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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

DILMA GOEDERT DE SOUSA

GESTÃO DE VENDAS: AÇÕES PARA A FORÇA

DE VENDAS DA GOEDERT LTDA.

Biguaçu

2007




Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.

Professor Orientador: Rogério Raul da Silva

Biguaçu

2007


(caixa alta, fonte 12, sem negrito, arial)



Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da

Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração:

Administração Mercadológica

Biguaçu, 27 de novembro de 2007.

Prof. Rogério Raul da Silva

UNIVALI - CE de Biguaçu

Orientador

Prof MS.c Alexandre Magalhães


Prof.ª Dr.ª Simone Regina Dias


AGRADECIMENTOS

A Deus, pela oportunidade da vida.

Aos meus pais, por terem me ensinado a valorizar o justo, o correto, por ter me

passado valores e a formar meu caráter.

Às instituições de ensino pelas quais passei e que contribuíram em minha

formação acadêmica, me preparando para o mundo.

Ao meu orientador prof. Rogério, que dedicadamente mostrou os horizontes,

norteando este estudo.

À prof.ª Maria Albertina, pela dedicação e carinho para comigo.

À amiga Patrícia, que em meus momentos críticos, soube ouvir e orientar qual

caminho seguir.

À inesquecível e meiga Paula, que me auxiliou na estruturação deste estudo,

pronta a ajudar no que for possível.

A Goedert Ltda., ao Vilmar, Bogo e Amauri, que contribuíram com informações

para que este estudo tenha seu objetivo alcançado.

E principalmente ao meu esposo Osmar e minha filha Gabriela, maravilhosa

família, que me apoiaram desde o início do curso, me dando forças e me

incentivando sempre.

À todos meu muito obrigada.

RESUMO

(fonte 12, caixa alta, negrito, arial

SOUSA, Dilma Goedert. Gestão de Vendas: ações para força de vendas da Goedert Ltda. 2007. 99 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007. As vendas de uma empresa são determinadas pelo resultado da gestão das variáveis de marketing, em especial pela força de vendas e pela capacidade de oscilações das variáveis incontroláveis do ambiente e às ações da concorrência. O objetivo central deste trabalho é propor ações para força de vendas que consolide a literatura de planos de vendas, com contribuições na economia institucional, e que contemple as particularidades deste setor. Portanto, o estudo visou elaborar ações para a força de vendas da empresa Goedert Ltda., em Florianópolis. O método adotado foi pesquisa bibliográfica e documental, como também o levantamento de dados e informações em campo, através de entrevista e aplicação de questionário. Os resultados obtidos com essa pesquisa mostraram que existe uma reciprocidade da literatura estudada e as ações adotadas pela Goedert Ltda. A partir dessas informações, foi elaborada a proposta de ações. Portanto, contando com uma gestão de planejamento, organização e controle, juntamente com o uso de todos os recursos disponíveis na empresa é possível alcançar-se o sucesso da implantação dessas ações.

Palavras–chave: administração de vendas; força de vendas; técnicas e etapas de venda.

ABSTRACT (fonte 12, caixa alta, negrito, arial)

SOUSA, Dilma Goedert. Gestão de Vendas: ações para força de vendas da Goedert Ltda. 2007. 99 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007. The sales of a company are measured by the result of the marketing administration, especially for salespersons and for the oscillations capacity of the uncontrollable variables of the atmosphere and the actions of the competition. The central objective of this work is proposing actions for salespersons that consolidate the literature of plans of sales, with contributions in the institutional economy, and that contemplates the particularities of this section. Therefore, the study sought to elaborate actions for salespersons of the company Goedert Ltda., in Florianópolis. The adopted method was bibliographical and documental research, as well as the rising of data and information in the enterprise, through interview and questionnaire application. The results obtained with that research showed that exists reciprocity of the studied literature and the actions adopted by Goedert Ltda. Starting from those information, the proposal of actions was elaborated. Therefore, counting with a planning administration, organization and control, together with the use of all the available resources in the company is possible to be reached the success of those actions.

Key-words: administration of sales; salesperson; techniques and sale stages.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Média e desvio padrão das respostas aos questionários aplicados

com os funcionários da empresa Goedert Ltda. em 2007..................................

59

Tabela 2: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 1.............. 62








Tabela 10: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 9............ 70

Tabela 11: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 10.......... 71












LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1: Média e desvio padrão....................................................................... 61

Gráfico 2: Resultados obtidos com o questionamento número 1....................... 62


Gráfico 4 Resultados obtidos com o questionamento número 3........................ 64





Gráfico 9 Resultados obtidos com o questionamento número 8........................ 69

Gráfico 10: Resultados obtidos com o questionamento número 9..................... 70

Gráfico 11: Resultados obtidos com o questionamento número 10................... 71












Quadro 1: Ações propostas para força de vendas da Goedert Ltda.................. 85

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIDA – Atenção, Interesse, Desejo e Ação ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária FAB – Feature, Advantage and Benefit LTDA – Limitada ME – Média Empresa RH – Recursos Humanos SPIN – Situação, Problema, Implicação e Necessidade

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 11 1.1 OBJETIVOS................................................................................................ 12 1.1.1 Objetivo Geral........................................................................................ 12 1.1.2 Objetivos específicos............................................................................ 12 1.2 JUSTIFICATIVA.......................................................................................... 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................... 14 2.1 MARKETING............................................................................................... 14 2.1.1 Orientações mercadológicas................................................................ 14 2.1.2 Composto de marketing........................................................................ 16 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS................................................................ 18 2.2.1 Planejamento da força de vendas........................................................ 19 2.2.1.1 Objetivos da força de vendas............................................................... 19 2.2.1.2 Estratégias da força de vendas............................................................ 21 2.2.1.3 Estrutura da força de vendas................................................................ 22 2.2.1.4 Tamanho da força de vendas............................................................... 24 2.2.1.5 Remuneração da força de vendas........................................................ 25 2.2.2 Gestão da força de vendas................................................................... 27 2.2.2.1 Recrutamento e seleção....................................................................... 28 2.2.2.2 Treinamento.......................................................................................... 31 2.2.2.3 Supervisão............................................................................................ 32 2.2.2.4 Motivação.............................................................................................. 33 2.2.2.5 Avaliação.............................................................................................. 36 2.2.3 Controle.................................................................................................. 38 2.3 PRINCIPIOS DA VENDA PESSOAL.......................................................... 40 2.3.1 Prospecção............................................................................................. 40 2.3.2 Planejamento de vendas....................................................................... 43 2.3.3 Abordagem............................................................................................. 44 2.3.4 Apresentação......................................................................................... 47 2.3.5 Fechamento............................................................................................ 49 2.3.6 Pós vendas............................................................................................. 52 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO........................................................... 54 3.1 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E POPULAÇÃO ALVO.................................. 55 3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS............................................................... 56 3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISE, TRATAMENTO DE DADOS E OBTENÇÃO DE RESULTADOS......................................................................................

56

4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES COLETADAS.....................................................................

57

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.......................................................... 57 4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS NO LEVANTAMENTO DE CAMPO...........................................

59

4.2.1 Análise do levantamento feito junto à força de vendas..................... 59

4.2.1.1 Média e desvio padrão.......................................................................... 60 4.2.1.1 Análise das respostas obtidas.............................................................. 62 4.2.2 Análise da entrevista............................................................................. 84 4.3 AÇÕES PARA FORÇA DE VENDAS DA GOEDERT................................ 85 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................... 88 REFERÊNCIAS................................................................................................ 90 APÊNDICE....................................................................................................... 91

11

1 INTRODUÇÃO

O universo dos negócios no século XXI está inquestionavelmente dinâmico

e mutável. O rápido crescimento da tecnologia, a globalização dos negócios e a

crescente competição tornam as habilidades nas vendas e no relacionamento, tão

importantes ou mesmo mais importantes que em outros períodos da história da

administração e dos administradores.

A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande parte

das organizações é a preocupação com o volume de vendas gerado. Entretanto,

uma outra visão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada

vez mais globalizado e competitivo. É a visão focada na satisfação do cliente e no

lucro da empresa. Para agir com base nessa visão, várias atividades foram

revistas e são desenvolvidas pelo administrador de vendas.

A força de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes.

Assim para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos, as

empresas organizam as forças de vendas e definem seus objetivos. Os objetivos

da força de venda geralmente são pautados dentro da realidade e características

dos mercados-alvos em que atuam e na posição almejada dentro dos mesmos.

Esse documento apresenta o resultado de um estudo desenvolvido sobre a

força de vendas da empresa Goedert Ltda., uma distribuidora de produtos de

limpeza, higiene e descartáveis, que conta com vinte funcionários atuando

diretamente com vendas, dividido em vendedores externos e vendedores por

telefone.

A Goedert Ltda. possui uma equipe de vendedores externos e uma equipe

de vendedores que atuam internamente. Os vendedores internos dão suporte aos

vendedores externos e atendimento a clientes via telefone, informando preços,

tirando dúvidas sobre produtos e tirando pedidos. O problema é que não existe

um padrão no atendimento, faltam excelência e técnicas de abordagem ao cliente,

falta explorar com mais qualidade essa oportunidade que é única quando o cliente

liga para empresa.

A dificuldade está no momento da tomada de decisões em relação à força

de vendas resultando em problemas de gestão. Os administradores da empresa

12

estão descontentes e tem dúvidas com relação aos processos relacionados ao

trabalho da força de vendas e muitas vezes não sabem como agir.

A partir do que foi exposto e dos problemas apresentados, busca-se

resposta para a seguinte pergunta: que ações de melhorias no processo de

gestão de vendas podem ser sugeridas à Goedert Ltda.?

1.1 OBJETIVOS

Seguem os objetivos do estudo.

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar ações para a força de vendas da empresa Goedert Ltda., em

Florianópolis, no período de março a novembro de 2007.

1.1.2 Objetivos Específicos

• Conhecer as variáveis associadas à gestão de vendas;

• Conhecer o processo de Gestão de vendas da Goedert Ltda.;

• Conhecer a percepção dos envolvidos com a área de vendas da empresa;

• Analisar o processo de vendas da Goedert Ltda.;

• Propor ações de melhoria na força de vendas.

1.2 JUSTIFICATIVA

A força de vendas é uma das mais dispendiosas ferramentas de

comunicação de marketing, especialmente quando sai a campo, em viagens

constantes, e passa um tempo considerável em busca de clientes potenciais

enquanto mantém os atuais clientes satisfeitos.

As atividades da força de vendas da Goedert estão focadas em prospectar,

apresentar a empresa e seus benefícios, conquistar e manter clientes, gerar

resultados.

13

Desse modo, o presente estudo justifica-se pela necessidade de tomada de

decisões com base em uma análise criteriosa da situação real da atuação da

força de vendas da empresa. A importância do trabalho está na contribuição para

os administradores da Goedert Ltda., para que possam ter subsídios e diminuam

os riscos das decisões tomadas no âmbito da área de vendas da empresa.

O trabalho justifica-se também, pois permitirá que a acadêmica coloque em

prática os conhecimentos adquiridos durante o curso de Administração na área

em que atua profissionalmente.

14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem por propósito apresentar conceitos e teorias que

sustentam o estudo. Ele está dividido em: orientações mercadológicas,

administração da força de vendas, princípios da venda pessoal e informações

relevantes a respeito da força de vendas, como: planejamento, estratégia,

estrutura, tamanho e remuneração.

