Treinamento e-learning

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Curso e-learning

Gestão do Negócio

por Processos

Prof. Márcia Guerra

Objetivos do treinamento

Este treinamento tem foco na gestão dos processos do negócio, começando com a definição dos objetivos da organização, seu desdobramento para os processos críticos, a definição de métricas para estes processos, análise dos resultados das medições e tomada de ação para garantir que as metas da organização sejam atingidas.

Objetivos do

Curso

Durante este treinamento iremos:

� Entender as vantagens de gerenciar uma organização por processos;

� Aprender como identificar e controlar os processos críticos em função da estratégia;

� Conhecer e aprender a usar 7 ferramentas para análise e melhoria dos processos do negócio, serão apresentados modelos para aplicação na prática;

� Conhecer os fatores críticos de sucesso e como implementar a gestão do negócio por processos;

� Aprender a analisar processos utilizando cartas de controle;

� Comentar experiências positivas e dificuldades de implantação.

Conteúdo programático

Pressões sobre as organizações, processos, sub-processos, macro-processos e rede de processos, comparação entre estrutura de processos e estrutura organizacional, porque gestão por processos, papel da informatização.

MÓDULO 1

Processos x estratégia, mapeamento, modelagem, documentação, registro e controle dos processos, gestão estratégica x gestão empresarial, ações para controlar os processos.

MÓDULO 2

Relação entre os processos e as áreas da empresa, ferramentas para análise dos processos do negócio: fluxogramas funcional e físico, análise de tempos, qualidade, custos e valor agregado, melhoria dos processos.

MÓDULO 3

MÓDULO 4Gerenciamento: monitoramento dos processos, análise do desempenho dos processos usando cartas de controle, envolvimento da pessoas, processo de mudança, desenvolvimento de novos processos.

Módulo 1

Pressões sobre as organizações

Processos, sub-processos, macro-processos e rede de processos

Comparação entre estrutura por processos e estrutura organizacional

Porque gestão por processos?

Papel da informatização

Fontes de pressão sobre as organizações

� Expectativas do cliente

� Custos

� Incentivos, ingerências do governo

� Acionistas

� Recursos humanos

� Tecnologia

� Concorrência

� Responsabilidade social

� Impactos ambientais

� Legislação

� Globalização

Reações às pressões

� Desenvolver produtos melhores e mais baratos, atendendo as expectativas dos clientes;

� Reduzir custos;

� Aprimorar a inovação competitiva (comercialização, produtos, processos, desenvolvimento estratégico e desenho organizacional), para assegurar a eficiência e a eficácia organizacional;

� Administrar as relações intra-organizacionais e a cultura da organização;

� Alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, particularmente as lideranças;

� Alinhar os valores das pessoas com os valores da organização;

� Construir, manter e estimular equipes de primeira linha;

� Criar métodos de gerenciamento de conflitos;

� Usar intensivamente a tecnologia da informação;

� Criar flexibilidade para atender ao mercado;

� Atender as legislações sobre comercialização, produto, meio ambiente e trabalhistas;

� Gerir o negócio por processos, antecipando as mudanças e desenvolvendo antecipadamente suas estratégias;

� Estabelecer indicadores de desempenho para o processos alinhados com a estrutura e a estratégia definidas olhando para o mercado globalizado;

Gestão por processos

� Independente da forma como é realizada a “gestão por processos”, a maioria das organizaçõesdesenvolve iniciativas e trabalhos rotineiros que visam a melhoria da eficiência e da eficácia dosseus processo.

� As ações e programas de melhoria de processos são necessários quando:

� A missão da organização muda ou é aumentada� As necessidades ou desejos do cliente se alteram� As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo está abaixo dos

padrões desejados� Existe a necessidade de atualização tecnológica

Identificação de necessidades Planejamento

MapeamentoModelagemIndicadores

Gerenciamento

PatrocinadorObjetivosFormação da equipeTreinamentoDonos dos processosFerramentasMetodologiaPlano de trabalho

EntrevistasDesenho dos processosIdentificação de NC e OMIndicadoresRedesenhoAprovaçãoDocumentaçãoImplantaçãoDivulgação

AcompanhamentoCartas de controleAnáliseDefinição de açõesRedesenhoGestão de mudança

Objetivos da gestão por processos

�Alinhamento dos processo com a estratégia

�Aumento da qualidade do produto/serviço

�Redução do custo dos processos

�Simplificação e racionalização dos processos

�Ciclo de tempo reduzido

�Automação dos processos

�Segurança

�Controle dos processos com indicadores

�Documentação e divulgação dos processos de trabalho

�Envolvimento e comprometimento

�Delegação de responsabilidades

Definição de gestão por processos

Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a melhoria e

a otimização da cadeia de seus processos, desenvolvido para atender as

necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor

desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de

recursos e o máximo índice de acerto.

