Gestão Projectos

8/8/2019 Gesto Projectos

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GESTO DEPROJECTOS

ESCOLA SUPERIOR AGRRIA DE CASTELO BRANSISTEMAS DE LOGSTICA - PROTECO CI


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Generalidades

A tarefa de administrar grandes projectos antiga e ao longo dos tempo tem

sido considerada como uma tarefa difcil e prestigiante. Para ilustrar estasituao podem referir-se a construo das pirmides no antigo Egipto.Segundo Herdoto 400.000 homens trabalharam durante 20 anos para construira grande pirmide do rei Khufu (mais conhecido pela designao grega deQuops). Estima-se que a pirmide tenha mais de 2.300.000 blocos de rochacom um peso mdio de 2,5 toneladas cada. Embora nem todos os nmerospossam ser exactos, o que no se pode negar que foi um projecto gigantescopara a sua poca.

Figura 1 Pirmide de Khufu (Quops)

Actualmente um projecto pode assumir muitos conceitos, e pode ser realizadocom beto, com ao, com HTML, com um relatrio, etc. Como exemplopodemos citar a construo de um edifcio, conceber um novo modelo deautomvel, uma campanha eleitoral, etc. Podem ser projectos simples, rpidos

e baratos mas tambm podem ser projectos complexos, morosos edispendiosos.

Um projecto geralmente definido como:- Um conjunto de tarefas executadas num perodo de tempo de modo a atingirdeterminados objectivos;- Geralmente os projectos so nicos no se repetindo;- Tem uma durao, isto tm um incio e um fim;

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- composto por um conjunto de tarefas que podem ser definidas com clareza;- Tem um oramento;- So geralmente necessrios diferentes tipos de recursos para a suaconcretizao;- Pode implicar o estabelecimento de uma organizao prpria para a sua

execuo, esta pode ser independente da organizao da empresa.As principais diferenas entre um projecto e os outros processos dasorganizaes prende-se com o facto de ser temporrio e nico. Temporrioporque tem um principio e um fim definidos e nico porque se destina a criarum produto ou servio que de alguma forma diferente dos existentes.

Conforme a complexidade do projecto aumenta tambm aumenta o nmero deactividades a realizar e a interdependncia destas. Existem actividades que nose podero iniciar antes que outras tenham sido concludas. Existem projectosque se dividem em milhares de actividades interdependentes, deste modo

criou-se a necessidade de os gestores disporem de instrumentos mais poderososde anlise.

Algumas das questes que se colocam aos gestores na hora de programar asactividades so as seguintes:- Qual o prazo do projecto;- Quando deve comear e terminar cada uma das actividades que compem oprojecto;- Quais as actividades nas quais um atraso na sua execuo ir comprometer oprazo do projecto;- Quais os atrasos possveis nas actividades tal que no se comprometa o prazo

do projecto;- Como se podem programar os recursos e actividades de modo a acelerar oritmo de concluso do projecto;- Que custos esto envolvidos na realizao das actividades de forma a seremrealizadas como planeado.

Provrbio:

Uma das causas do fracasso na vida deixar para amanh o que se pode fazerhoje, e depois faz-lo apressadamente.

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O PERT e o CPM

As necessidades de melhores mtodos de gesto de projectos foramcorrespondidas com o desenvolvimento de novas metodologias de gesto deprojectos, como seja o PERT e o CPM. O PERT (Program Evaluation and Review

Technique) foi criado para controlar e acelerar o projecto do desenvolvimentodos submarinos e msseis balsticos Polaris em 1958. Este um mssil nuclearcom capacidade de ser lanado por submarinos. Devido sua concepoinovadora o projecto de desenvolvimento do Polaris inclua fases deinvestigao em diversos domnios, fases de testes, etc. Devido importnciaestratgica aliada a uma arma desta natureza existia uma necessidadepremente de se controlarem os prazos e as actividades necessrias de modo ase saber quando estaria disponvel. A resposta a esta questo foi odesenvolvimento do PERT. Esta tcnica mostrou-se extremamente valiosa paraeste projecto e outros de grande complexidade com actividades cuja previsode prazo ser difcil pois o PERT permite incorporar estas incertezas na sua

formulao.

