradicional em outras. 3 25,00

RH. De ponta, evoluído e atualizado em todas as atividades do sistema 2 16,67

RH. Completo mas com modelos e padrões tradicionais 2 16,67

RH dispõe de poucas atividades e sistemas, funcionando de forma rudimentar 1 8,33

Total 12 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor

85

Quatro entrevistados declaram que seu Departamento de Recursos Humanos

executa algumas tarefas estratégicas e sistemas evoluídos de gestão, mas continua ainda

tendo que realizar tarefas tradicionais. Três entrevistados consideram um Departamento

evoluído, em alguns aspectos, mas em outros tradicional. Dois admitem que seu

Departamento de Recursos Humanos é completo, porém com padrões tradicionais. Dois

consideram ter um Departamento evoluído no seu aspecto geral e um admite que seu

Departamento de Recursos Humanos é rudimentar.

5.4.3 Avaliação dos papeis em Recursos Humanos

Para avaliação dos papéis em Recursos Humanos utilizamos a forma de

avaliação de papeis proposta por Ulrich & Conner (apud Ulrich, 1998) denominada

Pesquisa de Avaliação dos Papéis em Recursos Humanos, conforme apontamos no

capítulo sobre a metodologia. O modelo de múltiplos papéis pode ajudar na avaliação da

qualidade geral dos serviços de RH. A pesquisa de avaliação de papéis oferece um meio

eficaz e flexível para o empreendimento dessa tarefa.

As perguntas com as alternativas, que estão no anexo II, e a folha de nota,

incluída na pesquisa, fornece dois tipos de informação. Em primeiro lugar a nota total dos

quatro papéis (que vai de 50 a 2400 pontos), e por empresas (que vai de 50 a 200 pontos),

constitui uma avaliação geral da qualidade global dos serviços de RH nas empresas

pesquisadas.

Notas acima de 1920 pontos (total entre as empresas) e 160 pontos,

(individual de cada empresa), podem ser consideradas elevadas, indicando uma percepção

de alta qualidade na execução de serviços. Notas abaixo de 1080 pontos (total entre as

empresas) e 90 pontos (individual de cada empresa), indicam serviços percebidos como de

baixa qualidade geral.

Em segundo lugar, a distribuição dos pontos entre os quatro papéis indica a

percepção corrente da qualidade dos serviços de RH para cada um, fornecendo um retrato

da função nas empresas pesquisadas.

86

Tabela 21 - Papeis em Recursos Humanos.

Empresa Parceiro estratégico

Especialista administrativo

Defensor dos empregados

Agente de mudança TOTAL

Empresa 1 22 48 39 19 128

Empresa 2 19 45 47 26 137

Empresa 3 26 45 30 25 126

Empresa 4 10 44 16 10 80

Empresa 5 25 42 24 21 112

Empresa 6 50 40 20 39 149

Empresa 7 34 50 41 32 157

Empresa 8 16 48 38 19 121

Empresa 9 50 18 33 34 135

Empresa 10 34 43 39 30 146

Empresa 11 10 47 43 29 129

Empresa 12 30 48 45 28 151

Total 326 518 415 312 1571 Fonte: Dados coletados pelo autor

Todas as empresas, onde os dados foram coletados tiveram uma pontuação

mais elevada nos quadrantes operacionais e mais baixa nos quadrantes estratégicos.

O total de pontos possíveis, que todas as empresas participantes da pesquisa

poderiam atingir, era de 2400, as empresas pesquisadas conseguiram 65% deste total, ou

seja, 1571 pontos, o que pode ser considerado insuficiente e não adequado, daquilo que se

espera de uma área de Recursos Humanos, em uma empresa devidamente estruturada e

organizada. Este nível de pontuação pode estar refletindo objetivos mal colocados,

liderança fraca e inadequada, falta de envolvimento e de motivação. São sinais de que a

área de Recursos Humanos nas empresas pesquisadas não está adequadamente alicerçada

para desempenhar o papel que o mercado exige.

