Gestão e Modelos Organizacionais - Autenticação · 5 2005/2006 9 • Cada tipo de organização...

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Gestão e Modelos Organizacionais

Modelos Organizacionais

Licenciatura em Engenharia CivilLicenciatura em Engenharia do Território

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1. Nota prévia

2. Grupo

3. Organização

4. Abordagem sistémica• Meio ambiente (transaccional e contextual)

• Subsistemas (operacional, gestão e institucional)

5. Abordagem clássica• Administração científica (Taylor)

• Escola Anatómica-Descritiva (Fayol)

• Modelo burocrático (Max Weber)

• Conclusões (características, aplicabilidade e desvantagens)


Agenda

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6. Abordagem comportamentalista• Teoria das relações humanas (Elton Mayo)

• Teorias Behavioristas

• Desenvolvimento organizacional

7. Abordagem pragmática• Abordagem neoclássica

• Gestão por objectivos

8. Novas conceptualizações• Modelo contingencial

• Modelo sistémico

• Desenho da organização


Agenda

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• Pretende-se com o ensino de “Modelos organizacionais”:

• preencher o vazio dos alunos neste domínio

• dar a conhecer os principais conceitos necessários ao estudo das

organizações e à compreensão das suas tipologias e dinâmicas


Nota prévia

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• Grupo : unidade social que integra diversos indivíduos e possui (explicita ou implicitamente) os seguintes 5 elementos:

A. Missão e objectivos que fundamentam a existência do grupo

B. O sistema e os meios de comunicação e interacção que permitem estabelecer relaçõesentre os elementos do grupo

C. Os valores, os padrões e as regras comportamentais

D. A distribuição do poder e das funções

E. Os meios humanos e materiais

• Regras, expectativas de comportamento, valores comuns => identidade do grupo


Grupo

Forjam a cultura de grupo que se sustenta numa estrutura

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• Relação de pertença: maior ou menor identificação de cada indivíduo com o grupo (membro: forte; associado: mais fraco)

• Resolução de conflitos entre objectivos do colectivos e individuais – manter unidade

• Papel importante da liderança (direcção): estilos (Hersey et al, 1982)

• Características dos grupos: Dimensão, Localização e Duração no tempo


Organização

DIRECÇÃODELEGAÇÃO

“COACHING”(treino)

APOIO

FRACO FORTE

COMANDO

BA

IXO

A

LTO

AP

OIO

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• Organização: grupo que apresenta uma definição formal para os 5 elementos (missão, relações, poder e funções, meios). Esta formalização designa-se por código do grupo

• Quanto aos seus objectivos, as organizações classificam-se em:

• Organizações lucrativas: aumento do capital dos sociais

• Serviços: prestação de serviço a um grupo cliente que escolhe utilizar tal serviço. A remuneração do capital poderá ser restrita à missão, mas sem que corresponda a um objectivo

• Ex: missão social do estado, instituições de solidariedade social, partidos políticos...

• Organizações mutuárias: têm como objectivo servir os interesses dos seus associados

• Ex: sindicatos, ordens, cooperativas..

• Organizações de bem comum: grupo de cliente é constituído por toda a sociedade, não podendo os seus elementos optar por não constituir ou não beneficiar dos seus serviços:

• Ex: polícia ou forças de segurança, administração pública


Organização

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• Um organização deve a sua existência à

capacidade de produzir algo que ninguém esta

em condições de produzir ou, pelo menos, de

produzir tão bem:

1. Capacidade de utilizar uma tecnologia com

vantagens competitivas

2. Capaz de produzir bens e/ou serviços que

interessam a outros

3. Capaz de angariar os recursos materiais e humanos

indispensáveis o seu funcionamento


Organização

Necessidade de mostrar a sua competitividade face a produtores externos que possam servir de alternativa => subcontratação (“outsourcing”)

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• Cada tipo de organização => solução, um código específico

• Que é objecto de estudo das chamadas Ciências Organizacionais baseadas em conceitos:

• Da Teoria dos sistemas

• E da própria Investigação Operacional

• Código => reflexão, mais ou menos abstracta, sobre o modo de idealizara estrutura e o funcionamento da organização

• É a esta representação científica da organização a que chamamos modelo da organização, ou, simplesmente, MODELOS ORGANIZACIONAIS

