consultoria, formação e imagem em turismo e hotelaria

Negociação e formalização de Contratos de Gestão Hoteleira

Julho 2008

A mudança de posicionamento nos modelos de gestão hoteleirasituação actual: do aluguer à gestão

modalidades de integração

os desafios da rentabilizaçãoas vertentes do negócio

3 pontos de vista para analisar a rentabilidade

PropriedadeMarca

Gestão

4

5

desafios da rentabilização

Hotelaria como atracção de capital. razões:

Capacidade de gerar retorno por 2 vias (operação e valorização patrimonial)

Elevada valorização patrimonial das áreas envolventes aos hotéis

Grande capacidade de recuperação de ciclos

económicos recessivos com reflexo na maior estabilidade dos cash flows gerados pela operação hoteleira

Risco potencialmente reduzido comparativamente a aplicações alternativas do imóvel

Modalidades de integração

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vertical: agências, hotéis, companhia de aviação

horizontal: a hotelaria: cadeias e consórcios hoteleiros; aviação: alianças estratégicas das operadoras) ex: Star Alliance

diagonal: união empresas distintas, interdependência de bens e serviços em simultâneo, complementaridades de serviços, aproveitamento de sinergias; Imobiliárias, Seguros. Ex: Espírito Santo (aviação, operadores turíticos, bancos, hotelaria, termas.

Modalidades de integração

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complementar: semelhante à diagonal, mas não oferece serviços fora da indústria turística. Ex: Iberia- Avis, Hertz, Companhia aérea, Hoteis (Meliá, Ocidental)

franshising

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franshising: Estratégia utilizada pela administração que tem como propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador oferece a sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado, que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do facturamento ao franqueador sob a forma de royalities.

Relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca) concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca), mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas). As vantagem que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador expande o seu negócio para outros países e áreas de negócio.Forma de integração horizontal no sector de alojamento para aumentar as áreas de negócios. Ex: Choice

Integração contratual

consórcios

centrais de reservas

cadeias hoteleiras

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A mudança de posicionamento nos modelos de gestão hoteleiradistintas formas de gestão: domínio tradicional

arrendamento vs gestão vs franshising

•arrendamento

•tipo de contrato pelo qual uma das

partes concede à outro o usufruto

temporário de um bem imóvel, mediante

retribuição.

•O contrato de arrendamento concede a

um empresário a hipótese de explorar

estabelecimentos que pertençam a outra

empresa. A empresa proprietária de um

imóvel cede por um preço e um período

determinado as suas instalações à empresa

hoteleira para que esta última desenvolva a

actividade assumindo os riscos e o controle

da exploração

Definições e conceitos

1.1

arrendamento

•contrato de gestão ou management

•Difere do de Arrendamento pelo facto de a empresa proprietária de um ou vários estabelecimentos contratar apenas os serviços de gestão e administração. Neste caso é nomeado um director pela empresa gestora que se responsabiliza pelos resultados obtidos, enquanto a proprietária assume os riscos de exploração. ex: origem anos 70 Intercontinental

Definições e conceitos

1.1

contrato

1) 64% dos contratos com remuneração fixa e variável

2) Só 8% incluem garantias bancárias

3) Prazo encurta de 20 para 15 anos

4) Cada vez menos atractivo com o desaparecimento da remuneração fixa

5)Contrato de gestão oferece mais controle e benefícios

tendência- contrato de exploração

case-study: Continental

13

tendência- contrato de exploração

case-study: Continental

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1) Representa 1 a 2% do sector2) Aumentam nos segmentos 5 estrelas e Golfe3) No passado havia receio devido à falta de informação4) Pode dar um maior retorno ao investidor5) É mais uma percepção do Risco e Estratégia6) Está a ganhar terreno aos contratos de exploração

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tendência- contrato de exploração

case-study: Continental

1) Custos estáveis para o investidor2) Inclusão de janelas de saída menos pesadas3) Hotéis Económicos- padrões de entrada nas cadeias muito definidos e rígidos

4) Hotéis comercias/Mid Market- padrões de entrada nas cadeias mais flexíveis

5) O fluxo de reservas provenientes das centrais de reservas das marcas tende a aumentar, pelo que o modelo de franshise vê reforçados os seus argumentos de adesão junto aos hotéis independentes6) Dos 3 tipos de acordo é o que apresenta maior autonomia e flexibilidade para investidor/proprietário

1. Contratos de Exploração perdem o atractivo da remuneração fixa2. Contratos de Exploração perdem o atractivo da garantia3. Contratos de Exploração não dão poder ao investidor

