1

Gestão do Conhecimento: estágio atual das médias e grandes

indústrias de Santa Catarina

Paulo Roberto Floriano Junior

Graduando em Ciências da Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina

Integrante do Núcleo de Estudos em Gestão da Informação, do Conhecimento e da Tecnologia

Consultor em web design e marketing para internet

floriano_jr@yahoo.com.br

Maria Terezinha Angeloni, Dra.

Doutora pela Université Pierre Mendes France de Grenoble- França

Professora da Universidade do Sul de Santa Catarina- UNISUL

angelggc@terra.com.br

Cláudia Romani, Msc.

Specialist of Information Systems and Networks - Ryerson Polytechnic University - Canadá

Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina

Analista de projetos do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial- SENAI-DR/SC

claudia@sc.senai.br

Resumo

O tema gestão do conhecimento vem crescentemente se constituindo foco de estudo de

teóricos tanto da área administrativa, quanto de outras áreas relacionadas com o universo

organizacional. Do mesmo modo, as práticas que englobam a gestão do conhecimento, que

nos últimos anos foram implementadas de maneira intensa nas organizações líderes de

mercado, passam hoje a ser centro das atenções das empresas que desejam gerar vantagem

competitiva. Nesse sentido, é objetivo deste artigo verificar o grau de aplicação do modelo de

gestão do conhecimento utilizado pelo Núcleo de Estudos em Gestão da Informação, do

Conhecimento e da Tecnologia - NEGICT na realidade das médias e grandes indústrias

catarinenses, verificando sua percepção acerca do tema e diagnosticando suas políticas e

práticas nesse sentido. Pretende-se, dessa forma, oferecer um diagnóstico sistêmico do cenário

industrial catarinense no que se refere à gestão do conhecimento, e servir de referência para as

empresas que desejam romper com seus paradigmas tradicionais e se reinventarem rumo à

gestão efetiva de seus ativos intangíveis.

Palavras-chave: conhecimento, infra-estrutura, pessoas, tecnologia, indústrias.

2

Introdução

A reconhecida importância do gerenciamento do conhecimento no meio empresarial

exige uma nova postura frente aos novos desafios das organizações. As permanentes

demandas por eficiência, eficácia e efetividade e a necessidade de competir num mercado

global, leva a repensar a função da gestão como elemento da epistemologia das organizações.

O estudo do conhecimento humano e, de modo mais amplo, do conhecimento

organizacional, pode conduzir a geração de subsídios que permitam formular um novo tipo de

organização, na qual se observam não comportamentos reativos, mas ações autônomas de

mudança, ocorrendo de maneira constante.

O termo conhecimento traz em si um conjunto de informações pertinentes a um

sistema de relações critica e valorativamente elaborado. É a mistura fluida de experiência

condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual propicia a

estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações, tendo origem e

aplicação na mente dos conhecedores (Davenport; Prusak, 1998). Como afirma Morin (1986),

o termo conhecimento significa "compreender todas as dimensões da realidade, captar e

expressar essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral".

Do mesmo modo, pode-se definir a gestão do conhecimento como um conjunto de

processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento no âmbito

das organizações. De acordo com Angeloni (2002), uma organização do conhecimento é

aquela em que o repertório de conhecimentos individuais e socialmente compartilhados pelo

grupo é tratado como um ativo valioso e capaz de enfrentar as contingências ambientais.

Deste modo, Terra (2000, p.44), caracteriza as organizações geradoras de conhecimento como

aquelas que “estão derrubando as paredes funcionais e criando uma ‘teia impecável’ entre

invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões, assim

como a criação, captação e codificação do conhecimento estejam ocorrendo nos níveis mais

baixos da organização”.

A partir dessas novas premissas organizacionais, que norteiam os trabalhos científicos

do NEGICT, baseado no modelo de organizações do conhecimento apresentado na figura 1,

construído sob a forma de átomo para que se pudesse compreender a organização de

conhecimento como um conjunto de variáveis dinâmicas que interagem constantemente, de

forma cíclica, contrariamente ao paradigma cartesiano.

3

Figura 1 - Modelo de organizações do conhecimento (Angeloni, 1999).