2.1 MARKETING

Marketing tem sido definido de várias maneiras, mas para Kotler (1998, p.

27), a definição que mais atende este propósito é: “marketing é um processo

social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e

desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Marketing, segundo Boone e Kurtz (1998, p. 6), recebeu uma definição

mais abrangente em 1985, definida por Americam Marketing Association, afirma

que “marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, preço,

promoção e distribuição de idéias, bens e serviços, organizações e eventos para

criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais”.

Cobra (1994, p. 36) sugere que o Marketing é uma expressão anglo-

saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou ato de

mercar, comercializar ou transacionar.

Mas para muitas pessoas, marketing é propaganda. E para outras, ainda,

tem o mesmo significado de pesquisa de mercado ou promoção de vendas ou de

vendas, simplesmente.

2.1.1 Orientações mercadológicas

Kotler (1998, p. 35-36) conceitua três orientações mercadológicas:

• Orientação para produção: assume que os consumidores darão preferência

aos produtos que estiverem amplamente disponíveis e forem de preço

baixo. Os gerentes de organizações orientadas para a produção

15

concentram-se em atingir a eficiência de produção elevada e distribuição

ampla;

• Orientação para o produto: assume que os consumidores favorecerão

aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou

características inovadoras. Os gerentes das organizações orientadas para

o produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os

ao longo do tempo;

• Orientação para venda: é outra abordagem comum, conceitua venda aos

que assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente,

não comprarão o suficiente dos produtos da organização. Assim, a

organização deve empregar um esforço agressivo de venda e de

promoção.

Já os autores Churchill e Peter (2005, p. 6-9) explicam essas orientações

da seguinte forma:

• Orientação para produção: centram-se nos produtos e em como fabricá-los

com eficiência. Pressupõe-se que, se os produtos forem melhores, os

clientes irão comprá-los. O papel do marketing orientado para produção é,

essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados;

• Orientação para vendas: envolve a concentração das atividades de

marketing na venda dos produtos disponíveis. Ela normalmente é usada

quando a oferta de produtos e serviços é maior do que a demanda;

• Orientação para o marketing: depende de compreender as necessidades e

desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los.

Desta forma os profissionais de marketing podem criar lealdade e competir

de forma eficiente com outros profissionais;

• Orientação para o valor: para se alcançarem objetivos desenvolvendo valor

superior para os clientes. Ele é uma extensão da orientação para o

marketing que se apóia em vários princípios e pressupostos sobre o

cliente.

16

Também merece destaque o marketing social, o qual é um dos novos

desenvolvimentos promissores, pelos quais se espera aumentar a eficácia de

agentes sociais de mudança, no sentido de proporcionar as mudanças sociais

desejadas. O marketing social assume que a tarefa da organização é determinar

as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender às

satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de

maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade

(KOTLER, 1998, p. 44).

Portanto, administração de marketing é o que as empresas fazem e devem

fazer para criar valor para os clientes e alcançar seus objetivos. Inclui o

desenvolvimento de planos e estratégias de marketing, o entendimento dos

clientes e mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e a

implementação e controle de atividades de marketing, o conjunto dessas

atividades contribui para que os objetivos na força de vendas sejam alcançados.

2.1.2 Composto de marketing

O produto, a promoção, a praça (também referido como ponto-de-venda e

distribuição) e o preço são quatro variáveis controláveis de marketing, afirmam

Campomar e Ikeda (2006, p.19). Conhecidas com como quatro P’s de marketing,

ou marketing mix, são consideradas controláveis porque cada variável pode ser

modificada, ajustada e adaptada por decisões gerenciais.

Kotler (1999, p. 124) observa que a estrutura dos quatro P’s requer que os

profissionais de marketing decidam sobre o produto e suas características,

definam o preço, decidam sobre como distribuir o produto e selecionem métodos

para promovê-lo.

Para Kotler (1999, p. 126-147), produto, preço, praça e promoção se

definem da seguinte forma:

• Produto: a base de qualquer negócio é um produto ou serviço. Uma

empresa tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor, para

que o mercado-alvo venha a preferi-lo e até mesmo pague um preço mais

alto por ele;

17

• Preço: o preço difere dos três outros elementos do mix de marketing no

sentido em que gera receita; os demais geram custos. Conseqüentemente,

as empresas tentam arduamente elevar seus preços até onde o nível de

diferenciação permite. Ao mesmo tempo, reconhecem que devem levar em

conta o impacto do preço sobre o volume. A empresa procura o nível de

receita (preço versus volume) que, uma vez subtraídos os custos, resulte

em lucros mais elevados;

• Praça (ou distribuição): cada fornecedor deve decidir como tornar suas

mercadorias disponíveis ao mercado-alvo. As duas escolhas são vender os

bens diretamente ou vendê-los por meio de intermediários. Em um mesmo

setor, encontramos ambas as modalidades de distribuição;

• Promoção: o quarto P, promoção, cobre todas aquelas ferramentas de

comunicação que fazem chegar uma mensagem ao público-alvo. Essas

ferramentas se enquadram em cinco categorias bem amplas:

- Propaganda é a ferramenta mais poderosa para promover a

conscientização das pessoas sobre uma empresa, um produto, um

serviço ou uma idéia. Em termos de custo por milhar de pessoas

atingidas, a propaganda dificilmente é superada. Se os anúncios

forem criativos, uma campanha publicitária pode construir a imagem

da marca e até possibilitar sua aceitação, se não certo grau de

preferência;

- Promoção de vendas: a maioria dos anúncios não gera vendas

rapidamente. Os anúncios trabalham mais com a mente das pessoas

que com seu comportamento – esse é o território da promoção de

vendas;

- Relações públicas: a atividade de relações públicas, como a

promoção de vendas, envolve um conjunto de ferramentas diversas.

Pode ser muito eficaz, embora tenda a ser subutilizada na promoção

de produtos e serviços;

- Força de vendas: é uma das mais dispendiosas ferramentas de

comunicação de marketing da empresa, especialmente quando sai a

campo, em viagens constantes, e passa um tempo considerável em

busca de clientes potenciais enquanto mantém os atuais clientes

satisfeitos. Quando se considera que o vendedor médio passa com o

18

cliente apenas 30 por cento de seu tempo e gasta o restante

aprendendo sobre os produtos e as técnicas de vendas, preenchendo

relatórios, participando de reuniões para vendas, viajando e assim por

diante, vê-se com clareza que o gerenciamento cuidadoso desse

recurso requer o máximo de habilidade;

- Marketing direto: os mercados, hoje em dia, estão fragmentando-se

em pequenos segmentos ou minimercados. Como resultado, está

surgindo uma veiculação mais especializada. Há uma “explosão” de

revistas, cada uma com anúncios e material editorial voltado a um

grupo específico de clientes.

Portanto, o quarto P do composto de marketing, em especial força de

vendas, será estudado de forma mais significativa para alcançarmos nossos

objetivos.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Administração de vendas, para Cobra (1994, p. 21), é um processo

gerencial das funções organizacionais da venda pessoal. E isso inclui, entre

outras, as tarefas de:

• Descrição das funções de venda pessoal;

• Definição do papel estratégico da função de vendas;

• Configuração da organização de vendas;

• Desenvolvimento da força de vendas;

• Direcionamento da força de vendas;

• Determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de

vendas.

Na mesma linha, Churchill e Peter (2005 p. 518) sustentam que

administração de vendas é o planejamento, direcionamento e controle das

atividades de vendas pessoais da organização.

19

Neste sentido, fica claro pelos autores que administração de vendas é

processo gerencial, que planeja, direciona e controla as atividades de vendas da

organização.

2.2.1 Planejamento da força de vendas

A gestão na força de vendas, para Kotler (1998), é de fundamental

importância para vida de uma instituição, pois o volume de faturamento da

empresa depende, antes de tudo, da equipe de vendas. Os vendedores eram

considerados há pouco tempo, os "parentes pobres" do marketing. Na

organização isso deve ser diferente.

Em complemento a esta posição, apresentam-se, na seqüência, conceitos

e idéias de autores sobre os temas para a estrutura do departamento de vendas

de uma empresa: objetivos da força de vendas, estratégia da força de vendas,

estrutura da força de vendas, tamanho da força de vendas, remuneração da força

de vendas, administração da força de vendas, que inclui o recrutamento e seleção

de vendedores, treinamento de vendedores, supervisão de vendedores,

motivação de vendedores e avaliação de vendedores.

2.2.1.1 Objetivos da força de vendas

As empresas devem definir cuidadosamente os objetivos específicos que

esperam atingir com suas forças de vendas. Havia uma antiga idéia de que os

vendedores deviam “vender, vender e vender”.

Alguns setores começaram a insistir que a força de vendas deve engajar-

se no “compromisso de venda”. Sob este conceito, os vendedores, de início, não

procuram vender um produto ou resolver algum problema, ao contrário, eles

mostram ao cliente potencial como sua empresa pode ajudá-lo a melhorar a

rentabilidade. Procuram unir as duas empresas como “parceiras para o lucro”.

Independentemente do contexto da venda, os vendedores desempenham

uma ou mais das seguintes tarefas (KOTLER, 1998, p. 597):

• Prospecção;

• Definição de alvo;

20

• Comunicação;

• Venda;

• Serviço;

• Coleta de informações;

• Alocação de produtos.

Moreira (2000, p. 61) relata que no planejamento da força de vendas, o

profissional de vendas busca traçar os objetivos de vendas e determinar sua

prioridade. Entre os principais objetivos de um profissional de vendas, que devem

ser planejados com cuidado e antecedência, estão àqueles relacionados aos

seguintes aspectos:

• Prospecção do mercado: busca e identificação de mercados potenciais a

fim de se detectar indicadores precisos que serão à base do planejamento

comercial;

• Definição do alvo: alocar prioritariamente as ações entre clientes atuais ou

desenvolvimento dos potenciais;

• Comunicação com o mercado: enfocar as informações certas e

necessárias sobre o produto ou serviço para tomada de decisão de compra

do cliente;

• Venda propriamente dita: desenvolvimento das técnicas de abordagem,

apresentação, argumentação, resposta ás objeções, fechamento da

negociação e atendimento na pós-venda, ou como defendem alguns

autores, início da pré-venda;

• Coleta de informações: busca de dados que poderão ser representativos

nos futuros planejamentos da empresa;

• Serviço: independente da realização ou não da venda;

• Fidelização do cliente: pois a área de vendas é a que está mais próxima do

cliente e de suas necessidades.

21

2.2.1.2 Estratégia da força de vendas

As empresas concorrem entre si para obter pedidos dos clientes. Assim,

devem dispor suas forças de vendas estrategicamente para que cheguem aos

clientes certos, no momento certo e da maneira correta (KOTLER, 1998, p. 599).

Os vendedores trabalham com seus clientes de diversas maneiras,

segundo Kotler (1998, p. 599):

• Abordagem de um comprador: um vendedor contata pessoalmente um

comprador ou aborda-o por telefone;

• Abordagem de um grupo de compradores: um vendedor entra em contato

com o maior número possível de componentes de um grupo de

compradores;

• Abordagem de uma equipe de vendas a um grupo de compradores: uma

equipe de vendas trabalha diretamente com os participantes de um grupo

de compradores da empresa cliente;

• Reunião de vendas: um vendedor promove um encontro entre o pessoal de

sua empresa e os compradores potenciais para discutir problemas ou

oportunidades mútuas;

• Seminário de vendas: uma equipe da empresa realiza um seminário com

os clientes, visando colocá-los a par de desenvolvimentos que representam

“o estado da arte” de seus negócios.

