GESTÃO INTEGRADA DE RECURSOS HUMANOS
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Unigranrio – Prof.ª: Denise Oliveira ([email protected])
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DISCIPLINA: GESTÃO
INTEGRADA
DE
RH
Prof.ª: Denise Oliveira – 2014.1
Unigranrio – Prof.ª: Denise Oliveira ([email protected])
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1- HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
O departamento de Recursos Humanos passou por várias modificações ao
longo dos anos e para iniciar esta trajetória falaremos da Revolução Industrial
(iniciado na Inglaterra por volta de 1730), e que foi um dos marcos da história
com consequências drásticas às vidas dos operários na época, com a
invenção e o uso das máquinas que aumentaram a produtividade e assim
reduzindo os preços e consequentemente aumentando o consumo e os lucros
dos industriais.
Com a migração das pessoas dos campos para as cidades, muitos foram
trabalhar nas fábricas onde ficavam em total dependência dos patrões, e as
pessoas não se adaptavam a disciplina imposta. No século XVIII, aonde o
ambiente era desumano e sendo proibido que os operários se juntassem a
sindicatos ou que fizessem greve, ocorriam muitos acidentes nas fábricas
como ferimentos, mutilações e até mortes. Os trabalhos eram insalubres e
perigosos, muitos dos operários não chegavam aos 50 anos de idade. Havia
a exploração de mulheres e crianças e as queixas mais sérias dos operários
eram as horas excessivas de trabalho, salários baixos, multas por atrasos ou
trabalho defeituoso, e ao sistema de permuta aonde os patrões pagavam em
vales que eram trocados nas lojas do patrão.
No início do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração aonde
Frederick Taylor (1911) desenvolve a teoria da Organização Racional do
Trabalho (ORT) que consistia em aspectos como: Análise do trabalho e
estudo de tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Divisão do
trabalho e especialização do operário; Desenho de cargos e tarefas;
Incentivos da salarias e prêmios de produção; Condições de trabalho;
Padronização e Supervisão funcional. A ORT é criticada até por Charlie
Chaplin em seu filme “Tempos Modernos”, demonstrando ali a alienação do
operário através dos trabalhos repetitivos.
Enquanto Taylor desenvolvia a Administração Científica nos EUA, Henri Fayol
(1916) na França adota os 14 Princípios da Administração: Divisão do
trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando;
Unidade de direção; Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
Remuneração do pessoal; Centralização; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade;
Estabilidade do pessoal; Iniciativa e Espírito de equipe.
Estes dois autores, chamados de autores clássicos, receberam muitas críticas
o que valeu o nome de teoria da máquina, pois o homem era visto como uma
extensão da máquina ou como robôs. Pois a visão que se tinha de suas
teorias eram que elas só serviam para aumentar o lucro e a produtividade das
organizações e de que nada vinha a favorecer a vida dos empregados.
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Veja o filme “Tempos Modernos” Vídeo: Tempos Modernos. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8
A Escola das Relações Humanas que surgiu nos EUA resultante da crise de
1929 e que resultou em pesquisas realizada em Hawthorne por Elton Mayo e
que foram concluídas em 1932 e que proporcionou o delineamento dos
princípios básicos da integração e do comportamento social dos empregados.
Na conclusão de todas as pesquisas percebesse a importância da
cooperação humana nos objetivos organizacionais. Tal experiência
demonstrou que o homem não é motivado apenas por recompensas
econômicas, mas também por recompensas sociais e que a integração social
é um fator de motivação.
A Escola Estruturalista em 1950 fundamenta-se no homem organizacional,
que os conflitos são inevitáveis, os incentivos são mistos e da diversidade das
organizações. Os estruturalistas dão ênfase ao ambiente interno e externo
das organizações, sendo assim a organização é um sistema aberto que é
influenciado por estes ambientes. Daí a valorização do homem como agente
de mudanças.
A partir da década de 90 uma nova Abordagem da Administração fixa os
conceitos de que tudo é mutável e que a tecnologia chegou para ficar. Sendo
assim a Gestão Estratégica das Organizações se alinham a Gestão
Estratégica de RH. E para que sejam competitivas as organizações têm que
aprender a aprender e as organizações só aprendem através das pessoas.
