Gestão Pública

Introduo Gesto Pblica

Matilde Medeiros de ArajoMara Medeiros de Arajo

Tecnlogo em Gesto Pblica

Natal RN, 2013



Tecnlogo em Gesto Pblica

Catalogao da publicao na fonte. Bibliotecria Vernica Pinheiro da Silva.

Copyright 2005. Todos os direitos reservados a Editora da Universidade Federal do Rio Grande do Norte EDUFRN.Nenhuma parte deste material pode ser utilizada ou reproduzida sem a autorizao expressa do Ministrio da Educao MEC

COORDENAO DE PRODUO DE MATERIAIS DIDTICOSMarcos Aurlio Felipe

GESTO DE PRODUO DE MATERIAISCarolina Aires MayerRosilene Alves de Paiva

PROJETO GRFICOIvana Lima

REVISO DE MATERIAISCamila Maria GomesCristinara Ferreira dos SantosEmanuelle Pereira de Lima DinizEugenio Tavares BorgesJanio Gustavo BarbosaJeremias Alves de ArajoKaline Sampaio de ArajoLuciane Almeida Mascarenhas de AndradeMargareth Pereira DiasOrlando Brando Meza UcellaPriscila Xavier de MacedoThalyta Mabel Nobre BarbosaVernica Pinheiro da Silva

FICHA TCNICA

Reviso de estrutura e linguagemCristinara Ferreira dos Santos

Reviso de lngua portuguesaOrlando Brando Meza Ucella

Reviso de normas da ABNTVernica Pinheiro da Silva

DiagramaoElizabeth da Silva Ferreira

Criao e edio de imagensAnderson Gomes do Nascimento

Reviso tipogr caLeticia Torres

Pr-impressoJos Antonio Bezerra Junior

IMAGENS UTILIZADASAcervo da UFRNwww.depositphotos.comwww.morgue le.comwww.sxc.huEncyclopdia Britannica, Inc.

Governo Federal

Presidenta da RepblicaDilma Vana Rousseff

Vice-Presidente da RepblicaMichel Miguel Elias Temer Lulia

Ministro da EducaoAloizio Mercadante Oliva

Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN

Reitorangela Maria Paiva Cruz

Vice-ReitoraMaria de Ftima Freire Melo Ximenes

Secretaria de Educao a Distncia (SEDIS)

Secretria de Educao a DistnciaMaria Carmem Freire Digenes Rgo

Secretria Adjunta de Educao a DistnciaIone Rodrigues Diniz Morais

EDITORAO DE MATERIAISAlessandro de Oliveira PaulaAmanda DuarteAna Paula ResendeAnderson Gomes do NascimentoCarolina Aires MayerCarolina Costa de OliveiraDavi Jose di Giacomo KoshiyamaDickson de Oliveira TavaresElionai Augusto Silva de MeloElizabeth da Silva FerreiraJos Antonio Bezerra JuniorLetcia TorresLuciana Melo de LacerdaRafael Marques GarciaRoberto Luiz Batista de LimaRommel Figueiredo

Sumrio

Apresentao institucional 5

Apresentao da disciplina 7

Unidade 1 A administrao, as organizaes e a gesto pblica: conceitos e fundamentos 9

Unidade 2 Evoluo das teorias administrativas 35

Unidade 3 As tipologias da Administrao Pblica 61

Unidade 4 Ferramentas do GesPblica 89

Perfi l dos autores 113

Apresentao institucional

A Secretaria de Educao a Distncia SEDIS da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, desde 2005, vem atuando como fomentadora, no mbito local, das Polticas Nacionais de Educao a Distncia em parceira com a Secretaria de Educao a Distncia SEED, o Ministrio da Educao MEC e a Universidade Aberta do Brasil UAB/CAPES. Duas linhas de atuao tm caracterizado o esforo em EaD desta instituio: a primeira est voltada para a Formao Continuada de Professores do Ensino Bsico, sendo implementados cursos de licenciatura e ps-graduao lato e stricto sensu; a segunda volta--se para a Formao de Gestores Pblicos, atravs da oferta de bacharelados e especializaes em Administrao Pblica e Administrao Pblica Municipal.

Para dar suporte oferta dos cursos de EaD, a SEDIS tem disponibilizado um conjunto de meios didticos e pedaggicos, dentre os quais se destacam os materiais impressos que so elaborados por disciplinas, utilizando linguagem e projeto grfi co para atender s necessidades de um aluno que aprende a distn-cia. O contedo elaborado por profi ssionais qualifi cados e que tm experin-cia relevante na rea, com o apoio de uma equipe multidisciplinar. O material impresso a referncia primria para o aluno, sendo indicadas outras mdias, como videoaulas, livros, textos, fi lmes, videoconferncias, materiais digitais e interativos e webconferncias, que possibilitam ampliar os contedos e a inte-rao entre os sujeitos do processo de aprendizagem.

Assim, a UFRN atravs da SEDIS se integra ao grupo de instituies que assumiram o desafi o de contribuir com a formao desse capital humano e incorporou a EaD como modalidade capaz de superar as barreiras espaciais e polticas que tornaram cada vez mais seleto o acesso graduao e ps-graduao no Brasil. No Rio Grande do Norte, a UFRN est presente em polos presenciais de apoio localizados nas mais diferentes regies, ofertando cursos de graduao, aperfeioamento, especializao e mestrado, interiorizando e tornando o Ensino Superior uma realidade que contribui para diminuir as diferenas regionais e transformar o conhecimento em uma possibilidade concreta para o desenvolvimento local.

Nesse sentido, este material que voc recebe resultado de um investimento intelectual e econmico assumido por diversas instituies que se comprometeram com a Educao e com a reverso da seletividade do espao quanto ao acesso e ao consumo do saber E REFLETE O COMPROMISSO DA SEDIS/UFRN COM A EDUCAO A DISTNCIA como modalidade estratgica para a melhoria dos indicadores educacionais no RN e no Brasil.

Secretaria de Educao a Distncia SEDIS/UFRN

5

Apresentao da disciplinaCaro estudante,

Seja bem-vindo disciplina Introduo Gesto Pblica. Nela iremos conhe-cer o universo da Cincia da Administrao, que tem como foco de estudo as organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. Esta disciplina objetiva abordar os fundamentos tericos que regem o funcionamento, a estrutura, as funes e as ferramentas das organizaes pblicas.

Este livro est estruturado em quatro unidades. A primeira unidade aborda os conceitos e os fundamentos da administrao e da organizao com nfase na gesto pblica. Iniciaremos com os antecedentes histricos da Administrao como cincia. Em seguida, analisaremos os conceitos, diferenas e semelhan-as entre administrao, gesto e organizao. Na sequncia, abordaremos as funes bsicas exercidas pelas organizaes e as funes e competncias do administrador.

A segunda unidade trata da evoluo das teorias administrativas, as quais esto divididas em duas abordagens: a clssica e a contempornea. Cada uma delas apresenta ferramentas e concepes que marcam as transformaes vividas pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos.

A terceira unidade aborda as tipologias da Administrao Pblica, iniciando pela dominao tradicional, chamada de Administrao Pblica Patrimonialista. Na sequncia, estudaremos a dominao racional-legal, que caracteriza a Admi-nistrao Pblica Burocrtica. Finalmente, estudaremos a mais nova abordagem da Gesto Pblica, tambm chamada de Administrao Pblica Gerencial, que gerou, em 2005, o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), cujas ferramentas sero tratadas na unidade seguinte.

Na quarta unidade, iremos conhecer os princpios constitucionais e os fun-damentos gerenciais que devem alicerar a gesto das organizaes pblicas contemporneas. Em seguida, vamos conhecer as principais ferramentas utiliza-das pelo GesPblica, com vista ao alcance da excelncia do servio prestado ao cidado. So elas: a Carta de Servios, a Avaliao Continuada, a Simplifi cao de Processos e a Pesquisa de Satisfao.

Assim, esperamos que obtenham bom proveito nesta disciplina, pois ela servir de base para o aprofundamento dos conhecimentos tericos necessrios formao das competncias do futuro gestor pblico.

Bom proveito a todos!


7

A administrao, as organizaes e a gesto pblica: conceitos e fundamentos

1Unidade

12

3

4

Unidade 1 Introduo Gesto Pblica 11

ApresentaoCaro estudante,

Vamos iniciar nossa caminhada em busca de conhecimentos, habilidades e atitudes sobre os fundamentos da gesto pblica. Antes, porm, importante conhecermos um pouco do surgimento da Administrao como cincia. Nesta unidade, aps a passagem por um breve histrico, iremos estudar os conceitos e fundamentos da gesto pblica, comeando com a explicao de alguns termos que aparentemente so sinnimos, mas cada um tem suas peculiaridades. Em seguida, vamos conhecer as funes bsicas de uma organizao, seja ela pblica ou privada, qualquer que seja o seu porte e, fi nalmente, estudar as funes b-sicas do administrador, ou do gestor, conforme sua opo na escolha do termo.

ObjetivosConhecer os antecedentes histricos da Admi-nistrao.

Conceituar organizao, administrao e gesto pblica.

Identifi car as funes bsicas da organizao.

Descrever as funes bsicas do administrador.


Antecedentes histricos da Administrao

A Administrao como cincia surgiu, aproximadamente, em 1903 com as obras de Taylor, Fayol e Henri Ford (Maximiano, 2004). Essas pesso-as iniciaram seus estudos buscando a melhor forma de produo nas linhas de montagem. Ora, voc deve estar imaginando: como as organizaes eram administradas antes dessa poca? Como foi possvel a realizao de grandes empreendimentos no passado como a construo das pirmides do Egito (Figura 1), por exemplo? Pense um pouco sobre isso, refl ita e depois acompanhe a nossa descrio.

Figura 1 As pirmides do Egito

Fonte: . Acesso em: 19 dez. 2012.

Ento, pensou sobre o assunto? Muitas das teorias e tcnicas utilizadas atualmente para administrar as organizaes so oriundas de prticas do pas-sado. Os exemplos mais clssicos encontrados na literatura sobre a histria da administrao esto apresentados no quadro a seguir:

EventosGrandes projetos

do orienteOrganizaes

militaresGrcia Roma

Revoluo industrial

Perodos Desde 4.000 a.C. Desde 3.500 a.C. 500 a.CEntre VII a.C. e IV a.D.

