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CARLOS ALBERTO ESTEVES FERREIRA GOMES
Professor Auxiliar
RELATÓRIO DA UNIDADE CURRICULAR
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS PRODUTIVOS
Curso de Pós-graduação MBA para Executivos
Faculdade de Economia
Universidade de Coimbra
Coimbra, Abril 2012
[O presente relatório destina-se à realização de Provas de Agregação na área de
Gestão de Empresas (especialização em Gestão das Operações), dando cumprimento
ao disposto na alínea b) do artigo 5º do Decreto-Lei nº 239/2007 de 19 de Junho.
Neste contexto apresento os objetivos, conteúdos programáticos e orientações
pedagógicas seguidas na docência da unidade curricular Gestão Estratégica de
Recursos Produtivos, do Curso de pós-graduação MBA para Executivos da Faculdade
de Economia da Universidade de Coimbra.]
Índice
1 – Introdução ............................................................................................................... 1
2 – Enquadramento da unidade curricular na oferta formativa da FEUC .................... 4
3 – Objetivos da unidade curricular e competências a desenvolver ............................ 7
4 – Estratégias de ensino-aprendizagem ...................................................................... 7
5 – Recursos pedagógicos ............................................................................................. 9
6 – Conteúdos programáticos da unidade curricular ................................................. 10
6.1 Programa – apresentação sintética .................................................................. 10
6.2 Programa desenvolvido e bibliografia de suporte ............................................ 10
6.3 Plano das aulas .................................................................................................. 19
7 – Avaliação de conhecimentos ................................................................................ 22
8 – Material de apoio à unidade curricular ................................................................ 22
Anexos ......................................................................................................................... 35
Anexo A – Plano de estudos do curso pós-graduação MBA para executivos ......... 36
Anexo B – Trabalhos de investigação relacionados com a unidade curricular ....... 37
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1 – Introdução
A alínea b) do artigo 5º do Decreto-Lei nº 239/2007 de 19 de Junho refere a
necessidade da apresentação, apreciação e discussão de um relatório sobre uma
unidade curricular, grupo de unidades curriculares, ou ciclo de estudos, no âmbito do
ramo do conhecimento ou especialização em que são prestadas as provas de
agregação. Pareceu-me por isso importante começar este relatório por explicar as
motivações da escolha da unidade curricular Gestão Estratégica de Recursos
Produtivos para apresentação nestas provas de máxima importância para a carreira
universitária.
Ao longo do tempo que tenho exercido a minha atividade docente na
Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC), tive oportunidade de
lecionar diversas unidades curriculares. Tive também o privilégio de poder lecionar
essas unidades em áreas temáticas relacionadas com a investigação que fui
desenvolvendo.
Nos últimos 5 anos estabilizei a minha oferta formativa em 7 disciplinas nos
diversos ciclos de ensino, que passarei a apresentar sumariamente, tendo ainda
lecionado esporadicamente a unidade curricular Desempenho Organizacional do
Mestrado em Gestão Escolar e participado na lecionação da unidade curricular
Negociação Empresarial do Mestrado em Gestão.
No âmbito do 1º Ciclo em Gestão, sou responsável pela unidade curricular
optativa Seminário em Gestão e leciono as aulas práticas da unidade curricular Gestão
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de Operações. Seminário em Gestão tem como objetivo dar a conhecer, aos alunos
que se encontram a finalizar a sua licenciatura, alguns dos problemas operacionais
existentes nas empresas, possibilitando-lhes a integração das matérias apreendidas
nas outras unidades curriculares e também um primeiro contacto com a realidade
empresarial, através da elaboração, apresentação e discussão de casos práticos.
Gestão de Operações tem como objetivo fornecer aos alunos as competências
necessárias para proporem metodologias de análise e de controlo do processo de
fabrico de um produto ou da realização de um serviço, de modo a aumentar a sua
performance.
No âmbito do 2º Ciclo, nomeadamente no Mestrado em Marketing, que
partilha as mesmas unidades curriculares com o MBA em Marketing, sou responsável
pela unidade curricular Marketing Game. Esta unidade curricular tem como objetivo
fornecer aos alunos competências no âmbito do processo de decisão organizacional,
com especial ênfase nas variáveis de marketing. Neste contexto, os estudantes terão
oportunidade de melhorar o seu conhecimento dos fluxos de interação funcional, dos
processos de decisão e das consequências das suas decisões. Trata-se de uma
unidades curricular que funciona em ambiente de simulação e que por isso os alunos
podem verificar o impacto das suas decisões na empresa e no mercado.
No âmbito do 3º Ciclo, nomeadamente no Doutoramento em Gestão de
Empresas, sou responsável pela unidade curricular Seminário. Trata-se de um
seminário de investigação em que os alunos deverão elaborar um ensaio,
enquadrando-o no seu projeto de investigação. Uma vez que a performance é a
variável dependente mais utilizada na investigação em gestão de empresas, pretende-
se que os alunos procurem identificar e evidenciar as várias dimensões, utilizadas na
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literatura, para medir a performance organizacional no âmbito da sua temática de
investigação. Esta unidade curricular permite aos alunos dar um passo importante no
desenvolvimento sustentado do seu modelo de investigação.