• Os diferentes modelos organizacionais propostos procuram prever soluções que facilitem à organização atingir os seus objectivos, ou seja, merecer uma avaliação positiva

• Obviamente não se podem comparar modelos organizacionais sem esclarecer o modo de avaliar a própria organização => modelo sistémico


Organização

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• Modelo geral da organização como sistema


Abordagem Sistémica

SC

NCR

Monitorização

NC – “inputs” não controláveis

C – “inputs” controláveis

R – “outputs” ou resposta (objectivos)

S – organização (saldo ou valor acrescentado)

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• Modelo geral da organização como sistema:

• R – função resposta, os objectivos (lucro, qualidade do ensino,...)

• NC – as variações de mercado, atmosféricas,..

• C –recursos disponibilizados, inventários, programação da produção...

• NC + C = I – meios/recursos utilizados

• Avaliação compara I com R

• S = R – I (sempre que expresso nas mesmas unidades) – saldo ou valor acrescentado,

mais valia gerada pela organização

• Também S = b – c (b = benefício criado pela resposta R e c = custo dos recurso s

consumidos) – método do Custo-Benefício

• Custo-eficiência – resultado por unidade de “input”.

• Eficácia - atingir os alvos pretendidos

• Os modelos organizacionais visam sempre a caracterização do desempenho da

organização (“performance”)



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• Meio ambiente das organizações:

• Envolvente contextual : conjunto de características sociais, culturais, éticas e económicas que definem o sistema social amplo de que a organização é uma parte (condicionam a actuação da organização, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razão de ser)

• [é um dado, não controlado, externo à organização]

• Envolvente transaccional : conjunto de entidade (indivíduos ou organizações) que entram em contacto directo com essa organização geralmente através de trocas (transacções):

• Clientes

• Fornecedores

• Trabalhadores

• [é influenciável, face a interesses mútuos]



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• Estrutura interna das organizações:

• Subsistema operacional – produção eficiente de um dado output, i.e.,

optimizando a utilização dos recursos necessários

• Condição importante: estabilidade

• Subsistema de gestão – definição de estratégias de actuação nos diversos

mercados de modo a, pela negociação, criar as condições de estabilidade

essenciais à eficiência produtiva

• Subsistema institucional – adaptação a condicionalismos impostos pela

sociedade:

• Capacidade de percepção (ou até antecipação) da mudança

• Evitar dissonância com imposições contextuais

• Exemplo: poluição



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• Descoberta de regras ideais que necessariamente deverão existir subjacentes ao

funcionamento de qualquer organização

• Centra-se no estudo do funcionamento do sistema interno da organização

(concebida como um sistema fechado), visando a optimização desse

funcionamento e a eficiência máxima

• Ignora interacção com com o meio envolvente , nomeadamente a actuação nos

diversos mercados e os efeitos internos desta

• Tende a considerar o indivíduo como uma “peça do maquinismo”, o qual

deve adaptar-se à máquina visando aumentar a eficiência produtiva

• Escolas mais representativas:

• Gestão Científica (Taylor, 1911)

• Escola Anatómica-Discritiva (Fayol, 1948)

• Modelo Burocrático (Max Weber, 1947)


Abordagem clássica

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• Gestão Científica (Taylor):

• Voltada para a optimização do sistema produtivo (eficiência das operações), desprezando de algum modo a coordenação interna e o relacionamento com o exterior

• Pressupostos:

• Há uma e uma única forma de melhor executar uma tarefa (“one and only one best way”) → estudo de tempos e movimentos

• Redução de tarefas (mesmo as de supervisão) a um nível de complexidade tão baixo quanto possível → decomposição em tarefas elementares, cada uma delas de competência de um indivíduo altamente especializado

• Automatização dos operários

• Especialização dos supervisores• Optimização global resulta da optimização das partes

• Desde que produzido eficientemente, o produto está utomáticamente vendido (Henry Ford: “ a empresa deseja fornecer aos seus clientes o automóvel que estes pretendam, desde que seja um Ford T de cor preta!”

• Pouca consideração pelo factor humano!


