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GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASOS NO SETOR PÚBLICO Ricardo Luís Paixão Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração Ursula Wetzel D.Sc. em Administração de Empresas (Coppead) Rio de Janeiro 2004
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASOS NO SETOR PÚBLICO
Ricardo Luís Paixão
Universidade Federal do Rio de JaneiroInstituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Ursula WetzelD.Sc. em Administração de Empresas (Coppead)
Rio de Janeiro
2004
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GESTÃO DO CONHECIMENTO: estudo de casos no setor público.
Ricardo Luís Paixão
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto Coppead de Administração daUniversidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtençãodo grau de Mestre.
Aprovada por:
Profa. ______________________________________________ - Orientadora Ursula Wetzel D.Sc. em Administração de Empresas - Coppead/UFRJ
Prof. ______________________________________________ Cesar Gonçalves Neto PhD em Administração de Empresas – Coppead/UFRJ
Profa. ______________________________________________ Sylvia Constant Vergara D.Sc. em Educação – EBAPE/FGV
Rio de Janeiro
2004
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FICHA CATALOGRÁFICA
Paixão, Ricardo Luís. Gestão do conhecimento: estudo de casos no setor público /Ricardo Luís Paixão. – Rio de Janeiro, 2004. xii, 142 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2004.
Orientadora: Ursula Wetzel Referências: f. 134 - 142.
1. Gestão do conhecimento. 2. Implantação em órgãospúblicos. 3. Administração - Teses. I. Wetzel, Ursula (Orient.).II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto Coppead deAdministração. III. Título.
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À Fabiana, pelo apoio, companheirismo,compreensão, afeto e amor.
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AGRADECIMENTOS
É sempre bom termos a oportunidade de agradecer. Após a realização deste trabalho, quero,inicialmente, agradecer a Deus por todas as bênçãos concedidas para que eu pudesse trilhar todoo caminho durante esses dois anos de estudo e pesquisa. Agradeço à minha esposa, por tersuportado a distância, física e emocional, e apoiado a realização do mestrado, planejando eexecutando comigo os passos até a confecção da dissertação. Agradeço aos meus pais e irmãos,cunhadas e cunhados que, mesmo de longe, às vezes, de muito longe, foram a base sólida sobre aqual me desenvolvi e sem a qual não poderia de forma alguma ter chegado até esse ponto.Agradeço também minha segunda família, emprestada por minha esposa, sogra, sogro e cunhada,que com tanto afeto me acolheram em sua casa, dando a segurança de um novo lar, indispensávelpara o sucesso dessa empreitada. Agradeço à instituição Banco Central do Brasil, por ter mefornecido as condições para a realização do mestrado e a todos os seus funcionários que, diretaou indiretamente, contribuíram para tal. Agradeço aos colegas de trabalho do banco que meincentivaram e apoiaram antes de e durante o curso, em especial, agradeço ao Gercy e ao JoséLeite, que, com paciência e amizade me orientaram na elaboração do trabalho. Agradeço aosfuncionários do Banco Central do Brasil e da Embrapa que se dispuseram a participar dasentrevistas, fonte de informações para a pesquisa. Agradeço, ainda, aos funcionários do Coppeadda biblioteca, da xerox, da secretaria acadêmica, secretárias dos professores, da cantina, sem osquais certamente, o caminho seguido teria sido bem mais tortuoso e difícil. Agradeço aosprofessores do Coppead que com dedicação criaram tantos momentos de compartilhamento egeração de conhecimento e que são, sem dúvida, responsáveis diretos pela consecução dotrabalho. Agradeço aos professores membros da banca de defesa, professoras Ursula Wetzel eSylvia Vergara e professor César Gonçalves, que se disponibilizaram a rever o trabalho dedissertação, opinando sobre as melhorias necessárias ao aperfeiçoamento da dissertação.Agradeço, finalmente, à professora Ursula, que com paciência, dedicação e carinho me orientou eensinou a desenvolver esta dissertação, apoiando-me e motivando-me desde as primeiras linhasescritas.
OBRIGADO A TODOS !!
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RESUMO
PAIXÃO, Ricardo Luís. Gestão do conhecimento: estudo de casos no setor público.Orientadora: Ursula Wetzel. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado emAdministração).
As organizações estão sendo avaliadas não mais pelos seus bens tangíveis, mas poraquilo que sabem. Por essa razão, as organizações bem sucedidas têm buscado alinhar suaestratégia de gestão de conhecimentos com as demais estratégias. Na esfera pública, temaumentado a cobrança por parte dos cidadãos quanto à maior eficiência na utilização dos recursoscada vez mais escassos e a gestão do conhecimento traz novas opções e práticas que podemajudar as empresas e órgãos públicos a se tornarem mais efetivos e melhorarem a sociedade a queservem. Este trabalho buscou compreender como são os modelos de gestão do conhecimentoimplementados no âmbito de organizações públicas federais brasileiras. Para tanto, foi feita umaextensa revisão da literatura acerca do tema e realizados estudos de caso em órgãos públicosfederais, sem, contudo, efetuar qualquer avaliação da efetividade dos modelos existentes ourecomendar alternativas. Após a realização da pesquisa, baseada em entrevistas focalizadas eanálise documental, pode-se concluir que: não foram identificados modelos de gestão doconhecimento aplicados conforme a teoria analisada; a priorização para implementação deferramentas de gestão do conhecimento foi feita em função de necessidades momentâneasexistentes nas organizações; as experiências demonstram que ainda carecem de melhor organizara documentação sobre suas experiências em gestão do conhecimento; não há indícios de haveravaliação do impacto dos resultados da gestão do conhecimento como um todo na efetividade dasorganizações, mas somente avaliações de uma ou outra prática implementada.
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ABSTRACT
PAIXÃO, Ricardo Luís. Processos de implementação de modelos de gestão do conhecimento:estudo de casos no setor público. Orientadora: Ursula Wetzel. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,2003. Dissertação (Mestrado em Administração).
Organizations have no longer been evaluated by its tangible assets, but by itsknowledge. Therefore, successful organizations have sought after adjusting their knowledgemanagement strategy to the other strategies. At the government level, citizens have beendemanding more efficiency in using scarce resources, and knowledge management brings outnew options and practices that may help companies and government institutions become moreeffective and improve the society they serve. This work has tried to understand how knowledgemanagement was implemented in Brazilian federal government agencies. In order to reach itsobjective, an extensive literature review about the subject was done, and studies in federalgovernment offices were produced, although not doing any evaluation on the effectiveness of theexistent models nor recommending alternative options. After finishing the research, based onpersonal interview and documental analyses, the conclusions are: no knowledge managementmodel in accordance to the analyzed theory was identified; the implementation of knowledgemanagement tools was put into priority due to transitory needs only; the experiments reveal thatorganizations should better organize their documents about knowledge management; and there isno available analysis on how the results of the adopted practices impact organizationaleffectiveness.
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LISTA DE SIGLAS
Bacen (BCB) - Banco Central do BrasilBM - Banco MundialDeinf - Departamento de Gestão da Tecnologia da Informação do BacenDepep - Departamento de Estudos e Pesquisas do BacenDepes - Departamento de Gestão de Pessoas e Organização do BacenEmbrapa - Empresa Brasileira de Pesquisa AgropecuáriaLOA - Lei de Orçamento AnualMINFAZ - Ministério da FazendaPPA - Plano PlurianualPR - Presidência da RepúblicaSerpro - Serviço Federal de Processamento de DadosSisbacen - Sistema de Informações do BacenSumoc - Superintendência da Moeda e do Crédito
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES (*)
FIGURAS p.
FIGURA 1 – Abrangência dos termos: Dados x Informações x Conhecimento 8FIGURA 2 – Espiral de transformação do conhecimento Tácito x Explícito 26FIGURA 3 – Mudança de nível do conhecimento 27FIGURA 4 – Como funciona o compartilhamento do conhecimento no BM 56FIGURA 5 – Estrutura organizacional do Serpro 57FIGURA 6 – Ambiente de conhecimento e aprendizagem do Serpro 58FIGURA 7 – Dimensões e fatores pré-requisitos para criação e manutenção do
Conhecimento 61FIGURA 8 – Organograma da Embrapa 75FIGURA 9 – O planejamento no Governo Federal e no Bacen 95FIGURA 10 – Gestão do conhecimento no Bacen 96FIGURA 11 – Visão holística da universidade corporativa 98FIGURA 12 – Organograma do Bacen 100FIGURA 13 – Modelo de gestão por competências do Bacen 110
QUADROS p.
QUADRO 1 – Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento 7QUADRO 2 – Tipologias de conhecimento 11QUADRO 3 – Argumentos à aprendizagem organizacional por grupo de interesse 14QUADRO 4 – Teorias da Administração x Conhecimento 18QUADRO 5 – Bases para a escolha de estratégia de gestão do conhecimento 24QUADRO 6 – Tipos de tarefas x processos de transformação do conhecimento 29QUADRO 7 – Pré-requisitos para a criação e manutenção do conhecimento 30QUADRO 8 – Diferenças entre comunidades de prática e equipes de trabalho 53QUADRO 9 – Sujeitos da pesquisa e tipo de coleta de dados 65QUADRO 10 – Dimensão capacidade de infraestrutura por caso estudado 121QUADRO 11 – Dimensão capacidade de processos por caso estudado 123QUADRO 12 – Dimensão efetividade organizacional por caso estudado 125
_______________________
x(*) As ilustrações apresentadas no corpo do texto que não apresentarem fonte foram concebidas pelo autor destetrabalho.
xi
SUMÁRIO
p.
1 O PROBLEMA 1
1.1 Introdução 1
1.2 Objetivo 2
1.3 Delimitação do estudo 3
1.4 Definição de termos 3
2 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 4
2.1 O surgimento da gestão do conhecimento 4
2.2 Definições de conhecimento 6
2.3 Tipologias de conhecimento 9
2.4 Aprendizagem e aprendizagem organizacional 12
2.5 Conceitos de gestão do conhecimento 17
2.6 Tipologias de gestão do conhecimento 21
3 PRÉ-REQUISITOS PARA CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DAGESTÃO DO CONHECIMENTO 29
3.1 Capacidade de infraestrutura 31
3.1.1 Tecnologia 32
3.1.2 Estrutura 33
3.1.3 Cultura organizacional 36
3.2 Capacidade de processos 37
3.2.1 Aquisição 38
3.2.2 Conversão 39
3.2.3 Aplicação 40
3.2.4 Proteção 42
3.3 Efetividade organizacional 42
xii
4 BARREIRAS À IMPLEMENTAÇÃO DE MODELOS DE GESTÃODO CONHECIMENTO 45
xiii
5 FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 46
5.1 Mapeamento de competências 46
5.2 Universidade corporativa 48
5.3 Portais corporativos 49
5.4 Comunidades de aprendizagem 52
6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO 54
6.1 Experiência internacional: o caso do Banco Mundial 54
6.2 Experiência nacional: o caso do Serpro 57
7 POSIÇÕES CRÍTICAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO 59
8 MODELO CONCEITUAL 60
9 MÉTODO 62
9.1 Tipo de pesquisa 62
9.2 Organizações pesquisadas 63
9.3 Seleção dos sujeitos 64
9.4 Coleta de dados 64
9.5 Análise e interpretação dos dados 66
9.6 Limitações do método 67
10 DISCUSSÃO DE RESULTADOS 68
10.1 Estudo de Caso 1: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária 68
10.1.1 Capacidade de infraestrutura 73
10.1.1.1 Tecnologia 73
10.1.1.2 Estrutura 75
10.1.1.3 Cultura organizacional 78
10.1.2 Capacidade de processos 81
10.1.2.1 Aquisição 81
xiv
10.1.2.2 Conversão 83
10.1.2.3 Aplicação 89
10.1.2.4 Proteção 91
10.1.3 Efetividade organizacional 92
10.2 Estudo de Caso 2: Banco Central do Brasil 93
10.2.1 Capacidade de infraestrutura 99
10.2.1.1 Tecnologia 99
10.2.1.2 Estrutura 100
10.2.1.3 Cultura organizacional 104
10.2.2 Capacidade de processos 107
10.2.2.1 Aquisição 107
10.2.2.2 Conversão 109
10.2.2.3 Aplicação 116
10.2.2.4 Proteção 118
10.2.3 Efetividade organizacional 119
10.3 Comparação entre os estudos de caso 1 e 2 120
11 CONCLUSÕES 126
12 REFERÊNCIAS 134
1
1 O PROBLEMA
1.1 Introdução
Na era dos intangíveis1, os modelos de gestão baseados em conhecimento estão sedisseminando nas organizações. Isso ocorre porque as empresas estão sendo avaliadas não pelosseus bens, mas por aquilo que sabem e o valor de seus produtos está se dissociando do materialde que são compostos para o conhecimento neles aplicado. Além disso, está havendo umprocesso, cada vez mais acelerado, de aparecimento e de convergência de diversas tecnologias deinformação e de comunicação levando à necessidade do estabelecimento de novas estruturaseconômico-industriais bem como de novas relações comerciais (BLUMENTRITT eJOHNSTON, 1999).
As organizações bem sucedidas têm buscado alinhar sua estratégia de gestão deconhecimentos com as demais estratégias da organização. Nesse sentido, dependendo do focodado pela empresa, têm se destacado as participações das áreas de tecnologia de informação e derecursos humanos como facilitadoras do processo de geração e disseminação do conhecimento.
Para fazer frente aos desafios lançados pela demanda crescente de mudança nosmodelos de gestão, as organizações estão demandando um novo tipo de trabalhador, otrabalhador do conhecimento, com um perfil diferente daquele até então predominante nasempresas.
Na esfera pública, tem aumentado a cobrança por parte dos cidadãos quanto àmaior eficiência na utilização dos recursos cada vez mais escassos. Além disso, conforme destacaWiig (2000, p. 1), as ações e decisões tomadas pela administração pública "...afetam muitosaspectos da sociedade... Uma administração pública competente com capacidade e influênciasuficientes pode levar à formação de uma grande sociedade". A gestão do conhecimento traznovas opções e práticas que podem ajudar a administração pública a se tornar mais efetiva emelhorar a sociedade a que serve.
1 Segundo Stewart (1998), é a era em que os ativos físicos e financeiros deixam de ser priorizados pelas empresas,as quais passam a ser preocupar mais com os ativos intangíveis: conhecimentos coletivos, informações, patentes edireitos autorais, desenvolvimento humano, intuição, know-how, redes, sistemas de cooperação e experiências daspessoas.
2
No entanto, não só a gestão do conhecimento se configura em tema ainda recentecomo sua aplicação em organizações públicas é, ainda, assunto pouco recorrente na literaturaespecializada. Nesse sentido, o presente trabalhou se propôs a discutir, de forma preliminar, aforma de aplicação da gestão do conhecimento em organizações públicas federais brasileiras.
Este estudo é, então, relevante porque, apesar do número crescente de artigos elivros publicados sobre o tema, os processos de implementação desse modelo, tanto emorganizações públicas como privadas, ainda não se consolidaram e, portanto, permanecem poucoconhecidos e estudados. Assim, o presente trabalho vem contribuir para o registro destesprocessos, relatando, ainda, entraves e dificuldades associados que podem servir de referênciapara outros órgãos e empresas.
No caso específico de organizações públicas federais brasileiras, práticas eferramentas de gestão do conhecimento vêm sendo implementadas de forma ainda dispersa eisolada. Mais recentemente, o governo federal, por meio do chamado Governo Eletrônico2, vemempenhando esforços no sentido de mapear essas ações nos diversos órgãos a fim de conhecer asmelhores práticas adotadas e poder desenvolver modelo, ou ainda, modelos que possam serimplementados em todo o serviço público da forma mais efetiva possível. O entendimentocientífico de como as ações de gestão do conhecimento vêm sendo implementadas emorganizações públicas federais brasileiras é, portanto, relevante.
1.2 OBJETIVO
O presente trabalho pretendeu responder à seguinte questão: como foramimplementados modelos de gestão do conhecimento, no âmbito das organizações públicasfederais brasileiras?
2 Governo Eletrônico é um grupo de trabalho interministerial criado pela Presidência da República com afinalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relativas à utilização da tecnologia da informação noâmbito federal de governo. Para organizar os trabalhos efetuados, foram constituídas Câmaras específicas porassunto. Uma dessas câmaras é a Câmara de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica, a quem cabeefetuar os estudos e discussões necessárias ao mapeamento das ações já implementadas e ao entendimento da gestãodo conhecimento no âmbito do governo federal. Sua atuação, portanto, é na promoção do uso e aplicação da Gestãodo Conhecimento para definição de normas e formulação de políticas macro-estratégicas no âmbito do GovernoEletrônico (EGOV, 2000)
3
No entanto, outras questões intermediárias se fizeram importantes:
• Quais eram os modelos de gestão baseados em conhecimento existentes?• Que ferramentas as organizações públicas priorizam?• Existiam experiências documentadas sobre o assunto?• Que resultados já tinham sido identificados na implementação dos modelos?
1.3 Delimitação
O escopo da pesquisa foi limitado à compreensão dos processos de geração,disseminação e utilização do conhecimento em organizações públicas federais, não tendo comopropósito avaliar a efetividade dos modelos existentes ou mesmo recomendar alternativas.
1.4 Definição de termos
Os termos abaixo são utilizados no transcorrer deste texto de acordo com asdefinições listadas a seguir:
Capital do Cliente – composto pelos conhecimentos e experiências do cliente. Esse capital podevir a se consubstanciar, segundo Stewart (1998), na probabilidade de os clientes continuarem afazer negócios com a organização, tendo em vista o estabelecimento de melhores relações, com ocompartilhamento de conhecimentos.
Capital Estrutural – composto por estratégia, cultura, estruturas, sistemas, rotinas eprocedimentos. Representa, segundo Stewart (1998), a razão pela qual pessoas inteligentesdesejam trabalhar numa organização e nela permanecer.
Capital Humano - “...valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro deum funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade derelacionamento e valores.” (SKANDIA Insurance, 1998, apud UMA, 2000, p. 78).
Capital Intelectual – “material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim deproduzir um ativo de maior valor” (KLEIN e PRUSAK apud STEWART, 1998).
Capital Social – é o “...estoque de relações, contexto, verdades e normas que permite umcomportamento de compartilhamento do conhecimento.” (ANKLAM, 2002, p. 9)
4
Gestão do Conhecimento – forma de gerenciamento dos elementos intangíveis de umaorganização, que podem ser agrupados em capital humano (visto como fonte de inovação erenovação), capital estrutural (visto como elemento que permite o uso repetitivo do capitalhumano) e capital do cliente (visto como representação do valor dos relacionamentos de umaorganização). (STEWART, 1998)
Learning Organization – são organizações que “...constroem, suprem e organizam oconhecimento e as rotinas em torno de suas atividades e de acordo com suas culturas, e adaptame desenvolvem sua eficiência organizacional, melhorando a utilização das mais amplashabilidades de sua força de trabalho” (DODGSON, 1993, p. 376)
2 MODELOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1 O surgimento da gestão do conhecimento
O termo gestão do conhecimento foi utilizado pela primeira vez em 1995, porDavenport e Prusak, época em que a reengenharia estava a todo vapor nas organizações,causando perdas de pessoas-chave (ANKLAM, 2002). Esse modelo de gestão vem conquistandoespaços cada vez maiores, tanto em termos de implementação nas empresas, quanto em termos deestudos acadêmicos realizados. A razão maior que leva ao aumento do interesse no assunto talvezseja o aumento da velocidade em que estão se processando as mudanças no mundo dos negócios(GOLD, MALHOTRA e SEAGARS, 2001; MALHOTRA, 1998; BOWMAN, 2002; BONTIS eFITZ-ENS, 2002), tornando os ativos intangíveis, em especial o conhecimento, a principal fontede vantagem competitiva sustentável (GOLD, MALHOTRA e SEAGARS, 2001; NONAKA eTAKEUCHI, 1997; DAVENPORT e PRUSAK, 1998; MARTENSSON, 2000; PISANO, 1994,apud SELEME E GONÇALVES, 1997; FLEURY e OLIVEIRA JR., 2001; WRITE et al, 1994,apud BONTIS e FITZ-ENS, 2002; CAMPOS e BARBOSA, 2001; SHARP, 2003).
O aumento da necessidade de se gerenciar o conhecimento pode ser associado, deum lado, a processos de redução de pessoal nas organizações, os quais levam, na maioria doscasos, ao desligamento indesejado de alguns talentos (MARTENSSON, 2000). Por outro lado, háum enorme desenvolvimento da tecnologia da informação e das comunicações, o que permitiu eincentivou o processo de dispersão geográfica das empresas tornando possível e viável a gestão àdistância (BOWMAN, 2002; STORCK e HILL, 2000).
5
Para Swartz (2003), não há, hoje em dia, as mesmas cornetas saudando aexistência da gestão do conhecimento, como havia nos seus cinco primeiros anos; apesar disso, otema ainda tem sido tratado com alta prioridade pelas organizações. Isso se confirma, segundo oautor, pelo número de artigos sobre o assunto publicados nos últimos anos, os quais vêmcrescendo constantemente, ainda que de forma menos acelerada do que no seu início.
Cabe, nesse ponto, uma importante ressalva apontada por Davenport e Prusak(1998), quanto à importância exagerada que se tem dado à questão da tecnologia em relação aoconhecimento. Segundo os autores, até se começarem as discussões sobre a importância doconhecimento, muitas organizações acreditavam que o aparato tecnológico em desenvolvimentopoderia substituir os trabalhadores, toda sua experiência e capacidade de discernimento.Verificou-se, contudo, que isso não aconteceu e que há a necessidade, portanto, de se gerenciar oconhecimento como algo inerente às pessoas, pois, somente dessa forma, segundo os autores, agestão do conhecimento poderá ser considerada como fonte de vantagem competitiva sustentável.
Segundo Telles e Teixeira (2002), a tecnologia da informação fornece ferramentasque auxiliam ao compartilhamento de conhecimentos dentro das organizações, mas seu papel nãodeve ser visto como primordial. Para reforçar essa idéia, indicam que autores como Nonaka eTakeuchi ou, ainda, Peter Senge não sugerem, em suas obras, a utilização da tecnologia dainformação como condição essencial para viabilizar a implementação dos modelos por elespropostos.
Citando Koenig 3, Swartz (2003) afirma que a gestão do conhecimento está hojeem seu terceiro estágio de evolução, tendo passado pela fase de preocupação principal com atecnologia, depois de preocupação com a administração de recursos humanos, estando, nopresente momento, preocupada em construir taxonomias.
Faz-se necessário, para um melhor entendimento das questões que serão abordadasacerca da gestão conhecimento, apresentar, primeiramente, definições e tipologias acerca doconhecimento propriamente dito, bem como sobre o processo de aprendizagem, principalmenteno que tange a um seu foco mais recente, a aprendizagem organizacional.
3 Michael Koenig é Chefe do Departamento de Informação e Ciência da Computação da Universidade de LongIsland nos Estados Unidos (SWARTZ, 2003, p. 54).
6
2.2 Definições de conhecimento
Como objeto central da gestão do conhecimento, é necessário que se esclareça oque é o conhecimento. Quando elencam os onze erros fatais na implementação da gestão doconhecimento, Fahey e Prusak (1998), citam que ao não desenvolver uma definição clara doconhecimento na organização, pode-se gerar a criação de um ambiente não favorável para oconhecimento.
As definições de conhecimento são as mais variadas possíveis. Algumas são maisamplas, como a de Lallande (1993, apud SELEME e GONÇALVES, 1997), que define oconhecimento como uma faculdade do ser humano que lhe permite pensar e entender o queocorre a seu redor. Outras definições são mais estreitas, restringindo conhecimento a capitalhumano4, como a definição de Spender (2001), para quem, conhecimento pode ser confundidocom capacidade de iniciativa ou criatividade.
Apesar desses contrastes encontrados nas diversas definições de conhecimento,um traço comum à maior parte delas é a tentativa de se estabelecer uma distinção entre dado,informação e conhecimento. O quadro a seguir apresenta a posição em relação a essa distinçãoconforme diversos autores.
4 Ver definição no item "1.4 - Definições de termos”.
7
Quadro 1Distinção entre Dado, Informação e Conhecimento
Autores Dado Informação Conhecimento
Churchman (1971,
apud SELEME e
GONÇALVES, 1997) - -
Não é um simples conjunto de
informações, mas o resultado da
interação de cada um de seus
usuários com esse conjunto.
Nonaka
&
Takeuchi (1997) - Fluxo de mensagens.
Criado por um fluxo de
informações e suportado por
crenças e compromissos do
detentor.
Davenport
&
Prusak (1998)
“...conjunto de fatos
distintos e objetivos,
relativos a eventos” (p. 2)
Conjunto de dados
organizados com
finalidade definida.
Soma das experiências, valores,
contexto e insights, tendo origem
e aplicação na mente de seus
detentores
Spender (2001)
“...um sinal sem
significado...” (p. 39)
Sinal cujo significado
pertence a uma pessoa
Implicações causadas pelas
informações (ações, preferências,
valores etc).
Davenport,
De Long
&
Beers (1998)
- -
"...informação combinada com
experiência, contexto,
interpretação e reflexão" (p. 43)
Telles & Teixeira
(2002)
Símbolo ou conjunto de
símbolos.
Conjunto organizado de
dados, ou ainda, "...dados
tornados úteis para
alguém" (p. 3).
"...elemento...que manipula,
organiza e dá forma aos
dados...de acordo com a
experiência dos indivíduos,
dependendo diretamente do
universo cognitivo de cada um"
(p. 3).
Lamfranco (2003) Conjunto de ruídos+
Hipóteses
Dados+
Pensamento Crítico
Informações+
Propósito/Sentido
8
O que há em comum entre as definições apontadas acima é a hierarquia entre ostermos que pode ser sintetizada pela Figura 1 a seguir:
Figura 1Abrangência dos termos: Dados x Informações x Conhecimento
‘
Dd
Observa-se, ainda, em algumas dessas definições o que Dougherty (1999) sugerecomo uma grande diferença entre informação e conhecimento: enquanto a informação pode serobtida de algum lugar, o conhecimento somente pode ser obtido de outra pessoa. Nesse sentido, oautor sugere que as trocas são essenciais para uma maior quantidade e melhor qualidade doconhecimento. E, ainda, como o conhecimento está nas pessoas, a tecnologia da informação deveser entendida como uma ferramenta de conexão entre as pessoas, já que são elas, as pessoas, quedecidem se vão ou não compartilhar conhecimentos, se vão ou não utilizar as ferramentas deconexão.
Nessa mesma linha de raciocínio, Blumentritt e Johnston (1999) esclarecem que, oconhecimento está em cada pessoa e, portanto, só pode ser criado dentro do cérebro humano, nãopodendo ser eletronicamente transferido. Na verdade, a tecnologia da informação pode ajudar naelaboração de sistemas inteligentes que facilitem a criação e disseminação do conhecimento masnão pode criá-lo e disseminá-lo. Para fluir na organização, continuam os autores, o conhecimentodeve, então, ser traduzido em informação. Depois de transferida, essa informação deve serconvertida em conhecimento pelo receptor, o qual utilizará sua experiência, cultura, relações eeducação como filtros ou como elementos de ligação entre as informações recebidas. Comoconseqüência desse processo, Blumentritt e Johnston (1999) concluem que nem todo oconhecimento pode ser traduzido em informação a qualquer momento e toda a informação, paraser convertida em conhecimento, depende de uma contextualização dada pelo receptor dessainformação.
Conhecimento
Informações
Dados
9
Outro ponto importante que mostra uma convergência entre diferentes autores é ofato de que o conhecimento é caracterizado como um ativo que, ao contrário dos demais,aumenta com o uso, ou seja, tem-se mais conhecimento à medida que se o compartilha(DAVENPORT e PRUSAK, 1998; SPENDER, 2001; SVEIBY, 2000). Nesse sentido, porexemplo, Spender (2001) aproxima o conhecimento da definição econômica de um bem público,por ser de difícil atribuição de preço - dada sua característica de compartilhamento - por ter"extensibilidade" (p. 44), ou seja, apesar de compartilhado, não é consumido pelo uso; e porapresentar "externalidades positivas de rede” (p. 44), ou seja, seu valor aumenta pela freqüênciade uso.
Em consonância com esse pensamento, Levy (2001, apud TELLES e TEIXEIRA,2002) afirma que informação e conhecimento não são bens econômicos clássicos, já que seu usonão os depreciam, pelo contrário, aumentam seu valor. Além disso, contrariam a lógicaeconômica do valor crescente dos bens escassos5. E, ainda, a lógica que informação econhecimento seguem é a das redes, nas quais o que tem mais valor não é o que é mais raro ouescasso, mas o que representa um maior número de conexões, tendo, portanto, seu melhor usonas organizações estruturadas em rede (TELLES e TEIXEIRA, 2002).
2.3 Tipologias de conhecimento
Segundo Musgrave (1993, apud BLUMENTRITT e JOHNSTON, 1999), aepistemologia tradicional identifica três tipos de conhecimento: conhecimento de coisas eobjetos; conhecimento de como fazer as coisas e conhecimento de afirmações e proposições.
No entanto, Blumentritt e Johnston (1999) afirmam que, com o desenvolvimentoda economia do conhecimento, diversas outras categorizações foram surgindo, cada uma comfoco de atenção diferenciado. Na tentativa de sintetizar essas categorizações, os autores propõemsua própria (p. 291):
• conhecimento codificado: é o conhecimento explicitado, equivalendo aoconceito de informação;
• conhecimento comum: é o conhecimento aceito como padrão mesmo que nãotenha sido formalmente explicitado;
5 Lógica da economia que sustenta a posição de que quanto mais escasso for um bem, maior o seu valor e vice-versa.
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• conhecimento social: é o conhecimento que repousa sobre osrelacionamentos interpessoais e sobre questões culturais; e
• conhecimento incorporado: é o conhecimento advindo das experiências ehabilidades acumuladas ao longo da vida.
Outra tipologia importante presente de forma recursiva na literatura sobre gestãodo conhecimento é a que divide o conhecimento entre tácito e explícito. Essa divisão foiapresentada primeiramente por Michael Polanyi (1966, apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Oconhecimento tácito é caracterizado segundo Winter (1987, apud DAVENPORT e PRUSAK,1998) como complexo, substancial, não passível de ensino, não articulado, não observável emuso e não documentado. O conhecimento explícito, a seu turno, caracteriza-se por seresquemático, simples, passível de ensino, articulado, observável em uso e documentado.
O grande diferencial entre conhecimento tácito e explícito repousa na questão da“transferibilidade” (OLIVEIRA JR., 1999, p. 5). Para Nonaka e Takeuchi (1997), é a partir dessadinâmica da transformação do conhecimento tácito em explícito e, novamente para tácito queocorre a criação do conhecimento organizacional.
É o conhecimento tácito que engloba perspectivas, percepções, crenças e valores e,portanto, é ele que dá significado ao conhecimento explícito e determina como este seráadquirido, criado, assimilado e difundido (FAHEY e PRUSAK, 1998)
Apesar de ter sido proposta por Polanyi 6, um ocidental (de nascimento e criação),foram, provavelmente, os japoneses que melhor souberam aplicar essa diferenciação em suasorganizações. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem, nesse sentido, que o grande diferencial daabordagem japonesa em relação ao conhecimento é a consideração de que o conhecimentoexplícito (aquele que é codificado e, por isso, mais facilmente transferível) “...é apenas a ponta doiceberg...” (p. 7), composto, principalmente do conhecimento tácito (ligado às experiências,valores e emoções).
Alguns autores, contudo, contestam a existência dessa divisão entre conhecimentotácito e explícito. Para alguns autores, o conhecimento, por definição, não é passível de sercodificado, pois todo o conhecimento é uma criação interna, ainda que traga resultados externos.(SOO et al., 2002; MATURANA e VARELA, 2001, apud BAUER, 2003, p. 1). Com o queconcordam Fahey e Prusak (1998), quando concluem que entender o conhecimento como algoexistente predominantemente fora das cabeças das pessoas é um erro, pois contraria o fato de que 6 Michael Polanyi, médico húngaro, nascido em 1891, pesquisador e professor na Inglaterra, com artigos nas áreasde economia, ciência e filosofia política. Tornou-se mais famoso nos EUA do que na Inglaterra. É responsável porter feito, pela primeira vez, a diferenciação entre conhecimento tácito e explícito (MICHAEL, 2003).
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não há conhecimento sem alguém que o detenha: o conhecimento pode estar incorporado nosprocessos e documentos organizacionais, mas nunca se origina fora das cabeças das pessoas.
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Bauer (2003) complementa afirmando que, para cada indivíduo, o conhecimento éúnico, ou seja, todo conhecimento é tácito; o que é chamado de conhecimento explícito é, para oautor, somente informação, servindo apenas de elemento catalisador para a geração deconhecimento, a qual ocorre dentro de cada um.
Conseqüência desse fato, conforme propõe Bauer (2003), é, de um lado, que ainformação pode ser manuseada, mas o conhecimento não. Além disso, fica claro para o autorque a melhor forma de compartilhamento do conhecimento é o contato direto. A tecnologia dainformação ajuda a diminuir o tempo e o espaço, mas tem limitações.
Finalmente, outros autores se preocuparam em distinguir o conhecimentoindividual, entendido como “o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relaçõescausais entre fenômenos” (SANCHEZ, HEENE e THOMAS, 1996, p. 9, apud OLIVEIRA JR.,1999, p. 3), do conhecimento organizacional, entendido como “o conjunto compartilhado decrenças sobre relações causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo” (SANCHEZ eHEENE, 1997, p. 5, apud OLIVEIRA JR., 1999, p. 3).
O Quadro 2, a seguir, resume as principais tipologias:
Quadro 2Tipologias de conhecimento
Autor (es) Tipologia estabelecida
Musgrave (1993, apud BLUMENTRITT eJOHNSTON, 1999)
• Conhecimento de coisas e objetos• Conhecimento de como fazer as
coisas• Conhecimento de afirmações e
proposições.
Blumentritt e Johnston (1999) • Conhecimento codificado• Conhecimento comum• Conhecimento social• Conhecimento incorporado.
Polanyi (1966, apud NONAKA eTAKEUCHI, 1997)
Winter (1987, apud DAVENPORT ePRUSAK, 1998)
Nonaka e Takeuchi (1997)
• Conhecimento tácito• Conhecimento explícito
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Sanchez, Heene e Thomas (1996, apudOLIVEIRA JR., 1999),
• Conhecimento individual• Conhecimento organizacional
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A discussão sobre aprendizagem, a seguir, aborda, também, a diferenciação entre ofoco individual e organizacional.
2.4 Aprendizagem e aprendizagem organizacional
Aprendizagem organizacional pode ser conceituada como capacidadeorganizacional em criar, disseminar novos conhecimentos e modificar seu comportamento a fimde incorporá-los aos seus produtos e serviços (KLEIN, 1998, apud CAMPOS e BARBOSA,2001; GARVIN, 1993; THOMAS, SUSSMAN e HENDERSON, 2001).
Mas talvez, a definição mais célebre seja a de Senge (1998, p. 1), para quem asorganizações de aprendizagem, são lugares:
"...onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar osresultados que realmente desejam, onde novos e mais amplos padrões depensamento são estimulados, onde a aspiração coletiva é livre e onde as pessoasestão, continuamente, aprendendo como aprender juntas."
Garvin (1993) esclarece que há, efetivamente, nas organizações uma grandecapacidade em criar e adquirir conhecimento novo (resultados advindos da gestão doconhecimento), mas uma menor capacidade em aplicar esses novos conhecimentos (que seriaresultante de uma organização que aprende).
A gestão do conhecimento, cujas definições serão descritas no item 2.5, é,portanto, um instrumento da aprendizagem organizacional (TELLES e TEIXEIRA, 2002), pois seutiliza dos processos de aprendizagem como fonte para o entendimento sobre a maneira pelaqual as organizações lidam com o conhecimento, sua aquisição, interpretação e distribuição(THOMAS, SUSSMAN e HENDERSON, 2001).