No âmbito do MBA para Executivos, sou responsável por três unidades
curriculares optativas, nomeadamente Simulação de Processos Produtivos, Gestão
Estratégica de Recursos Produtivos e Simulação de Gestão Estratégica. As duas
primeiras integram a especialização em Gestão de Operações e a terceira pertence ao
grupo denominado outras opções (Anexo A). Simulação de Processos Produtivos tem
como objetivo desenvolver a capacidade de análise e melhoria de sistemas
operacionais, de natureza industrial ou de serviços, através da simulação. Gestão
Estratégica de Recursos Produtivos tem como objetivo apresentar uma abordagem
estratégica à gestão dos recursos produtivos, conciliando a sua utilização eficaz com as
dinâmicas do mercado e privilegiando a performance organizacional. Simulação de
Gestão Estratégica tem com objetivo principal proporcionar experiência nos processos
de decisão de uma empresa que possui unidades produtivas e comerciais em vários
países. Os alunos têm assim oportunidade de aprofundar o conhecimento das relações
interfuncionais e dos fatores que conduzem à rendibilidade. Passarão também a
compreender melhor as estratégias que lhes permitem competir com sucesso no
mercado global tradicional e ainda nos novos mercados de negócio eletrónico. O
simulador utilizado, permite aos alunos adquirir competências que apenas obteriam se
tivessem oportunidade de trabalhar em empresas de dimensão internacional.
Como se pode constatar, todas as unidades curriculares que leciono têm como
denominador comum a operacionalização das decisões nas empresas e cobrem as
várias temáticas da gestão de operações, nomeadamente, o planeamento e controlo, a
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análise e melhoria de processos, as decisões de médio e longo prazo relativas aos
recursos produtivos e ainda a operacionalização das decisões efetuadas pelas diversas
áreas funcionais.
A unidade curricular que poderia parecer uma escolha óbvia para apresentar
nestas provas de agregação seria Gestão de Operações. Trata-se da unidade curricular
que, embora com diferente designação, tenho lecionado nos últimos dezassete anos e
sou coautor do livro Gestão de Operações, escrito propositadamente para esta
unidade curricular e adotado por muitos outros docentes desta temática em várias
instituições de ensino superior.
No entanto algumas razões contribuíram para não fazer a escolha óbvia, tendo
decidido por Gestão Estratégica de Recursos Produtivo devido a duas razões que
considero fundamentais. A primeira decorre do facto da unidade curricular escolhida
ter sido criada num contexto de mudança nas empresas, no que diz respeito às
temáticas abordadas, permitindo assim que os alunos que a frequentam e que já
trabalham em empresas possam vir a ser agentes dessa mudança. A segunda razão
decorre do facto de ser a unidade curricular que permite uma maior ligação entre a
realidade académica e científica e a realidade empresarial, potenciando assim o
desenvolvimento de projetos de investigação, pelos alunos, nas áreas temáticas
lecionadas.
2 – Enquadramento da unidade curricular na oferta formativa da FEUC
No final do século passado assistiram-se a grandes transformações na
sociedade e nos mercados, que tiveram uma forte influência na forma como as
empresas estavam a ser geridas. É neste contexto que, em 1995, a FEUC propôs ao
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Senado da Universidade de Coimbra a criação do Mestrado em Ciências Empresariais,
que tinha como objetivo suprir uma lacuna regional na formação pós-graduada em
gestão e foi especialmente dirigido a profissionais que pretenderiam obter formação
nesta área (Despacho n.º 14/95, D.R. II Série, n.º 136, de 14 de Junho). Este mestrado
oferecia especializações em Finanças Empresariais, Gestão industrial, Qualidade Total,
Estratégia Empresarial e ainda Gestão de Recursos Humanos.
Em 2005, o Mestrado em Ciências Empresariais foi restruturado, tendo sido
alterado a sua designação para Mestrado em Gestão, e algumas das suas áreas de
especialização sofreram igualmente ajustamentos. Foi o caso da especialização em
Gestão Industrial que, seguindo a tendência do mercado, passou a designar-se Gestão
de Operações e a incluir novas temáticas (Despacho n.º 5341/2005, D.R. II Série, n.º
50, de 11 de Março). Foi no âmbito desta alteração que surgiu o primeiro MBA (Master
in Business Administration) na FEUC, atribuído aos alunos que tivessem frequentado
doze unidades curriculares que constituíam o núcleo do Mestrado em Gestão,
completado com a elaboração de um relatório final. Deu-se assim um passo no sentido
de oferecer um curso, com características bivalentes, a dois públicos-alvo. Isto é,
poderia ser frequentado por pessoas que já tinham uma carreira profissional
consolidada e procuravam este curso para reciclar as suas competências, através duma
oferta formativa inovadora nos conteúdos e nos métodos. Mas também poderia ser
frequentado por pessoas em início de carreira, que também procuravam estas mesmas
características como complemento à sua formação de licenciatura. Da interação destes
dois públicos conseguiram-se obter sinergias nas competências pessoais que muitas
vezes foram enunciadas pelos alunos como uma mais-valia por terem frequentado o
MBA/Mestrado em Gestão da FEUC.