Os itens isolados por empresa, e por perfil situados em níveis abaixo de 35

pontos, e por perfil abaixo de 390 pontos, podem estar indicando necessidade urgente de

atuação específica para corrigir e redirecionar o comportamento dos Recursos Humanos. A

pesquisa mostra que os profissionais de Recursos Humanos se dedicam ao exercício de

funções mais operacionais e imediatas, conforme mostra a pontuação registrada nas

87

alternativas 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30 34 e 38, que somadas totalizam 518 pontos.

O segundo fator com maior pontuação, ainda dentro de uma pontuação

aceitável, é defensores dos empregados que corresponde a pontuação registrada nas

alternativas 3, 7, 11, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38, totalizando 415 pontos, indicando que o

papel do profissional de Recursos Humanos é atuar como intermediário dos interesses dos

empregados seja verbalizado a direção da empresa.

O terceiro fator com 326 pontos, que corresponde às alternativas 1, 5, 9, 13,

17, 21, 25, 29, 33 e 37, que aponta o profissional de Recursos Humanos como um parceiro

estratégico da empresa, atinge um pontuação insuficiente, indicando que a ajuda da área de

Recursos Humanos no cumprimento das metas das empresas, a contribuição para

transformar as metas em ação não é o ideal, sua participação está abaixo do desejável.

O quarto fator agente de mudança, que corresponde às alternativas 4, 8, 12,

16, 20, 24, 28, 36, e 40, atinge a menor pontuação, 312, mostrando o que poderia ser a

principal função do profissional de Recursos Humanos, equilibrar o passado e o futuro, ou

seja, as culturas ultrapassadas embasando as culturas modernas, não se tornando

impedimento à mudança, tem sido pouco explorado pelo papel atual do profissional de

Recursos Humanos.

5.5 Formação ideal do profissional de Recursos Humanos

1. Qual a formação ideal para um profissional de Recursos Humanos

Tabela 22 - Melhor formação para o profissional de Recursos Humanos.

Melhor formação para o profissional de Recursos Humanos f %

Administração 7 58,33

Profissional de todas as áreas podem ocupar a função 4 33,33

Assistente Social 1 8,34

Total 12 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor

88

Os controladores das empresas pesquisadas indicam que a melhor graduação

para o profissional de Recursos Humanos é Administração. Quatro indicaram que a

formação é indiferente, que profissionais de todas as áreas podem ocupar o cargo muito

bem. Um controlador entende que a melhor formação é em Serviço Social.

2. Em quantos % os cursos superiores atendem, estimativamente, às necessidades de

qualificação/capacitação dos profissionais no sentido de obterem informações para

bem atender as necessidades humanas nas organizações?

Tabela 23 - Estimativa de eficiência dos cursos superiores às necessidades da empresa.

Empresas (%) Empresa 5 80 Empresa 8 80 Empresa 12 80 Empresa 1 70 Empresa 2 60 Empresa 4 50 Empresa 7 50 Empresa 10 50 Empresa 3 40 Empresa 6 20 Empresa 11 20 Empresa 9 10

Fonte: Dados coletados pelo autor

Existe uma diversidade grande de respostas por parte dos controladores.

Três acreditam que os cursos superiores são 80% eficientes na formação dos profissionais,

também três acreditam que os cursos superiores contribuem com 50% e menos.

Entre os empresários entrevistados, cinco acreditam que os cursos superiores

podem contribuir com a formação dos empregados, atendendo assim às necessidades de sua

empresa, porque tem uma expectativa acima de 60%. Sete empresários em uma expectativa

menor que 50%, da contribuição que os cursos superiores dão a formação de seus

empregados para contribuir com sua empresa.

89

3. De que maneira as Faculdades/Universidades devem mudar para melhor formação

dos profissionais?

Tabela 24 - De que maneira as Faculdades/Universidades devem mudar para melhor

formação dos profissionais.

Sugestões f %

Embasar seus cursos mais na realidade empresarial 5 35,72

Dar mais ênfase na política de RH 3 21,44

Prática sobre o sob e desce da economia 1 7,14

Diferença entre a empresa nacional e multinacional 1 7,14

Liberdade de expressão 1 7,14

Economia refional 1 7,14

Esclarecer o papel do administrador na função da empresa 1 7,14

Não Opinou 1 7,14

Total 14 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma

resposta por empresa.

Tabela 25 - Pontos fortes das Faculdades/Universidades.