Sculo XVIII

Principais ideias

Administrao de projetos de engenharia: cidades, pirmides, projetos de irrigao.

Organizao, disciplina, hierarquia, logstica, formao de pessoas.

Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfi co.

Administrao de imprio multinacional, formao de executivos, etc.

Inveno das fbricas, surgimento de sindicatos, inicio da Administrao como cincia.

Quadro 1 Origens da Administrao moderna

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004, p. 49).

Unidade 1 Introduo Gesto Pblica14

O princpio da unidade de comando, em que cada subordinado s pode ter um superior.

A escala hierrquica, onde os nveis de comando correspondem ao grau de autoridade e responsabilidade correspondente.

Princpio da direo, por meio do qual todo subordinado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer.

Plato: preocupou-se com os problemas polticos e sociais ine-rentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao nos negcios pblicos. Ele desenvolve suas ideias atravs de dilogos. Em seu dilogo intitulado O Poltico, Plato defende a ideia de que a responsabilidade fundamental dos polticos era promover a felicidade dos cidados.

Aristteles: estudou a organizao do Estado e distingue trs formas de administrao pblica: a monarquia, ou governo de um s, a aristocracia, ou governo de uma elite e democracia, ou governo do povo.

Conforme pode ser observado no Quadro 1, muitas das ideias que j eram praticadas h milnios esto presentes no dia a dia das organizaes contem-porneas. As pirmides do Egito e a Grande Muralha da China so exemplos concretos de que projetos com grandes propores, empregando milhares de pessoas, foram realizados muito antes dos tempos modernos. Independente da forma como os administradores fossem chamados na poca, certamente exis-tiram, nesses empreendimentos, entidades organizadas e dirigidas por pessoas responsveis por atividades de planejamento, organizao, liderana e controle (ROBBINS; COULTER, 1998).

As organizaes militares tambm infl uenciaram os princpios e fundamentos da administrao atravs da aplicao de alguns princpios que caracterizam o regime militar, como organizao, disciplina, hierarquia, logstica e formao de pessoas. Chiavenato (1993) aponta as principais contribuies das organizaes militares para a cincia da Administrao. Veja algumas delas:

Segundo Maximiano (2004) e Chiavenato (1993), a administrao moderna muito infl uenciada pelo pensamento de fi lsofos gregos, como os exemplos de:

Leituras complementares


Essas ideias esto presentes nas organizaes contemporneas, sejam elas pblicas ou privadas, que fundamentam seu processo gerencial em princpios como o da administrao participativa, da valorizao das pessoas, entre outros. Na quarta unidade do nosso livro iremos explorar com mais detalhes esses fundamentos.

Conforme aponta Maximiano (2004, p. 51), a capacidade de construir e manter o domnio sobre o que hoje a Europa comprova as aguadas habilida-des administrativas dos romanos. Roma apresentou o primeiro caso no mundo de organizao e administrao de um imprio multinacional, onde foram cria-dos diferentes tipos de executivos, como os reis, os imperadores, os csares, os cnsules, os magistrados entre outros. Por outro lado, a m administrao ajudou a destruir Roma no fi nal de seu longo perodo de glria.

Outro exemplo muito interessante da prtica administrativa a Igreja Catlica Romana, que conta com uma estrutura que permanece basicamente inalterada h quase 2.000 anos. Ao longo dos sculos, conforme nos mostra Chiavenato (1993), a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autorida-de, seu estado-maior (assessoria) e a sua coordenao funcional. A estrutura composta de cinco nveis: padre da parquia, bispo, arcebispo, cardeal e papa, cuja autoridade fi nal, a do papa, centralizada em Roma (ROBBINS; COULTER, 1998). A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes, religiosas ou no, que, em busca de experincias bem-sucedidas, passaram a incorporar vrios dos princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.

Alm desses exemplos, voc poder encontrar outros nas obras que falem sobre as origens das prticas administrativas. Para tanto, indicamos algumas fontes para quem quiser conhecer mais sobre os primrdios da Administrao como cincia.

Leia os captulos indicados nos dois livros citados para aprender mais sobre os antecedentes histricos da Administrao.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teorias da Administrao: ideias fundamentais. In: ______. Introduo administrao. 6. ed. Revista e ampliada. So Paulo: Atlas, 2004. cap. 2. p. 47-69.

______. Da revoluo urbana revoluo industrial. In: ______. Teo-ria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. cap. 2. p. 24-48.


Aps esse breve relato dos primrdios da administrao, vamos abordar um fator que infl uenciou decisivamente a Administrao como cincia. Estamos falando da Revoluo Industrial. Alguns dos fatores que contriburam para a criao de grandes corporaes que mais tarde iriam requerer prticas adminis-trativas formalizadas so: o advento da fora da mquina, a produo em massa, a reduo dos custos de transportes decorrentes da rpida expanso das estradas de ferro e a regulamentao governamental.

No incio do sculo XX foram dados os primeiros passos na direo do de-senvolvimento da Administrao como cincia. O chamado movimento da Ad-ministrao Cientfi ca foi liderado por Frederick Taylor, considerado o pai da administrao cientfi ca, Henry Fayol e Henri Ford.

Frederick W. Taylor (Figura 2) era uma pessoa extremamente meticulosa na sua vida pessoal, como nos conta Hampton (1983, p. 10):

Taylor separava seu mundo nas suas partes mais diminutas. Ao jogar cro-qu, ele preocupava os seus companheiros por planejar minuciosamente os ngulos de suas tacadas. Quando caminhava, ele contava o nmero dos passos, para descobrir qual seria o melhor modo de andar. Nervoso, alto, embora no fumasse ou bebesse, nem mesmo caf ou ch, toda a sua vida sofreu de insnias e pesadelos; e temendo deitar-se, ele apenas conseguia adormecer sentado na cama ou em uma cadeira. No podia suportar ver um torno ou um homem inativo. Ele nunca perdia tempo e queria ter a certeza de que isso no acontecia com ningum.

A revoluo Industrial (sculo XVIII) foi resultante de

dois eventos: o surgimento das

fbricas e a inveno da mqui-

na a vapor, que revolucionaram

a produo e a aplicao de

conhecimentos administrativos

(MAXIMIANO, 2006).

Figura 2 Frederick Taylor

Fonte: . Acesso em: 19 dez. 2012.

Com esse esprito meticuloso, Taylor realizou a maior parte de seus expe-rimentos, como engenheiro mecnico, nas companhias de ao de Midvale e Bethlehem, na Pensilvnia. Suas observaes sempre buscavam, atravs dos estudos de tempos e movimentos dos operrios nas linhas de produo, a me-lhor maneira de fazer as tarefas. Taylor cronometrava os movimentos dos tra-balhadores, dividindo-os nas tarefas que compunham o trabalho, chamando-as


de unidades bsicas de trabalho, as quais eram analisadas buscando a melhor maneira de execut-las e de combin-las para ter mais efi cincia como um todo. Os resultados de seus estudos foram largamente assimilados e outras pessoas e empresas comearam a utilizar os seus mtodos e, ao mesmo tempo, a criar novos para aumentar a efi cincia na indstria.

O taylorismo, como so conhecidas as tcnicas da administrao cientfi ca de Frederick Taylor, formou parceria notvel com a expanso da indstria e com a linha de montagem de Henri Ford (MAXIMIANO, 2004), outra inovao revo-lucionria do incio do sculo XX. Henri Ford criou dois princpios da produo em massa: as peas padronizadas e o trabalhador especializado. Na produo em massa, as qualifi caes dos trabalhadores resumem-se ao conhecimento ne-cessrio para a realizao de uma nica tarefa. Podemos tomar como exemplo o fi lme Tempos Modernos (Figura 3), em quem Charlie Chaplin representa um trabalhador cuja sua funo reduzida apenas ao aperto de parafusos. Vale sa-lientar que essas tcnicas foram alvos de muitas crticas, em que a mecanizao da atividade humana poderia provocar a alienao do trabalhador.

Figura 3 Cena do fi lme Tempos Modernos

Fonte: Charles Chaplin Tempos Modernos 1936.

Enquanto Taylor e Ford concentravam sua ateno no cho da fbrica, Henri Fayol, que atuava como diretor executivo de uma grande companhia, no escuta-va, nem observava os trabalhadores. Ele fi cava em sua mesa de trabalho tentando colocar no papel suas ideias sobre as funes gerais da administrao. De acordo com Fayol (MAXIMIANO, 2004, p. 57), a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exi-gem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

Em sntese, Taylor e Ford procuraram identifi car a melhor forma de executar as tarefas e Fayol procurou identifi car e compartilhar com os outros as chaves da ad-ministrao efi caz e da organizao como um todo (HAMPTOM, 1983).

Embora o chamado movimento da Administrao Cientfi ca tenha recebido cr-ticas, suas ideias constituem o marco inicial da Administrao como cincia. Outras escolas ou correntes foram surgindo com o tempo, como a Escola de Relaes Humanas, a Escola Burocrtica, a Teoria Geral de Sistemas e outras que sero estu-dadas na Unidade 2 de nosso livro.


No Brasil, a administrao como campo de trabalho profi ssional surgiu na dcada de 1940, com as companhias de navegaes americanas, que tinham em seus comandos profi ssionais formados em Administrao de Empresas. No entanto, foi por volta de 1960 que a administrao comeou a ser reconhecida como a atividade profi ssional, notadamente pela nfase no governo de Getlio Vargas, que valorizou a cincia, atravs do aprimoramento da Administrao Pblica Federal e das reformas administrativas e sociais.

Segundo o Conselho Federal de Administrao (CRA, s.d), o ensino de Ad-ministrao ganhou legitimidade no Brasil, em 1941, com a criao do primeiro curso, na Escola Superior de Administrao e Negcios ESAN/SP, inspirado no modelo do curso da Graduate School of Business Administration da Universi-dade de Harvard. Em 1946, foi criada a Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP), que ministrava os cursos de Cincias Econmicas e de Cincias Contbeis, onde eram apresentadas algumas matrias ligadas Administrao. Em 1952 foi criada a Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas, da Fundao Getlio Vargas EBAPE/FGV, cuja primeira turma se formou em 1954. Ainda em 1952, foi criada a Esco-la Brasileira de Administrao de Empresas de So Paulo EAESP, vinculada Fundao Getlio Vargas, com estrutura curricular criada no Brasil e com tcnicas modernas de Administrao. A primeira turma de graduao da EAESP se formou em 1959. Esse currculo foi referncia para os outros cursos que surgiram no pas.