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Em 2007, durante o processo de acreditação relativa à reforma de Bolonha,
surgiram dois cursos de pós-graduação com públicos totalmente diferentes. O
Mestrado em Gestão passou a ser considerado 2º Ciclo de fileira, isto é, tendo como
público-alvo os recém-licenciados que pretendem continuar os seus estudos, sem
interrupção. O MBA para Executivos (MBAEXE) que apesar de ter alterado a sua
designação, contínua a ter os mesmos públicos-alvo do anterior MBA. No entanto, os
alunos do MBAEXE têm acesso à elaboração de uma dissertação que permitirá, quando
defendida com sucesso, outorgar o grau de Mestre em Gestão, dependendo da
obtenção de 60 ECTS no 1.º ano, da frequência com aproveitamento da unidade
curricular Metodologia de Investigação e da aprovação do Conselho Científico da FEUC.
A unidade curricular Gestão Estratégica de Recursos Produtivos (GERP) integra,
como referi, a especialização de Gestão de Operações do MBA para Executivos. Esta
unidade curricular foi criada no ano letivo 2006/07 por solicitação do Coordenador do
MBA/Mestrado em Gestão, tendo como objetivo reforçar a oferta formativa na
especialização de Gestão de Operações. Neste sentido, as características da unidade
curricular permaneceram as mesmas depois da acreditação do MBAEXE durante o
processo de Bolonha, isto é, refletir duas vertentes formativas. Uma vertente de índole
prática inerente a um curso com as características de um MBA e uma vertente de
natureza científica que promova o interesse em futura investigação nos temas
abordados. Como resultado desta abordagem na criação da unidade curricular, alunos
do MBA que frequentaram GERP nos últimos cinco anos têm desenvolvido trabalhos
de investigação sob a minha orientação (Anexo B).
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3 – Objetivos da unidade curricular e competências a desenvolver
Esta unidade curricular tem como objetivo apresentar uma abordagem
estratégica à gestão dos recursos produtivos, conciliando a sua utilização eficaz com as
dinâmicas do mercado e privilegiando a performance organizacional da empresa, seja
ela de natureza industrial ou de serviços. Neste contexto, pretende-se evidenciar as
interações entre as tecnologias, os processos e as pessoas.
Concluída com sucesso esta unidade curricular, o aluno deverá:
- Perceber as dinâmicas do mercado e a sua influência na utilização dos
recursos produtivos da empresa;
- Compreender o processo de gestão de performance;
- Conhecer a estrutura e o comportamento da rede em que a sua empresa está
inserida, assim como as diversas formas de interação com os seus
stakeholders.
4 – Estratégias de ensino-aprendizagem
O Processo de Bolonha veio alterar significativamente o papel dos atores do
processo ensino-aprendizagem. Neste contexto, o professor deve ser um facilitador
que orienta e incentiva a aquisição de conhecimentos e competências. Por seu lado, o
aluno deve assumir um papel mais participativo e responsável neste processo.
O European Credit Transfer System (ECTS) tornou-se um instrumento de
comparabilidade das unidades curriculares, no âmbito da mobilidade no espaço
europeu. Neste contexto, o tempo de trabalho dos alunos deve ser dividido em duas
categorias. O tempo de contacto com o professor, nas diversas sessões, e o tempo de
trabalho autónomo, com o estudo, a realização de trabalho de campo e realização do
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projeto. Esta unidade curricular é quantificada com 5 ECTS, a que correspondem 25
horas teórico-práticas, distribuídas por 10 aulas.
Apesar de as aulas serem de natureza teórico-prática, elas configuram três
tipos de dinâmica que pretendem promover a participação ativa dos alunos:
- Aulas de carácter mais expositivo, no início do trimestre, onde se introduzem
os temas de enquadramento da unidade curricular e se procura promover
uma gramática comum de conceitos, que se irá utilizar durante todo o
programa. Pretende-se, desta forma, a maximização do entendimento entre
atores do processo ensino-aprendizagem.
- Aulas que funcionam em ambiente simulação. Na primeira parte da aula, cada
aluno recebe um guião individual e terá de interagir com outros alunos,
assumindo o papel que lhes foi destinado. Na segunda parte da aula, são
analisados os resultados da interação, comparando-os com a teoria.
- Aulas em que os alunos apresentam os seus projetos temáticos. Nestas aulas
discute-se a relação dos temas apresentados com a realidade existente nas
empresas a que os alunos pertencem, obtendo-se muitas vezes a validação
de conceitos apresentados na literatura.
Existe ainda tempo de contato para orientação destinada ao acompanhamento
individual do desenvolvimento do projeto temático individual.
