Gestão Empresarial para o Segmento de Material de...
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Gestão Empresarial para o Segmento de Material de Construção
Disciplina: Gestão de CRM
Antes de falarmos sobre CRM...
...vamos falar sobre cliente?
• Quem você está atendendo hoje?
• O que eles esperam de você?
Estamos preparados para atender nossos clientes?
• Como satisfazer as necessidades deste novo consumidor?
• Qual o direcionamento estratégico que as empresas precisam ter para conquistar a lealdade de seus consumidores?
PRINCIPAIS FORÇAS QUE AFETAM A TODOS
Philip Kotler
Rápidas transformações tecnológicas
Globalização
Desregulamentação Convergência dos setores da economia
Customização
Desintermediação
Digitalização
Sociedade e economia
MENTALIDADE DO CLIENTE HOJE
Philip Kotler
i. Expectativas crescentes de qualidade e serviço
ii. Crescente escassez de tempo
iii. Necessidade crescente de conveniência
iv. Desejo crescente de customizações
v. Lealdade descrescente dos clientes
vi. Aceitação crescente de marcas de revendedores
vii. Percepção decrescente de diferenças entre produtos
viii. Maior sensibilidade a preços
CENÁRIOS
Stan Rapp/Régis Mckenna
Demografia e estilos mutantes
Exigência de tempo pessoal
Enfraquecimento da mídia de massa
Ciclo de vida curtos
Ambiente de negócios imprevisíveis
Declínio da lealdade à marca
Como o marketing vai se posicionar diante deste novo cenário?
Ou melhor: quais as opções que o marketing vai propor diante desta
nova realidade?
Mas afinal, o que é CRM?
CRM
Acrônimo de Customer Relationship Management
Gerência do Relacionamento com Clientes
CRM – Definição clássica
Uma combinação de processos de negócios e tecnologia, que busca entender os clientes das empresas mediante várias perspectivas: quem são eles, o que eles fazem, do que eles gostam.
Em outras palavras...
– Nenhum cliente é igual ao outro e uma empresa visando sucesso deve buscar conhecer melhor cada cliente: “Trate os diferentes consumidores de forma diferenciada”.
– Com o apoio da tecnologia, torna-se possível armazenar e analisar as informações sobre o cliente que chegam através de diversas fontes: telefone (SAC, call centers), e-mails, ouvidorias, etc.
– O tratamento desses dados oferecem à empresa informações estratégicas sobre o perfil de seus clientes (idade, sexo, renda, profissão) e suas preferências de consumo, o que possibilita formular diretrizes de ação.
CRM
Esse modelo de negócios centrado no cliente
também é identificado pelos nomes:
One-to-one marketing
Marketing de relacionamento
Marketing em tempo real
Intimidade com o cliente
.........e uma variedade de outros
CRM
O nome muda mas a idéia é a mesma:
Estabelecer relacionamento com os
clientes de forma individual e depois
usar as informações coletadas para
tratar clientes diferentes de maneira
diferente.
O círculo virtuoso do CRM
O intercâmbio entre um cliente e a empresa
torna-se mutuamente benéfico, uma vez
que os clientes oferecem informações em
retribuição aos serviços personalizados
que atendem às suas necessidades individuais
BenefíciosInformações
POR QUE CRM?
As empresas perdem 50% dos clientes em 5
anos, sendo 70% (35%) por relacionamento.
O custo de captar é 10 vezes maior do que
de manter.
O valor vitalício dos clientes impacta noslucros
EXEMPLOS DE VALOR VITALÍCIO DE UM CLIENTE
Philip Kotler
• Pizza – US$ 4.000 (20 anos)
• Coca-Cola – US$ 11.000 (20 anos)
• Hotel de Luxo – US$ 144.000 (20anos)
• Clube Social – US$ 180.000 (30anos)
• Automóvel de Luxo – US$ 332.000 (30anos)
• Telefone – US$ 72.000 (30anos)
• Malboro – US$ 25.200 (30anos)
Marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos
Os melhores clientes gastam mais
numa razão de:
16 para 1 – varejo
13 para 1 – restaurantes
12 para 1 – viagens aéreas
5 para 1 – hotéis e motéis
POR QUE CRM?
Algumas empresas poderiam
aumentar seus lucros
dispensando seus piores
clientes...