Imbuído de uma perspectiva holística, o modelo considera qualitativamente em

equilíbrio as três dimensões constitutivas da organização do conhecimento: infra-estrutura

organizacional, pessoas e tecnologia.

Dimensão infra-estrutura organizacional

Dentre as dimensões que compõem as organizações do conhecimento, a infra-estrutura

organizacional é a que contém os elementos responsáveis pela existência e manutenção da

totalidade e da continuidade da organização, e é responsável pela criação de um ambiente

organizacional propício ao gerenciamento do conhecimento (Angeloni, 2002).

Partindo desse pressuposto, a criação e a manutenção de uma visão holística (ou

sistêmica) na organização surge como uma forma de análise organizacional, ao mesmo tempo

que complexa, imprescindível para a criação de uma organização do conhecimento. É

objetivo da gestão holística buscar continuamente a integração dos indivíduos à missão, visão

e estratégias da organização, de forma que eles compreendam as necessidades da organização

por meio da criação de ima visão compartilhada.

Como conseqüência dessa mudança de paradigma, a organização deve passar por um

processo de reavaliação, que envolve, sobretudo, uma análise da cultura organizacional.

Segundo Fleury (1995), a cultura organizacional é uma forma de interpretação da realidade

organizacional, que se transforma numa “fôrma”, ou molde, para lidar com as questões

organizacionais. Uma vez que a cultura organizacional exprime a identidade de uma

4

organização, esta identidade deve propiciar uma atitude positiva em relação ao conhecimento,

estimulando assim sua geração, compartilhamento e utilização.

Neste sentido, o papel da liderança é de suma importância para a geração de um

ambiente propício à criação, utilização e compartilhamento do conhecimento. Segundo Dazzi

(in Angeloni, 2002, p. 51), “não há mais como manter uma relação de comando, controle e

subordinação em um ambiente no qual se requer um comprometimento maior das pessoas e a

capacidade de transferir seus conhecimentos sem o constante medo de compartilhá-lo”. O

papel do líder, nesse sentido é criar condições propícias para a geração e o compartilhamento

dos conhecimentos da equipe.

Do mesmo modo, a estrutura adotada pelas organizações exerce forte influência

sobre a gestão do conhecimento. Ela é responsável direta pela disseminação e

institucionalização de um ambiente de constantes desafios, aprendizado e inovação. A adoção

de estruturas rígidas e cristalizadas não é mais compatível com as incertezas do ambiente

atual. “Os trabalhadores que utilizam conhecimentos, os quais compõem em escala crescente

a força de trabalho, não se submetem aos métodos de comando e controle do passado”

(Drucker, 1992, p. 218).

A criação de um ambiente organizacional propício ao gerenciamento do conhecimento

por si só não é suficiente, a organização precisa de pessoas com um perfil condizente com a

nova realidade organizacional.

Dimensão pessoas

Nesta dimensão estão agrupadas as principais habilidades e competências humanas a

serem desenvolvidas e efetivamente adotadas em ambientes organizacionais voltados à gestão

do conhecimento. Esses atributos são típicos da condição humana, e não podem ser objeto de

simulações ou modelagens tecnológicas aplicadas – tratam-se, pois, de um conjunto de

elementos qualitativamente diferenciadores da ação das pessoas em seu contexto social

(Angeloni, 2001).

Segundo Davenport e Prusak (1998), a organização só se beneficia como um todo

quando o conhecimento é difundido e transferido, ou seja, compartilhado. O

compartilhamento do conhecimento pode ser definido como a transferência de

conhecimentos tácitos e explícitos através de práticas formais e informais, ou seja, as

organizações do conhecimento têm a tarefa de promover o compartilhamento de

conhecimentos tácitos e explícitos adotando para isso práticas formais e informais.

5

Através da aprendizagem, as empresas conseguem adaptar, transformar, criar e

recriar processos e atividades, requisitos fundamentais para as organizações que procuram

vantagens competitivas sustentáveis.