Pretende-se desta forma, uma abordagem participativa através da discussão de
temas enquadrados nos objetivos da unidade curricular.
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5 – Recursos pedagógicos
A Universidade de Coimbra tem, disponível para toda a comunidade
universitária, um sistema de informação denominada Nónio. Os alunos têm acesso a
este sistema de informação através da plataforma Inforestudante e os professores têm
acesso através da plataforma Infordocente.
Através do Nónio constituem-se e-grupos para cada unidade curricular, onde o
professor disponibiliza os sumários das aulas, os resultados da avaliação e o material
de apoio. Pode ainda notificar os alunos e promover fóruns de discussão. Através desta
plataforma, os alunos podem, além de obter toda a informação relevante para a
comunidade universitária, submeter os seus trabalhos.
Este sistema de informação permite aumentar a fiabilidade da interação e a
consequente partilha de informação entre aluno e professor, relativamente à
utilização de correio eletrónico como canal de comunicação. Permite ainda uma mútua
responsabilização relativa a prazos e qualidade do material disponibilizado.
A bibliografia de apoio a esta unidade curricular foi selecionada de forma a se
adequar aos conteúdos do programa. A bibliografia apresentada é de dois tipos:
bibliografia de natureza pedagógica para enquadramento dos temas que constituem o
programa e que está disponível na biblioteca da FEUC; bibliografia de natureza
científica para aprofundamento desses temas e para escolha dos projetos temáticos,
que é selecionada em cada ano letivo e disponibilizada pelo docente.
Em todas as aulas são utilizados os recursos informáticos disponíveis em cada
sala, que permitem a utilização do PowerPoint como suporte da exposição dos temas e
apresentação dos resultados dos projetos temáticos. Permitem ainda utilizar a Internet
e consequentemente todos os seus recursos disponíveis.
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6 – Conteúdos programáticos da unidade curricular
6.1 Programa – apresentação sintética
O programa desta unidade curricular está dividido nas seguintes sete unidades
temáticas, que serão lecionadas ao longo das dez aulas disponíveis em cada trimestre,
de acordo com o plano de aulas apresentado no ponto 6.3:
1. A evolução das empresas e da sua interação com o meio envolvente
2. O enquadramento estratégico da medição da performance
3. O processo de gestão da performance organizacional
4. A negociação no contexto empresarial
5. A gestão estratégica da capacidade operacional
6. O relacionamento das empresas com os seus stakeholders
7. Os processos de melhoria da performance organizacional
6.2 Programa desenvolvido e bibliografia de suporte
1. A evolução das empresas e da sua interação com o meio envolvente
Nesta unidade temática, além da apresentação dos conteúdos programáticos,
dos métodos de ensino e do método de avaliação, são apresentados os temas de
enquadramento da unidade curricular. Procura-se, desta forma, promover uma
gramática comum de conceitos, que irá ser utilizada durante o decorrer das aulas.
Durante muito tempo as empresas eram vistas como sistemas fechados em que
todos os esforços de otimização eram feitos no seu interior ignorando por completo o
ambiente externo. No entanto, no final do século XX assistiram-se a grandes mudanças
que deixaram as suas marcas nas diversas dimensões das empresas. Ao longo do
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processo de mudanças, a estratégia, a tecnologia, as relações com o mercado e com os
clientes, assim como a medição de performance têm vindo a ser alteradas. Neste
contexto, as empresas deixaram de se poder ver a si próprias como um sistema
fechado, que se focaliza apenas na eficiência, tendo antes que aceitar e gerir as
dinâmicas de um sistema aberto de atividades, imposto pelo ambiente empresarial no
qual se enquadram.
Neste contexto, serão caracterizadas as empresas, com particular ênfase nos
seus diversos recursos e na forma como poderão ser utilizados para influenciarem o
mercado.
Bibliografia
Beckman, Sara L. e Rosenfield, Donald B. (2008). Operations Strategy: Competing in
21st
century (Cap. 1, pp. 1-38), New York: McGraw-Hill.
Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 1, pp. 1-33), Harlow:
Financial Times/Prentice Hall.
Warren, Kim (2008). Strategic Management Dynamics (Cap. 2, pp. 45-117), West
Sussex: England
2. O enquadramento estratégico da medição de performance
A medição de performance tem vindo a sofrer alterações significativas nos
últimos trinta anos, no entanto várias fases foram identificadas e caracterizadas pela
literatura, que poderemos simplificar para duas. A primeira fase, que decorreu entre
os finais do século XIX e os finais do século XX, foi caracterizada por uma orientação
segundo a contabilização de custos e posterior utilização de indicadores financeiros.
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Ainda no final desta fase começaram a aparecer as primeiras críticas à utilização
exclusiva de indicadores financeiros na avaliação de performance.