Não fui eu quem disse isto!Foi o Kotler
POR QUE CRM?
Mas existem duas alternativas:
1. Aumentar os preços ou
2.Reduzir os custos de atendimento aosclientes menos lucrativos.
Certo?
Professor Henrique Freitas - Semestre 2004/2
Cross-selling e Up-selling? O que é isso?
• Up-sellvenda de atualizações, complementos ou
aperfeiçoamentos de um determinado produto ou serviço.
• Cross-sellvenda de mercadorias e serviços relacionados entre si.
Objetivo: aumentar a lucratividade por cliente
Processos de CRM
• Exemplo de Cross-selling
• Exemplo de Up-sell
Dúvida
Qual a diferença entre cross-selling e cross-merchandising?
Marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos
“Um cliente lucrativo é uma pessoa,
residência ou empresa que, ao longo do
tempo, rende um fluxo de receita que
excede por margem aceitável ao fluxo de
custos de atração, venda e atendimento
da empresa relativo a ele.”
Philip Kotler
Então, vamos lá...
O que é necessário para a implementação de um programa de
CRM?
Case: Tempero apurado
REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO DO CRM
Empresariais
Alinhamento estratégico
Inovação constante
Atualização tecnológica
Organizacionais
Feedback e aprendizado
Sinergia funcional
Cultura de serviço
Modelo de Engel, Blackwell e Miniard (1986)
Reconhecimento da Necessidade
Busca
Avaliação de Alternativas Pré-Compra
Compra
Consumo
Avaliação Pós-Consumo
Descarte
Insatisfação SatisfaçãoBusca
Externa
Busca Interna
Memória
Atenção
Compreensão
Aceitação
Exposição
Retenção
Influências
Ambientais
Cultura
Classe Social
Pares
Família
Situação
Diferenças
Individuais
Recursos
Motivação
Envolvimento
Conhecimento
Atitudes
Personalidade
Valores
Estilo de Vida
Estímulos
•Dominados
Por
Marketing
•Não
Dominados
Por
Marketing
Apud Henrique Freitas (2009)
RECOMPENSAS DO CRM Phili Kotler
Encorajar um uso maior do produto
Efetuar vendas cruzadas de mais produtos
Vender upgrades
Customizar as ofertas
Avaliar lucratividade dos clientes
Melhorar o relacionamento com os clientes
Atingir os melhores prospects
DETERMINANTES DE VALOR AGREGADO
VALOR ENTREGUE
AO CONSUMIDORCusto
monetário
Custo do
tempo
Custo da
energia física
Custo
psíquico
CUSTO TOTAL DO
CONSUMIDOR
Valor do
produto
Valor dos
serviços
Valor dos
funcionários
VALOR TOTAL PARA O
CONSUMIDOR
Valor da
imagem da
empresa
Fonte: ESPM
MARKETING 1 TO 1M. Roggers
MARKETING DE MASSA
SEGMENTO
NICHO
PERSONALIZAR
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Implementação do CRM
• Quatro passos básicos:– Identificar,
– Diferenciar,
– Interagir e
– Personalizar.
Organizados por grau de dificuldade e complexidade,
Pode-se encontrar áreas comuns entre eles.
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Identificar
• Identifique seus clientes e tenha, para cada um deles, dados como:– História e transações
– Receita e lucratividade
– Reclamações
– Canal de comunicação preferido
– Momento da vida
– Valor – real, potencial e estratégico
– Potencial de crescimento
– Risco
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Diferenciar
• Os clientes são diferentes, ignorar ou desconhecer
essas diferenças não os faz iguais.
• Os clientes são diferentes em seu valor para a empresa
e em suas necessidades.
• O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os
Clientes de Maior Valor (CMV) e os Clientes de Maior
Potencial (CMP).
• Assim, com esses clientes, podemos desenvolver nossa
relação de aprendizado.
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Diferenciar
• Por valor
• Por necessidades
• Estratificando os clientes
– CMVs
– CMPs
– Migrantes
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Interagir
• A interação é a única forma de conhecer cada
vez mais os clientes.
• Com esses clientes, temos como objetivo final
desenvolver uma relação de aprendizado, onde
cada vez mais personalizamos serviços e
produtos para que o cliente veja conveniência
em continuar conosco.