Fonte: Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf

O que fazemos a cada momento nas organizações?

TRANSFORMAÇÕES EM CADAPOSTO DE TRABALHO

ENTRADAENTRADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

SASAÍÍDADA

• MATERIAIS• SERVIÇOS• INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR

PROCESSOPROCESSO

Exemplo: Bolo de chocolate

Fazer um bolo de

chocolate

ENTRADAENTRADA

MATÉRIA-PRIMA

•Farinha•Açúcar•Chocolate•Leite•Ovos•Fermento

SASAÍÍDADA

PRODUTO

• Bolo de chocolate

PROCESSOPROCESSO

AGREGAÇÃO DE VALOR

�Resultado do processo:

� O QUE ELE PRODUZ ?

�Clientes do processo:

� QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?

�Fornecedores do processo:

� DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?

�Atividades do processo:

� O QUE É FEITO NESTA ETAPA ?

�Recursos do processo:

�DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA ?

Caracterização dos Processos

Algumas definições de processo

� Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) - NORMA NBR ISO 9000: 2008.

� Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente - Michael Hammer.

� Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados - Thomas Davenport.

� Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço - Rohit Ramaswamy.

� Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas - Dainne Galloway.

� Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.

� O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos inter-funcionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão sub-otimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.

O cliente é afetado pelo pior desempenho no processo.

� Fluxos Básicos dos Processos:

“Transformação de Materiais em Produtos” e “Fluxo de Informações”.

� Os dois fluxos são complementares e devem se apoiar mutuamente.

Entendendo os processos

A rede de processos

� Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída.

� Processos complexos – reunião de processos elementares.

A rede de processos

� As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos.

� É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente.

� As atividades que ocorrem nas organizações compõem-se de uma REDE de processos.

� Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência seqüencial ou concorrente, cada um influenciando os outros.

PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES?

A REDE DE CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DEVE

FUNCIONAR HARMONIOSAMENTE, TENDO COMO OBJETIVO

PRINCIPAL A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PRÓXIMO

PROCESSO

Eficiência: Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.Eficácia: Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

Agregação de valor nos processos

VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço.

� Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados.

� O resultado financeiro de uma organização é a somatória dos valores agregados de todos os seus processos.

� A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização.

Refeição servida

Solicitação do Usuário(necessidade)

ATENDIMENTOUsuário Atendido

(resposta)

VALOR

A reunião e a decomposição dos processos

Macro-processos São os processos mais abrangentes da organização

São as sub-divisões dos macro-processos

São as sub-divisões dos processos

Processos

Sub-processos

Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos

ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS

Macro-processo

Processos

Sub-processos

Desdobramento do macro-processoem sub-processos e atividades

Restaurante

Recepcionar o cliente

Acompanhar novas necessidades

do cliente

Entregar o pedido na mesa

Solicitar o pedido a cozinha

Preencher o pedido

Fechar a contaReceber o pagamento

Emitir da NF

Acompanhar os pedidos prontos

Levar o pedido até a mesa

Retirar o pedido pronto na cozinha

Servir ao cliente

Macro-processo: atender ao cliente

Processo: entregar o pedido na mesa

Verificar de que mesa é o pedidoVerificar se é a refeição pedida pelo cliente

Atividades Sub-processo: acompanhar os pedidos prontos

As necessidades e expectativas dos clientes

cliente vendas planejamento compras produção entrega

Atendimento ao cliente externo

Atendimento ao cliente interno

Diretor A Diretor B

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

Diretor E

Presidente

Diretor DDiretor C

A visão clássica das empresas

� As empresas são vistas como um grande agrupamento de departamentos (setores)

� É decorrência do antigo PARADIGMA de divisão do trabalho

� Nenhum departamento tem responsabilidade total por um processo de trabalho completo

� Gerenciamento voltado à estrutura organizacional e não aos resultados

� Criação de barreiras interdepartamentais

QUESTÕES:

�Quem são os Clientes e Mercado ?