Embora o ensino da Administrao no Brasil tenha surgido na dcada de 1940, a profi sso s foi regulamentada com a promulgao da Lei n 4.769, de 9 de setembro de 1965. Desde ento, com base em dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira INEP (2010), o nmero de alunos matriculados nos cursos de Administrao cresceu signifi cativamente e hoje se encontra entre os dez maiores cursos de graduao do pas em nmeros de inscritos, conforme mostra a Tabela 1.

Tabela 1 Os dez maiores cursos de graduao Brasil - 2009

N CURSO MATRCULAS %

1 Administrao 1.102.579 18,5

2 Direito 651.730 10,9

3 Pedagogia 573.898 9,6

4 Engenharia 420.578 7,1

5 Enfermagem 235.804 4,0

6 Cincias Contbeis 235.274 4,0

7 Comunicao Social 221.211 3,7

8 Letras 194.990 3,3

9 Educao Fsica 165.848 2,8

10 Cincias Biolgicas 152.830 2,6

Outros cursos 1.999.279 33,6

Fonte: INEP (2010, p. 14).

1Atividade

2Atividade


Nessa primeira seo, estudamos os antecedentes histricos da administra-o. Para o melhor entendimento do que foi estudado at agora, faa a atividade proposta a seguir.

Observe o dia a dia do funcionamento do seu setor ou unidade de trabalho e, associando o contedo que abordamos at agora, identifi que situaes relacionadas:

a) contribuio das organizaes militares.

b) s ideias dos fi lsofos gregos.

c) contribuio da igreja catlica.

Administrao, gesto e organizao Na seo anterior foi feito um breve resgate do surgimento da Administra-

o como cincia. No entanto, podemos observar atualmente que existe certa confuso na utilizao dos termos administrao, gesto e organizao. Voc sabe se essas palavras signifi cam a mesma coisa? Existem diferenas entre elas? Vamos pensar um pouco sobre o signifi cado de cada uma delas?

Antes de continuar a leitura, escreva em poucas linhas o que voc pensa em relao ao signifi cado de administrao, gesto e organizao.


Vejamos o que diz a literatura dessa rea:

a) Conceitos de administrao e gestoComecemos com a origem da palavra administrao. Vem do latim ad, que

signifi ca direo e minister signifi ca subordinao ou obedincia, isto , a palavra administrao uma atividade realizada por algum sob o comando de outro.

Para Maximiano (2006, p. 6), administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises, tambm chamadas processos ou funes: planeja-mento, organizao liderana, execuo e controle.

O conceito de administrao se aplica a qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada, familiar, social, etc., as quais necessitam organizar as funes administrativas com planejamento e liderana e utilizam-se de recursos (recursos humanos), de dinheiro (recursos fi nanceiros) e de edifcios, alm dos recursos materiais (TRIGUEIRO; MARQUES, 2009). Logo, para que uma organizao al-cance realizar suas atividades de forma adequada, fornecendo os servios ou os produtos aos seus usurios ou clientes, precisaro de um profi ssional de admi-nistrao, ou seja, de algum com as competncias necessrias para organizar todas as partes envolvidas no seu processo.

muito comum ouvirmos comentrios de que o problema de uma determinada organizao relacionado administrao, ou gesto. Mas, ser que administrao e gesto signifi cam a mesma coisa? As palavras gesto e administrao fazem parte do cotidiano de vrias pessoas, entre elas as pessoas que frequentam uma universidade. No entanto, no comum encontrar autores que estabeleam uma relao clara entre elas.

Dias (2002) apresenta uma reviso crtica sobre os conceitos de gesto e administrao. Para o autor, o uso da palavra gesto vem se intensifi cando no Brasil nos ltimos anos de forma conspcua, levando o termo administrao a perder o seu status. O autor constatou, em sua pesquisa, que existe a falta de concordncia na delimitao dos signifi cados dos termos administrao e gesto.

As autoras deste livro entendem que no cabe aqui adentrarmos nas dis-cusses cientfi cas e do senso comum sobre o uso dos dois termos. Para tanto, buscamos no Novo Dicionrio Aurlio (BUARQUE, 1997) o signifi cado das duas expresses e chegamos concluso de que ambos tm signifi cados semelhantes e podem ser utilizados indistintamente. Vejamos:

A palavra gesto vem do latim gestione e signifi ca ato de gerir; ge-rncia; administrao.

O termo administrao vem do latim administratione e signifi ca a ao de administrar; gesto de negcios pblicos ou particulares; go-verno, regncia; conjunto de princpios, normas e funes que tem por fi m ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e efi cincia, para se obter determinado resultado.

Leitura complementar

Organizao

PessoasInformaoConhecimentoEspaoTempoDinheiroInstalaes

Objetivos


Veja o blog de Stephen Kanitz no endereo , que faz uma interessante dis-cusso sobre a diferena entre administrao e gesto.

b) Conceito de organizaoVejamos, agora, o conceito de organizao e como ele se distingue da ad-

ministrao. Para Maximiano (2006, p 4), Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou resultados), conforme mostrado na Figura 4.

Figura 4 Conceito ilustrativo de organizao

Fonte: Maximiano (2006, p. 4).


As organizaes assumem diferentes formas, conforme apontado por Trigueiro e Marques (2009), so elas:

Organizaes privadas, que so responsveis pela produo de bens e servios.

Organizaes do terceiro setor, que oferecem servios socieda-de, como sade, educao e lazer.

Organizaes pblicas, que atuam:

na administrao direta, como os rgos integrados diretamen-te na estrutura administrativa do Estado, no mbito federal, no estadual ou no municipal.

na administrao indireta, como os rgos com personalidade jurdica prpria, que executam atividades do governo de forma descentralizada, como as empresas pblicas, as sociedades de economia mista e as fundaes.

Na disciplina Direito Administrativo (que ser ofertada no segundo mdulo) esses tipos de organizaes sero estudadas de forma mais detalhada.

Pelas conceituaes apresentadas, percebemos que existe clara distino en-tre organizao e administrao. A organizao pode ser entendida como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organizao das partes que a consti-tuem, alm do inter-relacionamento entre elas. Por sua vez, a administrao o conjunto dos processos organizacionais, incluindo o planejamento, o comando e o controle dos mesmos. Em outras palavras, o objetivo da administrao ge-renciar os recursos a fi m de que a organizao como um todo consiga a efi cincia e a efi ccia dos seus processos. A organizao (como instituio) assume vrias funes, como: tcnica, comercial, fi nanceira, de segurana, dentre outras, as quais sero apresentadas com mais detalhes na seo a seguir.


As funes organizacionais Conforme vimos na seo anterior, a organizao desenvolve vrias funes,

as quais variam conforme a natureza das suas atividades. Segundo Maximiano (2004) as funes organizacionais so compostas pela produo (ou operaes), pelo marketing, pela pesquisa, pelo desenvolvimento, pelas fi nanas e pelos recursos humanos. No caso das organizaes pblicas, Santos (2006) aponta as seguintes funes principais: fi nanceira, recursos humanos, marketing e admi-nistrao de materiais e servios.

Vamos agora conhecer cada uma dessas funes e como elas so aplicadas nas organizaes pblicas.

a) FinanasA funo fi nanceira cuida do dinheiro da organizao (MAXIMIANO, 2006)

e tem por objetivo a proteo e a utilizao efi caz dos recursos fi nanceiros, incluindo a maximizao de retorno aos acionistas ou proprietrios, no caso das empresas privadas. A funo fi nanceira abrange decises sobre investi-mentos, fi nanciamentos, controle dos recursos e destinao dos resultados fi nanceiros obtidos.

Segundo Saldanha (2006, p. 77), a administrao fi nanceira em uma or-ganizao pblica, constitui-se na captao, na aplicao e na distribuio efi ciente dos recursos necessrios para satisfazer aos anseios da populao e aos objetivos e metas aos quais se prope o governo. A funo fi nanceira ser estudada em detalhes nas disciplinas Contabilidade Pblica, Finanas Pblicas e Oramento Pblico.

b) Recursos humanosA funo de recursos humanos atualmente chamada de gesto de pessoas.

A funo de recursos humanos, ou gesto de pessoas, segundo Maximiano (2004), tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a orga-nizao necessita. Envolve, dessa forma, atividades que comeam antes da pes-soa ser contratada e vo at depois que a pessoa se desliga de uma organizao.

Essa funo inclui, segundo o Modelo de Excelncia na Gesto Pblica MEGP (BRASIL, 2008, p. 49), a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. Inclui tambm os processos relativos capacitao e ao de-senvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho. Na disciplina Gesto de Pessoas no Setor Pblico essas funes sero estudadas detalhadamente.


c) MarketingO marketing consiste na rea de conhecimento do saber administrativo que

estuda o relacionamento de uma organizao com o mercado, com seus clientes ou usurios de seus produtos ou servios. Tanto as organizaes lucrativas, como as que no visam o lucro desenvolvem atividades de marketing, que incluem: pesquisa com os clientes/usurios, desenvolvimento de produtos e servios, desenvolvimento dos canais de distribuio dos produtos e servios, preo, pro-moo e vendas (MAXIMIANO, 2004).