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Personalizar (1)
• A partir do conhecimento das necessidades dos clientes,
devemos personalizar nossos serviços e produtos para
fazer com que a experiência de fazer negócios com
nossa empresa seja única.
• Quanto mais personalizamos mais valor entregamos ao
cliente, que vê conveniência em continuar conosco.
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Personalizar (2)
• Devemos criar um ciclo de personalização e retroalimentação para que cada vez mais possamos, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na forma que ele espera.
• Devemos ainda adequar nossa mensagem e nosso diálogo à forma preferida pelo cliente. A personalização é algo bem simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente, mas exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de acordo com cada cliente.
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Personalizar (3)
• Se a empresa possui um Web site, a personalização pode ser levada ao extremo, com a disponibilização de conteúdo que tenha a ver exatamente com os gostos e preferências de cada um de seus clientes.
– O cliente espera essa personalização em todos os canais de contato com a empresa.
• Quanto mais bem-sucedida for a personalização, mais simples e conveniente para o cliente é fazer negócio conosco.
• Para personalizar, a empresa deve estar ciente da necessidade de desenvolvimento do back office, para que ela possa produzir e entregar produtos como o cliente deseja.
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Os clientes prezam a conveniência
acima de tudo
MARKETING TRADICIONAL MARKETING PERSONALIZADO
Aumento de participação no mercado (markt share)
Aumento da participação no cliente (client share), um de cada vez
Medido por categoria de produto
Medido por interações de clientes individuais ao longo do tempo
Pode ser implantado por um departamento separado de outras áreas
Estrutura organizacional, sistemas de informação, orçamento e remuneração
Campanhas promocionais, anúncios
Carta, e-mail, SMS
Vendas através de lojas e canais já existentes
Envolve toda a empresa
IMPACTO DO CRM SOBRE OS NEGÓCIOS
M. Roggers (2009)
Fragmentação Integração Colaboração
Métrica
Era industrial com foco em
finanças
Finanças + satisfação do
consumidor ou processos
Equilíbrio - habilitação para
CRM
Comportamento Foco no desempenho individual Foco no trabalho de equipe Foco na satisfação do cliente
Processos
Foco em funcionalidade e/ou
departamenrto Integração corporativa Projeto orientado para o cliente
Tecnologia Canais não-integrados
Integração de back-ofice e front-
ofice
Integração corporativa e
extracorporativa
1996 1998 2000 2002 2004 2008
AS QUATRO ESTRATÉGIAS DO CRM
(IDIP)
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Identificar: Classificar e reconhecer o cliente
Conhecer Banco de dados, planilhas eletrônicas, ERP
Disseminar a informação Software BI, correio eletrônico, treinamento da
equipe
Assumir a propriedade da incorporação da informaçãoWeb, Call-Center, fichas, agenda
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Diferenciar: Comparar com outros clientes, para
saber qual tratamento diferenciado deve receber.
• Cliente de Maior Valor (CMV)
Aqueles clientes com o Valor Real mais
alto para empresa - os que fazem a
maior parte dos negócios, geram as
mais altas margens, são mais
predispostos a cooperar e tendem a
ser os mais fiéis. Os CMVs são
aqueles nos quais a empresa, tem a
mais alta participação (share of
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Diferenciar: Comparar com outros clientes, para
saber qual tratamento diferenciado deve receber.
Clientes de Maior Potencial (CMP)Aqueles clientes nos quais o Valor Potencial -que é o valor potencial do cliente - excede muito o Valor Real.
São os clientes que têm o maior potencial de crescimento - crescimento que pode ser alcançado por meio de vendas cruzadas, da manutenção do cliente por um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Diferenciar: Comparar com outros clientes, para
saber qual tratamento diferenciado deve receber.
BZ (Below Zero - Abaixo de Zero)Clientes nos quais o custo da atenção é maior que seu valor real e potencial - clientes que dão prejuízo para a empresa.
Exemplos: Um BZ pode ser alguém que: aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera
receita suficiente para pagar esses serviços.
Pode ser alguém que reclamou de algo, mas cuja reclamação nunca foi resolvida e portanto não faz mais negócios com a empresa. Essa pessoa não somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero, pois irá prejudicar a reputação da empresa, falando mal dela para outros clientes.
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Diferenciar: Comparar com outros clientes, para
saber qual tratamento diferenciado deve receber.