�Quais são os Produtos e Serviços ?

�Como são os Fluxos de Trabalho ?

�Quais são as relações Cliente-Fornecedor?

Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende:

� Harmonização das inter-relações entre as áreas;

� Comunicação oportuna;

� Autoridade para quem age;

� Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes;

� Ciclos de processos menores;

� Eliminação de processos que não agregam valor;

� Pessoas realizando processos de forma estruturada.

Limitações da estrutura funcional:� Viés fortemente hierárquico.

� Não mostra fluxo.

� Não mostra as necessidades de inter-relações.

� Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”).

� Permite “buracos negros” na relação inter-funcional.

� Não foca o cliente.

� Tempos de ciclos de processos muito longos.

� Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”.

� Existência de processos inúteis, sem serem questionados.

Processos x estrutura organizacional

� A maioria dos administradores pensa nas organizações em termos de estrutura formal(organograma). Este modelo vê as relações estáveis, hierárquicas formais entretarefas e áreas.

� Essa visão exclui a liderança, o impacto do ambiente, as relações informais e oequilíbrio do poder.

� Não existe nenhuma maneira universal, ou “melhor”, de se organizar.

� O desafio é identificar estruturas comparáveis relativamente (benchmarking), combase em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se emoutros fatores (políticos, culturais ou individuais).

� A estrutura estabelece a forma característica da organização, delineando suasfronteiras com o ambiente e suas relações.

� A estrutura permite executar as estratégias definidas e realizar o trabalho exigido.

� A maior influência sobre a arquitetura organizacional talvez tenha sido a evolução datecnologia da informação.

Em resumo, a estrutura organizacional:

antigamente – institucionalizava a estabilidade

atualmente – institucionaliza a mudança

Processos x estrutura organizacional

Abordagem por processos

Processo 1Processo 1

Processo 2Processo 2

Processo 3Processo 3

Processo 4Processo 4

Estrutura

Organizacional

Processos x estrutura organizacional

A abordagem funcional

PresidênciaPresidência

Níveis

Hierárquicos

Estruturas

Organizacionais

Diretoria 1Diretoria 1 Diretoria 2Diretoria 2 Diretoria 3Diretoria 3

Gerência 1Gerência 1 Gerência 2Gerência 2 Gerência 4Gerência 4 Gerência 5Gerência 5Gerência 3Gerência 3

Processos x estrutura organizacional

A A abordagem por processospor processos

PresidênciaPresidência

Níveis

Hierárquicos

Estruturas

Organizacionais

Diretoria 1Diretoria 1 Diretoria 2Diretoria 2 Diretoria 3Diretoria 3

Gerência 1Gerência 1 Gerência 2Gerência 2 Gerência 4Gerência 4 Gerência 5Gerência 5Gerência 3Gerência 3

Processos x estrutura organizacional

� Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilidades específicas.

• A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

A excelência do desempenho e o sucesso do negócio r equerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma

visão de processos.

É fundamental que sejam conhecidos os clientes deste s processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor no atendimento destes

requisitos.Fonte Critérios de Excelência do

Prêmio Nacional da Qualidade

Estrutura do negócio por processosPROCESSOS TÍPICO SILO FUNCIONAL DE NEGÓCIO MKT DES LOG PRO COM FIN

Gestão do relacio namento c/ cliente

Gerir conta

Definir requer.

Definir requer.

Estratég. produção

Estratég. insumos

Lucrat. cliente

Gestão de serviços a clientes

Adm. conta

Serviço técnico

Espec. desemp.

Cood. prod.

Avaliaç. priorid.

Custo serviç.

Gestão da demanda

Planej. demanda

Requer. proces.

Previsão Planej. capac.

Fontes Anális. negoc.

Acato de ordens de clientes

Ofertas especiais

Requer. ambien

Planej. rede

Direcion. planta

Seleção forneced

Custo distrib.

Gestão do fluxo produtivo

Especif. empacot.

Estabil. proces.

Critério priorizaç

Planej. produç.

Fornec integrad.

Custo manuf.

Gestão relaciona mento c/ fornecedor.

Registro pedidos

Especif. mater.

Fluxo movim.

Planej. integrad

Gestão fornec.

Custo mater.

Des. e comerciali zação de produtos

Plano negócio

Projeto produto

Requer. movim.