A segunda fase cujo início poderá ter sido marcado pela publicação, em 1987,
do livro “Relevance lost” da autoria de Johnson e Kaplan, no qual surgem reforçados os
apelos à utilização de indicadores não-financeiros e surgem também as primeiras
críticas mais radicais aos indicadores financeiros. Esta fase poderá estar ainda a
decorrer, uma vez que não existe consenso na literatura que nos permita afirmar que
as empresas estejam a utilizar os sistemas de medição de performance com
instrumento de gestão estratégica.
De todas as mudanças a que assistimos destacamos a autêntica revolução na
utilização da informação e que contribuiu significativamente para fortalecer as
interligações internas e externas das empresas, trazendo-lhes grandes oportunidades
de negócio, mas colocando-lhes também diversos e igualmente grandes desafios. Esses
desafios estão fundamentalmente relacionados com a segurança, partilha,
disponibilidade, responsabilidade e relevância da informação.
Neste sentido serão apresentadas várias configurações de sistemas de medição
de performance que têm sido utilizados pelas empresas. Termina-se esta unidade
temática analisando as tendências atuais na medição de performance.
Bibliografia
Gomes, Carlos F. (2005). A medição de performance nas empresas portuguesas: O
triângulo da eficácia (Cap. 2, pp. 23-63), Porto: Vida Económica, 2005.
Gomes, Carlos F., Yasin, Mahmoud M. e Lisboa, João (2011) Performance
Measurement Practices in Manufacturing Firms Revisited, International
Journal of Operations & Production Management, 31 (1), 5-30.
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Gomes, Carlos F. and Yasin, Mahmoud M. (2012) An assessment of performance
related practices in service operational settings: measures and utilization
patterns, Service Industries Journal, 32 (16).
3. O processo de gestão da performance organizacional
No atual contexto social, a empresa deverá funcionar como um sistema aberto,
suportado pela tecnologia e direcionado para os seus stakeholders procurando não só
satisfazer as suas solicitações como também procurando obter a sua colaboração. A
performance deste sistema aberto não poderá pois ser avaliado apenas pela sua
capacidade de converter input em output, mas sim pela forma como o cliente valoriza
esse output e também como o valor resultante poderá ser traduzido numa vantagem
competitiva que distinga essa empresa dos seus concorrentes.
Nesta unidade temática são apresentados os processos que permitem às
empresas monitorizar e antecipar a sua performance organizacional, acompanhando
de forma dinâmica os mercados e a sociedade.
Bibliografia
Gomes, Carlos F. e Yasin, Mahmoud M. (2011) A Systematic Benchmarking
Perspective on Performance Management of Global Small to Medium-Sized
Organizations: An Implementation Based Approach, Benchmarking – An
International Journal, 18 (4), 543-562.
Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 2, pp. 35-68),
Harlow: Financial Times/Prentice Hall, 2008.
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4. A negociação no contexto empresarial
A negociação é algo que todos nós fazemos quase todos os dias e que pode
ocorrer pelas mais variadas razões. Pode ocorrer para concordar na forma de dividir
um número limitado de recursos, para criar alguma coisa que nenhuma das partes é
capaz de conseguir sozinha, ou apenas para resolver um disputa entre as partes.
Independentemente do contexto em que ocorrem, o pressuposto para ambas
as partes participarem numa negociação é acreditarem que conseguem obter um
melhor negócio do que simplesmente aceitar o que a outra parte oferece. Um outro
pressuposto para a negociação é que as partes participantes numa negociação sejam
interdependentes, isto é, tenham objetivos interligados. Terem objetivos interligados
não significa que as necessidades ou desejos de cada uma sejam exatamente os
mesmos. Uma mistura de objetivos convergentes e conflituosos caracterizam a maioria
dos relacionamentos interdependentes.
Finalmente, um obstáculo ao sucesso de uma negociação é o conflito. Pode ser
de várias naturezas, nomeadamente intrapessoal, interpessoal, intra-grupo ou inter-
grupo e que pode ser definido como uma perceção divergente relativa a interesses.
Num contexto empresarial, as negociações variam entre criar valor
(integrativas) e reclamar valor (distributivas), sendo as primeiras as que mais
interessam aos gestores das empresas. No entanto, a maioria das negociações são a
combinação de processos para criar e reclamar valor e os negociadores têm que ser
capazes de reconhecer as situações que requerem mais de uma abordagem que da
outra.
As perceções do gestores relativamente às situações que enfrentam tendem a
ser enviesadas no sentido de verem os problemas de forma mais distributiva do que
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realmente são. Para isso concorrem as diferenças entre os negociadores,
nomeadamente as diferenças nos interesses, as diferenças de julgamento
relativamente ao futuro, as diferenças na tolerância ao risco e as diferenças nas
preferências de tempo.