Segundo o MEGP (BRASIL, 2008), a organizao, no cumprimento das suas competncias institucionais, deve identifi car os cidados usurios dos seus ser-vios e produtos, conhecer suas necessidades e avaliar a sua capacidade de atender ou antecipar-se a essas necessidades. Alm disso, a organizao deve divulgar os seus servios, produtos e aes, no sentido de fortalecer sua imagem institucional, bem como estreitar o relacionamento com seus cidados usurios, medindo a sua satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.

d) Administrao de materiais e serviosA administrao de materiais e servios, segundo Santos (2006, p. 135),

envolve a totalidade dos fl uxos de informaes e de materiais na organizao pblica, desde a programao de tais itens, passando pelas compras, recepo, armazenamento, conservao, controle, movimentao interna, distribuio e transporte externo. Sua fi nalidade assegurar o contnuo abastecimento dos materiais necessrios e capazes de atender aos servios executados por uma organizao (MESSIAS, 1989). O estudo detalhado dessa funo ser feito atra-vs das disciplinas de Gesto de Materiais e Patrimnio e Compras e Licitaes.

e) Produo (ou operaes)A nomenclatura produo utilizada pelas organizaes que fabricam algum

produto e operao aplicada quelas que oferecem servios. O objetivo bsico da funo produo (ou operaes) fornecer o produto ou o servio da organiza-o (MAXIMIANO, 2004). Essa funo representa a razo de ser da organizao, pois utiliza e transforma recursos para fornecer bens e/ou servios aos clientes, usurios ou pblico-alvo.

f) Pesquisa e desenvolvimentoA funo de pesquisa e desenvolvimento, tambm chamada de P&D, objetiva,

segundo Maximiano (2004), transformar as informaes de marketing, as ideias originais, ou seja, as necessidades do consumidor, e os avanos da cincia em produtos e servios. As grandes organizaes contam com grupos de pessoas desenvolvendo pesquisas tanto em relao aos produtos que fabricam (novas frmulas, novas matrias-primas, etc.), como em relao introduo de novas tecnologias para o melhoramento nos processos produtivos. Nas empresas de pequeno porte, geralmente as novas ideias so adquiridas (copiadas ou compra-das) de outras organizaes mais inovadoras.


3Atividade


Veja o site da NATURA e consulte as vrias frentes de pesquisa e desenvolvimento adotadas por ela, que so: cincias clssicas, tecnologias sustentveis, bem-estar e design de experincias.

Estudamos nessa seo as funes bsicas desempenhadas por uma organizao. Observe que elas esto presentes em todas as organizaes, independente da natureza da sua atividade e do seu porte. Para melhor compreender essas funes, sugerimos que identifi que as referidas fun-es na organizao onde voc trabalha, ou em outra que voc conhea.


As funes bsicas do administrador/gestor

Todos ns desempenhamos papis na organizao de nossas vidas, no mesmo? E qual seria ento a principal funo do administrador? Qual o seu papel e quais so suas responsabilidades no contexto organizacional? Esta seo trata sobre as funes e habilidades prprias profi sso do administrador (ou gestor), bem como os vrios nveis organizacionais onde esse profi ssional atua.

Para desempenhar as funes administrativas e organizacionais com desen-voltura, os administradores tambm exercem determinados papis e devem pos-suir determinadas habilidades. Entre as funes tradicionais que competem aos administradores, podemos citar o planejamento, a organizao, a liderana e o controle. Alguns autores, como, por exemplo, Maximiano (2006), tambm citam a execuo como uma funo essencial. Desse modo, desempenhando essas funes os gestores podem aproveitar melhor os recursos humanos, fi nanceiros e materiais para atingir os objetivos da organizao.

As funes bsicas do administrador, ou gestor, so o planejamento, a orga-nizao, a direo e o controle, que constituem um ciclo de melhoria contnua de todo o processo orga---nizacional. Veja cada uma em detalhes a seguir.

a) As funes do administradorA literatura apresenta variada contribuio sobre as funes do administrador.

No entanto, para a nossa exposio sobre essas funes vamos utilizar conceitos de Maximiano (2006) e Trigueiro e Marques (2009), pois traduzem o consenso a respeito do papel do administrador nas organizaes:


Planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro da organizao. Ou seja, so as decises que iro infl uen-ciar o futuro da organizao, que devem ser tomadas com base na anlise interna e externa, que indicam o comportamento no pas-sado e as tendncias que iro infl uenciar o desenvolvimento da sua misso. Um plano nada mais do que um guia para ao no futuro e que estabelece qual situao dever ser alcanada (um objetivo), o que precisa ser feito para alcana-la e os recursos que sero empregados para esse esforo. Para tanto, o administrador precisa obter e interpretar as informaes que identifi quem as necessidades, oportunidades e ameaas nos ambientes interno e externo organizao. Um exemplo na Administrao Pblica o Plano Plurianual, que estabelece diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica por um prazo de pelo menos quatro anos (TRIGUEIRO; MARQUES, 2009, p. 36). Na disciplina Oramento Pblico voc ir estudar com detalhes os elementos do processo de planejamento das organizaes pblicas.

Organizao o processo de organizar os recursos disponveis de maneira que facilite a execuo dos planos. Essa funo com-preende as decises de dividir o trabalho, atribuir responsabi-lidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das tarefas.

A liderana responsvel por fazer funcionar todos os outros processos da administrao, pois todos eles dependem de pes-soas. atravs da liderana que os gestores coordenam, direcio-nam, motivam e comunicam-se com as pessoas da organizao. Essa infl uncia, no entanto, vai depender do estilo e do poder do lder.

O controle, por sua vez, tem por fi nalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. Ou seja: o prprio objetivo torna-se o padro de controle. Os gesto-res devem monitorar os indicadores referentes ao seu alcance, para saber se esto no caminho certo e, consequentemente, para conseguir os melhores resultados em relao aos cidados usu-rios, sociedade, aos aspectos oramentrios e fi nanceiros, s pessoas, aos processos de suprimento e aos processos fi nalsticos e de apoio (BRASIL, 2008).


Ao:Corretiva

PreventivaMelhoria

Definirmeta

Definirmtodo

Educar etreinar

Executar

Coletardados

Checarmetas x resultados

A

C

P

D


Note que as funes do administrador demandam um ciclo constante de coleta de informaes, planejamento e controle dos resultados. Esse ciclo assemelha--se a um conceito de Administrao da Qualidade: o Ciclo PDCA, ou Ciclo de Deming, que consiste numa metodologia que potencializa a melhoria contnua e se desenvolve em 4 fases, podendo ser aplicada a cada processo e a todo sistema (PINTO; SOARES, 2010, p. 23), como mostra a Figura 5 a seguir.

Figura 5 Ciclo PDCA

Assim como as funes do administrador que vimos nesta seo, o PDCA consiste num ciclo de Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Check) e Agir (Act). A fi losofi a desse ciclo utilizar a aprendizagem de um ciclo para aprimorar e ajustar as expectativas para o ciclo seguinte. Esse circuito repete-se de forma permanente, sempre focado na melhoria contnua dos processos. Perceba que o ciclo PDCA pode ser implementado nas mais diferentes situaes. Voc consegue imagin-lo na sua realidade?

Consulte a pgina a seguir e veja uma cena simples que ilustra bem o uso do PDCA nas atividades mais rotineiras:

Nvel estratgico - Alta administrao

Nvel operacional - Supervisores de primeira linha

Nvel ttico - Gerncia intermediria


b) Nveis organizacionais onde as funes do administrador so realizadasEssas funes da administrao, no entanto, so executadas de maneira dis-

tinta em diferentes nveis numa organizao. Para entender melhor como elas so postas em prtica, veja a Figura 6 a seguir.

Figura 6 Nveis de administrao


A fi gura anterior apresenta os trs nveis de administrao. No nvel estrat-gico, encontra-se o alto escalo e seus rgos colegiados, responsveis por esta-belecer os objetivos e estratgias mais abrangentes da organizao. As decises neste nvel geralmente so de longo prazo, e geram aes de efeitos mais dura-douros e mais difceis de inverter. Pensando numa Universidade como exemplo para ilustrar esses nveis, podemos dizer que neste nvel se encontra a Reitoria e suas pr-reitoras, responsveis por traar os objetivos de longo prazo para a Universidade como um todo.

No nvel ttico, encontram-se os gerentes intermedirios, responsveis por traduzir as diretrizes estratgicas da alta administrao para os grupos de trabalho operacional, atuando como elo entre esses dois grupos. Aqui, os objetivos so traados a mdio prazo, e necessrio que cada rea tenha seus planos espec-fi cos, embora eles estejam estritamente ligados s aes estratgicas defi nidas no nvel estratgico. Voltando para o exemplo da Universidade, podemos dizer que os Diretores de Centro atuam neste nvel, sendo responsveis por colocar em prtica as decises emanadas da direo superior da UFRN.

Na base da pirmide, encontra-se o nvel operacional, onde os administradores executam os projetos. Nesse nvel as decises so, geralmente, de curto prazo. Nele encontram-se os especialistas, tcnicos ou operadores, e as demais pessoas que desempenham o trabalho operacional. As decises esto ligadas principal-mente ao controle e s atividades tcnicas. Os Coordenadores de Curso e Chefes de Departamento encontram-se no nvel operacional de uma Universidade, j que eles encontram-se na linha de frente das aes da UFRN, que a realizao das atividades de ensino, de pesquisa e de extenso.


c) As habilidades do administradorAt aqui, j vimos os papis que um administrador deve exercer para alcanar

os objetivos da organizao. Essas funes, porm, so apenas uma parte da capacidade profi ssional do administrador. Ele tambm deve ter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem para o desenvolvimento do seu trabalho, alm do conhecimento tcnico. As habilidades, segundo Maxi-miano (2006, p. 148), so competncias que determinam o grau de sucesso ou efi ccia do gerente em exerccio e da organizao.

Segundo Neves et al (2001, p. 2),

o desempenho de cada pessoa em seu meio profi ssional est fortemente relacionado s aptides e habilidades que ela possui. A importncia e a necessidade de uma maior ou menor intensidade das habilidades variam de acordo com o nvel hierrquico ocupado, tipo e porte da empresa, carac-tersticas culturais e interferncias ambientais por elas sofridos.

A partir deste conceito, podemos entender melhor o trabalho de Robert L. Katz, que dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias. A seguir vamos conhec-las um pouco mais, a partir dos conceitos de Neves (2001) e Maximiano (2006):

Habilidade tcnica Relaciona-se atividade especfi ca do gestor. Utiliza os conhecimentos, mtodos, tcnicas, tecnologia e equipa-mentos necessrios para que o administrador realize suas tarefas especfi cas. As habilidades tcnicas representam o conhecimen-to particular de um cargo, e normalmente esto presentes nos gestores do nvel operacional, que estudamos na seo anterior.

Habilidade humana Consiste na capacidade para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana efi caz. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas a expresso da habilidade humana do gerente. Essa habilidade est normalmente presente no nvel ttico, da gerncia intermediria.