As estratégias de marketing em geral, conforme Cobra (1994, p. 79)

estimulam a demanda de bens e serviços. Desta maneira, através de estratégias

de preços, de propaganda, de produto, de distribuição e de logística, e, sobretudo

por meio da estratégia de vendas, busca-se obter e administrar a demanda para

determinado produto ou serviço, em um mercado específico.

Portanto, fica evidente que para obter a demanda para um serviço ou

produto é necessário investigar as oportunidades de mercado por segmento de

mercado. A investigação permite determinar os fatores emocionais que cercam a

venda e são cumulativos da demanda.

22

Avaliar as oportunidades de mercado significa compreender a demanda de

mercado e a demanda da empresa em função do programa de marketing

desenvolvido através da força de vendas, e também entender o encadeamento da

demanda com o potencial de mercado e com a previsão de vendas.

2.2.1.3 Estrutura da força de vendas

A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura, enfatiza

Kotler (1998, p. 600). Se a empresa vende uma linha de produtos a um único

setor, com clientes geograficamente dispersos, seria adequado utilizar uma força

de vendas estruturada por territórios. Se ela vende muitos produtos a diferentes

tipos de clientes, pode necessitar de uma força de vendas estruturada por produto

ou por mercado. As empresas estabelecidas precisam revisar a estrutura de suas

forças de vendas à medida que o mercado e as condições econômicas se

modificam.

Assim, sua estrutura pode ser dividida conforme Kotler (1998, p. 601):

• Por território: cada profissional de vendas é designado para um território

exclusivo;

• Por produto: a especialização nos produtos justifica-se particularmente

quando estes são tecnicamente complexos, pouco relacionados entre si ou

muito numerosos;

• Por mercado: as empresas muitas vezes especializam suas forças de

vendas por setores industriais diferentes, e mesmo, para clientes

diferentes;

• Estruturas complexas de forças de vendas: quando uma empresa vende

ampla variedade de produtos e muitos tipos de clientes situados em ampla

área geográfica, freqüentemente, combina diversos princípios de

estruturação da força de vendas. Os vendedores podem ser especializados

por território-produto, território-mercado, produto-mercado e assim por

diante. Desta forma um vendedor pode reportar-se a um ou mais gerentes

de linha ou assessoria.

23

Desse modo, a estrutura da força de vendas, segundo Cobra (1994, p.

256), deve atender a duas prerrogativas básicas:

• Força de vendas direta: a empresa utiliza com exclusividade os vendedores

próprios que deverão visitar diretamente os clientes da empresa;

• Força de vendas indireta: a empresa utiliza vendedores dos seus

representantes ou distribuidores ou, ainda, os chamados vendedores

autônomos, isto é, vendedores sem vinculo trabalhista com a empresa.

Kotler (1994, p. 257) ainda afirma que o tipo de força de vendas a ser

adotado depende do tipo de venda a ser realizado, sendo “venda porta a porta”

versus “por cobertura”. O vendedor que realiza as visitas sem roteiro e sem

conhecimento prévio das necessidades dos consumidores está conduzindo uma

venda do tipo “porta a porta”. Já venda por cobertura realiza-se somente através

de visitas a clientes em prospecção já conhecidos ou com suspeita de interesse

pelos produtos ou serviços da empresa.

Os modelos de estrutura de forças de vendas de Churchil e Peter, Kotler

são muitos semelhantes, Churchill e Peter (2005, p. 519), informa que, os

gerentes de vendas e de marketing devem decidir como organizar as forças de

vendas. Para obter o máximo de seus vendedores, eles estabelecem territórios de

vendas, grupos de clientes atuais e potenciais designados a determinados

vendedores, filiais, revendedores ou distribuidores. A maioria das companhias

organiza suas forças de vendas por localização geográfica, por produto ou por

cliente.

• Estrutura geográfica: cada vendedor é designado para cobrir um território

geográfico. Esse vendedor visita todos os clientes potenciais em seu

território e normalmente representa todos os produtos da companhia.

Nesse sistema um vendedor pode tanto ser designado para atender

compradores organizacionais em um grande e complexo território. A

Estrutura geográfica fornece o benefício prático de limitar a distância que

cada vendedor precisa viajar para contatar clientes.

• Estrutura por produto: cada vendedor é designado a clientes potenciais e

existentes para um determinado produto ou linha de produtos. Tal estrutura

24

oferece vantagens quando a força de vendas precisa possuir conhecimento

técnico específico sobre os produtos. Entretanto, essa estrutura pode

resultar em uma duplicação de esforços de vendas, por que é possível que

mais de um vendedor visite o mesmo cliente. Por esse motivo, ela tende a

ser dispendiosa.

• Estrutura por cliente: por sua vez, designa um vendedor ou uma equipe de

vendas para atender um único cliente ou setor. Ela funciona melhor quando

diferentes tipos de compradores possuem grandes necessidades ou

necessidades significativamente diferentes. Quando essa estrutura envolve

a dedicação de todo o tempo de um vendedor a um único cliente, ela é

dispendiosa, mas pode resultar em grandes vendas e clientes satisfeitos.

Portanto, a estrutura da força de vendas é uma decisão sobre a maneira

como a empresa vai atuar no mercado, ou seja, organizada de acordo com o tipo

de cliente, porte ou região.

2.2.1.4 Tamanho da força de vendas

Os critérios utilizados na estruturação de uma força de vendas variam

muito de uma empresa para outra. Neste sentido, existem vários métodos de

determinação do tamanho da força de vendas ou cálculo do número ótimo de

vendedores, porém a maioria quantifica apenas alguns dos fatores que precisam

ser considerados na decisão de como devem ser vendidos os produtos da

empresa (COBRA, 1994, p. 259).

Nesse sentido, as decisões de estruturação da força de vendas têm sido

baseadas em fatores qualitativos, sem qualquer determinação explícita de como

as várias alternativas afetariam a margem operacional da empresa (COBRA,

1994, p. 259).

Desse modo, Kotler (1998, p. 603) sublinha que quando a empresa define

a estratégia e estruturação de sua força de vendas, ela está preparada para

considerar o tamanho dessa força de vendas. Os vendedores representam um

dos ativos mais produtivos e caros da empresa. Aumentando seu número,

aumentarão também as vendas e os custos.

25

Uma vez estabelecida à quantidade de clientes que deseja, a empresa

pode usar uma abordagem de carga de trabalho para determinar o tamanho da

força de vendas. Esse método consiste nas seguintes etapas (KOTLER, 1998, p.

603):

• Os clientes são agrupados pelo volume anual de vendas;

• A freqüência desejável de visitas para cada classe;

• O número de clientes em cada grupo classificados por tamanho é

multiplicado pela freqüência de visitas correspondente para se obter a

carga de trabalho total para o país, em visitas por ano;

• Determina-se o número médio de visitas por vendedor;

• Determina-se o número total de vendedores necessário dividindo-se o

número total de visitas anuais exigidas pela média anual de visitas por ano.

Assim, o método a ser escolhido pela empresa deve avaliar as várias

alternativas de dimensionamento da força de vendas, para chegar a uma estrutura

que maximize sua margem operacional. É desejável que a empresa realize

constantemente uma avaliação simultânea das oportunidades de mercado e das

suas restrições, para chegar a uma decisão ótima acerca do tamanho da força de

vendas e do respectivo orçamento de vendas (COBRA, 1994, p. 259).

2.2.1.5 Remuneração da força de vendas

Para atrair vendedores de alta qualidade, a empresa precisa desenvolver

um plano de remuneração atraente. Vendedores gostam de renda regular,

recompensas extras quando ultrapassam suas metas, e pagamento justo por

experiência e tempo de casa. Já a administração da empresa, gostaria de obter

controle, economia e simplicidade, alguns de seus objetivos, como econômicos,

conflitam com os objetivos dos vendedores, segundo Kotler (1998).

A empresa deve determinar o nível e os componentes de um plano de

remuneração eficaz. O nível de remuneração deve ter alguma relação com o

preço de mercado vigente para o tipo de trabalho de vendas e habilidades

26

exigidas. A empresa também deve determinar os quatro componentes de

remuneração de sua força de vendas (KOTLER, 1998, p. 603):

• Salário fixo: destinado a satisfazer à necessidade dos vendedores por

estabilidade financeira;

• Salário variável: pode ser comissão, bônus ou participação nos lucros, tem

como objetivo estimular e recompensar o esforço;

• Pagamento de despesas: permite ao vendedor enfrentar os custos

envolvidos em viagens, estadias, refeições e entretenimento;

• Salário indireto: férias remuneradas, seguro-saúde, seguro de vida e de

acidentes, entre outros, visa proporcionar segurança e satisfação no

trabalho;

Quando se considera o vendedor um parceiro deve-se refletir sobre a

forma de remuneração. Para Chiavenato (2004, p. 257), o parceiro de uma

organização está interessado em investir no trabalho, dedicando seu tempo

através de seu esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades no intuito

de receber uma retribuição adequada.

A remuneração também deve estar associada aos objetivos de trabalho do

vendedor e deve ser explícita e claramente exposta, afirma Cobra (1994, p. 189):

• Remuneração básica: salário mensal ou salário por hora;

• Incentivos salariais: bônus, participação nos resultados, etc.;

• Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, etc.

Cabe evidenciar que as recompensas não-financeiras oferecidas pela

empresa, tais como: auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego,

elogios, etc., afetam diretamente a satisfação das pessoas (CHIAVENATO, 2004,

p. 259).

Em complemento a esta posição, Chiavenato (2004, p. 260) propõe alguns

conceitos de remuneração:

27

• Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes da sua atividade exercida;

• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais;

• Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego;

• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.

Cabe ressaltar que os fatores internos e externos organizacionais

condicionam os salários. Segundo Chiavenato (2004, p. 262) são nove critérios

básicos na formação de um plano de remuneração:

• Equilíbrio interno versus equilíbrio externo;

• Remuneração fixa ou remuneração variável;

• Desempenho ou tempo de casa;

• Remuneração de cargo ou remuneração da pessoa;

• Igualitarismo ou elitismo;

• Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado;

• Prêmios monetários ou prêmios não-monetários;

• Remuneração aberta ou remuneração confidencial e;

• Centralização ou descentralizações das decisões salariais.

Portanto, é necessário considerar esses fatores, que devem ser analisados

pela política salarial da empresa, baseado no que se está praticando no mercado

de trabalho, para a definição da remuneração do profissional de vendas.

2.2.2 Gestão da força de vendas

A gestão da força de vendas é uma tarefa que é executada por meio de

decisões, atitudes e posturas tomadas no dia-a-dia do profissional que lidera uma

equipe (MOREIRA, 2000, p. 62).

28

Após estabelecer os objetivos, estratégia, estrutura, tamanho e

remuneração da força de vendas, a empresa procura recrutar, selecionar, treinar,

dirigir, motivar e avaliar os vendedores. Várias políticas e procedimentos orientam

essas decisões (KOTLER, 1998, p. 604).