Abordagem clássica

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• Gestão Científica: 4 princípios

1. Estudo da melhor maneira de fazer (“Work study”)

2. Escolher o melhor homem para a tarefa e treina-lo

3. Estabelecer laços de cooperação com outros trabalhadores, e a cooperação

deveria ser um sistema de incentivos à produção

4. Divisão de funções: trabalhadores trabalham e gestores gerem

• Reacção dos trabalhadores: não muito favor ável, ignorando os aspectos

de cooperação

• Darwinismo social – princípio da selecção natural aplicados à pirâmide

social (os que estão no topo – mais ricos – estão aí porque estão melhor

preparados para tal)


Abordagem clássica

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• Escola Anatómico-Discritiva (Fayol):

• Análise da estrutura hierárquica das organizações, com ênfase na linha de comando da qual depende o bom funcionamento organizacional

• Explicitação de princípios universais para:

• Caracterizar as funções de cada responsável dentro da cadeia hierárquica

• Definir as relações hierárquicas (cada indivíduo tem um só chefe –dependência do subordinado é total e pessoal, e não apenas funcional)

• As proposta de Fayol orientam-se mais para as actividades de gestão que classifica em:

– Planear (prever e traçar planos de acção)

– Organizar (estruturar a organização)

– Comandar (dirigir e orientar o pessoal)

– Coordenar (unir e harmonizar os esforços)

– Controlar (verificar conformidade com o previsto)


Abordagem clássica

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Abordagem clássica

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• Escola Anatómico-Discritiva (Henri Fayol), 14 princípios:1. Divisão do trabalho (especialização)2. Autoridade e responsabilidade3. Disciplina (encorajar obediência e diligência, punir a insubordinação)4. Unidade de comando (um só chefe)5. Unidade de direcção (um grupo de actividade com um mesmo objectivo deve ter um

só chefe)6. Subordinação do interesse individual ao geral7. Remuneração (justa e razoável, mas não é substituto para uma boa gestão)8. Centralização (tendência para centralizar decisões no topo, delegação apenas quando

aconselhável)9. Cadeia hierárquica (comunicação deve fluir segundo cadeia de comando;

comunicação horizontal entre indivíduos do mesmo nível hierárquico é permitida se não é imediatamente relevantes para níveis superiores)

10. Ordem (cada coisa ou pessoa no seu lugar)11. Equidade (gestores devem ser firmes e justos, mas amigáveis)12. Estabilidade pessoal13. Capacidade de iniciativa e harmonia entre gestores e subordinados14. Espírito de cooperação e harmonia entre gestores e subordinados


Abordagem clássica

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• Modelo Burocrático (Max Weber):• Paradigma da administração racionalizada em que todas as situações estão

previstas e o indivíduo tem apenas que seguir comportamentos pré-fixados – modelo burocrático

• Pressupostos:

• Uma vez definidos os objectivos da organização e as actividades a desenvolver, épossível formular um sistema de regras e de papéis a serem desempenhados pelos indivíduos – estatuto do funcionário

• Definem-se as áreas de competência (e explicitam-se as tarefas a desempenhar) e os códigos de procedimentos (normas ou regras a aplicar) para cada funcionário

• Definir relações hierárquicas piramidais de modo a que cada funcionário dependa de um só chefe, considerando vários níveis hierárquicos (diferenciação vertical)

• Deste modo, a regra a aplicar e a função a desempenhar por cada indivíduo estão prévia e completamente determinadas num contexto determinístico constante

• Grande questão: como introduzir dinâmica de adaptação de regras e procedimentos, tendo sempre presentes os objectivos da organização


Abordagem clássica

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• Conclusões:

• Tarefas bem definidas (através de regras e procedimentos optimizados –maximizando eficiência)

• Competências pouco abrangentes e muito especializadas, não havendo dúvidas sobre o que cada um deve fazer

• Leva a uma estrutura piramidal em que:

• Cada indivíduo tem um e um só superior hierárquico (unidade de comando), com comunicação essencialmente vertical

• Grupos de actividades com um mesmo objectivo devem ter um só chefe(unidade de direcção)

• Tendência para a centralização das decisões (delegação só quando aconselhável)

• Organiza de um modo racional, eficiente e claro, facilitando a fixação de objectivos e o controlo do seu cumprimento


Abordagem clássica

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• Estrutura hierárquica piramidal