1.2- Evolução histórica no Brasil
A classe operária no Brasil teve a sua origem remonta nos últimos anos do
século XIX com a substituição do trabalho escravo pelo trabalho assalariado e
transferência do lucro do café para a indústria. Com o advento das indústrias
nas cidades havia falta de mão-de-obra e assim os imigrantes se instalaram
entre Rio de Janeiro e São Paulo e os mesmos problemas relatados acima
aconteciam com os operários no Brasil como jornadas de 14 horas, de
segunda a segunda, ambientes mal iluminados, sujos e barulhentos e etc.
Com todos esses problemas, os operários começaram a se organizar e em
1902 é fundado o Partido Socialista Brasileiro, a presença dos anarquistas
era muito forte no movimento operário dando origem aos sindicatos.
A indústria brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive
no modelo de gestão taylorista-fordista e a função básica dos departamentos
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pessoais é cumprir a legislação trabalhista. Já na década de 90 a abertura
econômica coloca o empresariado brasileiro diante dos concorrentes do
mundo todo, fazendo com que os empresários brasileiros pensassem nas
melhores formas de poder acompanhar as mudanças. Assim, com a pressão
da concorrência, aliadas aos exemplos estrangeiros, impulsionam a área de
RH no país.
Cresce a importância do papel estratégico dos recursos humanos. Mas,
infelizmente, pesquisas mostram que a filosofia moderna ainda está muito
restrita ao discurso. E em 1995, o Senac-SP conduziu um estudo entre cem
empresas da Grande São Paulo e os pesquisadores classificaram a estrutura
de RH nas empresas em dois tipos:
Estrutura de departamento pessoal(DP): tarefas rotineiras e voltada ao
cumprimento da legislação trabalhista.
Estrutura de recursos humanos (RH): funções e estruturas mais complexas,
abrangendo e transcendendo a estrutura de departamento pessoal.
Resultado: 61% das empresas apresentava estrutura de DP, e apenas 39%
estrutura de RH.
Hoje a estrutura de RH vem se adaptando os processos de RH para que se
torne mais estratégico, dinâmico e participativo no alcance dos objetivos
organizacionais.
2- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO
MUNDIAL
Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de
Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em
bibliografia principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua
dissertação de mestrado, mostra que é possível destacar cinco fases na
evolução do perfil profissional de Recursos Humanos (RH) e suas respectivas
épocas, conforme se segue:
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Figura 01 – As c inco fases evolut ivas da gestão de pessoas (Marras, 2000, p.
26).
Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:
a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de
‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação
existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e,
portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na
manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta
uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente
centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados
passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as
regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT).
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de
gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de
gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek
implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que os
empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI
(Gerente de Relações Industriais). Obviamente algumas modificações tiveram
de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da
cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se
ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores,
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um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi
nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança
no trabalho, benefícios e outros.
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco
histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de
uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras,
implementou o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa
fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou
a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais
para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os
indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo
Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das
organizações. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras
preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH,
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a
ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
(Transcrito e adaptado de Jean Pierre Marras - Administração de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico – 2000)
3- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE
RH
No século XX, as organizações passaram por três grandes fases, conforme
Chiavenato (2000, p. 32-34):
1- A Era da Industrialização Clássica - Cobriu o período de 1900 a
1950, iniciando-se na Revolução Industrial. A cultura organizacional
predominante era voltada para o passado e para a conservação das
tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram
consideradas recursos da produção, juntamente com outros recursos
organizacionais, como equipamentos, capital, máquinas, etc. A
Administração de pessoas era tradicionalmente denominada Relações
Industriais. O homem era considerado um apêndice da máquina. As
mudanças aconteciam lentamente.
2- Era da Industrialização Neoclássica - Teve seu início no final da
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Segunda guerra Mundial e durou de 1950 a 1990. As mudanças passaram a
ser mais rápidas e mais intensamente. A competição entre as empresas ficou
cada vez mais acentuada. As transações comerciais passaram da amplitude
local para regional, do regional para internacional e tornaram-se
gradativamente mais intensas. A velha concepção de Relações Industriais
foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos.
As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores
inertes de produção. A tecnologia passou por um intenso desenvolvimento e
começou a influenciar a vida das organizações e das pessoas.
3- Era da Informação - Iniciou ao redor do ano de 1990, até os tempos
atuais. Sua característica principal são as mudanças que se tornaram
rápidas, imprevistas e inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos
imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. Surge a
globalização da economia, transformando a economia internacional em
mundial e global. A competitividade tornou-se intensa. O recurso mais
importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento,
inclusive o conhecimento de como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. O
emprego migrou intensamente do setor industrial para o setor de serviços, o
trabalho manual substituído pelo trabalho mental.