2.2.2.1 Recrutamento e seleção

Recrutar e selecionar profissionais de vendas de sucesso é um dos

grandes desafios do gerente de vendas. O índice de rotatividade do pessoal de

vendas é o mais alto entre todas as profissões de nível superior. As fontes de

novos profissionais de vendas incluem faculdades e universidades, escolas de

comércio e administração, profissionais de outras empresas (vendedores ou não)

e funcionários de outras áreas da empresa (BOONE e KURTZ, 1998, p. 450).

Assim, o recrutamento trata de procurar, encontrar e entrevistar pessoas

para o cargo. O recrutamento de profissionais de vendas exige recrutadores,

orçamento e tempo adequados para atrair e contratar indivíduos de qualidade.

Essa é tipicamente uma responsabilidade do gerente de vendas e não do

departamento de recursos humanos (FUTRELL, 2003, p. 393).

O autor ainda afirma que o recrutamento em faculdades é uma fonte

importante de candidatos de alta qualidade. Muitas empresas se empenham em

atrair os melhores alunos para entrevistas. Os candidatos são atraídos pelo tipo

de trabalho em vendas, pela imagem da empresa, por informações de terceiros e

pelos salários.

Desse modo, Chiavenato (2004 p. 130) afirma que recrutamento é uma

atividade de atração, divulgação e comunicação, portanto, uma atividade

tipicamente positiva e convidativa.

Em complemento, Chiavenato (2004, p. 131) define seleção como

processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos à pessoa

que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,

considerando as atuais condições de mercado. Deste modo, o ponto principal de

uma operação de vendas bem sucedida é a seleção de vendedores eficazes. A

diferença de desempenho entre um vendedor médio e um de alto nível pode ser

considerável

29

Em perspectiva similar, Kotler (1998, p. 605) menciona que, após a

empresa desenvolver seu critério de seleção inicia-se o processo de

recrutamento. O departamento de recursos humanos procura candidatos por

vários meios, incluindo a solicitação de sugestões dos atuais vendedores, uso de

agências de empregos, colocação de anúncios em jornais e contato com

estudantes universitários, através dos estágios não obrigatórios.

Os procedimentos de recrutamento, caso forem bem-sucedidos, atrairão

muitos candidatos e a empresa precisará selecionar apenas os melhores. Os

procedimentos de seleção podem variar desde uma simples entrevista informal a

prolongados testes e entrevistas, não apenas com o candidato, mas envolvendo

também sua esposa, se a esposa não estiver disposta a conviver com o marido

“fora de casa”, à contração não será promissora, conforme Kotler (1998, p. 605).

Na mesma concepção, Churchill e Peter (2005, p. 521) demonstram que

existem muitas maneiras de conseguir candidatos para cargos de vendas, como

pedir sugestões a outros funcionários, contatar agências de emprego ou, ainda,

afixar anúncios em faculdades e universidades, que sempre estão repletas de

recém-formados entusiasmados e dispostos a receber treinamento.

Com base na descrição do cargo, o gerente de vendas pode criar um perfil

do candidato a vendedor, uma descrição das características ou qualificações

ideais, que podem ser indicadores de habilidades como inteligência, aptidões

verbais e habilidades matemáticas, além de certo talento para vendas.

Churchill e Peter (2005, p. 521) ainda complementam que as

características ideais dos vendedores podem variar de país. Assim, os traços de

personalidade ou habilidades para vendas que funcionam bem no Brasil podem

ser obstáculos no Japão ou na Arábia Saudita. Um vendedor com um estilo

informal e amigável, por exemplo, pode deixar seus clientes brasileiros à vontade,

mas passar por mal-educado em um país que dê mais importância à formalidade

e ao respeito. Ao mesmo tempo, usar determinados critérios de seleção, como as

origens éticas, por exemplo, pode ser aceitável e até encorajado em certos

países, como a Malásia, mas impróprio no Brasil ou nos Estados Unidos.

Cabe evidenciar que as técnicas básicas para seleção dos candidatos,

segundo Churchill e Peter (2005, p. 522) são análises de currículos ou formulários

de inscrição dos candidatos, as aplicações de testes de personalidade ou de

aptidão e as entrevistas.

30

Os testes se destinam a colocar os candidatos em ação e avaliar a

eficácia com que realização o trabalho. Essas situações também dão aos futuros

vendedores a chance de decidir-se realmente se querem atuar naquela área ou

empresa. Afinal, tanto os gerentes de vendas como os candidatos a vendedores

desejam um bom relacionamento, afirma Churchill e Peter (2005, p. 522).

Na mesma linha, a seleção pode ser definida como processo de escolha da

melhor pessoa disponível para o cargo. O processo de seleção não se baseia

mais em sentimentos intuitivos, envolve uma série de passos destinados a testar

se uma pessoa é adequada para a empresa e vice-versa (FUTRELL, 2003, p.

393).

Para Moreira (2000, p. 236) o recrutamento consiste em utilizar um

conjunto de técnicas e procedimentos de pesquisa e intervenções sobre as

diferentes fontes capazes de fornecer à empresa um número adequado de

pessoas necessárias ao alcance de seus objetivos.

Para realizar um recrutamento é necessário inicialmente que haja uma

requisição ou solicitação, abrindo-se uma vaga para função desejada, que seja de

vendedor, auxiliar de vendas, operador de televendas ou gerente.

De posse desta solicitação, é importante que sejam estabelecidos os

objetivos da contratação, como cargo, urgência, características básicas do

profissional, perfil e local de trabalho.

O mesmo autor (2000, p. 236) ainda informa como trazer talentos na área

de vendas para a empresa:

• Bancos de dados da empresa, elaborado a partir de recrutamentos

anteriores ou de candidatos que se apresentam espontaneamente;

• Cartazes ou informativos solicitando aos funcionários que apresentem

colegas ou familiares para preencher determinada vaga;

• Cartazes ou anúncios expostos nos lugares de maior circulação de

pessoas externas;

• Anúncio em jornais e revistas;

• Contato com empresas que fazem parte do mesmo mercado, como

fornecedores, canal de distribuição, clientes;

• Empresas especializadas em recrutamento e seleção;

31

• Escolas, faculdades, universidades ou centros educacionais

profissionalizantes e;

• Internet.

2.2.2.2 Treinamento

O treinamento de vendas é atividade promovida por um empregador para

oferecer ao profissional de vendas a oportunidade de receber informações,

habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem

numa melhora do desempenho no ambiente de vendas (FUTRELL, 2003, p. 137).

Há duas maneiras para se obter os conhecimentos sobre vendas, segundo

Futrell (2003), primeiro, a maior parte das empresas oferece algum tipo de

treinamento formal em vendas, onde informações são transmitidas por programas

de treinamento preliminares e reuniões de vendas. Segundo, o profissional de

vendas aprende com o trabalho. A experiência é o melhor professor para o

vendedor principiante.

Assim, treinamento pode ser definido como processo educacional, aplicado

de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,

atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2004, p.

288).

Kotler (1998, p. 605) menciona que muitas empresas enviam seus

vendedores diretamente ao campo logo após suas contratações. Eles recebem

amostras, talões de pedidos e uma descrição de seus territórios. Como resultado

muitas de suas perspectivas de vendas acaba não dando certo.

O autor (1998, p. 606) também comenta que, na empresa IBM, os novos

vendedores recebem treinamento inicial extensivo e podem gastar 15% de seu

tempo em treinamento adicional.

Os programas de treinamento destinam-se a várias metas, são elas

(KOTLER, 1998, p. 606):

• Os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com ela;

• Os vendedores precisam conhecer os produtos da empresa;

32

• Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes e dos

concorrentes;

• Os vendedores precisam saber como fazer apresentação de vendas

eficazes;

• Os vendedores precisam conhecer os procedimentos e as

responsabilidades do trabalho de campo, aprendem dividir o tempo entre

clientes atuais e potenciais, contabilizar despesas, preparar relatórios e

roteiros eficazes.

Na mesma perspectiva, Churchill e Peter (2005, p. 522) afirmam que,

muitas vezes, o treinamento de novos vendedores ocorre durante o próprio

trabalho, ou às vezes no “aprendizado” com vendedores experientes. Mas muitas

organizações vão além, enviando vendedores para seminários, cursos ou oficinas

e oferecendo treinamento com vídeos e programas de computação interativos.

Portanto, treinamento são ações específicas que visam a adaptar os

profissionais aos requisitos específicos do cargo proposto e que leva ao

aperfeiçoamento continuo do desenvolvimento profissional.

2.2.2.3 Supervisão

Os novos vendedores recebem um território, um pacote de remuneração,

treinamento e supervisão. Todas as pessoas que trabalham para alguém são

supervisionadas. A supervisão representa o interesse natural e contínuo da

empresa pelas atividades de seus funcionários (KOTLER, 1998, p. 606).

Assim, as empresas, segundo Kotler (1998, p. 606) diferem nas formas de

dirigir seus vendedores. Geralmente, aqueles que são remunerados basicamente

por comissão recebem menor supervisão. Os que são assalariados e que devem

atender a um número definido de clientes, provavelmente, recebem supervisão

substancial.

Convém enfatizar que existem ferramentas empregadas pelos vendedores,

como: desenvolvimento de normas para visitas a clientes atuais, desenvolvimento

de normas para visitas a clientes potenciais e uso eficiente do tempo no trabalho

de vendas, são algumas delas (KOTLER, 1998, p. 607).

33

Além dessas mencionadas, Kotler (1998, p. 607) informa que outra

ferramenta empregada é análise do tempo e dos deveres. Com ela, os

vendedores podem conhecer como estão gastando seu tempo e como podem

aumentar a produtividade. Por exemplo, eles gastam o tempo das seguintes

maneiras:

• Preparação do trabalho;

• Viagens;

• Refeições e intervalos de descanso;

• Espera;

• Venda;

• Administração, tempo gasto em preenchimento de relatórios, pedidos,

reuniões de vendas e conversas com pessoas da empresa a sobre

produção, entrega, faturamento, desempenho de vendas e outros

assuntos.

Nessa concepção, Churchill e Peter (2005, p. 523) afirma que supervisionar

os vendedores, em muitos casos, é parte integrante do treinamento contínuo dos

vendedores. A tarefa de supervisão implica capacitar os vendedores a realizar

seus trabalhos e verificar se o trabalho é realizado de acordo com os padrões.

Dessa forma, a supervisão também inclui motivação, remuneração,

avaliação e controle. Os vendedores, particularmente os bem-sucedidos, são

empreendedores, estão habituados a fazer as coisas por iniciativa própria e a ter

controle sobre o que fazem, e gostam de acompanhar um trabalho do começo ao

fim. Por meio da supervisão, os gerentes de vendas direcionam os vendedores e

os tornam mais orientados para a equipe.

2.2.2.4 Motivação

Gerenciar pessoas é uma tarefa desafiadora. É muito fácil trabalhar com

vendedores de alto desempenho. Mas como motivar aqueles que têm

desempenho baixo ou marginal? Como ajudar os vendedores de alto

34

desempenho a manter seu entusiasmo e empenho de mês para mês? (FUTRELL,

2003, p. 408).

A motivação, sustenta Futrell (2003, p. 408), é definida como estímulo,

intensidade, direção e persistência do esforço direcionado a tarefas profissionais

ao longo de um período. O gerente de vendas procura aumentar a motivação dos

vendedores no sentido de levá-los a realizar suas atividades profissionais num

alto nível, por meio do desenvolvimento de um composto motivador.