O grande desafio para as organizações é compreender o que significa aprendizagem,

como ela ocorre em nível individual e como se processa a transferência dessa aprendizagem

individual para a organizacional, a fim de poder gerenciar e alavancar esse processo,

direcionando-o para as estratégias e criando uma cultura organizacional que o favoreça

(Fernandes in Angeloni, 2002).

Um elemento que possui estreita ligação com o processo de aprendizagem

organizacional é os modelos mentais. Os modelos mentais representam a visão pessoal do

mundo, por meio das percepções explícitas e implícitas em uma produção ativa de novos

conhecimentos. Para que as organizações consigam obter vantagens competitivas a partir dos

modelos mentais de seus colaboradores, elas devem testar e questionar novas imagens e

reações aos modelos que estão arraigados, buscando com isso, que os indivíduos sejam capaz

de serem flexíveis e adaptáveis às mudanças e a novas percepções (Sartor in Angeloni, 2002).

A gestão da criatividade dos indivíduos da organização também é ferramenta

estratégica para a obtenção de vantagem competitiva. Kao (1997) e Carr (1997) abordam

criatividade como um processo onde as idéias são geradas, desenvolvidas e transformadas em

valor útil para a organização, o que permite que a empresa desenvolva produtos e serviços,

processos e práticas novos, importantes para a estratégia empresarial e de valor para a

empresa, clientela e acionistas.

Assim como a criatividade, a intuição também é calcada em elementos cognitivos e

espontâneos dos indivíduos. A intuição pode ser compreendida, de acordo com Holanda

(1986, p. 963), como a ação de “ver, perceber, discernir; percepção clara ou imediata; [...] ato

ou capacidade de pressentir; [...]”.A intuição se notabiliza por seu caráter inovador e,

portanto, gerador de conhecimentos. Compor um ambiente que favoreça a expressão da

intuição humana significa promover a criação e a externalização de um conhecimento

organizacional tácito que pode acrescentar um diferencial qualitativo à tomada de decisões.

O ambiente organizacional com pessoas que disponham de um perfil adequado as

organizações do conhecimento poderá ser alavancado pelo suporte da tecnologia da

informação.

6

Dimensão infra-estrutura tecnológica

Os avanços ocorridos no setor tecnológico, mais especificamente no que diz respeito à

tecnologia de informação, comprovam o surgimento de um novo desafio para as

organizações: captar, acessar e distribuir informações e conhecimentos a todos os limites

organizacionais com rapidez, eficiência e flexibilidade. É importante considerar que a simples

aplicação da tecnologia não pode garantir o sucesso de um programa de gestão do

conhecimento. A tecnologia deve ser aplicada de forma integrada e sistêmica à organização,

buscando sempre a integração com os indivíduos e suas expertises, com a visão e propósitos

organizacionais e sua adaptação à infra-estrutura organizacional.

As tecnologias da informação abordadas pelo modelo de gestão do conhecimento são

as redes de computadores, que tem o objetivo principal de favorecer o compartilhamento do

conhecimento entre os colaboradores de maneira não-linear e informal; o data warehouse,

que visa armazenar em bases multidimensionais o conhecimento tácito e explícito da

organização, proporcionando um acesso a esses conhecimentos também de maneira não-

linear; o gerenciamento eletrônico de documentos - GED - que possui importante papel na

seleção das informações e conhecimentos estratégicos da organização e no acesso rápido e

fácil a essas informações e conhecimentos; e por fim o Workflow, software que facilita o

trabalho em grupo de forma integrada interativa e ativa, permitindo às organizações a

automatização dos relacionamentos entre os usuários, informações e processos e o

compartilhamento de experiências e especialização dos colaboradores da organização.

O modelo de organizações do conhecimento descrito servirá de base para verificar o

perfil de gerenciamento das indústrias catarinenses.

Metodologia O presente estudo caracteriza-se como quantitativo e quantitativo, e foi realizado junto

as médias e grandes indústrias do estado de Santa Catarina, de janeiro de 2001 a julho de

2002. Foram analisadas 33 grandes indústrias e 41 médias indústrias.

A pesquisa utiliza uma combinação sistemática de métodos de pesquisa. Inicialmente

um estudo bibliográfico, e a seguir a coleta de dados primários, através de um questionário.