Figura 2 Lanamento de mssil Polaris

A tcnica do CPM (Critical Path Method) ou Mtodo do Caminho Crtico muitosemelhante ao PERT em termos conceptuais. Apesar das semelhanas o CPM foi

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desenvolvido independentemente do PERT em 1957. Foi desenvolvido pela duPont para a gerir as manutenes de uma fbrica de produtos qumicos nosEUA. Esta tcnica procura um equilbrio entre o custo e o prazo de umprojecto. O CPM centra-se na relao que existe entre conseguir reduzir oprazo do projecto por se realizarem as actividades de modo mais rpido e o

aumento de custo por se utilizar mais mo de obra para realizar as actividades.Para a implementao destas tcnicas necessrio que o projecto verifiquealgumas condies.- O projecto constitudo por um conjunto definido de actividades que umavez concludas o projecto foi concludo.- As actividades podem avanar ou parar de um modo independente. Estapremissa retira desta anlise projectos realizados por actividades sequenciais,por exemplo a refinao do petrleo, desde a extraco refinao,armazenagem, etc., todas as actividades so desenvolvidas sequencialmenteparando uma as seguintes tambm param.

- As tarefas so ordenadas, isto , existe alguma ordem na sua realizao, porexemplo necessrio fazer as fundaes de uma casa antes de se realizar acobertura.- O tempo de realizao de cada tarefa conhecido partida (de mododeterminstico no CPM e aproximado no PERT).- Uma determinada tarefa pode apenas ter incio aps outra terminar mas notem necessariamente de comear imediatamente aps essa terminar.- Uma tarefa aps se iniciar desenrola-se sem interrupes at estar terminada.

Provrbio:

No basta dirigir-se ao rio com a inteno de pescar peixes, preciso levartambm a rede.

Estas tcnicas baseiam-se na representao do projecto atravs de um grafo.Um grafo uma figura geomtrica formada por ns e arcos (ligaes entrens).

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Quando uma sucesso de ns est ligada por arcos ento forma-se um caminho.

No mbito desta publicao, assume-se uma representao da rede PERT/CPMem que os ns representam acontecimentos ou etapas do projecto enquanto osarcos representam as actividades do projecto. Deste modo deve existir umnmero de arcos igual ao nmero de actividades que compem o projecto,representando cada arco uma actividade.

O projecto deve ter sempre um incio que corresponde a um n e o seu trmino

deve corresponder a outro n. O projecto s pode ter um n inicial e um nfinal.

Para se poder realizar uma anlise PERT/CPM necessrio determinar ostempos de durao das actividades, estas permitem determinar o tempo totaldo projecto. necessrio tambm identificar quais as actividades que no sepodem realizar simultaneamente e se existem precedncias entre elas, isto ,se existem actividades que apenas podem comear aps outras terem sidoconcludas.

Veja-se um exemplo de construo de uma rede. Assumindo que se pretendia

analisar globalmente a poltica de aquisies de equipamento de protecoindividual das foras de proteco civil de um distrito realizando propostaspara futuras aquisies. Podia dividir-se a realizao deste relatrio em vriasactividades que poderiam ser desenvolvidas por equipas de trabalhodiferenciadas fornecendo relatrios parciais para fundamentar as propostas.Suponham-se ento as seguintes actividades, levantamento das disponibilidadesexistentes, avaliao dos perigos existentes, anlise do mercado, avaliao dasnecessidades e discusso e realizao da proposta. Vamos assumir que seatribuem os seguintes tempos s actividades. Observe-se que estas actividadesno podem ser realizadas de forma desordenada, por exemplo, apenas sepodero determinar as necessidades aps se saber quais os equipamentos

existentes e avaliar os perigos. Prope-se deste modo as seguintes propriedadesdas actividades.

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Tarefa Descrio AntecedentesimediatosTempo deexecuo

aLevantamento dasdisponibilidadesexistentes

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b Avaliao dosperigos existentes a 3

c Anlise do mercado a 7

dAvaliao dasnecessidades c 4

eRealizao daproposta b, d 10

O projecto pode ento ser representado no grafo ou rede do projecto.

Caminho Crtico, Tempo de Incio mais Cedo e de Incio mais Tarde e Folgas

A durao do projecto definida como o espao de tempo que decorre entre oseu incio e o seu fim. Para a sua determinao deve ter-se em conta os temposde execuo das actividades. Suponha-se que estes tempos so conhecidos deforma determinstica, isto , que se as actividades planeadas tm um tempo deexecuo conhecido e que sero executadas cumprindo de forma efectiva essa

durao.

A primeira questo a considerar a relao entre a durao total do projecto ea durao do conjunto de actividades que o compem. Frequentemente possvel realizar vrias tarefas em simultneo. Pode definir-se o caminhocrtico como o caminho mais longo entre o incio e o fim do projecto. importante definir este caminho pois ele representa o tempo mnimo em que sepode realizar o projecto, ou seja a durao mnima do projecto.

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Provrbio:

No se faz um beb num ms engravidando nove mulheres.