Pontos Fortes f %

Conteúdo teórico 4 21,05

Boa qualidade de ensino 3 15,78

Qualidade do corpo docente 2 10,53

Boas instalações 2 10,53

Bom centro para pesquisa 2 10,53

Projetos para a comunidade 1 5,26

Não opinou 5 26,32

Total 19 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma

resposta por empresa.

90

Tabela 26 - Pontos fracos das Faculdades/Universidades Pontos Francos f %

Matérias sem necessidade. Distância entre teoria e prática 5 35,72

Visão muito generalista 1 7,14

Mais trabalhos de pesquisa científica 1 7,14

Mais presentes nas comunidades 1 7,14

Pouca orientação voltada para relações humanas 1 7,14

Não Opinou 5 35,72

Total 14 100,00 Fonte: Dados coletados pelo autor O número de respostas excede o número total da população porque houve oportunidade de mais de uma

resposta por empresa.

A resposta com maior incidência foi que os cursos superiores devem

trabalhar as disciplinas dando mais ênfase a realidade empresarial. Os empresários que

deram está opinião acreditam que os cursos superiores são muito teóricos.

A segunda opinião mais votada foi que as disciplinas devem dar mais ênfase

em Recursos Humanos

Analisando a visão do empresário, percebe-se que ele deseja que os cursos

superiores tenham um currículo mais voltado a realidade empresarial, mas sem esquecer os

conceitos. Ele sugere que os cursos sejam mais embasados na realidade empresarial, mas

cita a teoria como um ponto forte dos cursos superiores, dando um destaque como ponto

fraco a distância entre teoria e prática.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi conhecer a Gestão de Recursos Humanos de

empresas familiares de Ribeirão Preto através das respostas oferecidas por seus

empresários.

Foram enfocadas às políticas de Recursos Humanos que as empresas

pesquisadas disponibilizam para seus empregados. Vimos a movimentação dos

empregados, em que foi possível constatar a rotatividade, como admissão e demissão de

empregados e suas promoções de cargo.

A pesquisa oferece uma sugestão da importância que os empresários

pesquisados dispensam à área de Recursos Humanos nas empresas pesquisadas e como

esta atenção contribui para o clima da organização.

A paixão pelo negócio ficou bem evidente nas observações e nas falas

informais durante as entrevistas que realizamos com os controladores das empresas

pesquisadas. Eles sentem orgulho em contar como começaram e como desenvolveram o

seu empreendimento. Mas, esta dedicação ao negócio leva o controlador a centralizar a

administração de sua empresa, como o pai, que gosta de olhar e chamar a atenção em tudo,

e até dar umas palmadas nos filhos de vez em quando. É com este estilo doméstico que os

empreendedores administram “profissionalmente” suas empresas e seus Recursos

Humanos. Em depoimento espontâneo, fazendo parte do caderno de pesquisa de campo,

um empreendedor disse: “Minha avó chutava cachorro e era muito brava, é assim que fui

educado, esse povo que reclama do meu jeito de ser é muito ‘fresco’”.

Os princípios taylor-fordistas, adotados pelas empresas familiares,

imprimiram às empresas uma estrutura piramidal com uma ampla base operária e níveis

hierárquicos cada vez mais prestigiosos, e menos numerosos. Essas empresas eram

compostas predominantemente por operários, freqüentemente semi-analfabetos, e por

empregados executivos dedicados a tarefas repetitivas. O critério principal para administrar

92

o pessoal era o controle.

O estudo que realizamos, situando o início das empresas familiares, pode ser

usado para descrever as empresas pesquisadas hoje, duzentos/cem anos depois. O efeito

desta administração sobre as pessoas foi catastrófico; educamos os indivíduos para a

maneira correta de agir dentro dessas empresas, ou seja, agradar o patrão é o ponto

principal, e as empresas que sempre se preocuparam muito pouco com a formação e

educação de sua mão-de-obra, acreditam que hoje ainda é a melhor política, ou seja, o

estado resolve esta questão.

Um dado significativo encontrado é que o investimento em treinamento é

quase nulo, o clima organizacional não oferece motivação para o auto-desenvolvimento do

empregado e não existe uma política definida e conhecida de todos dentro da empresa para

subsídio ao empregado que deseja estudar.

