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E-FACEQ: revista dos discentes da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2238-8605, Ano 4, número 5, maio de
2015. http://www.faceq.edu.br/e-faceq
GESTÃO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA COMERCIAL DA
EMPRESA WALMART*
Carlos Eduardo da Silva (FACEQ)**
Laércio Pereira da Silva (FACEQ)***
Rui Gomes Sá (FACEQ)****
Maria Clara Lopes Saboya (FAFE/FACEQ)*****
Resumo
Este trabalho apresenta pesquisa teórica e de campo, com o objetivo de compreender a
Gestão de Planejamento Organizacional em área comercial da empresa Walmart,
abordando a importância e o impacto de um bom planejamento estratégico. Foi analisado
se o modelo de gestão obtido nos autores apresentados no referencial teórico se sustenta na
prática, por meio de estudo de caso, buscando identificar o mercado externo e interno, sob
vários ângulos, representados pelos seus objetivos, desafios e metas. A pesquisa de campo
foi realizada com aplicação de questionário com questões abertas, aos responsáveis pelas
decisões no Walmart: o Gerente Nacional e o Diretor Geral do escritório central 9282, do
setor de divisão de especialidades, localizado na Avenida Tucunaré, 125 – Alphaville –
São Paulo. Verificou-se como ocorre o gerenciamento das tomadas de ações e decisões,
para obter resultados positivos, relacionados aos problemas existentes.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Tomada de decisão. Gestão. Empresa.
Introdução
Esta pesquisa visa compreender a Gestão de Planejamento Organizacional na área
comercial da empresa Walmart e abordar qual a importância e impacto de um
planejamento estratégico adequado, verificando como ocorre o gerenciamento das tomadas
* Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós –
FACEQ, apresentado em 2014, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação
da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya. ** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq – Uniesp Jandira). *** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq – Uniesp Jandira). **** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq – Uniesp Jandira). ***** Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e
Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE). Professora da FACEQ – UNIESP Jandira.
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de ações, com o objetivo de obter melhores resultados relacionados aos problemas
existentes.
Esta investigação visa verificar se o planejamento estratégico organizacional está
sendo eficiente e eficaz, como está definido e quais os critérios utilizados pela empresa.
Diante destas diretrizes supomos que o planejamento estratégico está sendo satisfatório no
setor comercial devido às vendas estarem com um COMP (comparação de vendas)
positivo em relação ao ano anterior do mesmo período e sua definição permite estabelecer
para organização a direção a ser seguida pela empresa utilizando um modelo de gestão
estruturado.
Dentre os critérios a direção visa identificar o problema, falha ou anomalia
(chamados pela empresa de “oportunidades”) para, posteriormente, estabelecer os critérios
para o planejamento estratégico (sob o Modelo racional) permitindo estabelecer a direção a
ser seguida pela empresa, comunicando os envolvidos quanto à necessidade de treiná-los
para evitar recorrências.
Para a realização da pesquisa e levantamento de dados utilizamos pesquisas
teórica e empírica. O trabalho abrangeu vários capítulos, relatados sobre a empresa Wal-
Mart Brasil, apresentando a história, visão, missão e valor da empresa. Identificamos como
é o planejamento estratégico organizacional na área comercial do Walmart, por meio de
pesquisas e entrevistas realizadas com os gestores da área comercial do Walmart.
1 Estratégia
Para Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2009) estratégia é definida como um
caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da
empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. É uma situação em que existe
uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os fatores externos – não
controláveis – e internos controláveis da empresa, que visa interagir com as oportunidades
e ameaças ambientais ou externas perante os pontos fortes e fracos internos da empresa.
1.1 Modelo de Gestão
Segundo Oliveira (2009), modelo de gestão é o processo estruturado interativo e
consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades estratégicas, táticas e
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operacionais de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como
do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento
sustentado da empresa.
Figura 01 – Modelo de Gestão
Organização
Estrategica
Direção
Estrategica
Planejamento
Estrategico
Controle
Estrategico
Desenvolvimento Estrategico
Modelo de Gestão
REAVALIAÇÃO
Modelo geral de desenvolvimento e implementação da administração estrategica
Fonte: Oliveira, 2009, p. 25
Oliveira (2009) esclarece que a aplicação do modelo de gestão na empresa é uma
fase que deve ser desenvolvida com elevado nível critico de observação, pois a pratica tem
demonstrado que alguns modelos sofrem alguns ajustes e não se deve deixar para mais
tarde essas mudanças. Pois a realidade administrativa das empresas proporciona situações
diferenciadas e especificas, as quais, na maior parte das vezes não foram identificadas e
analisadas anteriormente.
Segundo Oliveira (2009, p. 64), a implementação do modelo de administração
estratégica e de gestão das empresas são:
a) Trabalhar com a realidade atual, mas também com a realidade virtual, assim
como ter elevada criatividade.
b) Iniciar o processo pelas questões estratégicas, passar pelas questões táticas e
operacionais, e voltar para as questões estratégicas.
c) Ter lideranças com pensamento estratégico.
d) Ter vocação e vontade para trabalhar com todas as atividades internas
controláveis pela empresa, e externas, não controláveis de forma interligada e em tempo real.
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1.2 Planejamento
Para Oliveira (2009, p. 272), planejamento é a capacidade de diagnosticar e
analisar situações atuais, de articular objetivos empresariais de forma integrada aos
objetivos pessoais e de delinear estratégias e alternativas para alcançar os objetivos, dentro
deste planejamento deve ser considerado os planejamentos estratégicos, táticos e
operacionais, são eles:
Planejamento estratégico: é uma metodologia administrativa que permite
estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa visando o maior grau de interação com
o ambiente, na qual estão os fatores externos (não controláveis pela empresa) devendo
considerar toda empresa e não apenas uma parte.
Planejamento tático: é a metodologia administrativa que tem por finalidade
aperfeiçoar determinada área de resultado da empresa, que vis a uma situação futura
desejada.
Planejamento operacional: é a formalização das metodologias para o
desenvolvimento e para a implementação de resultados específicos a serem alcançados
pelas áreas funcionais da empresa (OLIVEIRA, 2009, p. 272).
Figura 02 – Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira, 2010, p. 15
1.3 Organização estratégica
Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 272.