Nesta unidade temática, que decorrerá em três aulas, iremos simular e discutir
os resultados de casos que correspondem às principais interações existentes nas
empresas. Numa primeira aula os alunos serão envolvidos numa negociação entre
cliente e fornecedor, que habitualmente configura uma negociação
predominantemente distributiva. Numa segunda aula os alunos serão envolvidos
numa negociação de natureza integrativa, em que têm que conciliar os seus interesses
pessoais com os interesses da empresa que representam. Terão ainda que lidar com as
consequências da negociação anterior e com os impactos negativos que poderá causar
nesta. Na terceira aula dedicada a esta temática, os alunos serão envolvidos numa
negociação em grupo em que tentarão, de forma integrativa, discutir objetivos e
atingir metas organizacionais, conciliando-as com as suas metas pessoais.
Bibliografia
Lewicki, Roy, Saunders, David M. e Barry, Bruce (2006) Negotiation (5th ed., Caps 1,
2, 3 e 4, pp. 1-131) New York: McGraw-Hill Irwin,
5. A gestão estratégica da capacidade operacional
O objetivo de uma função operacional é fornecer e gerir os meios para
satisfazer a procura, isto é, proporcionar a capacidade operacional para fornecer o
mercado. A capacidade operacional determina o nível potencial da atividade. As
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decisões sobre capacidade, embora claramente relacionadas com a operação, são de
natureza estratégica. Elas afetam substancialmente o negócio, são dificilmente
alteradas a curto prazo e são enquadradas em termos agregados. As consequências de
errar nessas decisões são sempre más e muitas vezes fatais para as aspirações
competitivas dessas empresas. Demasiada capacidade provoca a subutilização e o
consequente aumento dos custos. Capacidade diminuta limitará a aptidão da empresa
para satisfazer os clientes e por isso de obter receitas/lucro. Os riscos de ter uma
capacidade inapropriada baseia-se numa inapropriada configuração dos recursos e na
má gestão do processo de alteração da capacidade ao longo do tempo. Nesta unidade
temática apresentam-se os princípios e algumas das ideias de como se pode configurar
a capacidade operacional, seja ela de natureza tangível ou intangível. Serão ainda
propostos ensaios aos alunos sobre esta temática para que eles possam complementar
estes conceitos com as mais recentes abordagens apresentadas pela literatura,
relacionadas com as suas realidades empresariais.
Bibliografia:
Beckman, Sara L. e Rosenfield, Donald B. (2008). Operations Strategy: Competing in
21st
century (Cap. 4 e 5, pp. 119-210), New York: McGraw-Hill, 2008.
Hayes, Robert, Pisano, Gary, Upton David e Wheelwright Steven (2005).
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge, (Cap. 3,
pp. 76-115), Danvers: John Wiley & Sons.
Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 3, pp. 69-98),
Harlow: Financial Times/Prentice Hall, 2008.
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6. O relacionamento das empresas com os seus stakeholders
Todas as empresas são simultaneamente clientes e fornecedores de produtos
ou serviços de outras empresas. Nenhuma operação poderá por isso ser vista de uma
forma isolada. Todas elas fazem parte de uma rede interligada não só dos seus clientes
e fornecedores mas também dos clientes dos seus clientes e fornecedores dos seus
fornecedores. Se consideramos, neste conjunto, as agências governamentais e outros
stakeholders, a rede da empresa torna-se a sua envolvente total. A rede de
fornecedores é, em última instância, uma operação do mercado. No entanto a rede
também contém os recursos e processos que, em conjunto, produzem serviços e
produtos. Por isso, quando verificamos se uma operação se encaixa numa rede de
fornecedores, encontramo-nos numa encruzilhada de posicionamento de mercado e
desenvolvimento de recursos.
A essência da gestão da rede de abastecimentos é que as operações podem
obter alguma vantagem pelo facto de analisar, compreender e influenciar as outras
operações da rede de que fazem parte. É no objetivo “influenciar” que se centra o
maior debate. O grau de influência que os gestores têm sobre os recursos que
produzem os seus produtos e serviços é, até certo ponto, função da proximidade
desses recursos. No entanto, se é necessário influenciar outras operações na rede de
abastecimentos, é indispensável saber a forma como elas influenciam ou são
influenciadas pela dinâmica da rede. É neste contexto que o relacionamento das
empresas com os seus stakeholders é analisado nesta unidade temática. Serão ainda
propostos ensaios aos alunos sobre esta temática para que eles possam complementar
estes conceitos com as mais recentes abordagens apresentadas pela literatura,
relacionadas com as suas realidades empresariais.
18
Bibliografia:
Beckman, Sara L. e Rosenfield, Donald B. (2008). Operations Strategy: Competing in
21st
century (Cap. 8, pp. 292-318), New York: McGraw-Hill.
Hayes, Robert, Pisano, Gary, Upton David e Wheelwright Steven (2005).
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge, (Cap. 5,
pp. 139-169), Danvers: John Wiley & Sons.
Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 4, pp. 99-134),
Harlow: Financial Times/Prentice Hall.