• Cada trabalhador depende de um só chefe , variando com o tipo e a dimensão da organização o número de níveis hierárquicos (diferenciação vertical)

• Especial atenção é dada á análise de cada tarefa (diferenciação horizontal), às suas exigências em matéria de competência, aos seus ritmos e tempos, aos movimentos e esforços exigidos, originando-se assim um ramo disciplinar hoje conhecido por “work study”


Abordagem clássica

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• Aplicabilidade e desvantagens:

• Poderá resultar quando:

• Meio envolvente estável e mercados estabilizados e sem perturbações

• O objectivo é a produção em série do mesmo produto (ou gama de produtos)

• Tarefas não se revestem de ambiguidade e são rotineiras

• Recursos humanos obedientes e capazes de seguirem normas escritas, sem se sentirem desmotivados (“Darwinismo social”)

• No entanto:

• Tem dificuldades em adaptar-se á mudança

• Relega para segundo plano aspectos sociais e humanos, ignorando factores como empenhamento, iniciativa, criatividade, motivação e liderança

• Pode transformar organizações em burocracias sem sentido, adoptando como fins o que não deveria passar de meios para atingir certos objectivos


Modelos organizacionais

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• Enfoque no sistema social , sendo o indivíduo o ponto de partida e de chegada da análise do funcionamento organizacional – psicologia organizacional

• É através do estudo do comportamento humano que poderemos compreender o comportamento organizacional

• As organizações devem ser estruturadas á medida (e para satisfação das necessidades) dos que nelas trabalham;

• “chave” da eficiência produtiva: a motivação do comportamento e relacionamento interpessoal

• Palavra de ordem: conciliar as pessoas com a empresa

• Gestor não é o chefe hierárquico ou o especialista técnico, mas sim o condutor de homens, o líder capaz de empolgar os indivíduos na prossecução dos objectivos organizacionais

• Teorias mais representativas:• Relações humanas (Elton Mayo)

• Behavioristas (McGreagor)• Desenvolvimento organizacional


Abordagem comportamentalista

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• Relações humanas (Elton Mayo)

• Perspectiva da organização como sistema social inter-relacionado , em que os

aspectos do relacionamento interpessoal , como o esp írito de grupo e a relação

com as chefias, são determinantes para o funcionamento das organizações

• Questões centrais do estudo das organizações:

• Problemática da motivação dos indivíduos

• Impacte do estilo de liderança na produtividade

• Introdução do conceito de moral dos trabalhadores: indicador do nível

motivacional do sistema social interno



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• Teorias Behavioristas• Desenvolver um conhecimento aprofundado dos processos dinâmicos que

ocorrem no sistema social interno das organizações:

• Processo de tomada de decisão

• Mecanismos de geração de consonância entre objectivos individuais e organizacionais

• Criatividade humana é elemento chave do sucesso do sistema organizacional

• Douglas McGregor:

• Teoria X – direcção e controlo da organização pela autoridade• Teoria Y – criação de condições que motivem os indivíduos a dirigir

esforços para atingir metas que façam convergir os seus objectivos e os da organização

• O estudo da motivação baseia-se principalmente na análise dos diferentes tipos de necessidades que cada indivíduo sente, devendo-se citar a classificação devida a Maslow (Maslow, 1994), segundo a qual tais tipos se distribuem pela chamada pirâmide de MAslow



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• Neste âmbito, as dependências hierárquicas reduzem o seu comportamento de comando pelo que surgem modelos não piramidais tais como o da organização funcional (Mooney, 1947), segundo o qual podemos ter cada elemento dependente funcionalmente (ou seja, no que respeita a cada tipo de funções) de diversos elementos hierárquicamente superiores



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• Organizações como sistemas sociais adaptativos que incorporam a capacidade

de desenvolvimento e adaptação

• Com base nas ciências do comportamento, realizar intervenções planeadas nos

procedimentos da organização visando aumentar a eficiência da mesma

• Tentativa de operacionalizar a abordagem comportamentalista propondo

um método sistémico e normativo conducente a uma estruturação

organizacional de acordo com os princípios teóricos

• Grelhas de gestão de Blake e Mouton com dois eixos: orientação para a

tarefa e a orientação para a pessoa. Cada combinação define um estilo (dos

gestores, dos grupos a que pertencem e das relações inter-grupos), permitindo

estabelecer programas de desenvolvimento da organização



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Orientação para as tarefas

(produtividade)