Nivel Estratégico
Nivel tático
Nivel
operacional
Descisões
estratégicas
Planejamento
estratégico
Planejamento
tático
Descisões
Táticas
Planejamento
operacional
Descisões
operacionais
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Segundo Oliveira (2009) organização estratégica é a otimizada alocação dos
recursos da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do
ambiente empresarial, onde estão os fatores não controláveis. A organização estratégica
deve ser desenvolvida após o planejamento estratégico e que sirva de sustentação natural,
por meio da adequada distribuição e alocação dos seus diversos recursos, para que a
empresa possa alcançar de forma otimizada, os resultados estabelecidos pelo planejamento
estratégico.
Ainda para Oliveira (2009) a organização estratégica nas empresas esta
desenvolvida em seis fases, são elas:
Fase 1: Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estratégico da
empresa.
Fase 2: Estabelecimento dos níveis de abrangência da organização estratégica.
Fase 3: Análise dos fatores de influencia da organização estratégica.
Fase 4: Análise e estabelecimento das partes integrantes da organização
estratégica.
Fase 5: Elaboração do manual de organização estratégica com as fichas de
funções.
Fase 6: Plano de implementação da organização estratégica. (OLIVEIRA,
2009, p. 129)
1.4 Direção estratégica
Para Oliveira (2009) direção estratégica é conceituada como a supervisão dos
recursos alocados com otimização do processo decisório, de forma interativa com os
fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais. Para o autor direção
estratégica é a parte mais difícil da administração estratégica por causa de duas
características, a primeira é que a direção estratégica corresponde à única parte da
administração estratégica que não tem metodologias ou estruturas metodológicas de
desenvolvimento e implementação que seja consagrados na Teoria Geral da
Administração; a segunda característica é que a direção estratégica e desenvolvimento
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estratégico apresentam elevada influencia do aspecto comportamental dos executivos
envolvidos.
Ainda segundo Oliveira (2009, p. 163), os principais componentes da direção
estratégicas são: supervisão, liderança, motivação, treinamento, comunicação, participação,
comprometimento e decisão.
Supervisão: é a catalisação e orientação dos recursos humanos, direta ou
indiretamente subordinados, em direção as metas, desafios e objetivos estabelecidos pela
empresa.
Liderança: é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características
individuais, de aprender as necessidades do grupo e exprimi-las de forma eficiente obtendo
engajamento das pessoas.
Motivação: é o processo e consolidação do estimulo, e da influencia no
comportamento das pessoas, tendo em vista um objetivo especifico.
Treinamento: é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e
organizado sobre a qualificação dos funcionários, propondo aprendizado, conhecimento
em função dos objetivos estabelecidos entre ambas as partes.
Comunicação: é o processo interativo e de entendimento de uma mensagem entre
o emissor e o receptor por um canal em determinado momento.
Participação: é o estilo administrativo que consolida a democratização de
propostas de decisão para os diversos níveis hierárquicos da empresa.
Comprometimento: é o processo interativo em que se consolida a
responsabilidade isolada ou solidaria pelos resultados esperados
Decisão: é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado
resultado.
Oliveira (2009) esclarece que o entendimento destes oito itens torna mais fácil
para o executivo consolidar um processo de direção estratégica apresentando uma real
vantagem competitiva no atual mercado de trabalho nas empresas.
1.4.1 Controle estratégico
Para Oliveira (2009) controle estratégico é o acompanhamento e a avaliação, em
tempo real, dos resultados do planejamento estratégico, na qual, os executivos devem ter
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interação com o sistema de informações, ter o timing ideal, interligação com diferentes
níveis de controle, ter consistência, administrar as resistências, ter adequação a realidade
empresarial, considerar a relação custo VS benefícios, participação, envolvimento, e
consolidar o conhecimento das pessoas envolvidas.
Segundo Oliveira (2009, pg. 191) controle estratégico está inserido dentro da
lógica da administração estratégica e regula a relação de planificação e de execução
apontando as necessárias correções de curso, de processos e técnicas utilizadas. O controle
e avaliação estratégica podem ser avaliados em três estágios ou momentos:
Controle preliminar ou prévio: efetuada antes da ocorrência do evento ou fato
que se pretende controlar
Controle corrente ou em tempo real: procura corrigir o desempenho durante sua
execução.
Pós-controle: após a ocorrência avalia os desvios, determina as causas e corrige o
desempenho programado.
Oliveira (2009) esclarece que todo e qualquer controle estratégico necessita do
estabelecimento e analise de indicadores de desempenho, para saber se o planejamento
estratégico alcançou as metas e objetivos estabelecidos. O controle estratégico pode ser
visualizado e interligado em oito perspectivas: perspectiva do mercado e dos clientes;
perspectiva dos processos; perspectiva de compras e dos fornecedores; perspectiva do
aprendizado da inovação e do crescimento; perspectiva das pessoas; perspectiva do
aprendizado da inovação e do crescimento e perspectiva das pessoas.
1.4.2 Desenvolvimento estratégico
Para Oliveira (2009) desenvolvimento estratégico é a mudança planejada, com o
engajamento e a adequação da cultura organizacional, bem como a otimização das relações
interpessoais, resultante do processo de delineamento e implementação das questões
estratégicas na empresa e deve ser considerada como a sustentação para administração
estratégica.
Segundo Oliveira (2009), não adianta ocorrer o planejamento estratégico,
organização, direção e controle, se não houver elevada interação com a cultura
organizacional e com adequado processo de mudança planejada.
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1.5 O desenvolvimento estratégico dentro do contexto da administração estratégica
Para Oliveira (2009) desenvolvimento estratégico é um processo de mudança
planejado e continuo nas empresas e o executivo deve tratar estas mudanças como
oportunidades para empresa, visando maximizar os resultados empresariais e as relações
interpessoais, lembrando que o processo de mudança pode ser esperado ou inesperado. O
executivo deve debater a amplitude da mudança com o máximo de criatividade. Para o
autor (op. Cit.), o processo de desenvolvimento estratégico esta voltado para o ser humano
sendo o núcleo básico o individuo, enquanto a administração estratégica esta voltado para
a empresa sendo o seu núcleo básico o foco e analise .
1.6 Cultura organizacional
Conforme Oliveira (2009) a cultura organizacional é composta de padrões
prevalentes de valores, crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações, tecnologia,
métodos e procedimentos de execução de atividades
1.7 Princípios do Planejamento
Segundo Oliveira (2010) o planejamento dentro de uma empresa deve respeitar
alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados,
podendo separar esses princípios em gerais e específicos.