Segundo o autor (2003, p. 408), são eles:

• Plano básico de remuneração:

- Salários;

- Comissões;

- Benefícios adicionais;

• Incentivos financeiros especiais:

- Concursos;

- Bônus;

- Viagens;

• Compensações não financeiras:

- Prêmios por desempenho;

- Tarefas desafiadoras;

• Compensações psicológicas:

- Elogio;

- Reconhecimento;

• Técnicas de liderança:

- Estilo;

- Métodos de contato pessoal (feedback);

- Reuniões individuais;

- Cartas, telefonemas;

- Contatos de vendas conjuntos;

• Procedimentos de controle gerencial:

- Avaliação desempenho;

- Cotas;

- Relatórios.

35

Cabe destacar que alguns vendedores dedicam-se intensivamente ao

trabalho, não exigindo nenhum esforço especial de treinamento pela

administração. Para eles, vender é o trabalho mais fascinante do mundo.

Observa-se que muitos vendedores apresentam características marcantes de

ambição e iniciativa própria (KOTLER, 1998).

Entretanto, a maioria dos vendedores exige encorajamento e incentivos

especiais para que se empenhe ao máximo. Isto é especialmente verdadeiro no

campo de vendas pelas seguintes razões (KOTLER, 1998, p. 608):

• Natureza do trabalho: o trabalho de vendas oferece frustrações freqüentes.

Geralmente, os vendedores trabalham sozinhos, seus horários são

irregulares e estão freqüentemente fora de casa;

• Natureza humana: a maioria das pessoas rende abaixo de sua capacidade

na ausência de incentivos especiais como ganhos financeiros ou

reconhecimento social;

• Problemas pessoais: ocasionalmente, os vendedores estão preocupados

com problemas pessoais, como doença em família, crise conjugal ou

dívida.

Na mesma linha, Churchill e Peter (2005, p. 523) apontam motivação como

um conjunto de “necessidades, metas desejos e forças positivas ou negativas que

impedem ou afastam um indivíduo em relação a certas ações, atividades, objetos

ou condições”. Em termos de vendedores, a motivação é o ímpeto que os mantém

produtivos ano após ano. Até que ponto os vendedores de sucesso permanecem

motivados?

A resposta é que eles gostam do desafio de trabalhar com clientes e ser bem remunerados por sua habilidade em gerar negócios por meio de criatividade, conhecimento, confiança e integridade. Para motivar esses vendedores, os gerentes precisam tratá-los como colabores (CHURCHILL e PETER, 2005, p. 523).

Esses esforços exercem impacto máximo quando incluem o pessoal de

apoio, além dos anuais de reconhecimento ao seu pessoal de apoio às vendas,

com direito a uma gratificação em dinheiro, uma placa e um discurso de

36

homenagem na reunião nacional de vendas da publicação, afirmam Churchill e

Peter (2005, p. 523).

Sendo assim, para qualquer área da organização, a motivação da equipe é

fundamental para o bom andamento do trabalho, integração das pessoas,

execução das atividades, produtividade e até mesmo para manutenção do

ambiente organizacional.

2.2.2.5 Avaliação

A administração comunica o que os vendedores devem fazer e como

motivá-los a cumprir suas tarefas. Mas rigorosos impulsionadores exigem bom

feedback, o que significa obter informações regulares dos vendedores para avaliar

seus desempenhos (KOTLER, 1998, p. 611).

Essas informações são obtidas de várias maneiras. A fonte mais importante

salienta Kotler (1998, p. 611), são os relatórios de vendas. Informações adicionais

são obtidas por meio de observação pessoal, cartas de cumprimentos e

reclamações recebidas de clientes e conversas com outros vendedores.

Os relatórios de vendas, afirma o autor (1998, p. 611) são divididos entre

planos de atividades e resultados de atividades. O melhor exemplo do primeiro é

o plano de trabalho do vendedor, que é apresentado com antecedência para uma

semana ou mês. O plano descreve as visitas e as rotas previstas. Trata-se de um

tipo de relatório que leva a força de vendas a planejar e programar suas

atividades, informar a administração sobre seus paradeiros e fornecer uma base

para comparar seus planos e realizações.

As atividades completas dos vendedores são descritas em relatórios de

visitas. Esses relatórios funcionam como fonte de dados brutos, de onde os

gerentes de vendas podem extrair indicadores-chaves do desempenho de vendas

(KOTLER, 1998, p. 611).

Kotler (1998, p. 611) enfatiza quais são esses indicadores:

• Número médio de visitas diárias por vendedor;

• Custo médio por visita;

• Venda média por visita;

• Custo de entretenimento por visita;

37

• Porcentagem de pedidos pelo número de visitas;

• Números de novos clientes por período;

• Número de clientes perdidos por período;

• Custo percentual da força de vendas em relação ao volume total de

vendas.

Portanto, esses indicadores proporcionam respostas a diversas questões

úteis, como: a média diária de visitas de cada vendedor está muito baixa? Está

sendo gasto tempo em entretenimento em demasia? A média de pedidos

consolidados em função das visitas é suficiente? Está sendo conquistado um

número satisfatório de novos clientes? Os clientes mais antigos estão recebendo

a devida atenção? (KOTLER, 1998).

Em contrapartida, na avaliação e controle dos vendedores, Churchill e

Peter (2005, p. 526) comentam que as medidas para avaliar e controlar a força de

vendas inclui critérios objetivos e subjetivos. O critério objetivo mais conhecido é o

desempenho dos vendedores em relação às metas ou cotas de vendas. As cotas

de vendas podem ser expressas em valor (reais, dólares), unidades vendidas ou

pontos (em que um número predeterminado de pontos pode ser dividido para

cada real ou unidade vendida).

Quer os vendedores cumpram ou não suas cotas, isso exerce uma

importante influência na comissão, gratificação ou aumento por eles recebido. Por

conseguinte, do ponto de vista da administração, é decisivo que as cotas de

vendas estejam estimulando os tipos de atividades desejadas. Em uma

organização que afirma enfatizar o valor para o cliente, cotas altas desprovidas de

métodos para mensurar a satisfação do cliente podem, na verdade, prejudicar

todo o esforço de marketing. Nesse sentido, uma companhia estabeleceu cotas

de vendas para prestação de serviços de assistência técnica (deveriam ser

vendidos juntamente com o produto em si). Secretamente, os vendedores

incluíram uma cláusula com esses serviços (venda casada) na maioria dos

contratos com os clientes, sabendo que cumpririam suas cotas mesmo se os

clientes mais tarde ligassem para revogar o acordo. Assim, os funcionários diziam

que se preocupavam com o atendimento aos clientes, mas o que valorizavam

mesmo era o nível de suas vendas e o atingimento da cota (CHURCHILL E

PETER, 2005).

38

Nesse sentido, os atributos mais comumente avaliados utilizando formas

de pontuação por mérito são:

• Resultado de vendas, incluindo itens como volume total, vendas para

contas novas e vendas da linha completa de produtos;

• Conhecimento do trabalho, inclusive conhecimento das políticas, produtos

e preços da companhia;

• Administração do território de vendas, que inclui fatores como

planejamento de atividades e visitas, o controle de despesas e o controle

de relatórios e registros da companhia;

• Relacionamento entre o cliente e a companhia, inclusive a relação dos

vendedores com os clientes e sua reputação entre os outros funcionários;

• Características pessoais, como iniciativa, aparência pessoal, personalidade

e desenvoltura (CHURCHILL e PETER, 2005, p. 528).

A ênfase dada a cada um desses atributos varia de companhia para

companhia e pode depender, também, do propósito para o qual a avaliação está

sendo usada. Assim, as medidas de desempenho em vendas tendem a ser mais

importante nas decisões de rescisão de contrato de trabalho e remuneração, ao

passo que o conhecimento do produto e o relacionamento com os clientes podem

ser mais importantes nas decisões de transferência e promoção, revela Churchill

e Peter (2005, p. 528).

2.2.3 Controle

O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se

de que não se está afastando dos objetivos visados. Para isto, devem-se obter

informações suficientes para análise e avaliação dos resultados (LAS CASAS,

1993, p. 205).

Para o autor, uma administração conta com diferentes formas de controle.

Além do uso de cotas e orçamentos, o administrador de vendas pode fazer uso de

auditoria de vendas ou também de uma análise de vendas.

39

Nesse sentido, no caso de auditoria de vendas, procura-se avaliar

objetivos, estratégias, táticas e políticas de vendas da empresa, ou seja, buscam-

se informações do ponto de vista estratégico. Na análise de vendas, o

administrador procura aprofundar e comparar os resultados obtidos em relação a

outros concorrentes, a situações ambientais etc. Neste caso, desvendam-se

pontos fortes, fracos, geralmente por uma comparação por territórios, cliente ou

outro qualquer (LAS CASAS, 1993, p. 205).

Portanto, não há forma padronizada para análise de vendas e tampouco

para auditoria de vendas. O administrador deve adaptar o controle às suas

necessidades específicas ou da empresa (LAS CASAS, 1993, p. 205).

Para Las Casas (1993, p. 207), a análise de vendas é um estudo detalhado

dos registros da empresa. Esta análise é feita por vendas gerais, por vendedores,

regiões ou territórios e mesmo por tipo de clientes.

Há basicamente dois métodos de gerenciamento de desempenho:

• Baixo controle: a empresa fixa as metas e espera pelos resultados. O

vendedor pode ou não participar do processo de definição das metas. O

critério de avaliação neste método é baseado em resultados. A empresa

fornece informações e ferramentas para o vendedor e ele tem autonomia

para buscar os resultados;

• Alto controle: a empresa tenta influenciar todos os níveis da cadeia de

produtividade, influencia a capacidade dos vendedores por meio da

contratação e treinamento e controla suas atividades por meio de

orientação e supervisão. A empresa busca influenciar os resultados ao

invés de simplesmente esperar por eles. O controle é parte da cultura.

Conclui-se, a partir daí, que o ambiente de baixo controle concentra-se nos

resultados e o de alto controle dá ênfase ao treinamento, capacitação,

gerenciamento e administração da atividade.

Assim, quando é possível medir os resultados do vendedor, mas a

empresa não tem conhecimento do processo de venda mais adequado, deve-se

optar pelo método de baixo controle, dando a autonomia ao vendedor. Quando o

conhecimento sobre as atividades que contribuem para o resultado é alto, pode-

se optar pelo método de alto controle, diretivo. Quando ambos são bons; o

40

conhecimento e mensuração, os dois métodos podem funcionar bem, um mix de

educação, autonomia e direção.

2.3 PRINCÍPIOS DA VENDA PESSOAL

O processo de vendas refere-se a uma série de ações seqüenciais por

parte do profissional de vendas que levam o cliente a realizar uma ação desejada

e terminam com um acompanhamento para assegurar a satisfação com a compra.

São essas ações: prospecção, planejamento de venda, abordagem, fechamento e

pós-vendas.

Embora muitos fatores possam influenciar a forma como esse profissional

faz uma apresentação numa determinada situação, existe uma série seqüencial

lógica de ações que, se seguidas, podem aumentar muito as probabilidades de

fechar a venda, afirma Futrell (2003, p. 174).

Ainda que no mundo do marketing muita importância seja dada à

propaganda, a verdade é que a venda pessoal é de longe a mais importante

forma de comunicação de uma empresa com seu mercado.