Orientação para as

pessoas e as relações

(apoio, interacção, facilitação)

Country club

(colaboração, apoio)

Equipe

(coordenação)

Deixa andar

(delegação)

Autoridade

Obediente

(direcção)

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• Desenvolvimento organizacional – fases de desenvolvimento

• Fase pioneira – Caracteriza-se por altos níveis de dinamismo e motivação os

quais permitem introduzir facilmente a inovação. Fraca regulamentação e baixo

controlo

• Fase de expansão – Crescimento acentuado. Busca de equilíbrio entre a oferta

produzida pela organização e as necessidades de mercado

• Fase de regulamentação – Estabelecimento de normas e regulamentos.

Melhorias dos sistemas de controlo. Redução da inovação.

• Fase da burocratização ou de re-flexibilização – A evolução a partir da fase

anterior pode conduzir a organização ao modelo burocrático já estudado ou,

através de processos de análise, discussão e redesenho do seu modelo

reintroduzir a flexibilidade, a adaptabilidade e a inovação



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• Abordagem neoclássica

• Abandono da concepção da empresa como um sistema fechado, passando esta

a ter que se adaptar á evolução do mercado

• Inova ção: capacidade de detectar oportunidades no mercado e ser capaz de as

aproveitar activamente

• Óptica de produção (eficiência interna) substituída pela óptica de marketing

(produzir o que o mercado quer de forma a que a empresa seja rentável)

• Optimização do sistema interno sujeita às restri ções impostas pelo

mercado, sendo este considerado determinante


Abordagem pragmática

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• Gestão por objectivos (Peter Drucker, 1954)

• Assenta em 5 grandes princípios:

a) Preocupação com objectivos globais da empresa

b) Desempenho de cada área funcional (ou órgão) da empresa em função dos seus contributos para os objectivos globais

c) Avaliação objectiva de cada indivíduo em função de metas pré-estabelecidas

d) Implementação de uma gestão planeada

e) Autocontrolo efectuado por cada indivíduo na organização

• Visa a compatibilização entre objectivos organizacionais, sectoriais e individuais

• Riscos de tendência para excessiva simplificação inerente à tentativa de objectividade e quantificação na fixação de objectivos

• Excessiva orientação para resultados de curto prazo


Abordagem pragmática

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• Modelo contingencial: comportamento das organizações explicado pela

conjuntura envolvente, adoptando estratégias de adaptação dinâmica às

permanentes mudanças de contexto

• Modelo sistémico: organização e meio ambiente permanentemente

envolvidos num processo iterativo de que resulta um redesenho mú tuo e

dinâmico. Reconhece-se a existência de múltiplas inter-relações, pelo que é

inútil investigar algo isolando-o do contexto envolvente. Abordagem deve

antes visar uma espiral envolvente que tenta sempre focar a parte em

função do todo


Novas conceptualizações

Herbert A. Simon: “ A base da gestão é a tomada de decisão, pelo que a pesquisa em gestão deve focalizar-se nos processos e técnicas de tomada de decisões”

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• Modelo sistémico:



NC – “inputs” não controláveis

C – “inputs” controláveis

R – “outputs” ou resposta (objectivos)

S – organização (saldo ou valor acrescentado)

Nível institucional

C

NCR

S

Nível administrativo

(gestão)

Nível tecnológico(operacional)

Decisões

Envolvente: transaccional e contextual

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• Este modelo permite estudar a organização com base em:

1. Um quadro de informação sobre o contexto externo não controlável

2. Um sistema de imputs que devem ser aprovisionados da melhor forma

(“procurement”)

3. Um vector de resposta que descreve os bens ou serviços fornecidos pela

organização

4. Um sistema de informação sobre o desempenho da organização (auditoria

de resultados e avaliação)

5. Um modelo de comportamento da organização, S, o qual permite estimar a

resposta em função dos imputs (NC e C)

6. Uma rede de processos decisórios devidamente estruturada, hierarquizada e

distribuída



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• A abordagem sistémica permite também repensar a organização face aos

desafios futuros, discutindo-se então todas as compenentes do modelo

anterior, nomeadamente S e as respostas pretendidas – gestão estratégica

• Neste âmbito, é, pois, necessário prever em cada organização membros,

unidades ou grupos que se ocupem das seguintes funções:

• Identificação dos sinais de mudançado ambiente (mercado)

• Redefinição dos objectivos da organização face ao novo contexto

• Formulação de estratégias de adaptação da organização às novas condições

ambientais

• Especificação dos planos, programas e metas para cada componente da

organização

• Manutenção de elementos importantes da cultura organização (função latência)



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• Uma organização...