1.7.1 Princípios gerais do planejamento
Para Oliveira (2010, p. 6) os executivos devem estar atentos em quatro
princípios:
a) O princípio da contribuição: os planejamentos devem-se hierarquizar os
objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a
interligação entre eles.
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b) O princípio da precedência: correspondendo a uma função administrativa que
vem antes das outras (organização, direção e controle).
c) O princípio das maiores influência e abrangência: pois o planejamento pode
provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.
d) Os princípios das maiores eficiência, eficácia e efetividade:
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências apresentadas pelas empresas. Através desses aspectos, o planejamento procura
proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é uma medida individual dos componentes das empresas e se consolida
pela ocorrência dos seguintes aspectos:
Fazer as coisas de maneiras adequadas;
Resolver os problemas que surgem;
Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;
Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
Reduzir custos.
Eficácia é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela
ocorrência dos seguintes aspectos:
Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito;
Produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem nas
empresas;
Maximizar a utilização de recursos disponíveis;
Aumentar os resultados da empresa (lucro, participação de mercado).
Efetividade é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela
ocorrência dos seguintes aspectos:
Manter se no mercado; e apresentar resultados globais positivos ao longo do
tempo permanentemente (OLIVEIRA, 2010, p. 8).
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1.7.2 Princípios específicos do Planejamento
Para Oliveira (2010) com base na atitude e visão interativa diante do
planejamento Ackoff (1974, p. 28) apresenta quatro princípios de planejamento que podem
ser considerados como específicos:
Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento, não é seu
resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do
responsável pelo planejamento não é, simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de
sua elaboração pela própria empresa, e este planejamento deve ser realizado pelas diversas
áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de
uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de
qualquer outra parte ou aspecto da empresa.
Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio
ou grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o
mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os
objetivos são estabelecidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los “de baixo
para cima”, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função
primária é a de servir a seus membros.
Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência
do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo
(OLIVEIRA, 2010, p. 10).
1.8 O que é estrutura organizacional
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) uma estrutura organizacional, define
como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os gestores
precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas
organizações: a especialização, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude
de controle, a centralização e descentralização, e a formalização.
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Especialização do trabalho: consiste em dividir um trabalho em certo número de
etapas, cada uma realizada por um individuo diferente, na sua essência ela faz com que o
individuo se especialize em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade por
completo
Departamentalização: base para o agrupamento das tarefas em uma
organização
Cadeia de comando: é uma linha única de autoridade, que vai do topo da
organização até o escalão mais baixo e determina que se reporte a quem na empresa.
Amplitude de controle: quantos funcionários o gestor consegue coordenar
com eficiência e eficácia, determinando assim o numero de escalões de chefias que uma
empresa terá.
A centralização: se refere ao grau em que o processo decisório está
concentrado em um único ponto da organização.
A descentralização: as ações para sanar problemas podem ser mais rápidas,
mais pessoas participam das decisões.
A formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são
padronizadas (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 472).
Segundo Robbins (2010), no planejamento estratégico, estrutura é apenas um
meio para alcançar os objetivos, e estes derivam da estratégia geral da organização, porém
ambas, estrutura e estratégias estejam intimamente relacionadas, a estrutura deve seguir a
estratégia. Quando a Organização fizer uma mudança significativa na estratégia da
empresa, a estrutura precisará ser modificada para acomodar e apoiar a mudança para
obter o melhor resultado.
Para Paul Campbell Dinsmore e Adriane Cavalieri (2007), a Estrutura
Organizacional de maneira simplificada, significa como uma empresa é organizada para
desenvolver as suas funções, podem variar de funcional, matricial e projetada:
Figura 03 – Estrutura Organizacional
Estrutura Funcional Matricial Projetada
Definição A empresa é agrupada por áreas
de especialização dentro de
diferentes áreas funcionais de
maneira hierarquizada ex:
Pretende maximizar as
forças e minimizar as
fraquezas das estruturas
funcionais e projetadas
Toda empresa é estruturada
conforme os projetos que
ela desenvolve, organizada
por projetos ou baseada em
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(departamento, Marketing,
Contabilidade, Engenharia, etc.)
projetos
Vantagens Os membros da equipe se
reportam a somente um gerente
funcional, os recursos similares
são centralizados e a definição de
carreira é muito clara está de
acordo com a especialização
técnica.
Os objetivos são definidos
com maior clareza. Com
utilização máxima dos
recursos escassos; quando o
projeto. é finalizado, a
equipe é alocada em outras
atividades dentro da
empresa.
Foco no projeto.
Comunicação mais efetiva
do que na estrutura
funcional, os membros da
equipe se reportam
somente a um gerente de
projetos.
Fonte: DINSMORE e CAVALIERI, 2007, p. 11.
Para Luis César G. Araujo (2006) arquitetura organizacional surgiu como uma
abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando otimizar
fatores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as pessoas que o
executam e as regras que o regem. Esta abordagem toma emprestada da arquitetura física
seus pressupostos fundamentais e visa à construção de projetos empresariais complexos,
capazes de responder ao quadro acirrada da competitividade global dos primeiros tempos
do século XXI.
1.9 Gestão de Competências e Gestão de Desempenho
Segundo o autor Thomaz Wood Jr. (2007, p. 55), as propostas para obtenção de
vantagens competitivas, apesar das diferenças de ordens semânticas e denominações
diferentes de alguns autores, parecem caminhar em uma mesma direção concluindo que em
suas premissas: (gestão estratégica de recursos humanos, gestão de competência,
acumulação do saber e gestão do capital intelectual) todos seguem uma mesma direção em
seus contextos, relatando em suas teses a ênfase nas pessoas como recursos determinantes
do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe as empresas a
necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às
ameaças e oportunidades do mercado. Neste contexto, é possível visualizar a gestão de
competências e a gestão de desempenho como um mesmo movimento, voltado a oferecer
alternativas eficientes de gestão às organizações.
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Para Wood Jr. (2007) definir competência e fazer alusão a metacognição e a
atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente
dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas
ou atividades predefinidas e estáticas, permitindo ao profissional lidar com eventos
inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
Durand (1998), por sua vez seguindo as chaves do aprendizado individual de
Pestalozzi, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões,
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito.
Conhecimento: informação, saber o que e saber o por quê.