Especif. processo

Especif. mater.

Custo P&D

Gestão das devoluções

Ciclo de vida

Projeto produt.

Logíst. reversa

Re-ma nufatura

Especif. mater.

Custo lucro

Fonte Lambert et al.(2001)

� Demanda variada de clientes

� Múltiplos produtos/serviços e mercados

� Processos com maior complexidade� Necessidade de entendimento e gerenciamento

� mais aprimorados dos processos empresariais.

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

� Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.

� Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita.

Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo.

Gerenciamento por processos, por quê?

Requisitos para a gestão por processos

Para gerir uma organização, com base na gestão de processos énecessário levantar entre outras, as seguintes variáveis:

1. Para que a organização existe? Qual a sua missão ou negócio;

2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;

3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;

4. O que de essencial a organização oferece para os clientes;

5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos:

� O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, conseqüentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.

A abordagem por processos

As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, mas de processos de trabalho.

Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:

� o melhor atendimento das estratégias e sua permanente atualização;

� o conhecimento real dos processos de trabalho;

� a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?

� mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência;

� paradigma da visão hierárquica e funcional;

� ausência de visão estratégica da organização;

� desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;

� inexistência de cultura de processos.

Quem utiliza a lógica de processos?

Exemplos: T-System Technologies , IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express, Hewlett-Packard, Coca-Cola, RHODIA, CEF etc...

Início Fim

Processos de trabalho x informatização

� Grande volume de informações gerado pelos processos de trabalho – mais de 85% -não é manipulado pela tecnologia da informação.

� As informações entram e saem das organizações sem que ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo.

� Apenas o acréscimo da informação num processo pode, por vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.

� O gerenciamento das informações é um alvo natural para uma orientação de processos de trabalho.

A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE PROCESSOS

POR QUE AUTOMATIZAR?por questões sociaispor questões tecnológicaspor questões econômicas

Benefícios da abordagem por processos

� Alinhamento dos processos com a missão, visão e estratégias.

� Eliminação de custos.

� Atendimento das reais necessidades dos clientes.

� Seleção de processos para terceirização.

� Melhoria da coordenação e comunicação entre as áreas.

� Viabilização das necessidades de mudança.

� Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.

� Identificação de processos em duplicidade, inconsistentes ou inexistentes.

� Visualização do ambiente externo.

� Identificação de solução de problemas e melhorias.

Exercício

Responda se é Verdadeiro ou Falso:

1) ( ) Uma reação das organizações às pressões externas, para garantir seu posicionamento no mercado, vem sendo mudar seu gerenciamento da estrutura funcional para gestão por processos e estabelecendo indicadores de desempenho alinhados com as estratégias definidas.

2) ( ) As ações e programas de melhoria de processos são necessários quando: A missão da organização muda ou é aumentada; As necessidades ou desejos do cliente se alteram; As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo estáabaixo dos padrões desejados; Existe a necessidade de atualização tecnológica.

3) ( ) São alguns objetivos da gestão por processos: Alinhamento dos processo com a estratégia; Aumento da qualidade do produto/serviço; Redução do custo dos processos; Simplificação e racionalização dos processos e Ciclo de tempo reduzido.

4) ( ) Eficácia é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados e eficiência é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

5) ( ) São características da estrutura funcional: Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna e Autoridade para quem age.

Resposta do exercício

Responda se é Verdadeiro ou Falso:

1) ( V ) Uma reação das organizações às pressões externas, para garantir seu posicionamento no mercado, vem sendo mudar seu gerenciamento da estrutura funcional para gestão por processos e estabelecendo indicadores de desempenho alinhados com as estratégias definidas.

2) ( V ) As ações e programas de melhoria de processos são necessários quando: A missão da organização muda ou é aumentada; As necessidades ou desejos do cliente se alteram; As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo estáabaixo dos padrões desejados; Existe a necessidade de atualização tecnológica.

3) ( V ) São alguns objetivos da gestão por processos: Alinhamento dos processo com a estratégia; Aumento da qualidade do produto/serviço; Redução do custo dos processos; Simplificação e racionalização dos processos e Ciclo de tempo reduzido.

4) ( F ) Eficácia é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados e eficiência éa extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.

5) ( F ) São características da estrutura funcional: Harmonização das inter-relações entre as áreas; Comunicação oportuna e Autoridade para quem age.

Módulo 1

FIM