Na figura 02, Marras (2000), mostra um outro lado sobre as áreas de
responsabilidade da função de pessoal, com uma evolução de vai de 1950
até 1999, na unidade 2, falaremos sobre os Processos de RH, que estão
sendo mais utilizados como estratégia da área de Recursos Humanos após o
ano 2000:
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Figura 02 – Áreas de responsabilidade da função de Pessoal (Marras, 2000, p. 25).
Hoje a área de Recursos Humanos tem se tornado tão estratégica que
algumas empresas trabalham apenas com os processos de RH (que veremos
na próxima unidade) e não mais com as funções de DP, neste caso, as áreas
se separam e há empresas que passaram a adotar as seguintes estruturas,
como na figura 04:
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Figura 04 – Diferentes poss ibi l idades para o pos ic ionamento da Adminis t ração
de RH na organização (CHIAVENATO, 2008, p. 119)
Na estrutura “c” da figura 04, demonstra uma administração de Recursos
Humanos que cede lugar a uma nova abordagem: a gestão de pessoas.
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(BOAS e ANDRADE, 2009)
4- ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO
CAPITAL INTELECTUAL
Como dito antes, a área de Recursos Humanos vem mudando e se
adaptando as novas exigências das organizações. E as organizações
perceberam que para que elas alcancem seus objetivos elas irão precisar das
pessoas. O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos, que
surge na década de 80, tem como espinha dorsal da Administração
Estratégica de RH. A ideia de que o alinhamento da administração de
pessoas à estratégia organizacional permite a adequação da organização às
demandas do ambiente e, consequentemente, pode garantir a sua
sobrevivência. E quais são estes objetivos organizacionais e individuais? Na
figura 05 temos um exemplo desses objetivos:
Figura 05 – Os objetivos organizacionais e individuais das pessoas (Chiavenato, 2008, p.6).
Então, percebendo se que os objetivos organizacionais são atingidos quando
a organização ajuda as pessoas nos seus objetivos individuais, entendeu-se
que as pessoas são importantes para a organização, na realidade são os
“bens intangíveis” da organização, pois utilizam das suas competências
(Conhecimento, Habilidades e Atitudes) que irão compô-las como o Capital
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Intelectual.
Mas como o capital intelectual nasce? Lembra quando falamos da Era a
Informação? Alguns autores dizem que não vivemos mais na Era da
Informação, porque a informação tem em todo o lugar (rádio, TV, jornal,
revistas, celular, tablet...) e as inovações tecnológicas não irão parar de
evoluir. Então qual o diferencial que estamos vivendo hoje? O conhecimento!
Figura 06
Há os autores que defendem que não mais vivemos na Era da Informação e
sim na Era da Informação/Conhecimento e outros que defendem que vivemos
mesmo é na Era do Conhecimento. Na figura 06, podemos analisar que a
informação é um conjunto de dados, quando buscamos a informação
passamos a ter o conhecimento, o conhecimento por si só não adianta, é
preciso conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (fazer).
Quando as pessoas têm competências necessárias para a organização elas
passam a ser criativas e inovadoras e pessoas criativas e inovadores trazem
resultados para o negócio e fazem parte do Capital Intelectual da
organização. O capital humano, de acordo com Chiavenato (2008, p. 38), faz
parte do capital intelectual e que também pode ser chamado de Capital de
Talentos ou apenas Talentos.
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Figura 07 – Desdobramentos do capital intelectual (Chiavenato, 2008, p.38).
Administrar o talento não é fácil, até porque há uma escassez de talentos,
principalmente no Brasil e é uma das maiores preocupações da área de
Recursos Humanos. Segundo a Pesquisa Anual de Talentos 20131, realizada
pela ManpowerGroup o Brasil é o segundo país com escassez de talentos,
perdendo apenas para o Japão escassez de talentos nos impossibilitam na
contratação de pessoas com as competências necessárias para os cargos
disponíveis na organização.
Mas e os talentos que a empresa já tem? É preciso mantê-los para que não o
percamos para os concorrentes, desta forma o RH tem que ser estratégico
para que ele possa elaborar bem os processos de RH como: agregar pessoas
(recrutar e selecionar); aplicar pessoas (desenho e avaliação dos cargos);
recompensar pessoas (remuneração e benefícios); desenvolver e manter
pessoas (treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e de
comunicação) e monitorar pessoas (sistema de informação gerencial e banco
de dados). Na próxima unidade falaremos mais sobre este processo de RH.