Habilidades: técnica, capacidade e saber como.
Atitudes: querer fazer, identidade e determinação.
1.9.1 Gestão de Desempenho
Para Wood Jr (2007) na gestão de desempenho, as organizações deveriam dispor
de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do coorporativo ao
individual. Esta tecnologia de gestão parece estar baseada em um mesmo pressuposto: a
competência ou ao desempenho do individuo, e exercem a mesma influencia na
competência ou no desempenho da organização e são influenciados por elas.
2 Pesquisa de campo
2.1 História da Empresa Walmart
Segundo dados coletados no site da empresa (2014), a rede foi fundada nos
Estados Unidos em 1962, com a abertura da primeira loja de descontos Walmart em
Rogers, no Arkansas. Dez anos depois (em 1972), a empresa abriu capital na Bolsa de
Valores, o que acelerou sua expansão. No final dos anos 70, já contava com 276 lojas em
11 Estados. Em 1983, a empresa abriu o primeiro Sam's Club e em 1988 o primeiro
Supercenter. O Walmart se transformou em uma empresa internacional em 1991, quando
abriu o primeiro Sam's Club perto da Cidade do México.
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2.2 Missão Walmart
Ajudar as pessoas a economizar e fazê-las viver melhor foi o objetivo visualizado
por Sam Walton, ao abrir as portas do primeiro Walmart, há quase 50 anos. Hoje, essa
missão é mais importante do que nunca. Trabalhar todos os dias focando nesse objetivo e
operar com a mesma integridade e respeito que Sam pôs em prática. É por causa dessa
cultura e desses valores que o Walmart continua a fazer a diferença na vida de seus clientes
e funcionários.
2.3 Walmart no Brasil
O Walmart chegou ao Brasil em 1995 e vem crescendo desde então, oferecendo
preços baixos e de forma sustentável e socialmente responsável. Hoje cobre todo o território
nacional com o site de comércio eletrônico e está presente em lojas e clubes em 18 Estados e
também no Distrito Federal, nas regiões Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul com as
bandeiras de hipermercados (Walmart, Hiper Bompreço,Hiper Todo Dia e BIG),
supermercados (Bompreço, Nacional e Mercadorama), lojas de vizinhança (Todo Dia),
atacado Maxxi e o clube de compras SAM`S CLUB. A rede também opera 302 farmácias no
País e 13 postos de combustível.
Em um país com tanta diversidade cultural, de costumes, paisagens e climas,
atender aos diferentes perfis que frequentam as 500 unidades é um desafio. Para satisfazer os
consumidores, o Walmart trabalha com vários formatos: hipermercados, supermercados,
clubes de compra, lojas de atacado e de vizinhança. Além da sede em Barueri (SP), o
Walmart mantém escritórios regionais em Porto Alegre (RS), Curitiba (PR), Salvador (BA) e
Recife (PE).
Figura 4 – Funcionários por sexo e região do Walmart
Fonte: WALMART, 2014.
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Em 2012 o Walmart encerrou o ano com faturamento de R$ 25,9 bilhões e 81,5
mil funcionários.
Figura 5 – Números de lojas e faturamento em bilhões do Walmart
Fonte: WALMART, 2014.
O Walmart atende seus clientes mais de 200 milhões de vezes por semana, em
mais de 10.000 lojas de 69 bandeiras em 27 países. Com faturamento de US$ 476.290
bilhões e um lucro de U$$ 16.020 bilhões em 2013, a companhia emprega 2.2 milhões de
funcionários ao redor do mundo. O desempenho da empresa no último ano lhe valeu a
primeira colocação no ranking anual da Revista Fortune dos 500 maiores varejistas.
2.4 Missão
Vender por menos para as pessoas viverem melhor.
2.5 Valores
Os valores do Walmart visam a atender às boas práticas do mercado varejista. São
eles:
- Respeito ao indivíduo, seja funcionário, cliente, fornecedor ou membro da
comunidade em geral, independentemente de etnia, gênero ou opção sexual.
- Atendimento ao cliente, superando suas expectativas.
- Busca pela excelência, com inovação na seleção e promoção de produtos e
serviços.
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2.6 Visão
Ser o melhor varejista do Brasil na mente e no coração dos consumidores e
funcionários.
2.7 Estrutura Organizacional do Walmart no Brasil
A estrutura de gerenciamento do Walmart tem uma Diretoria que responde pela
Gestão de Projetos corporativo, através dele todos os projetos em curso na empresa são
monitorados e priorizados, através de Gerentes de Projetos que coordenam estas ações
juntamente com a direção central do nosso principal projeto, que trata da integração de
todos os sistemas das empresas adquiridas (SONAE e Bompreço) em uma única
plataforma nacional, capaz de nos gerar ganhos de produtividade e melhoria nos processos.
O gerenciamento de projetos na empresa é colocado em pratica após varias
reuniões com os responsáveis do setor que irá receber o projeto junto com os responsáveis
da área de projetos, na qual, é feito um estudo, planejamento e avaliação dos riscos, com
isso é definido o escopo, dando inicio a estrutura analítica, na qual, é desenvolvido o
cronograma estimando os recursos a serem aplicados e tempo de entrega.
O projeto é supervisionado a partir de relatórios de andamento e visitas no local
que esta sendo executado o projeto.
O clima organizacional do Walmart não tem uma relação direta e depende muito
do nível de informação dos associados. O Walmart preza pelo estrito cumprimento de dois
pontos: o da legislação e da fiel contabilização de suas atividades, o impacto negativo
ocorre em empresas cujos princípios não estejam fielmente atrelados a estes dois pontos.
No Walmart os responsáveis pela administração necessitam de tomar várias
decisões vitais para o sucesso do negócio. Por isso, há necessidade de dados, de
informações corretas, de subsídios que contribuam para uma boa tomada de decisão. A
Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Na
verdade, ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-os monetariamente,
registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, que
contribuem para a tomada de decisões.
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Existe uma quebra de confiança entre associados e instituição, que não vê o
empregador como modelo de integridade, isto ocasiona descontentamento, desconfiança e,
em alguns casos, a atuação não tão integra por parte de ambos. Para uma expansão ou
aquisição o Walmart não recorre a empréstimos bancários devido a empresa ser uma
Multinacional e ter um patrimônio/capital muito alto, na qual, uma parte do dinheiro do
Walmart vem de aplicações anual de investidores que em determinada data é feita uma
reunião de comemoração com todos os investidores e é divulgada qual foi o rendimento
que ocorreu com o dinheiro aplicado.