Habilidade conceitual Essa habilidade envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. A criativi-dade, o planejamento, o raciocnio abstrato e o entendimento do contexto so manifestaes da habilidade conceitual, geralmente presente no nvel estratgico das organizaes.

Administraosuperior

Habilidadestcnicas

Habilidadeshumanas

Habilidadesconceituais

Gernciaintermeciria

Superviso deprimeira linha

4Atividade

1

2


A Figura 7 a seguir ilustra a relao entre as habilidades e as respectivas posies na hierarquia.

Figura 7 Habilidades gerenciais e sua relao com a posio na hierarquia

Fonte: Katz (1970), apud Maximiano (2006, p. 149).

Voc consegue perceber a importncia da habilidade humana? Ela to im-portante, pois ela que evidencia a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas, aspecto fundamental em qualquer tipo de organizao.

Estudamos nesta seo as funes bsicas de um administrador/gestor. Para ajud-lo a fi xar os conceitos abordados, propomos a seguinte atividade.

Coloque-se no lugar de um administrador/gestor de uma determinada organizao. Como voc acha que ele deveria desempenhar as funes bsicas de planejamento, organi-zao, direo e controle?

Para esse mesmo gestor, identifi que quais os conhecimen-tos, as habilidades e as atitudes que ele deve possuir.

Resumo

1

2


Estudamos nesta unidade os conceitos e fundamentos da administrao e da organizao, onde procuramos focar os aspectos inerentes gesto pblica. Conhecemos os antecedentes histricos da Administrao como cincia e voc pde perceber que seus conceitos e princpios eram utilizados desde a antiguidade. Vimos ainda os conceitos, diferenas e semelhanas entre administrao, gesto e organizao, bem como as funes bsicas que so exercidas por todas as organizaes, independente do seu porte e da sua natureza. Finalmente, relatamos as funes do administrador, mostrando os nveis em que atuam e as principais habilidades que so exercidas por esse profi ssional. Como esta uma disciplina introdutria do curso de Tecnlogo em Gesto Pblica, voc deve ter observado que, no decorrer desta unidade, indicamos as disciplinas nas quais os assuntos sero desenvolvidos com mais profundidade.

Atividades de aprendizagemQuais os principais aspectos histricos que contriburam para a cons-truo da Administrao como cincia?

A partir de observaes na organizao onde voc trabalha (ou traba-lhou), responda as seguintes questes:

a) Essa organizao possui administradores profi ssionais no seu qua-dro de servidores? Se sim, em quais cargos se encontram esses profi ssionais? Por que voc considera importante a existncia desses profi ssionais?

b) Quais as funes bsicas realizadas por essa organizao?

c) Como so realizadas as funes de planejamento, organizao, direo e controle?


RefernciasBRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica; Prmio Nacional da Gesto Pblica PQGF. Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2008/2009. Braslia: MP, SEGES, 2008. Verso 1/2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993.

CONSELHO FEDERAL DE ADMINISTRAO CFA. Histria da profi sso. Dispon-vel em: . Acesso em: 23 jan. 2013.

DIAS, Emerson de Paula. Conceitos de gesto e administrao: uma reviso crtica. Revista eletrnica de Administrao, Franca, SP: UNIFACEF, v. 1, n. 1, 2002. Dispo-nvel em: . Acesso em: 19 nov. 2012.

HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 2. ed. So Paulo: McGraw--Hill do Brasil, 1983.

KANITZ, Stephen. Artigos e comentrios: blog. Disponvel em: . Acesso em: 19 nov. 2012.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. - So Paulo: Atlas, 2004.

MESSIAS, Sergio B. Manual da administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1989.

NEVES, J. O processo de liderana. In: CARVALHO FERREIRA, J. M.; NEVES, J.; CAETANO, A. (Eds.). Manual de psicossociologia das organizaes. Lisboa: McGraw-Hill, pp. 377-403, 2001.

ROBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Prentice--Hall do Brasil, 1998.

SANTOS, Clzio Saldanha. Introduo gesto pblica. So Paulo: Saraiva, 2006.

TRIGUEIRO, Francisco Mirialdo Chaves; MARQUES, Neiva de Araujo. Teorias da Administrao I. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; Braslia CAPES: UAB, 2009.

Anotaes


Evoluo das teorias administrativas

2Unidade

12


Apresentao

Caro estudante,

Nesta segunda unidade vamos conhecer as contribuies e os diferentes en-foques que serviram de base para a formao da Cincia da Administrao. Di-vidiremos nosso estudo em duas abordagens, a clssica e a contempornea. Na abordagem clssica, estudaremos as contribuies da Administrao Cientfi ca de Taylor, Fayol e Henri Ford, as da Escola de Relaes Humanas e abordagem sociolgica, com nfase na obra de Max Weber e a teoria da burocracia, que infl uenciou fortemente a Administrao Pblica. Na abordagem contempornea estudaremos as principais tendncias do pensamento administrativo, em especial, a Abordagem de Sistemas e o Movimento da Gesto da Qualidade.

importante observar a complexidade da Cincia da Administrao, pois abrange conhecimento multidisciplinar, como a Matemtica, a Estatstica, a Sociologia, a Economia, o Direito e a Biologia (vamos perceber a contribuio dessa cincia com o estudo da Teoria de Sistemas). O desafi o que voc construa uma base bem estruturada de conhecimentos para poder interpretar, modifi car e gerenciar os sistemas organizados, que caracterizam o objeto de estudo da Administrao.

Bons estudos a todos!

Objetivos

Reconhecer as contribuies da abordagem clssica.

Identifi car as contribuies das teorias contem-porneas da Administrao.

1Atividade


Abordagem clssica da Administrao

Estudamos na primeira unidade as contribuies dos primrdios da Adminis-trao e os avanos no pensamento administrativo que ocorreram a partir da Revoluo Industrial, perodo no qual os primeiros textos sobre Admi-nistrao ganharam fora. Nesta seo, vamos estudar os primeiros cinquenta anos da evoluo da Administrao como Cincia.

Antes de iniciarmos nossa caminhada pelas teorias clssicas, vamos relembrar o conceito de Administrao. Com base no que voc leu na Unidade 1, escreva a seguir o que voc entende por Administrao.

As abordagenstradicionais da administrao

nfasenas

tarefas

AdministraoCientfica

(1903)

Frederick TaylorFranck Gilbreth

Teoria das Relaes Humanas

(1932)

Elton MayoKurt Lewin

OrganizaoBurocrtica

(1947)

Max Weber

AdministraoCientfica

(1911)

Henri Fayol

nfasena

estrutura

nfasenas

pessoas


Figura 1 Sntese da abordagem clssica da Administrao

Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 37).

Observe que qualquer organizao (independente do seu porte e da nature-za das suas atividades) precisa ser administrada para sobreviver, concorda? A organizao na qual voc trabalha formada por recursos fi nanceiros e fsicos, por pessoas, por tecnologias e pelo conjunto de conhecimentos e de informa-es circulantes (JACOBSEN; LORETTO NETO, 2009), os quais precisam ser gerenciados da melhor forma possvel para que os resultados esperados sejam obtidos. Com esse entendimento em mente, vamos iniciar o estudo das teorias administrativas, comeando pela Administrao Cientfi ca. Em seguida, estuda-remos a Escola de Relaes Humanas e depois a Teoria da Burocracia de Max Weber. Cada uma dessas abordagens enfatiza um aspecto da organizao, as quais esto apresentadas na Figura 1.


Administrao Cientfi caVocs devem lembrar que iniciamos a primeira unidade com algumas ideias

das principais fi guras dessa escola, que so Taylor e Fayol. Taylor considerado o Pai da Administrao Cientfi ca e escreveu o primeiro

livro sobre administrao, inaugurando a teoria administrativa (CHIAVENATO, 2004). Em sua obra, Taylor propunha sua fi losofi a de administrao, que com-preendia quatro princpios (MAXIMIANO, 2008, p. 31):

O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo;

Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas;

Os empregados deveriam ser cientifi camente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis;

Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico favorvel aplicao desses princpios.

Para colocar em prtica os seus princpios, Taylor fazia os estudos de tempos e movimentos e cronometrava os movimentos dos trabalhadores e os dividia nas tarefas que as compunham, as quais eram chamadas unidades bsicas de trabalho. Taylor analisava essas unidades procurando encontrar a melhor forma de execut-las de combin-las para a tarefa maior. O pagamento era feito por peas produzidas, aumentando a efi cincia do processo produtivo.

As ideias de Taylor e seus seguidores foram recebidas com entusiasmo pelas indstrias da poca, embora tenham sido alvo de crticas, principalmente entre os trabalhadores e a imprensa. As principais crticas eram fundamentadas no receio de que a efi cincia provocasse o desemprego e que o uso da tcnica da Administrao Cientfi ca fosse uma estratgia para o operrio trabalhar mais e ganhar menos. Apesar das crticas, as ideias de Taylor foram levadas s inds-trias da poca que passaram a utilizar tcnicas, como estudos de tempos e mo-vimentos, descrio de cargos, organizao e mtodos, engenharia de efi cincia e racionalizao do trabalho (MAXIMIANO, 2008).

Henry Ford considerado o introdutor da produo em massa de autom-veis, seguindo as ideias de Taylor. Um exemplo conhecido da aplicao dos princpios da Administrao Cientfi ca, segundo Jacobson e Moretto Neto (2009, p. 51), a fbrica que Henry Ford construiu para fazer a produo em srie do Modelo T produzido por 19 anos (19081927) e conhecido no Brasil como Ford Bigode. Seu sistema de produo esteve baseado em plata-formas volantes (vages) que transportavam as peas de um lugar para outro na linha de montagem. Os operrios podiam permanecer em seus postos de trabalho ganhando tempo na fbrica por se moverem o mnimo possvel.


Taylor foi bastante criticado, principalmente porque entendia que o empre-gado era motivado somente pelo ganho material e fi nanceiro. Os argumentos utilizados nas crticas so resumidos por Jacobson e Moretto Neto (2009, p. 53) da seguinte forma:

Taylor ignorava os fatores psicolgicos e sociais; preciso considerar mais do que a varivel econmica na natureza humana;

As tarefas, reduzidas a um conjunto de rotinas, podiam levar o operrio ao tdio, apatia e, consequentemente, a problemas de qualidade de vida. Alm disso, a falta de viso do todo e a ausncia de habilidades em outras atividades conduziriam a problemas futuros; e

Os sindicatos se opuseram aplicao de tais tcnicas, j que os padres impostos e as gratifi caes poderiam ser usados para explorar os traba-lhadores. Afi nal, na opinio dos sindicatos, o trabalhador era visto apenas como instrumento de produo que integrava uma mquina.