Após a coleta dos dados, tanto do pré-teste como da pesquisa em si, os mesmos foram

analisados estatisticamente, utilizando-se o software Sphinx Plus 2 for Windows.

O estudo tem os seguintes objetivos:

7

- identificar a percepção das organizações pesquisadas acerca da gestão do

conhecimento;

- diagnosticar as políticas e práticas de gestão do conhecimento utilizadas por essas

organizações;

- identificar o grau de aplicação do modelo de organizações do conhecimento

apresentado anteriormente, por meio de suas dimensões e variáveis;

- Comparar os resultados obtidos das médias com as grandes indústrias.

Apresentados os caminhos seguidos para a realização da pesquisa passamos ao

tratamento dos dados da pesquisa.

Resultados da Pesquisa Ramo de atividade das indústrias pesquisadas

No que diz respeito ao ramo de atividade, foi observado um predomínio, entre as

grandes indústrias, o ramo metal mecânico, alimentos e do vestuário, enquanto entre as

médias industrias destacam-se empresas do ramo mobiliário, do vestuário e do setor metal

mecânico.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

alimentos

metal mecanica

ceramica

mobiliario

vestuario

mineração

plastico

quimica

calçados

const.civil

comunicações

médiasgrandes

Figura 2- Ramo de atividade das empresas pesquisadas

Percepção da gestão do conhecimento

Quando questionados sobre a importância da gestão do conhecimento para suas

empresas, os executivos são quase que unânimes ao considerar (90% das médias e 91% entre

8

as grandes indústrias) a gestão do conhecimento como essencial para a garantia da

competitividade de suas organizações. Do total de empresas pesquisadas, apenas 3,03% das

grandes indústrias não consideram a gestão do conhecimento importante em sua organização.

90% 91%

0% 3%10% 6%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

sim não ainda não temosopinião formada

mediasgrandes

Figura 3- Importância da gestão do conhecimento

Dentro dessas empresas, podemos observar que para 85% das grandes e o mesmo

percentual das médias industrias gerenciar o conhecimento organizacional significa propiciar

a geração e a utilização do conhecimento de todos os colaboradores para elaborar estratégias

inovadoras e desenvolver novos produtos. Para 64% das grandes e 68% das médias indústrias

gerenciar conhecimento significa propiciar a geração e a utilização do conhecimento obtido

com seus clientes para a elaboração de novas estratégias e desenvolvimento de novos

produtos. O armazenamento do conhecimento dos colaboradores que é armazenado em

documentos é considerado por 44% das médias e 52% das grandes indústrias como

significado de gerenciamento do conhecimento, seguido pela criação de ambientes de trabalho

para o compartilhamento do conhecimento que é considerado por 41% das médias e 58% das

grandes industrias como significado de gestão do conhecimento.

9

44%

52%

41%

58%

68%64%

85% 85%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

armazenar oconhecimento dos

colaboradores por meiode documentos

criar ambientes detrabalho paracompartilhar

conhecimento

propiciar a geração eutilização do

conhecimento obtidocom clientes

propiciar a geração eutilização do

conhecimento doscolaboradores

medias

grandes

Figura 4- Significado de gerenciamento do conhecimento

Políticas e Práticas de Gestão do Conhecimento

Quando perguntadas sobre a existência (ou não) de programas, políticas e práticas de

gerenciamento do conhecimento, 15% das grandes indústrias disseram possuir programas de

gestão do conhecimento implantados formalmente na organização, enquanto entre as médias,

nenhuma indústria disse possuir programa formal. No plano informal, 39% das grandes

indústrias e 7% das médias indústrias afirmam possuir políticas e práticas funcionando

informalmente na organização, ou não sistematizadas dentro de um programa estruturado de

gestão do conhecimento. Além disso, 30% das grandes indústrias pretendem implantar algum

tipo de programa de gestão do conhecimento num futuro próximo dentro da organização.

Entretanto, entre as médias indústrias houve um grande percentual de médias indústrias (73%)

que não possuem nem têm a intenção de implantar qualquer tipo de programa, formal ou

informal de gestão do conhecimento em sua organização.