2.8 Estudo de caso
Para compreender a gestão de planejamento organizacional, foi necessário
elaborar um questionário com questões abertas (que se encontra nos Anexos deste
trabalho), para verificarmos nossas hipóteses. Esse questionário foi aplicado aos
responsáveis pelas decisões no Walmart, no caso o Gerente Nacional Milton Cronato
Santana e o Diretor Geral Rui Miguel Cunha do escritório central 9282, do setor de divisão
de especialidades localizado na Avenida Tucunaré, 125 - Alphaville SP.
Milton Cronato Santana tem 39 anos é casado, e tem 3 filhos é graduado em
Administração de Empresas – Faculdade Taboão da Serra e Pós-Graduado em Marketing e
Gestão Comercial – Business School São Paulo.
Rui Miguel Cunha é casado tem 39 anos e é graduado em Economia pela FEG
Faculdade de Economia e Gestão – Catolica Porto – Lisboa Portugal.
2.9 Análise dos dados coletados
A seguir, serão expostas as perguntas e respostas dos dois entrevistados e, na
sequência, a análise do conteúdo das respostas.
1) As tomadas de decisões na área comercial do Walmart partem de uma
política padrão desde a sua fundação ou há inovações nestas decisões?
R: Diretor Geral - Existem algumas regras básicas que perduram desde a sua
fundação que estão concentradas principalmente nos princípios éticos e com a base
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estratégica da empresa. No entanto ao longo do tempo alguns conceitos são ajustados para
enfrentar as novas necessidades do mercado, dos clientes, do fornecedor e dos próprios
produtos.
R: Gerente Nacional - Não. A política comercial vem sofrendo atualizações
desde então. A mudança mais significativa foi com a implantação do EDLP (Every Day
LowPrice), conhecido no Brasil como PBTD (Preço Baixo Todo Dia) na década de 70,
quando a empresa decidiu eliminar as variações de preços com ofertas e promoções,
linearizando sua política de preços e sendo mais barato todos os dias. Com isto as
negociações foram adequadas para refletir esta política e desde então são realizados
pequenos ajustes somente em função de questões legais ou fiscais.
Análise
Observou-se que, para ambos os gestores entrevistados, existe uma política
padrão conhecida no Brasil como PBTD (preços baixos todo dia), mas também sofrem
ajustes e inovações com o tempo. Dentre os temas abordados, destacam-se: Visão de
futuro, análise competitiva e formulação da estratégia de inovação, alinhamento e
implementação de estratégia.
Os Gestores do Walmart confirmaram com a tese de Oliveira (2009, p.272), de
que planejamento é a capacidade de diagnosticar e analisar situações atuais, de articular
objetivos empresariais de forma integrada aos objetivos pessoais e de delinear estratégias e
alternativas para alcançar os objetivos, dentro deste planejamento deve ser considerado os
planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.
2) Na gestão do planejamento organizacional, como são elaboradas,
analisadas e concluídas as tomadas de decisões?
R: Diretor Geral - Eu diria um misto de Top-down com bottom-up, ou seja,
existe uma série de diretrizes estratégicas globais ou regionais e, em simultâneo, existe o
planejamento desenvolvido pelo país. Depois de fechado para a empresa como um todo,
ele cascateia para as diversas áreas.
R: Gerente Nacional - Temos diretrizes oriundas desde o Conselho de
Administração, nos USA, até questões locais. As diretrizes macroestratégicas são traçadas
mundialmente e são adaptadas para cada nível abaixo: Walmart Internacional, Walmart
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America Latina e finalmente o Walmart Brasil. O detalhamento tático e realizado em cada
país, levando em conta as características de cada um, questões legais etc.
A partir daí existe um nível de delegação em cada esfera, segundo o grau de
investimento e característica da ação, que dependendo do estabelecido em nossas regras de
governança são submetidos ao nível imediatamente superior.
Análise
Para ambos os gestores a gestão de planejamento do Walmart, em sua essência,
aborda o mesmo formato apresentado na teoria, pois em suas premissas segue diretrizes
Macroestratégicas oriundas de uma Matriz que é traçada mundialmente e adaptada
hierarquicamente, com objetivos estabelecidos, visando alcançá-los em sua totalidade,
tendo em vista a interligação entre eles, correspondendo a uma função administrativa
(organização, direção e controle).
Resgatando Oliveira (2009), percebe-se que a teoria está de acordo com o que os
gestores disseram, pois o modelo de gestão é o processo estruturado interativo e
consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades estratégicas, táticas e
operacionais de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como
do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento
sustentado da empresa.
Ainda segundo Oliveira (2009, p. 163), os principais componentes da direção
estratégicas são: supervisão, liderança, motivação, treinamento, comunicação, participação,
comprometimento e decisão.
3) O planejamento organizacional na área comercial do Walmart é
tratado com uma visão na atualidade ou futura?
R: Diretor Geral - O planejamento organizacional é feito com base na visão
futura. No entanto devido à pressão de curto prazo provocada pelo dinamismo do mercado
acabam surgindo muitos momentos onde a tomada de decisão com visão de longo prazo
acaba por ser comprometida.
R: Gerente Nacional - Existe uma combinação do histórico passado e visão de
futuro. Toma-se como base o realizado anteriormente, contudo o planejamento depende de
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uma visão futura. As estratégias são desenhadas a fim de permitir o atingimento de nossos
objetivos de médio e longo prazo.
Análise
O planejamento organizacional do Walmart segue o mesmo padrão apresentado
por Oliveira (2009); porém, para o Walmart em sua política organizacional, o
planejamento parte de uma visão futura e quando há oscilações no mercado mundial que
leva a comprometer os resultados planejados, entram em destaque as ações estratégicas, a
fim de permitir o atingimento dos objetivos de médio e longo prazo.
A teoria informada pelos gestores condiz com Oliveira (2009, p. 64), a
implementação do modelo de administração estratégica e de gestão das empresas são:
a) Trabalhar com a realidade atual, mas também com a realidade virtual, assim
como ter elevada criatividade.
b) Iniciar o processo pelas questões estratégicas, passar pelas questões táticas e
operacionais, e voltar para as questões estratégicas.
c) Ter lideranças com pensamento estratégico.
d) Ter vocação e vontade para trabalhar com todas as atividades internas
controláveis pela empresa, e externas, não controláveis de forma interligada e em tempo
real.