8. Refinamento
Estatístico
7. Análise dos
Resultados
Repetir
inúmeras
vezes
6. Personalização da
Comunicação,
produtos e serviços
5. Interaja com seus
clientes
4. Diferenciação dos
clientes
3. Identificação das
necessidades dos
clientes
2. Realização de
Análises
1. Coleta de Informações
dos Clientes
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Interagir: Retorno, comunicação com o cliente,
fazer por ele o que o concorrente não pode ou
quer fazer.Voz - Forte interação através do Call Center,
com recursos de URA, Reconhecimento deVoz, de números, etc...
Web - Permite customizar produtos eserviços de acordo com perfil do cliente,processos de captura e posição de pedidos,campanhas de marketing direcionadas,estatísticas de “click” etc...
A hospedagem de uma homepage no Brasil custa R$ 560,00
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Interagir: Retorno, comunicação com o cliente,
fazer por ele o que o concorrente não pode ou
quer fazer.
• E-mail - Canal de comunicação muito
efetivo se bem administrado.
• FAX e Carta – Ainda em uso, requer
maior esforço na administração ecoleta dos dados.
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Interagir: Retorno, comunicação com o cliente,
fazer por ele o que o concorrente não pode ou
quer fazer.
• SMS – um dos canais mais modernos para interação com clientes.
• “Cartão” fidelidade – permite o reconhecimento do cliente nos PDVs
Clientes e/ou prospects
Identificar Diferenciar Interagir
Personalizar
Personalizar: Procurar produto(s) específico(s) para determinado cliente, e que
ele saiba disto !
• Envolve a adaptação de algumas
características de um produto ou
serviço, de modo que o cliente
desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou algum outro benefício.
Tipos de c.r.m.
CRM Analítico
CRM Colaborativo
CRM Operacional
Inputs Outputs
CRM: Calculando o ROICRM: Calculando o ROI
Aumento
das Vendas
Impacto Direto
nas Vendas
Redução
de Custos
Impacto indireto
nas Vendas
Adquirir novos clientes/mercados
Aumentar vendas clientes existentes
Desenvolver novos produtos e serviços
Aumentar imagem da marca
Aumentar percepção da marca
Aumentar satisfação de clientes
Aumentar lealdade dos clientes
Aumentar produtividade
Melhor distribuição de custos
Reduzir necessidade de capital
Aumentar velocidade comercialização
Reduzir necessidade contato c/ clientes
Reduzir prazos & erros & respostas
Redução de
Custos Diretos
Redução de
Custos Indiretos
Fonte: ESPM
ROI (Quem sabe isto ajuda a convencer a organização)
CRM – Objetivos para implantação
Personalização de Produtos/Serviços
Conhecer melhor o cliente/prospect
Diferenciação da concorrência
Identificar clientes de maior potencial
Aumentar a receita por cliente
Garantir fidelidade do cliente
Conquistar novos clientes
Reduzir o custo da venda
Pouco Importante Muito Importante
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Computerworld 11/99
1
2
3
4
5
6
7
8Fonte: Labbate (2009)
Base: 100 empresas integradoras
Afinal, o que pode dar errado?
A resposta é: tudo, ou quase tudo.
Qual a chance de sucesso?
• 70% das implantações de ERPs (Enterprice Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão Empresarial) falham na implantação
• 74% das implantações de projetos de datawarehouse e BI falham.
• Porque com o CRM a história seria diferente?
CRM – Fatores restritivos
• O Gartner Group* estima que 60% dos
projetos de implementação de software
de CRM falham.
Está bem, isso não vai acontecer com a sua
empresa, só com a dos outros.
http://www.gartner.com/technology/home.jsp
CRM – Fatores restritivos
Pelos mesmos motivos de sempre:
• Foco excessivo em tecnologia e
aplicações
• Pouca preocupação com outros
“detalhes”. No caso de iniciativas de
CRM, o principal detalhe é o “C” que
não permite dúvidas: ‘C’ é de
Customer é de Cliente.
CRM – Fatores restritivos
• A empresa sempre está preocupada,
inicialmente, em reduzir seus custos
ou em “fidelizar” o cliente, porque
assim fica melhor e mais barato –
para ela, empresa.