Segundo Harvey e Denton (1999), seis fatores contribuíram para o surgimento danecessidade das organizações em se tornar organizações que aprendem. O primeiro fator foi umaalteração da importância dos fatores de produção. Para os autores, houve um aumento daimportância do fator trabalho (em particular, do trabalho intelectual), o que provocou ummovimento em direção a práticas que valorizam as pessoas, práticas essas legitimadas porprocessos de aprendizagem organizacional.
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O segundo fator proposto pelos autores foi o fato de estar havendo um movimentode mudança cada vez mais rápido nos ambientes de negócio de forma geral, que demandamudanças na direção estratégica de cada organização. O papel da aprendizagem organizacionalpara empresas nessa situação é ajudá-las a reduzir o custo de aquisição de novos conhecimentos ea tornar a mudança um processo natural.
O terceiro fator que contribuiu para o surgimento de organizações deaprendizagem segundo Harvey e Denton (1999) é que o conhecimento passou a ser visto comofonte de vantagem competitiva, ou, como chave para o sucesso empresarial. Neste caso, aaprendizagem organizacional deve ser concebida como veículo de expansão sistemática da basedo conhecimento na organização.
O quarto fator proposto é o aumento de demandas diferenciadas por parte dosclientes criando a necessidade de entendê-las e de respondê-las de forma rápida e efetiva. Aaprendizagem organizacional se justifica aqui, por poder ajudar a entender melhor o que osclientes querem e a se posicionar para responder essas demandas a tempo e a hora.
O quinto fator apontado por Harvey e Denton (1999) é uma insatisfação com omodelo de gestão existente. Para os autores, o modelo de comando e controle não tem capacidadeem lidar com mudanças atuais e futuras e em motivar pessoas. A aprendizagem organizacionalvem ao encontro dessa necessidade de mudança de paradigma por ser um modelo que estabelecepossibilidades de lidar com as mudanças.
Finalmente, os autores indicam o sexto fator propulsor do surgimento dasorganizações de aprendizagem que é o aumento da intensidade da competição, de onde advém anecessidade de inovar, com a aprendizagem organizacional se apresentando como uma forma deuma organização produzir inovação.
Além desses fatores apontados por Harvey e Denton (1999) como fatores criadoresda necessidade de transformar as organizações em organizações que aprendem, sua pesquisa7
revelou a existência de três grupos de atores organizacionais - áreas de estratégia, de recursoshumanos (RH) e de pesquisa e desenvolvimento (P&D) - que identificam na aprendizagemorganizacional razões específicas para ela ser considerada importante. Os autores acreditam quecada um desses grupos influenciou a cultura de sua organização no sentido de transformá-la emuma organização de aprendizagem.
7 Pesquisa baseada num questionário enviado a 400 médias e grandes empresas da Inglaterra, que obteve 160respostas. Posteriormente, aprofundada por estudos de caso (entrevistas e documentos) em cinco grandes empresas.
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Os principais argumentos de cada grupo podem ser resumidos no quadro abaixo:
Quadro 3Argumentos à aprendizagem organizacional por grupo de interesse
Grupo Argumentos
RH• "as pessoas representam um ativo chave no qual é necessário
investir" (p. 901);• as atividades de RH devem dar suporte à estratégia do negócio;• a mudança organizacional é muito importante para o sucesso da
organização.
Aprendizagem organizacional ajuda a colocar as pessoas emprimeiro plano e a diminuir as tensões das mudanças.
P&D• conhecimento como fonte primeira de vantagem competitiva;• aumento das demandas feitas pelos clientes.
Aprendizagem organizacional enfatiza a inovação, ou a criação doconhecimento na organização, facilitando o atendimento às novasdemandas dos clientes.
GrupoEstratégico
• pessoas como principal ativo;• aumento das taxas de mudança;• necessidade de inovação;• aumento das demandas dos clientes;• aumento da competição via globalização.
Aprendizagem organizacional ajuda a ter uma estruturaorganizacional mais adequada (flexível) frente ao cenário existente.
Fonte: Baseado no Quadro 1 - A necessidade da aprendizagemorganizacional como representada pelo RH, P&D e Gerentes Estratégicosnos estudos de caso (HARVEY e DENTON, 1999, p. 906).
Mas afinal, o que é o processo de aprendizado e como ele ocorre?
Segundo Kolb (1984, apud KIM, 1993, p. 38), "...o aprendizado é o processo pormeio do qual o conhecimento é criado pela transformação da experiência." Ele engloba, segundoo autor, não só o conhecimento em si (know-how), mas, também, a compreensão e aplicação doconhecimento (know-why), também chamados por Kim (1993) de aprendizado operacional(ligado a rotinas) e aprendizado conceitual (ligado a padrões/modelos).
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Esse aprendizado ocorre, conforme esclarecem Campos e Barbosa (2001),segundo três modelos presentes na literatura sobre o assunto. O primeiro é o ModeloBehaviorista, o qual associa a verificação do aprendizado com a mudança do comportamento daspessoas em resposta a estímulos do ambiente. O segundo é o Modelo Cognitivo, o qual, segundoos autores, associa o aprendizado à compreensão de relações lógicas entre os fenômenos.Finalmente, o terceiro é o Modelo de Aprendizado Experiencial, o qual associa o aprendizado àinteração entre indivíduo e ambiente e à realização, por parte daquele, de experiências,observações e reflexões, as quais levam, na visão dos autores, a uma revisão dos conhecimentosanteriormente adquiridos.
O aprendizado organizacional é, para Kim (1993), mais complexo do que oindividual, e essa complexidade aumenta à medida que a organização cresce. Argyris e Schon(1978, apud KIM, 1993, p. 41) apresentam uma teoria segundo a qual o aprendizadoorganizacional ocorre por meio de "atores individuais", cujas ações são baseadas num conjuntode modelos compartilhados. Para os autores, o não aprendizado, ou o pouco aprendizado queocorre é porque muitas organizações compartilham informações e conhecimentos que levam àmanutenção de um status quo.
Nesse sentido, Kim (1993) sugere um modelo de aprendizado organizacional queajude a decidir o momento em que a organização deve promover mudanças em suas rotinas, que,até determinado momento, eram consideradas adequadas e eram, portanto, compartilhadas. Parao autor, à medida que há aprendizados individuais, ocorrem mudanças de crenças, as quais sãocodificadas em novos modelos mentais. Como o aprendizado organizacional é representado pormodelos mentais compartilhados, se há novos modelos mentais individuais, então, a partir dessesaprendizados individuais, vai ocorrer o aprendizado organizacional.
São esses modelos mentais compartilhados, então, que tornam a "memóriaorganizacional" utilizável (KIM, 1993). Os modelos mentais são, de acordo com o autor, umamistura daquilo que se aprende explicitamente e se absorve implicitamente, e, portanto, não seconstituem em algo facilmente articulável ou de fácil compartilhamento. Nesse sentido, o autorconclui que o grande desafio das organizações que querem se tornar organizações deaprendizagem é encontrar meios de explicitar os modelos mentais, gerenciá-los e transferi-lospara a memória organizacional.
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Para Garvin (1993), é importante, na concepção da organização de aprendizagemque seja criado um ambiente favorável ao aprendizado e sejam eliminadas as fronteiras,estimulando a troca de idéias. Além disso, o autor afirma que é necessário discutir os 3 M's(Meaning, Management e Measurement), ou seja, ou que é, efetivamente uma organização deaprendizagem, como ela deve ser gerenciada e como o aprendizado deve ser mensurado.
A discussão sobre conceito (Meaning), foi feita no
início deste item, quando foi discutida a definição de
organizações de aprendizagem. Quanto ao Management, Garvin (1993,
p. 81) propõe que o gerenciamento de uma organização de
aprendizagem deve ser feito pelo desenvolvimento de cinco
atividades dentro da organização: (1) a sistematização de uma
metodologia de solução de problemas; (2) a experimentação com
novas abordagens (incluindo saber o porquê e não somente o como);
(3) o aprendizado via experiências próprias e história (incluindo
não só o sucesso, mas, principalmente, os fracassos); (4) o
aprendizado via experiências alheias (de outras empresas, mesmo
em outros ramos de atividade, e de clientes); e (5) a
transferência de conhecimento na organização (de forma rápida e
eficiente). Já para Senge (1998), o formato de uma organização de
aprendizagem deve se desenvolver em torno de cinco disciplinas8
fundamentais de aprendizagem. Essas disciplinas são: (1)
pensamento sistêmico, ou seja, a organização, e seus
funcionários, devem sair do padrão tradicional linear e
quantitativo e voltar-se para uma mentalidade sistêmica e
qualitativa; (2) maestria pessoal, ligada ao auto-desenvolvimento
dos funcionários e baseada na necessidade de cada um elaborar uma
visão de futuro com comprometimento na sua execução; (3) modelos
mentais, definidos como sendo "pressupostos profundamente
arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa
forma de ver o mundo e de agir" (p. 172); (4) visão
compartilhada, que é busca pelo engajamento a uma coletividade em
prol de uma meta que faz sentido para cada um, na medida em que
se refere, de alguma forma, ao projeto pessoal de vida; e (5)
8 O autor conceitua disciplina como "...persistência em uma prática vinculada a propósitos...um caminho dedesenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências." (SENGE, 1998, p. 44).
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aprendizagem em equipe, a qual significa compreender o coletivo
e entendê-lo como sendo mais amplo do que o conjunto das
perspectivas individuais.
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Finalmente, o terceiro M (Measurement), ou seja, a mensuração do aprendizado,deve englobar os três estágios de aprendizado (GARVIN, 1993): o estágio cognitivo, que vaimedir o grau de exposição a novas idéias; o estágio comportamental que vai mensurar o grau deinternalização e mudança de comportamento; e, finalmente, o estágio de desempenho, que vaimensurar o resultado da mudança de comportamento.
No entanto, Garvin (1993) afirma que o mais comum é se fazer medições baseadasapenas no último estágio, o de desempenho, com a utilização de diversas ferramentas comocurvas de aprendizagem, curvas de experiência e curvas de meia-vida9. Para os outros doisestágios, não se encontra, segundo Garvin (1993), muitos exemplos sendo praticados. A sugestãodo autor é a utilização de questionários, entrevistas e observação direta, para medir o aprendizadonos estágios cognitivo e comportamental.
2.5 Conceitos de gestão do conhecimento
Antes de partir para pontos específicos do conhecimento nas organizações, cabeum breve relato de como as teorias econômicas e administrativas abordaram a questão doconhecimento.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a teoria econômica sempre colocou oconhecimento como um dos elementos a ser observado. No entanto, o seu papel e o grau em queera considerado variaram entre diferentes escolas. Para a escola neoclássica, só importava oconhecimento que fosse precificável (o que não englobava todo o conhecimento tácito). Já para aescola austríaca, o conhecimento tácito também importava, mas não a sua transformação emexplícito. Finalmente, para outros economistas, não havia possibilidade de criação deconhecimento nas organizações, as quais eram vistas como simples repositórios deconhecimentos.
Já nas teorias da administração, Nonaka e Takeuchi (1997) revelam que houveuma série de tentativas em priorizar o conhecimento como um recurso importante para aorganização. No entanto, para os autores, cada uma delas careceu de elementos importantes para
9 Curva de aprendizagem é um conceito que data dos anos 20 e 30 do século passadoe está ligado ao fato de que oscustos de produção caem de forma previsível quando há aumento do volume (devido, sobretudo, a um maiorconhecimento sobre o processo produtivo). Curva de experiência é uma idéia dos anos 70 do Boston ConsultingGroup, baseada na curva de aprendizagem, mas incluindo a questão de preço e ganho de market share. Curva demeia-vida foi desenvolvida pela Analog Devices (fabricante americana de semicondutores) e insere a variável tempona avaliação do desempenho de uma organização (GARVIN, 1993, p. 89).
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a constituição de uma empresa criadora do conhecimento, surgindo a necessidade de se proporuma nova teoria, já que as existentes até então não tinham sido suficientes.
O Quadro 4 a seguir resume como as teorias da administração trataram a questãodo conhecimento, na visão de Nonaka e Takeuchi (1997).
Quadro 4Teorias da Administração x Conhecimento
Teoria Como lidou com o conhecimento
AdministraçãoCientífica de Taylor
Houve a tentativa de se transformar conhecimento tácito emexplícito (tempos e movimentos), mas sem considerar asexperiências e decisões tomadas pelos empregados comofonte importante desse conhecimento.
Teoria das RelaçõesHumanas de Mayo
Houve um esforço de se mostrar a importância das relaçõessociais na produtividade, mas a teoria não foi capaz de sesustentar tendo sido “...absorvida pelas teorias mais‘científicas’ do grupo humano e da interação socialsemelhantes às de Taylor...” (p.42).
Teoria de ChesterBarnard
Apareceu o reconhecimento da existência de um“...conhecimento comportamental...” (p. 43), além docientífico, onde o primeiro deveria ser considerado comomais importante, contudo não houve uma preocupação coma criação do conhecimento.
Teoria de HerbertSimon
Foi destacada a necessidade de se formalizar a informação eo conhecimento, mas foi negligenciado o conhecimentotácito.
Primeiras Teorias deEstratégia
Foi revelada a importância do conhecimento na gestão dasorganizações, mas não foi tratada a sua criação.
Teorias sobre CulturaOrganizacional
Apareceu claramente a organização como sendo um sistemano qual o compartilhamento de experiências era fator chavepara a competitividade da empresa, contudo, consideraram oser humano como um depósito e não um criador deconhecimento.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Como se vê, não há nada de novo em se discutir sobre a importância doconhecimento, o que há de novo é o fato de se enxergar o conhecimento como um ativo
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organizacional e reconhecer a importância de gerenciá-lo da mesma forma que são gerenciadosos demais ativos tangíveis que a organização possui (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
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Apesar de não ser uma discussão nova, Spender (2001) sugere que o que se falasobre conhecimento atualmente é diferente do que se vinha falando até então. Para o autor, adiscussão mais recente sobre conhecimento remete a uma visão menos ingênua e à busca de seidentificar, de forma efetiva, os modos de produção do conhecimento, individual eorganizacional, tentando descobrir as sutilezas do processo.
Como já dito, em termos de organizações que implementaram modelos de gestãobaseados em conhecimento, destacam-se as empresas japonesas. Para Nonaka e Takeuchi,(1997), o sucesso das empresas japonesas está ligado à sua capacidade de criar conhecimentoorganizacional, ou seja, criar, difundir e incorporar processos de inovação, os quais sãoconsiderados pelos autores como a verdadeira fonte de vantagem competitiva.
Ao efetuarem uma revisão na literatura corrente sobre gestão do conhecimento,McAdam e McCreedy (1999) concluem que as definições e tipologias são apresentadas, de formafreqüente, com aspectos tanto teóricos quanto práticos, com características demultidisciplinaridade, não se limitando a questões de tecnologia da informação e com foco maiorem aspectos ligados às pessoas e a ao aprendizado.
A gestão do conhecimento, que passa a se fazer presente nas organizações foidefinida por Malhotra (1998) como:
“...processos organizacionais que buscam uma combinação sinérgica decapacidade de tecnologia da informação utilizada em processar dados einformações com a capacidade das pessoas envolvidas de estabelecer movimentosde criatividade e inovação” (s/página).
Segundo o autor, isso deve ajudar as organizações a tentar fazer a “coisa certa” aoinvés de buscar fazer “certo as coisas”, e deve dar a elas a flexibilidade necessária para se adaptaràs constantes mudanças no ambiente. É do capital humano que vem a inovação e a renovaçãoestratégica. (BONTIS e FITZ-ENS, 2002).
No entanto, tal definição parece limitada, pois poderia levar a crer que a gestão doconhecimento é algo meramente voltado a questões de tecnologia da informação, o que pareceser uma definição limitada. Outros autores sugeriram definições mais amplas, as quais levam emconsideração fatores outros que a tecnologia da informação.
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Numa definição, a gestão do conhecimento é vista como um processo de geraçãode valor para as organizações, valor esse proveniente de seus ativos intelectuais e deconhecimento, ou seja, dos intangíveis (CIO MAGAZINE, apud SWARTZ, 2003; SVEIBY,1998, apud CAMPOS e BARBOSA, 2001). Em outra definição, apresentada por Campos eBarbosa (2001), a gestão do conhecimento é tida como um processo que visa o mapeamento dosativos intelectuais da organização visando converter o conhecimento individual em conhecimentocoletivo, passando a organização a incorporar os conhecimentos individuais.
A gestão do conhecimento também pode ser definida como um processo deexploração, criação, compartilhamento e utilização efetiva do conhecimento (DAVENPORT, DeLONG e BEERS, 1998), sendo importante para mapear, codificar e compreender o conhecimentofundamental aos negócios da organização e como ele é compartilhado e utilizado nos processosorganizacionais (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999). Na visão de Sharp (2003), a gestão doconhecimento é um processo no qual a organização busca saber como usar o conhecimentoexistente nela e fora dela, como levá-lo até onde ele é necessário e como assegurar que ele estásendo utilizado de maneira produtiva.
Finalmente, uma definição bastante ampla é a proposta por Stewart (1998), paraquem a gestão do conhecimento pode ser definida como uma forma de gerenciamento doselementos intangíveis de uma organização, que podem ser agrupados em capital humano (vistocomo fonte de inovação e renovação), capital estrutural (visto como elemento que permite o usorepetitivo do capital humano) e capital do cliente (visto como representação do valor dosrelacionamentos de uma organização). (STEWART, 1998)10
Gestão do conhecimento pode ser considerada como um novo paradigma(conforme definição de KUHN, 1974 apud McADAM e McCREEDY, 1999), primeiramente, pornão ser limitado a um conjunto de ferramentas ou técnicas, e segundo, por ser amplamentedebatido no meio acadêmico e amplamente aplicado nas organizações.
Para se consolidar como novo paradigma de modelo de gestão, McAdam eMcCreedy (1999) sugerem que a gestão do conhecimento passe de uma abordagem maiscientífica para uma abordagem mais holística.
A abordagem científica da construção do conhecimento representa uma visãoimpessoal do conhecimento e limita o processo de aprendizagem a análises teóricas. Tendo emvista que sustentava que o conhecimento já existente era verdade universal, essa abordagem foi
10 Ver definições de capital humano, estrutural e do cliente no item “1.4. Definições de termos”.
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amplamente aplicada em organizações que tinham por objetivo o reforço da estrutura de poderexistente, e não a inovação.
Já a abordagem holística, representa a parte mais social da construção doconhecimento e fornece uma visão do conhecimento como algo construído socialmente e nãouma verdade universal que deva ser transmitida e assimilada por todos dentro da organização,permitindo que se espalhe por toda a organização chegando até sua periferia. Esta abordagemholística traz, segundo McAdam e McCreedy (2000), como benefícios: a maior possibilidade dainovação, uma maior eficiência do negócio com a constituição de uma memória corporativa e aemancipação dos empregados pelo aumento de sua autonomia decisória e das oportunidades deaprendizado a eles oferecidas.
Há, finalmente, conforme destacado por Bowman (2002) uma diferençaimportante entre se conceituar um sistema de gestão do conhecimento por intermédio de umaabordagem holística ou de conceituá-lo como um simples sistema de recuperação deinformações, já que o primeiro conceito prevê que o sistema irá recuperar também informaçõesdesestruturadas, ou seja, aquelas informações que, num primeiro momento, parecem não seaplicarem ao contexto ou à realidade da organização, mas que, quando bem gerenciadas, podemlevar à geração de novos conhecimentos de forma mais ágil.
2.6 Tipologias de gestão do conhecimento
Martensson (2000) esclarece que a literatura coloca a gestão do conhecimento oracomo uma ferramenta de gestão operacional voltada a tornar o conhecimento disponível a todospara utilização nas suas atividades, ora como uma ferramenta de gestão estratégica, como fontede vantagem competitiva, e, portanto, a implementação desses conceitos nas organizações temseguido modelos diferenciados, dando origem a tipologias diversas.
Blumentritt e Johnston (1999) sugerem que há, na literatura, três abordagens àgestão do conhecimento. A primeira abordagem tem foco no capital intelectual, ou seja, a gestãodo conhecimento é usada para suprir a lacuna causada pelo fato da contabilidade tradicional nãoconseguir medir de forma efetiva os ativos intangíveis. Uma segunda abordagem tem foco noconhecimento em si, ou seja, a gestão do conhecimento é tida como instrumento de otimizaçãopara a criação, captura e fluxo do conhecimento para a organização e dentro dela. Finalmente,uma terceira abordagem que tem foco na economia do conhecimento, ou seja, a gestão do
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conhecimento como fonte de efetividade da organização numa economia global doconhecimento.
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Por meio de uma pesquisa utilizando estudo de caso, Davenport e Prusak (1998)propuseram uma tipologia de três modelos de gestão do conhecimento de acordo com o objetivocentral da organização. O primeiro modelo, denominado modelo de criação de repositórios doconhecimento, tem por objetivo a criação de um banco de conhecimentos extraídos dedocumentos (explícitos) ou de pessoas (tácitos) para facilitar seu armazenamento e localização. Éo modelo denominado de biblioteca. O segundo modelo proposto pelos autores é o de criação demeios de acesso e transferência, que tem por foco a criação de uma listagem dos detentores dosconhecimentos para sua localização e possível transferência do conhecimento. É o modelodenominado de páginas amarelas. Finalmente, como terceiro modelo, Davenport e Prusak (1998)propõem o modelo de criação de um ambiente do conhecimento, o qual tem como meta apromoção da conscientização e a mudança de comportamento das pessoas em relação aoconhecimento.
Uma outra tipologia, aderente a essa, é a tipologia proposta por McAdam eMcCreedy (1999). Para os autores, há três conjuntos de modelos de gestão do conhecimento: decategorização do conhecimento, de capital intelectual e de construção social.
O primeiro conjunto apresenta categorizações do conhecimento em elementosdiscretos (tácito ou explícito, codificado ou não codificado), sendo relevante para apoiar apenas aabordagem científica do conhecimento11. Também engloba modelos que analisam a gestão doconhecimento sob o ponto de vista dos agentes do conhecimento nas organizações (indivíduos,equipes, empresas), o que poderia levar a crer que apoiariam a abordagem mais holística, ousocial, do conhecimento12. No entanto, isso não ocorre, já que esses modelos assumem que osagentes do conhecimento podem ser segregados (McADAM e McCREEDY, 1999).
O segundo conjunto, modelos de capital intelectual, também ignora a abordagemsocial da gestão do conhecimento, assumindo que ele deve ter tratamento igual a qualquer outroativo (McADAM e McCREEDY, 1999). Finalmente, são os modelos de construção social queligam os processos de aprendizagem da organização aos processos sociais, e, portanto, são os quemais sustentam uma abordagem mais holística.
11 Conforme explanado no item “2.5. Conceitos de gestão do conhecimento”.12 Conforme explanado no item “2.5. Conceitos de gestão do conhecimento”.
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Ainda dentro da mesma vertente de pensamento, Davenport, De Long e Beers(1998), sugerem que, apesar de apresentarem muitas características distintas, os projetos deimplementação de gestão do conhecimento podem ser agrupados, de acordo com seus objetivos,em quatro categorias distintas: (1) objetivo de criar repositórios do conhecimento, ou seja, ointuito é capturar o conhecimento. Esses repositórios podem ser compostos de conhecimentosexternos à organização (inteligência competitiva), conhecimentos internos estruturados(conhecimentos explícitos) ou conhecimentos internos informais (conhecimentos tácitos); (2)objetivo de aumentar o acesso ao conhecimento, cujo intuito é compartilhar o conhecimento.Refere-se, sobretudo ao acesso a uma rede de experts (comparada às "páginas amarelas" de umcatálogo). Esse acesso pode ser aumentado pelo aumento das oportunidades de socialização, sejaface-a-face, seja por intermédio de redes informatizadas; (3) objetivo de melhorar o ambientepara o conhecimento, com o intuito de provocar mudança cultural. Essas mudanças podemcomeçar com a mudança de normas internas e de valores relativos ao conhecimento; e (4)objetivo de administrar o conhecimento como um ativo, ou seja, o intuito é poder avaliar seusresultados. As formas de se conseguir isso é por meio da inserção do conhecimento no balanço daorganização e por meio do controle de patentes.
É importante notar que o modelo de empresa como repositório do conhecimento,apesar de ser um dos modelos mais comuns entre as organizações que implementaram a gestãodo conhecimento, é também um dos mais criticados. Para Bontis e Fitz-ens (2002), a empresa nãodeve ser vista como um repositório, mas sim como o local onde ocorrem as transformações e arecombinação do conhecimento (tácito/explícito), agregando ao final valor a seus produtos eserviços.
Para Fahey e Prusak (1998) é um erro enfatizar o estoque de conhecimento aoinvés de seu fluxo. Para os autores, as organizações que assim o fazem, acabam adotando umaabordagem de gestão do conhecimento voltada exclusivamente à tecnologia da informação, nãoconsiderando que o conhecimento está nas pessoas, e, portanto em constante fluxo e mudança.
Na mesma direção da tipologia de Davenport e Prusak (1998), Spender (2001)destaca que há três correntes no estudo da gestão do conhecimento: uma enfatiza a questão doconhecimento como algo a ser comercializado (incorporado a um produto, como as patentes),tendo necessidade de ser inventariado e disponibilizado a todos; outra corrente tem foco noprocesso de criação do conhecimento, dando maior ênfase às pessoas (conhecimento tácito,interrelações); a terceira tem foco na tecnologia da informação, direcionada à constituição desistemas inteligentes ou especialistas.
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Uma outra tipologia foi apresentada por Hansen, Nohria e Tierney (1999).Considerando as pesquisas por eles realizadas, os autores sugerem que há duas abordagensdiferentes para a gestão do conhecimento denominadas estratégia de codificação e estratégia depersonalização. As duas estratégias não são excludentes, no entanto, para os autores, aorganização deve optar por dar ênfase a apenas uma delas, mantendo a outra de formacomplementar. A estratégia de codificação tem foco na tecnologia da informação, a abordagem éa de "pessoa-documento" (p. 108) e o objetivo é a transferência de conhecimento explícito. Já aestratégia de personalização tem foco nas pessoas, a abordagem é a de "pessoa-pessoa" (p. 109) eo objetivo é a transferência do conhecimento tácito.
Para esses autores, as organizações que usam melhor o conhecimento são aquelasque dão ênfase a um só tipo de estratégia e não as duas ao mesmo tempo, e, ainda, que não selimitam a apenas uma das duas estratégias, mas as utilizam concomitantemente numa proporção80-20 (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999). Antes de se proceder à escolha da estratégia degestão do conhecimento a ser seguida, os autores afirmam que é necessário que a estratégiacompetitiva da organização seja sedimentada. A partir daí é que se deve proceder à escolha dofoco da gestão do conhecimento.
Essa escolha deve ter por base, primeiramente (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY,1999), a forma pela qual a organização cria valor para o cliente, o ambiente do negócio e o perfildas pessoas necessárias para a organização. O Quadro 5 a seguir resume como esses critériosdevem ser levados em conta:
Quadro 5Bases para a escolha de estratégia de gestão do conhecimento
Estratégia deCodificação
Estratégia dePersonalização
Criação de valor para ocliente
Organização lida comproblemas similares pordiversas vezes.
Organização customizasoluções para problemasúnicos.
Ambiente de negócio "Economia dereutilização" (p. 110).
"Economia de experts" (p.110).
Perfil dos funcionários Organizações contratamimplementadores e nãoinventores.
Organizações contratamsolucionadores deproblemas.
Fonte: Hansen, Nohria e Tierney (1999).
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Em seguida, continuam os autores, a organização deve responder a três questõesprimordiais: (1) se seus produtos são padronizados ou customizados; (2) se seus produtos sãomaduros ou inovadores; e (3) se seus funcionários utilizam mais o conhecimento tácito ouexplícito para a solução de problemas. Com critérios estabelecidos e perguntas respondidas, amelhor escolha de estratégia de gestão do conhecimento será feita, afirmam Hansen, Nohria eTierney (1999).
Nesta mesma linha, Soo et al. (2002) sugerem que bancos de dados formais eredes informais devem ser tratados de forma equânime, sem prevalência de um ou de outro. Sefor dado um enfoque maior à tecnologia da informação, subestima-se a força das redes informaisde onde devem surgir as principais fontes de inovação. Por outro lado, segundo os autores, se oenfoque for somente nas redes informais, corre-se o risco dessas interações serem muitoocasionais e não ocorrerem as trocas de conhecimento necessárias ao sucesso da organização.Para se promover esse equilíbrio, os autores indicam que é importante que se estruture um poucomais as trocas informais tornando-as menos acidentais, ou seja, que sejam estabelecidos,formalmente, momentos para que as interações ocorram, já que, para os autores, é nas interaçõesque aflora a criatividade, elemento mais importante para a criação do conhecimento.
Fahey e Prusak (1998) alertam para o fato de que substituir o contato pessoal porinterface tecnológica é um erro. A tecnologia da informação é importante para diminuir espaços etempos, o que não se deve fazer é igualar os resultados que podem vir de um diálogo face-a-faceaos resultados advindos de contatos feitos por intermédio de ferramentas de tecnologia dainformação, as quais facilitam, mas não substituem a necessidade do encontro pessoal.
Numa outra linha de pensamento, Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam em seumodelo de gestão do conhecimento, o processo de criação. Para os autores, a criação etransformação do conhecimento podem ser representadas, conforme pode ser visto nas Figuras 2e 3 a seguir, pelos fenômenos (chamados pelos autores de espirais) de transformação doconhecimento tácito-explícito e vice-versa e de passagem do conhecimento do nível individualpara o grupal, deste para o organizacional e, finalmente, para o interorganizacional.
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Figura 2Espiral de transformação do conhecimento Tácito x Explícito
Fonte: Figura 3-3 de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
Nessa espiral, ocorrem as seguintes transformações:
• Socialização: transformação do conhecimento tácito em outro conhecimentotácito. É o compartilhamento de experiências obtido por “brainstorming”,observação-imitação, interações diversas;
• Externalização: transformação do conhecimento tácito em conhecimentoexplícito. É o processo de criação do conhecimento novo, obtido por meio dediálogos, sessões coletivas, uso de metáforas e analogias;
• Combinação: transformação do conhecimento explícito em outro explícito. Éo arranjo ou rearranjo das informações obtido por meio de documentos,reuniões, redes; e
• Internalização: transformação do conhecimento explícito em conhecimentotácito. É o aprender fazendo, obtido por meio de documentação,experimentação, vivência, interfuncionalidade. (NONAKA e TAKEUCHI,1997, pp. 69, 71, 75, 76 e 77).
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Todas essas transformações ocorrem, concomitantemente nos diversos níveisapresentados na Figura 3:
Figura 3Mudança de nível do conhecimento
Fonte: baseada na Figura 3-5 de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82)
Alguns autores, como Seleme e Gonçalves (1997), observam que a tentativa de seestabelecer um modelo geral de gestão do conhecimento aplicável a todas as organizações podeser frustrada. Eles destacam que pode se observar na literatura três diferentes orientações para agestão do conhecimento: (1) ênfase no gerenciamento da tecnologia da informação (caracterizadapor um grande investimento na infra-estrutura do conhecimento); (2) ênfase no processo(caracterizada pelo foco nas pessoas e suas interações); e (3) ênfase no resultado (caracterizadapela busca de mudanças tecnológicas e humanas).
No entanto, para os autores, o conhecimento está intimamente ligado a crenças evalores organizacionais, deles não podendo ser separados. Crenças e valores não são, emprincípio, universais. Logo a gestão do conhecimento não pode se valer, exclusivamente deferramentas e filosofias universais.
Individual Grupo Organização Interorganização
Nível do Conhecimento
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Nessa mesma direção, Becerra-Fernandez e Sabherwal (2001) sugerem umaanálise mais contingencial da questão; para os autores, não há ferramentas nem metodologias degestão do conhecimento que sejam universais. Para cada organização, e mais ainda, para cadasubunidade de uma organização, é sugerido que se desenvolvam ou se escolham ferramentasapropriadas. É relevante, então, na visão de Becerra-Fernandez e Sabherwal (2001), identificar anatureza do conhecimento necessário para a execução de tarefas sob dois diferentes prismas:orientação da tarefa – conforme classificação de Pisano (1994, apud BECERRA-FERNANDEZ eSABHERWAL,2001) – e amplitude da tarefa – conforme definição de Kusonaki, Nonaka eNagata (1998, apud BECERRA-FERNANDEZ e SABHERWAL,2001), observando-se ainda aespiral da geração do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1997).
As tarefas podem ser classificadas segundo sua orientação: por conteúdo (foco noknow-what, ou ainda, no conhecimento explícito) ou por processo (foco no know-how, ou ainda,no conhecimento tácito). Para as primeiras, orientadas para conteúdo, os processos deexternalização e combinação são os mais importantes por terem como produto final oconhecimento explícito. Já para as últimas, orientadas para processo, a internalização e asocialização são os processos mais relevantes por terem como produto final o conhecimentotácito. (BECERRA-FERNANDEZ e SABHERWAL, 2001).
As tarefas também podem ser classificadas segundo sua amplitude: tarefas focadas(especializadas, com pouca variabilidade) ou tarefas amplas (grande variabilidade e necessidadede contato com outras subunidades da organização). Para as primeiras, tarefas focadas, osprocessos de internalização e externalização são os mais importantes, dada a característica datarefa demandar conhecimentos, normalmente profundos, diretamente aplicáveis ao trabalho queestá sendo executado. Para as últimas, tarefas amplas, os processos de socialização e combinaçãosão os mais relevantes. Sendo a socialização mais adequada quando há a necessidade de seinteragir com outras áreas de conhecimento tácito, e a combinação, quando há a necessidade dese interagir com outras áreas de conhecimento explícito (BECERRA-FERNANDEZ eSABHERWAL, 2001).
Finalizando, unindo-se as duas classificações com os processos de transformaçãodo conhecimento sugeridos por Nonaka e Takeuchi (1997), pode ser estabelecido o quadro aseguir que sugere, para cada tipo de tarefa, o processo de transformação do conhecimento maisrelevante:
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Quadro 6Tipos de tarefas x processos de transformação do conhecimento
Amplitude
OrientaçãoFocada Ampla
Por conteúdo Externalização Combinação
Por processo Internalização Socialização
Fonte: adaptado de Becerra-Fernandez e Sabherwal (2001, Figura 2, p. 30)
3 PRÉ-REQUISITOS PARA CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA GESTÃO DOCONHECIMENTO
Nonaka e Takeuchi (1997) indicam que as empresas japonesas se diferenciaramtambém na implementação de seu modelo, primeiramente, por conseguirem transformar oprocesso de criação do conhecimento de algo ao acaso em algo sistematizado e, também, porpossuírem como características diferenciadoras: (1) a utilização de metáforas e analogias comoelementos facilitadores do processo de explicitação do conhecimento tácito; (2) ocompartilhamento do conhecimento transformando-o de algo individual para algo organizacional;e (3) a aceitação da ambigüidade e da redundância como fontes de inspiração para o surgimentodo conhecimento novo.
Mas, quais seriam, efetivamente, as características ou pré-requisitos dasorganizações que conseguem preparar e manter um ambiente favorável à criação doconhecimento? Alguns autores estabeleceram critérios para se avaliar se o ambienteorganizacional é favorável à implantação da gestão do conhecimento.
Para Campos e Barbosa (2001, p. 10) são necessárias para o sucesso daimplementação da gestão do conhecimento uma cultura orientada a conhecimento, uma infra-estrutura de tecnologia e informação e o apoio da alta administração.
Já para Davenport, De Long e Beers (1998), os fatores de sucesso para a efetivaimplantação de projetos de gestão do conhecimento são sua ligação com desempenho econômicoou valor que se dá ao conhecimento no setor econômico em que a organização atua; a presençade uma infraestrutura técnica e organizacional, de uma estrutura flexível de conhecimento, deuma cultura amigável ao conhecimento e de propósito e linguagem claros. Há, ainda, segundo osautores, a necessidade de se promover mudanças nas práticas motivacionais, o desenvolvimentode múltiplos canais de transferência do conhecimento e se obter o apoio da alta administração.