Esses aspectos demonstram uma abordagem de sistema fechado, que visuali-zava somente o que acontecia dentro da organizao. Mais adiante vamos estudar a infl uncia de fatores externos nas atividades de uma organizao. No entanto, vale ressaltar que embora os princpios de Taylor tenham sido focados somente nas atividades operacionais, so considerados, at hoje, uma base signifi cativa para o desenvolvimento da Teoria Administrativa.

Enquanto Taylor se preocupava com o trabalho de cada operrio no cho de fbrica, na Europa comeava outro movimento com foco nos aspectos gerais da administrao e da composio estrutural das empresas. O trabalho de Henri Fayol foi considerado uma das maiores contribuies para o campo da gerncia e da administrao. Seus estudos foram realizados na mesma poca que o de Taylor, sendo que os de Taylor comearam no nvel operacional (ofi cinas das fbricas) e Fayol comeou nos nveis organizacionais de cpula administrativa. Ele demonstrou a aplicabilidade de seus princpios tanto em indstrias como em organizaes governamentais (KWASNICKA, 2009).

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa. Para ele, o administrador no deveria se envolver com detalhes tcnicos da produo, pois estaria negligenciando a funo de gerenciar a organizao como um todo. Com isso, Fayol ajudou a tornar mais ntido o papel e a importncia dos executivos de nvel mais alto na hierarquia da organizao (MAXIMIANO, 2008).

Fayol publicou seu livro Administrao Industrial Geral, em 1916, e acredi-tava que toda empresa composta de seis funes bsicas: fi nanceira, tcnica, comercial, contbil, de segurana e administrativa; sendo a funo administrativa aquela que coordena e integra todas as demais funes. Com o foco no trabalho do dirigente, Fayol criou 14 princpios que deveriam ser seguidos para que a administrao seja efi caz:


1) Diviso de trabalho, a designao de tarefas especfi cas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes;

2) Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, e a segunda, a sano recompensa ou penali-dade que acompanha o exerccio do poder;

3) Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes;

4) Unidade de comando, de forma que cada indivduo tenha apenas um superior;

5) Unidade de direo, um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo;

6) Subordinao do interesse individual ao interesse geral;

7) Remunerao do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos;

8) Centralizao, o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados;

9) Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas;

10) Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar;

11) Equidade, o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no ex-cluindo a energia e o rigor quando necessrios;

12) Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promo-ver seu desenvolvimento;

13) Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes; e

14) Esprito de equipe (MAXIMIANO, 2008, p. 35).

Leituras complementares


Nesses princpios, Fayol procurou contemplar os cinco elementos primrios do processo administrativo, que vm sendo utilizados at hoje: planejamento, organizao, direo, coordenao e controle (KWASNICKA, 2009).

Assim como aconteceu com a teoria de Taylor, a de Fayol tambm recebeu crticas, principalmente porque os princpios defi nidos por ele foram interpre-tados como verdades universais, embora o desejo do autor era de que fossem utilizados de modo fl exvel no contexto organizacional (JACOBSEN; MORETTO NETO, 2009, p. 57). Outra crtica era a obsesso pelo comando, pois Fayol focou seus estudos na unidade de comando, na autoridade e na responsabilidade.

Em sntese podemos dizer que a viso cientfi ca de Taylor se caracterizava por enfatizar as tarefas realizadas pelo operrio, enquanto Fayol destacou a estrutura que a organizao deve possuir para ser efi ciente, partindo das necessidades e da atuao do administrador. Assim, as contribuies de ambos se completam, mas faltou uma abordagem essencial no funcionamento de uma organizao, que so as pessoas. Vamos tratar desse assunto na prxima seo.

Sugerimos a leitura dos livros de Taylor e Fayol, indicados a seguir, para aprender mais sobre seus princpios.

FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 9. ed. So Paulo: Atlas, 1978.

TAYLOR, Frederic. Princpios de administrao cientfi ca. So Paulo: Atlas, 1995.

Escola de Relaes Humanas As teorias at agora estudadas apresentavam como fundamentos a ideia do

homo economicus e a necessidade de controlar os aspectos formais da organi-zao, dentro de uma viso mecanicista. Em resposta a essa perspectiva, foi desenvolvida a Experincia de Hawthorne, em 1932, conforme veremos a seguir. Tratava-se de uma pesquisa, com abordagem humanstica, resultante de uma pes-quisa desenvolvida ao longo da Administrao Cientfi ca de Taylor, tendo como mentores o casal Lilian e Frank Gilbret e Mary Parket Follet, considerada a grande dama da Administrao. Esse estudo foi denominado Estudos de Hawthorne.

Vale a pena conhecermos os detalhes dessa pesquisa para compreendermos melhor os efeitos dos seus resultados nas teorias que haviam sido construdas at ento. Observe a seguir esses detalhes:

Homo economicusSegundo a ideia de homo

economicus, as pessoas so in-

fl uenciadas exclusivamente por

recompensas salariais, econmi-

cas e materiais. Assim, o homem

procura o trabalho, no porque

gosta dele, mas como um meio

de ganhar a vida por meio do

salrio que o trabalho proporcio-

na (CHIAVENATO, 2004).


Bateman e Snell (1998), apud Jacobson e Moratto Neto (2009, pp. 59-61) citam alguns detalhes do referido projeto: a Western Eletric Com-pany, de Chicago, fabricante de equipamentos de comunicao (para a Bell Telephone), contratou uma equipe de pesquisadores de Harvard, comandada por Elton Mayo, os quais deveriam investigar a infl uncia das condies fsicas de trabalho na produtividade e na efi cincia dos trabalhadores em uma das fbricas da empresa.Esse projeto de pesquisa (1927 a 1932) forneceu os dados mais inte-ressantes e controversos da histria da Administrao. Para termos uma ideia, durante o primeiro estgio da pesquisa foram feitos experi-mentos com a iluminao, em que o nvel de luminosidade da fbrica era alterado para se determinarem os efeitos dessa mudana sobre o desempenho das pessoas.No entanto, nada foi detectado, concluindo-se, no entanto, que os trabalhadores desempenhavam e reagiam diferentemente, porque os pesquisadores os estavam observando o que foi chamado de efeito de Hawthorne , pois signifi cava que a direo da organizao estava mais interessada e preocupada com eles.A segunda fase ocorreu na sala de rels eltricos, onde seis mulheres foram colocadas pelos pesquisadores para trabalhar em um local dife-rente do seu, em uma sala menor, com iluminao mais intensa, ob-tendo uma forma de pagamento diferenciada, com direito a ter peque-nos intervalos de descanso e receber lanches nesses intervalos. Essas mulheres podiam, ainda, conversar e interagir durante o trabalho. Os pesquisadores perceberam que, nessas condies, tais trabalhadores produziam mais, j que estavam trabalhando mais satisfeitas.Na fase seguinte, os trabalhadores foram entrevistados buscando-se obter suas opinies e atitudes em relao s punies e formas de pagamento aplicadas pelos superiores. Nessa pesquisa, descobriu-se a presena da organizao informal dentro da organizao formal, que se manifestava por uma variedade de padres de interao no for-mais criados pelos prprios trabalhadores.J na quarta fase, os pesquisadores passaram a analisar a organizao informal. Nesses termos, os pagamentos eram feitos de acordo com a produo do grupo, e no mais individualmente. Como resultado, observou-se que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios entre si, cooperando para que o grupo produzisse mais.Mayo e sua equipe de pesquisadores puderam concluir que o nvel de produo intensamente determinado pela expectativa do grupo, pelos benefcios e pela ateno que recebem da organizao e pela interao com seu grupo informal.

Autor-realizao

Status - Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas


Com o impacto das concluses da Experincia de Hawthorne, os conceitos de organizao formal, disciplina, departamentalizao, etc. deram lugar para novas abordagens como organizao informal, liderana, comunicao, motivao, grupos sociais, recompensas simblicas, etc. O conceito de homo economicus foi substitudo pelo de homo social, ou seja, o homem voltado para a vida em sociedade e em grupos sociais. Em consequncia, surgiram os cursos de relaes humanas no trabalho, voltados aos supervisores de primeira linha, a fi m de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um ambiente psicolgico de trabalho mais favorvel e amigvel (CHIAVENATO, 2004).

Outro grande colaborador do movimento da Escola de Relaes Humanas foi Abraham Maslow, com a Teoria da Motivao Humana, que defi ne em cinco os nveis de necessidades dos seres humanos, representadas por uma pirmide, mostrando a sua hierarquia (ver Figura 2).

Figura 2 Hierarquia de necessidades humanas de Maslow


As necessidades fi siolgicas so aquelas relacionadas a ter roupas, abrigo, alimentao, conforto fsico, sexo, alm de outras. As necessidades de segurana so aquelas que atendem a famlia do trabalhador, como ter planos de sade, de aposentadoria, higiene e segurana no trabalho. As necessidades sociais dizem respeito participao em grupos e a estar integrado famlia. As necessidades de autoestima dizem respeito ao desejo do indivduo de demonstrar a sua ca-pacidade profi ssional e a sua expectativa de receber recompensas sociais e pro-fi ssionais. Finalmente, a necessidade de autorrealizao envolve a preocupao com o desenvolvimento de trabalhos mais signifi cativos e o desenvolvimento profi ssional (JACOBSEN; MORETTO NETO, 2009).


De acordo com Maslow (MAXIMIANO, 2008, p. 235):

As necessidades fi siolgicas esto na base da hierarquia. As pes-soas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com as de nvel mais elevado.

Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser aten-dida antes que a necessidade de nvel seguinte se manifeste. Se uma necessidade no for satisfeita, a pessoa fi car estacionada nesse nvel de motivao.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pes-soa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

As pessoas esto num processo de desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientam-se para a autorrealizao.

Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a autoafi r-mao predominante na juventude.