• É claro que não se podem perder de
vista os benefícios da empresa, mas
o foco tem de estar nos benefícios
para o cliente e, como
conseqüência, virão os benefícios
CRM – Fatores restritivos
Especialistas apontam que os casos de insucessos tiveram quatro erros (principais) comuns.
1- CRM antes de uma estratégia de MKT.
Sem objetivos/metas, alvos e pesquisa de Marketing é falha na certa
É como construir uma casa
CRM – Fatores restritivos
2- Não ajustar a equipe antes de implementar.- Deve-se ter cargos e tarefas bem definidos- Pessoal (todos) treinados para fidelizar o clienteNão pintar a casa antes de lixar !
CRM – Fatores restritivos
3- O maior investimento é o melhor
A primeira alternativa deve ser a que custa menos!
Procure-a ! Pode não precisar de mais do que ela !
CRM – Fatores restritivos
• 4- Não
aproximar-se
do cliente e
ser pedante.
Deixando de lado a piada...
• O que se pode extrair desta situação?
• Como trabalhar a “mineração da informação” mantendo a privacidade do cliente?
• O que você pode fazer em sua empresa para atingir este objetivo?
De acordo com a Madruga (2004)
• Baixo envolvimento da alta direção com o projeto
• Baixa participação dos funcionários operacionais
• Sobrevalorização da tecnologia.
• Falta de autonomia da equipe operacional perante o cliente
• Centralização excessiva das informações pelas áreas de MKT e TI
De acordo com a Madruga (2004)
• Organização orientada ao produto
• Não saber o que realmente se precisa.
• Visão e necessidades de curto prazo
• Escolha incorreta de parceiros (implantação & treinamento)
• Falta de visão da equipe de implementação
• Falta de incentivo ao usuário e ao cliente
• Engessamento
Tendências do varejo para os próximos anos
• Terceirização e “parceirização”
• Transações eletrônicas aumentarão
• Internet estará em todas as residências
• Mudança no processo de distribuição
• Concentração do poder
• Organização dos pequenos e independentes
• Mudanças no comportamento dos consumidores
Mudanças no comportamento do consumidor
• Nomadismo
• Mente global - alma local
• Fuga da loucura x pequenas compensações
• Menos é mais.
• Marcas perdendo o valor (se nada for feito)
Grife
1.Como o CRM causará impacto na experiência do consumidor?
Os projetos do CRM que geram mais retorno são aqueles que usam tecnologia para presentear os consumidores com uma única e unificada visão da firma que os provê. Isso implica pelo menos algum nível de integração entre o sistema CRM e os demais sistemas corporativos da organização.
2.Quem deve participar do projeto de CRM?
• Poucos são os projetos do CRM que possuem êxito sem a participação ativa de todo grupo interno que o sistema impacta. Os gerentes de vendas, de marketing, de recursos humanos, de tecnologia da informação, administrativo e financeiro, entre outros, devem atuar para ajudar a definir a dimensão, o escopo e o retorno do projeto.
3.Quem pagará pelo sistema?
• O projeto financeiro deve ser discutido com todas as áreas envolvidas. Precisa haver acompanhamento por todos os gestores, de forma a evitar o perigo real de que as áreas vejam o sistema como algo que está sendo imposto sobre eles. Todo o grupo que estiver se beneficiando do sistema deverá pagar sua justa parcela.
4.Existem muitos detalhes?
• Projetos muito detalhados de CRM estão frequentemente falhando. Às vezes eles possuem tantas características e vertentes que ninguém consegue descobrir como usá-los. Os projetos do CRM que proporcionam um rápido retorno sobre o investimento são aqueles que sucessivamente e gradualmente simplificam e melhoram as áreas mais “dolorosas” do processo de vendas.
5.Existe uma “aproximação incrementada”?
• Um check-list balanceado ajudará assegurar que ninguém envolvido no projeto do CRM (vendedor,
integrador, equipe de vendas, TI, e demais grupos) arcará mais do que pode suportar.
• Além disso, uma aproximação incrementada permite a você começar sua implementação com 10% de funcionalidade, que fornecerá 90% do benefício, o que significa que você irá alcançar o retorno sobre o investimento com mais rapidez
6.Preciso do sistema, mas não tenho o dinheiro. Como fazer?