• É uma entidade social, constituída por um conjunto de indivíduos

• Tem metas estabelecidas e foi constituída visando certos propósitos (“missão”)

• Desenvolve actividades

• Tem fronteiras (é delimitada)

• As organizações são concebidas para fazer algo – realizar actividades

para atingir metas. Adicionamento, os seus membros tiram benefícios

desse estatuto de “membro da organização” através da cooperação e acções

concertadas (coordenação de actividades)

• A coordenação introduz a necessidade de informação e do intercâmbio de

informação



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• Há três critérios fundamentais a contemplar na concepção (desenho) de

uma organização:

• Eficácia:

Uma organização é eficaz se realiza os seus propósitos e alcança as suas

metas

• Eficiência:

Uma organização é eficiente se utiliza um mínimo de recursos para produzir

os seus serviços ou produtos

• Viabilidade :

Uma organização é viável se preserva a sua existência durante um largo

período de tempo



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• Eficácia tem a ver com atingir as metas (alvos) estabelecidas. Exemplos:

• Completar o curso com média de 14

• Concluir a obra antes de 15 meses

• Atingir bons níveis de serviço num hospital

• Eficiência tem a ver com a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados (ausência de desperdício, optimização da utilização dos recursos). Exemplos de baixa eficiência:

• Concluir a obra nos prazos mas com custos exorbitantes

• Bom nível de serviço no hospital mas com recursos humanos em excesso

• Eficácia organizacional – grau com que uma organização alcança os seus objectivos de curto e as suas metas de longo prazo

• Eficiência organizacional – centra-se nos meios, nos procedimentos e métodos utilizados, planeando e organizando tendo em vista a optimização da utilização dos recursos



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• O desenho da organização tem duas vertentes:

1. Diferenciação: dividir, diferenciar, as tarefas que a organização tem de levar a cabo

2. Integração: coordenação das tarefas para unificação de esforços



A diferenciação organizacional:• Especialização do trabalho• Delegação/descentralização• Funções de linha versus de staff

Integração organizacional:• Coordenação por hierarquia• Coordenação por comissões (comité)• Modelo matricial e gestão por projectos• Dispersão do controlo (supervisão dos subordinados)• Elementos de ligação em ambiente de tomada de decisão em grupo

•Configuração

•Complexidade

•Formalização

•Centralização

•Coordenação

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• Diferenciação

• Princípios de diferenciação/divisão horizontal (departamentalização):

• Diferenciação funcional (Ex. Produção, distribuição, finanças,..)

• Diferenciação de produtos

• Diferenciação geográfica

• Diferenciação por clientes/segmentos de mercado

• Dispersão do controlo

• Em princípio, maior dispersão ó menos níveis hierárquicos

• Quanto menos níveis, maior o número de pessoas que cada supervisor tem de dirigir

• Quanto mais níveis hierárquicos, maiores problemas de comunicação, coordenação e integração


Desenho da organização

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• Diferenciação• Especialização no trabalho

• Vantagens:• Tempo necessário para a prender a tarefa é reduzido• Redução do desperdícios (erros) na realização da tarefa• Repetição da tarefa refina a perícia na sua execução• Tempo perdido a mudar de tarefa para tarefa é reduzido• Idem a mudar de utensílios (tarefas)• Aumenta a possibilidade de se desenvolverem métodos e instrumentos

especializados• Perícia individual pode ser utilizada mais eficientemente

• Desvantagens:• Insatisfação dos trabalhadores – rotina, monotonia, cansaço,...

• Panaceia:• Alargamento do âmbito da tarefa• Rotação de emprego• Enriquecimento da tarefa (“Job enrichment”) – orgulho, autonomia,

responsabilização...