Síntese:
A saída do homem do campo para as cidades a fim de que trabalhar nas
fábricas que eram vistas como lugares insalubres e perigosos. Aonde quem
mandava era o patrão e os empregados não poderiam reclamar de sua
situação desumana;
No início do século XX, Taylor e Fayol com suas teorias que eram vistas
como um meio de controlar as pessoas em prol da produtividade
organizacional, com processos rígidos e repetitivos, que os críticos afirmavam
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se uma forma de alienar dos empregados;
As Escolas das Relações Humanas e a Estruturalista que aparecem primeiro
com as pesquisas realizadas em Hawthorne por Elton Mayo, aonde
percebesse que o homem é um ser social e que como ser social ele é
motivado não apenas por dinheiro. Também que as organizações são um
sistema aberto que se interagem com o ambiente tanto interno como externo
e que as pessoas também fazem parte deste ambiente;
As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas: contábil (antes de 1930),
legal (1930-1950), tecnicista (1950-1965), administrativa (1965-1985), e
estratégica (1985 aos dias atuais). Com ênfase as transformações ocorridas
nas organizações que de acordo com Chiavenato formam as três Eras do
século XX (Clássica, Neoclássica e Informação), que também influenciaram
na forma de gerir pessoas, tendo hoje uma nova abordagem de gestão, mais
estratégica global e competitiva.
E por fim a administração de talentos e do capital intelectual que são bens
intangíveis da organização e que são peças fundamentais para o alcance dos
objetivos organizacionais relacionados com os objetivos individuais das
pessoas.
Leituras complementares:
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1- MANPOWERGROUP. Pesquisa Anual de Talentos 2013. Disponível
em: <http://www.manpower.com.br/wp-content/uploads/2012/09/Portugues_Escassez_Talentos_20121.pdf>. Acesso em: jan. 2014.
1. Conceito de RH
Creio que deva estar na dúvida sobre como deve se chamar o
departamento de RH, pois na unidade anterior falamos de Recursos
Humanos e Gestão de Pessoas, de acordo com José Carlos de Freitas
(Consultor, Professor e Diretor da ABRH-RJ), ambos os nomes estão
corretos, mas qual a empresa irá adotar, dependerá do estágio de
evolução da organização.
Segundo Chiavenato (2000, p.9), as definições para a Gestão de
Pessoas são:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,
avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em
um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
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emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com
provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
Dá para perceber que não podemos mais falar daquele RH antigo? E que
ainda há organizações que pensam que o RH hoje é apenas recrutar e
selecionar pessoas? O RH é muito mais do que isso! É um departamento
que agrega valor para empresa.
2. Planejamento de RH
“O desafio da área de RH é alinhar a gestão dos recursos humanos ao
plano estratégico de negócio” (SHINYASHIKI apud PEARSON, 2010, p.
32). Então o Planejamento de Recursos Humanos é importante para a
organização, já que através dele a empresa consegue prever as
necessidades e futuras.
Podemos definir o Planejamento de RH como o processo de gestão que
alinha as estratégias da organização com as estratégias do RH.
Relembre a Figura 05 – “Os objetivos organizacionais e individuais das
pessoas” (Chiavenato, 2008, p.6), que está em nossa unidade 01.
Sem as pessoas, os planejamentos das organizações não se realizariam,
sendo assim, algumas organizações já perceberam que tratando os
funcionários como parceiros da organização, elas conseguem ter muito
mais vantagens competitivas, pois as pessoas são vistas como
fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. Sendo assim, as
pessoas são recursos ou parceiras da organização?
Pessoas como Parceiras Pessoas como Recursos
Empregados isolados
Horários rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores
agrupados em
equipes
Metas negociadas e
compartilhadas
Preocupação com
resultados
Atendimento e
satisfação do cliente
Vinculação à missão
e à visão
Interdependência
entre colegas e
equipes
Participação e
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Figura 01 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização? (Chiavenato, 2008,
p. 9).
Consegue visualizar, de acordo com a figura 01, que quando as pessoas
são vistas como parceiras da organização elas auxiliam no alcance dos
objetivos organizacionais? Chiavenato (2008) diz que os a Gestão de
pessoas deve se basear em aspectos fundamentais: as pessoas são
seres humanos dotados de personalidades próprias, são ativadores
inteligentes de recursos organizacionais e que são parceiros da
organização. Então para Planejar o RH é preciso também entender quais
os objetivos da Gestão de Pessoas.