Nas redes de PERT/CPM pode ir-se do incio ao fim do projecto percorrendo assetas que ligam os ns sucessivos, ou seja, seguindo um caminho. frequentenas redes PERT/CPM existirem vrios caminhos alternativos que permitem ir don de incio ao n de fim.

As diferentes actividades iro sendo realizadas ao longo da durao doprojecto. Neste sentido comum introduzir o conceito de data de incio maiscedo de uma actividade a data mais breve em que ela pode ter incio. Emtermos de rede a data de incio mais cedo de um acontecimento representa o

menor tempo possvel at se chegar a esse acontecimento.Deste modo tambm possvel definir a data de incio mais tarde, estarepresenta a data mais demorada na qual ela pode ter incio sem comprometera durao do projecto. Em termos de rede corresponder ao tempo mximoque pode decorrer at se chegar a um determinado acontecimento.

As actividades que se encontram no caminho crtico tm datas de incio maiscedo e de incio mais tarde coincidentes. Neste caso designam-se os ns quepertencem ao caminho crtico como acontecimentos crticos e as actividadescomo actividades crticas.

As actividades crticas so assim designadas porque os atrasos que ocorremnelas repercutem-se na durao do projecto. Um atraso numa actividadecrtica ter como consequncia um atraso igual na durao do projecto. Osatrasos nas actividades no crticas podem no provocar atrasos na durao doprojecto.

Para representar em cada acontecimento as datas de incio mais cedo e inciomais tarde possvel utilizar a seguinte notao.

Com:

N nmero do acontecimento;ES data de incio mais cedo;LS data de incio mais tarde.

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Veja-se pois a aplicao destes princpios ao exemplo atrs apresentado. Paradeterminar o caminho crtico identificam-se todos os caminhos diferentespossveis entre o incio e o fim do projecto e determinam-se as suas duraes.

C1 = a, b, e = 14+3+10 = 27 dias

C2 = a, c, d, e = 14+7+4+10 = 35 diasO caminho crtico ser o caminho mais longo, neste caso o C2 com 35 dias.Como o caminho crtico representa o caminho mais longo entre o incio e o fimdo projecto ento a sua durao o tempo mnimo de execuo da totalidadedas actividades do projecto.

Pode representar-se o caminho crtico na rede de PERT/CPM utilizando setasmais espessas.

A determinao dos tempos de incio mais cedo pode ser realizada do seguintemodo:ES1 = 0 (incio do projecto)ES2 = (ES1 + ta) = 0+14 = 14 dias

ES3 = (ES2 + tc) = 14+7 = 21 dias

No n quatro entram duas setas deste modo deve-se considerar:ES4 = Max(ES2+tb; ES3+td) = Max(14+3; 21+4) = Max(17;25) = 25 diasES5 = (ES4 + te) = 25+10 = 35 dias

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Para determinar as datas de incio mais tarde considera-se que o tempo deincio mais cedo do fim do projecto igual ao de incio mais tarde (pois o fimencontra-se necessariamente no caminho crtico).LS5 = ES5 = 35 dias

Para determinar o tempo de incio mais tarde para os restantes acontecimentosregride-se na rede at ao incio.

LS4 = (LS5 te) = 35-10 =25 diasLS3 = (LS4 td) = 25-4 = 21 dias

Para o acontecimento 2, como partem duas setas, necessrio analisar ostempos dos acontecimentos 3 e 4 e escolher a que permite obter um tempo deincio mais tarde inferior.LS2 = Min(LS4 tb; LS3 tc) = Min(25-3; 21-7) = Min(22; 14) =14 diasLS1 = Min(LS2 ta) = 14-14 = 0 dias (como esperado)

Deste modo podemos ento representar a rede contendo esta informao.

Provrbio:

O operrio que quer fazer o seu trabalho bem deve comear por afiar os seusinstrumentos Confcio

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Existem actividades no crticas que podem ter folgas, isto , existe umamargem de tempo relativamente ao seu incio e fim sem provocar atrasos nadurao do projecto. Para as actividades no crticas, que neste exemplo aactividade b, podem definir-se as seguintes folgas:

- Folga total representa o tempo excedente a uma actividade relativamente sua durao esperada, contando que as actividades precedentes se tenhamrealizado o mais cedo possvel e as sucessoras comecem o mais tarde possvel.A folga total o tempo mximo que uma actividade pode ser atrasada semprovocar um aumento da durao do projecto. Pode ser traduzida pela seguinteexpresso:TSx = LSj ESi - txPara a actividade b pode definir-se a folga total:TSb = LS4 ES2 tb = 25-14-3 = 8 dias