7. Os processos de melhoria da performance organizacional
Depois de configurada a capacidade, a tecnologia instalada e estabelecidos os
relacionamentos com os stakeholders, as atividades diárias têm que ser geridas com
eficácia. Esta é uma tarefa habitualmente atribuída ao gestor de operações, que terá
ainda que tomar um conjunto de decisões com influência a longo prazo. Estas decisões
dizem respeito à organização e desenvolvimento da empresa. Organização significa a
forma como os recursos são agrupados e como os relacionamentos entre eles são
estabelecidos, nomeadamente a organização diária dos processos, a forma como esses
processos podem ser melhorados, e o processo de desenvolvimento de produtos e
serviços. Serão ainda propostos ensaios aos alunos sobre esta temática para que eles
possam complementar estes conceitos com as mais recentes abordagens apresentadas
pela literatura, relacionadas com as suas realidades empresariais.
Bibliografia
Beckman, Sara L. e Rosenfield, Donald B. (2008). Operations Strategy: Competing in
21st
century (Cap. 10, pp. 359-392), New York: McGraw-Hill.
19
Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 6, 7, pp. 165-226),
Harlow: Financial Times/Prentice Hall.
Hayes, Robert, Pisano, Gary, Upton David e Wheelwright Steven (2005).
Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge, (Cap.
10, pp. 279-315), Danvers: John Wiley & Sons.
6.3 Plano das aulas
A unidade curricular decorre ao longo de dez aulas com duração de duas horas
e trinta minutos. Apresenta-se nesta secção os principais tópicos a desenvolver em
cada uma das aulas planeadas
Aula nº 1
- Apresentação da unidade curricular e do método de avaliação.
- A evolução das empresas e da sua interação com o meio envolvente.
- Caracterização dos recursos produtivos
- A utilização dos recursos como fonte de vantagem competitiva
Aula nº 2
- O enquadramento estratégico da medição de performance
- A evolução dos Sistemas de Medição de Performance
- Tendências atuais da medição de performance
Aula nº 3
- A gestão da performance
- Caracterização dos processos de gestão de performance
20
Aula nº 4
- Metodologia de implementação de um processo de gestão de performance
- O diagnóstico e identificação dos objetivos.
- A gestão de trade-off entre objetivos.
- A identificação dos indicadores de performance.
- A negociação de metas.
- A monitorização de resultados.
- A melhoria dos processos.
Aula nº 5
- Preparação e planeamento estratégico para uma negociação distributiva.
- Estabelecimento dos parâmetros da negociação
- Objetivos/metas
- Oferta/resposta inicial
- Pontos de resistência.
- Perceber o impacto desses parâmetros na estratégia da negociação.
- Explorar as motivações individuais e os estilos de negociação.
- Executar uma negociação distributiva.
Aula nº 6
- Preparação e planeamento estratégico para uma negociação integrativa.
- Estabelecimento dos parâmetros da negociação
- Posições, Interesses, Objetivos/metas
- BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).
21
- Perceber o impacto desses parâmetros na estratégia da negociação.
- Utilização da criatividade para aumentar o valor.
- Executar uma negociação integrativa.
Aula nº 7
- Explorar as motivações e estilos individuais de negociação.
- Objetivos cooperativos para atingir um acordo.
- Objetivos competitivos para obter as melhores vantagens.
- Ajudar os intervenientes a reconhecer uma oportunidade de negociação
integrativa naquilo que parece ser uma situação distributiva.
- Experiência de negociação com potencial integrativo envolvendo três partes.
Aula nº 8
- Apresentação e discussão dos projetos temáticos relativos gestão da
capacidade operacional.
Aula nº 9
- Apresentação e discussão dos projetos temáticos relativos ao relacionamento
das empresas com os seus stakeholders.
Aula nº 10
- Apresentação e discussão dos projetos temáticos relativos aos processos de
melhoria da performance organizacional.
22
7 – Avaliação de conhecimentos
A avaliação desta unidade curricular é de natureza contínua e tem como
componentes principais a participação nas aulas e a realização de um ensaio escrito de
investigação individual. A participação nas aulas é avaliada fundamentalmente através
da participação ativa na simulação dos processos de negociação e na apresentação e
discussão do trabalho de investigação. Estas duas componentes têm uma ponderação
de 40% na nota final. O ensaio de investigação tem uma ponderação de 60 %
O projeto do ensaio será apresentado e discutido nas aulas recebendo cada
aluno uma primeira orientação para prosseguir o seu trabalho. Cada aluno terá
oportunidade de obter do professor mais sessões de orientação individual,
pessoalmente, por correio eletrónico, ou através da plataforma Inforestudante.
A classificação final é quantitativa, numa escala de 0 a 20, sendo o aluno
considerado aprovado se obtiver um valor igual ou superior a 10.
8 – Material de apoio à unidade curricular
Apresenta-se nesta secção as referências que foram disponibilizadas aos alunos
no ano letivo 2011/12, enquadradas nas diversas unidades temáticas que constituem o
programa da unidade curricular. Todos os anos letivos estas referências são
atualizadas através de uma pesquisa nas principais bases de indexação.
1. A evolução das empresas e da sua interação com o meio envolvente
Drechsler, W., & Natter, M. (2011). Understanding a firm’s openness decisions in
innovation. Journal of Business Research, 65(3), 438-445.