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No entanto, para responder à pergunta sobre quais as características ou pré-requisitos das organizações que conseguem preparar e manter um ambiente favorável à criaçãodo conhecimento, este capítulo será estruturado com base no modelo apresentado em artigo deGold, Malhotra e Seagars (2001). Neste artigo, os autores sugerem - baseados nas teorias13
relativas a recursos, capacidades e competências organizacionais - uma série de pré-requisitosque devem ser levados em conta para avaliar se uma organização tem capacidade para criar emanter um modelo de gestão do conhecimento que lhe dê uma vantagem competitiva sustentável.Sua escolha no contexto deste trabalho tem por base o fato de oferecer um arcabouço no qualpodem ser discutidas as visões de diversos autores de uma forma abrangente, lógica e estruturada.
O modelo dos pré-requisitos de Gold, Malhotra e Seagars (2001), pode serestruturado conforme Quadro 7 a seguir:
Quadro 7Pré-requisitos para a criação e manutenção do conhecimento
Dimensão Fatores
TecnologiaEstrutura
Capacidade de Infraestrutura
Cultura organizacionalAquisição do conhecimentoConversão do conhecimentoAplicação do conhecimento
Capacidade de Processos
Proteção do conhecimento
Efetividade Organizacional
Fonte: Baseado em Gold, Malhotra e Seagars (2001).
O modelo de Gold, Malhotra e Seagars (2001), composto, portanto, por trêsdimensões (capacidade de infraestrutura, capacidade de processo e efetividade organizacional),conforme visto no Quadro 7, consegue agrupar, ainda que de forma diferenciada e envolvendouma nomenclatura diversa, diferentes tipologias da gestão do conhecimento. Essas três
13 Dentre as “teorias da firma”, ou seja, teorias que buscam entender o comportamento das organizações eidentificar as causas de seu sucesso (ou insucesso), encontram-se as teorias baseadas em recursos. Essas teoriassugerem, de forma geral, que há a necessidade de as empresas desenvolverem recursos de difícil imitação ealinhados aos demais recursos existentes. A discussão hoje gira em torno do conhecimento como principal recursoda organização (OLIVEIRA JR., 1999).
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dimensões têm que ser coerentes para que haja efetividade na disseminação do conhecimento(QUINTAS et al, 1997, apud McADAM e McCREEDY, 2000).
3.1 Capacidade de infraestrutura
A capacidade de infraestrutura está ligada, na visão de Gold, Malhotra e Seagars(2001), à necessidade de se maximizar o capital social, chamado pelos autores de “redes derelacionamento” (p. 187), considerado elemento chave para a criação de novos conhecimentos.Os fatores definidos pelos autores para essa dimensão encontram correspondência com a primeiraespiral de Nonaka e Takeuchi (1997), denominada de eixo epistemológico, o qual representa atransformação do conhecimento tácito em explícito e vice-versa de quatro formas diferentesconforme já apresentado no item “2.6 Tipologias de gestão do conhecimento”.
Relacionando-se mais fortemente a questões internas do conhecimento nasorganizações, Gold, Malhotra e Seagars (2001) dividem a capacidade de infraestrutura em trêsfatores principais: tecnologia, estrutura e cultura organizacional. Eles são chamados por Damiani(2001) de fatores essenciais para a gestão do conhecimento.
Malhotra (1998) reforça a importância desses aspectos quando sugere que, como oobjetivo da gestão do conhecimento é atingir uma sinergia entre processamento da informação ecriatividade, os trabalhadores do conhecimento devem ter domínio das ferramentas e capacidadede julgamento desenvolvida. Além disso, as organizações devem ter uma estrutura menosatrelada ao “paradigma de comando e controle” (s/página).
Dougherty (1999) também alerta para o fato de que a escolha em se estabelecer ounão conexões, depende de cada uma das pessoas, então, para o autor, as organizações devempermitir o fluxo do conhecimento entre as pessoas, por meio de suas escolhas e decisões,tornando seus funcionários flexíveis e receptivos a mudanças e inovações propostas.
Essa composição de fatores está, ainda, alinhada à preocupação apontada porDavenport e Prusak (1998), para quem, apesar de considerarem importante a tecnologia comofator de melhoria da gestão tanto de dados, quanto de informação ou conhecimentos, o fato de seter tecnologia da informação avançada não leva uma organização a ter um modelo de gestãoavançado. Os autores sugerem que o alicerce do conhecimento é constituído dos seguintesfatores: “cultura orientada para o conhecimento, infraestrutura humana e apoio da alta gerência”(p. 192).
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3.1.1 Tecnologia
A tecnologia permite a integração do conhecimento na organização com autilização de sistemas de informação e comunicação. (GOLD, MALHOTRA e SEAGARS,2001).
A tecnologia atua como um elemento facilitador para que ocorram vários dosprocessos de transformação do conhecimento definidos por Nonaka e Takeuchi (1997),principalmente o processo de combinação, ou seja, de transformação do conhecimento explícitoem outro conhecimento explícito. Essa transformação pode ser conseguida, segundo os autores,por intermédio do arranjo ou do rearranjo das informações, as quais podem ser obtidas por meiode documentos, reuniões, redes, ou, ainda, na visão de Bowman (2002), por meio de intranets,ferramentas de edição na Web, sistemas de gerenciamento de documentos e conteúdos,ferramentas de busca, escritórios virtuais, softwares de ajuda e portais corporativos.
A grande contribuição da tecnologia da informação repousa no fato de que oconhecimento se torna valioso não por sua simples existência, mas por sua acessibilidade(DAVENPORT e PRUSAK, 1998). O papel da tecnologia da informação consiste, portanto, emconseguir agilizar e aumentar o alcance do compartilhamento do conhecimento. Sua importânciaestá muito mais na distribuição do conhecimento do que no seu uso efetivo ou na sua geração.(DAVENPORT e PRUSAK, 1998)
Cabe ressaltar ainda, que é de extrema importância a participação do usuário naimplementação de ferramentas de gestão do conhecimento, pois impacta, positivamente, naredução da resistência às mudanças provenientes da nova tecnologia (DAMIANI, 2001).
Além dessa característica, Bowman (2002), sugere que um bom sistema de gestãodo conhecimento deve ter, como requisitos, a disponibilidade da informação a todos, uma boainterface com o usuário, a presença de ferramentas de busca e recuperação de textos e outrasmídias, a presença de ferramentas de mapeamento do conhecimento. Deve, ainda, oferecer apossibilidade de personalização e de identificação de grupos de pessoas por afinidade, umsistema de aviso aos usuários interessados sobre novidades. Pressupõe, também, segundo o autor,a existência de um diretório de experts (ligado ao modelo de constituição de redes), devendofuncionar como facilitador no processo de comunicação.
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Finalmente, é importante frisar que a tecnologia é um meio facilitador para agestão do conhecimento. É o aspecto humano que dá vantagem de longo prazo às organizações.A tecnologia usa a informação, filtrando-a, dando condições para que ela se torne útil, mas é naspessoas que se encontra o conhecimento e é nelas que repousa o diferencial das organizações(MUITO, 2000).
3.1.2 Estrutura
A estrutura é um importante elemento a ser considerado. Deve ser flexível parapermitir a quebra de fronteiras entre as divisões de uma organização ou, ainda, entre organizaçõesque fazem parte de uma mesma cadeia de valor, e menos hierarquizada para facilitar ocompartilhamento do conhecimento (GOLD, MALHOTRA e SEAGARS, 2001; BOWMAN,2002; McADAM e McCREEDY, 2000). A importância da constituição de uma estruturafavorável à criação do conhecimento fica ainda mais aparente se considerarmos que, apesar depromover resistência, o ser humano tem uma tendência universal de buscar bons resultados nodesempenho de suas atividades, cabendo às organizações aprenderem a tirar proveito dessatendência (ARGYRIS, 1998 apud DAMIANI, 2001).
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um novo modelo de estrutura denominado de“hipertexto” (p. 192). Para os autores, nem a burocracia, caracterizada pela formalização epadronização, nem as forças-tarefa, caracterizadas pela flexibilidade e adaptabilidade sãomodelos de estruturas adequados a ou viabilizadores da criação do conhecimento. O primeirotende a diminuir a motivação e a participação das pessoas, já o segundo, apesar de ter umacaracterística participacionista, tem dificuldade em dar continuidade à disseminação doconhecimento dado o seu caráter de temporalidade.
A estrutura em hipertexto proposta por Nonaka e Takeuchi (1997) representa umaestrutura não-hierárquica e auto-organizada, cuja característica principal é a não definição apriori de responsabilidades funcionais, mas que funciona em conjunto com a estruturahierárquica formal. É chamada de hipertexto, pois, assim como na informática, permite acesso adiferentes níveis ou contextos. Nas empresas, esses níveis são aqueles onde é possível encontrar oconhecimento, quais sejam: (1) o nível do sistema de negócios, que compreende a visão daempresa e aspectos de cultura organizacional; (2) o nível das equipes de projetos, quecorresponde à interação entre as equipes de trabalho da organização; e (3) o nível da base deconhecimento, que corresponde às tecnologias (de informação e comunicação) e seus bancos dedados, informações e conhecimento.
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A estrutura em hipertexto permite que o conhecimento e as pessoas transitemnesses níveis, obtendo-se com isso benefícios como eficiência e estabilidade das estruturasburocráticas em conjunto com a eficácia e dinamismo das forças-tarefa. Para Drucker (2000) éauto-organizada, já que, nesse tipo de organização, cada pessoa vai controlar seu própriodesempenho; a organização apenas fornece os objetivos corporativos, mas o como fazer édecidido por cada pessoa.
Além da questão da estrutura organizacional propriamente dita, também devem serconsiderados, conforme sugerido por Gold, Malhotra e Seagars (2001), os sistemas ou políticasvoltados à motivação dos empregados, como, por exemplo, sistemas de remuneração queprivilegiem o compartilhamento do conhecimento, ou seja, de forma geral, como está estruturadoo processo gerencial na organização e se ele efetivamente facilita a criação do conhecimento(NONAKA e TAKEUCHI, 1997). A ex-Arthur Andersen dos Estados Unidos, que acompanhavaas melhores práticas para a gestão do conhecimento, salienta que a confiança e a abertura dagerência aparecem em suas pesquisas como elementos primordiais para o sucesso da gestão doconhecimento (MUITO, 2000).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), nem o processo gerencial top-down, típico dasgrandes hierarquias, nem o bottom-up, típico das organizações mais horizontalizadas, sãoadequados para ou favorecem a criação do conhecimento dentro das organizações. Enquanto oprimeiro cria um ambiente em que há dificuldade em se lidar com o conhecimento tácito, osegundo, apesar de ser adequado para lidar com esse tipo de conhecimento, cria um ambiente quenão facilita o seu compartilhamento por toda a organização.
Para o impasse, Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem que o processo gerencial maisadequado seja o que chamaram de middle-up-down. Esse processo, segundo os autores, privilegiao papel dos gerentes médios como facilitadores do processo de criação do conhecimentoorganizacional, servindo de elos de ligação entre as visões corporativas vindas do topo daorganização com a realidade de sua base, tornando o ambiente propício ao surgimento dascondições capacitadoras à criação desse conhecimento.
Essas condições são enumeradas por Nonaka e Takeuchi (1997) como sendo:
• Intenção: compreender o tipo de conhecimento a ser desenvolvido e osistema gerencial a ser implementado.
• Autonomia: no nível individual permitindo novas idéias e flexibilidade e nonível grupal permitindo o surgimento de equipes auto-organizadas.
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• Flutuação e caos criativo: possuir uma ordem, mas que não seja facilmenteprevisível, permitindo flexibilidade, enfrentamento de crises e aprendizado(“reflexão na ação” – p. 90).
• Redundância: permitir a superposição de dados, informações econhecimentos para facilitar a geração de novas idéias e seucompartilhamento.
• Variedade de requisitos: conhecer e fomentar a diversidade interna daempresa a qual deve estar refletida na sua estrutura e constituição de equipes.
Com a mesma posição de Nonaka e Takeuchi (1997), MacNeil (2003) afirma queos gerentes intermediários influenciam tanto o lado operacional quanto o lado estratégico dasorganizações. Além disso, seu papel tem sido reforçado, principalmente em termos de assumirpapel de administrador de recursos humanos, dado o enxugamento que vem ocorrendo nasempresas.
A mudança da forma de atuação do gerente intermediário decorre, na visão deMacNeil (2003), da mudança do perfil do trabalhador. O trabalhador do conhecimento deve seenvolver, segundo a autora, não só com o como fazer, mas também com o que deve ser feito,pois, afinal de contas, o conhecimento não está todo explicitado, e, para que o trabalhador ponhaem prática e compartilhe tudo o que sabe, ele precisa de mais autonomia.
A autora sugere, portanto, que um dos papéis que deve ser incentivado para ogerente intermediário é o de facilitar o compartilhamento do conhecimento, sobretudo, tácito,entre os membros de sua equipe. Atuando como um facilitador e não como um comandante, ogerente intermediário pode criar um ambiente propício para a troca de conhecimento, o que émuito importante, tendo em vista que o conhecimento tácito é, quase sempre, "...difícil de sercomunicado, codificado ou convertido em conhecimento explícito (p. 295).
E para que esse papel de facilitador seja efetivo, MacNeil (2003) propõe,primeiramente, que o gerente tenha suas habilidades desenvolvidas e, ainda, que a cultura daorganização como um todo seja compatível e permita a criação desse ambiente propício à trocade conhecimento.
O papel da alta administração também é muito importante para um conhecimentoser posto em ação. Ela deve atuar no sentido de apoiar a criação de práticas organizacionais quepromovam a busca da utilização do conhecimento nas ações, produtos e serviços da empresa(PFEFFER e SUTTON, 1999).
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Apesar de ser primordial o papel da alta administração no processo da gestão doconhecimento (SVEIBY, 2000), há três papéis a serem desempenhados pelas pessoas no esforçode criação do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997): (1) o papel de profissional doconhecimento, representado pelos trabalhadores da linha de frente e seus gerentes, com aresponsabilidade sobre a coleta e criação de conhecimentos tácitos e explícitos; (2) o papel deengenheiro do conhecimento, representado pelos gerentes intermediários, sendo responsável pelatransformação do conhecimento tácito em explícito e vice-versa; e (3) o papel de gerente doconhecimento, representado pela alta administração, a qual é responsável pela gestão do processocomo um todo e pela geração de conhecimento em nível de empresa.
3.1.3 Cultura organizacional
Nas palavras de Barney (1986, apud BONTIS e FITZ-ENS, 2002), a cultura é averdadeira fonte de vantagem competitiva sustentável das organizações. As questões culturaistêm sua importância baseada no fato de que tanto a transferência do conhecimento tácito de umapessoa para outra quanto a transformação do conhecimento individual em conhecimentoorganizacional dependem da qualidade da interação entre as pessoas. Segundo Dougherty (1999),as organizações que já possuem uma cultura de conexão (mesmo que somente de conexõesformais) têm maior facilidade em promover ambientes que favoreçam as trocas informais.
Conforme sugerido por Sveiby (2000), antes de se partir para a aquisição desoluções tecnológicas, é importante mudar a cultura de todos na organização frente aoconhecimento. A criação de um ambiente favorável a essa interação pode ser feita por intermédiode elementos da cultura organizacional como visão corporativa e sistemas de valores. (GOLD,MALHOTRA e SEAGARS, 2001). Em sintonia com essa visão, Davenport e Prusak (1998)propõem que o grande diferencial do conhecimento é que ele está dentro das pessoas e norelacionamento entre elas.
Dougherty (1999) esclarece que, há tempos, já se fala da importância daadministração dos recursos humanos e da cultura organizacional nos processos de gestão doconhecimento, sobretudo pela crescente importância que vem sendo dada ao compartilhamentodo conhecimento e à necessidade de se promover trocas não estruturadas ou espontâneas dentroda organização.
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Os processos de transformação do conhecimento definidos na primeira espiral deNonaka e Takeuchi (1997) são essencialmente sociais e dependem, sobretudo, de uma culturaorganizacional que promova o compartilhamento do conhecimento. Para Fahey e Prusak (1998) éum erro não entender que um dos propósitos fundamentais da gestão do conhecimento é criar umambiente de compartilhamento. A importância dessa preocupação, na visão dos autores, repousano fato do conhecimento estar presente na cabeça das pessoas e somente com a existência de umambiente propício ao compartilhamento, o conhecimento pode, efetivamente, fluir e ser criado.
Isso sugere que o ambiente na organização deve ser mais colaborativo. Háevidências, segundo Pfeffer e Sutton (1999), de que as pessoas preferem esse ambiente a umambiente de competição, muitas vezes incentivado pelas organizações como elementomotivacional.
Uma importante característica cultural que permite a uma organização colocar oconhecimento em ação, conforme sugerem Pfeffer e Sutton (1999), é sua propensão à aceitaçãode erros, já que o aprendizado pressupõe fracassos. Para tanto, é importante que não exista umclima de medo instaurado contra falhas e erros. Nessa mesma direção, Bauer (2003) destaca queinovação e evolução advêm do fato de se descobrir algo novo, o que requer que as pessoaspensem de forma diferente. Daí a importância de se tolerar, nas organizações, o conflito, o qualdeve deixar de ser visto como algo nocivo e passar a ser visto como fonte de inovação. Aexperimentação deve ser tolerada e incentivada, já que é através dos experimentos, sobretudo,que novos conhecimentos são criados. (FAHEY e PRUSAK, 1998)
Concluindo, é notório que a tecnologia da informação por si só não altera a culturada empresa nem as atitudes de seus funcionários. Ela até pode ajudar nisso. Quando a questãocultural e comportamental está bem tratada numa organização, a tecnologia da informação atuana expansão do acesso, tornando mais fácil levar o conhecimento certo para quem precisa atempo e a hora (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
3.2 Capacidade de processos
Para Gold, Malhotra e Seagars (2001), esta capacidade está ligada à gestão doconhecimento, sobretudo no que diz respeito a questões de relacionamento da organização com omeio externo, mas não se limitando a elas.
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Encontra correspondência com a chamada segunda espiral de Nonaka e Takeuchi(1997), denominada de eixo ontológico, o qual representa a transformação do conhecimentoindividual para interorganizacional (atingindo toda a cadeia produtiva, dos fornecedores aosclientes), passando por grupal e organizacional (conforme pode ser observado na Figura 3),dividida em cinco fases diferentes, as quais serão citadas no decorrer deste item.
Essa passagem do conhecimento individual para grupal, organizacional einterorganizacional parece ser bastante relevante. Segundo Spender (2001) apesar de cada pessoaser diferente da outra pelo que sabe, ou seja, apesar de haver uma instância individual doconhecimento, há uma outra instância do conhecimento, mais coletiva, na qual um determinadogrupo de pessoas sabe algo que é maior do que um indivíduo sozinho pode identificar. Umexemplo disso, segundo o autor, é a existência de uma cultura corporativa, de rumores ou de umsistema de valores.
A capacidade de processos é composta, na visão de Gold, Malhotra e Seagars(2001), por quatro aspectos diferentes: aquisição, conversão, aplicação e proteção.
3.2.1 Aquisição
A aquisição do conhecimento está ligada ao processo de acumulação doconhecimento. Isso pode ser obtido por meio da inovação, definida por Gold, Malhotra e Seagars(2001) como o processo de criação de um novo conhecimento a partir da utilização de umconhecimento já existente, pelo aumento do uso de um conhecimento já existente ou, ainda, pelamelhoria do processo de aquisição com a utilização de elementos de fora da organização (GOLD,MALHOTRA e SEAGARS, 2001).
O aumento do uso de conhecimento depende do que Gold, Malhotra e Seagars(2001) denominam de colaboração, ou seja, do compartilhamento de experiências entre aspessoas. O processo ocorre em três diferentes fases da segunda espiral de Nonaka e Takeuchi(1997): fase de compartilhamento do conhecimento tácito (que corresponde ao processo desocialização da primeira espiral), fase de construção de arquétipo (que corresponde ao processode combinação da primeira espiral) e fase de difusão interativa do conhecimento dentro e fora daorganização, quando ocorre, efetivamente, o fluxo do conhecimento.
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O processo de aquisição com a utilização de elementos de fora da organizaçãopode se dar por meio de benchmarking ou de colaboração entre organizações: parcerias, alianças,joint-ventures (GOLD, MALHOTRA e SEAGARS, 2001). Nonaka e Takeuchi (1997)complementam essa visão, indicando que novos conhecimentos podem ser gerados nesseprocesso de aquisição externa, quando a organização estabelece uma união entre esseconhecimento adquirido externamente com aspectos de sua cultura.
3.2.2 Conversão
A conversão do conhecimento é um processo que tem por objetivo tornar oconhecimento útil e utilizável pelos membros da organização. Isso demanda dela, esforços deintegração e disseminação do conhecimento, os quais são obtidos pelo estabelecimento de regrase rotinas e pela constituição de grupos para solução de problemas e tomada de decisão. (GOLD,MALHOTRA e SEAGARS, 2001). O processo ocorre nas duas outras fases da segunda espiralde Nonaka e Takeuchi (1997): fase de criação de conceitos (que corresponde ao processo deexternalização da primeira espiral) e fase de justificação de conceitos (que corresponde aoprocesso de internalização da primeira espiral).
Esse processo apresenta, na visão de Kogut e Zanter (1993, apud OLIVEIRA JR.,1999), um paradoxo interessante, o qual propõe que, para facilitar o compartilhamento de idéias,é necessário que se faça uma simplificação do conhecimento existente ou seu agrupamento, paraque o mesmo possa ser transferido entre pessoas. Ora, uma vez simplificado o conhecimento, háum aumento da facilidade de imitação do conhecimento, diminuindo com isso a sustentabilidadeda vantagem competitiva, objetivo primeiro da gestão do conhecimento.
Para resolver esse paradoxo, Oliveira Jr. (1999) propõe que as estratégias paralidar com o conhecimento tácito e o conhecimento explícito sejam diferentes. Se umconhecimento é explícito, o ideal é se trabalhar com patentes para garantir, de forma legal, a suadisseminação indesejada para fora da organização. Caso o conhecimento seja tácito, ele está maisligado à prática interna, e aí uma estratégia de retenção de talentos deve ser estruturada. Oconhecimento coletivo é ainda mais difícil de ser imitado, por ser fruto de interação social.
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3.2.3 Aplicação
O processo de aplicação, utilização efetiva do conhecimento, não tem sido, comodestacam Gold, Malhotra e Seagars (2001), uma preocupação presente na literatura, já que muitosautores, como Nonaka e Takeuchi (1997), por exemplo, se preocupam com os demais processos,partindo do pressuposto que uma vez criado, o conhecimento será corretamente utilizado.
Outros autores também negligenciaram a aplicação como atividade inerente aoprocesso de gestão do conhecimento. Garvin (1998, apud DAMIANI, 2001) e Ruggles (1997,apud DAMIANI, 2001), por exemplo, destacaram como atividades da gestão do conhecimentoapenas a geração (surgimento de um novo conhecimento), a codificação (identificação e arranjodo novo conhecimento, deixando-o utilizável) e a transferência (fluxo ou compartilhamento doconhecimento). Bontis e Fitz-ens (2002), utilizando outra nomenclatura, também se limitaram àstrês atividades: geração (forma que os empregados improvisam e a organização inova),integração (codificação do conhecimento que viabiliza a transformação do conhecimento tácitoem explícito) e compartilhamento (socialização do conhecimento).
No entanto, alguns autores incluíram a atividade de aplicação de conhecimento nasua definição, como Jarnett (1996 apud McADAM e McCREEDY, 1999) ao sugerir que a gestãodo conhecimento compreende sua criação, interpretação, disseminação e utilização, além de suaretenção e refinamento; ou, ainda, como Kogut e Zander (1993, apud OLIVEIRA JR., 1999, p. 2)ao destacarem que o sucesso da gestão do conhecimento, e da organização, depende do quãoeficiente é a passagem do conhecimento que existe no plano das idéias para o plano das ações.
Para Fahey e Prusak (1998), separar o conhecimento de seu uso é um erro. Paraeles, como o conhecimento é inseparável do agir, as organizações que cometem esse erro estão,na verdade, aplicando recursos e tempo em dados e informação enquanto deixam de aplicá-losem decisões e ações. Reforçando essa posição, Pfeffer e Sutton (1999) são da opinião de que,dado que os conhecimentos sobre gerenciamento e operações estão razoavelmente difundidos, oque efetivamente traz vantagem competitiva sustentável à organização é sua habilidade emtransformar esses conhecimentos em ação, ou seja, "...apesar da criação do conhecimento,processos de benchmarking e gestão do conhecimento serem importantes, a transformação doconhecimento em ação organizacional é, pelo menos, tanto quanto importante para o sucessoorganizacional" (pp. 88-89)
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As ações adotadas pelas organizações, segundo Pfeffer e Sutton (1999), mostramque elas tratam o conhecimento como um ativo outro qualquer que deve ser compartilhado, e issonão leva, obrigatoriamente, à sua utilização na elaboração de novos produtos e serviços. Alémdisso, esse tipo de pensamento em relação ao conhecimento leva as organizações, de acordo comos autores, a se dar forte ênfase a questões como "...estoque de conhecimento, aquisição oudesenvolvimento de propriedade intelectual ... na presunção de que o conhecimento, uma vezpossuído, poderá ser utilizado de forma apropriada e eficiente."(p. 89). É mais importante,segundo eles, ter a ação (aplicar o conhecimento) do que se ter um planejamento bem feito econceitos bem entendidos.
Mas, como a ênfase maior é dada à questão do estoque do conhecimento, o focopassa a ser direcionado à tecnologia da informação, levando a organização a centrar-se noconhecimento explícito ou codificado (fatos, estatísticas, apresentações, relatórios), deixando delado o aprendizado informal, o conhecimento tácito, que é compartilhado e criado nas reuniões(formais e informais), encontros, atividades do dia-a-dia e treinamentos no posto de trabalho.(PFEFFER e SUTTON, 1999)
A importância da aplicação do conhecimento é reforçada tendo em vista que “...asempresas não adquirem vantagem competitiva com a quantidade de conhecimentos queconseguem reunir mas com a qualidade de sua utilização...” (MUITO, 2000, p. 62). A aplicação énecessária, também, para que se avaliem os conhecimentos a cada momento e se verifique suaadequação à organização. Nessa direção, Pfeffer e Sutton (1999) propõem que, ao se utilizar osconhecimentos obtidos via busca de melhores práticas, por exemplo, não se deve esquecer afilosofia e valores que estão por trás dessas práticas, pois são eles (filosofia e valores) que dãosentido à execução das práticas. "O que é importante não é tanto o que fazemos...mas porquefazemos..." (p. 94), ou seja, as ações devem ser consistentes com os princípios.
Davenport e Prusak (1998) advertem as organizações a tomarem cuidado para queum conhecimento qualquer não vire uma verdade absoluta, pois o mesmo deve ser dinâmico eevoluir quando necessário. Ele deve ser, portanto, dotado de discernimento.
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3.2.4 Proteção
O processo de proteção refere-se à manutenção do conhecimento como diferencialcompetitivo. Citando Barney (1991), os autores reconhecem a importância de se manterdeterminados conhecimentos raros e não imitáveis. Para tanto, instrumentos como patentes eregistros de marcas são necessários, mas não suficientes. Devem ser estabelecidas tambémalgumas normas de conduta interna que inibam a propagação indevida ou não desejada dedeterminados conhecimentos. (GOLD, MALHOTRA e SEAGARS, 2001)
3.3 Efetividade organizacional
Há uma grande dificuldade em se mensurar os impactos da gestão doconhecimento, seja quando usada como ferramenta operacional, seja quando usada comoferramenta para a gestão estratégica. (MARTENSSON, 2000). No entanto, para Gold, Malhotra eSeagars (2001), as capacidades da organização, assim como qualquer outro recursoorganizacional, devem contribuir para seu bom desempenho. No entanto, os indicadoresescolhidos no caso de recursos como o conhecimento, não devem ser, segundo os autores,indicadores financeiros padrões como o ROI (Return on Investment14), mas devem pautar-se emoutros como capacidade de inovação, velocidade de comercialização de novos produtos,velocidade de mudança em resposta às mudanças de mercado, entre outros.
Swartz (2003) destaca que se faz necessária a compreensão de que osinvestimentos em gestão do conhecimento são investimentos de longo prazo, cujos resultadosnem sempre serão facilmente visualizados. Além disso, conforme ressalta Soo et al. (2002), oconhecimento pode (e deve) ser medido de forma indireta, e isso pode ser feito medindo-sealguns processos (solução de problemas ou tomada de decisão) ou resultados (inovação,desempenho financeiro).
Para Sharp (2003), não é possível mensurar o conhecimento utilizando os métodostradicionais. Outras ferramentas devem ser desenvolvidas. A pesquisa do autor apresenta algumasorganizações, internacionalmente conhecidas (Shell, Monsanto, Chrysler, Dow, Ernst & Young,HP, Xerox, entre outras), que conseguiram calcular o valor obtido por elas ao investir em gestãodo conhecimento. Outra pesquisa, realizada junto a 317 empresas americanas que tinham
14 O ROI é chamado no Brasil de Retorno sobre o Ativo Operacional, sendo uma medida de avaliação darentabilidade de uma organização, podendo ser representado pela relação entre o lucro operacional líquido e o ativooperacional médio (STICKNEY e WEIL, 2001).
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implementado a gestão do conhecimento, foi apresentada por Soo et al. (2002) e concluiu queé verdade que o conhecimento em si é difícil de ser medido, mas seus impactos nos resultadosdos negócios da organização que implementa a gestão do conhecimento não.
Há mesmo autores ou praticantes da gestão do conhecimento que são radicaisquanto à necessidade de se medir a gestão do conhecimento. James Hatch, da então ArthurAndersen americana, por exemplo, acredita que se não há medição não há necessidade deadministração (UMA, 2000). Dougherty (1999) alerta, contudo, para o fato de que essa buscapela medição de resultados pode levar a organização a ter um foco quase exclusivo em tecnologiada informação em seu processo de implementação de gestão do conhecimento, isso se deve,fundamentalmente, ao fato de que a tecnologia da informação consegue trazer à tona resultadostangíveis e mais facilmente mensuráveis, enquanto que uma gestão do conhecimento baseada empessoas, não apresenta, pelo menos na maior parte das vezes, produtos tangíveis. O problema,segundo o autor, é que o enfoque em tecnologia da informação tende a reduzir a gestão doconhecimento a uma mera gestão de informações e dados.
Pesquisa da Management Review, realizada em 1998 com 1.626 organizações paratraçar uma radiografia da gestão do conhecimento nos Estados Unidos, esclarece que 60% dasempresas com modelos de gestão do conhecimento em implementação acreditam ter reflexosfavoráveis no valor de mercado por causa da gestão do conhecimento. (MUITO, 2000)
No entanto, somente por meio de percepções não é possível verificar o verdadeiroimpacto na organização pela implementação de modelos de gestão baseados em conhecimento e,apesar de os gerentes nas organizações estarem lidando, de forma crescente, com intangíveis, aavaliação destes ativos, na opinião de Sveiby (2000), continua sendo rara nas empresas, mesmosendo uma coisa importante. O grande inibidor, segundo o autor, é o fato de que os indicadoresutilizados não trazem, normalmente, informações precisas e completas sobre os intangíveis. Noentanto, há posições de autores que acreditam que, mesmo que uma medição seja inconsistente,ou incompleta, o importante é o aprendizado que se tem ao se processar essa medição.(THOMAS DAVENPORT apud UMA, 2000).
Outros indicadores de sucesso na implementação de modelos de gestão doconhecimento, além de simples percepções, foram, então, propostos, alguns mais focados, comoa avaliação do processo de aprendizagem (SVEIBY, 2000), e outros mais abrangentes, como osindicadores propostos por Davenport e Prusak (1998, p. 182): crescimento dos recursos doprojeto; crescimento da utilização do conhecimento; sustentabilidade do projeto; familiaridadedas pessoas com o projeto; e evidência de retorno financeiro.
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Para Fahey e Prusak (1998), não se deve mensurar o conhecimento de formadireta, ele deve ser mensurado por seus resultados, atividades e conseqüências, ou seja, porpatentes, desenvolvimento e introdução de novos produtos, retenção de clientes e processos deinovação. Sharp (2003) propõe, então, que sejam avaliados os seguintes fatores (p. 33):comunicação interna da organização; engajamento da alta administração à gestão doconhecimento; colaboração e trabalho em equipe; engajamento dos empregados ao conceito epráticas da gestão do conhecimento; cultura organizacional para a inovação; e aplicação datecnologia apropriada.
Além desses critérios, Sharp (2003) sugere que dois outros atributos parecem serimportantes para o sucesso da gestão do conhecimento: memória corporativa e comunidades deinteresse15.
Um método alternativo de diagnosticar se a gestão do conhecimento está sendoefetiva na organização foi proposto por Anklam (2002), denominado método “SNA – SocialNetworking Analysis” (p. 9). Partindo da premissa de que o capital social16 é o mais importante aser mensurado, o método busca identificar padrões de interação entre as pessoas, indicando ospontos onde há maior e menor quantidade de relações. Esses pontos devem ser melhor estudadosa fim de identificar, por exemplo, as causas de uma determinada área da organização ter poucofluxo de conhecimento ou poucas interações.
Outros indicadores, ainda, tiveram seu foco na questão financeira. Um dosexemplos de uma ferramenta contemplando indicadores dessa espécie foi o chamado NavegadorSkandia. A Skandia é uma empresa sueca de seguros, pioneira na questão da avaliação deintangíveis. Um ex-diretor, Leif Edvinsson, foi o criador do navegador que nada mais é do queuma matriz que mostra como o capital humano cria valor financeiro para a organização (UMA,2000).
Proposta diversa, porém com o mesmo enfoque, foi feita por Bontis e Fitz-ens,(2002), que sugerem uma avaliação mais quantitativa utilizando alguns indicadores como, porexemplo, a efetividade do capital humano, a qual pode ser medida pelo que denominaram HumanCapital ROI, ou seja, pelo quanto a organização tem de lucro para cada dólar gasto com osempregados. No entanto, os autores não se limitaram ao lado financeiro, indicando, apósrealização de pesquisa empírica, que a motivação e o comprometimento são pré-requisitos para odesenvolvimento do capital humano e que motivação e comprometimento só ocorrem se aspessoas tiverem mais estabilidade e, portanto, o turnover voluntário pode ser crítico à
15 O tema sobre comunidades será discutido no item “5 Ferramentas da gestão do conhecimento”.16 Ver definição no item “1.4 - Definição de Termos”.
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organização. Nesse sentido, os autores indicam que a gestão do conhecimento, quandointegrada com as políticas de recursos humanos, ajuda a diminuir taxas de turnover e contribuipara o desempenho global da organização.
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4 BARREIRAS À IMPLEMENTAÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO DOCONHECIMENTO
Muitos são os obstáculos enfrentados pelas organizações nos processos deimplementação da gestão do conhecimento, dentre eles, destacam-se, na literatura: resistência,intencional (causada tanto por barreiras de classe, ou seja, não aceitação de idéias de pessoas dehierarquia mais baixa, quanto por barreiras funcionais, ou seja, não aceitação de idéias de pessoasde outros setores) ou não intencional (falta de visão, por exemplo), em compartilhar oconhecimento causando concentração do conhecimento em uma pessoa ou grupo de pessoas(MUITO, 2000; CAMPOS e BARBOSA, 2001); problemas culturais quando a implementaçãodeve ser feita em diferentes países (MUITO, 2000).
Quanto aos problemas relativos à resistência, MacNeil (2003) indica que aprincipal barreira ao compartilhamento do conhecimento é que esse compartilhamento dependedo interesse dos trabalhadores em fazê-lo. Um comportamento alinhado ao compartilhamentodepende da percepção de cada um sobre o quão justo ou quão equilibrado está o seu contratopsicológico17 com a organização. Segundo Bouty (2000, apud MacNEIL, 2003), a verdadeiratroca de conhecimento entre as pessoas só existirá se houver confiança mútua entre as pessoas eentre as pessoas e a organização. Não havendo essa confiança mútua, há espaço, na visão deMacNeil (2003) para que apareça o temor de se correr riscos, de se admitir erros, de se receber oudar feedbacks negativos, impedindo o bom fluxo do conhecimento e sua criação.