- Folga livre representa o tempo excedente a uma actividade relativamente sua durao esperada contando que as actividades precedentes se tenhamrealizado o mais cedo possvel e as sucessoras comecem igualmente o maiscedo possvel. A folga livre o tempo mximo que uma actividade pode seratrasada sem provocar atrasos nas datas de incio mais cedo das actividadessucessoras. Pode ser traduzida pela seguinte expresso:LSx = ESj ESi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga livre como:LSb = ES4 ES2 tb = 25-14-3 = 7 dias

- Folga independente representa o tempo excedente a uma actividadesupondo que as actividades antecedentes terminam o mais tarde possvel e assucessoras comeam o mais cedo possvel. Pode ser traduzida pela seguinteexpresso:ISx = ESj LSi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga independente como:ISb = ES4 LS2 tb = 25-14-3 = 8 dias

- Folga de segurana o tempo mximo que uma actividade pode seratrasada sem alterar o prazo do projecto quando todas as actividades

precedentes tiverem terminado o mais tarde possvel. Pode ser traduzida pelaseguinte expresso:SSx = LSj LSi - tx

Para a actividade b pode definir-se a folga livre como:SSb = LS4 LS2 tb = 25-14-3 = 8 dias

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Apresenta-se em seguida um esquema comparativo do significado dasdiferentes folgas.

Provrbio:

Nada impossvel para quem no tem que fazer o trabalho.

Grficos de Gantt

O grfico de Gantt assim designado por ter sido criado por Harry L. Gantt em1910 (na realidade Karol Adamiecki j tinha criado o mesmo grfico emborasem publicar a sua descoberta). Esta representao muito utilizada paracontrolar a evoluo de um projecto e das suas actividades de forma simples. Ogrfico de Gantt permite o controlo dos tempos de realizao das tarefasdetectando antecipadamente as que sofrem atrasos relativamente aoplaneado.

Apresenta-se em seguida um exemplo de diagrama de Gantt.

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Para o exemplo proposto o grfico de Gantt ficaria:

Provrbio:

A realizao de um projecto mal planificado requer o triplo do tempo previsto;a de um projecto planificado com a mxima ateno s requer o dobro.

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Exemplo 1:

Pretende-se determinar a planificao de instalaes para uma operao deajuda. Caracterizaram-se as actividades necessrias e identificaram-se as

seguintes: A reconhecimento do local, B identificao de locais utilizveis, C levantamento das necessidades, D contratao pessoal, E - implantao deinstalaes, F - envio de mantimentos, G - aquisio e aluguer de veculos, H identificao de rotas e locais de distribuio, I implementao do sistema decontrolo da distribuio.

Tarefa Antecedentesimediatos

Tempo deexecuo

a - 3b a 4c - 4

d b, c 8e b, c 5f e 3g d 3h g, f 2i h 2

a) Determine o prazo de execuo do projecto.b) Determine as datas de incio mais cedo e mais tarde.c) Faa a planificao em diagrama de Gantt (considerando as datas de

incio mais cedo).d) Como reagiria se ocorresse um atraso de 2 dias na actividade e.

Provrbio:

No h vento favorvel para aquele que no sabe para onde vai.

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Exemplo 2:

Faa o planeamento da seguinte operao de recolha de donativos para ajudainternacional.

Cod. Tarefa Antecedentesimediatos

Tempo deexecuo

a Recolha donativos - 10

b Identificao donativos a 3

c Preparar documentaoexpedio internacional

b 4

d Aluguer transporte paraarmazm

1

e Transporte paraarmazm

b, d 3

f Separao donativos e 1,5

g Embalagem donativos f 2

h Expedio internacionaldos donativos

c, g 2

Provrbio:Nada est feito enquanto resta alguma coisa para fazer Romain Rolland

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Exemplo 3:

Faa o planeamento da seguinte operao.

Cod. Antecedentesimediatos

Tempo deexecuo

A - 3B - 5C A 4

D B 3E B 1F C; D; E 4G C; D 2H F; G 2I F 3

Provrbio:Transpira e sers salvo Theodore Roosevelt

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Bibliografia

Coutinho Rodrigues, J., "Aplicaes da Teoria de Sistemas Uma Introduo a Tcnicas

de Investigao Operacional e suas Aplicaes", ed. Ediliber, 2005

Kerzner, H., Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, andControlling, Jonh wiley & Sons, 2001

Levine, H., Practical Project Management: Tips, Tactics and Tools, John Wiley &

Sons, 2002

Wiest, J. D. e Levy, F. K., PERT/CPM Mtodos de Planeamento e Programao,

Clssica Editora, 1972

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