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• Forma básicas de configuração organizacional:• Funcional

• Departamental

• Matricial

• Burocrática

• “Ad-hoc”

• Complexidade organizacional• Diferenciação horizontal

• Diferenciação vertical

• Diferenciação espacial

• Formalização: grau de imposição de regras de conduta (procedimentos) formalmente estabelecidas

• Centralização: grau de centralização/delegação da autoridade formal para a tomada de decisões



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• Organização funcional

• Recomendável para organizações que vendem um só produto/serviço (ou uma gama reduzida) a um grande número (com pouca diferenciação), em ambientes estáveis: telefones, comboios, produção em série...

• Necessidade de forte coordenação (entre unidades funcionais)

• Fluxos de informação predominantes: segundo a hierarquia (comunicação vertical)

• Grande virtude: eficiência baseada na especialização (na função)

• Quanto maior for a diferenciação horizontal (por função), maiores serão os ganhos em eficiência, mas maiores as dificuldades de coordenação

• Limitações quando:

• Grande número de produtos

• Grande diferenciação de requisitos por parte dos clientes/mercados

• Ambientes turbulentos (reduzida flexibilidade e inovação)



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• Organização departamental (ou por divisões)• Mais recomendável para organizações com produtos e/ou mercados e/ou clientes

diferenciados:• Empresa que produz aviões, automóveis, navios e os comercializa a nível

mundial• Universidade que oferece cursos em várias áreas do conhecimento

• Diferenciação horizontal: por produto e/ou mercados (geográficos) e/ou segmentos de clientes

• Grande autonomia das unidades (divisões/departamentos), com pouca interacção horizontal (inter-unidades)

• Reduzidos fluxos de informação (e necessidades de coordenação) entre unidades• Gestão de topo apenas se ocupa de questões estratégicas (não se ocupa com

questões tácticas ou operacionais)• Grande virtude: enfoque de cada unidade nos seus

clientes/mercado/produto/tecnologia => eficácia e flexibilidade• Limitações:

• Duplicação funcional, com perdas de economias de escala e sinergias inter-unidades



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...

• Organização por divisões (ou departamentos)



Sede(Administração Central)

“Staff”

Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3

“Staff”

ProduçãoAprovisionamentos Vendas

...

...

.........

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• Modelo matricial

• Gestão por projectos

• Equipes multidisciplinares

• Projectos ⇒ metas

• Departamentos ⇒ competências técnicas



C

...

3

2

1

...BA

Departamento

↓

Projecto→

FUN

ÇÃ

O

PROJECTO

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6

49


• Modelos de coordenação (dupla dependência)

• Matriz globalO gestor do projecto é plenamente responsável por todos os elementos da sua equipa. Estes apenas dependem do seu chefe departamental em matérias de carreira de longo-prazo, qualidade e normativos de especialidade

• Matriz de coordenaçãoNeste segundo sub-modelo, o gestor de projecto não tem verdadeira autoridade sobre cada elemento o qual continua a depender hierarquicamente do seu chefe departamental . O gestor de projecto tem, pois, um papel meramente coordenador.

• Matriz de alternânciaNeste caso, cada elemento é requisitado pelo gestor de projecto deixando de depender do seu chefe departamental e só regressando ao departamento após término do projecto, passando então a depender novamente da sua chefia departamental



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• Usado em projectos organizacionais que requerem o serviço de especialistas que, durante esses projectos, reportam a mais do que um

chefe

• Vantagens:

1. Melhoria das relações com clientes

2. Custos do empreendimento mais baixos

3. Melhor controlo sobre o empreendimento

4. Melhor coordenação das unidades da empresa envolvidas no empreendimento

5. Melhor moral do pessoal envolvido

6. Mais rápido desenvolvimento



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6

51


• Desvantagens/críticas:

1. Uso ineficiente de pessoal afecto a vários projectos:

• Dificuldade de estabelecer prioridades

• Desresponsabilização

2. Pessoal afectado por diferenças/inconsistências de estilo pessoal

dos gestores e interpretações das políticas da empresa

3. Mais difícil de gerir face à ausência do princípio da unidade decomando



Gestão e Modelos Organizacionais - Autenticação · 5 2005/2006 9 • Cada tipo de organização...

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