São, ainda, barreiras à implementação da gestão do conhecimento (SHARP, 2003,p. 36): falta de apoio da alta administração, escopo do projeto muito amplo para os recursosdisponíveis, comunicação interna pobre, falta de preparação para uma cultura do conhecimentoou para a incorporação dos processos do conhecimento, falta de programa demotivação/incentivo, aquisição de softwares desafiadores com pouco suporte técnico e falta deuma programação efetiva.
17 Contrato psicológico pode ser definido como "...as percepções de ambas as partes de uma relação de emprego -organização e indivíduo das promessas e obrigações recíprocas implícitas nesse relacionamento" (HERRIOT ePEMBERTON, 1997, apud GUEST e CONWAY, 2002, p. 22)
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5 FERRAMENTAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento vem sendo praticada por várias organizações de formabastante diversa. Muitas a consideram como projeto, outras como uma mudança de paradigma oucomo uma nova forma de se pensar as atividades desempenhadas pela organização. Dentro dessecontexto, muitas atividades podem ser consideradas como atividades ligadas à gestão doconhecimento ou ferramentas da gestão do conhecimento, como, por exemplo: atividades depesquisa e desenvolvimento, universidade corporativas ou educação corporativa, lista dediscussão, comunidade de aprendizagem, projetos de inteligência competitiva, mapeamento decompetências, intranet, internet, datawarehouse, portal corporativo, banco de boas práticas, bancode talentos, gestão da propriedade intelectual.
Dentre essas, cabe destacar aquelas que se apresentam de forma bastanterecorrente, seja na prática organizacional, seja na literatura acadêmica pesquisada: o mapeamentode competências, a universidade corporativa, os portais corporativos e as comunidades deaprendizagem.
5.1 Mapeamento de competências
O mapeamento de competências é a ferramenta principal utilizada pelasorganizações que optaram em desenvolver uma gestão de pessoas com base em competências.Para que se compreenda melhor sua utilização, é importante, primeiramente, que se entenda oque vem a ser competência e, em seguida, como vem sendo feita sua gestão.
Competência deve ser vista, segundo Dutra (2001) como um conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes que, de um lado, sejam aplicados em contextos de trabalhoe, de outro, possam levar ao alcance de resultados para a organização e o indivíduo. SegundoFleury e Fleury (2000, apud DUTRA, 2001, p. 27), competência é
“...saber agir de maneira responsável..., implica mobilizar, integrar, transferirconhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico àorganização e valor social ao indivíduo.”
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Essas definições, de acordo com Dutra (2001), são mais amplas que as definiçõestradicionais que viam a competência como um mero conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudes, sem envolver o conceito de entrega18, e, portanto, sem garantir benefícios para pessoas eorganização.
As organizações estão usando modelos de gestão baseados em competências,sobretudo, para subsidiar decisões chave relativas a gestão de pessoas. Sem um mapeamento decompetências, a organização acaba tomando essas decisões baseando-se na memória dosdecisores ou nas suas redes informais de relacionamento (GREENGARD, 2001). Para Dutra(2001), três mudanças principais levaram à necessidade que as empresas sentiram emdesenvolver uma gestão de pessoas com base em competências: uma mudança do perfil daspessoas exigido pelas organizações; uma alteração do foco da gestão de pessoas, passando docontrole para o desenvolvimento; e, finalmente, um aumento da participação das pessoas nasdecisões da organização.
Vários são os resultados positivos advindos da gestão por competênciaapresentados na literatura. Alguns são positivos sob a ótica organizacional, outros sob a óticaindividual e outros sob ambas.
Processos de treinamento e desenvolvimento mais efetivos e com maioradequação, facilitando a introdução de universidades corporativas19; maior facilidade paradetecção de mudanças nos desempenhos individuais e de equipes; melhoria nos processos deseleção de pessoas, seja interna, para sucessão ou constituição de novas equipes funcionais ou deprojetos, seja externa; incentivo à motivação das pessoas a autogerenciar suas carreiras, namedida em que mostra para elas as lacunas existentes entre sua situação atual (competênciasatuais) e a desejada (competências requeridas para novos postos de trabalho), mostrando,inclusive, os possíveis caminhos a serem seguidos; otimização de recursos (humanos efinanceiros); melhoria da capacidade de atração de talentos; equilíbrio entre remuneração e valoragregado pelo funcionário; clareza na constituição de carreiras; identificação de experts dentro daorganização e possível constituição das chamadas "páginas amarelas"; entre outras (HOMER,2001; DUTRA, 2001; GREENGARD, 2001).
18 Entrega para Dutra (2001, p. 28) é o "...indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido porisso..."19 Universidades corporativas serão discutidas no item a seguir.
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Um mapeamento de competências ajuda a organização a determinar se ela estápreparada, em termos de competências de seus funcionários, para o futuro. Ao encontrar lacunasentre o rol de competências necessárias para competir e aquelas existentes, os gestores daorganização, podem, na visão de Greengard (2001), decidir o melhor caminho, seja por meio dedesenvolvimento do pessoal já na empresa, seja por intermédio de novas contratações. Para oautor, o mapeamento de competências pode ser definido como um diagnóstico de cadaempregado, indicando as características pessoais, o seu histórico de vida e habilidadesprofissionais.
Apesar de as abordagens para o mapeamento de competências divergirem entre asorganizações, há um processo comum que, usualmente, é posto em prática (GREENGARD,2001, p.44): primeiro, a área de recursos humanos analisa postos de trabalho e as competênciasgerais necessárias para desempenhá-los; depois cria algum sistema de acompanhamento dessascompetências (podendo ter mais ou menos tecnologia aplicada) que possa atender tanto asnecessidades organizacionais quanto dos empregados; em seguida, os departamentos junto com aárea de recursos humanos desenham os processos e determinam as competências específicas paraos postos de trabalho; finalmente, são levantadas as competências dos indivíduos, as quaistambém devem fazer parte de um sistema.
É importante salientar, ainda, que as ferramentas por trás da gestão decompetências devem ser suficientemente dinâmicas a ponto de estarem, continuamente,permitindo a avaliação da taxonomia das competências utilizadas, bem como sua adequação acada momento vivido pela organização (HOMER, 2001).
5.2 Universidade corporativa
Mudanças rápidas no ambiente das organizações demandam mudanças rápidasdentro das organizações que, por sua vez, demandam indivíduos capazes de acompanhar essasmudanças na mesma velocidade. É a partir desse raciocínio que Vitelli (2000) sugere anecessidade de se repensar o desenvolvimento das pessoas, saindo do modelo tradicional de umcentro de treinamento para um modelo de universidade corporativa.
O foco desse desenvolvimento passa, segundo Malvezzi (1994, apud VITELLI,2000), do know-how para o know-why, tendo que ter, segundo Vitelli (2000), suas atividadesalinhadas à estratégia da organização, à cultura, ao contexto em que se encontra (indústria,fornecedores, mercado) e a suas competências. A metáfora da universidade é utilizada nessa
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ambiência, segundo a autora, para demonstrar a necessidade do desenvolvimento profissional eda cultura de aprendizagem.
O objetivo de uma universidade corporativa é, para Vitelli (2000), a criação deuma infra-estrutura na organização que permita um aprendizado constante alinhado aos objetivosda organização. Para que a empreitada possa ser bem sucedida, é importante, segundo a autora,que uma cultura do conhecimento preceda à implementação da universidade corporativa naorganização.
Deve-se tomar cuidado para que a universidade corporativa em si (o instrumento)não seja colocada num plano superior ao de seu conteúdo (a cultura de aprendizagem), o qual émuito mais importante. A universidade corporativa deve ser um instrumento de desenvolvimentodas organizações que já têm implementada uma cultura de conhecimento e aprendizagem.(VITELLI, 2000)
As universidades corporativas têm diferentes características, podendo ser físicasou virtuais, e estão em diferentes estágios de maturidade. Entretanto, segundo Vitelli (2000),apresentam um objetivo comum que é o de oferecer a todos o conhecimento necessário aoalcance dos objetivos estratégicos organizacionais. Elas são responsáveis, segundo Meister(1999, apud VITELLI, 2000), pelo desenvolvimento desses funcionários relativamente aoschamados 3 C's: (1) Cidadania corporativa (valores, crenças, cultura); (2) Contexto (negócio emque a organização atua); e (3) Competências básicas (gerais, como liderança, ou específicas,ligadas ao negócio de atuação).
Vitelli (2000) alerta, contudo, que a prática da implantação das universidadescorporativas têm tido como características a ênfase no "...treinamento formal, na utilização detecnologias, na necessidade do espaço físico como legitimação do processo e nocompartilhamento das melhores práticas." (p. 9). Essas características, segundo a autora, revelama ênfase que a universidade corporativa está dando ao conhecimento explícito, o que acaba pornão conferir sustentabilidade como vantagem competitiva organizacional.
5.3 Portais corporativos
As intranets surgiram nas organizações, conforme cita Latendre (1999), comoinstrumentos para facilitar o acesso à informação, permitindo que as pessoas otimizassem autilização de seu tempo. Com o decorrer dos anos, tanto o conteúdo como o número de usuáriosdessas intranets foi crescendo, forçando as organizações a criarem os chamados portais
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corporativos, os quais visam filtrar as informações e estruturá-las de forma customizada paracada usuário. A diferença principal entre uma intranet e um portal corporativo reside no fato deque este último possui ferramentas capazes de gerenciar um volume maior de informação e demaneira mais personalizada (McFARLAND, 2001).
Segundo McFarland (2001), os portais corporativos estão substituindo as intranets,prometendo serem melhores, mais rápidos e mais baratos. Conforme esclarece a autora, elescomeçaram a aparecer no ano de 1998 e têm como definição serem um programa com base Webcom a função de agrupar a acesso a informações e aplicativos dentro de uma organização.
Na mesma direção, portal corporativo é, na definição de Green (1999), ummecanismo que permite o acesso a dados e informações existentes em toda uma organização. Elese constitui, segundo o autor, num navegador de fácil manuseio, o qual permite um acesso ainformações que ajudam os funcionários a desempenhar suas atividades do dia-a-dia. Podem,ainda, serem definidos como mecanismos que auxiliam a congregar informações sobre o negóciode uma organização, permitindo links para páginas na Web e servindo como ferramenta que une,num só local, os diferentes aplicativos da organização (EDELMAN E JUSSILA, 2000).
Um portal deve objetivar facilitar a aquisição e compartilhamento doconhecimento. Para tanto, afirma Green (1999), ele deve ser dinâmico, mantendo as informaçõessempre atualizadas. Como permitem combinar informações externas à organização cominformações internas, os portais devem ser implementados como componente do negócio daorganização, levando aos usuários, informação no contexto de suas operações (LATENDRE,1999). Edelman e Jussila (2000) sugerem que os portais conseguem reduzir a complexidade detarefas, contribuindo para o aumento da produtividade dos funcionários, já que fornece a elesuma forma de juntar aplicativos diversos e interdependentes.
Para Smith (2000), a adoção dos portais, ou seja, seu uso por parte das pessoas quecompõem a organização, depende de se ter uma massa crítica que se interesse pela utilização daferramenta. Na mesma direção, Edelman e Jussila (2000), sugerem que, para ser implementado,um portal deve buscar não ser somente mais um endereço eletrônico, mas sim "o" endereçoeletrônico a partir do qual cada funcionário vai buscar a informação ou aplicativo de quenecessita. Smith (2000) propõe, nesse sentido, que as organizações se preocupem em deixarconteúdo e aplicativos on-line, em encorajar o trabalho virtual e em facilitar a transição daspessoas para a utilização das novas ferramentas (por meio de treinamento, por exemplo). Green(1999) ressalta que um portal é só uma ferramenta, a qual não trará os resultados desejados se não
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houver um profundo entendimento sobre os ativos de conhecimento que a organização possui esobre a forma pela qual a informação é acessada por seus funcionários.
Como ferramenta, portanto, as organizações devem se preocupar em determinarsua adequação ou não em cada caso. Para saber se um portal corporativo é adequado à suaorganização, ela deve ter uma ou mais das cinco características a seguir (COLLINS, 2000, apudMcFARLAND, 2001, p.11): (1) os empregados devem precisar ter um fluxo de informaçõesconsistente para tomar suas decisões rotineiras; (2) os empregados devem precisar de diferentessistemas para tomar decisões estratégicas; (3) muitas das atividades dos empregados devem serrealizadas, total ou parcialmente, on-line; (4) os empregados devem precisar de informaçõescorporativas que estão, hoje, na intranet; ou (5) os empregados devem ter dificuldade em achar oque precisam na intranet.
Para a autora, um portal corporativo pode ajudar a solucionar esses problemasorganizacionais.
Além disso, Collins (2000, apud McFARLAND, 2001) afirma que um portalcorporativo para ter sucesso em sua implantação deve cobrir todas as bases (levantar todos osaplicativos utilizados na organização); evitar generalizações (ouvir todas as áreas funcionais daorganização); manter-se atualizado (não deixar que informações inúteis ou desatualizadas fiquemno portal); e não reinventar a roda (aproveitar toda a experiência que a organização já teve).
Já Green (1999) elenca como atributos essenciais de um portal corporativo avariedade de informações, a facilidade de navegação, a possibilidade de customização dainformação e a segurança das informações nele existentes.
Edelman e Jussila (2000) propõem como pré-requisitos de um portal corporativo apossibilidade de personalização e a segurança das informações e estabelecem uma lista deferramentas que geralmente são encontradas nos portais corporativos, quais sejam, a inteligênciado negócio (fornecimento de relatórios baseados nos bancos de dados da organização), aintegração e processamento de transações, a criação de taxonomia (possibilidade de a informaçãoser categorizada em subconjuntos), a colaboração (presença de fluxo de documentos, grupos dediscussão, chats), ferramentas de busca entre repositórios (busca em páginas da Web, em bancosde dados diversos), ferramenta de gerenciamento de documentos e links para páginas na Web.
Smith (2000, p. 5), a seu turno, sugere que o conteúdo e os aplicativos devempermear as seguintes três áreas: (1) pessoal, a qual deve ter conteúdo relacionado aos interessesdos funcionários (seja em relação ao seu emprego, seja em relação a formas pelas quais aorganização os apóia na questão do equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional); (2)
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profissional, a qual deve ter conteúdo voltado ao desenvolvimento dos funcionários na suacarreira, incluindo atividades e informações ligadas ao aprendizado e treinamento; e (3) processo,a qual deve ter conteúdo relacionado ao dia-a-dia e aos processos e ferramentas úteis ao trabalho,além de ferramentas que permitam manter o relacionamento com colegas.
Finalmente, McFarland (2001) afirma que a melhor maneira para medir o sucessoda implementação é medir o número de acessos ao portal e a freqüência de cada usuário. O ideal,segundo a autora, é que 70 a 80% dos usuários freqüentem o portal diariamente.
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5.4 Comunidades de aprendizagem
Um dos maiores impactos das tecnologias de informação e comunicação para asorganizações é a expansão dos espaços sociais (LAMFRANCO, 2003), ou seja, locais, físicos ouvirtuais, onde ocorrem interações entre as pessoas, mas não se compara ao impacto para aschamadas comunidades de aprendizagem, que, muitas vezes, são interorganizacionais.
Para seu melhor funcionamento, essas comunidades devem ser, na visão deLamfranco (2003), voluntárias, ou seja, seus membros devem desejar fazer parte delas, pois afluidez e a naturalidade da participação de seus membros depende, diretamente, do grau deconsenso existente em relação aos objetivos da comunidade.
Elas podem ser abertas a quem desejar participar ou fechadas para umdeterminado grupo de pessoas. Lamfranco (2003) apresenta três tipos de comunidades: (1)Communities of Concern, que são constituídas por indivíduos com uma preocupação urgente emcomum, e, normalmente, lidam com assuntos relativos aos próprios membros (questões de saúde,por exemplo), ou relativos a um grupo mais amplo (questões de meio-ambiente, justiça social);(2) Communities of Interest, as quais tratam de assuntos específicos, ligados, sobretudo, à difusãoda informação; e (3) Communities of Practice, que é a mais ordenada dos três tipos decomunidade, e são constituídas por redes de conhecimento nas quais discussões sobre práticasindividuais ou coletivas são efetuadas durante determinado tempo.
Dessas comunidades de aprendizagem, a que se apresenta de forma mais recursivatanto na literatura quanto nas práticas adotadas pelas organizações são as chamadas comunidadesde prática.
Comunidades de prática são, portanto, conjuntos de pessoas que estão envolvidasinformalmente e contextualmente, e apresentam um interesse comum em aprender ou aplicar umaprática que de alguma forma afeta seus membros (WENGER & SNYDER, 2000, apud TERRA,2003).
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Apresentando um estudo de caso feito na empresa Eli Lilly20, Plaskoff (2003)apresenta as principais diferenças entre uma comunidade de prática e uma equipe de projeto oufuncional:
Quadro 8Diferenças entre comunidades de prática e equipes de trabalho
Comunidade de Prática Equipe Projeto / Funcional
Base Motivação interna Dever / Prestação de contas
Duração Enquanto durar a práticaEnquanto não houver novareorganização ou ao fim doprojeto.
Liderança Distribuída Hierárquica
Foco Inovação Coordenação da informação
Fonte: Adaptação do quadro "CoP form a separate space within the organization" -Plaskoff (2003, p. 17).
A estrutura baseada em equipes tem a vantagem de focar em objetivos/metasespecíficos, mas pode, na visão de Plaskoff (2003), criar barreiras ao compartilhamento doconhecimento entre as equipes. Esse compartilhamento é facilitado nas comunidades de prática,segundo o autor, na medida em que elas servem como local privilegiado onde erros podem sercometidos e novidades testadas.
As características essenciais ao bom funcionamento de uma comunidade deprática, segundo Plaskoff (2003) são: participação voluntária, não vinculação entre resultado dacomunidade e avaliação do desempenho, distribuição da liderança, criação de cultura própria(diferente da organização), participação dos gerentes não como líderes. Se essas característicasestiverem presentes, pode-se esperar, como principais resultados: maior abertura dos gerentes emaior participação das pessoas no dia-a-dia da organização. Para que isso ocorra, são necessáriasações e comportamentos específicos tanto do lado da organização em si, quanto dos membros dascomunidades.
20 "Eli Lilly and Company é uma fabricante de medicamentos situada em Indianápolis (EUA), tem 46.000empregados em escritórios no mundo inteiro. Ela desenvolve e produz medicamentos para tratar uma variedade dedoenças, incluindo câncer, diabetes e depressão" (PLASKOFF, 2003, p. 16)
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Plaskoff (2003) sugere que as organizações que queiram, efetivamente, gerenciar oconhecimento e criar formas de criação do conhecimento dentro delas devem constituircomunidades de prática. Para tanto, essas organizações devem se preocupar em criar uma culturafavorável ao surgimento de comunidades e em assegurar que a comunidade de prática tragaresultados para seus membros e para a organização. Além disso, o autor afirma que elas devemdecidir sobre a forma de participação dos gerentes nas comunidades, e, finalmente, devem sededicar à organização e divulgação quando do lançamento das comunidades no início de suasatividades.
Uma grande barreira à implementação de uma comunidade de prática é que,muitas vezes, as práticas de gestão de recursos humanos não são adequadas ao conceito. Porexemplo, a remuneração praticada pela maior parte das organizações é baseada no desempenhocom foco no indivíduo e não no trabalho em conjunto. (PLASKOFF, 2003)
6 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR PÚBLICO
6.1 Experiência internacional: o caso do Banco Mundial
O sucesso da implantação da gestão do conhecimento no Banco Mundial - BMtem sido reconhecido tanto internamente (por meio de pesquisas de avaliação) quantoexternamente, tendo, inclusive recebido, por anos, o prêmio MAKE21. Segundo essas avaliações,o compartilhamento do conhecimento pode ser considerado como parte da forma pela qual aspessoas trabalham no BM (LaPORTE, 2002).
O BM foi criado com o objetivo fundamental de utilizar seus recursos financeirose sua base de conhecimento para ajudar os países a se desenvolverem e criarem ambientes deestabilidade, sustentabilidade e eqüidade (LaPORTE, 2002). Nesse sentido, complementa o autor,a gestão do conhecimento sempre fez parte, de uma forma ou de outra, de suas atividades.Entretanto, ela só começou a ser sistematicamente organizada em 1996 pelo seu Presidente àépoca, James D. Wolfensohn.
21 MAKE é a sigla em inglês para "Most Admired Knowledge Enterprises" ("As mais admiradas empresas doconhecimento"), que é um prêmio oferecido por uma comunidade eletrônica chamada "The KNOW Network", aqual se baseia em oito critérios chave para avaliar o desempenho das organizações em termos de sucesso nacondução da gestão do conhecimento (MAKE, 2003).
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A gestão do conhecimento é, para o BM, uma sistemática de aquisição eorganização de todo o conhecimento adquirido de forma a deixá-lo disponível tanto internamentequanto externamente ao Banco (LaPORTE, 2002). A iniciativa é chamada de Compartilhamentodo Conhecimento e é coordenada pelo World Bank Institut. Apesar dessa coordenaçãocentralizada, a sistemática de gestão do conhecimento funciona de forma bastante descentralizada(funcionalmente e geograficamente) com envolvimento de diferentes pessoas das diversas áreas(BM, 2003).
A infraestrutura da gestão do conhecimento compreende: serviços de consultoria,programas regionais ou nacionais, programas de desenvolvimento de habilidades, websitesintereativos, discussões online e vídeo-conferências. Essas últimas são postas em práticautilizando-se centros de ensino à distância por meio de uma rede chamada de GDLN - GlobalDevelopment Learning Network22 (LaPORTE, 2002; BM, 2003).
Possui, ainda, um portal chamado de Knowledge-sharing site, onde sãoencontradas diferentes atividades, ferramentas e iniciativas relativas à gestão do conhecimento(BM, 2003). No entanto, a principal ferramenta é a constituição de comunidades de prática(denominados grupos temáticos), as quais atingiram, em julho de 2002, o número de cem (BM,2003).
22 A GDLN (Rede Global de Aprendizagem para o Desenvolvimento) é uma parceria entre organizações públicas,privadas, organismos internacionais e sociedade civil, coordenada pelo Banco Mundial, a qual viabiliza cursos edebates por meio de vídeo-conferências (GDLN, 2003).
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O modelo do Banco Mundial é, portanto, representado conforme Figura 4 a seguir:
Figura 4Como funciona o compartilhamento do conhecimento no BM ) 23
Fonte: Figura 1 - How knowledge sharing works at the WorldBank (LaPORTE, 2002, p. 11)
LaPorte (2002) cita como fatores de sucesso da implantação da gestão doconhecimento no BM: visão e liderança da alta administração, formação de massa crítica para amudança, introdução de incentivos para a mudança da cultura burocrática, inovação com uso detecnologia da informação e colocação em prática de uma estrutura organizacional matricial.
Apesar de todo o sucesso alcançado, há ainda pontos na agenda de implementaçãoda gestão do conhecimento no BM que não foram bem solucionados. O principal deles, segundoLaPorte (2002) é a necessidade de se promover a participação dos parceiros e clientes noprocesso de compartilhamento do conhecimento. 23 Tradução dos itens da figura "Como funciona o compartilhamento do conhecimento no Banco Mundial": CriandoConhecimento por meio do aprendizado vindo do mundo externo e via pesquisa interna, ESW (sigla para Economicand Sector Work - grupos de trabalho econômicos e setoriais), avaliação, etc. Compartilhando Conhecimento com
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6.2 Experiência nacional: o caso do Serpro
A implantação de um modelo de gestão do conhecimento no Serpro - ServiçoFederal de Processamento de Dados - vem ocorrendo desde 1997, podendo, portanto, serconsiderada uma experiência precursora de implementação de gestão do conhecimento no país,segundo Santos et al (2001).
O Serpro, vinculado ao Ministério da Fazenda, foi criado em 1964, pela Lei nº4.516, objetivando a modernização dos setores estratégicos da administração pública. Tem suasede em Brasília e dez regionais distribuídas em outras localidades no país, possuindo quase9.000 empregados. Atua no segmento das finanças públicas (Ministério da Fazenda, secretarias eórgãos, bem como governos estaduais e municipais) e no segmento das ações estruturadas eintegradoras da Administração Pública Federal (Presidência da República e diversos ministérios).Está estruturado conforme organograma apresentado na Figura 5 (SERPRO, 2003).
Seus produtos (como por exemplo, a declaração do imposto de renda via internet,os sistemas informatizados que gerenciam o orçamento da União, as redes que permitem integrarbalancetes contábeis ao Fundo de Participação de Estados e Municípios, os serviçoscomputadorizados que informam quanto o Brasil exporta e importa) são direcionados aos órgãosda administração federal, estadual e municipal, e oferecem soluções em informática, permitindo-lhes, dessa forma, que se concentrem nas suas atividades principais, com dados e informaçõesadequadas às suas operações e decisões (SERPRO, 2003).
Figura 5Estrutura organizacional do Serpro
nossos clientes, parceiros e o mundo externo e dentro da instituição. Aplicando Conhecimento em produtos eserviços e aprendendo com nossos sucessos e fracassos.
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Fonte: Serpro (2003).
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Atuando num mercado altamente dinâmico e competitivo, e, portanto, cada vezmais exigente, que é o mercado da tecnologia da informação, o Serpro percebeu a necessidade dese transformar numa empresa flexível e adaptável (MACEDO et al, 2001). A grande virada,portanto, segundo os autores, ocorreu quando a instituição mudou seu foco de uma empresavoltada para a informação, para uma empresa voltada para o conhecimento.
Nesse intuito, a partir de 1995, iniciou-se no Serpro um processo detransformação, no qual foi definido, primeiramente, um novo modelo de gestão, que deveriapreparar a organização para um novo ambiente. Esse modelo era baseado em três princípios:qualidade, produtividade e mudança como processo permanente (MACEDO et al, 2001). Aorganização foi reestruturada e passou a contar com macro-áreas, denominadas ProcessosCorporativos, os quais iniciaram suas novas atividades, já com base nos princípios do modelo degestão, a partir de 1996. Entretanto, somente em 1997 é que a gestão do conhecimento passou afazer parte das discussões estratégicas da organização, tornando-se ela mesma um novo processocorporativo, a partir de 1999 (MACEDO et al, 2001).
Em avaliação interna feita em 2001 do processo de implementação da gestão doconhecimento, foram levantadas as seguintes práticas que estavam sendo adotadas no Serpro(MACEDO et al, 2001): mapeamento de competências, mapeamento dos conhecimentosorganizacionais, comunidades de conhecimento, ensino à distância e sistematização das melhorespráticas. Todas essas ferramentas pressupõem, segundo Macedo et al (2001), a existência doseguinte ambiente criado na empresa para o fluxo do conhecimento:
Figura 6Ambiente de conhecimento e aprendizagem do Serpro
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Fonte: Macedo et al (2001, p. 64)
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Na mesma avaliação, anteriormente citada, verificou-se que as práticas adotadasestavam alinhadas com o modelo de gestão proposto e seus princípios, na medida em queprovocam, direta ou indiretamente, uma ênfase no conhecimento e na inovação, um foco naspessoas e nos clientes e uma busca pela quebra de barreiras entre áreas (MACEDO et al, 2001).
No entanto, os autores sugerem que alguns desafios para o alcance dos objetivospropostos pelo novo modelo de gestão ainda não foram vencidos que são: a necessidade de se teruma organização em rede e a importância de se promover uma otimização na gestão de pessoas(SANTOS et al, 2001).
7 POSIÇÕES CRÍTICAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO
Há, na literatura, segundo Telles e Teixeira (2002), algumas críticas à gestão doconhecimento. Algumas, segundo os autores, propõem a impossibilidade de efetivamentecapturar o conhecimento alheio. Outras, por outro lado, indicam que, mesmo sendo essa capturapossível, não necessariamente leva à inovação, dado que há a possibilidade da gestão doconhecimento tornar-se um instrumento de controle que, no final das contas, irá inibir o potencialda inovação.
Na primeira linha de críticas, Bauer (2003) alerta para o cuidado que se deve tercom a questão dos conhecimentos e das competências. Para o autor, ambos são individualizados.O que se tem visto na literatura e na prática organizacional é, contudo, o movimento em direção auma padronização dos conhecimentos e competências humanas. Esse movimento, na visão deBauer (2003), é contrário à boa gestão do conhecimento, sendo primordial uma busca dascompetências como algo inerente às pessoas e sua individualidade, e uma mudança de percepçãoquanto ao papel das organizações, as quais devem ser consideradas como locais privilegiados àexpressão e ao desenvolvimento das potencialidades inatas aos indivíduos.
Ainda segundo Bauer (2003), o conhecimento é único para cada indivíduo, ouseja, todo conhecimento é tácito, ou ainda, o que é chamado, comumente, de conhecimentotácito, é, para o autor, conhecimento propriamente dito; e o que é chamado de conhecimentoexplícito, é, na verdade, informação. Para Bauer (2003), o que se chama de conhecimentoexplícito não é conhecimento, apenas serve de elemento catalisador para a geração deconhecimento, fato esse que somente ocorre dentro de cada um.
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Como conseqüências desse fato, conforme propõe Bauer (2003), tem-se, de umlado, que a informação pode ser manuseada, mas o conhecimento não. Por outro lado, fica claropara o autor que a melhor forma de compartilhamento do conhecimento é o contato direto. Atecnologia da informação ajuda a diminuir o tempo e o espaço, mas tem limitações. CitandoDavenport (1994, apud BAUER, 2003, p. 8):
"A confiança organizacional e o contexto interpessoal necessários a umaverdadeira organização em rede não se baseiam apenas em tecnologia. Aocontrário, os relacionamentos necessitam ser inicialmente construídos emencontros face-a-face."
Já Telles e Teixeira (2002) acreditam que a gestão do conhecimento é diferente doTaylorismo em um ponto: enquanto o último buscava a apropriação do conhecimento individual,a primeira busca a apropriação do conhecimento coletivo. Para esses autores, a gestão doconhecimento tem como discurso a promoção da inovação. No entanto, com base na literaturaque pesquisaram, sugerem que a utilização da tecnologia da informação que vem sendo praticadapor muitas organizações, apesar de preconizarem a busca pela melhor forma de trabalho na era doconhecimento, tende a provocar um efeito oposto ao discurso, ajudando na perpetuação deaspectos de dominação e de estruturas de poder.
Nessa mesma direção, Rouanet (2202, apud TELLES e TEIXEIRA, 2002), declaraque se a gestão do conhecimento pode ser vista, de um lado, como "utopia emancipatória" (p.10)- no sentido em que pode promover acesso para os diversos grupos organizacionais a informaçõese conhecimentos, que, até então, eram restritos a determinados grupos e pessoas -, também podeser vista como ideologia - ou seja, ferramenta que apóia a constituição de um conjunto de idéiasque estão a serviço de um sistema de dominação.
8 MODELO CONCEITUAL
Constata-se na revisão de literatura realizada, a existência de diferentesabordagens sobre a gestão do conhecimento e sua implementação nas organizações. Tendo emvista os objetivos da pesquisa, e sua característica abrangente já apontada, a qual oferece apossibilidade de que sejam abordadas as visões de diversos autores sobre a gestão doconhecimento, o modelo conceitual escolhido como pano de fundo para a pesquisa é o modeloapresentado por Gold, Malhotra e Seagars (2001).
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Conforme já mostrado no Quadro 7 - Pré-requisitos para a criação e manutençãodo conhecimento -, o modelo apresenta uma abordagem integradora de conceitos pautado em trêsdimensões (capacidade de infraestrutura, capacidade de processo e efetividade organizacional), asquais são divididas em diversos fatores. Em trabalho mais recente, as dimensões e fatores foramassim expressos:
Figura 7Dimensões e Fatores Pré-Requisitos para Criação e Manutenção do Conhecimento
Tecnologia
Estrutura
Cultura
Capacidade de Infraestrutura
Aquisição
Conversão
Aplicação
Proteção
Capacidade de Processos
Efetividade Organizacional
Fonte: Adaptado de Gold, Ruelas-Gossi e Taylor (2003, Figura 2, p. 4)
É, portanto, a partir da lógica dessas dimensões e fatores que foram analisados osprocessos de implementação de gestão do conhecimento bem como das ferramentas escolhidaspelas organizações.
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9 MÉTODO
9.1 Tipo de pesquisa
As pesquisas sociais podem ser classificadas, na visão de Selltiz et al (1987) apudGil (1989), em três tipos diferentes: a pesquisa exploratória que é considerada a menosestruturada, já que parte de temas até então pouco estudados e que trazem como resultado aelaboração de problemas mais bem definidos, permitindo novas investigações; a pesquisadescritiva, mais padronizada e que objetiva o estudo de um determinado fenômeno ou oestabelecimento de relações entre variáveis; a pesquisa explicativa que busca dar explicação àrealidade. Em consonância com essa tipologia, mas estendendo-a um pouco mais, Vergara (1997)sugere uma taxonomia composta por seis tipos de pesquisa diferenciadas pela sua finalidade:exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista.
Dadas as características da pesquisa objeto desta dissertação, parece ser maisadequado classificá-lá como exploratória, tendo em vista que o conhecimento acumulado esistematizado sobre a pergunta da pesquisa é pouco vasto, até o momento.
A partir da definição do tipo de pesquisa, Gil (1989) propõe que seja determinadoqual o delineamento da pesquisa, ou seja, quais os meios que serão utilizados. Isso deve ser feitolevando-se em conta, segundo o autor, o tipo de dado a ser coletado bem como o ambiente emque serão levantados. Sugere, ainda, o autor que pode ser feita pesquisa bibliográfica, pesquisadocumental, pesquisa experimental, pesquisa ex-post-facto, levantamentos e, finalmente, estudode caso. Outros critérios que podem ser adotados na definição da maneira pela qual umpesquisador irá desenvolver sua pesquisa são propostos por Yin (2001): o tipo de pergunta, anecessidade do pesquisador controlar eventos comportamentais e o tempo do foco(acontecimentos atuais ou passados).
Tendo em vista esses critérios e o tipo de pesquisa, Gil (1989) esclarece que o tipode delineamento mais adequado para pesquisas exploratórias é o estudo de caso, já que tem comocaracterística mais importante a flexibilidade. Para Yin (2001) os estudos de caso não seconstituem exclusivamente numa estratégia exploratória; para ser adequado, um estudo de casodeve ter como pergunta de pesquisa “como” ou “por que”, além disso, a pesquisa não deve exigircontrole sobre eventos comportamentais e deve focalizar acontecimentos contemporâneos.
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O estudo de caso pareceu ser, portanto, adequado ao tipo de pesquisa que estavaprevisto (exploratória), ao tipo de pergunta da pesquisa (que visava identificar como estavamsendo implementados os modelos de gestão do conhecimento em organizações públicas federaisbrasileiras), à não necessidade de controle sobre eventos comportamentais e ao foco emacontecimentos contemporâneos.
Finalmente, coube ainda definir se o estudo de caso seria único ou múltiplo.Conforme sugerido por Yin (2001). O caso único é adequado para situações em que ele é o casodecisivo (seja para explicar ou para contestar a teoria), em que é um caso extremo ou, finalmente,um caso revelador da teoria pesquisada. Já os casos múltiplos são adequados quando, de um lado,o pesquisador dispõe de tempo e recursos para realizá-los e, por outro lado, o conjunto de casospesquisados permite, ao final, a aplicação da lógica da replicação (seja por semelhança, seja porcontraste).
Tendo em vista a disponibilidade de tempo e de recursos e a não possibilidade emidentificar a priori a existência de casos decisivos, extremos ou reveladores, optou-se pelarealização de estudo de casos múltiplos conforme será descrito no item seguinte sobreorganizações pesquisadas.
9.2 Organizações pesquisadas
Apesar de Creswell (1998) citar que, ao escolher fazer múltiplos casos, umpesquisador parece estar buscando a possibilidade de generalização, a idéia da pesquisa oraapresentada é permitir uma leitura comparativa entre os casos estudados, e não umageneralização, já que, como cita Gil (1989) é muito difícil se ter certeza de que a, ou as unidadesescolhidas para o estudo sejam representativas do universo.