• Alugar um software CRM quase sempre traz um melhor retorno sobre o investimento do que comprar um. Com certeza, o sistema CRM acabará custando o dobro do dispêndio com aluguel por dez anos.
7.As customizações têm preço fixo?
• Algumas companhias provedoras de CRM pedem a seus clientes para pagar a customização e apoio usando os contratos de billable hour. Porém, experiências têm mostrado que esse método atrasa as implantações, porque está no interesse do integrador prolongar o projeto. Isso terá um impacto negativo no retorno sobre o investimento.
8.Os prazos pré-estabelecidos são importantes?
• É imperioso ter um cronograma bem definido. Cumprir os prazos nele estabelecidos é de fundamental importância para manter a credibilidade no projeto e garantir o retorno do investimento previsto. Não possuir um cronograma detalhado ou mesmo deixar de cumprir os prazos nele estabelecidos poderá significar o fracasso do projeto e muito dinheiro na lata de lixo.
9.Quais os cuidados necessários à escolha do coordenador do projeto?
• Dedique-se ao projeto com a mesma garra que você se dedica à principal atividade de sua empresa. Preocupe-se em encontrar alguém capaz para delegar a coordenação do projeto. Saiba que boa parte do sucesso da implantação de um projeto de CRM vai depender do entusiasmo e persistência de seu coordenador. Portanto, não vai querer economizar alguns trocados na contratação de alguém para preencher essa vaga, vai?
“Não são os mais fortes da espécie
que sobrevivem, nem os mais
inteligentes, mas sim os que
respondem melhor às mudanças.”
Charles Darwin
Como é formada a Imagem da Instituição?
12% - A partir da propaganda da empresa.
88% - A partir do depoimento de pessoas:
Depoimento verbal de amigos, parentes e conhecidos.
Testemunhal verbal de quem estuda ou estudou na instituição.
Depoimento de formadores de opinião através de textos em jornais e revistas e noticiário de televisão.
Então, na minha opinião...
...o mais importante é que o CRM seja, na percepção do cliente, mais importante para ele do que para você (a empresa)!
Como fazer isto?
• Tratamento diferenciado (?)
Como fazer isto?
• Tratamento diferenciado (?)
• Pequenos descontos (?)
Como fazer isto?
• Tratamento diferenciado (?)
• Pequenos descontos (?)
• Um cartão no aniversário (?)
Como fazer isto?
• Tratamento diferenciado (?)
• Pequenos descontos (?)
• Um cartão no aniversário (?)
• Serviços exclusivos (?)
Como fazer isto?
• Tratamento diferenciado (?)
• Pequenos descontos (?)
• Um cartão no aniversário (?)
• Serviços exclusivos (?)
• Programas de “milhagem” (?)
Programas de “milhagem”
• Existem quase 100 anos (S&H Green Stamps, nos anos 1930)
• Famosos “cases” na aviação comercial
• Combinação de “moedas” – ($ com pontos; $ com selos; $ com dotz, etc...)
• Estratégia de combinação reduz a percepção de custo quando a moeda (ou milha) é utilizada isoladamente. (http:\\www.xdreze.org/Publications/bundled.html)
Journal of Marketing Research , 2004
Programas de “milhagem”
• Realizado individualmente pela empresa
– Avis; Vivenda do Camarão
• Realizado em parceria com outra empresa
– TAM; Nespresso
• Desverticalizando a tarefa
– Sites diversos
Como fazer isto?
• Tratamento diferenciado (?)
• Pequenos descontos (?)
• Um cartão no aniversário (?)
• Serviços exclusivos (?)
• Programas de “milhagem” (?)
• Uma combinação de todas as estratégias (?)
Estude seu caso...
• As mercearias, por exemplo, não se beneficiam muito da maior parte dos programas de fidelidade porque não há uma diversidade significativa no montante de dinheiro gasto por clientes que costumam comprar mais do que outros. Embora as cadeias de mercearias ofereçam programas de fidelidade, diz Hoch, as lojas mais competitivas cobrem os descontos oferecidos por outras. Portanto, o cliente tem poucos motivos para ser fiel a uma loja em detrimento de outra. “Muita gente carrega dois, três e até quatro cartões de fidelidade na carteira. O indivíduo esperto carrega pelo menos um para obter descontos”
» Stepehn J. Hoch, professor de Marketing da Wharton,