23
Voola, R., Carlson, J., Wong, H. Y., & Li, J. H. J. (2010). Resource-based model of e-
business adoption in China: an empirical investigation. Journal of Technology
Management in China, 5(3), 227-244.
2. O enquadramento estratégico da medição da performance
Hitchens, D., Clausen, J., Trainor, M., Keil, M., & Thankappan, S. (2003).
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Lehtinen, J., & Ahola, T. (2010). Is performance measurement suitable for an
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Ohemeng, F. L. K. (2009). Constraints in the Implementation of Performance
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Waal, A. a. D., & Counet, H. (2009). Lessons learned from performance
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and Performance Management, 58(4), 367-390.
3. O processo de gestão da performance organizacional
Al Khattab, S. a., & Aldehayyat, J. S. (2011). Perceptions of Service Quality in
Jordanian Hotels. International Journal of Business and Management, 6(7),
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Alford, J., & Hughes, O. (2008). Public Value Pragmatism as the Next Phase of Public
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35
Anexos
36
Anexo A – Plano de estudos do curso pós-graduação MBA para executivos
PLANO DE ESTUDOS INDICATIVO 2012-2013
O curso tem um total de 100 ECTS ECTS e, no ano letivo 2011/2012, admite quatro especializações: Especialização
em Finanças Empresariais, Especialização em Estratégia e Comportamento Organizacional, Especialização em
Gestão de Operações e Especialização em Marketing. A obtenção do diploma de MBA para Executivos implica a aprovação em 60 ECTS na parte letiva (correspondente a 3 trimestres) e a realização, com aproveitamento, de um Projeto de MBA-Executivos, sob a supervisão de um docente (correspondente a 40 ECTS). Pela conclusão com aprovação do curso, será atribuído um Diploma de MBA para Executivos — Programa de Estudos Avançados em Gestão para Executivos. O acesso à elaboração de uma dissertação que permitirá, quando defendida com sucesso, outorgar o grau de Mestre em Gestão, depende da obtenção de 60 ECTS no 1.º ano, da frequência com aproveitamento da unidade curricular Metodologia de Investigação (oferecida no 1º trimestre) e da aprovação do Conselho Científico da FEUC.
Unidades Curriculares ECTS Unidades Curriculares ECTS Unidades Curriculares ECTS
1º ano - 1º trimestre 1º ano - 2º trimestre 1º ano - 3º trimestre
Análise Estratégica 5 Finanças Empresariais 5 Comportamento Organizacional 5
Marketing Estratégico 5 Sistemas de Informação 5 Direito das Empresas 5
Métodos Estatísticos 5 Opção 5 Opção 5
Organização de Empresas 5 Opção 5 Opção 5
2º ano - 1º trimestre 2º ano - 2º trimestre 2º ano - 3º trimestre
Projecto MBA-Executivos 40
Metodologia da Investigação (obrigatória para aceder ao Mestrado em Gestão)
Unidades Curriculares de Opção oferecidas em 2011-12.
Unidades Curriculares Unidades Curriculares Unidades Curriculares 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre
Especialização em Estratégia e Comportamento Organizacional
Inteligência Emocional (Challenge Program – Formação Outdoor)
Direcção Estratégica
Liderança e Motivação
Especialização em Finanças Empresariais
Auditoria Gestão Financeira Internacional
Investimentos e Mercados Financeiros
Especialização em Gestão de Operações
Simulação de Processos Produtivos Gestão pela Qualidade Total Logística
Gestão Estratégica de Recursos Produtivos
Especialização em Marketing
Marketing Decision and Future Cast Comunicação
Seminário Tópicos de Gestão para o Séc. XXI: New Trends in Marketing
Outras Opções
Direito da Concorrência Simulação de Gestão Estratégica
Fonte: http://www.uc.pt/feuc/diplomas/Documentos/MBA-Exec_Pl_12-13 (em 23/03/2012)
37
Anexo B – Trabalhos de investigação relacionados com a unidade curricular
Neste anexo apresenta-se uma lista de trabalhos de investigação que foram realizados
ou estão em curso sob minha orientação, por alunos que frequentaram a unidade curricular
Gestão Estratégica de Recursos Produtivos, no âmbito do Curso Pós-graduação MBA para
Executivos.
Tese de doutoramento
José Henrique da Costa Ferreira, O impacto dos SI/TI na performance das Instituições de
Saúde, Doutoramento em Gestão de Empresas (em curso)
Teses de mestrado
Pedro Mamede, Um modelo de gestão da sustentabilidade para PME, Mestrado em Gestão,
FEUC (em curso)
Armandino Vaz Afonso, A influência das empresas na sua cadeia de abastecimentos,
Mestrado em Gestão, FEUC (em curso).
Rui M. Marques Rocha, A influência dos estilos de negociação na eficácia negocial,
Mestrado em Gestão, FEUC, Outubro de 2011.
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