Ninguém melhor que o vendedor, segundo Cobra (1994) para sentir o

mercado e suas necessidades. Sabendo pesquisar o mercado, ele pode sugerir

ações estratégicas ou táticas que valorizem os negócios de sua empresa.

Ouvindo seus clientes, identificando como atua a concorrência,

conversando com consumidores finais, o vendedor pode desempenhar importante

papel como pesquisador de mercado. Basta para isso que ele registre essas

informações de forma sistemática em relatório de visitas, fichas de clientes e em

relatórios especiais.

2.3.1 Prospecção

Para Futrell (2003, p. 175) a prospecção é a primeira etapa do processo de

vendas. Um cliente potencial é um individuo, ou uma organização, selecionado

com potencial para comprar seu produto ou serviço. A prospecção é a força vital

das vendas porque identifica os clientes potenciais. Há duas razões pelas quais o

profissional de vendas deve procurar constantemente novos clientes potenciais:

41

• Para aumentar as vendas;

• Para substituir clientes que serão perdidos ao longo do tempo.

Assim, são comuns os profissionais de vendas, especialmente os novos,

terem dificuldade com a prospecção. Encontrar estranhos e pedir-lhes para

comprar algo pode ser desagradável para as pessoas.

Para sanar esta dificuldade, são utilizados métodos de prospecção para

busca de clientes potenciais, segundo Futrell (2003, p. 177), a prospecção é a

força vital das vendas. Embora alguns profissionais não precisem disso, a maioria

apóia-se na prospecção para aumentar as vendas e ganhar dinheiro. Estes são

os 12 métodos mais utilizados:

• Prospecção eletrônica;

• Prospecção a frio;

• Cadeia sem fim – indicação de clientes;

• Clientes órfãos;

• Clubes de leads de venda;

• Lista de clientes potenciais;

• Publicações;

• Feiras e exposições;

• Centro de influência;

• Mala direta;

• Telefones e tele marketing;

• Observação;

• Trabalho em rede.

Cabe ressaltar que a prospecção eletrônica na web é o mais recente

avanço na prospecção. É o uso da Internet para encontrar potenciais

compradores. Isto é chamado de prospecção eletrônica, sendo uma forma rápida

e fácil de encontrar informação sobre indivíduos por meio da utilização de

tecnologia, apresenta Futrell (2003, p. 177).

Já o método de prospecção a frio baseia-se na lei das médias. Por

exemplo, se a experiência passada revela que uma pessoa em cada dez

42

comprará o produto, então, 50 contatos de vendas devem resultar em cinco

vendas. Assim, o vendedor contata pessoalmente, ou por telefone e/ou por

correspondência o máximo possível de leads (clientes em perspectiva), sabendo

que determinada porcentagem de pessoas abordadas irá comprar, afirma o autor

(2003, p. 178).

Enquanto o método da cadeia sem fim de indicações, segundo o mesmo

autor (2003, p. 178), trata-se de um método muito eficiente de encontrar clientes.

Clientes e indicações de clientes são as duas melhores fontes de vendas futuras,

sendo que a melhor é a venda repetida para os mesmos clientes.

Ressalta-se que os profissionais de vendas muitas vezes deixam seus

empregadores por outros empregos e, quando isso acontece, seus clientes ficam

órfãos. Esses órfãos são ótimos clientes potenciais, enfatiza Futrell (2003, p. 179).

Convém enfatizar que clube de leads de vendas, grupo de profissionais de

vendas de áreas relacionadas, mas não concorrentes, trocando indicações de

leads e dicas de prospecção, também é uma técnica de prospecção, salienta

Futrell (2003, p. 180).

Há também a lista de clientes potenciais, ou seja, listar como seriam os

clientes potenciais ideais, perguntando-se, onde seria mais provável encontrar a

maior aglomeração de pessoas que se encaixem no meu perfil de clientes

potenciais? (FUTRELL, 2003, p. 181).

Respondendo a isto, o autor (2003, p. 181) sugere que publicar e enviar

artigos sobre sua área ou setor para periódicos especializados, revistas

comerciais e jornais, no final do artigo, deve conter o nome e endereço da

empresa, além de um pequeno histórico profissional, auxilia na prospecção de

vendas.

Nessa mesma linha, feiras e exposições, geralmente constituem eventos

de interesses especiais. Muitas vezes, empresas relacionadas patrocinam um

estande em feiras, colocando nele profissionais de vendas, revela Futrell (2003, p.

181).

Cabe evidenciar que a prospecção pelo método do centro de influência,

observa Futrell (2003, p. 182), consiste em encontrar e cultivar relacionamentos,

numa comunidade ou território, com pessoas que estejam dispostas a cooperar

com a empresa ajudando a encontrar clientes potenciais, destacando quatro tipos

de prospecção pelo método do centro de influência:

43

• Mala direta: em casos em que há um número muito grande de clientes

potenciais para um produto, às vezes é o meio eficiente de contatar

indivíduos e empresas;

• Telefone e tele marketing: para contatar um grande número de clientes

potenciais, numa vasta área, é bem menos dispendioso do que o uso de

uma equipe de vendas em campo, embora geralmente seja mais caro do

que a mala direta;

• Observação: dá-se, através dos profissionais de vendas, que muitas vezes

encontra clientes potenciais por meio da atenção constante ao que está

acontecendo na área de vendas;

• Trabalho em rede: das muitas maneiras de encontrar novos clientes

potenciais, esse tipo de trabalho pode ser o mais confiável e o mais eficaz.

As pessoas querem fazer negócios com alguém que conhecem, gostem e

em quem confiem, e sentem-se seguras para apresentar referências neste

contexto.

Em complemento a esta posição, prospecção, para Boone e Kurtz (1998, p.

444), acontece quando os clientes prospectivos podem vir de muitas fontes:

bancos de dados computadorizados, apresentações em mostras comerciais,

atuais clientes, amigos e vizinhos, outros vendedores, funcionários de outras

áreas da empresa, fornecedores, e relações sociais e profissionais. Quando uma

empresa destacar a venda pessoal como o elemento fundamental de sua

estratégia promocional, a mala direta e as campanhas de propaganda podem ser

meios eficazes de identificar clientes potenciais.

2.3.2 Planejamento de vendas

Aborda Futrell (2003, p. 211) que a maioria dos vendedores concorda que

o cuidadoso planejamento de vendas é fundamental para o sucesso. Entre muitas

razões pelas quais o planejamento é tão importante, quatro das mais

freqüentemente citadas são:

44

• Autoconfiança;

• Atmosfera de benevolência;

• Profissionalismo;

• Aumenta as vendas.

Assim, há quatro elementos básicos no planejamento da visita de vendas.

O primeiro, ter um objetivo, que seja específico, mensurável e benéfico ao cliente.

Segundo, como vendedor, traçar ou rever o perfil do cliente também. A terceira

etapa no planejamento de visita de vendas envolve o desenvolvimento do plano

de benefícios de seu cliente, ou seja, verificar os motivos pelo qual seus produtos

podem ser comprados e desenvolver um plano de marketing para o cliente

potencial. Em quarto, planejar toda a apresentação de vendas, recursos visuais

podem tornar apresentação informativa e criativa, conclui Futrell (2003, p. 211).

Cabe ressaltar que, ao fazer visitas, pensar nos termos das fases que

constituem uma decisão de compra é importante. As etapas envolvidas são:

conseguir a atenção do cliente potencial, determinar motivos de compra, criar

desejo, convencer a pessoa que seu produto é o que se ajusta melhor ás suas

necessidades, e então fechar a venda, aponta Futrell (2003, p. 212).

Para seguir essas diretrizes para planejar a apresentação de vendas,

poderá se gastar mais tempo do que na própria visita de venda.

2.3.3 Abordagem

As perguntas são instrumentos importantes para os profissionais de

vendas. Elas ajudam a descobrir necessidades e problemas, obter informações

valiosas e avaliar o interesse do cliente e autoridade de compra. Já a abordagem

tem como objetivo principal construir as bases para o estabelecimento de

confiança e credibilidade (FUTRELL, 2003, p. 255).

As técnicas de abordagem são agrupadas em três categorias gerais

(FUTRELL, 2003, p. 242):

• Abertura com uma afirmação;

• Abertura com uma demonstração;

45

• Abertura com uma ou mais perguntas.

Nesse sentido, durante a abordagem os seguintes processos ocorrerão:

• Formação de impressão;

• Redução de incerteza;

• Estabelecimento de empatia;

• Negociação das regras.

Assim, as aberturas são normalmente usadas por ordem de importância, e

são divididas em:

• Aberturas com afirmações:

- Abordagem introdutória: é a mais comum e a menos poderosa,

porque faz pouco para prender a atenção e o interesse do cliente

potencial;

- Abordagem com elogios: usar uma expressão sincera de apreciação

para obter a entrevista de venda com o cliente;

- Abordagem por indicação ou referência: usar um nome de um cliente

atual como referência;

- Abordagem do brinde: dar ao cliente um presente simbólico pela

entrevista.

• Aberturas com demonstração:

- Abordagem com produto: colocar a oferta nas mãos do cliente com

pouca ou nenhuma explicação;

- A abordagem do showman: pressupõe que se tome alguma atitude

para chamar atenção e prender o interesse do cliente potencial; esta

abordagem deve ser feita com cautela, para que não tenha efeito

contrário, o que pode acontecer se a demonstração não funcionar ou

se for tão exuberante a ponto de se tornar inadequada para a

situação.

• Aberturas com perguntas:

46

- Abordagem do benefício ao cliente: informar o benefício da oferta e

ver se o cliente está interessado;

- Abordagem por curiosidade: oferecer um benefício que apele para a

curiosidade do cliente;

- Abordagem com pergunta: abrir a entrevista de venda com uma

pergunta para obter a atenção e interesse do cliente;

- Abordagem por opinião: é especialmente boa para o profissional de

vendas novo, porque mostra que valoriza a opinião do comprador;

- Abordagem pelo choque: usa uma pergunta destinada a fazer o

cliente potencial pensar seriamente num assunto relacionado ao

produto do profissional de vendas.

• Abordagem com múltiplas perguntas (SPIN): método relativamente novo

que utiliza diversas perguntas, tais como:

- Situação;

- Problema;

- Implicação;

- Compensação de necessidade.

Ressalta-se que uma poderosa técnica de vendas usada por profissionais

bem-sucedidos é a venda por benefícios, na qual o profissional de vendas

relaciona os benefícios do produto com as necessidades do cliente, usando como

base de apoio os atributos e as vantagens desse produto. Essa técnica costuma

ser chamada de técnica de vendas FAB, correspondem as iniciais em inglês de

Atributo (Feature), Vantagem (Advantage) e Benefício (Benefit), trata Futrell

(2003, p. 86).

Cabe evidenciar que Las Casas (1993, p. 195) destaca que a primeira

impressão é a que conta, por isso, em casos de abordagem de clientes pela

primeira vez, deve-se dar atenção para certos detalhes que podem passar

despercebida em visitas futuras quando o vendedor e o comprador já se

conhecem. O contato deve ser realizado preferivelmente com hora marcada, pois

reveste a entrevista de maior importância, além de facilitar o encontro e poupar

tempo, evitando caminhadas desnecessárias.