1. Contratos de Gestão dão um maior retorno ao investidor2. Contratos de Gestão dão um maior poder ao investidor3. Contratos de Gestão dão algumas garantias ao investidor

1. Contratos de Franchise dão maior autonomia ao investidor2. Contratos de Franchise dão maior flexibilidade ao investidor

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algumas conclusões sobre contratos

1. Baixo risco de substituição2. Baixo risco do produto se tornar obsoleto3. Fácil renovação dos produtos4. Sustentabilidade5. Património com revalorização6. Sector líder na venda online (assim como livros e música)7. Factor tecnológico previsível8. Crescimento acompanha demografia e economia

porque investem os institucionais na hotelaria

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ProprietárioGestor

Estratégico

HotelOperadora

Hoteleira

Despesas

OperacionaisReceitas

Operacionais

Resultado da Operação

Remuneração da Operadora

Remuneração do Gestor

Relação Proprietário-Operadora Hoteleira e Gestor Estratégico

Controlo da Administração

Vinculação de Propriedade

O proprietário aluga o

edifício a um operador

mediante o

pagamento de uma

renda de yield fixo,

mantendo os

eventuais ganhos

patrimoniais, mas

assumindo a

manutenção do

edifício.

Yield= 7,5 a 9% do valor da propriedade

+/-Valoriz. patrimonial= +/-

5,9%-

Custos de Manutenção= 1,8% do retorno anual

propriedade

O operador do hotel

esta interessado no

retorno residual da

operação do hotel

após o pagamento da

renda do edifício e dos

custos operacionais.

Se não tiver

experiência, contrata

uma empresa de

gestão.

Retorno= Retorno total do hotel

-Renda= 6 a 8% do valor da

propriedade

exploração

Resultados da gestão

da unidade em

substituição do

operador

Retorno= 3 a 5% da facturação total (honorário

base)+

Renda= 10% do Resultado Bruto de Exploração

(honorário de incentivo)

gestão

Quando o hotel é de

marca, um fluxo de

receitas adicional

seguirá para o

proprietário dos

sireitos sobre a marca

(mais uma vez, pagas

por dedução às

receitas do operador)

Retorno= 6,5 % da facturação do departamento

de alojamento

marca

4 pilares do valor

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localização: unidades em excelentes localizações nas cidades principais geram consistentemente preços e rendas mais altas que em localizações secundárias ou terciárias mais voláteis

estado do edifício: deve ser mantido ao nível standard

competitivo e oferecer serviços e intalações adequadas ao seu mercado.

propriedade exploração gestão marca

drivers do valor

21

ciclo negócio: sendo o valor residual o fluxo operacional mais alavancado, é o mais sensível à posição do mercado relevante no negócio.

sensibilidade a ciclos

económicos/negócio: ou alavanca operacional. Hotéis de 5* e gama média são mais sensíveis a variações nas receitas que os de serviços, limitado ou económico.

experiência de gestão: maximizar as receitas, gestão operacional eficaz/eficiente (melhorar margens) e antecipação e ajustae às tendências

efeitos de escala: poder negocial, alavancar actividades de suporte. Maior potencial know-how e reconhecimento de marca.

tecnologia/yield

management: maximizar retorno do operador e indirectamente honorários de incentivo

percepção/

reconhecimento: a detenção de uma marcapode ser importante, mas é necessário que esta satisafaça as necessidades dos clientes locais.

capacidade de

distribuição: permite ao hotel tornar-se acessível ao seu mercado, gerando fidelização à marca e melhores ocupações e resultados

Negociação dos Contratosinformação do contrato

problemática específica

responsabilidades vs flexibilidade contratos

1)perspectivas de ambas as partes

2)capacidades

negociação

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1.responsabilidades pré-contratuais proprietário/operador

2.flexibilidade contratual para possibilitar a renegociação de condições ou alterações

negociação

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Os desafios da rentabilizaçãoPropriedade

Em Portugal, o modelo de propriedade mais predominante são os operadores/proprietários independentes.

Neste momento, o mercado apresenta uma tendência para o crescimento dos contratos de gestão.

Hotel Life Cycle

Operação20 anos

Exploração Gestão Marca

Contratos de

franchising

Contratos de

leasing

Financiamento

Remuneração

Yield fixo deduzido

dos custos de

manutenção

Retorno do Hotel

deduzido dos custos de

exploração

Management fee Franchising Fee

Contratos de

gestão

Exit Yield

Construção e Desenvolvimento

1 a 3 anosExit

Debate & Questões

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