Conhecemos a empresa da família Zanini, em Sertãozinho, 21 km de

Ribeirão Preto, durante vinte anos manteve e formou mais de cinco mil pessoas para

trabalhar nas mais diversas áreas dentro da indústria. Sua escola, dentro da empresa

formava jovens de 14 a 18 anos para as profissões de telefonista, soldador, caldeireiro,

torneiro etc. Quando a empresa passou para o controle de outra família, porque o grupo foi

se dedicar a outro segmento, a escola foi fechada e como resultado a mão-de-obra

especializada na cidade ficou mais escassa.

Os controladores devem compreender que as tarefas executivas do tipo

repetitivo são progressivamente delegadas às máquinas automáticas e eletrônicas, enquanto

aos trabalhadores, sempre mais intelectualizados e escolarizados, devem ser reservadas

tarefas flexíveis em certos casos e críticas em outros. Nesta situação atual aquilo que deve

interessar ao empreendedor não é a fidelidade e a quantidade de horas que o empregado

fica na empresa fazendo companhia para o seu chefe, mas sim a quantidade e a qualidade

das idéias produzidas.

As empresas, que realizam pesquisas junto ao seu público consumidor

precisam ter coragem e aprender a perguntar para seus empregados o que os mantém

trabalhando naquela empresa, precisam descobrir o que desejam seus empregados. O

empreendedor vai se surpreender ao descobrir que para manter a motivação de sua equipe

93

não é necessário gastar dinheiro, que é sempre o que lhe vem à cabeça, mas exige apenas

uma mudança de atitude, única e exclusivamente sua. A alta administração da empresa tem

que ser exemplo e tomar a iniciativa desse processo, porque na seqüência toda sua equipe

se sente atraída pelas suas ações.

Um outro aspecto a ser destacado é que os empregados, como qualquer ser

humano normal, dão muito valor à família. Em todas as conversas citam invariavelmente a

família. As empresas pesquisadas podem desenvolver mais projetos que envolvam as

famílias de seus empregados. Nenhuma das empresas citou a visita de familiares à

empresa, o que estreitaria os laços de relacionamento, valorizando, o que seria muito útil, o

trabalho que seus empregados exercem, mostrando às famílias onde eles passam a maior

parte do tempo e levam o sustento para casa. As empresas citaram festas de

confraternização como políticas de integração. Esta integração não é estendida aos

familiares, portanto mais uma oportunidade que deixam passar de encontrar e conhecer a

extensão de seus empregados.

Pudemos constatar que os empregados das empresas pesquisadas,

reconhecem aspectos positivos de seus patrões, como: inteligente, oportunista, sabe fazer

negócio, conhece bem o ramo que atua e o homem exigente é encarado como positivo para

o crescimento e desenvolvimento da empresa. Portanto, os empregados reconhecem uma

capacidade extraordinária de realização no dono da empresa.

Este potencial, criativo, ágil, oportunista para o negócio, deve ser utilizado

pelo empresário para ser um mentor da sua equipe. Provocar momentos de integração onde

possa transmitir, com admiração, suas técnicas e sua garra empreendedora. Esta

comunicação estimula a carreira e encoraja as idéias de seus empregados o que

acreditamos resultar em muito mais sugestão e desenvolvimento. O resultado positivo

desta troca surtirá efeitos benéficos para ambos, porque quando o relacionamento, seja por

qualquer razão, de mercado, tecnologia, concorrente novo, impedir que, mesmo contra a

vontade de ambos, permaneçam juntos, o empregado com certeza vai estar mais preparado

para a sua nova jornada, e não encontrará muitas dificuldades para se recolocar em outra

empresa, porque a escola prática, somando com a teoria, lhe dará sustentação suficiente no

mercado de trabalho.

o papel do profissional de Recursos Humanos foi destacado. Na visão dos

94

empresários o profissional ideal para gerir seus negócios é o administrador de empresas;

eles fazem sugestões sobre como as escolas de nível superior podem contribuir para a

adequação das disciplinas estudadas pelos futuros administradores.

As universidades, as escolas, os teatros, até mesmo as igrejas se apoderaram

do organismo industrial taylor-fordista: os princípios da administração científica,

correspondentes às exigências crescentes de padronizar, sincronizar e especializar o

trabalho, incrementar a produtividade e centralizar o poder.