Portanto, na abordagem, é essencial que o vendedor desperte a atenção

de seus compradores, senão a sua mensagem não será assimilada. O autor

47

aponta alguns métodos que ajudam a chamar a atenção na abordagem, tais como

(LAS CASAS 1993, p. 195):

• Apresentação: consiste em iniciar uma entrevista com a apresentação

pessoal do vendedor e de sua empresa. A atenção é despertada se a

empresa tiver bom nome no mercado ou se o produto comercializado for de

real interesse do comprador;

• Abordagem por produto: método utilizado.

De forma mais abrangente Boone e Kurtz (1998, p. 446) afirmam que, uma

vez que o vendedor tenha identificado um cliente prospectivo qualificado, deve

juntar todas as informações relevantes disponíveis e planejar a abordagem.

Reunir informações antes do contato inicial é um passo valioso para operadores

de telemarketing e vendedores externos. As informações podem ser obtidas de

fontes secundárias, como artigos de revistas ou de jornais, ou diretamente do

cliente prospectivo. O vendedor profissional não usa táticas aéticas para obter

informações pessoais sobre o cliente prospectivo.

Em outra perspectiva vale salientar que a escuta ativa também é

necessária, profissionais de vendas costumam achar que o trabalho consiste em

falar muito e escutar pouco. Mas quanto eles falam e escutam, aumenta seu

poder de persuasão. Entre os níveis de audiência o mais importante entre eles é

a audiência ativa. O ouvinte ativo abstém-se de avaliar a mensagem e tenta ver o

ponto de vista da outra pessoa. A atenção não se volta apenas para as palavras

faladas, mas também para os pensamentos, sentimentos e significados

transmitidos. Escutar desta forma significa que o ouvinte coloca-se no lugar do

outro, segundo Futrell (2003).

2.3.4 Apresentação

Profissionais, instrutores e gerentes da área de vendas concordam que o

aspecto mais desafiador, gratificante e prazeroso da interação comprador-

vendedor é a apresentação de vendas. Uma apresentação eficiente explica de

forma clara e completa todos os aspectos da proposta do vendedor em relação às

necessidades do comprador, aborda Futrell (1998, p. 217). Ressalta ainda que o

48

processo de vendas envolve uma série de ações que começam com a

prospecção de clientes. A apresentação de vendas é o elemento principal desse

processo.

Das muitas maneiras de fazer uma apresentação, quatro métodos são

apresentados, a fim de destacar as alternativas disponíveis para ajudar a vender

os produtos, trata Futrell (2003, p. 218-226):

• Apresentação de vendas memorizada: se baseia em uma destas duas

pressuposições: de que as necessidades do cliente potencial podem ser

estimuladas pela exposição direta ao produto, por intermédio da

apresentação de vendas, ou essas necessidades já foram estimuladas

porque o cliente potencial fez o esforço de procurar o produto. Em ambos

os casos, o papel do profissional de vendas é desenvolver esse estímulo

inicial de modo a transformá-lo numa resposta afirmativa a uma solicitação

de compra;

• Apresentação com fórmula: muitas vezes chamada de vendas persuasiva,

tem semelhanças com o método da memorização: baseia-se na

pressuposição de que clientes potenciais simulares em situações similares

podem ser abordados com apresentações similares;

• Apresentação para a satisfação de necessidades: é diferente das

abordagens anteriores, é elaborada como uma apresentação de vendas

flexível e interativa. Trata-se da mais desafiadora e criativa das formas de

vendas;

• A apresentação para a solução de problemas é uma abordagem flexível e

personalizada, que envolve o estudo aprofundado das necessidades do

cliente potencial e requer uma apresentação bem planejada. Com

freqüência, as apresentações para a satisfação de necessidades ou

solução de problemas são utilizadas quando é necessário expor a proposta

a um grupo de indivíduos. Na venda de produtos altamente técnicos ou

complexos, a exemplo de seguros, equipamento industrial, sistemas

contábeis, equipamento de escritório e computadores, muitas vezes é

necessário que o profissional de vendas faça vários contatos para

conseguir uma análise detalhada das necessidades do cliente potencial.

Depois de completar essa análise, o vendedor chega a uma solução para

49

os problemas do cliente e, normalmente, utiliza um relatório escrito e uma

apresentação oral para expor essa solução, a apresentação para solução

de problemas.

Cabe ressaltar que quando o profissional passa a mensagem de vendas a

um cliente prospectivo, faz uma apresentação, enfatizam Boone e Kurtz (1998, p.

446). O vendedor descreve os principais recursos do produto, aponta seus pontos

fortes, e conclui citando alguns exemplos de sucesso. Seu objetivo é conversar a

respeito do bem ou serviço em termos que sejam significativos para o comprador,

explicando mais benefícios do que as especificações técnicas. A apresentação é

o estagio em que vendedor faz a relação entre características do produto e as

necessidades do cliente.

Já para Etzel et. al (2001), a posse das informações de pré-abordagem

adequadas, o vendedor pode projetar uma apresentação de vendas que atraia a

atenção do cliente potencial. Esse vendedor vai então tentar manter o interesse

do cliente potencial enquanto constrói um desejo pelo produto e, no momento

certo, tentar estimular a ação pelo fechamento da venda. Essa abordagem,

chamada AIDA (uma abreviação formada pelas primeiras letras de Atenção,

Interesse, Desejo e Ação), é usada por muitas organizações.

2.3.5 Fechamento

O fechamento é o processo para ajudar o cliente a tomar uma decisão que

irá beneficiá-lo, sustenta Futrell (2003, p. 315). Bons fechadores de negócios tem

um forte desejo de fechar cada venda proposta. Eles têm uma atitude positiva em

relação aos benefícios que seu produto pode trazer ao cliente. Conhecer seus

clientes, e adaptar suas apresentações, é alternativo para atender as

necessidades específicas de cada pessoa.

Futrell (2003, p. 320) ainda afirma que embora haja muitos fatores para

levar em conta ao fechar a venda, os itens, a seguir, são essenciais, se desejar

melhorar as possibilidades:

• Tenha certeza de que o cliente está compreendendo o que você fala;

• Sempre apresente uma história completa para garantir a compreensão;

50

• Adapte o fechamento a cada cliente;

• Tudo o que você disser deve estar referido ao ponto de vista do cliente;

• Jamais pare no primeiro não;

• Aprenda a reconhecer os sinais de compra;

• Antes de fechar, experimente um fechamento tentativo;

• Depois de solicitar o pedido, fique em silêncio;

• Defina metas altas para si mesmo e desenvolva um plano de compromisso

pessoal para atingir essas metas;

• Desenvolva e mantenha uma atitude positiva, autoconfiante e entusiástica

em relação a si mesmo, a seus produtos, a seus clientes e a seus

fechamento.

Assim, para ter sucesso no fechamento do maior número de vendas, é

preciso saber definir a situação de seu cliente, compreender a atitude dele em

relação à sua apresentação e estar preparado para selecionar rapidamente uma

técnica de fechamento entre as várias disponíveis, com base naquele cliente,

aponta Futrell (2003, p. 321). São elas:

• Fechamento direto: solicitar o pedido de uma maneira objetiva;

• Fechamento por resumo: resumir os benefícios e combinações já

discutidas na apresentação de vendas, induzindo assim a decisão de

compra;

• Fechamento com uma única objeção: o cliente está favoravelmente

disposto em relação à oferta, exceto por um fator, portanto o vendedor

tenta eliminar esse obstáculo;

• Fechamento por pressuposição: pressupor que o cliente esteja pronto para

comprar e centrar-se em detalhes da transação, como a data da entrega,

prazo de pagamento, quantidades;

• Fechamento por limitação da escolha: perguntar ao cliente qual entre duas

ou mais versões da oferta ele prefere;

• Fechamento por similaridade: contar ao cliente sobre um outro cliente com

um problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela;

• Fechamento por demonstração: demonstrar a oferta para fechar a venda;

51

• Fechamento pela menor decisão: buscar aprovação da menor decisão

possível, abrangendo o pedido inteiro - substituir uma decisão grande por

outra menor. Usar o silêncio: deixar o cliente tomar a decisão;

• Fechamento por concessão: fazer a apresentação e, depois, oferecer

algum incentivo/concessão para o cliente (por exemplo, uma redução no

preço para a compra imediata);

• Fechamento por comparação: comparar as características da oferta com as

de um concorrente conhecido;

• Fechamento "compre agora": despertar urgência no cliente explicando que,

a menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada pode não estar

mais disponível;

• Fechamento emocional: apelar para as emoções do cliente medo, amor,

status, competitividade, reconhecimento.

Portanto, fechamento é o ponto em que o vendedor propõe ao cliente

prospectivo que faça o pedido, sustentam Boone e Kurtz (1998, p. 448). Se o

representante de vendas tiver feito uma apresentação eficaz, baseada na

integração do produto às necessidades do cliente, o fechamento deverá ser a

conclusão natural. Entretanto, existem dificuldades para proporem pedidos. Então

para serem eficazes, eles devem superar esta dificuldade. Os métodos de fechar

vendas comumente utilizadas propostas por Boone e Kurtz (1998) são:

• A técnica “se eu puder mostrar...” inicialmente identifica a principal

preocupação do cliente prospectivo na compra do ponto ou serviço e,

então, oferece provas convincentes da capacidade da oferta em satisfazê-

lo;

• A técnica alternativa de decisão apresenta ao cliente potencial opções em

que todas as alternativas são favoráveis ao vendedor;

• A técnica de ocasião adverte o cliente prospectivo que um acordo de venda

deve ser concluído naquela hora porque o produto pode não estar

disponível depois, ou um item importante, como preço, logo será alterado;

52

• Silêncio pode ser usado como técnica de fechamento, quando uma

interrupção de uma apresentação de vendas força o cliente prospectivo a

tomar algum tipo de ação, seja positiva ou negativa;

• Um fechamento com indução extra oferece incentivos especiais destinados

a motivar uma resposta de compra favorável. A indução extra pode incluir

descontos por quantidade, acordos para serviços especiais, opções de

reserva de itens ou entrega parcelada.

Neste sentido, concluí-se que, no momento de fechar a venda, deve haver

uma análise mais criteriosa, modificar o fechamento sempre que for necessário,

quando se perceber que a situação do cliente for diferente do que se havia

previsto.

2.3.6 Pós venda

Para Moreira (2000, p. 173), a pós-venda tem por objetivo gerar satisfação

e fidelização no cliente. Ele inclui: acompanhamento da instalação e utilização do

produto, atendimento ao cliente, assistência técnica, fornecimento de peças de

reposição e manutenção, serviços, manual de instruções, garantia, troca rápida e

acompanhamento da cobrança.

Assim, oferecer serviços e vantagens depois da compra será fator de

sobrevivência para as empresas no futuro. Sairá na frente quem disponibilizar

mais comodidades. Lucrar mais com os serviços do que com as vendas

propriamente ditas não é tão incomum quanto se imagina, segundo Kearney

(2002).

Para conseguir isso, o autor (2002) sublinha que as empresas precisam,

em primeiro lugar, criar uma estratégia de serviços voltada para o cliente que

gere receitas e lucros significativos e crescentes. Em seguida, elas têm de

executar essa estratégia de forma a ampliar significativamente a eficiência e

aumentar a retenção de clientes em longo prazo.