4) Qual o modelo de gestão da área comercial do Walmart?
R: Diretor Geral - Modelo de gestão centralizado, composto por células de
categoria multifuncionais.
R: Gerente Nacional - Trabalhamos com um sistema matricial, onde as decisões
são tomadas em conjunto com as áreas de operação, logística, marketing e financeiro.
Possuimos reuniões de alinhamento estratégico para que todos tenham um objetivo
comum. Dentro de cada área, porém, os líderes tem autonomia e empowerment para
estruturar suas ações da maneira mais eficiente e funcional.
Análise
São modelos que se confirmam, ou seja, estão correlacionados, e que caminham
em um mesmo destino, se referindo ao grau em que o processo decisório está concentrado
em um único ponto da organização. Esse modelo pretende maximizar as forças e
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minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetadas, interagindo com reuniões de
alinhamento estratégico para que todos tenham um objetivo comum dentro de cada área,
objetivando alcançar os melhores resultados, e estes derivam da estratégia geral da
organização; porém ambas, estrutura e estratégias, estão intimamente relacionadas.
A visão dos entrevistados está de acordo com o que escrevem Paul Campbell
Dinsmore e Adriane Cavalieri (2007): estrutura Organizacional de maneira simplificada,
significa como uma empresa é organizada para desenvolver as suas funções, podem variar
de funcional, matricial e projetada.
5) O Walmart dá condição ideal para uma tomada de decisão da gestão,
dentro do planejamento organizacional? Explique.
R: Diretor Geral - Sim. Os líderes de negócio e gestores dispõem de informação
relevante e liberdade suficiente para a tomada de decisão. No entanto, é importante referir
que o Walmart é uma empresa muito grande e que tem uma estratégia de negócios muito
definida. Dentro do respeito pelos princípios éticos e pela estratégia coorporativa, o líder
tem boas condições de tomada de decisão. É como gostamos de dizer “freedom within a
framework” [Liberdade dentro de um quadro].
R: Gerente Nacional - Sim. Possuímos fóruns de alinhamento, ferramentas
sistêmicas e empowerment para realização das ações.
Análise
Tendo como base as informações extraídas acima, para ambos os gestores o
Walmart da liberdade para as tomadas de decisões dentro de um quadro, com a delegação
de poder, ou seja, com a participação de todos respeitando os seus limites hierárquico.
Assim, como tanto para os gestores como também para Robbins, Judge e Sobral
(2010), a descentralização compreende as ações para sanar problemas que podem ser mais
rápidas e mais pessoas participam das decisões.
6) Os associados da área comercial do Walmart passam informações
suficientes e claras de um problema para a gestão tomar a decisão certa?
R: Diretor Geral - De uma forma geral sim.
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R: Gerente Nacional - Temos um organograma muito horizontalizado,
permitindo que a troca de informações dentro da cadeia hierárquica, seja muito rápida. O
Vice-presidente tem salas junto aos times, evitando o distanciamento entre estratégico,
tático e operacional. Possuímos uma política de comunicação, chamada de portas aberta
que permite, por exemplo, que um gerente de compras fale diretamente com o Presidente
da Companhia.
Análise
Para o Diretor Geral, a comunicação, de uma forma geral, é passada corretamente
e para o Gerente Nacional as informações são mais eficientes devido ao organograma
horizontalizado entre os empregados de mesmo nível de subordinação.
Seguindo o conceito dos gestores Oliveira (2009, p. 163), menciona que a
Participação, é o estilo administrativo que consolida a democratização de propostas de
decisão para os diversos níveis hierárquicos da empresa e comprometimento, é o processo
interativo em que se consolida a responsabilidade isolada ou solidaria pelos resultados
esperados.
7) Há dificuldades no ambiente de trabalho que eventualmente geram
forças que podem transformar uma boa decisão em fracasso no planejamento
organizacional?
R: Diretor Geral - Sempre existem. O maior problema é a disciplina de
execução.
R: Gerente Nacional - Em toda organização, quando se reúnem pessoas, essas
dificuldades aparecem. Uma empresa tem que criar um ambiente saudável de troca de
informações e agilidade na tomada de decisões e principalmente um processo de
comunicação integrada que façam os objetivos estratégicos permearem todas os níveis da
organização. Aqui no Walmart acreditamos e trabalhamos nisto, possuímos ferramentas
importantes como reuniões semanais das áreas, onde cada liderança transmite ao time as
diretrizes oriundas do board da companhia. Além disto, nossa área de comunicação interna
tem um trabalho intenso neste sentido.
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Análise
Dentro de uma empresa há diversas dificuldades e obstáculos que aparecem para
conturbar o processo de tomada de decisão estritamente racional, por mais vontade que o
administrador tenha, não pode se deixar influenciar; para o diretor geral deve focar na
disciplina de execução que são quatro etapas: foco no que é importante, atuar nas medidas
de direção, manter um placar envolvente, criar uma cadência de responsabilidade.
Para corrigir estas ameaças que ferem o desenvolvimento da gestão
organizacional, como menciona o autor Oliveira (2009), é preciso utilizar a direção
estratégica, que é a parte mais difícil da administração; porém a pesquisa mostrou que
gestão de planejamento do Walmart possui ferramentas importantes como reuniões
semanais das áreas, onde cada liderança transmite ao time as diretrizes oriundas da
companhia, utiliza-se também da comunicação interna efetuando um trabalho intenso neste
sentido com o objetivo de eliminar estas variáveis.
Oliveira (2009) relata também que direção estratégica é conceituada como a
supervisão dos recursos alocados com otimização do processo decisório, de forma
interativa com os fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais. Para o
autor direção estratégica é a parte mais difícil da administração estratégica por causa de
duas características, a primeira é que a direção estratégica corresponde a única parte da
Administração estratégica que não tem metodologias ou estruturas metodológicas de
desenvolvimento e implementação que seja consagrados na Teoria Geral da
Administração; a segunda característica é que a direção estratégica e desenvolvimento
estratégico apresentam elevada influência do aspecto comportamental dos executivos
envolvidos.
8) A urgência de uma solução faz com que a gestão tome uma decisão com
conhecimento dentro do planejamento organizacional? Explique.