10

0%

15%7%

39%

0%

30%

73%

15%20%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

formal informal não, esperamosimplantar no futuro

não não responderammediasgrandes

Figura 5 - Programas, políticas e práticas de gestão do conhecimento

Para estas empresas que responderam existir programas formais de gerenciamento do

conhecimento na organização - que corresponde a um total de 15% entre as grandes indústrias

- foi indagado, em questão aberta, quais seriam então esses programas. Nesse sentido, as

empresas afirmaram que esses programas englobam treinamento, capacitação e investimento

em educação dos colaboradores; realização de reuniões, conferências, seminários e

workshops; envolvem a sistematização e normatização do conhecimento dos colaboradores

para disponibilização dentro da organização; grupos de gestão da satisfação e melhoria

contínua; implementação de banco de idéias e programas de participação nos resultados da

organização, como se pode observar na figura 5.

A partir dessas respostas, verifica-se que na verdade as empresas não possuem

programas formais estruturados e sistematizados funcionando na organização. De acordo com

o modelo de gestão do conhecimento base do estudo, um programa formal de gestão do

conhecimento deveria abranger todas as áreas e departamentos da organização, mas não é o

que se verifica nessas organizações. Pode-se então afirmar que existem sim, nessas

organizações, políticas e práticas formais de gestão do conhecimento, mas que não chegam a

constituir um programa estruturado e sistematizado.

11

66,67%

33,33%

33,33%

22,22%

22,22%

11,11%

11,11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Treinamento

reuniões e conferências

seminários, palestras e workshops

normatização do conhecimento dos colaboradores

grupos de satisfação e melhoria contínua

banco de idéias

participação nos resultados

Figura 6 - programa formal de gestão do conhecimento

Análise do modelo de gestão do conhecimento

Analisada a percepção das organizações sobre a gestão do conhecimento, parte-se

agora para a análise do grau de aplicação do modelo de organizações do conhecimento

(Angeloni, 1999) em todas suas dimensões e variáveis. Para efeitos deste artigo, serão

demonstrados apenas alguns dos resultados mais relevantes para a pesquisa.

No que diz respeito à dimensão infra-estrutura organizacional, podemos verificar

alguns dados positivos em relação à gestão do conhecimento, como por exemplo a maioria

das organizações estar estruturadas sem divisórias com a intenção de facilitar o

compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores. Também são fatores positivos a

preocupação dessas empresas com a integração de seus setores e departamentos, denotando

um pensamento favorável à visão holística. Verificou-se na maioria das empresas um estilo

gerencial voltado para a participação e o diálogo entre os colaboradores e dos colaboradores

para com o líder. Alguns fatores não tão positivos constituem-se no fato de que ainda poucas

empresas estão estruturadas por processos; a grande maioria das empresas ainda se encontra

baseadas no modelo tradicional, segmentada por funções. Também se observa que a grande

minoria das organizações possui sistemas de remuneração baseados nas competências de seus

colaboradores; a maioria ainda adota sistemas de remuneração tradicionais, baseados em

funções, reflexo de sua estrutura organizacional.

12

73,2%60,6%

68,3%

72,7%

14,6%

12,1%

65,9%

78,8%

14,6%

33,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

preocupação com integração

estímulo da participação doscolaboradores

remuneração baseada emcompetências

local de trabalho sem divisórias

estrutura por processos

grandesmedias

Figura 7 - Estrutura organizacional

No que diz respeito à dimensão pessoas, também foram verificados dados que revelam

uma posição favorável à gestão do conhecimento. Nesse sentido, de acordo com a pesquisa, o

processo de aprendizado na grande maioria dessas organizações ocorre através do

compartilhamento do conhecimento entre seus colaboradores, no próprio local de trabalho. A

grande maioria das organizações afirma desenvolver os modelos mentais de seus

colaboradores, sendo que a grande maioria deles está aberta a novas idéias e maneiras

diferentes de executar suas atividades no trabalho. Por outro lado, menos da metade das

empresas pesquisadas incentivam o afloramento da criatividade em seus colaboradores, seja

através da criação de ambientes propícios para a geração de novas idéias, desenvolvimento de

competências nesta habilidade ou premiação de idéias inovadoras. Do mesmo modo, não

existe uma tendência favorável à utilização da intuição no processo decisório visto que a

grande maioria não oferece incentivos para que seus colaboradores tomem decisões de forma

mais livre e inovadora, e continuam baseando seus sistemas de decisão em aspectos técnicos e

no conhecimento lógico.