O trabalho de Maslow foi muito relevante para a Cincia Administrativa e vem sendo aplicado at hoje nas organizaes, em especial, na gesto de pessoas. O desafi o do administrador utilizar estratgias que contribuam para a satisfao das necessidades dos indivduos e das organizaes.

Em decorrncia dos estudos apresentados anteriormente, surgiram outras teorias motivacionais e de liderana, como a Teoria X e Y de Douglas McGregor, a teoria situacional e tantas outras que sero apresentadas na seo que trata das abordagens contemporneas da Administrao e que sero aprofundadas na disciplina Comportamento Organizacional.

Mas, a Escola de Relaes Humanas tambm recebeu crticas, principalmente pelo fato de deixar de lado os aspectos racionais do trabalho. Deparamo-nos, ago-ra, com duas escolas em que cada uma enxerga um lado da organizao. Ento, o desafi o juntar todas as perspectivas em uma s teoria. Ser que isso possvel? Vamos estudar as outras escolas e descobriremos aspectos muito interessantes.


Teoria da BurocraciaA Teoria da Burocracia enfatiza a estrutura organizacional. Voltando Figura

1, vamos perceber que j estudamos as contribuies de Henri Fayol, que tambm enfoca a estrutura da organizao. Vamos ver quais as novidades que a teoria da burocracia nos apresenta.

Os estudos do socilogo alemo Max Weber foram traduzidos em 1947 para a lngua inglesa e provocaram o surgimento da Teoria da Burocracia na Admi-nistrao. Para Weber (MAXIMIANO, 2004, p. 40), a burocracia a organizao racional e efi ciente por excelncia. Ele achava que o sculo XX seria o sculo das burocracias.

A burocracia surgiu e se consolidou em decorrncia das limitaes apre-sentadas pelas escolas anteriores, pelo crescente tamanho e complexidade das empresas e pela consolidao da sociedade consumista.

A Teoria da Burocracia est estruturada em seis dimenses, segundo Chiave-nato (2004, p. 41):

1) Diviso do trabalho: uma sistemtica diviso do trabalho para permitir alto grau de especializao profi ssional e pessoas tecnicamente qua-lifi cadas. Os cargos so fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem defi nidas.

2) Hierarquia de autoridade: os cargos so arranjados, organizados e remu-nerados em uma hierarquia, onde cada nvel supervisionado e con-trolado pelo nvel superior. A autoridade bem defi nida e se estrutura sob forma escalar ou de pirmide, desde o topo at a base.

3) Regulamentao: normas, regras e procedimentos formais e escritos que, juntos com a estrutura de autoridade, permitem a coordenao e asseguram uniformidade, eliminando decises arbitrrias e regulando e controlando as aes dos empregados.

4) Comunicaes formalizadas: todas as comunicaes so feitas por meios escritos e documentados.

5) Impessoalidade: a nfase colocada nos cargos e no nas pessoas, para assegurar que as regras e os controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimentos com pessoas e preferncias pessoais para asse-gurar continuidade, independente da rotatividade das pessoas.

6) Competncia profi ssional: a admisso e o encarreiramento so baseados na competncia tcnica e profi ssional, mediante concursos ou provas para seleo. Com algum tempo de servio, o profi ssional segue carreira dentro da organizao, para promoo, progresso e acesso na escala hierrquica.

2Atividade


A teoria burocrtica tem semelhanas com a abordagem de Fayol, no entanto, existem diferenas, visto que este se preocupou mais com detalhes e especifi ci-dades e sua orientao era voltada para o ambiente interno da organizao. J Max Weber estudou o contexto social mais amplo, identifi cando o fenmeno da autoridade racional-legal nas sociedades modernas.

Esse tipo de organizao foi, durante a era da industrializao clssica, o mo-delo ideal para as grandes organizaes enquanto funcionavam em um ambiente estvel e de poucas mudanas. As burocracias eram encontradas em organiza-es industriais, polticas, religiosas, educacionais, militares, dentre outras. No entanto, com o passar do tempo, as rpidas mudanas e as inovaes constantes passaram a requerer organizaes mais geis, com menor grau de predominncia das dimenses burocrticas (CHIAVENATO, 2004). Por isso, a burocracia passou a ser vista como uma organizao na qual os papis se multiplicam, impedindo aes rpidas e efi cientes. O termo empregado por grande parte da populao hoje em dia de forma pejorativa, referindo-se inefi cincia organizacional.

Apesar dos benefcios trazidos pela teoria burocrtica, ela ainda est muito voltada para dentro da organizao. Alm disso, no leva em conta a organiza-o informal e a imprevisibilidade do comportamento humano e das situaes dirias (JACOBSEN; MORETTO NETO, 2009).

Aps o estudo da abordagem Clssica da Administrao, faa uma sntese das contribuies das escolas e prepare um quadro comparativo com as ca-ractersticas de cada uma delas, procurando destacar as principais diferenas.


Abordagens contemporneasda Administrao

A Segunda Guerra Mundial foi um marco na cincia administrativa, pois a partir dela surgiram concepes com caractersticas prprias das mudanas e inovaes tecnolgicas dos ltimos anos. As escolas que surgiram foram a Ad-ministrao Quantitativa, o Comportamento Organizacional, a Teoria dos Siste-mas, a Gesto da Qualidade Total, dentre outras. Veremos cada uma delas em detalhes a seguir.

Abordagem quantitativaA abordagem quantitativa comeou a ser utilizada na dcada de 1940 pelos

responsveis pelo planejamento militar para lidar com problemas de defesa e de logstica. Nesse sentido, Robins (2005, apud JACOBSEN; MORETTO NETO, 2009, p. 84) comenta que, durante a Segunda Guerra Mundial, os militares ingleses e americanos empregaram equipes de matemticos, fsicos e estatsticos para conceber mtodos para a soluo de problemas complexos de logstica. Da, surgiram algumas tcnicas que so utilizadas at hoje, como a pesquisa opera-cional, a teoria estatstica da deciso, a programao linear, a teoria das fi las, a teoria dos jogos, dentre outras.

Escola do comportamento organizacionalNas dcadas de 1950 e 1960, percebeu-se que os conceitos das reas de

Sociologia e Psicologia passaram a incorporar defi nitivamente o contedo da Administrao, dando suporte para explicar e compreender o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho (JACOBSEN; MORETTO NETO, 2009). Nesse contexto, surgiram vrias propostas, como os fatores higinicos e motivacionais de Frederick Herzberg, a Teoria X e Y de Douglas McGregor e os Estilos de Ad-ministrao defi nidos por Likert.

Estudamos na seo relativa Escola de Relaes Humanas as contribuies da Experincia de Hawthorne e a pirmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Vejamos agora a contribuio de Frederick Herzberg, idealizador dos fatores higinicos e motivacionais, tambm chamada de teoria dos dois fatores. Segundo Maximiano (2006), essa teoria divide os fatores que infl uenciam o desempenho em dois grupos: os fatores motivacionais, que so os que se rela-cionam com o contedo do trabalho; e os fatores higinicos, que se relacionam ao ambiente do trabalho.

Para que voc entenda melhor a diferena entre ambos, apresentamos os exemplos citados por Maximiano (2006, p. 268).


Os fatores motivacionais esto relacionados ao prprio trabalho e so tambm chamados de fatores intrnsecos. So exemplos:

Contedo do trabalho em si (natureza das tarefas e sua sintonia com os interesses e qualifi caes da pessoa).

Sentido de realizao de algo importante.

Exerccio de responsabilidade.

Possibilidade de crescimento.

Orgulho e sentimento de prestgio decorrentes da profi sso.

Reconhecimento pelo trabalho bem feito.

Os fatores higinicos so relacionados com as condies de trabalho e so tambm chamados fatores extrnsecos. So exemplos:

Estilo de superviso do chefe.

Relaes pessoais com os colegas.

Salrio.

Polticas de administrao de pessoal.

Condies fsicas e segurana do trabalho.

Os fatores higinicos (ambiente de trabalho) produzem satisfao ou insatis-fao com o prprio ambiente, mas no so fatores motivadores para o traba-lho. Por exemplo, quanto melhor for as relaes entre os colegas de trabalho e o tratamento recebido pelo supervisor, melhor ser o clima organizacional. Ou seja, contribui para a satisfao do funcionrio em seu local de trabalho.

Por outro lado, somente as boas condies ambientais no so sufi cientes para levar o indivduo a sentir-se mais motivado para o trabalho. Segundo a Teoria de Herzberg (MAXIMIANO, 2006, p. 269), para que haja motivao, preciso que a pessoa esteja sintonizada com seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptides.

Autor-realizao

Estima

Sociais

Fatores motivadores

Fatores higinicos

Segurana

Fisiolgicas


Fazendo um comparativo da Teoria de Herzberg com a Hierarquia de Ne-cessidades de Maslow, os fatores higinicos esto relacionados s necessidades bsicas, de segurana e sociais, e os fatores motivacionais esto relacionados com a necessidade de estima e de autorrealizao. Veja a Figura 3 para compreender melhor essa relao.

Figura 3 Comparativo entre a hierarquia de necessidades de Maslow e a Teoria dos dois fatores de Herzberg


Como estratgia para proporcionar a motivao para o trabalho, Herzberg prope a tcnica do enriquecimento do trabalho, que consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargo ou de um grupo de cargos, cujos ocupantes tenham responsabilidade pela mesma tarefa (MAXIMIANO, 2006, p. 270). O enriquecimento de tarefas pode ser feito, por exemplo, atravs de delegao de atribuies adicionais, como o treinamento de novos colegas, o desenvolvimento de novas habilidades, etc.