R: Diretor Geral - Difícil responder. Na teoria não deveria, mas na prática
acontece com frequência. A pressão de resultados, em curto prazo, pode ter o efeito
negativo de desviar as pessoas da estratégia de longo prazo.
R: Gerente Nacional - Sim. Uma vez que os objetivos estratégicos e o
planejamento tático estejam bem distribuídos dentro da organização, todas nossas decisões
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são tomadas em alinhamento com os objetivos comum da companhia. Nosso presidente
sempre nos afirma: ”se você não está trabalhando ou tomando decisões orientadas sobre os
nossos objetivos estratégicos, com certeza temos um problema”
Análise
Observando as respostas do Diretor Geral, conclui-se que há um planejamento
estratégico de correção decorrentes de necessidades de resultados em curto prazo,
acarretando assim um novo plano estratégico controlado e avaliado em tempo real os
resultados durante sua execução.
Para o Gerente Nacional o controle estratégico está inserido dentro da lógica da
administração estratégica e regula a relação de planificação e de execução apontando as
necessárias correções de planejamentos, de processos e técnicas utilizadas, para melhores
resultados a curto prazo.
Para Oliveira (2009) os executivos devem ter interação com o sistema de
informações, ter o timing ideal, interligação com diferentes níveis de controle, ter
consistência, administrar as resistências, ter adequação a realidade empresarial, considerar
a relação custo VS benefícios, participação, envolvimento, e consolidar o conhecimento
das pessoas envolvidas, ter controle preliminar ou prévio, efetuada antes da ocorrência do
evento ou fato que se pretende controlar.
9) Qual a primeira tarefa que a gestão e planejamento organizacional
devem identificar dentro de um problema que causa efeitos perturbadores no
processo de resultados? Explique.
R: Diretor Geral - Não respondeu
R: Gerente - O principal ponto é a causa raiz. Aquele ponto onde houve um
distanciamento do objetivo estratégico ou um fator externo que coloca em risco o
atingimento de nossos resultados. A partir daí as lideranças têm que agir dentro de
princípios fundamentais: Intensidade, Foco e Sintonia.
Análise
Conclui-se que se deve focar no problema ocorrido de forma comunicativa, com
toda estrutura funcional da empresa e não apenas a uma pessoa para que os objetivos sejam
definidos com maior clareza e especificação técnica dentro da empresa
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Diante da resposta do Gerente, podemos evocar Oliveira (2009), quando ele
escreve que organização estratégica é a otimizada alocação dos recursos da empresa para
interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial, onde estão
os fatores não controláveis. A organização estratégica deve ser desenvolvida após o
planejamento estratégico e que sirva de sustentação natural, por meio da adequada
distribuição e alocação dos seus diversos recursos, para que a empresa possa alcançar de
forma otimizada, os resultados estabelecidos pelo planejamento estratégico.
10) Quais os critérios utilizados para a gestão de planejamento?
R: Diretor Geral - São inúmeros, mas citarei alguns: informação interna (vendas,
lucro, etc), informação de mercado (marketshare), informação de outros países
(benchmarking)
R: Gerente nacional - O principal critério é a aderência aos objetivos macro da
empresa e atendimento a nossa missão. A partir daí, todas as ações devem seguir critérios
de simplicidade operacional e replicabilidade. Não nos interessamos em criar processos
não replicáveis, eles se tornarão drenos de energia no futuro e nos desviará dos objetivos
estratégicos da empresa.
Análise
Diante das respostas obtidas pelo diretor geral os critérios utilizados são
informações internas e globais e o gerente nacional informa que a empresa tem objetivos
macros, seguir critério simples e comportamentos necessários ao fortalecimento da
empresa voltado a oferecer integral satisfação a seus consumidores.
Assim como o Gerente Nacional e o Diretor Geral, Oliveira (2009, p.272),
informa que planejamento é a capacidade de diagnosticar e analisar situações atuais, de
articular objetivos empresariais de forma integrada aos objetivos pessoais e de delinear
estratégias e alternativas para alcançar os objetivos, dentro deste planejamento deve ser
considerado os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.
Para Paul Campbell Dinsmore e Adriane Cavalieri (2007), a Estrutura
Organizacional de maneira simplificada, significa como uma empresa é organizada para
desenvolver as suas funções.
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11) Existem procedimentos-modelos para a gestão de planejamento?
Quais?
R: Diretor Geral - Não muitos. Somente o processo de orçamento anual, o
forecast mensal e o planejamento estratégico anual que incorpora ciclos de 3 anos.
R: Gerente Nacional - Sim, existem procedimentos globais de acompanhamento,
que incluem follow-up semanal, quinzenal e mensal dos KPIs de cada área e de seus
objetivos. Estes acompanhamentos são definidos desde o staff administrativo da
presidências, mas também é cascateado até o nível dos departamentos e áreas de forma que
toda a organização tenha transparência da sua evolução.
Análise
Analisando as respostas dos gestores, na qual, ambos confirmam que existem
procedimentos modelos a serem seguidos e prazos de retornos dos seus objetivos, mas
também as metas são distribuídas nos níveis departamentais para que todas as áreas
estejam envolvidas no seu desenvolvimento alcançando seus resultados.
Oliveira (2009) confirma o que os gestores responderam de que a estratégia é
definida como um caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os
resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.
12) Diante de um mercado competitivo, como é a estratégia utilizada para
um resultado positivo?
R: Diretor Geral - Para o Walmart é seguir o seu modelo negócio global e ser
fiel a ele: preço baixo todo o dia e custo baixo todo o dia.
R: Gerente nacional - Fidelidade aos princípios operacionais (EDLP) (everyday
low price - preços baixos todo dia), foco nos objetivos estratégicos e tratar todos as
ocorrencias e ameaças com intensidade, sincronia e principalmente atitude positiva.Neste
processo, uma comunicação clara, objetiva e integrada torna-se fundamental para a
agilidade e eficácia diante deste mercado.
Análise
Os dois entrevistados confirmam que a empresa tem de seguir um modelo padrão
e seguir os objetivos da empresa que é custo e preço baixo todo dia, informam também que
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apesar das dificuldades de fixação de preços é conveniente que seja mantido o modelo de
negocio tornando mais ágeis e eficazes.
Oliveira (2009) esclarece o que os entrevistados confirmam que o entendimento
dos principais componentes da direção estratégica torna mais fácil para o executivo
consolidar um processo de direção estratégica apresentando uma real vantagem
competitiva no atual mercado de trabalho nas empresas.