13

75,6%63,6%

70,7%87,9%

39,0%48,5%

41,5%24,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

aprendizagem pelocompartilhamento

desenvolvem modelos mentais

incentivam a criatividade

incentivo para a utilização daintuição

grandesmedias

Figura 8 - a dimensão pessoas

E por fim, no que diz respeito à infra-estrutura tecnológica, pode-se constatar que as

tecnologias mais utilizadas pelas organizações pesquisadas são as mais comuns no mercado,

ou seja, internet e intranet, mas soluções como o gerenciamento eletrônico de documentos e o

groupware também são bastante utilizados por essas organizações. Pode-se afirmar que as

tecnologias implantadas estão, na maioria dos casos sendo utilizadas de maneira efetiva por

essas organizações. A grande maioria utiliza essas tecnologias para comunicação e marketing,

mas são também utilizadas no comércio eletrônico, no compartilhamento e na geração de

informações úteis para a tomada de decisão.

14

95%

97%

49%67%

29%58%

10%21%

15%24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Internet

Intranet

GED

Workflow

Groupware

grandesmedias

Figura 9 - Dimensão tecnologias do conhecimento

Analisados os dados da pesquisa apresentam-se as considerações finais do trabalho

realizado junto as pequenas e médias indústrias catarinenses.

Considerações Finais

As indústrias catarinenses não consideram a Gestão do Conhecimento como um

modismo, mas como uma forma de gerenciamento que garante a competitividade das

organizações.

Armazenar o conhecimento, criar ambientes de compartilhamento, propiciar a geração

e utilização do conhecimento dos clientes e colaboradores, foram destacados como atividades

essenciais do gerenciamento do conhecimento.

Observou-se no estudo que apesar das indústrias catarinenses considerarem a gestão

do conhecimento como essencial a competitividade não adotam programas formais de gestão

do conhecimento e quando consideram possuí-lo os mesmos não se caracterizam realmente

como GC consistindo em treinamento, realização de reuniões e conferências periódicas, assim

como a participação de gerentes e colaboradores em seminários, conferências e workshops.

Ao analisar as questões referentes ao modelo de organizações do conhecimento

detectou-se que muitas práticas de gestão do conhecimento são utilizadas pelas indústrias

catarinenses, porém sem a consciência de que estão gerenciando conhecimento. Essas ações

de gestão do conhecimento, contudo não levam a obtenção de todos os benefícios que

15

poderiam ser extraídos se as mesmas fossem realizadas com o foco nas ações de GC

existentes nas organizações.

As pequenas e médias indústrias catarinenses constituem-se assim em um grande

campo de trabalhos de pesquisa e consultoria referentes a conscientização e implantação de

programas formais de gestão do conhecimento.

REFERÊNCIAS

ANGELONI, Maria Terezinha. Modelo de Organização do Conhecimento. Notas de aula.

1999.

ANGELONI, Maria Terezinha (org.) Organizações do conhecimento: infra-estrutura,

pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002.

CARR, Clay. O poder competitivo da criatividade. São Paulo: Makron Books, 1997.

1998.

DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as

organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira 1992.

FERNANDES, Caroline Brito: A aprendizagem organizacional nas organizações de

conhecimento: uma análise do perfil dos gestores do SENAI/SC. Dissertação de

Mestrado. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.

FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendendo a mudar: aprendendo a aprender. Revista de

Administração, São Paulo v.30, n.3, p.5-11, jul./set.1995.

HOLANDA, Aurélio Buarque de. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. Rio de

Janeiro: Nova Fronteira, 1986.

KAO, John. Jamming: a arte e a disciplina da criatividade na empresa. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

MORIN, Edgar. O método: o conhecimento do conhecimento. Mem Martins: Europa-

America, 1986.

TERRA, José C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma

abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2000.