Este trabalho pode vir a oferecer para os profissionais de Recursos Humanos

uma visão atual e futura de seu papel, o passado, através da origem destas empresas, para

entendimento do presente, e conjugando estas duas variáveis, contribuir com o

planejamento das futuras políticas administrativas.

As instituições de ensino poderão ser beneficiadas por conhecerem o

pensamento dos empresários sobre o que é ensinado, e qual sua expectativa para futuros

administradores, podendo adequar seu currículo das disciplinas. As

Faculdades/Universidades também poderão ganhar subsídios para planejar um sistema de

aproximação entre empresas e escolas, por conhecem a teoria, e agora ficou apontado o

quanto desta teoria é aplicado na prática dentro das empresas. Evidente, e ficou

comprovado, que os empresários valorizam a teoria, que não deve ser deixada de lado, mas

poderão ser criados programas para a conjugação destes dois fatores.

As empresas, criadas por famílias, foram por dois séculos os motores da

sociedade industrial, elas fizeram todo o sistema econômico e serviram de exemplo para

todas as outras instituições.

A empresa familiar precisa utilizar a sua força para apoiar o

desenvolvimento de sua comunidade, que será para o seu próprio benefício.

Como vimos anteriormente, a arquidiocese de Ribeirão Preto realizou uma

pesquisa para traçar o perfil do desempregado na cidade e um número que nos deixou

muito preocupado foi no segmento idade/escolaridade, ou seja, a população entre 18 a 25

anos com primeiro grau incompleto forma um grupo de 52% de desempregados. Podemos

concluir que estes jovens dificilmente vão trabalhar em alguma dessas empresas devido às

exigências atuais. Fica fácil concluir que as únicas organizações que irão contratá-los e

95

acima de tudo satisfazer seus egos de status e auto-realização são as ilícitas.

As empresas familiares de Ribeirão Preto, como pudemos perceber na

quantidade de pessoas que empregam e o volume de faturamento que somam juntas são

muito representativas para a cidade e região e não há interesse que essas empresas sejam

controladas por grupo empresarial externo da cidade e muitas vezes do país, que não

acreditam no potencial da população trabalhadora nativa. Os exemplos tem sidos muitos

onde se dispensam os trabalhadores locais e trazem empregados de outras regiões. A

empresa familiar é sempre mais bairrista, mas precisa se modernizar no relacionamento

para não ser prejudicada e como conseqüência prejudicar toda sua gente. Ela precisa

acreditar no seu empregado, apoiar seu crescimento e deixar de perdê-lo. Precisa sustentar

sua postura implantada de Recursos Humanos, na hora que a crise se aproxima, nas

oscilações da economia. Precisa acreditar mais no seu produto e em seus empregados,

deixando de demiti-los e contratando outros para o lugar dois meses depois. Ou então,

como presenciamos em algumas empresas, um departamento demitindo por falta

momentânea de trabalho e outro departamento da mesma empresa contratando para

sustentar o volume localizado de trabalho. São essas atitudes que deixam em muitas dessas

empresas o clima negativo de participação, porque deixam bem transparente a falta de

política de carreira. Para ilustrar, anotamos em nosso caderno um empregado que nos

relatou que seu ex-colega de seção foi demitido na véspera do seu casamento por um

motivo fútil: por não concordar com uma ordem absurda de seu chefe. Portanto, fica

evidenciada, neste caso, a falta de respeito. Respeito é necessário em todo ambiente

positivo. As empresas pesquisadas precisam adotar uma política de enriquecimento da

carreira, tornar o trabalho de seus empregados mais desafiante.

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ANEXOS

ANEXO I

Formulário para Entrevista A. Caracterização das empresas

Razão social _____________________________________________________________

Endereço completo ________________________________________________________

Ano de fundação _____________ fone ________ fax ______ e-mail ________________

Ramo de atividade _______________________________________________________

Média salarial dos gerentes__________________________________________________

Se comparada com o mercado esta média está abaixo ( ) média ( ) acima ( ).

Média salarial dos demais cargos______________________________________________

Se comparada com o mercado esta média está abaixo ( ) média ( ) acima ( ).