13) No departamento, os colaboradores estão constantemente
aperfeiçoando seus conhecimentos?
R: Diretor Geral - Sim, no entanto sempre existe algo mais que pode ser feito e o
Varejo por ser uma área de negócio caracterizada por mão-de-obra intensiva, acaba
focando mais o seu investimento em treinamento nas lojas. No entanto o desenvolvimento
de talentos é uma prioridade estratégica para o Walmart.
R: Gerente Nacional - Sim, anualmente estabelecemos um plano individual de
desenvolvimento, buscando o aperfeiçoamento da equipe visando atender as competências
organizacionais da empresa. Adicionalmente cada gestor inclui sua equipe, de acordo com
sua necessidade, em um programa de treinamentos técnicos (informática, idiomas etc) e
treinamentos comportamentais (liderança, solução de conflitos, cultura etc)
Análise
Ambos os entrevistados destacaram que a melhoria contínua é o foco principal na
política do Walmart, tendo à disposição várias ferramentas para o desenvolvimento, a
qualificação, o conhecimento, a habilidades e a atitude de seus colaboradores tornando-os
aptos e capazes de solucionar problemas originando um ambiente dinâmico e competitivo,
necessários à consecução de determinado propósito.
As respostas dos entrevistados condizem com o que escreve Thomaz Wood Jr.
(2007 p. 55) quando o autor se refere às propostas para obtenção de vantagens
competitivas e conclui em suas premissas: (gestão estratégica de recursos humanos, gestão
de competência, acumulação do saber e gestão do capital intelectual) todos seguem uma
mesma direção em seus contextos, relatando em suas teses a ênfase nas pessoas como
recursos determinantes do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela
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competitividade impõe as empresas a necessidade de contar com profissionais altamente
capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.
14) O planejamento estratégico do departamento tem como objetivo
apresentar resultados positivos de imediato, em médio prazo ou em longo prazo?
R: Diretor Geral - Todos. O planejamento visa atingir resultados de forma
sustentável e nunca o curto prazo deve ser atingido a qualquer custo, no entanto a
consistência deve ser preservada sempre e os resultados devem ser positivos a curto, médio
e longo prazo.
R: Gerente Nacional - Sempre pensamos a médio e longo prazo. O varejo e
composto de alguns fundamentos como reconhecimento do consumidor, abastecimento
correto, negociações saudáveis com fornecedores. Fatores que não são alterados de um dia
para o outro. Não existem “milagres”, o resultado sustentável vem da uma consistência
construída ao longo do tempo e que atinja a todos os steakholders.
Análise
Seguindo o relato dos entrevistados na politica do Walmart, há um plano
estruturado com estratégias para obtenção de resultados a médio e longo prazo o que
assegura a solidificação sustentável, porém as métas são ajustadas gradativamente
referente ao mês anterior o que faz com que os resultados positivos sejam obtidos em curto
prazo.
Oliveira (2009) descreve o que os gestores afirmam que estratégia é definida
como um caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados
da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas,que visa interagir com as
oportunidades e ameaças ambientais ou externas perante os pontos fortes e fracos internos
da empresa.
15) Como é medido o desempenho do departamento?
R: Diretor Geral - Existem diversos KPI’s, mas na área comercial os 3 principais
são: Vendas, Margem (ou lucro) e Giro de estoque.
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R: Gerente Nacional - Cada departamento tem o seu KPI adequado,
comercialmente sempre estamos atentos principalmente a Venda, Margem e Estoque.
Nossa meta é um crescimento constante, seguindo nossas diretrizes estratégicas e
principalmente consistência ao longo do tempo.
Análise
Observa-se que a empresa é estruturada com diversos mecanismos de medição de
desempenho, porém para os entrevistados, ambos utilizam de três quesitos; vendas,
margem (lucro) e giro de estoque, visando maximizar os resultados. E através desses
aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência,
eficácia e efetividade.
Oliveira (2009) confirma a teoria dos gestores de esclarecer que todo e qualquer
controle estratégico necessita do estabelecimento e analise de indicadores de desempenho,
para saber se o planejamento estratégico alcançou as metas e objetivos estabelecidos. A
visão dos entrevistados é confirmada por Oliveira (2009): estratégia é definida como um
caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da
empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.
Considerações finais
Diante dos resultados de pesquisa visando a Gestão de Planejamento
Organizacional, no quadro teórico conceitual dos autores apresentados na bibliografia,
relatou-se que o Planejamento Estratégico Organizacional em resumo, é o caminho ou ação
estabelecida e adequada para alcançar os melhores resultados de uma Organização, sendo
também um processo de analisar uma Organização sob vários ângulos representados por
seus objetivos, desafios e metas com efetiva interligação entre os fatores externos e
internos do mercado globalizado.
Diante desta grandeza do Planejamento Estratégico Organizacional partiu-se da
premissa de instrumentos da administração desenvolvendo um modelo de gestão
englobando uma cadeia de estratégias definidas e tendo como uma sequência:
planejamento, organização, direção, controle, desenvolvimento, cultura organizacional,
estrutura organizacional e fechando o ciclo com gestão de competência e desempenho.
Diante das informações obtidas na pesquisa realizada na empresa Walmart,
concluímos que os planejamentos estratégicos estão sendo eficiente e eficaz assim como
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nas tomadas de decisões. Pois foi relatado que a política Walmart segue um modelo de
gestão, na qual, muitas pessoas acabam participando e contribuindo para uma tomada de
decisão precisa, e diante das oscilações de mercado e da força dos concorrentes, surgem ás
alterações no planejamento estratégico, sofrendo ajustes e inovações, visando eliminar
assim possíveis ameaças; para isso conta com especialistas nas tomadas de decisões que
são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas para as diversas áreas que fazem
frente ao seu comando, objetivando o crescimento e o desenvolvimento sustentável da
organização.
Conclui-se que, apesar das diferentes abordagens dos autores e dos gestores da
empresa Walmart, na qual, relatamos que os mesmos confirmaram nossas hipóteses, pois
diante do cenário apresentado, os resultados estão sendo satisfatórios e as estratégias
abordadas pelos gestores caminham em uma mesma direção: em suas premissas mostraram
igual importância para se obter sucesso e manter-se no ápice do mercado.
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