Dada a disponibilidade de tempo e recursos, e possibilidade de acesso àsorganizações, e, ainda, considerando as profundas diferenças existentes entre empresas públicas eprivadas, optou-se por realizar a pesquisa em duas organizações públicas que tinhamimplementado ou tinham em processo de implementação modelos de gestão do conhecimento eque eram consideradas como organizações de ponta no contexto da administração públicafederal, a saber: a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa e o Banco Central doBrasil – Bacen, nas respectivas sedes em Brasília.
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O modelo em implementação pela Embrapa tem como principal fococomunidades de prática. Apesar disso, apresenta experiências com outras ferramentas ouatividades como a educação corporativa e a gestão da propriedade intelectual por meio depatentes, por exemplo.
Já o Bacen tem foco primordial no mapeamento de competências, tendo tido,inclusive, experiência agraciada por sua utilização no âmbito do governo federal, com o PrêmioHélio Beltrão24, possuindo, ainda, uma consolidada educação corporativa.
9.3 Seleção dos sujeitos
Taylor e Bogdan (1998) acreditam que seja difícil identificar, a priori, quem equantos serão os sujeitos da pesquisa, mas sugerem que o pesquisador deve iniciar com um planogeral de entrevistas, sujeito a modificações após o início das entrevistas.
Nesse sentido, tendo em vista a importância de entender como a implementação demodelos de gestão baseados em conhecimento está ocorrendo nas organizações públicas, eranecessário que fosse coletado o maior número de informações possíveis quanto aos processos deimplementação e ferramentas adotadas. Foram, então, realizadas cinco entrevistas em cadaorganização, conforme Quadro 9 apresentado no item a seguir, sendo cada entrevistado escolhidopor sua responsabilidade funcional, ou seja, pela sua responsabilidade em relação às ferramentasda gestão do conhecimento implementadas ou em implementação em cada organização.
9.4 Coleta de dados
Os autores que tratam da questão da pesquisa social sugerem diferentes técnicasno que diz respeito aos meios de investigação adequados para serem utilizados. Especificamenteem relação ao estudo de caso, vários autores parecem concordar no sentido de que seja efetuadauma coleta de dados de fontes variadas e que não se limite a apenas uma.
Yin (2001), por exemplo, justifica que a utilização de várias fontes de dados(entrevistas, pesquisa documental e observações) nos estudos de caso é adequada, pois permite, atriangulação, processo que dá à pesquisa maior acuidade e aos dados, maior robustez. Já Creswell
24 O Prêmio Hélio Beltrão é concedido pela Escola Nacional de Administração Pública, anualmente, a boaspráticas de gestão implementadas na administração federal há, pelo menos um ano (ENAP, 2003). A experiênciapremiada foi denominada "Gestão do Conhecimento e Alocação de Recursos Humanos no Setor Público".
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(1998), em acordo com essa visão, esclarece que um estudo de caso deve envolver,geralmente, fontes múltiplas de dados: observação, entrevista, análise documental, entre outras, afim de possibilitar que se faça desde uma análise mais ampla (holística) até uma análise de umponto específico do caso (em profundidade).
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Outros autores, como Gil (1989) citando Selltiz et al (1967), sugerem que aentrevista é uma técnica adequada para quando se quer levantar informações acerca do que aspessoas sentem, fazem, percebem, ou seja, informações subjetivas. O autor destaca, ainda, comocaracterística importante dessa técnica, a flexibilidade, sendo instrumento apropriado paraaplicação em estudos mais exploratórios, em geral, e a estudos de casos, especificamente.
Dentre as fontes de dados sugeridas para a realização de estudos de caso, dadas ascaracterísticas acima apresentadas e os objetivos da pesquisa, foram escolhidas a análisedocumental e a entrevista para a realização deste trabalho, por parecerem as mais adequadas,além de serem complementares uma em relação à outra.
Tratando mais especificamente da técnica da entrevista, cabe, ainda, definir quetipo de entrevista seria mais adequada ao estudo proposto neste projeto. Gil (1989) classifica asentrevistas, quanto ao grau de estruturação, em informais (menos estruturada e, portanto, maisadequada aos estudos exploratórios), focalizadas (também pouco estruturadas, mas enfocando emum tema específico, e adequada a estudos exploratórios), por pautas (um pouco mais estruturadaque as anteriores) e estruturadas (podendo se aproximar dos questionários). O tipo de entrevistaescolhido como mais adequado ao objetivo desta pesquisa foi a entrevista focalizada, já que,apesar de exploratória, visa a identificação de características específicas de um determinadomodelo de gestão baseado em um modelo conceitual, de acordo com as percepções dosentrevistados. No entanto, conforme será esclarecido ao final deste item, foi, ainda, utilizada, emdois casos, entrevista via correio eletrônico, a qual se aproximou muito mais de entrevista porpauta ou estruturada do que de entrevista localizada.
Quadro 9Sujeitos da pesquisa e tipo de coleta de dados
ResponsabilidadeFuncional
Empresa Cargo Local de trabalho Técnica
Embrapa Pesquisador II Secretaria de Gestão eEstratégia
Entrevista via e-mail.Gestão doConhecimento
Bacen Consultor Diretoria deAdministração
Entrevista focalizada pessoal
Embrapa Técnico de NívelSuperior III
Dept. Gestão de Pessoas Entrevista focalizada pessoalMapeamento deCompetências
Bacen Assessor Pleno Dept. RH e Organização Entrevista focalizada pessoalEmbrapa Técnico de Nìvel
Superior IIIDept. Gestão de Pessoas Entrevista focalizada pessoalUniversidade
CorporativaBacen Assessor Sênior Dept. RH e Organização Entrevista focalizada pessoalEmbrapa Pesquisador II Embrapa Informação
TecnológicaEntrevista focalizada pessoalPortal Corporativo
Bacen Assessor Pleno Secretaria de RelaçõesInstitucionais
Entrevista focalizada pessoal
77Embrapa Técnico de Nível
Superior IISecretaria de Pesquisa eDesenvolvimento
Entrevista focalizada pessoalComunidade deAprendizagem
Bacen Analista Dept. Mercado Aberto Entrevista via e-mail.
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Ainda classificando o tipo de entrevista, as entrevistas qualitativas ou emprofundidade foram consideradas as mais adequadas ao objeto da pesquisa dado que, suascaracterísticas principais são, segundo Taylor e Bogdan (1998), a flexibilidade e a dinamicidade,além de um caráter muito maior de conversação do que de um questionário pergunta-resposta.
Taylor e Bogdan (1998) complementam esclarecendo que, dentre os tipos deestudos baseados em entrevistas estão os estudos que têm como objetivo o aprendizado sobreacontecimentos ou atividades que não podem ser observados diretamente, necessitando dodepoimento de pessoas para sua compreensão e as situações em que melhor se aplicam, na visãodos autores, e que estão em consonância com os objetivos da pesquisa ora proposta, são, dentreoutras (pp. 90-91):
• ter a definição clara dos propósitos da pesquisa;
• não haver possibilidade de se realizar observação participante;
• haver interesse em entender uma gama ampla de situações ou pessoas nelasenvolvidas.
Para efeitos desta pesquisa, foi estabelecido um procedimento em duas etapasdistintas. Na primeira etapa, foi feita uma reunião com a pessoa indicada no primeiro contatoestabelecido com a organização como sendo a pessoa responsável pela gestão do conhecimentona organização. A partir desta primeira etapa, foram confirmadas a utilização dessas organizaçõescomo unidades de análise bem como foram determinados os demais sujeitos da pesquisa. Cabe,finalmente, destacar que, dada a indisponibilidade de realizar entrevista pessoal com dois sujeitosindicados (um em cada organização), foi utilizado correio eletrônico para a realização dasmesmas.
9.5 Análise e interpretação dos dados
Segundo Gil, (1989), enquanto a análise busca dar organização aos dados, ainterpretação viabiliza dar a eles um sentido, já que os relaciona à teoria. Dessa forma, e tendoem vista os instrumentos de coleta de dados (entrevistas e análise documental), os dadoscoletados foram analisados da seguinte maneira: primeiramente, após a realização das entrevistasde cada empresa, foram feitas as análises, buscando identificar, conforme sugere Creswell(1998), categorias relevantes tendo em vista o modelo conceitual escolhido, mas não se limitandoa ele. O objetivo dessa redução da informação a temas específicos foi, conforme indicado porCreswell (1998), tornar os dados gerenciáveis e facilitar sua interpretação.
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Ao término das análises de cada caso de forma individual, foi efetuada umaanálise dos dados conjunta, buscando identificar as similaridades e diferenças importantes entreas organizações pesquisadas relacionando com a teoria e tendo como resultado, umacategorização agregada dos dados, bem como uma interpretação à luz do modelo conceitual.
9.6 Limitações do método
As limitações que existem no método adotado para a realização da pesquisa foramde duas ordens: as primeiras voltadas ao método do estudo de caso e as segundas voltadas àtécnica de levantamento de dados das entrevistas em profundidade.
Em relação ao estudo de caso, uma grande limitação apontada por Yin (2001)refere-se à sua incapacidade de generalização, a qual pode ocorrer nos processos de amostragem,utilizados em levantamentos de dados. O autor defende que a generalização ocorre não no nívelde universo pesquisado, mas no nível teórico. Quando uma pesquisa se utiliza do método doestudo de caso é a lógica da replicação, que, para Yin (2001), permite que se faça um cruzamentodos dados levantados junto aos casos pesquisados e não a da generalização.
Em relação à técnica da entrevista em profundidade, Gil (1989) descreve que aslimitações podem estar focadas nas características do entrevistado (como, por exemplo, falta demotivação ou incapacidade para dar respostas), nas características do entrevistador (como, porexemplo, inabilidade para aplicar a técnica) e nas características da relação entre entrevistador eentrevistados (como por exemplo, qualquer tipo de influência de um sobre o outro).
Finalmente, Taylor e Bogdan (1998, pp. 91-92) sugerem como limitações daentrevista em profundidade a incongruência entre discurso e prática ou entre discurso e crençaverdadeira e o não entendimento pelo pesquisador do contexto em que os fatos ocorreram, pornão pertencer à unidade de análise de sua pesquisa.
Para minimizar esses efeitos, Taylor e Bogdan (1998) sugerem que o pesquisadorse preocupe com a criação de um ambiente confortável e sem pressão que permita aosinformantes se expressarem livremente e abertamente.
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10 DISCUSSÃO DE RESULTADOS
10.1 Estudo de Caso 1: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa25 foi criada no inícioda década de 70 para fazer frente às necessidades de pesquisa na área de pesquisa agropecuária. Écomposta por 40 unidades descentralizadas (centros de pesquisa) e 11 unidades centrais, fazendo-se presente em quase todos os estados brasileiros. Além disso, mantém laboratórios de pesquisanos Estados Unidos e na França. Conta com uma faixa de 8.600 empregados, dentre esses,aproximadamente, 2.200 são pesquisadores. Dos pesquisadores 45% possui mestrado e 53%possui doutorado.
Dentre as várias atividades desenvolvidas pela empresa estão projetos deadaptação de plantios às condições climáticas das diversas regiões brasileiras (como foi o caso dasoja, por exemplo), e projetos para o desenvolvimento de soluções de tecnologia e de processospara a agricultura familiar. Para tanto, trabalha em parceria com instituições de pesquisanacionais e internacionais.
Sendo uma organização de pesquisa, a empresa, segundo Fresneda e Araújo(2003), tem na informação e no conhecimento a matéria-prima para sua operação e o principalelemento de composição de seus produtos e serviços finais, o que pode ser confirmado nosdiscursos:
"Conhecimento é nosso recurso estratégico, então as coisas vão acontecer. Essascoisas não surgiram por acaso, elas não surgiram porque alguém leu e achoubonitinho, porque ouviu falar que lá fora está acontecendo, elas surgiram porquestão de necessidades a serem supridas na empresa."
"...a Embrapa, por ser uma empresa de pesquisa e de conhecimento, eu nãopoderia te dizer que nós começamos a trabalhar com a Gestão de Conhecimentoagora... Gestão do Conhecimento faz parte do negócio da empresa... embora nãose falasse em ‘Gestão do Conhecimento’, a Embrapa é uma empresa deconhecimento..."
25 Dados coletados em Embrapa (2003) e Araújo (2003).
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Portanto a gestão do conhecimento na empresa faz parte de suas atividades desdesua criação, ainda que de maneira não formalizada (FRESNEDA e ARAÚJO, 2003), conformepode ser entendido nos discursos a seguir:
"... esses conceitos básicos (de gestão do conhecimento) que hoje vêm sendotrabalhados como se fosse uma novidade, a gente já vem trilhando caminhosnessa direção há algum tempo, já tem um terreno na empresa."
"De uma certa forma, não é novidade numa empresa como a nossa essa questãoda gestão do conhecimento, porque o nosso negócio é justamente a gestão doconhecimento."
"...foco de gestão do conhecimento durante suas atividades sempre existiu. Agora,não dentro desse arcabouço de ferramentas e atividades de gestão doconhecimento como a gente está visualizando hoje."
A não formalização da gestão do conhecimento na organização se traduz na nãoexistência de uma ação ou de um projeto centralizado ou, ainda, de uma decisão tomada sobre aadoção de um modelo de gestão do conhecimento, como pode ser percebido nos discursos:
"...ao mesmo tempo que você está no processo, você não está. Você está, masoficialmente não está. Não está o quê, não está sistematizado, porque claro, nósnão estamos estruturados num modelo geral de gestão do conhecimento. O quenós temos, na verdade, são iniciativas que foram acontecendo dentro da empresa,voltadas para o próprio negócio da empresa e que, de repente, a gente percebeque estão alinhadas com o que hoje se chama de gestão do conhecimento."
"Então, eu não posso, por exemplo, hoje, te falar que... (há uma) unidadeorganizacional que coordena o processo de gestão do conhecimento da empresa...Cada unidade tem uma iniciativa e, essa iniciativa está sendo desenvolvida,executada."
"Há práticas e atividades que se alinham com o conceito (de gestão doconhecimento). E eu diria que isso tem satisfeito as necessidades da organização,mesmo não havendo um modelo integrado. Ela não tem necessidade de adotar ummodelo, já que o que está sendo aplicado, está dando certo."
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"...você não pode dizer que a Embrapa... (tenha) um modelo de Gestão doConhecimento. Ela tem uma série de ações e ela sempre fez isso, porque faz parteda missão dela... Mas ela não tem... um modelo teórico que ampara, que unificaessas coisas todas que estão juntas..."
Há, no entanto, práticas e ferramentas de gestão do conhecimento implementadas,em implementação ou em discussão:
"...iniciativas em que a gente já tem... elas não estão todas implantadas..., estãoem fases diferentes de implantação, algumas implantadas mas não avaliadas parasaber como está o processo. Mas... quase tudo está iniciado e alguém estáresponsável por tocar isso. O que falta é a gente montar um modelo que integretodas as iniciativas e tentar ajustar aquilo que já está sendo feito com esse modelointegrador..."
E mais, há uma série de indícios presentes no seu último planejamento estratégico(denominado Plano Diretor) que levam a um certo grau de formalização dessas práticas eferramentas (conforme será descrito adiante) e, ainda, há a percepção de que as normatizaçõesinternas têm a preocupação com a questão do conhecimento embutida em suas formulações:
"...de uma certa forma, a empresa já vem, por meio dos seus regimentos, das suasnormas, de toda a sua documentação, desde a sua criação, com essapreocupação, com foco no conhecimento..."
O último Plano Diretor (PD, 1998), feito em 1998 para o período de 1999 a 2003,objetivou um realinhamento estratégico daquilo que tinha sido estabelecido no plano anterior.Foram utilizadas, para sua consecução, análises de cenários, análise de pontos fortes e fracos,ameaças e oportunidades, e foram estabelecidas diretrizes e ações estratégicas para o qüinqüênio1999 a 2003. Alguns pontos merecem destaque no contexto deste trabalho, pois explicitam seja anecessidade de se ter ou a intenção em se estabelecer um modelo de gestão do conhecimento naempresa.
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Primeiramente, foram vislumbradas, no Plano Diretor, grandes transformações queestavam ocorrendo no mundo e que impactariam, direta ou indiretamente, os negócios daempresa. Dentre essas transformações, foi identificada a existência de uma revolução tecnológicano mundo, com uma mudança no eixo de poder mundial para o domínio do conhecimento. Alémdisso, foi indicado um grande avanço nos meios de comunicação e dos métodos de pesquisacientífica, sendo que o maior impacto percebido para as atividades da empresa foi a formação deequipes intercontinentais de pesquisa, que passaram a realizar trabalhos em parceria.
Neste mesmo documento, foram definidos o mercado de atuação e os produtos quea empresa deve tornar disponíveis: mercado e produtos são definidos como mercado/produtos deconhecimento e tecnologia aplicados em soluções para o agronegócio26, visando, em últimainstância, o bem-estar da sociedade brasileira.
Já na definição das diretrizes estratégicas, o Plano Diretor estabeleceu uma políticageral de administração que tem no conhecimento sua fonte de inspiração principal. Segundo oPlano Diretor, a política geral de administração deve assegurar (PD, 1998, p. 27):
• "a disponibilidade de conhecimento e tecnologias que tenham real interessepara a sociedade;
• a negociação para a distribuição dos conhecimentos e das tecnologiasgerados por ela ou por seus parceiros; e
• a promoção dos conhecimentos e das tecnologias entre os diversos públicos."
Ainda, ao definir as diretrizes específicas para o capital humano, também ficaclara a importância das competências como elemento chave de suas atividades: contratação denovos empregados de acordo com os perfis requeridos, programas de capacitação para adequaçãoe desenvolvimento do perfil profissional dos seus empregados, entre outras. A partir dessasdiretrizes foram estabelecidas metas específicas que deram origem a práticas de gestão doconhecimento na organização, bem como viabilizaram a constituição de equipes específicas paralidarem com essas práticas.
26 Agronegócio é definido como sendo o conjunto de todos os agentes que participam do fornecimento, produção,processamento, transformação e distribuição de produtos e serviços agrícolas (PD, 1998).
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O Plano Diretor também destaca a definição da missão da instituição, qual seja:"viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável27 do agronegócio brasileiro por meio dageração, adaptação e transferência de tecnologias, em benefício da sociedade." (PD, 1998, p. 15)
Finalmente, o Plano Diretor estabelece, para o cumprimento dessa missão, algunsobjetivos estratégicos e as atividades para as quais deverão ser canalizados esforços. Apriorização dessas atividades reforça, como será visto adiante, a escolha do conhecimento comofonte principal de agregação de valor aos processos, produtos e serviços da empresa.
No entanto, é importante frisar que se, por um lado, o fato de ter o conhecimentocomo algo inerente à sua atividade faz da gestão do conhecimento algo natural à cultura daorganização, por outro lado, parece trazer também a dificuldade de se promover mudanças naforma de gestão com a implementação de novas ferramentas e atividades, como pode serentendido no discurso a seguir:
"Agora, por ser uma empresa de conhecimento não significa dizer que ela temessas coisas muito bem amarradas e integradas... (mesmo) o nosso negócio...(sendo) o próprio conhecimento, fica difícil você implantar uma coisa que sejasistemática, ... porque parece que você está fazendo alguma coisa que você já faz.Ou seja, você não está propondo (nada de novo)..."
Analisando as atividades ligadas à gestão do conhecimento na Embrapa em termosdas dimensões e fatores pré-requisitados para a criação e manutenção do conhecimento definidospelo modelo conceitual de Gold, Malhotra e Seagars (2001), já apresentado, observa-se o queserá descrito nos itens a seguir.
27 Desenvolvimento sustentável é definido como sendo o "arranjo político, sócio-econômico, cultural, ambiental etecnológico que permite satisfazer as aspirações e necessidades das gerações atuais e futuras" (PD, 1998, p. 15)
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10.1.1 Capacidade de infraestrutura
10.1.1.1 Tecnologia
Como organização voltada à pesquisa com base em tecnologia de ponta, é de sesupor que a utilização da tecnologia da informação e de comunicação seja bastante efetiva. O quefoi observado nas entrevistas e análise documental, e que corrobora as conclusões de Araújo(2003), é a existência de uma excelente infra-estrutura de tecnologia, principalmente voltada àcomunicação, com a utilização maciça de sistema de videoconferência e de telefonia via satélite,o que parece natural numa organização que está estabelecida de forma dispersa geograficamente:
"Nós temos pontos de rede em quase todas as unidades, a gente faz muitavideoconferência, teleconferência. Cada unidade da empresa, no finalzinho lá dopaís, tem sua salinha montada, porque o presidente da empresa pode querer falarcom todos os chefes de unidade e para isso tem que usar esse sistema detelecomunicação que está efetivamente montado e funcionando. A gente faz muitareunião virtual com todo mundo usando essa tecnologia."
No entanto, há indícios de que a infra-estrutura de tecnologia da informação tenhaseus problemas, principalmente no que se refere a recursos:
"A gente tem uma dificuldade que é a questão da tecnologia. A gente é umaempresa de tecnologia, mas de tecnologia voltada para a pesquisa. A tecnologiano sentido da informática (voltada aos processos internos de compartilhamento deinformações), essa nós temos dificuldade."
"...a gente vê que tem muita dificuldade, pela dificuldade de recursos, porque paravocê montar redes, que não estão comportando mais, ou seja, para ampliar essasredes, dado o tamanho da organização, é necessário que a gente gaste muitodinheiro, dinheiro que a gente não tem."
"Como é que eu tiro dinheiro que está alocado numa pesquisa, que precisacontinuar, para um projeto de informação ou gestão do conhecimento, quetambém se não for prá frente, então a pesquisa pode também sofrer no futuro.Então a confusão é esta, como é que a gente vai arrumar dinheiro para investir...Então a gente sempre coloca: gente, se a gente não melhorar o nosso parquetecnológico, não investir na parte tecnológica, daqui a pouco não teremos comofazer pesquisa."
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"... o parque tecnológico de algumas unidades, quer dizer parque tecnológico deuma forma geral, e especificamente de algumas unidades, ele está em defasagem,precisa realmente de investimento. Essa falta de recursos, portanto, é um grandedificultador."
"...não é nem a questão de qual tecnologia usar, porque isso a gente já sabe, masé o dinheiro. Então a gente fica concorrendo por recursos da pesquisa tal ou tal...Isso é um fator dificultador."
E também, outros indícios de que essa mesma infra-estrutura de tecnologia dainformação careça de uma efetiva integração dos sistemas informatizados:
"Aqui, há muito mais uma dificuldade de integração de sistemas de informática doque problemas relativos ao modelo de gestão da empresa."
"Teoricamente, modelos de integração foram criados, mas eles não estãointegrados."
"...e uma discussão, inclusive, que existe na empresa, que muitos modelosapareceram de forma independente, de acordo com a evolução da empresa, e nemsempre eles estão ligados.... os sistemas não se falam, porque são sistemasmesmo, automatizados, e, de repente, um não recupera a informação do outro, eisso dificulta."
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10.1.1.2 Estrutura
Em termos da estrutura organizacional em si, a empresa apresenta uma estruturahierárquica formalizada pelo organograma a seguir:
Figura 8Organograma da Embrapa28
28 AUD: Assessoria de Auditoria Interna; CAN: Conselho Assessor Nacional; CF: Conselho Fiscal; SGE: Secretariade Gestão e Estratégia; GPR: Gabinete do Diretor Presidente; ACS: Assessoria de Comunicação Social; AJU:Assessoria Jurídica; ASP: Assessoria Parlamentar; SPD: Superintendência de Pesquisa e Desenvolvimento; DAF:Departamento de Administração Financeira; DGP: Departamento de Gestão de Pessoas; DRM: Departamento deAdministração de Materiais e Serviços; DTI: Departamento de Tecnologia da Informação (EMBRAPA 1, 2003).
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Fonte: sítio oficial da Embrapa (EMBRAPA 1, 2003).
O organograma mostra a organização dividida em termos de unidadesresponsáveis por produtos ou temas de pesquisa e de unidades centralizadas, responsáveis porprocessos corporativos. No entanto, mesmo havendo esse tipo de estrutura formal, o trabalhorealizado, sobretudo pelas áreas de pesquisa, demanda um trabalho multidisciplinar e por equipe,o que parece flexibilizar a estrutura formal:
"Nós não trabalhamos por coordenadoria funcional, apenas. Nós temos, também,uma equipe de projetos. Então, eu participo do projeto, outras pessoas da minhaequipe também participam. Então, você tem uma integração grande."
Em certo sentido, esse tipo de estrutura se aproxima do modelo de "hipertexto"proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), o qual combina a eficiência e estabilidade advindas deuma estrutura hierarquizada com a eficácia e dinamismo de estruturas mais flexíveis, tornando otipo de estrutura estabelecido um grande fator impulsionador e facilitador do processo de geraçãode conhecimento, que é um dos grandes objetivos da organização.
O processo decisório na empresa parece ser, de forma geral, um processo de cimapara baixo, com a alta administração (a diretoria) desempenhando um papel fundamental paraque os projetos sejam implementados:
"...você não consegue fazer nada aqui sem o apoio ou aprovação da diretoria,porque se a diretoria não aceitar a proposta ela não vinga, não quer dizer quetudo é decretado por ela, não é isso, mas tudo tem que passar pela aprovação dosuperior (hierárquico)."
"Tudo, antes de ser apresentado ou até mesmo mais discutido com as unidades, agente primeiro submete à apreciação da diretoria, aí você apresenta o projeto,discute, aí eles entendem e aí você pode discutir com as demais unidades."
O maior problema enfrentado então por projetos como o da gestão doconhecimento parece ser, segundo a maioria dos entrevistados, a questão da descontinuidade. Emórgãos e empresas públicas como a Embrapa, quando muda o governo, muda a altaadministração. Como conseqüência, atividades e projetos que ainda não se encontram totalmenteimplementados têm que, de um lado, aguardar as novas diretrizes:
"No momento, dadas as necessidades e recursos da empresa, e a nova direção queassumiu, tem outras coisas que acabaram ficando mais prioritárias e a maioria
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dessas iniciativas acabaram ficando meio de lado. Eu diria, de lado, não deuma forma pejorativa não, mas de lado, atendendo às necessidades maisprementes da empresa."
"... e, além disso, também, nós tínhamos o ‘Banco de Boas Práticas’, que foimontado o ano passado, mas que também, na atual estrutura, depois dareorganização que nós tivemos, em função da mudança de gestão, ele também nãoestá sendo tocado por nenhuma área."
"E essa administração mudou. Então, muitos projetos que já estavam emandamento na gestão da diretoria anterior acabaram tendo que serinterrompidos. Não interromper de parar totalmente, até porque todo oconhecimento que a gente tinha adquirido até o momento da parada, a gente nãoperde, e, a qualquer momento, podem ser retomados."
E, por outro lado, seus condutores têm que reiniciar um novo processo deconvencimento junto aos novos diretores:
"Então, assim, como um modelo para a gestão da empresa, isso realmente não foiassumido. Na Diretoria anterior, a gente estava começando a tentar cavar esseespaço."
Mesmo quando a idéia surge de baixo para cima, e um projeto se inicie com aformação de um grupo na base que sustente e apóie essa idéia, essa idéia, para prosperar, terá queser levada ao crivo da alta administração:
"Você tem que convencer os caras lá de cima, se você não convencer não adianta.Mas, às vezes, é claro, o processo é totalmente ao contrário, assim, de vez emquando, a estratégia tem que ser outra. Você começa na base, você vai criando amassa crítica e, de repente, a massa crítica chega lá, e aí... quem é que estáfazendo isso? É fulano de tal, e aí esse fulano passa a ter voz e as coisas começama acontecer."
"Na verdade, os projetos começam a acontecer nas unidades e, pelo menos ochefe da unidade tem que comprar a idéia para que ela vingue. O chefe daunidade é como se fosse o diretor aqui na sede. Esse chefe tem que comprar aidéia como um todo."
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10.1.1.3 Cultura organizacional
A questão da cultura organizacional parece ser um dos pontos mais interessantes aserem discutidos no caso da Embrapa. Por um lado, como destaca Araújo (2003), o trabalho depesquisa na empresa envolve equipes multidisciplinares, e, portanto, o compartilhamento doconhecimento pode ser visto como um "hábito" (p. 47) de trabalho. Por outro lado, há indícios deque o perfil geral dos pesquisadores, principalmente os mais antigos, dada sua formaçãoacadêmica, durante a qual realizaram, sobretudo, trabalhos de forma isolada, pode atrapalhar essecompartilhamento:
"Eu acho que, como temos muitas pessoas com formação acadêmica forte,principalmente entre os pesquisadores, mas, de forma geral, entre o pessoal denível superior, talvez até por influência da academia, há alguns problemas decompartilhamento do conhecimento. Os trabalhos de mestrado e doutorado sãotrabalhos muito solitários, você não tem uma turma e isso pode influenciar naforma de trabalhar dessas pessoas. Por formação, temos um cacoete de trabalharsozinho. Alguns não tem nem essa noção... As pessoas foram formadas paratrabalhar sozinhas."
"Na realidade, os empregados, os pesquisadores, principalmente, eles vivem umconflito, em que você ora está junto ora você está sozinho... Mas a gente sabe quea questão do relacionamento é uma coisa importante para eles. Às vezes é umacoisa difícil, e aquele negócio, o cara... a vida dele é aquele trabalho e como éque você convence o cara a, de repente, compartilhar aquilo."
Além disso, outro ponto indicado como potencial barreira à implantação de novosparadigmas trazidos pela gestão do conhecimento é a visão que muitos empregados têm daempresa como sendo a principal (ou mesmo única) responsável por suas carreiras profissionais:
"... a visão é muito de “A Embrapa fornece a oportunidade, não sou eu que vouatrás”... para ter sucesso (nas atividades de gestão do conhecimento), vocêprecisa... da co-responsabilidade..."
"Você tem um processo cultural, aí, de desmame, digamos assim, da provedora."
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Os processos de recursos humanos ajudam a amenizar um pouco esses problemascomo, por exemplo, o processo de avaliação de desempenho que leva em consideração o trabalhode cada membro da equipe, de forma individual, mas também o trabalho da equipe como umtodo, ou ainda, algumas regras de funcionamento da educação à distância que forçam osempregados a procurarem seu próprio caminho de desenvolvimento. Esses aspectos podem serobservados nos discursos a seguir:
"...nós temos um sistema de premiação individual e de equipe. Então quando vaiser feita a avaliação por equipe, você tem que reconhecer quem é a equipe. Nãoadianta dizer que foi fulano que fez, foi fulano mais quem? Não adianta o discursofalando que o compartilhamento, o trabalho em equipe tem que acontecer se nãohá mecanismos que forcem isso a acontecer."
"Então, mesmo que os nossos pesquisadores tenham por formação, uma formaçãobastante individualista, no momento em que ele entra para nossa organização, eleé demandado a começar a mudar sua forma de trabalho, a quebrar essesparadigmas e começar a compartilhar o conhecimento. Não é um processo fácil,mas é algo que entra no nosso dia-a-dia."
"Temos então dois mecanismos fortes na empresa, premiação e avaliação dedesempenho, que mostram aos pesquisadores a forma pela qual a empresa esperaque trabalhe, compartilhando o conhecimento com uma equipe de trabalho. Elespontuam para o pesquisador que se ele quer ter bônus da premiação, ele vai terque reconhecer o papel da sua equipe de trabalho, qual o pedaço de cada um. Éclaro que a simples existência desses mecanismos não garante que as coisas vãoacontecer a contento, mas, pelo menos, garante a existência de coisas que forçamquebrar comportamentos contrários."
Os pesquisadores parecem ter também um papel importante na definição daspráticas a serem adotadas e, portanto, estão sempre no foco das discussões do processo deimplementação de ferramentas como as da gestão do conhecimento:
"...porque como a gente tem um grupo específico que direciona a empresa que sãoos pesquisadores, você tem que convencê-los dos impactos positivos da aplicaçãoda ferramenta, mostrando que não é só uma nova tecnologia mas o que dediferente e positivo ela está trazendo para o trabalho deles. Mostrar o impactonas pesquisas, eles têm que estar convencidos de que realmente colocar um portal
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na empresa, até pelo investimento que se vai fazer, vai trazer impactos positivospara a pesquisa."
Há, ainda, uma outra discussão presente na organização, quanto à adequação, emrelação à cultura vigente, em se estabelecer ou não um projeto integrado de gestão doconhecimento que englobe todas as práticas vigentes na empresa. Por um lado, a não existênciade um modelo geral de gestão do conhecimento acaba impedindo que mais recursos sejamaplicados em projetos relacionados ao tema (ARAÚJO, 2003). Por outro lado, os discursosparecem indicar que está arraigada na cultura da empresa a idéia de que práticas bem sucedidas,como são consideradas as práticas de gestão do conhecimento implementadas ou emimplementação, não precisam sofrer mudanças, o que, fatalmente, ocorreria, no caso de seestabelecer um projeto amplo de gestão do conhecimento:
"Em termos da existência de um modelo de gestão na empresa, então, eu vejo aempresa bem desenvolvida. A gente pode até dizer que uma outra metodologiadaria mais certo ou porque não colocar mais isso, mas ela é bem estruturada ebusca conter furos que são questionados em outras organizações. Agora tambémisso traz algumas dificuldades, pois tudo o que você resolver criar vai ter queestar adequado a esse modelo, não vai poder derrubar esse alicerce, que precisarealmente existir."
"...eu não vejo como desvantagem o fato dessas coisas estarem acontecendo deforma não-integrada... se você tivesse uma decisão já: “...olha, o modelo é esse...a área é essa...” as coisas fossem mais difíceis de acontecer... em termos práticos,ou seja, sendo mais pragmático em termos da vida, da organização, eu acho que éa forma mais adequada, de forma que você não tenha, assim, uma postura deimpor a gestão do conhecimento como uma coisa necessária. Não. É uma coisaque está acontecendo, por ser... parte dos negócios da empresa..."
"A gente tem muita preocupação com o processo, a idéia deve vingar. Devemospreparar as pessoas, a cultura da empresa. Se ela não está indo nesse caminho ounão é o momento, não adianta vir com os rótulos, porque a empresa não vaiseguir o caminho desejado. Então a gente tem que dar um tempo, buscar outrasestratégias para colocar as coisas em prática."
"Não adianta o livro, a teoria, todo mundo falar... tem que existir no concreto, agente tem que sentir no concreto a necessidade."
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"Não adianta a gente achar que as mudanças e as novas tecnologias vão serabsorvidas rapidinho... O que a gente fala é que temos que ter esse ferramentaldesenvolvido para quando o nosso cliente interno tiver uma demanda, a genteoferecer e ele ver suprida sua necessidade, e aí a ferramenta conquista mais um.Então a gente tem uma forma diferente de ver as coisas e ir mexendo aos poucosna cultura..."
Outro ponto destacado por Araújo (2003) é a questão do não compartilhamento doconhecimento por medo de demissão. Muitas empresas, nas três últimas décadas, passaram porprocessos de downsizing, inclusive empresas da área pública. O que ocorre, no entanto, é que oprocesso de escolha (de quem vai ficar e quem vai sair) ocorreu, nas empresas públicas, não pelofato de o empregado possuir ou não possuir as competências necessárias ou importantes para aorganização, mas, principalmente, por processo de demissão voluntária. Nesse sentido, não háque se falar em medo de demissão.
10.1.2 Capacidade de processos
10.1.2.1 Aquisição
Relembrando a definição de aquisição do conhecimento proposta por Gold,Malhotra e Seagars (2001), qual seja, a criação de novo conhecimento via aplicação deconhecimento já existente, ou o aumento do seu uso pela aquisição de conhecimento externo,conclui-se que a definição de aquisição envolve não só a aquisição propriamente dita, mastambém a geração do conhecimento.