% de lucro distribuído para diretores e gerentes __________________________________

% de lucro distribuído para os demais cargos ____________________________________

B. Perfil dos Funcionários

Número de funcionários Horas de treinamento por funcionário em 2000 - diretores e gerentes Horas de treinamento por funcionário demais cargos da empresa Número de funcionários admitidos em 2000 Número de diretores e gerentes admitidos em 2000 Número de trainee admitidos em 2000 Número de funcionários que deixaram a empresa voluntariamente em 2000 Número de funcionários que deixaram a empresa involuntariamente em 2000 Número de mulheres que ocupam cargo de direção Número de funcionários promovidos, ou mudaram de função por plano de recrutamento em 2000

Tempo de serviço na empresa Há menos de dois anos Entre 2 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Entre 16 e 20 anos Há mais de 20 anos

Quantidade de funcionários que trabalham nesta empresa por idade Abaixo de 20 anos Entre 20 e 25 anos Entre 26 e 35 anos Entre 36 e 45 anos Entre 46 e 55 anos Acima de 55 anos Quantidade de funcionários que trabalham nesta empresa que possuem Primeiro grau ou menos Segundo grau ou menos Universitário incompleto Universitário completo Pós-graduação Quantidade dos funcionários que trabalham nesta empresa por sexo Feminino Masculino C. Atividades de Recursos Humanos

Atividade Não existe

Ampla Eventual Restrita

Adm. de pessoal Recr./seleção Programa de admissão de talentos Contratação de estagiário Programa de trainee Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento gerencial Planos de carreira Plano de sucessão Cargos e salários Sistema de avaliação e desempenho – base em metas

Serviço social Higiene e Segurança do trabalho Serviço médico ambulatorial Medicina ocupacional Programa de qualidade de vida Restaurante para empregados Recreação e lazer Transporte para empregado Sistema de comunicação com empregados Pesquisa de clima

D. Área de Recursos Humanos

D1. Importância que a empresa dá à área de Recursos Humanos

1.1 Quais são as formas pelas quais a alta administração, gerência ou direção, compartilha

as informações com ou funcionários ou se torna mais acessível a eles?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.2 Quais métodos sua empresa emprega para garantir que os funcionários sejam

envolvidos em decisões que afetam seus empregos ou seu ambiente de trabalho?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.3 Quantos métodos existem para um funcionário apelar, ou se fazer ouvir quando se

sentir maltratado ou injustiçado?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.4 Sua empresa possui uma política de demissões? Se sim descreva-a Ela promoveu

alguma demissão em massa nos últimos três anos? Se sim explique como foi.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.5 De que forma sua empresa demonstra respeito pelos indivíduos como pessoas e não

somente como funcionário?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.6 De que formas específicas sua empresa demostra agradecimentos ou reconhecimento

pelo bom trabalho ou esforço extra de seus funcionários ?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.7 Que oportunidades diferenciadas de desenvolvimento profissional ou pessoal existem

para os funcionários de sua empresa?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.8 Por quais razões específicas os funcionários se sentem satisfeitos de trabalhar nesta

empresa?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.9 De que forma a empresa estimula o relacionamento interpessoal entre os empregados

Existem programas formais de integração na admissão ou mudança de área?

________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

1.10 Existe algo que seja exclusivo ou inusitado em sua empresa que a torne com um bom

clima para se trabalhar?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

D2. Gestão de Recursos Humanos

2.1 Como a alta administração dessa empresa considera a melhor denominação para a área

de atuação que cuida de questões ligadas a pessoas e relações de trabalho?

( ) Recursos Humanos

( ) Relações Trabalhistas

( ) Relações Humanas

( ) Pessoal

( ) _________________________

( ) _________________________

2.2 Que ferramentas e padrões de medidas são utilizados para avaliar resultados da área de

RH.?

( ) avaliação pelo cliente interno

( ) resultados de metas

( ) pesquisa de clima organizacional

( ) nenhum

2.3 Que valores acredita que a área de RH tem agregado à empresa?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

2.4 Estágio de evolução de R.H.

Como considera ser o estágio de R.H. nesta empresa?