3. Objetivo da Gestão de Pessoas.
Agora sabemos da importância das pessoas (Recursos Humanos) nas
empresas, veremos a seguir os objetivos da Gestão de Pessoas. Para
Chiavenato (2008), há vários objetivos da Gestão de Pessoas, e a ARH
deve contribuir para a eficiência e a eficácia da organização através dos
seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua
missão;
2. Proporcionar competitividade à empresa;
3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa;
4. Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa;
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho;
6. Administrar a mudança;
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno
aos acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos
(stakeholder).
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Figura 02 – Os Stakeholdes – os vários grupos de interesses na organização.
(Chiavenato, 2008, p. 8).
Segundo Chiavenato (2008), o RH está relacionado a todas essas
funções do administrador (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). Ele
afirma que a Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas
e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas.
Podemos mencionar o trabalho do RH nas seguintes práticas:
1. Análise e descrição de Cargos – Atribuição de tarefas ao cargo e
desenho do cargo.
2. Recrutamento e Seleção – Atividade de agregar pessoas e selecionar.
3. Admissão de candidatos selecionados – Contrato de trabalho,
orientação e integração de novos funcionários.
4. Administração de cargos e salários – Atribuição de novas tarefas ao
cargo, folha de pagamento e remuneração.
5. Incentivos salariais e benefícios sociais – Recompensas, plano de
remuneração e plano de benefícios.
6. Comunicação aos funcionários – Comunicações internas, Sistema de
Informações de RH.
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas – Diagnóstico das
necessidades de treinamento e desenvolvimento de carreiras.
8. Desenvolvimento Organizacional – Responsabilidade social das
Diretores
Fornecedores
Terceiros
Colaboradores
Comunidade
Clientes e
Usuários
Gerentes
Acionistas
Proprietários
EMPRESA
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organizações.
9. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida – Saúde Ocupacional,
Segurança do Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionários.
10. Relações com Empregados e Relações Sindicais – Administração de
Conflitos e Disciplina.
Veremos a seguir o processo de Gestão de Pessoas e sua estrutura
como um modelo de planejamento de Recursos Humanos.
4. Os Processos de Recursos Humanos
De acordo com Chiavenato (2008, p. 11), os seis processos básicos da
Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas:são os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas:são os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas:são os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas:são os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro-
gramas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas:são os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas:são os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
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resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Na figura 03, você pode se ter uma visão melhor da estrutura dos
processos de Gestão de Pessoas, e ver que os processos estão
intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e
se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.
Figura: 03 – Os seis processos de Gestão de Pessoas - (Chiavenato, 2008, p. 15).
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Figura: 04 – Os principais processos de Gestão de Pessoas - (Chiavenato, 2008, p. 17).
Figura: 05 – Organização funcional tradicional do órgão de RH - (Chiavenato, 2008, p.
18).
Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções
específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela
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concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens
são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada
função. O resultado é uma tremenda subjetivação: privilegiam-se os
objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos
empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a
colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E,
por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional
definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do
trabalho global.
Figura: 06 – Modelo de diagnóstico de RH - (Chiavenato, 2008, p. 17).
A Figura 06 demostra os processos de RH interligado com o ambiente
interno e externo da organização e que quando bem alinhados trazem os
resultados finais desejáveis. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico
de RH e este modelo faz parte também do Planejamento de RH. Mas
calma ao longo do curso você irá estudar cada um desses processos de
RH mais profundamente.
Síntese:
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O conceito de RH como uma forma de entender este departamento que
hoje está com uma nova roupagem em direção do sucesso
organizacional através das pessoas;
Planejamento do RH como forma de “amarrar” os objetivos estratégicos
organizacionais com os objetivos e estratégias de RH, mas para isso é
preciso ter as pessoas como parceiras da organização;
Os objetivos de RH que visa ajudar a organização a alcançar os seus
objetivos e realizar a sua missão, proporcionar competitividade à
organização, proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados; aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho; administrar as mudanças e manter políticas éticas e
comportamento socialmente responsável na organização;
Os processos de RH que na moderna gestão de pessoas visa a
descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avalição do desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar etc.
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Bibliografia recomendada:
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Pearson, 2010.
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2.ed. Rio de
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Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
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2010.