Esse fator parece ser o mais desenvolvido dentro da Embrapa. Pela sua natureza deempresa dedicada à pesquisa, a geração do conhecimento, como já foi dito, é parte integrante dasatividades da organização. Além disso, no que tange à aquisição com a utilização de elementosde fora da organização, esse processo é feito, por meio de colaboração entre a empresa, institutosde pesquisa e universidades do país e do exterior, pelo estabelecimento de parcerias e projetosconjuntos de pesquisa.
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As atividades e ferramentas de gestão do conhecimento que são utilizadas pelaorganização e que têm foco na aquisição do conhecimento são29 a Inteligência Competitiva e oModelo de Gestão Estratégica, ambas em estágio de planejamento30. Além delas, há a EducaçãoCorporativa31, as Comunidades de Prática e as Listas de Discussão que, apesar de não teremcomo foco único a aquisição de conhecimento, ajudam ou criam oportunidades para que ocorra ageração do conhecimento.
As listas de discussão
As listas de discussão são bastante utilizadas na organização, sobretudo atreladasaos projetos que estão sendo desenvolvidos:
"(em relação à comunicação entre os membros das equipes de projeto)... a idéia, jáque a gente é uma empresa de criação de tecnologia, foi a criação de listas dediscussão. Então começaram a ser criadas uma série de listas de discussão, aliás,lista de discussão é o que mais a gente tem aqui: avaliação de desempenho,qualidade de vida... quase todo o projeto que existe tem uma lista de discussãoatrelada a ele."
As comunidades de prática
Já as comunidades de prática na Embrapa são definidas como sendo grupos depessoas que têm objetivos e interesses de trabalho em comum. Elas servem como ferramenta deapoio aos times de pesquisa objetivando o compartilhamento de conhecimentos explícitos etácitos e tendo como principal vantagem o fato de oferecem a possibilidade de juntar equipes depesquisadores e técnicos de áreas diversas de conhecimento dispersas geograficamente(FRESNEDA e INOUE, 2003; ARAÚJO, 2003).
Há grande probabilidade de sucesso na implementação de comunidades de práticana Embrapa no sentido em que a prática de troca de conhecimentos já existia na organização, eessas comunidades vieram para viabilizar, via Web, uma ferramenta que ajudasse a troca deinformações entre as equipes de pesquisa. Segundo Fresneda e Inoue (2003), sempre existiram
29 As ferramentas listadas foram levantadas no trabalho de monografia de Araújo (2003), tendo a classificaçãoadaptada ao modelo conceitual.30 Os estágios dos projetos foram definidos por Araújo (2003) como sendo de Planejamento (fase de levantamentode informações e formulação de proposta), Construção (desenvolvimento da solução em função da propostaformulada), Implantação (fase em que já foi feito o desenvolvimento de uma solução e já se iniciou a execução deprojeto piloto ou implantação) e Operação (solução já funcionando de forma operacional na organização).31 A atividade de Educação Corporativa será discutida mais detalhadamente no item “10.1.2.2 Conversão”.
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comunidades de prática na organização, o que está mudando no momento, além dadenominação, é a disponibilidade de um ambiente virtual (baseado na internet) para apoiar seufuncionamento.
O projeto se encontra em fase de implantação/operação, já que, apesar de já haveralgumas comunidades em operação, ainda são em número reduzido (biossegurança, agriculturaorgânica, oficinas de projetos e equipe do Departamento de Organização e Desenvolvimento32 -FRESNEDA e INOUE, 2003). O número pequeno de comunidades talvez seja explicado por umadivulgação ainda pequena da ferramenta e suas potencialidades:
"A gente tem experiências (em gestão do conhecimento) como comunidades deprática, não ainda muito divulgadas, mas... muita gente não despertou para a(utilização da) ferramenta... Quem despertou está usando e gostando."
Tal posição pode ser confirmada por Fresneda e Inoue (2003), em seu trabalhosobre a Embrapa33. Uma das principais conclusões de tal estudo foi que 65% dos pesquisadosdesconheciam ou conheciam pouco as facilidades que a ferramenta propiciava ao trabalho depesquisa.
10.1.2.2 Conversão
Relembrando o modelo de Gold, Malhotra e Seagars (2001), a conversão englobao mapeamento dos conhecimentos, sua codificação e sua disseminação na empresa.
As ferramentas de gestão do conhecimento existentes na empresa e que atuamnesse fator são34: a Gestão por Processos, a Gestão por Competências, a Educação Corporativa,as Comunidades de Prática, o Banco de Boas Práticas, a Agência de Informação, o DataWarehouse, o Portal Corporativo, a Home Page, a Intranet e as Listas de Discussão.
32 Departamento extinto com atividades transferidas para o atual Departamento de Gestão de Pessoas (DGP).33 Dissertação de mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação na Universidade Católicade Brasília, intitulada "Avaliação do Potencial de um Ambiente de Interação Virtual como Facilitador daComunicação em Comunidades de Prática de uma Organização de P&D: Estudo do Caso Embrapa", defendida em2003 por Adamita Mizuno Inoue, baseada em questionário enviado a 268 pesquisadores, com um percentual deretorno de respostas de 38,5%.34 As ferramentas listadas foram levantadas no trabalho de monografia de Araújo (2003), tendo a classificaçãoadaptada ao modelo conceitual.
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Dentre elas, encontram-se em fase de construção a Gestão por Competências e oData Warehouse; em implantação, a Gestão por Processos, o Banco de Boas Práticas, a Agênciade Informação e o Portal; em processo de implantação/operação, a Educação Corporativa e asComunidades de Prática; e, em operação, a Home Page, a Intranet e as Listas de Discussão.
Como este trabalho teve por foco, como ferramentas primordiais da gestão doconhecimento, o mapeamento de competências, a universidade corporativa, os portaiscorporativos e as comunidades de prática, serão apresentadas, a seguir, considerações sobre aimplantação dessas ferramentas na Embrapa, excetuando-se as comunidades de prática, játratadas no item anterior.
O mapeamento de competências
O Mapeamento de Competências na Embrapa é a base de um modelo de gestão depessoas por competências, o qual tem por objetivo, o alinhamento dessa gestão à estratégia daempresa (ARAÚJO, 2003). Na verdade, a questão de competências já é trabalhada há algumtempo na organização, e vista como tendo um importante papel, sobretudo como elemento chavepara a definição das linhas de pesquisa a serem adotadas pela organização:
"...a gente já usa o termo macro-competência há muito tempo, porque inclusive asmacro-competências da empresa são importantes porque elas direcionam o futuroda pesquisa no país, não só na empresa. Que linhas de pesquisa que interessampara o país para que nos próximos anos a gente exista mesmo."
Apesar desse objetivo declarado, o arcabouço atual que vem sendo desenvolvidona empresa surgiu com outro objetivo mais premente, qual seja, como uma possibilidade desolução de problemas enfrentados pela organização, sobretudo no que diz respeito a critérios deavaliação de desempenho de pessoas:
"A gente então começou a sentir necessidade de uma outra metodologia queampliasse mais o foco para complementar o nosso sistema de avaliação. Foi aíque começamos a prestar mais atenção à questão das competências e à gestão decompetências."
A implantação do modelo começou com o apoio de consultoria externa eutilizando uma equipe interna multi-departamental. Além disso, fica claro nos discursos que oprocesso de implantação do modelo de competências está levando em conta, de um lado, as
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diretrizes organizacionais e, por outro lado, a necessidade de se efetuar ajustes em diversasatividades da empresa, sobretudo aquelas ligadas à gestão de pessoas:
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"A gente fez, então, esse trabalho de competências, dentro do planejamentoestratégico da empresa. O plano diretor deu as diretrizes gerais para que a gentedefinisse as competências que seriam importantes para que essas diretrizes fossematingidas, cumprindo missão e visão da empresa."
"... (o mapeamento de competências permite dar) toda a direção em termos dedesenvolvimento de um empregado em determinado cargo e um conjunto deatividades afins que caracterizariam (sua) trajetória (de carreira) e que, de certaforma, fazem com que o empregado planeje seu desenvolvimento, sua carreira,dentro daquela trajetória. É claro que, tem que ter outros mecanismos queasseguram e garantam que essas coisas aconteçam, como, por exemplo, umapolítica adequada de mobilidade."35
"As avaliações de desempenho e de competências devem estar juntas. No nossocaso, já temos na avaliação de desempenho a previsão de um plano dedesenvolvimento para desempenhos abaixo da média esperada. O que a genteprecisa é começar a verificar que competências estão sendo demandadas e nãosão possuídas, qual é a dificuldade enfrentada pelo empregado... "
Dada a mudança da alta administração e como o processo de implantação domodelo ainda estava em fase inicial, a gestão por competências na Embrapa se encontraatualmente em compasso de espera, demandando, inclusive, novo esforço de convencimentojunto aos novos Diretores:
"No momento, estamos muito mais numa estratégia de como preparar essa novavisão da organização para os próximos anos, e aí ver se a gente consegueinterferir e inserir questões ligadas à gestão por competências."
"Agora, nós tivemos uma descontinuidade em relação ao modelo de Gestão deCompetência, que foi o outro projeto que já tinha sido iniciado, que já estava nafase de modelagem, e que foi realmente interrompido."
"... a expectativa (era) de estar em 2005 com ele (o projeto de gestão de pessoaspor competências) totalmente implantado, mas agora tenho que voltar, começar adisseminar novamente a idéia para a alta administração, nas unidades. Novos
35 Mobilidade se refere à adequação entre perfis profissionais requeridos/desejados nos diferentes postos detrabalho e perfis profissionais oferecidos pelos servidores por ocasião de mudança de área ou departamento detrabalho.
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chefes de unidade que nunca ouviram falar disso... a gente vai ter que refazeresse trabalho de base, mas continuar a tocar o projeto. "
Daquilo que já foi iniciado, na opinião de Araújo (2003), o processo demapeamento entre os pesquisadores é bem estruturado, principalmente, pelo fato de o processode seleção de novos empregados já ser voltado para as necessidades específicas de conhecimento,considerando, portanto, a formação e especialização dessas pessoas. Já para as áreas meio, esseprocesso ainda carece de aperfeiçoamento.
A educação corporativa
Corroborando o que foi ressaltado no item sobre cultura organizacional, quequestões de nomenclatura não são consideradas como algo importante na organização, não há naEmbrapa, uma Universidade Corporativa, pelo menos, não com essa nomenclatura:
"Para algumas empresas, colocar a plaquinha "universidade corporativa" éimportante, para nós não. Se colocarmos, as pessoas vão perguntar: "E aí? O quemuda?" ou seja, não adianta rotular a atividade sem que, por trás, não estejahavendo uma verdadeira mudança. Se não vai mudar em nada, não faz sentido,não é essa questão que você deve se preocupar. Você vai colocar essa plaquinhae, em seguida, colocar outra "Aqui Jaz"."
Recentemente, a área de Treinamento e Desenvolvimento da empresa mudou suadenominação para área de Educação Corporativa. Essa alteração significou não só uma alteraçãode nome, mas de forma de atuação da área:
"Então, nós não trabalhamos diretamente com o conceito de universidadecorporativa. A gente está trabalhando com o conceito de educação corporativa,principalmente, focando a questão do auto-desenvolvimento e da co-responsabilidade."
O principal objetivo dessa alteração é, segundo Araújo (2003), vincular as açõesde capacitação à estratégia da empresa. No entanto, há indícios de que esse tipo de vinculação jávinha ocorrendo na organização:
"A questão do alinhamento estratégico, a gente já vinha trabalhando há muitotempo, então, a formação dos nossos pesquisadores, do nosso pessoal de nível
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superior, sempre foi alinhada às estratégias da empresa. Então, eles nuncaforam participar de uma formação em algo que não tenha a ver com metas, etc,etc, etc."
Nesse sentido, parece que a organização também já vinha trabalhando na direçãodo que se chama educação corporativa, mesmo sem utilizar essa nomenclatura, conforme bemobservou um dos entrevistados:
"Quando todo mundo começou a falar sobre universidade corporativa, a gente foicorrer atrás para ver o que era isso, o que isso tinha de tão diferente e a genteobservou que a empresa já tinha uma história de educação corporativa há muitotempo, e o ano passado é que a gente começou a usar o termo educaçãocorporativa. Em termos de estrutura, em termos de formação do quadro depessoal, isso já vem desde a criação da empresa e sempre foi ligado com essaquestão que hoje se fala."
No entanto, há que se ressaltar que outras importantes características do processode educação dentro das organizações que vem sendo proposto no contexto daquilo que se chamade universidade corporativa ainda não estão desenvolvidas na Embrapa, como é o caso daaceitação cultural da necessidade do auto-desenvolvimento e da co-responsabilidade:
"...e isso (auto-desenvolvimento e co-responsabilidade), culturalmente, naempresa é uma coisa muito complicada, porque o que se sedimentou na nossacultura (é que) a Embrapa sempre foi a provedora. Ou seja, ela fornece não só acapacitação, ela custeia, como ela fornece uma bolsa de estudos, ela te libera emtempo integral para fazer o seu curso..."
A implantação da educação corporativa na empresa, nos novos moldespretendidos, ainda está se iniciando. Essa migração está focada, sobretudo, pela introdução, naorganização, de modelos de ensino à distância via rede informatizada, apesar de parecer que oconceito de universidade corporativa na empresa seja mais amplo do que isso:
"Então educação corporativa é uma coisa forte. Começamos a fazer umacomparação do que se trata por aí afora como educação corporativa e que seriainteressante e estava faltando para nós, aí entramos novamente na questão datecnologia, não estávamos fazendo ensino à distância de forma "on-line".Ensino... você faz de várias formas, presencial ou não."
101
"O conceito de Educação à Distância que nós estamos trabalhando é umconceito abrangente. Porque a experiência que nós vimos em outras empresas...porque universidade corporativa, para eles, é sinônimo de WEB. Eles trabalhamcom foco na questão da WEB. E nós não queríamos partir diretamente para isso."
A introdução dessas tecnologias no processo de educação demanda novascompetências (técnicas e atitudinais) dos trabalhadores. O desenvolvimento dessas competênciasna Embrapa parece também fazer parte das preocupações organizacionais:
102
"...o que é necessário, realmente, para que eu possa implantar a Educação àDistância... com sucesso? O que nós vimos é que nós temos algumas variáveis,principalmente, na questão cultural, relacionadas mais ao processo de auto-desenvolvimento, necessidade de auto-investimento, na questão da pessoa serauto-didata, ou seja, teria que haver um esforço institucional, em termos detrabalhar com essas variáveis para que, realmente, o processo tivesse sucesso.Então, a gente está agora, nesse momento, mapeando essas variáveis, vendo quetipo de ações que a gente pode trabalhar, para poder minimizar o efeito (dessasbarreiras)..."
Apesar da não ter implementado uma universidade corporativa, a educaçãocorporativa já vem sendo praticada pela organização desde sua criação.
O portal corporativo
O Portal Corporativo deverá substituir a página corporativa e a intranet. A páginacorporativa da Embrapa é uma ferramenta usada há muito tempo, talvez tenha sido uma dasprimeiras organizações públicas a utilizarem tal ferramenta. Isso se deve, sobretudo, ao fato depossuírem um sistema de comunicação via satélite ao qual poucas empresas no país têm acesso.
No entanto, foi detectada a necessidade do portal, com o objetivo de centralizar,num único ponto, o acesso de todos os públicos interessados às informações e sistemas daorganização (ARAÚJO, 2003). Essa sua característica parece ser considerada como o grandeganho que a ferramenta pode trazer à organização:
"...a tecnologia, por exemplo, de um portal... a grande vantagem de um portal éjustamente permitir a integração dos sistemas e conhecimentos..."
"... nós temos uma "homepage" da empresa (intranet e internet), quase tudo o quea gente faz dentro da empresa está dentro dela. Só que é aquele negócio, tem essaforma sistemática e organizada de você obter uma informação rápida eatualizada, então não está atualizada, porque não tinha ninguém responsável porfazer isso, tem sido vista a questão de redundância."
"A minha expectativa é em relação ao portal. Na hora em que as discussõescomeçarem sobre a integração de sistemas, a necessidade disso, então, aí a gentevai ter a oportunidade de estar discutindo bases da gestão do conhecimentonovamente."
103
Segundo Araújo (2003), o portal deverá ser implementado em três fases:institucional (informações sobre a empresa e sobre o próprio portal e seu uso), informação (bancode dados de informações sobre tecnologias, produtos, perguntas e respostas) e serviços virtuais.
Assim como já discutido em outras ferramentas, também, no caso do portal, a açãode demonstrar a necessidade da ferramenta ao grupo de pesquisadores parece ser de fundamentalimportância:
"O portal, por exemplo,... como a gente tem um grupo específico que direciona aempresa que são os pesquisadores, você tem que convencê-los dos impactospositivos da aplicação da ferramenta, mostrando que não é só uma novatecnologia, mas o que de diferente e positivo ela está trazendo para o trabalhodeles. Mostrar o impacto nas pesquisas, eles têm que estar convencidos de querealmente colocar um portal na empresa, até pelo investimento que se vai fazer,vai trazer impactos positivos para a pesquisa."
10.1.2.3 Aplicação
Apesar de haver grande preocupação com a geração e o estoque do conhecimentona empresa, há também muito cuidado em se ter o conhecimento gerado na organizaçãoincorporado aos produtos e serviços. Isso representa um foco na aplicabilidade do conhecimentoque está sendo gerado ou tratado na empresa. Na verdade, a pesquisa realizada é pesquisaaplicada:
"Outro ponto importante é que a nossa pesquisa é uma pesquisa aplicada, não épesquisar o efeito da batida da asa da borboleta azul do Nepal no fluxo de ventona Noruega... é importante pesquisar aquilo que terá aplicação no dia-a-dia daspessoas... Principalmente, não dá mais para o pesquisador terminar a suapesquisa e achar que já fez sua parte. Não, agora, ele tem que vender, aplicar,entregar à sociedade o produto de seu trabalho, que tem que ser contextualizado."
"Porque como a gente gera conhecimento, a gente gera pesquisa, a gente geratecnologia, de alguma forma essa tecnologia, ela tem que ser incorporada nasociedade... você gera o conhecimento; você compartilha esse conhecimentointernamente; você dissemina e transfere isso, externamente."
104
"Antes até tinha uma discussão maior porque tinha alguns pesquisadores quetrabalhavam com o desenvolvimento da tecnologia e não com sua transferência,mas hoje faz parte dos projetos de pesquisa a questão da transferência. Nós temosque divulgar o que se está fazendo, é claro que você não vai abrir todos os livrosda empresa, mas nós temos que dizer o que estamos fazendo, é o papel da gente deestar compartilhando o conhecimento, porque, justamente, isso é o maisimportante."
No entanto, o processo de divulgação das pesquisas realizadas parece não sersatisfatório, no sentido de fazer a sociedade como um todo reconhecer os resultados daspesquisas aplicados nos produtos consumidos:
"Por exemplo, muita coisa que a gente faz não chega ao conhecimento dapopulação brasileira como um todo. Muita gente não sabe que aquilo que ela estácomendo na mesa é fruto de um trabalho da nossa empresa... a gente que éfuncionário daqui sabe... mas outros que não fazem parte da empresa não sabemque aquilo é fruto de pesquisas da empresa. Alguns até já ouviram falar ou mesmoacreditam que a empresa é importante, mas não conseguem associar essapercepção com o dia-a-dia, com o resultado final e aplicado da pesquisa quefizemos."
"... precisamos saber como chegar a toda a população brasileira para nos fazerconhecer... Nós temos a vitrine, quando as unidades vêm para cá para mostrar atoda a população os resultados das pesquisas que estão desenvolvendo, e aí vocêvê que muita coisa que foi descoberta não chega e não vai chegar e os motivossão os mais diversos."
"Um exemplo de pesquisa é o da farinha de mandioca. Foi feita uma pesquisapara utilização da farinha de mandioca para a fabricação do pãozinho francês ese viu o quanto a sua utilização iria baratear o custo do pão. Mas seus resultadosnão foram divulgados..."
Para fazer frente a essas dificuldades, algumas ações vêm sendo implementadas,como é o caso das vitrines Embrapa, durante as quais são apresentados os resultados daspesquisas para os diferentes públicos da empresa e da Escola Digital.
105
Numa parceria com a Universidade de Brasília (UNB), a Embrapa oferece aprefeituras municipais a possibilidade de que sejam instituídas as chamadas Escolas DigitaisIntegradas na Educação da Família Rural. O objetivo final desse projeto é promover a inclusãodigital de alunos de ensino médio e fundamental de comunidades rurais e de assentamentos(SCT, 2003). Ele se constitui em aplicação do conhecimento, na medida em que o conteúdorepassado nos programas são provenientes das pesquisas realizadas na organização, ou seja, noconhecimento gerado ou transformado na empresa:
"Eles (os funcionários do Serviço de Informação Científica e Tecnológica daEmbrapa) estão, na realidade, disponibilizando o conteúdo da pesquisa para oensino médio e fundamental... por meio de tecnologia à distância... no nível domunicípio...".
10.1.2.4 Proteção
O sistema de proteção do conhecimento é bastante desenvolvido na organização,principalmente no que tange à questão de propriedade intelectual:
"Temos também receitas de "royalties", patentes. Temos inclusive uma árearesponsável, bem estruturada, para cuidar de toda questão da propriedadeintelectual. Essa área é muito ativa, inclusive, nós demos uma espécie deconsultoria ao Governo Federal, ajudando a modificar a legislação sobrepropriedade intelectual vigente no país. Tem um grupo aqui que está dentro dessaunidade. Cuidam de tudo o que tem a ver com propriedade intelectual, e sãocapacitados a ponto de terem orientado o governo nas políticas referentes a essetema."
"Senão vira tudo japonês. A própria caipirinha, pinga, não sei, acabou indo paraeles... Inclusive, começamos a nos preocupar com isso, porque o nossopesquisador, quando chega a uma conclusão interessante da sua pesquisa, quermais é compartilhar, colocar logo isso a serviço da sociedade."
"...mas, a partir do momento que se estruturou toda a questão da propriedadeintelectual, nós começamos a trabalhar no sentido de nos estruturarmos paraimpedir que muita coisa fosse embora, se perdesse. Não é resguardar somente aempresa, é resguardar o país, afinal de contas, temos muito conhecimentoacumulado."
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É por meio de mecanismos e procedimentos ligados à questão de patentes que,segundo Araújo (2003), a organização consegue garantir o retorno financeiro daquilo que foiaplicado nas pesquisas. A organização é referência nacional na questão de patentes e registrou,em 2002, 18 patentes no Brasil e 6 no exterior (ARAÚJO, 2003).
10.1.3 Efetividade organizacional
Não há, de forma geral, na organização, processos formalizados de avaliação dasferramentas e práticas de gestão do conhecimento, até porque, a maior parte delas se constituemem projetos em fase de implantação.
Está sendo implementado na organização o Balanced Scorecard36. Com essaferramenta, a Embrapa pretende, dentre outras coisas, estabelecer indicadores que possammensurar o impacto de seu trabalho, como um todo, na sociedade.
Conforme dito no item anterior, a proteção do conhecimento realizada por meio docontrole de patentes possui fortes indicadores que permitem avaliar o sucesso da prática, ou seja,qual o retorno financeiro daquilo que foi aplicado nas pesquisas.
36 O Balanced Scorecard é um conceito criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard BusinessSchool, o qual objetiva transformar a missão e estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis que possam seranalisados, disponibilizados e monitorizados facilmente por todos dentro da organização (KAPLAN e NORTON,1992)
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10.2 Estudo de Caso 2: Banco Central do Brasil
O Banco Central do Brasil - Bacen - foi criado pela Lei 4.595/64 para ser oresponsável pela promoção da estabilidade do poder de compra da moeda nacional.Anteriormente, quem exercia o papel de autoridade monetária era a Superintendência da Moeda edo Crédito - SUMOC, o Banco do Brasil - BB e o Tesouro Nacional, cada qual desempenhandoatividades específicas. A criação do Bacen visou institucionalizar uma organização que tivessecomo função principal ser o banco dos bancos. A consolidação de todos os instrumentosnecessários para tanto se deu com a Constituição Federal de 1988, a qual estabeleceu dispositivosimportantes para sua atuação (BC, 2003).
O conhecimento parece ser um dos recursos mais importantes existentes naorganização, e sua gestão, algo que já se pratica, de uma maneira ou de outra, há algum tempo:
"...a Gestão do Conhecimento, no Banco Central, é anterior a esse movimentoexplícito, formal, desenvolvido mais teoricamente, de forma acadêmica, vamosdizer assim, nas empresas de consultoria."
"E se você pensar nas organizações, cujo principal ativo é o conhecimento – issoé o caso do Banco Central, porque o Banco Central é uma agênciagovernamental, não é um banco. Então, o principal ativo do Banco Central é ainteligência."
"(o) Banco Central... é uma organização cujo principal ativo sempre foi oconhecimento... o insumo básico do trabalho do Banco Central é a informação, éo conhecimento."
A importância da gestão do conhecimento para a organização é reconhecida, deum lado, por ser o Banco Central uma organização ímpar no país, ou seja, a organizaçãodesempenha atividades únicas no Brasil, necessitando, portanto, desenvolver mecanismos degestão do conhecimento, sobretudo no que se refere à aquisição do conhecimento (busca deconhecimento já existente ou sua geração):
"É que o Banco Central lida com algumas coisas, com algumas atividades, comalgumas ações, que só ele faz, também... diferentemente de outras empresas emque o conhecimento requerido... está, razoavelmente, disponível no mercado, nasuniversidades... muitas das coisas que o Banco Central faz, só ele faz."
108
"...muito do conhecimento que tem disponível, vamos dizer, no mercado, nasuniversidades, nas faculdades, nos cursos de pós-graduação, eles não sãosuficientes para o Banco Central exercer suas atividades. O Banco Centralprecisa ter um desenvolvimento de conhecimento... (ter como) função aconstrução, a criação de conhecimento."
Por outro lado, reconhece-se, também, a importância dos resultados que práticasde gestão do conhecimento podem trazer para a efetividade de atuação do banco com melhoraproveitamento de seu capital intelectual:
"...(é importante) um outro tipo de atuação, um outro tipo de intervenção nosmercados, que é muito mais baseado em inteligência, em praticidade, emcompreensão do mercado, em conhecimento do sistema financeiro, emtempestividade da atuação..., na medida em que isso vai dando peso, cada vezmais o ativo conhecimento tem peso para o Banco Central"
"... é fundamental a Gestão do Conhecimento para empresas com perfil como oBanco Central para que eles sejam mais efetivos e eficazes..."
"E o Banco Central continua sub-aproveitando, quer dizer, ele continuaconsumindo uma quantidade de recursos relativamente grande, para entregar umproduto para a sociedade, que talvez pudesse entregar com menos recursos, seaproveitasse melhor esses recursos de conhecimento, ou seja, esse capital humanoque ele tem."
A importância do conhecimento para a organização também pode ser vislumbradanas questões relativas ao seu planejamento. Para o cumprimento de sua missão, o Bacendesenvolve atividades e projetos cuja base é o conhecimento. Essas atividades e projetos sãodefinidos nos programas do governo federal (desde a Presidência da República, passando peloMinistério da Fazenda, e que vão compor o Plano Plurianual - PPA37) que estão sob a gerência dobanco ou mais diretamente no seu planejamento estratégico.
37 Desde 1999 o Governo Federal introduziu mudanças na sua forma de atuação, sobretudo no que diz respeito àdefinição dos objetivos e resultados esperados. Isso foi feito integrando os instrumentos de planejamento e deorçamento numa mesma linguagem. A partir das orientações estratégicas do Presidente da República e dasorientações estratégicas dos Ministérios, são definidos os programas do Plano Plurianual - PPA, sendo que cadaprograma tem a si vinculado um conjunto de ações (projetos ou atividades) que concorrem para o alcance de seuobjetivo. (PPA, 2003)
109
A Figura 9, a seguir, mostra a vinculação entre as definições efetuadas no âmbitodo governo federal e aquelas definidas no âmbito do Bacen:
Figura 9O planejamento no Governo Federal e no Bacen 38
Fonte: Bacen (2003).
Os programas do PPA39 gerenciados pelo Bacen têm a eles vinculadas ações quedemonstram a importância da gestão do conhecimento dentro da organização. Por exemplo, oprograma denominado Desenvolvimento do Sistema Financeiro Nacional tem, dentre as ações aele vinculadas, a realização de estudos para aperfeiçoamento dos instrumentos de atuação doBacen junto ao Sistema Financeiro Nacional, a necessidade de capacitação para atuar nesseaperfeiçoamento e a manutenção e renovação do Sistema de Informações do Banco Central doBrasil - SISBACEN.
Efetuado em 2001 e revisto em 2002, o planejamento do Bacen contemplou umarevisão de sua missão institucional e de seus macro-processos, estabelecendo sua visão de futuro,seus objetivos estratégicos e valores organizacionais. Com a missão, portanto, de assegurar aestabilidade do poder de compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional, o Bacen,dado seu caráter de organização ímpar, responsável único pela formulação e gestão das políticas 38 Significado das siglas utilizadas: PR - Presidência da República, MINFAZ - Ministério da Fazenda, PPA - PlanoPlurianual, BCB - Banco Central do Brasil, LOA - Lei Orçamentária Anual.39 Vide Nota de Rodapé 37.
110
monetária e cambial, tem no conhecimento singular existente na organização um recursofundamental e, portanto, a gestão desse conhecimento uma necessidade.
A discussão sobre a gestão do conhecimento na organização foi iniciada na árearesponsável pela gestão de recursos humanos, mas, atualmente, parece se fazer presente emvárias áreas da organização. No final dos anos 90, fruto de discussões internas realizadas porfuncionários da área de recursos humanos, foi esboçado um projeto de gestão do conhecimentoque englobava cinco subprojetos para implementação de práticas de gestão do conhecimento:gestão de competências, universidade corporativa, portal do conhecimento, consultoria interna egestão das transformações.
Esses subprojetos foram idealizados da seguinte forma:
Figura 10Gestão do conhecimento no Bacen
Gestão da Transformação
Integração organizacional,
planejamento estratégico e
compartilhamento da visão.
Portal do ConhecimentoUniversidadeCorporativa
Trilhas do conhecimento,
biblioteca, melhores práticas e
integração de sistemas.
Necessidades de
desenvolvimento de pessoal
apontadas pelas metas do
Bacen, necessidades de
competências e pesquisas
aplicadas.
Gestão por Competências Consultoria InternaAdequação das pessoas aos
postos de trabalho e informações
sobre funcionários e seus
conhecimentos ("páginas
amarelas").
Consultoria em RH e tecnologia
da informação e incentivo à
criação de comunidades de
aprendizagem.
111
Fonte: baseado no projeto de gestão do conhecimento no Banco Central (PROJETO,2000).
112
No entanto, esse sistema integrado de gestão do conhecimento não se tornourealidade na organização, seja porque alguns subprojetos não foram implementados, outros quenão estavam planejados foram, ou, ainda, porque mesmo tendo sido desenvolvidos ou iniciados,não se integraram:
"Institucional, até hoje, que eu identifique, só essas duas (Educação Corporativa ePesquisa Aplicada). Além disso, tem iniciativas isoladas dos departamentos,internas dos departamentos, mas não têm um alcance institucional que, por issomesmo, não têm seu poder gerador de valor, efetivamente, compatível com adinâmica organizacional. São coisas pontuais..."
"Parece que há algo mais, porém é muito pulverizado por todo o Bacen e asiniciativas não estão sendo batizadas de gestão do conhecimento..."
"É uma coisa feita, assim, de uma forma não institucional, de uma formalocalizada, sem qualquer abordagem que permitisse a institucionalização doprocesso."
"... mas estes esforços não parecem estar coordenados sob o nome 'gestão deconhecimento' e, apesar do entusiasmo dos funcionários que encabeçam estasiniciativas, ainda não percebi nenhuma repercussão que seja proporcional aoesforço feito.
O que pode ser observado é que há, na verdade, visões diferentes sobre o próprioconceito de gestão do conhecimento: um conjunto de práticas, conforme destacado na Figura 10já apresentada; ou como uma prática organizacional isolada conforme Figura 11, a seguir:
113
Figura 11Visão holística da universidade corporativa
Fonte: Proposta de capacitação em universidade corporativa do Bacen40
Parece haver dúvidas quanto à melhor forma de se implementar um modelo degestão do conhecimento corporativo no Bacen: por meio de uma estrutura corporativa ou umprojeto integrador de todas as práticas de gestão do conhecimento ou da forma que vem sendofeita, ou seja, com práticas pulverizadas na organização:
"Na minha opinião esta iniciativa corporativa só vai acontecer quando o Bacen...reconhecer a importância da gestão do conhecimento..."
"... então fica a pergunta: existe algum modo eficaz de se implantar gestão doconhecimento no Bacen sem que exista uma estrutura formal para fazê-lo? Seráque uma iniciativa deste porte não levaria a uma luta pelo poder em umaestrutura organizacional funcional com uma hierarquia tão vertical?"
"... não me parece factível no Bacen agregar num mesmo 'guarda-chuva'institucional todas as iniciativas de gestão do conhecimento... "
Analisando as atividades ligadas à gestão do conhecimento no Bacen em termosdas dimensões e fatores pré-requisitados para a criação e manutenção do conhecimento definidospelo modelo conceitual de Gold, Malhotra e Seagars (2001), já apresentado, observa-se o queserá descrito nos itens a seguir.
40 Proposta elaborada pela empresa ODF - Organizações do Futuro (CETRE, 2003).
MC
Visão holística da universidade corporativa
Ambiente externo
OrganizaçãoProcessos gerenciaisProcessos finalísticosProcessos de suporte
SPSP
SP SPSP
SP
SPSP SP
SPSP
SP SPSP
SP
SPSP SP
SPSP
SP SPSP
SP
SPSP SP
Universidadecorporativa
Ensino à distância
Gestão de competências
Treinamento e Desenvolvimento
Gestão do conhecimento
114
10.2.1 Capacidade de infraestrutura
10.2.1.1 Tecnologia
O Bacen tem seus sistemas de tecnologias da informação e da comunicaçãobastante estruturados, possuindo um departamento encarregado de sua gestão.
Um desses sistemas é chamado de Sisbacen41, o qual agrega diversos aplicativosde utilização diária dos funcionários da organização, e representa um sistema de referência paraoutros bancos centrais e instituições financeiras. Ele possui algumas das características apontadaspor Bowman (2002), como pré-requisitos à boa gestão do conhecimento, como a disponibilidadeda informação a todos e um sistema de aviso aos usuários sobre novidades no sistema.
No entanto, carece de outras características essenciais apontadas pelo autor comoferramentas de mapeamento do conhecimento, possibilidade de personalização, ferramentas debusca e recuperação de textos entre outras. Indicando a provável necessidade de se promoveruma evolução (SISBACEN, 2003).42
Apesar de possuir um parque tecnológico desenvolvido, seja em termos deequipamentos e programas ligados à informação e computação, como em termos de sistemas decomunicação, há um ressentimento quanto à falta de um maior investimento, decorrente derestrições orçamentárias impostas pelo governo federal, no desenvolvimento deste mesmoparque. Segundo a percepção de alguns dos entrevistados, essa situação pode vir a dificultar aimplementação efetiva de uma gestão do conhecimento no Bacen:
"Acho que temos restrições, do ponto de vista orçamentário, muito sérias...porque, por mais que se apele para a criatividade, essas coisas custam dinheiro:desenvolver pessoas custa dinheiro, produzir sistema de informação custadinheiro; custa muito dinheiro manter um parque de informática atualizado,considerando a dimensão do Banco Central..."
"Como a gente vem, ao longo dos anos, vivendo restrições orçamentárias muitograndes, a gente tem problemas estruturais para manter um desenvolvimento
41 SISBACEN - Sistema de Informações Banco Central - é a denominação para o conjunto de sistemas que fazemrecepção, tratamento, processamento, armazenamento e recuperação de informações no Banco Central do Brasil(SISBACEN, 2003).42 Mais informações sobre o Sisbacen serão dadas no sub-item Portal Corporativo do item “10.2.2.2 Conversão”.
115
sustentável, principalmente temos problemas de melhoria no parquetecnológico..."