Outra teoria que surgiu com a abordagem do comportamento organizacional a Teoria X e Teoria Y, proposta pelo psiclogo Douglas McGregor, segundo o qual a natureza humana se apresenta de duas formas:

Teoria X: interpreta o trabalhador como um ser preguioso e irresponsvel que, portanto, requer controle e motivao constantes; e

Teoria Y: interpreta o trabalhador como algum que quer trabalhar e que tem condies de se autodirigir e autocontrolar, exigindo do administrador somente aes no sentido de encoraj-lo a participar e de oferecer oportuni-dades para o desafi o e iniciativa individuais (JACOBSEN; MORETO NETTO, 2009, p. 89-90)

Amplitude do comportamento

O gerentedecide e

comunicaa deciso

O gerentevendeadeciso

O gerenteapresenta

ideias epromovedebates

O gerenteapresenta

uma decisopossvel,sujeita amudana

O gerenteapresenta

o problema,pede sugestes

e toma a deciso

O gerentedefinelimites,

dentro dosquais o grupodecide

O gerentepermiteque a

equipetrabalhesozinha

dentro doslimites

Liderana orientadapara o chefe

Uso da autoridadepelo gerente

rea de liberdade dossubordinados

Liderana orientadapara os subordinados


Cada uma dessas teorias conduz a um estilo de liderana. Os lderes que pensam como a Teoria X, possuem um comportamento mais autoritrio e os que acreditam na Teoria Y tm um comportamento mais democrtico. Mc Gregor (JACOBSEN; MORETTO NETO, 2009, p. 91)

defendia a instituio da Teoria Y, pois compreendia que os administra-dores que criam condies para que seus colaboradores possam atingir melhor os seus objetivos, encorajando-os e lhes oferecendo oportunidades, podem conseguir deles um desempenho superior. Para ele, os administra-dores deveriam, sobretudo, usar o lado psicolgico do colaborador a favor da organizao.

A discusso entre os psiclogos e socilogos sobre qual o melhor estilo de lide-rana (autocrata ou democrata) conduziu ao desenvolvimento de vrias teorias, entre as quais se destaca o Modelo de Liderana Situacional de Tannembaum e Schmidt (MAXIMIANO, 2006). Os autores desenvolveram suas ideias atravs de uma rgua dos estilos de liderana, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam. Veja a Figura 4.

Figura 4 Modelo de liderana de Tannembaum e Schmidt


O princpio bsico da teoria situacional que no existe uma forma ide-al para liderar. A efi ccia do lder reside na sua capacidade de ajustar-se a determinada situao.

InformaoEnergiaRecursosmateriais

Transformaoou

processamento

Retroao

Ambiente Ambiente

Entradas Sadas

InformaoEnergiaRecursosmateriais


Outras teorias sobre liderana so encontradas na literatura, mas vocs iro estud-las com mais detalhes na disciplina Comportamento Organizacional.

Escola Sistmica At o momento, as teorias apresentadas estavam mais preocupadas em ex-

plicar e dominar os elementos internos de uma organizao. A Escola Sistmica, tambm chamada de Teoria de Sistemas, um marco na teoria da administrao, pois representa o primeiro esforo para estabelecer uma relao entre as partes que compem uma organizao e entre a organizao e o seu meio ambiente.

O precursor dessa teoria Karl Ludwing Von Bertalanffy, que, em seus estudos em biologia, verifi cou que muitos princpios e concluses de algumas cincias tm validade para vrias outras. Segundo essa teoria (CHIAVENATO, 2004, p. 51),

cada organizao vive e opera em um ambiente, do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informao) e no qual coloca seus pro-dutos ou sadas (como produtos, servios, informao). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organizao se relaciona e interage e dos quais dependente. Assim, a organizao visualizada como um sis-tema operando em um meio ambiente e dependente dele para obter seus insumos e colocar seus produtos/servios.

Para melhor compreenso, observe a Figura 5.

Figura 5 Representao de um sistema

Fonte: Adaptado de Jacobsen e Moreto Netto (2009, p. 96).

Segundo essa concepo de sistema, o funcionamento do sistema organi-zacional est baseado em um processo dinmico que transforma insumos em produtos ou servios e infl uencia e infl uenciado pelo seu meio externo. Como exemplo, podemos citar o fornecedor (ambiente externo) que entrega uma mer-cadoria sem a qualidade requerida. O produto ou o servio que for usar aquela mercadoria defeituosa tambm no ser entregue ao cliente/usurio (ambiente externo) com a qualidade que foi prometida.


Uma das ideias mais importantes do enfoque sistmico a inter-relao entre vrios subsistemas. Por exemplo,

uma rodovia parte de um sistema de transporte, que abrange veculos, motoristas, postos de servios, praas de pedgio, empresa de manuteno e muitos outros componentes. Da mesma forma, todas as organizaes so sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores (MAXIMIANO, 2008, p. 42).

Gesto da Qualidade TotalA Gesto pela Qualidade Total outra abordagem com caractersticas integra-

tivas, que busca a satisfao dos consumidores/usurios pelo uso de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens e servios. Essa abordagem surgiu durante a Segunda Guerra Mundial com a adoo, pelas Foras Armadas americanas de procedimentos de inspeo por amostragem para garantir alto padro de qualidade dos produtos que utilizava.

No entanto, a cultura da qualidade nas organizaes ganhou fora no Japo, cujo modelo uma combinao dos princpios e tcnicas da qualidade total, da administrao cientfi ca e das tradies culturais japonesas. Os princpios gerais da Gesto da Qualidade so apontados por Bateman e Snell (1998, apud JACOBSEN; MORETO NETTO, 2009, p. 108), como:

Faa certo a primeira vez para eliminar retrabalhos.

Escute e aprenda com seus clientes e colaboradores.

Desenvolva trabalho em equipe com confi ana e respeito mtuo.

Faa das melhorias contnuas um assunto dirio.

Os precursores do movimento da Gesto da Qualidade so Walter A. Shewart, William Edwards Deming, Joseph Juran, Arnald Feigenbaum, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi (CARVALHO; PALADINI, 2005). No Brasil, destaca-se a fi gura de Vicente Falconi Campos (CAMPOS, 1992) e a Fundao Nacional da Qualidade.


3Atividade


O movimento da Gesto da Qualidade originou programas que hoje so utili-zados nos mais diversos setores, como: Programa 5S; Certifi cao ISO 9001:2008; Programa Seis Sigma; Prmio Nacional da Qualidade; Prmio Nacional da Gesto Pblica, dentre outros. Na disciplina Gesto da Qualidade vocs iro conhecer e estudar essas ferramentas.

Aps o estudo das abordagens contemporneas da Administrao, faa uma sntese das contribuies das escolas e prepare um quadro comparativo com as caractersticas de cada uma delas, procurando des-tacar as principais diferenas.

Sugerimos a leitura do captulo 1 (Histrico da Gesto da Qualidade) do livro de CARVALHO, Marly Monteiro e PALADINI, Edson Pacheco (Coord.). Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Os autores fornecem uma viso histrica da trajetria desta rea, apresentando os principais marcos tericos neste campo. Tambm dis-cutem o papel dos profi ssionais da rea da qualidade nas organizaes e as perspectivas futuras.

Resumo

1

2

3

4

5


Estudamos nesta unidade as contribuies e os diferentes enfoques que serviram de base para a formao da Cincia da Administrao, os quais foram divididos em duas abordagens: a clssica e a contempornea. As contribuies da abordagem clssica esto focadas nas tarefas (Administrao Cientfi ca de Taylor), na estrutura (Administrao Cientfi ca de Fayol e a Escola Burocrtica de Max Weber) e nas pessoas (Escola de Relaes Humanas, com destaque para a experincia de Hawthorne). Voc tambm viu que a teoria da burocracia infl uenciou fortemente a Gesto Pblica. J a abordagem contempornea foca as contribuies da Matemtica, da Teoria Geral de Sistemas, da Escola Comportamental (Teoria X e Y de Douglas McGregor, a Teoria dos dois Fatores de Herzberg e a Teoria Situacional da Liderana) e da Gesto da Qualidade. Todas elas apresentam ferramentas e concepes que marcam as transformaes vividas pela Cincia da Administrao nos ltimos tempos.

Atividades de aprendizagemObserve a organizao onde voc trabalha (ou alguma que voc co-nhea) e verifi que de que forma algum(ns) do(s) princpio(s) da Ad-ministrao Cientfi ca de Taylor poderia(m) ser utilizado(s).

Para a mesma organizao observada na questo 1 desta atividade de aprendizagem, descreva as formas como os princpios de Administra-o de Fayol poderiam ser utilizados.

Releia as contribuies da Escola de Relaes Humanas e diga se voc concorda com as concluses da experincia de Hawthorne (infl uncia do ambiente psicolgico no desenvolvimento das atividades).

Com base na hierarquia de necessidades de Maslow, descreva uma si-tuao em que uma pessoa teria todas as suas necessidades satisfeitas.

Descreva com suas prprias palavras o seu entendimento sobre cada uma das dimenses da Teoria da Burocracia. Procure relacion-las com a organizao onde voc trabalha.

67


Descreva os elementos que representam um sistema (entrada, pro-cessamento e sada), relacionando-o com a organizao onde voc trabalha.

Faa uma sntese das teorias comportamentais apresentadas nas abor-dagens contemporneas da Administrao.

RefernciasCAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japo-ns). Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.

CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco (Coord.). Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Ja-neiro: Elservier, 2004.

JACOBSEN, Alessandra de Linhares; MORETTO NETO, Luis. Teorias da Admi-nistrao II. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Brasilia]: CAPES: UAB, 2009.

KWASNICKA, Eunice Lascava. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

TAYLOR, Frederic. Princpios de administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1995.

Anotaes


As tipologias da Administrao Pblica

3Unidade

12

3

4


Apresentao

Caro estudante,

Nesta terceira unidade, vamos estudar conceitos importantes sobre o universo complexo e dinmico que envolve a Administrao Pblica. Vamos abordar as tipologias (ou reformas) da Administrao Pblica, passando, inicialmente, pela dominao tradicional, chamada de Administrao Pblica Patrimonialista. Em seguida, estudaremos a dominao racional-legal que caracteriza a Administrao Pblica Burocrtica. Finalmente, passaremos pela nova abordagem da Gesto Pblica, tambm chamada de Administrao Pblica Gerencial. A maioria des-sas reformas teve seu foco na estrutura organizacional do aparelho do Estado e nos instrumentos legais que defi niram e criaram rgos e entidades, planos, carreiras e rotinas. A mais recente o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), criado em 2005 com a fi nalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados e para o aumento da competitividade do Pas, mediante melhoria contnua da gesto, no rumo da excelncia (BRASIL, 2009).

Objetivos

Reconhecer a Administrao Pblica como prtica social.

Identifi car as caractersticas da Administrao Pblica Patrimo

Gestão Pública

Documents

Transcript of Gestão Pública