( ) RH. De ponta, evoluído e atualizado em todas as atividades e sistemas

( ) RH. Evoluído em parte de atividades e tradicional em outras

( ) RH. Completo mas com modelos e padrões tradicionais

( ) RH. Dispõe de atividades/sistemas parciais e tradicionais

( ) RH. Dispõe de poucas atividades e sistemas, funcionando de forma rudimentar

( ) Outro

E. Formação ideal do Profissional de Recursos Humanos

1. Qual a formação ideal para um profissional de RH?

( ) administração

( ) psicologia

( ) direito

( ) pedagogia

( ) a formação é indiferente, profissionais de todas as áreas podem ocupar o cargo muito

bem

( ) não sei

( ) ______________________________________________________________________

( ) ______________________________________________________________________

2. Em quantos % os cursos superiores atendem, estimativamente, às necessidades de

qualificação/capacitação dos profissionais no sentido de obterem informações para bem

atender as necessidades humanas nas organizações? _______________________%

3. De que maneira as faculdades/universidades devem mudar/melhorar os programas dos

cursos de administração voltados para formar profissionais mais preparados em Recursos

Humanos? _______________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

4. Quais são os pontos fortes e fracos de nossas entidades de ensino superior?

Fortes:___________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Fracos:___________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Anexo II

D3. Avaliação dos Papéis em Recursos Humanos Dave Ulrich e Jill Conner (apud Ulrich, 1998) Utilizar uma escala de cinco ponto (1 para baixa; 5 para alta) O RH ajuda a organização a ... 1. Alcançar metas empresarias ( ) 2. Melhorar a eficiência operacional ( ) 3. Cuidar das necessidades operacionais dos empregados ( ) 4. Adaptar-se a mudança ( ) O RH participa no (a) 5. Processo de definição das estratégias empresarias ( ) 6. No desenvolvimento dos processos do Departamento de Pessoal ( ) 7. Aumento da dedicação dos funcionários ( ) 8. Modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação ( ) O RH garante que... 9. As estratégias de RH estejam ajustadas à estratégia empresarial ( ) 10. Processo de Departamento de Pessoal sejam administrados com

eficiência. ( ) 11. As políticas e programas de RH respondam às necessidades pessoais dos empregados. ( ) 12. Os processos e programas de RH aumentam a capacidade de

mudanças da organização. ( ) A eficácia da área de RH. é medida por sua capacidade de ... 13. Ajudar a fazer com que a estratégia aconteça ( ) 14. Liberar com eficiência os processos de Departamento de Pessoal ( ) 15. Ajudar os empregados a satisfazer suas necessidades pessoais ( ) 16. Ajudar uma organização a antecipar-se e adaptar-se a questões

futuras. ( ) O RH é visto como... 17. Parceiro estratégico ( ) 18. Especialista administrativo ( ) 19. Cuida dos interesses dos empregados ( ) 20. Agente de mudança ( ) O RH dedica tempo a ... 21. Questões estratégicas ( ) 22. Questões operacionais ( ) 23. Ouvir e responder aos empregados ( ) 24. Apoiar novos comportamentos para manter a empresa competitiva ( )

O RH participa ativamente em... 25. Planejamento empresarial ( ) 26. Formar e facilitar a execução dos processo do Departamento de

Pessoal ( ) 27. Atender aos empregados ( ) 28. Renovação mudança ou transformação da empresa ( ) O RH trabalha para... 29. Ajustar as estratégicas de RH. à estratégia empresarial ( ) 30. Acompanhar e executar processos administrativos ( ) 31. Oferecer assistência para ajudar os empregados a satisfazer

necessidades familiares e pessoais ( ) 32. remodelar comportamento para mudança organizacional ( ) O RH desenvolve processos e programas para... 33. Encadear estratégias de RH para realizar a estratégia empresarial ( ) 34. Processar eficientemente documentos, pagamentos e transações ( ) 35. Cuidar da necessidades pessoais dos empregados ( ) 36. Ajudar a organização a se transformar ( ) A credibilidade da área de RH provém de... 37. Ajudar a cumprir metas estratégicas ( ) 38. Ser eficaz na rotina do Departamento de Pessoal ( ) 39. Ajudar os empregados a atender suas necessidades pessoais ( ) 40. Fazer com que a mudança aconteça ( )