10.2.1.2 Estrutura
Em termos da estrutura organizacional, a autarquia apresenta uma estruturahierárquica formalizada pelo organograma a seguir:
Figura 12Organograma do Bacen
116
Fonte: Bacen (2003).
Além desses dois níveis hierárquicos presentes no organograma (Diretoria eChefia de Departamento), há ainda as chefias de divisão e as coordenadorias, totalizando 4 níveishierárquicos.
Esse tipo de estrutura, cujas características são mais próximas das organizaçõesditas burocráticas, o qual foi, primordialmente, herdado das estruturas anteriores à criação do
117
Bacen, Sumoc e Banco do Brasil, foi considerado, entre a maioria dos entrevistados, comouma das principais barreiras à efetiva implementação de um modelo de gestão do conhecimento,sobretudo no que diz respeito ao compartilhamento do conhecimento ou à sua geração (quandoesta necessita de troca de conhecimentos para acontecer):
"... o banco ainda é, hoje, muito compartimentado, em termos de departamentos,em termos de áreas. Eu, particularmente, acho que seria muito bom que o bancopudesse funcionar de uma maneira um pouco menos segmentada. Quer dizer, queuma pessoa que detém uma competência... sei lá, numa área de Estatística, elapossa estar participando de um projeto na área de Estatística do banco, nãoimporta promovida por qual departamento..."
"Eu acho que o Banco Central ainda é uma organização muito hierarquizada,ainda é uma organização muito segmentada... e aí, é um desafio muito grande,também, que é criar alternativas a esses modelos organizacionais."
"...eu acho que o Banco tem como avançar nisso aí, como avançar numapermeabilidade maior, num contato maior entre as áreas, numa comunicaçãomelhor entre as áreas... conversando mais, trocando mais, sendo menos dono dasáreas, você também é menos dono do conhecimento, o conhecimento flui melhor,as coisas acontecem, também, com um pouco mais de leveza."
"O Banco Central herdou uma dinâmica organizacional burocrática, umahierarquia relativamente rígida. Herdou uma abordagem dos processos detrabalho bastante fragmentada, e desenvolveu uma forma de exercer sua missão,de exercer seu papel, segmentando sempre os processos de trabalho, segmentandoas responsabilidades, numa linha hierárquica sempre muito clara, muito nítida..."
Relacionado também à questão da estrutura está a questão da composição daDiretoria da instituição, considerada como um corpo isolado e de onde se origina a segmentaçãofuncional encontrada no Bacen. Na opinião dos entrevistados, essa estrutura produz umisolamento da alta administração, acarretando fragmentação no processo decisório:
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"A diretoria, por sua vez, tem um certo grau de isolamento, em relação ao corpodo Banco Central... existe algum isolamento, aí, que faz com que nessas decisõesinstitucionais que acontecem na diretoria já haja um bom grau defragmentação.... isso vai compondo um cenário, aí, que não é propício à umapolítica de Gestão do Conhecimento."
Para superar esse tipo de barreira, algumas ações vêm sendo tomadas pelaorganização, sendo uma delas o programa denominado BC Integral. Nas palavras do ex-coordenador do programa:
“Estamos acostumados a ver no Banco as coisas funcionarem por caixinhas,organogramas. Queremos, a partir do BC Integral, fazer com que as pessoaspossam participar livremente, sem estarem amarradas às estruturas" (BCINTEGRAL, 2003)
Tendo por base pesquisa43 da Watson Wyatt Worldwide e da InternationalAssociation of Business Comunications, o programa BC Integral foi implementado visando àarticulação das ações de comunicação e de gestão voltadas para os funcionários e objetivando amelhoria da qualidade de vida dos servidores e a efetividade organizacional (BC INTEGRAL,2003). Para tais objetivos, o programa foi subdividido em 5 subprogramas: (1) rede decomunicação interna; (2) esporte, cultura e lazer; (3) trabalhando e vivendo com qualidade; (4)responsabilidade social e voluntariado; e (5) comprometimento (INTEGRAL, 2003).
Apesar de várias ações já terem sido realizadas sob o patrocínio do programa(INTEGRAL, 2003), ainda não foram realizadas avaliações formais e estruturadas quepermitissem afirmar sobre a efetividade das ações em relação aos objetivos pretendidos. Umúltimo ponto a destacar em relação ao BC Integral é que, em nenhum momento, ele foi lembradonas entrevistas realizadas como um programa favorecedor à quebra de barreiras que entravam ocompartilhamento do conhecimento na organização.
43 Pesquisa realizada junto a mais de 5.000 funcionários de 913 empresas em todo o mundo, realizada pela WatsonWyatt Worldwide (empresa anglo-americana de consultoria financeira e de negócios, com escritórios em diversospaíses do mundo - WATSON, 2003) e pela International Association of Business Comunicators (associação virtualdos profissionais de estratégia e gestão da comunicação, baseada nos Estados Unidos - IABC, 2003), a qualconcluiu, dentre outras coisas, que empresas comprometidas com uma comunicação interna estratégica têm umretorno 16% superior para os acionistas.
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Outro problema relacionado à estrutura enfrentado pelas atividades ligadas àgestão do conhecimento refere-se ao processo decisório. De uma forma geral, o processo melhoraceito é do tipo top-down, ou seja, a decisão é tomada no topo da hierarquia e implementada pelabase. No entanto, o processo de modelagem das ferramentas e atividades de gestão doconhecimento na organização tem ocorrido, em sua maior parte, na base e tem exigido umesforço muito grande de convencimento junto à alta administração para que efetivamente sejamimplementadas:
"... eu acho que no caso da política de desenvolvimento e treinamento, deeducação corporativa que cresceu e se solidificou, como no caso de pesquisa edesenvolvimento, ambas são decisões que vieram de cima para baixo. Ambas sãopráticas, atividades que foram priorizadas, em algum momento, pela diretoria eencampadas pelos chefes de unidade ou foi conferido poder formal a um grupo,para poder realizar isso. E, assim, aconteceram."
"... até hoje, o que funcionou mesmo foi uma deliberação da diretoria e um amplocomprometimento dos chefes de unidade, de uma forma ou de outra. Isso, de...digamos, de baixo para cima, eu ainda não vi nada funcionar desse jeito, noBanco Central"
Apesar de ter sido citada como uma das principais barreiras à efetiva implantaçãode práticas de gestão do conhecimento na organização, a estrutura do Bacen também foi citadacomo elemento que desempenha um papel, seja no sentido de conferir à organização um nível deestabilidade vista como necessário ao desempenho de suas funções, seja no sentido de permitir obom funcionamento do compartilhamento do conhecimento em termos intradepartamentais:
"... o Banco Central tem muita rotina, ele precisa ter continuidade, também, numasérie de coisas... por mais que a gente defenda uma integração maior e umapermissividade maior entre essas áreas, uma troca maior de conhecimento, deinformação, e menos feudo etecétera e tal, a gente também vê que é preciso umnível de organização, algumas estruturas que garantam esse funcionamento,também, da rotina."
"Ocorre que a administração funcional, vertical é muito eficaz no contextointradepartamental e muito ineficaz no contexto interdepartamental. Já aadministração matricial, para mim, é uma incógnita uma vez que a legislação querege nosso contrato de trabalho dificilmente se adaptaria a um modelo que nãoseja funcional..."
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"Eu acho que as estruturas têm tanto um sentido positivo, quanto negativo. Asestruturas, também, são salvaguarda de uma série de coisas que é importantesalvaguardar, segurar. Quer dizer, o Banco Central não pode ser umaorganização desestruturada, ou seja, sem estruturas. Porque a falta de estruturas,é o caos, também, em termos da ação. Quer dizer, as pessoas precisam terreferências."
10.2.1.3 Cultura organizacional
Conforme visto no item anterior sobre estrutura, o ambiente de compartilhamentoé, de certa forma, impactado de forma negativa pela estrutura organizacional. Na verdade, há umimpacto nos dois sentidos, ou seja, tanto a estrutura dificulta o compartilhamento doconhecimento como a cultura predominante na organização faz com que a estrutura sejaimplementada dessa maneira:
"... as pessoas podem estar reforçando... as estruturas... essas estruturas, sempreguardam alguma semelhança com as pessoas. Então, não acho que as pessoassão, fundamentalmente, diferentes das estruturas que estão aí. Se fossem, talvez,estaria muito fácil, porque bastaria uma portaria ou um voto da diretoriamudando as estruturas, revendo essas estruturas, seja lá de que maneira fosse.Não é tão simples, exatamente, porque as estruturas, de alguma maneira, elasestão ancoradas nos comportamentos das pessoas, nas atitudes, nas crenças daspessoas."
"Quer dizer, essa cultura que a gente diz que a Organização tem está em cadaservidor, está em cada setor. Então, está em cada chefia de unidade. Então, nãose faz por onde, efetivamente, tentar romper isso. Então, mesmo as práticas que sófazem sentido se forem contrárias a essa burocratização, se transcenderem essaburocratização, mesmo elas sempre arrumaram um jeito incrível de conviver comessa burocratização, aí, e existir, localmente, sem sair do local."
O pouco compartilhamento do conhecimento pode ser percebido em algunsdiscursos, como a seguir:
"...as pessoas não podem ficar, aí, sentadas em cima do seu conhecimento, como éhoje. E a sensação que eu tenho é que cada um guardar o que sabe é o que lhe dá
121
a sensação de segurança, aqui dentro, o que contrário à gestão doconhecimento. Vai ser uma resistência difícil de quebrar."
Em avaliação do clima social44 realizada em 2001 na organização45, foramavaliados cinco fatores: (1) gerenciamento das relações interpessoais; (2) valorização do trabalho;(3) expectativas de desempenho; (4) autonomia; e (5) espaço dado à inovação. Desses cinco, osque tiveram, de forma geral, as piores avaliações foram a valorização do trabalho e o espaço dadoà inovação. Isso confirma, de certa forma, a dificuldade em se promover o compartilhamento e ageração do conhecimento no Bacen (PUENTE-PALACIOS, 2001).
Entre os fatores citados nos discursos que concorrem para a criação desseambiente pouco propício à implantação de práticas de gestão do conhecimento destacam-se aprópria estrutura e a visão de que a disposição hierárquica proposta por essa estrutura está acimade qualquer coisa:
"A cultura de Gestão do Conhecimento é um bocado diferente dessa cultura quese estruturou no Banco Central.... Então, as políticas que deveriam serinstitucionais mas que não têm um foro de deliberação que não a própriadiretoria. Elas têm uma dificuldade em se disseminar por toda a organização."
É uma cultura em que as pessoas têm aversão a riscos, buscam minimizar atritos etêm no sigilo a base do que consideram sua segurança. Na realidade, a busca é por tentar evitardesconfortos que poderiam ser originados por eventuais mudanças organizacionais que viessem aser consideradas necessárias para o Bacen:
"eu acrescentaria, também, o fato de que nessa cultura... existe uma particularaversão ao risco... (o Bacen) não considera na sua dinâmica um risco básico, queé o risco de extinção, que é o risco da concorrência, o risco de mercado. Nós nãotemos esse risco... isso faz com que nessa cultura exista, também, uma profundaaversão ao risco."
"As pessoas buscam o desenvolvimento organizacional visando sempre minimizaro atrito, visando sempre minimizar o risco, visando sempre minimizar o
44 Clima Social é definido como um “fenômeno perceptual duradouro, construído com base na experiência,multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organização, cuja função principal é orientare regular os comportamentos individuais de acordo com os padrões determinados pela organização” (KOYS eDeCOTIIS, 1991, apud PUENTE-PALACIOS, 2001, p. 1).45 Pesquisa realizada em 2001 no contexto da tese de doutoramento da autora junto ao Departamento de PsicologiaSocial e do Trabalho do Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília (UNB), abrangendo um total de 53,9%(respostas válidas) dos funcionários à época.
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desconforto. O que, obviamente, uma contradição: não existe mudança sematrito."
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"(algumas práticas de gestão do conhecimento) são completamente avessas àcultura brasileira, que é uma cultura que rejeita a crítica, né? Aqui mesmo umacrítica construtiva... é quase sempre malvista, ou pelo menos, mal recebida aprincípio."
"... esses patrocinadores (chefias de departamento e diretoria), eles se comportam,como todo o resto da organização, com uma certa aversão ao risco. Então, elesquerem ver resultado, primeiro, antes de investir mais. Como se fosse possívelvocê colher, sem semear. Não existe uma pressão por mudança, então, aorganização não vê porquê se estressar por mudança, mudança é um estresse."
"... para quê correr o risco de ter um bom revés, se você não precisa mostrar umgrande resultado, se você pode, simplesmente, ir tocando o barco? Onde nãoexiste pressão, nós vamos satisfazendo os servidores com salário."
Um outro ponto deficitário, em termos de características culturais da organização,citado nos discursos e que concorre para a dificuldade de disseminação de novas práticas naorganização, como as práticas de gestão do conhecimento, é a divulgação não efetiva daquilo queestá sendo feito, apesar dos instrumentos de comunicação à disposição existentes:
"Pode até ter um monte de coisas, acontecendo por aí, que eu não faço,simplesmente, a menor idéia."
"A gente não tem a prática de fazer e cacarejar. Porque o cacarejo além deinformar está dizendo aos funcionários: 'Você é alguém, você é importante, eunão estou fazendo isso para mim, estou fazendo isso para você.' "
Finalmente, há a percepção de que a cultura do Bacen não favorece ocompartilhamento efetivo dos conhecimentos dentro da organização, sendo, portanto, fonte decriação ou aumento de desigualdades funcionais em relação ao conhecimento (pessoas ou gruposde pessoas sem acesso a determinados tipos de informação ou conhecimento):
"... essa cultura (da organização)... respalda... uma dinâmica de assimetriaabsoluta em disseminação, em compartilhamento de conhecimento... é a antítesedo que seria uma cultura da Gestão do Conhecimento... (o Bacen) sofreexcessivamente por essa síndrome, por esse conjunto de características, esseconjunto de forças, aí, que impedem uma disseminação adequada doconhecimento."
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"... a partir disso (das características culturais), também, já passa a ser legítimoestigmatizar. Grupos e pessoas, área-meio da área-fim, etc."
10.2.2 Capacidade de processos
10.2.2.1 Aquisição
Recordando, novamente, a definição de aquisição do conhecimento proposta porGold, Malhotra e Seagars (2001), ressalta-se que essa definição é bastante ampla e envolve nãosó a aquisição do conhecimento propriamente dita, mas também sua geração.
Dado o caráter de instituição com atividades finalísticas únicas no país, o Bacentem nesse fator, a aquisição, um importante e necessário processo para a execução de suasatividades e cumprimento de sua missão. Como não há outra organização no Brasil responsávelpela condução das políticas econômica e monetária, o Bacen busca adquirir e gerar conhecimentode fontes externas (via processos de benchmarking realizados junto a bancos centrais de outrospaíses ou a organismos financeiros internacionais; e processos de desenvolvimento de pessoal,sobretudo por meio de investimento em programas de pós-graduação46 em nível deespecialização, mestrado e doutorado), e de fontes internas (dentre as quais se destacam aspesquisas efetuadas pelo Departamento de Estudos e Pesquisas - Depep - e algumas ações quepoderiam ser classificadas como sendo de comunidades de aprendizagem).
A área de pesquisa
O Depep foi criado no início de 1999 e teve como principal motivação a decisãode adotar um sistema de metas para inflação47 como diretriz da política monetária do Bacen. Pormeio deste e de outros objetivos, as atividades do departamento têm contribuído para dartransparência às ações da organização melhorando sua credibilidade e, internamente, tempossibilitado a implantação de uma estrutura diferenciada em relação aos demais departamentos,já que o tipo de trabalho realizado e a dispersão geográfica da equipe induziram a uma estruturahorizontal e não hierarquizada. Suas pesquisas são do tipo aplicadas, tendo, portanto, seusresultados refletidos nas atividades de política econômica e monetária do Bacen (DEPEP, 2003).
46 O tema será melhor explorado no item conversão ao se tratar a questão da educação corporativa.47 O sistema de metas para a inflação foi adotado no Brasil em julho de 1999, com o principal compromisso demanter a estabilidade de preços. Os primeiros países a adotarem o mesmo sistema, no início da década de 90 foram aNova Zelândia (1990); Chile e Canadá (1991); Israel e Inglaterra (1992). (FERREIRA e PETRASSI, 2002).
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Apesar de não vir sendo considerada como uma atividade de gestão do conhecimento naorganização, a pesquisa do Depep já aparece dessa forma em alguns discursos:
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"Uma outra prática que o Bacen tem em gestão do conhecimento, mais recente, éa Pesquisa e o Desenvolvimento... (o Depep vem trabalhando) com políticasmonetárias mais baseadas em conhecimento, mais baseadas em pesquisa, maisbaseadas em práticas mais arrojadas, talvez, em práticas mais inovadoras depolítica monetária..."
As comunidades de aprendizagem
Quanto às Comunidades de Aprendizagem não há uma ação integrada das mesmasnum contexto mais amplo de gestão do conhecimento dentro da organização. Tampouco, háapoio ou incentivo corporativo à existência das mesmas. Na verdade, algumas delas apesar depossuírem certas características elencadas por Plaskoff (2003), discutidas no referencial teórico,como, por exemplo: participação voluntária e criação de cultura própria (diferente daorganização); elas funcionam, na maior parte das vezes, por força própria sem a preocupação daorganização em criar uma cultura favorável ao seu surgimento e em assegurar que as mesmastragam resultados para seus membros e para a organização.
Um exemplo dessas comunidades é a "GC-Bacen", que tem por tema central dediscussão a questão da gestão do conhecimento. É uma comunidade virtual que agregaaproximadamente 70 servidores do Bacen e que foi constituída de maneira informal. Pode-seconcluir pelas entrevistas que a comunidade se ressente de maior participação de seus membros.
Embora o apoio institucional às comunidades de prática seja quase inexistente, háexemplos que contrariam essa regra, como é o caso de uma comunidade que foi criada noDepartamento de Gestão de Informações do Sistema Financeiro - Defin. Partindo da necessidadede manter seus funcionários sempre atualizados e, tendo em vista as restrições orçamentárias paraa área de desenvolvimento de pessoas, o Defin implementou uma comunidade de prática, à qualnomeou Programa Compartilhar. O programa possui regulamento próprio, o qual estabelece seusobjetivos e as regras gerais de seu funcionamento. Há eventos pelo menos uma vez por semana,visando o compartilhamento do conhecimento por intermédio de cursos, apresentações orais oudivulgação de trabalhos escritos (DEFIN, 2002).
Apesar do pouco número de comunidades existentes no Bacen, formalizadas ounão, sua importância permanece, tendo em vista que as ações nessa direção são sementes quepodem vir a ser vislumbradas como potencial fonte de aquisição e conversão de conhecimentos e,ainda, indicam que há, na organização, um campo fértil, ou uma cultura receptiva àimplementação de ferramentas como essa.
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10.2.2.2 Conversão
Conforme já visto, na conversão do conhecimento estão os processos demapeamento, codificação e disseminação dos conhecimentos. Esses processos têm sido a cadadia mais debatidos na organização tendo em vista as dificuldades recentemente enfrentadas emrepor capital humano perdido, seja por aposentadorias precoces, seja por saída de servidores paraoutros órgãos da administração pública ou empresas privadas. No entanto, parece que o debateainda não foi suficiente para provocar as necessárias mudanças, sobretudo comportamentais, paraa efetiva implementação de práticas de conversão do conhecimento:
"... cada vez a gente sente mais por essas coisas... a cada reforma, um monte degente vai embora. Precisa ficar o conhecimento, precisa... mas eu não sei como éque isso pode acontecer, de verdade."
"Acho que, talvez, em primeiro lugar, que as pessoas enxerguem o quanto éimportante essa troca de conhecimento. O quanto que a gente ganha com essatroca de conhecimento. Para mim, isso é muito claro, mas, talvez para outraspessoas não seja, absolutamente, claro... "
As principais ferramentas e ações encontradas e em desenvolvimento no Bacenvoltadas à conversão do conhecimento são: a Gestão por Competências, a Educação Corporativa,o Portal do Conhecimento, a Home-Page e a Intranet, além das comunidades de aprendizagem, játratadas no item anterior.
O mapeamento de competências
Tendo em vista que as discussões sobre a gestão do conhecimento iniciaram naárea responsável pela gestão de recursos humanos do banco, conforme já descrito, uma dasprimeiras ferramentas que surgiu foi o mapeamento de competências, o qual vem impactando omodelo de gestão de pessoas na organização. O modelo visa (GCBC, 2002) articular as ações derecursos humanos de forma a viabilizar os objetivos estratégicos organizacionais relacionadoscom a gestão de pessoas no Bacen, envolvendo seus mais diversos aspectos, quais sejam:recrutamento e seleção, alocação e mobilidade48, remuneração, carreira, gestão do desempenho edesenvolvimento de pessoas.
48 Alocação e mobilidade se referem à adequação entre perfis profissionais requeridos/desejados nos diferentespostos de trabalho e perfis profissionais oferecidos pelos servidores, seja por ocasião da entrada, ou re-entrada apósafastamento ou licença, de servidor na organização, seja por mudança de área ou departamento de trabalho.
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O modelo de competências se constitui no Bacen em um dos projetos vinculados aum objetivo estratégico definido no planejamento da organização, qual seja, o de
"implementar a atualização das políticas e práticas de gestão de pessoas segundoo modelo de gestão de competências, consultoria interna em RH e prestação deserviço, com ênfase na efetividade organizacional e na valorização dosservidores." (PIBC, 2002)
Apesar de possuir um modelo completo de gestão por competências, elaboradoconforme Figura 13 a seguir, as ações implementadas nessa área são, sobretudo, relativas àalocação e mobilidade.
Figura 13Modelo de gestão por competências do Bacen
Fonte: GCBC (2002, p. 5)
Uma inovação introduzida refere-se ao processo de alocação de novos servidoresoriundos dos concursos públicos, cujo princípio básico é o de tentar aproximar da melhor formapossível o perfil (cognitivo e comportamental) dos novos servidores ao perfil desejado dos postosde trabalho vagos que serão ocupados. Os resultados desse trabalho têm sido consideradosextremamente satisfatórios tanto pelas chefias de departamento que recebem os novos servidores,quanto pelos próprios novatos. Além disso, conforme já destacado anteriormente, o processo foiagraciado com um prêmio no 6° Concurso de Inovações na Gestão Pública Federal (Prêmio HélioBeltrão), concedido pela Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), em 2002.
GERENCIAIS
FUNCIONAIS
CompetênciasGenéricas
Competências Específicas
InterpessoaisEstratégicas
Gestão
Função Processo
Competências Genéricas
CompetênciasEspecíficas
Interpessoais
Estratégicas
Posto de trabalho(job position)
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS - BANCO
SERVIDORES
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No entanto, como novo modelo de gestão de pessoas, parecem ainda faltarelementos importantes para sua efetiva implementação. Primeiramente, toda a concepção domodelo está pautada na necessidade de recursos de tecnologia da informação que ainda nãoforam adquiridos pela organização, o que deverá ser solucionado pela aquisição de um pacote deinformática do tipo ERP49. Além disso, dado o volume de transformações que deverão ocorrerpara implementar o modelo, os discursos sugerem que a equipe responsável pelo projeto tem umnúmero insuficiente de servidores:
"Bom, a gente tem um dilema, aí. A gente não tem como levar esse discurso para aorganização, como um todo, porque a gente não tem como atender nem comoconversar com a organização, como um todo. Para trabalhar com gestão porcompetência, tem (fulano), (beltrano), de vez em quando, e, agora, foi agregadomais um servidor novo, que ainda está se qualificando."
"Acho que a equipe de gestão de competências está ousando dar esse nome aoprojeto; ousando vender um sonho para a organização. Só que num ritmo que épossível, quer dizer, muito lento, e esperando que, em algum momento, aorganização diga que quer investir, efetivamente, nisso."
Mais do que esses problemas, os discursos parecem indicar que o modelo refleteapenas algo concebido nas cabeças dos seus responsáveis sem representar, até o momento,discussões organizacionais amplas acerca do tema em si e de seus resultados ou impactos para agestão de pessoas na organização:
"Olha, a única coisa que a gente tem é uma boa reflexão sobre o assunto... a gentetem um modelo formulado, que vai até o ponto em que é prático, no ponto em queas questões são mais complicadas, são mais espinhosas... no ponto em que vocêtem que formular uma solução própria, integrada a sua realidade, integrada àssuas políticas de gestão de pessoas... nós não temos nada."
"(O modelo discutido de gestão de competências) ainda só reflete proposições...ainda não se discutiram questões institucionais, questões estratégicas, algumasque passam por mudança na legislação, mas outras que só passam por mudançade normas internas, e que poderiam já estar sendo feitas..."
49 ERP é a sigla para Enterprise Resource Planing (Planejamento de Recursos Empresariais) e se constitui numaespécie de aplicativo que visa integrar todas as áreas de negócio da organização num só sistema de computador(SAP, 2003).
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"... eu acho que não existe nem ainda consciência acerca do que seja a gestão porcompetências, no banco, de forma suficientemente arraigada. Nem nos líderes doprocesso, nem nos responsáveis últimos pelo processo, nem na altaadministração, para que se possa sinalizar para a organização que estamoscaminhando nessa direção."
A educação corporativa
A educação corporativa é algo realizado no Bacen desde sua criação, emborasomente em 1994 tenha sido elaborado um voto da Diretoria Colegiada aprovando a implantaçãodo chamado Sistema Banco Central de Educação Permanente, visando uma reestruturação nosmodelos de educação até então praticados na instituição. Como atividade sensível às mudançasambientais, ela passou, no decorrer dos anos, por altos e baixos, seja por conta de restriçõesorçamentárias, seja por políticas de recursos humanos adotadas. Sua importância na organizaçãoé bastante reconhecida e isso se deve, provavelmente, à sua unicidade como organização no país,tendo a necessidade de desenvolver e buscar conhecimentos específicos às suas atividades:
"... essa tradicional política de treinamento e desenvolvimento do Banco Central,que é a mais antiga e a mais importante, talvez, em Gestão do Conhecimento, aquino Banco, exerceu um papel estratégico super-relevante, qualificou aí gerações deservidores nos campos estratégicos do Banco Central, supervisão bancária emuitos outros. Mesmo em épocas que a atividade esteve extremamente reduzida,ela sempre se manteve bastante dinâmica, se comparada com outrasorganizações... então, educação corporativa, a gente pode dizer que é uma práticatradicional... e talvez a mais antiga e a mais importante."
Dentro dos diversos programas de desenvolvimento conduzidos no Bacen, um dosque mais se destaca, seja internamente entre seus servidores, seja externamente como programafonte de inspiração para outros órgãos públicos federais, é o Programa de Pós-Graduação, do qualjá participaram, até o meio de 2003, aproximadamente, 350 pessoas. Sua importância édestacada, inclusive, no planejamento institucional, por meio de um objetivo estratégico, qualseja, o de "aumentar o poder analítico dos servidores do Banco Central, incentivando-os a buscarformação acadêmica pós-graduada." (PIBC, 2002):
"...o Banco Central já produziu muito conhecimento, com esse projeto. Colocouseus servidores para refletirem sobre a organização, sobre vários aspectos, tanto
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do ponto de vista de suas atividades finalistas, quanto refletir sobre a própriaorganização."
"... o programa de pós-graduação sempre foi um investimento muito estratégicodo banco em treinamento e desenvolvimento: formar pessoas numa perspectivamais ampla do que o centro de treinamento poderia fazer..."
"...eu acho que é um programa muito interessante... acho que é um investimentoque o banco faz... é um investimento alto, mas é acho que é um investimento muitocompensador que o banco faz."
Há, no momento, um projeto de implementação de uma universidade corporativa,cujo principal objetivo é buscar um realinhamento do processo de treinamento e desenvolvimentoda organização visando atingir suas metas corporativas. Para tanto, apesar de não ter sidoencontrada qualquer evidência da vinculação formal deste projeto a um objetivo estratégico daorganização, o componente organizacional responsável por esta prática de gestão doconhecimento foi revitalizado, tendo incorporado novos servidores e está em andamento umcurso de modelagem de universidade corporativa para o Bacen, o qual pretende capacitar aequipe responsável nessa nova filosofia e em seus instrumentos principais, sobretudo a educaçãoà distância, bem como sensibilizar gerentes e demais funcionários do Bacen sobre a importânciadessa mudança (CETRE, 2003).
O portal corporativo
O Banco Central possui, há vários anos, uma ferramenta integradora de aplicativosde trabalho à disposição de seus funcionários que é chamada de Sisbacen50. Apesar de ser umaferramenta poderosa, disponível para e elogiada por pessoas de fora do Bacen e por organizaçõesdo país e do exterior, e que oferece essa unificação dos acessos a partir de um único ponto comsegurança de informação invejável, a ferramenta é considerada primária em relação ao que se temhoje com os portais corporativos, pois o Sisbacen:
"... não cria uma troca de conhecimentos, ele não integra... ele é uma coisa bemengessadinha, bem voltado a tarefas, mesmo, e não tem nada de troca."
"... não é amigável para um desconhecedor... ele é muito eficiente para quemrecebeu as instruções. Ele não permite uma pesquisa, uma descoberta, não temflexibilidade, não é convidativo..."
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Já a página eletrônica oficial do Bacen foi criada em março de 1996, e apresentavapáginas HTML estáticas. De 1996 até 2003 (data desta pesquisa), a página foi reestruturadaalgumas vezes, sofrendo mudança visual e de estrutura interna, acrescentando novos serviços,permitindo a criação de perfis diferenciados de acesso e, até, mudança de tecnologia dedesenvolvimento utilizada. A página cresceu em conteúdo e número de acessos durante suaexistência (teve em 2002 uma média de 14.000 visitas diárias), tendo recebido premiações doiBest51, na categoria Governo, nos últimos três anos (INTERNET, 2002).
O Bacen também dispõe de uma intranet institucional e de intranetsdepartamentais. Esses mecanismos têm ajudado na melhoria da comunicação dentro dainstituição e na divulgação de mensagens, informações, aplicativos e arquivos, de uso geral ou deuso restrito a cada departamento.
Apesar do bom desempenho apresentado pelas páginas eletrônicas (tanto dainternet quanto das intranets), elas enfrentam alguns problemas. No caso da página na internet, háum processo de estagnação tanto de conteúdo quanto de ferramentas disponíveis aos usuários(página pouco dinâmica) e há, também, aplicativos que não se conversam. Já as intranets sofremda pouca flexibilidade para gerar arquivos, não sendo efetivamente utilizadas como instrumentosde trabalho. Tudo isso tem levando à conscientização da necessidade de se buscar uma interfaceúnica e dinâmica para esses aplicativos, (INTERNET, 2002).
Nessa direção, a partir de pesquisas baseadas, sobretudo, em artigos do GartnerGroup52, a área responsável pela gestão da tecnologia da informação no Bacen, o Deinf, iniciouum processo de definição e implementação de uma ferramenta informatizada, denominada portalcorporativo (DEINF, 2003). Seu objetivo é dotar a organização de uma interface unificada paraacesso aos recursos disponíveis aos usuários de tecnologia da informação, seguindo regras desegurança, disponibilidade e operabilidade, no sentido de tornar a navegação no ambiente detecnologia da informação mais amigável.
Conforme definição do Gartner Group:
“Um portal está na convergência de tecnologias complementares: gerência deconteúdo, gerência de documentos, busca, classificação, bussiness inteligence,
50 Vide outras informações no item “10.2.1.1 Tecnologia”.51 O iBest surgiu em 1995, com o objetivo de descobrir novos talentos e premiar esforços dos profissionais e dossites no Brasil. Com uma série de categorias o Prêmio distribuiu um total de R$ 150 mil em 2003 (IBEST, 2003)52 O Gartner Group é uma empresa americana, fundada na década de 70, que atua em pesquisa, consultoria,avaliação e promoção de eventos e programas para executivos na área de tecnologia (GARTNER, 2003).
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colaboração, gerência do conhecimento, workflow e e-learning" (PORTAL,2002, lâmina 1)
O Deinf, então, realizou algumas etapas de sua implementação, como o estudo datecnologia, a avaliação de produtos, a preparação da especificação e a compra da soluçãotecnológica por pregão. No entanto, até a compra da solução tecnológica, parecia não estar claroo que, efetivamente, estava sendo adquirido:
"Sabe aquela coisa, quando você cai, assim, de pára-quedas? Aí, nós jácompramos a ferramenta e, a gente tem um prazo para botar ela no ar... mas deonde mesmo que a gente está partindo, como é que isso está vindo?"
"... nenhuma das informações de base, que eu comecei a ver que eramimportantes, eu encontrava ali: 'Por que é que foi comprada essa ferramenta, oque é que se espera dessa ferramenta...'. Mas qual é a solução que é esperada; oque é que o banco imagina que vai estar acontecendo, qual é a expectativa dosfuncionários... "
Após a compra da solução, o Deinf continuou a implementação do projeto doportal de forma acelerada, como uma ferramenta que viria substituir o Sisbacen. O envolvimentodos demais departamentos até esse momento foi mínimo. Somente um pouco antes de entrar noar é que a equipe envolveu a Secretaria Executiva da Diretoria - Secre, para a continuidade doprojeto. A partir dessa parceria foram implementadas novas etapas, quais sejam, ainstalação/configuração da solução tecnológica, o treinamento dos desenvolvedores e aimplementação propriamente dita da primeira versão. Essa primeira versão está disponível apenasna intranet e vai substituir gradativamente a atual (RELATORIO, 2003).
É objetivo da equipe que a implementação seja estendida à internet, inclusive paraatender ao objetivo estratégico de "aperfeiçoar os mecanismos de atendimento ao cidadão e decomunicação com a sociedade" (RELATORIO, 2003).
Ainda não foi possível avaliar reais benefícios ou as melhorias nas práticas eserviços prestados, pois a solução está em fase de implantação. No entanto, no que diz respeito aoprocesso de implantação, a avaliação é que o projeto necessita do estabelecimento de parceriascom os demais departamentos da instituição para a inserção de conteúdo:
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"... eles compraram uma excelente ferramenta, só que é um processo que euacho que tinha que ter começado de uma outra maneira... (é necessário) umenvolvimento da área de recursos humanos..."
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"...o pessoal de TI tem a visão das ferramentas, quais são as ferramentas queestão por aí... mas, como eles mesmos falaram, depois eles descobriram que elespoderiam ter agregrado, ainda, coisas mais interessantes a essa ferramenta, seeles pudessem enxergar tudo que essa ferramenta poderia estar fazendo setivessem envolvido outros departamentos..."
"É, porque, no final das contas, foi o Deinf que resolveu o que é que ele ia colocarcomo conteúdo..."
Os resultados esperados com a implantação do portal são, principalmente, apossibilidade de customização que a ferramenta oferece, permitindo a criação de páginas pessoaisque sejam úteis e prazerosas, mesmo que antes o portal seja visto apenas como um Sisbacenaperfeiçoado.
10.2.2.3 Aplicação
Há um certo grau de preocupação com a questão da aplicação do conhecimentogerado ou tratado pelo banco em algumas práticas de gestão do conhecimento encontradas naorganização:
"O Bacen precisa conseguir acompanhar esse desenvolvimento que se dá nomundo acadêmico; no mundo, vamos dizer assim, da produção do conhecimentobásico e, ao mesmo tempo, ele tem que estar trazendo esse conhecimento para suarealidade."
"O Banco Central não pode só desenvolver teses, ele não é uma academia... temque produzir conhecimento e incorporar esse conhecimento na sua atividade deintervenção na realidade econômica brasileira."
Quanto ao conhecimento aplicado internamente, a área de educação corporativa,sobretudo no que diz respeito ao Programa de Pós-Graduação, possui normas internas que visamgarantir a aplicabilidade daquilo que está sendo pesquisado, tanto na liberação dos servidorespara cursarem especializações, mestrados e doutorados, quanto no seu retorno à instituição,buscando localizar o servidor em um local de trabalho adequado à pesquisa efetuada. Além disso,um dos objetivos da constituição de uma universidade corporativa destacados nas entrevistas foio de aproximar a estratégia de educação corporativa da organização com a estratégia global daorganização, ou seja, trazer conhecimentos aplicáveis às necessidades do Bacen.
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O compartilhamento do conhecimento gerado e adquirido pelo banco com asociedade em geral parece uma das preocupações dos servidores entrevistados. O Bacen semprefoi visto pela sociedade, na visão desses servidores, como uma verdadeira caixa preta, em que oprocesso de transferência do conhecimento quase não ocorria. No entanto, há indícios de que aorganização tem trabalhado no sentido contrário.
Um desses indícios foi a própria criação do Depep, já comentada anteriormente,com a função de dar mais transparência às ações do banco no que diz respeito às políticaseconômica e monetária. Além disso, o papel do banco como fonte de geração de informação econhecimento para a sociedade como um todo parece estar sendo cada vez mais reconhecido porseus servidores e pela sociedade como um todo:
"... o Banco precisa continuar sendo um gerador de conhecimento para omercado."
"...eu acho que há, hoje, uma percepção maior no banco do que havia no passado,há cinco, dez anos atrás, sobre, por exemplo, a responsabilidade que o Banco temde se comunicar melhor com a sociedade."
"... o Banco Central deve começar a se preocupar ou aumentar a sua preocupaçãocom o que a gente chama de uma educação financeira ou educação econômico-financeira para a população, de uma maneira mais ampla."
"O Banco Central é uma organização que interage com o mundo lá fora, aindaque seja bastante fechado, mas cada vez menos."
"... a organização deveria dar para a população, de uma maneira geral, ummínimo de informação, de conhecimento, de elementos para que ela sobreviva aesse mercado globalizado... noções sobre poupança, noções sobre economiadoméstica... enfim... partilhar um pouco dos conhecimentos que tem, da expertiseque tem com a população, de uma maneira geral."
Corroborando essas percepções, há uma série de ações que vêm sendoempreendidas pela instituição com esse intuito de transferência de conhecimento e melhoria dacomunicação com a sociedade. Dentre essas ações, pode-se citar o Programa de EducaçãoFinanceira, que é uma tentativa de instituir um programa de comunicação, de ampliação parasociedade de transferência de conhecimentos. Além dessa ação, recentemente o Bacen instituiu
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um concurso de monografias, como forma de estimular o desenvolvimento de pesquisas sobrea área de atuação da instituição.
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10.2.2.4 Proteção
O Bacen não lida com a questão de patentes, no entanto, lida com informações econhecimentos extremamente estratégicos, ligados a questões de políticas econômica emonetária, que necessitam de sigilo.
Quanto à proteção do conhecimento, via retenção de talentos, não há no Bacenuma política estruturada e formalizada com esse intuito. A organização não sofre tantas perdas depessoas, sobretudo pelo fato de atuar sem concorrência. No entanto, tendo em vista que atuasozinha no seu mercado, a evasão pode ser considerada alta, principalmente quando se consideraalguns grupos específicos de servidores, por exemplo, os Procuradores53.
No entanto, algumas ações são consideradas pela organização ou por seusservidores, como ações que levam à retenção dos talentos da autarquia.
O próprio Programa de Pós-Graduação do banco é considerado como um fator deretenção de pessoas, e de seu conhecimento, na organização. A valorização que o banco dá àquestão da formação é um aspecto que parece estar bem incorporado à cultura do Banco, ou seja,as pessoas vêem com bons olhos o funcionário que se preocupa com o desenvolvimento, sendoesse aspecto considerado como um diferenciador da instituição em relação a outras organizaçõespúblicas e privadas. No entanto, parece haver, em alguns casos, um sub-aproveitamento dessepotencial intelectual formado no banco, concorrendo para uma perda de pessoas para outrasinstituições.
Outra dessas ações é a utilização do mapeamento de competências para localizaros novos servidores oriundos de concursos públicos, no sentido de colocar a pessoa certa no lugarcerto, motivando-a a permanecer na instituição. Outra ação ainda que está sendo proposta é arealização de um curso de especialização de formação gerencial para o Banco Central, que tempor objetivo, de um lado, motivar aqueles que estão ocupando cargos gerenciais na instituição e,por outro lado, preparar seus sucessores.
53 Pertencente à carreira jurídica do Bacen, o cargo de Procurador é ocupado privativamente por pessoas comformação em Direito. Segundo alguns dos entrevistados, o Bacen oferece um plano de cargos menos atrativo do queoutras carreiras jurídicas do serviço público, o que provoca uma perda de servidores para outros órgãos. Essasituação foi amenizada, após as entrevistas, pela instituição de um novo plano de cargos diferenciado para osProcuradores.
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Entretanto, o maior esforço percebido de retenção de pessoas na organizaçãoparece estar baseado em busca de melhorias de questões salariais:
"... outro esforço é a própria questão do PCS54... é uma forma de você valorizarmais os servidores, concorrer para que as pessoas fiquem no Banco Central, nãosaiam do Banco Central, não levem consigo o conhecimento que têm."
"A política de retenção do Banco Central, de pessoas é só aumentar salário.Nunca se fez nada para tentar minimizar o desperdício de capital intelectual."
10.2.3 Efetividade organizacional
Tendo em vista que não há um projeto integrado de gestão do conhecimento noBacen, as práticas de gestão do conhecimento existentes na organização não se constituem numprocesso único, não havendo, portanto, nenhuma espécie de avaliação quanto ao impacto dagestão do conhecimento na efetividade organizacional.
Quanto às práticas de gestão do conhecimento implementadas ou emimplementação na organização, elas, como um todo, não possuem uma sistemática de avaliaçãoconsolidada, isso se deve, segundo os entrevistados, ao fato de várias dessas práticas seencontrarem em estágio inicial de implementação.
A gestão de competências, especificamente a parte utilizada para a localização denovos servidores nos departamentos do Bacen, sofreu avaliação, a qual consistiu em questionárioenviado aos novos funcionários e aos chefes dos departamentos que os receberam, mas seconstituiu em atividade pontual. No caso da educação corporativa, o instrumento de avaliaçãoque vem sendo utilizado é a avaliação de reação após a realização de uma atividade detreinamento ou desenvolvimento, a qual não fornece indícios para uma avaliação do seu impactona efetividade organizacional; além disso, há levantamento de indicadores quantitativos emrelação aos treinamentos realizados, inclusive os realizados no âmbito do Programa de Pós-Graduação: número de horas de treinamento, número de treinandos, entre outros.
Apesar de haver quase uma unanimidade entre os entrevistados quanto ànecessidade de se estabelecerem indicadores para se avaliar o impacto das práticas de gestão doconhecimento nos resultados da organização, há alguns discursos que vão em direção oposta,
54 PCS é a sigla para Plano de Cargos e Salários.
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sugerindo que indicadores e avaliações não são aplicáveis para questões como a gestão doconhecimento:
"...eu, pessoalmente, não acredito tanto em avaliações, busca de indicadores,avaliações numéricas, avaliações formais, para esse tipo de questão (gestão doconhecimento e suas práticas)...".
"O que você capta com os indicadores é a ponta do iceberg. Agora, o quanto tempor debaixo, ali, o quanto por debaixo foi gerado de conhecimento, o quanto pordebaixo foi agregado de valor, esse tipo de coisa, uma pesquisa não tem comocaptar."
"... eu acho que existe uma obsessão do nosso mundo, não só da nossaorganização, pela busca de métricas, de medições, de indicadores, de números, deavaliações numéricas. Eu acho que isso não se aplica a tudo. Acho que isso émuito bom para algumas coisas, e para outras coisas como Gestão doConhecimento, isso é muito pobre."
"... métricas de capital intelectual constituem um assunto ainda em pesquisa e nãoconheço um método que já esteja em uso na academia, no mercado e no governo."
"... Gestão do Conhecimento não é um objeto adequado para busca deindicadores numéricos e métricas. Não me parece que a gestão do conhecimentoseja objeto de avaliação, de uma forma simplificada, com resultado fidedigno."
10.3 Comparação entre os estudos de caso 1 e 2
A seguir serão apresentados os principais pontos levantados nos estudos de casorealizados para cada dimensão e fator definidos no modelo conceitual de Gold, Malhotra eSeagars (2001).
141
Dimensão: Capacidade de Infraestrutura
Quadro 10Dimensão capacidade de infraestrutura por caso estudado
Fatores Embrapa Bacen
Tecnologia Utilização efetiva da tecnologia decomunicação, conseqüência da dispersãogeográfica da empresa. Quanto àtecnologia de informação, há indícios deque sua infra-estrutura tenha problemasno que se refere a recursos e àintegração dos sistemas informatizados.
Tecnologias da informação e dacomunicação bastante estruturadas,carecendo, entretanto de algumascaracterísticas importantes como, porexemplo, ferramentas de mapeamentodo conhecimento. Há indícios de falta deinvestimento no desenvolvimento doparque tecnológico.
Estrutura Apesar de haver uma estrutura formalhierárquica, há muito trabalho realizado,de forma multidisciplinar e por equipe,flexibilizando a estrutura formal, o quese aproxima do modelo de "hipertexto"proposto por Nonaka e Takeuchi (1997).
O processo decisório predominante étop-down.
Há problemas de descontinuidadeadministrativa, o que prejudica aimplantação de projetos como o dagestão do conhecimento.
Estrutura com característicasburocráticas, sendo considerada, aomesmo tempo, como uma das principaisbarreiras à efetiva implementação de ummodelo de gestão do conhecimento emtermos interdepartamentais, mas umelemento facilitador da organização dotrabalho e do conhecimento em termosintradepartamentais.
Processo decisório fragmentado devidoa um isolamento da alta administraçãoem relação ao corpo funcional. Oprocesso melhor aceito na organização éo do tipo top-down.
142
Cultura Apesar do trabalho de pesquisa envolverequipes multidisciplinares, há indíciosde que o perfil geral dos pesquisadores,acostumados a um trabalho maisindividualizado, possa atrapalhar o bomcompartilhamento do conhecimento.
Há, ainda, entre os empregados, umavisão da empresa como principalresponsável por suas carreirasprofissionais, o que pode ser um entraveà implementação de certas ferramentasde gestão do conhecimento.
Tanto a estrutura dificulta ocompartilhamento do conhecimentocomo a cultura predominante naorganização faz com que a estrutura sejaimplementada de forma a criar essadificuldade.
Cultura predominante de aversão ariscos, de busca de minimização deatritos, tendo no sigilo uma fonte desegurança.
Há dificuldade de disseminação denovas práticas, como a de gestão doconhecimento, na organização.
Percepção de que a cultura não favoreceo compartilhamento efetivo doconhecimento, sendo fonte de criação ouaumento de desigualdades funcionais.
143
Em relação ao primeiro fator da dimensão Capacidade de Infraestrutura, atecnologia, observa-se que ambas as unidades possuem ferramentas de tecnologia decomunicação e de informação disponíveis para seus empregados. No caso da Embrapa, autilização de tecnologias de comunicação foi fomentada pelo trabalho de pesquisa em equipe, aqual se encontra bastante dispersa geograficamente, atingindo, inclusive, pequenos municípios epresente em quase todos os estados do país. Em ambos os casos foram detectados indícios derecursos insuficientes em relação à demanda por melhoria do parque tecnológico e problemasrelacionados à integração dos sistemas existentes, causando retrabalhos e informaçõesdesencontradas.
Quanto ao fator estrutura, ambas as organizações possuem uma estrutura bastantehierarquizada, sendo que na Embrapa, os impactos negativos dessa forma de organização (como,por exemplo, barreiras de comunicação entre departamentos, dificultando o compartilhamento doconhecimento) são amenizados pela necessidade de se estabelecer trabalhos em equipe, sobretudode pesquisa, dando um caráter mais integrador entre áreas diferentes. Nas duas unidadespesquisadas, o processo decisório é, predominantemente, do tipo top-down. Esse fato,associado à descontinuidade administrativa, resultante de mudanças de
governo, demanda dos gerentes de projetos ligados às práticas de gestão
de conhecimento dessas organizações, um esforço contínuo de
convencimento sobre a adequação dessas práticas às estratégias
corporativas, atrasando ou prejudicando a implantação efetiva desses
projetos.
Finalmente, quanto ao fator cultura organizacional, o ponto principal evidenciadonas entrevistas foi a presença de entraves de ordem cultural a uma efetiva implementação depráticas de gestão do conhecimento nas organizações. Em ambas as unidades, foram citadosalguns entraves, ainda que de natureza diferente. No caso da Embrapa, esse entrave estavabaseado no fato do perfil predominante dos pesquisadores, os quais estão mais acostumados atrabalho individual do que em equipe, dificultando o bom compartilhamento do conhecimento. Jáno Bacen, o principal entrave de ordem cultural parece ser a predominância de uma cultura comaversão a riscos, tornando o sigilo uma fonte de segurança, prejudicando, sobremaneira, ocompartilhamento dos conhecimentos e informações, sobretudo, entre os departamentos.
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Dimensão: Capacidade de Processos
Quadro 11Dimensão capacidade de processos por caso estudado
Fatores Embrapa Bacen
Aquisição Dado seu caráter de empresa depesquisa, este fator parece ser o maisdesenvolvido. A aquisição é feita tantocom utilização de recursos internoscomo externos. Tem como principaispráticas presentes (implementadas ouem implementação): as listas dediscussão e as comunidades deaprendizagem.
Processo indispensável numaorganização com atividades finalísticasúnicas no país. Tem como principaispráticas presentes (implementadas ouem implementação): a área de pesquisa eas comunidades de aprendizagem.
Conversão Tem como práticas, implementadas ouem implementação, para mapeamento,codificação e disseminação doconhecimento: o mapeamento decompetências, a educação corporativa, oportal corporativo e as comunidades deprática.
São os processos mais debatidos naorganização tendo em vista asdificuldades enfrentadas em reporcapital humano perdido poraposentadorias ou para outrasorganizações públicas ou privadas. Temcomo práticas, implementadas ou emimplementação para mapeamento,codificação e disseminação doconhecimento: mapeamento decompetências, universidade corporativa,portal corporativo e comunidades deaprendizagem.
Aplicação Há muito cuidado em se ter oconhecimento gerado na organizaçãoincorporado aos produtos e serviços.Entretanto, a divulgação dos resultadospara a sociedade parece serinsatisfatória, apesar de projetos como aEscola Digital e a Vitrine Embrapa.
Há uma preocupação crescente com aquestão da aplicação do conhecimentogerado ou tratado, tanto internamentecomo em serviços para a sociedade. Háuma busca pela transparência nas açõesda organização, que ainda é vista comouma caixa preta.
145
Proteção Sistema de proteção do conhecimento ébastante desenvolvido na organização,principalmente no que tange à questãode propriedade intelectual e controle depatentes.
A organização não lida com patentes.Quanto à proteção do conhecimento, viaretenção de talentos, não há uma políticaestruturada e formalizada com esseintuito. O que há são ações que sãopercebidas como fatores que levam àretenção dos talentos, como o Programade Pós-Graduação, a aplicação domapeamento de competências nalocalização dos novos servidores e abusca por revisões no Plano de Cargos eSalários.
146
O fator aquisição de dimensão capacidade de processos é, para ambas as unidadespesquisadas, um fator estratégico ao qual muita atenção deve ser dada, tanto em termos degeração própria de conhecimento como em termos de aquisição propriamente dita doconhecimento. No caso da Embrapa, a pesquisa em busca de novos conhecimentos ou novasaplicações para conhecimentos já existentes é parte central de suas atividades; já para o Bacen, aimportância desse fator repousa no fato de sua unicidade em termos de país, obrigando-o aproduzir conhecimentos próprios ou buscá-los nas universidades ou em bancos centrais de outrospaíses.
Quanto ao fator conversão, que engloba o mapeamento, a codificação e adisseminação do conhecimento, a prática de gestão do conhecimento que desponta nos dois casosé a educação corporativa. Tanto na Embrapa quanto no Bacen, essa prática já vem sendo adotadadesde o início de suas atividades, ainda que não comportasse essa denominação. Além daeducação corporativa, o grande investimento que vem sendo feito para a promoção desse fatornas unidades pesquisadas é na implementação do portal corporativo.
No que diz respeito à aplicação do conhecimento, têm-se duas situações bastantediferentes entre a Embrapa e o Bacen. Enquanto para a primeira esse processo está bastantedesenvolvido, tendo em vista que as pesquisas realizadas na empresa são pesquisas aplicadas ecom resultado para a sociedade como um todo, para o Bacen, o processo é reconhecidamenteimportante, mas há dificuldades em se aplicar o conhecimento criado ou tratado em algum pontoda organização em outros processos, produtos ou serviços do banco. Em ambos os casos,contudo, e, apesar dos esforços que vêm sendo feitos, parece haver dificuldade em se divulgar asaplicações, internas ou externas, de seus conhecimentos para a sociedade.
Finalmente, quanto à proteção do conhecimento, somente a Embrapa lida com aquestão de patentes, e esse sistema está organizado de forma a promover o controle dapropriedade intelectual da organização. Em ambos os casos, contudo, não foi possível levantarindícios de um programa de retenção de talentos, como forma de proteção do conhecimento,apesar de haver práticas, como a própria educação corporativa, que acaba por promover talretenção.
147
Dimensão: Efetividade Organizacional
Quadro 12Dimensão efetividade organizacional por caso estudado
Embrapa Bacen
Não há, de forma geral, processosformalizados de avaliação dasferramentas e práticas de gestão doconhecimento. Está sendo implementadoo Balanced Scorecard. A prática deproteção do conhecimento via controle depatentes possui indicadores financeirosque permitem avaliar seu sucesso.
Não há nenhuma espécie de avaliaçãoquanto ao impacto da gestão doconhecimento na efetividadeorganizacional. Algumas práticaspossuem avaliações específicas, mas,ainda assim, não sistematizadas.
Quanto à dimensão efetividade organizacional, não foram encontrados, nasorganizações pesquisadas, indicadores que estivessem sendo utilizados de forma sistematizadapara mensurar os impactos da gestão do conhecimento nos seus resultados. O que há, em ambas,são alguns indicadores específicos de algumas práticas. Isso parece ser conseqüência do fato denão haver, nem na Embrapa nem no Bacen, um projeto corporativo e sistêmico de gestão doconhecimento, mas sim práticas não integradas desse modelo de gestão.
A Embrapa, contudo, parece estar buscando formas de se implementar indicadoresque permitam verificar até que ponto a gestão do conhecimento está impactando a efetividadeorganizacional. Já no Bacen, o que parece haver é uma discussão acerca da adequação em seestabelecer indicadores de resultado organizacional sobre práticas que lidam com ativosintangíveis.
148
11 CONCLUSÕES
Esta dissertação teve como objetivo principal a identificação de modelos de gestãodo conhecimento em organizações públicas federais brasileiras, o que pareceu relevante dadoque, de um lado, seus processos de implementação ainda não se consolidaram e, por outro lado, oestudo de casos no setor público ainda é pouco disseminado.
O objetivo deste capítulo é, primeiramente, revisitar os resultados da pesquisa,realçando os tópicos mais relevantes à luz das questões a que este trabalho se propôs responder,além de outras que surgiram durante a pesquisa. Em seguida, fazer uma comparação dosresultados obtidos nas unidades pesquisadas com o modelo conceitual adotado, tentandoidentificar os pontos mais fortes e os pontos mais fracos das práticas adotadas. Finalmente,estabelecer sugestões para futuras pesquisas.
Em relação às questões a que este trabalho se propôs responder, verificou-se que,em ambos os estudos de caso, não há um projeto único de gestão do conhecimento que abarqueou direcione as práticas de gestão do conhecimento implementadas ou em implementaçãonaquelas organizações. Em conseqüência, não foram identificados nos estudos realizadosmodelos de gestão do conhecimento aplicados conforme a teoria analisada. Na verdade, não hásequer estratégias traçadas que viabilizassem a escolha de um modelo. Esse fato parece indicarque a gestão do conhecimento, vista como um modelo de gestão, está, nas organizaçõespesquisadas, muito mais presente no campo do discurso do que sendo praticada de forma integral,conforme os modelos teóricos estudados. Algumas hipóteses poderiam ser lançadas para tentarjustificar a ocorrência desse fenômeno.
A primeira hipótese é a de que é possível que a gestão do conhecimento envolvaesferas muito mais profundas do que dos demais modelos de gestão (gestão financeira, gestão demarketing, entre outros), tornando os modelos teóricos incapazes de captar toda a suacomplexidade, não sendo, portanto, postos em prática, na sua totalidade.
Uma segunda hipótese é a de que os modelos teóricos relativos à gestão doconhecimento têm sido, pelo menos em parte, construídos à margem das práticas organizacionais,ou seja, à medida que a construção dos modelos teóricos não leva em consideração a realidadedas empresas, eles acabam por não servir aos interesses das organizações, não sendo então postosem prática.
149
A terceira hipótese que se pode aventar para justificar o fato de não terem sidoidentificados nos estudos realizados modelos de gestão do conhecimento aplicados conforme ateoria analisada é a de que, historicamente, percebe-se a existência de um fosso entre teoria eprática organizacionais em função de um processo de redução ou simplificação das proposiçõesacadêmicas feito pelos responsáveis em aplicá-las no dia-a-dia organizacional.
Finalmente, uma quarta hipótese sobre o mesmo tema, a qual nos parece a maisapropriada, é que as organizações têm utilizado novas teorias organizacionais, como os modelosde gestão do conhecimento, como um modismo, ou seja, uma lógica de funcionamentoorganizacional que cria uma necessidade de ir alterando, ao longo do tempo, a aparência dassoluções apresentadas para os problemas administrativos, sem se aprofundar nas mudançasindicadas pela teoria. Como não há esse aprofundamento, as organizações pinçam da teoriaaquilo que represente uma prática ou ferramenta de mais fácil aplicação ou que permitaapresentar um resultado mais imediato, e, portanto, não há como se encontrar o modelo aplicadocomo previsto na teoria.
Apesar de não haver um modelo de gestão do conhecimento sendo aplicado nasorganizações pesquisadas, há práticas fragmentadas e dispersas, lógica e funcionalmente, levandoa algumas discussões. A primeira discussão se refere à constatação de que, mesmo considerandoque o método de estudo de caso tem como limitação a impossibilidade de se fazer generalização,pode-se supor, tendo em vista a importância que as duas organizações pesquisadas têm nocontexto da administração pública federal, sendo, inclusive, consideradas como modelos emdiversos aspectos de gestão entre as organizações que fazem parte da Câmara de Gestão doConhecimento do Governo Eletrônico55, que essa fragmentação de práticas de gestão doconhecimento ocorra na maior parte das organizações públicas federais brasileiras que estãoimplementando práticas de gestão do conhecimento.
A segunda discussão se refere aos motivos que levaram à fragmentação e àdispersão das práticas de gestão do conhecimento nas organizações. Em ambos os casosestudados, a maior parte das práticas de gestão do conhecimento surgiram não de uma discussãoestratégica ou fruto de um planejamento organizacional que tivesse detectado a necessidade daprática para a consecução da estratégia ou da missão da organização. Na verdade, essas práticassurgiram, ou melhor, foram implementadas para resolver problemas funcionais específicos, tendosido, portanto, formatadas para a solução desses problemas.
55 Ver Nota de Rodapé 2.
150
Esse fato não é, por si só, um problema. No entanto, aliado a ele há, nessasorganizações, um tipo de estrutura organizacional e um tipo de processo decisório que tornamesse fato um problema.
Em termos de estrutura organizacional, ambas apresentam uma estruturaorganizacional bastante hierarquizada, conforme pode ser observado na Figura 8 – Organogramada Embrapa e na Figura 12 – Organograma do Bacen (sendo que, no caso da Embrapa, a rigidezestrutural é amenizada pela necessidade do estabelecimento de redes de pesquisa inter-departamentais, flexibilizando-a). Esse tipo de estrutura organizacional pode vir a dificultar osprocessos de comunicação entre as diferentes áreas funcionais das organizações, provocando afragmentação e a dispersão das práticas, criando barreiras à tarefa de fazer com que essas práticasse tornem práticas corporativas.
Em termos de processo decisório, tanto a Embrapa como o Bacen apresentam umfluxo decisório predominantemente de cima para baixo. Ora, como destacado no nono parágrafodeste capítulo, a maior parte das práticas de gestão do conhecimento, implementadas ou emimplementação nessas organizações, tiveram sua origem em alguma área da organização,objetivando a resolução de um problema funcional dessa área, cabendo a ela a tarefa deconvencimento da alta administração sobre a importância de sua implementação, tarefa nemsempre simples. Além disso, como prática muitas vezes estruturada com especificidadesfuncionais, sua adequação em outras áreas da organização nem sempre pode ser feita.
Em termos de ferramentas, as organizações pesquisadas demonstraram priorizaraquelas que melhor atendiam a necessidades específicas, ou melhor resolviam problemas queestavam enfrentando no momento. No caso da Embrapa, por exemplo, a necessidade de seestabelecer um trabalho de pesquisa numa equipe multi-disciplinar, cujos membros seencontravam dispersos geograficamente, permitiu que fossem priorizadas as comunidades deaprendizagem. Já no caso do Bacen, o mapeamento de competências foi priorizado tendo emvista os problemas enfrentados para localizar nos departamentos da instituição os servidoresoriundos dos concursos públicos. Para ambos, a educação corporativa é uma prática que já vemsendo desenvolvida há mais tempo, principalmente pela necessidade de manter nos quadrospessoal de alto nível de qualificação.
151
Há algumas experiências de implantação de gestão do conhecimento emorganizações públicas federais brasileiras bem documentadas, como é o caso da experiêncianacional citada no referencial teórico, o Serviço Federal de Processamento de Dados - Serpro.Nas unidades pesquisadas, a Embrapa tem uma documentação grande sobre suas experiências,incluindo artigos acadêmicos, porém essa documentação se encontra esparsa. Quanto ao Bacen, amaior parte das práticas de gestão do conhecimento não apresenta qualquer documentação, comalgumas exceções, tal é o caso da primeira experiência com o mapeamento de competências.
Em relação a resultados, conforme já discutido, não há nos estudos de casosrealizados qualquer indicação de avaliações realizadas ou de indicadores propostos para se mediro resultado alcançado em termos de gestão do conhecimento. O que há são relatos de sucessos deações pontuais ocorridas nas práticas implementadas ou em implementação. Há, ainda, umagrande discussão, teórica e empírica, quanto ao como se proceder para se identificar e mensurar oimpacto das práticas de gestão do conhecimento nos resultados organizacionais, e mais, quanto àadequação ou não de se utilizar indicadores tradicionais de mensuração de resultados ou deefetividade organizacional como resultado da implantação da gestão do conhecimento.
Uma questão que surgiu durante a pesquisa foi quanto às principais barreirasenfrentadas pelas organizações para efetivarem a implementação da gestão do conhecimento.Dentre essas barreiras, duas merecem destaque, quais sejam, a falta de continuidade e a falta derecursos, humanos e financeiros.
A falta de continuidade é devida, sobretudo, às mudanças da alta administração daorganização, muito comuns em instituições públicas, seja por conta da mudança periódica degoverno, seja por conta de mudanças de rumo político dentro de um mesmo governo. Asmudanças de administração interna têm impacto na implementação de práticas de gestão doconhecimento de duas formas. Primeiramente, por demandar, a cada mudança, um novo esforçode convencimento da necessidade de se implementar os projetos, principalmente aqueles que nãose consolidaram, como é o caso da maior parte das práticas de gestão do conhecimento emimplementação nas unidades pesquisadas. Além disso, as mudanças na alta administração levam,quase sempre, ao estabelecimento de novas prioridades, fato ocorrido nas duas organizaçõesestudadas em relação a algumas práticas de gestão do conhecimento. Tudo isso levando aprocesso de implementação mais demorado, causando retrabalhos, consumindo, portanto, maisrecursos, especialmente de tempo, e podendo provocar descrédito em relação à efetividade ouadequação das práticas na organização.
152
Comparando-se esses resultados com o modelo conceitual adotado (os pré-requisitos para criação e manutenção do conhecimento de Gold, Malhotra e Seagars - 2001),pôde-se verificar, considerando as três dimensões como um todo - capacidade de infraestrutura,capacidade de processos e efetividade organizacional -, que os maiores esforços despendidospelas organizações objeto desta pesquisa estão sendo aplicados na capacidade de processos, coma implementação de ferramentas de gestão do conhecimento voltadas aos fatores de aquisição,conversão, aplicação e proteção do conhecimento, sem um foco voltado à promoção de mudançaspara tornar mais adequados os fatores relativos à capacidade de infraestrutura - tecnologia,estrutura e cultura organizacional -, e muito menos tendo sido considerados aspectos voltados aoimpacto dessas ações na efetividade organizacional de forma sistematizada.
No que diz respeito à dimensão capacidade de infraestrutura em si, as duasorganizações se assemelham bastante quanto ao fator tecnologia, o qual não pode ser consideradonem um ponto forte nem um ponto fraco, na medida em que, se, por um lado, elas possuem umbom desenvolvimento de ferramentas de tecnologia de comunicação e de informação, por outrolado há uma carência de investimentos que permitam tornar essas ferramentas mais efetivas emtermos de gestão do conhecimento.
Quanto ao fator estrutura, também há alguma semelhança no que se refere aoprocesso decisório - predominantemente top-down -, e à existência de descontinuidadeadministrativa, o que torna esse fator um ponto a ser melhor discutido para uma efetivaimplantação da gestão do conhecimento nessas organizações. Elas se diferenciam, nesse fator,quanto à estrutura propriamente dita. Apesar de tanto a Embrapa quanto o Bacen possuírem umaestrutura organizacional hierárquica, a demanda por trabalho em equipe na Embrapa flexibilizaum pouco essa estrutura, tornando-a um ponto forte em termos de gestão do conhecimento.
Já em relação ao fator cultura organizacional, ambas as unidades pesquisadaspossuem características culturais que podem vir a criar, ou mesmo já criaram, barreiras àimplementação de um modelo de gestão do conhecimento mais efetivo ou adequado à realidadede cada uma delas.
No que diz respeito à dimensão capacidade de processos, conforme citadoanteriormente, ela constitui um ponto forte tanto no Bacen como na Embrapa, sobretudo osfatores de aquisição, tendo em vista o tipo de negócio e de mercado dessas organizações, e deconversão, principalmente em relação à experiência que têm com educação corporativa, a qualtem sido praticada por elas já há algum tempo. Parece faltar, contudo, a essas organizações, ummelhor processo no que diz respeito ao fator proteção do conhecimento, relativamente à retenção
153
de talentos, já que não foi possível identificar durante a pesquisa indícios que mostrassem aexistência de um programa corporativo sistematizado com tal finalidade.
Finalmente, cabe reafirmar que a dimensão efetividade organizacional não temsido objeto de grande atenção no seio das discussões acerca da implementação da gestão doconhecimento nas duas organizações objeto deste estudo. Apesar da busca da aplicação de algunsindicadores específicos a algumas práticas implementadas nas organizações, não pareceu haver,até o momento em que a pesquisa foi efetuada, a presença de indicadores para verificar osimpactos dessas práticas nos resultados organizacionais.
Como sugestões sobre futuras pesquisas, propõe-se estudos que envolvam outrasorganizações públicas federais, seja para conhecer melhor o que vem sendo feito nesse âmbito,seja para tentar identificar as prováveis diferenças existentes entre os modelos mais adequados aorganizações privadas e os mais adequados às públicas.
Mas, a principal sugestão de pesquisa futura refere-se a um tema que surgiu nocontexto desta pesquisa, a questão da exclusão funcional56 proveniente de processos deimplantação de modelos de gestão do conhecimento. Parece não haver, ainda, na literatura, umreferencial consistente em relação à interseção dos temas: gestão do conhecimento e exclusão.Além disso, há indicativos de que as práticas de gestão do conhecimento que vêm sendoimplementadas nas organizações não têm levado em consideração essa possibilidade.
A questão da exclusão funcional ligada à gestão do
conhecimento parece paradoxal, já que os modelos teóricos de
gestão do conhecimento indicam práticas, ferramentas e filosofias
voltadas ao compartilhamento do conhecimento em toda a
organização. No entanto, como apontam Schokkaert e Sweeney
(1999), as mudanças, apontadas e denominadas como progresso,
apesar de permitirem o aumento das oportunidades de participação,
na verdade acabam se limitando às pessoas de maior qualificação
e, por conseguinte, agravam o problema da exclusão daqueles que
já se encontram no grupo de fora, quais sejam, os menos
qualificados. A nova divisão de classes sociais, indicada por
Grimalda (1999), parece estar se replicando nas organizações: os
avantajados, representados por aqueles mais qualificados, e os
desavantajados, representados pelos menos qualificados.
154
Outra discussão que pode vir a ser feita no mesmo
contexto de exclusão funcional e gestão do conhecimento é a
questão da exclusão digital. Também ligada à falta de
qualificação, a exclusão digital se refere à exclusão daqueles
com pouca qualificação para lidar com os avanços tecnológicos,
especialmente os ligados à tecnologia da informação. Essa
discussão nos parece importante no sentido em que grande parte
das ferramentas utilizadas nas organizações para lidar com a
gestão do conhecimento (portal corporativo, educação à distância,
comunidades virtuais de aprendizagem, para citar algumas) é
baseada em tecnologia da informação.
Sicsú e Melo (2000) esclarecem que, se por um lado a tecnologia da informaçãopermite que o grau de compartilhamento das informações e do conhecimento seja aumentado,possibilitando a geração e a difusão de novos produtos e serviços, essa mesma tecnologia dainformação, por outro lado, exige de seus usuários uma quantidade cada vez maior de pré-requisitos, o que nem sempre é alcançado por uma grande parte das pessoas, causando suaexclusão do processo. Fato esse agravado pela velocidade das mudanças que estão ocorrendo nocampo das tecnologias de informação e comunicação (MILAGRES e CATTELAN, 2002).
No caso das organizações pesquisadas, talvez por serem públicas, e, portanto,terem objetivos sociais intrínsecos em suas atividades, essa temática está presente nas discussõesno que diz respeito à implantação de modelos de gestão do conhecimento:
"A informação não chega a todos da mesma forma... alguns não têm acesso aocomputador porque não tem a ver com a atividade ou porque também no localonde estão não tem como chegar a rede... ".
“... nós sempre tivemos, ao longo da história, uma reclamação muito grande deque o privilégio dessas ações (de educação corporativa) eram sempre para a área-fim...”.
“... acho que qualquer programa de gestão do conhecimento terá algum conteúdode exclusão... existem separações que se dão ou que se reforçam com base nainformação e no conhecimento. Em parte, é um reflexo da hierarquia, da divisãode poder... em parte, ela (a gestão do conhecimento) cria e reforça isso... ".
56 Exclusão funcional refere-se a processos de exclusão social aplicados ao contexto organizacional.
155
E, ainda, parece haver consenso de que o processo de implementação de gestãodo conhecimento nessas organizações deva seguir um caminho de um maior compartilhamentodo conhecimento entre todos os seus funcionários, de forma mais democrática:
156
"... não é novidade nenhuma que informação e conhecimento é poder, e poder éum fenômeno que se instala na diferença, na desigualdade... eu acho que umprograma de gestão de conhecimento pode ter um pressuposto ou uma diretrizdemocratizante, ou seja, de você levar o conhecimento a um maior número depessoas, a você ter mecanismos de melhor acesso ao conhecimento, melhor acessoà informação...”.
"... porque se a gente não conseguir fazer chegar (o conhecimento em toda aorganização), o processo passa a ser questionável, a gente vai causar exclusão...você cria acesso apenas para uma determinada camada da empresa que não é amaioria...".
No entanto, parece fundamental destacar a importância da participação de todos osagentes sociais, não só das organizações públicas, na tentativa de promover a inclusão de todas aspessoas nos modelos de gestão do conhecimento dentro das organizações. A justificativa dessaimportância está ligada às conseqüências danosas que a não atenção à questão da exclusão social,de forma geral, pode trazer:
“A ilusão de que podemos viver num mundo maravilhoso e ignorar que 40% dapopulação mal sobrevive com menos que US$ 2 por dia, é uma auto-negação.Epidemias, guerras, terrorismo e mal-estar moral irão nos atingir no nossomundo dito protegido.” (CASTELLS, in GERSTNER, 1999, p. 15).
157
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