Nesse sentido, para Boone e Kurtz (1998, p. 448), as atividades de pós-

venda, que comumente determinam se uma pessoa irá repetir a compra,

constituem o acompanhamento de vendas. Sempre que possível, o

representante de vendas deve contatar todos os clientes para descobrir se eles

53

estão satisfeitos com suas compras. Esse passo permite ao vendedor reforçar

psicologicamente a decisão original de compra do cliente. Proporciona ao

vendedor uma oportunidade de corrigir quaisquer fontes de descontentamento

com a compra, bem como de assegurar importantes informações de mercado e

de fazer novas vendas. Além disso, ajuda a reforçar os laços que os

vendedores tentam construir com os clientes no processo de relacionamento nas

vendas.

Organizar a força de vendas significa estabelecer critérios para atuação

dos vendedores. Os autores pesquisados abordaram todos os aspectos

relacionados à organização da força de vendas e há muitas semelhanças entre os

modelos abordados.

Concluindo, o presente capítulo de fundamentação teórica apresentou

diversos aspectos a respeito de: vendas e força de vendas. Em seguida, serão

apresentados os métodos adotados para o presente estudo.

54

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

O presente trabalho de conclusão de estágio foi desenvolvido em uma

empresa de varejo do ramo de higiene. O objetivo desse estudo foi propor ações

para a força de vendas da empresa Goedert Ltda., em Florianópolis, no período

de março a novembro de 2007.

Para dar crédito acadêmico ao estudo, foram feitos levantamento de dados

primários e secundários através da revisão teórica fundamentada através de

bibliografias que tratam do assunto. E, realizou-se uma pesquisa documental em

arquivos, ofícios, relatórios de pesquisa, entre outros. Gil (2002, p. 44-45) explica

esses tipos de arrecadação de informações da seguinte maneira:

• Pesquisa bibliográfica: consiste em consultar um material já elaborado,

compreendendo livros e artigos científicos;

• Pesquisa documental: é diferenciada da pesquisa bibliográfica na natureza

das fontes, utiliza materiais sem tratamento analítico, os quais podem ser

aprimorados conforme os objetivos da pesquisa.

Os dados primários foram obtidos a partir de entrevista com o proprietário

da empresa e aplicação de um questionário com os funcionários da força de

vendas da empresa.

O estudo desenvolvido na empresa Goedert foi composto por dois

aspectos:

• Qualitativo: o qual determina as qualidades relevantes ao assunto em

estudo, ou seja, vendas;

• Quantitativo: estilo de pesquisa o qual quantifica os dados obtidos.

No aspecto qualitativo utilizou-se a técnica de entrevista com roteiro

estruturado. A tipologia quantitativa foi estudada tendo como instrumento de

pesquisa um questionário, o método de pesquisa foi à escala tipo Likert, de cinco

pontos, tendo como extremos “Concordo plenamente” (1 ponto) e “Discordo

plenamente” (5 pontos).

55

Rensis Likert, em 1932, elaborou esse escala para medir níveis de

concordância ou discordância. As escalas de Likert, ou escalas Somadas,

requerem que os indivíduos indiquem seu grau de concordância ou discordância

com declarações relativas à atitude que está sendo medida. Atribui-se valores

numéricos e/ou sinais às respostas para refletir a força e a direção da reação do

entrevistado à declaração. As declarações de concordância devem receber

valores positivos ou altos enquanto as declarações das quais discordam devem

receber valores negativos ou baixos (MATTAR, 2001).

As afirmações integrantes do questionário foram geradas a partir de um

conjunto de quatro idéias. Para cada idéia são apresentadas algumas afirmações,

formando um total de 21 afirmações. São elas:

• Pré-venda: sete afirmações;

• Venda: sete afirmações;

• Pós-venda: quatro afirmações;

• Sistemas gerenciais: três afirmações.

A estratégia utilizada pode ser classificada como um estudo de caso único

e descritivo.

3.1 DEFINIÇÃO DA AMOSTRA E POPULAÇÃO ALVO

A pesquisa foi realizada na empresa Goedert Ltda., a qual contém uma

população com 61 empregados. A amostra da pesquisa quantitativa é censitária,

de 13 funcionários, os quais referem à população parcial atuante na área de

vendas, sendo que 07 (sete) questionários não foram respondidos e devolvidos

para análise.

A entrevista foi realizada com o proprietário da própria empresa a fim de

identificar suas idéias e conhecimentos a respeito da área de vendas.

56

3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS

Os dados obtidos com o questionário aplicado foram coletados no período

de 01 de agosto de 2007 a 25 de agosto de 2007 durante o expediente dos

funcionários da área de vendas da Goedert Ltda. Os respondentes tiveram a

oportunidade de ficar com o questionário pelo tempo necessário e devolvê-lo

assim que respondido.

A entrevista foi realizada em um horário pré-estabelecido com o proprietário

da empresa, conforme a disponibilidade do mesmo.

3.3 TÉCNICAS DE ANÁLISE, TRATAMENTO DE DADOS E OBTENÇÃO DE

RESULTADOS

As informações obtidas com a entrevista realizada com o proprietário da

Goedert Ltda. foram descritas no capítulo seguinte, utilizando uma associação

com a referência bibliográfica apresentada na fundamentação teórica.

Os dados obtidos com o questionário foram apresentados sob forma de

tabelas e gráficos, e analisados através da Estatística Descritiva, que segundo

Toledo e Ovalle (1995, p. 15) Estatística Descritiva pode ser interpretada como

uma função cujo objetivo é a observação de fenômenos de mesma natureza, a

coleta de dados numéricos referentes a esses fenômenos, a organização e a

classificação desses dados observados e a sua apresentação através de gráficos

e tabelas, além do cálculo de coeficientes (estatísticas) que permitem descrever

resumidamente os fenômenos. Primeiramente, foram apurados a média e o

desvio padrão das respostas obtidas e, em seguida, foram apresentados gráficos

e tabelas com o percentual de concordância e discordância dos questionamentos.

A análise foi elaborada juntando todas essas informações e relacionando com o

dia-a-dia da empresa Goedert Ltda.

57

4 APRESENTAÇÃO, DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES

COLETADAS

Neste capítulo serão expostos os resultados obtidos na entrevista realizada

com o proprietário da empresa Goedert Ltda. e nos questionários aplicados com a

força de vendas da empresa. A divisão do capítulo é feita da seguinte forma:

caracterização da empresa, apresentação e análise dos dados e informações

obtidas no levantamento de campo e ações propostas para a força de vendas da

Goedert Ltda.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Fundada em 1986, Produtos de Limpeza Goedert Ltda. – ME, instalada

primeiramente na Rua Dona Maria Luiza, no bairro Itacorubi em Florianópolis,

onde residiam os sócios. A empresa tinha suas instalações no próprio endereço

residencial dos sócios, com um lugar destinado em sua residência, para

fabricação de sabão em barra, água sanitária e amaciantes, produzidos e

embalados pelo próprio proprietário. A empresa contava apenas com dois

funcionários, um para produção e o segundo encarregado pelas vendas e entrega

dos produtos.

Com o tempo, a empresa agregou novos produtos, e sua participação de

mercado neste segmento aumentou.

Em 1990, a empresa mudou de endereço, instalou-se na Rua Bernardino

Vaz, bairro Estreito, com uma estrutura já definida, com departamento financeiro,

depósito e uma equipe de vendedores, onde três vendedores atuavam

externamente e três vendedores atendiam internamente os revendedores locais e

interestaduais, por telefone ou pessoalmente. A Goedert Ltda. especializou-se na

distribuição de produtos e equipamentos para limpeza e higiene destinadas ao

mercado corporativo.

Em 1991, passou a denominar-se Produtos de Limpeza Goedert Ltda.,

mudando sua classificação fiscal.

Em 16 de março de 1998, a empresa mudou-se para seu atual endereço,

Avenida Atlântica, número 198, Jardim Atlântico, Florianópolis, dando início à

58

nova reestruturação da empresa. Com espaço amplo, estruturado a atender uma

logística necessária, espaço destinado para contabilidade, recursos humanos,

financeiro, sala de atendimento aos consumidores finais e revendas, diversificado

show room com amostras de sua linha de produtos.

Em sua região sede, com 46% do seu faturamento, a Goedert atende

diretamente a consumidores, tais como indústrias, comércios, organizações

públicas e privadas.

Nos demais estados, com 54% do seu faturamento atende revendedores

que atuam com a mesma linha de produtos e mesmo seguimento de mercado que

a Goedert, em sua região sede.

A empresa Goedert hoje possui um quadro de 61 funcionários, distribuídos

em diversos setores da empresa, conta com uma equipe de força vendas assim

distribuídos:

• Vendas interestaduais: sete vendedores, dois vendedores atuando no

estado de São Paulo e outro no estado do Rio de Janeiro, e cinco

vendedores atuam diretamente revendedores de todas as partes do país,

estas vendas são realizadas por telefone;

• Vendas diretas a consumidores finais: sete vendedores;

• Tele vendas locais: seis televendas;

• Atendimento aos revendedores locais: um vendedor;

• Atendimento aos órgãos públicos: um vendedor;

• Conta com um gerente comercial, um gerente de vendas e uma

supervisora de vendas.

A Goedert possui site e uma loja virtual, cujo endereço é

<http://www.goedert.com.br>, disponível 24 horas, a todos os clientes para

consultas e pesquisa de produtos, preços, lançamentos e promoções, incluindo

catálogo de produtos.

Todos com a finalidade de divulgar sua linha de produtos, que hoje conta

com mais de 1.200 itens, incluindo produtos de sua fabricação, como

dispensadores para papéis, uma vasta relação de produtos das mais renomadas

marcas, entre elas: Tomki-Rubbermaid, 3M, Dixie-Toga, Plasvale, etc. Oferece

59

também produtos químicos, sabonetes, papéis toalha e higiênicos, sacos para lixo

(coloridos, pretos, brancos e hospitalares), escovas, vassouras, móps, luvas,

toucas, panos, fibras e esponjas, copos, cestos e coletoras para lixo, entre outros.

Todos os produtos químicos que vende estão notificados e/ou registrados na

ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária).

A Goedert Ltda., empresa de médio porte, enquadrada no regime fiscal

real, desenvolve suas atividades com a preocupação de estar sempre procurando

atender as necessidades do mercado e de seus clientes.

A empresa possui um programa social e de relacionamento com seus

clientes, que através de pontuação, oferece o direito a resgate de prêmios. Além

de premiar os clientes, a Goedert criou um programa social que atende entidades

beneficentes devidamente cadastradas e que trocam esses pontos por produtos

de limpeza para manutenção e higiene desses estabelecimentos.

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INFORMAÇÕES OBTIDAS

NO LEVANTAMENTO DE CAMPO

As informações utilizadas como objeto de estudo deste trabalho para

fornecer subsídios suficientes para elaboração de ações para a força de vendas

da empresa Goedert Ltda., em Florianópolis, no período de março a novembro de

2007, foram coletadas de duas formas: aplicação de questionários e entrevista.

A aplicação de questionários foi realizada com os funcionários integrantes

da força de vendas da empresa. Já a entrevista foi feita com o proprietário da

mesma. Os dados e informações obtidas em ambos os casos são expostas e

analisadas a seguir.

4.2.1 Análise do levantamento feito junto à força de vendas

Para análise dos dados levantados junto à força de vendas da empresa

Goedert Ltda., foram calculados a média e o desvio padrão das respostas obtidas

com o questionário aplicado com a força de vendas da empresa. Depois, essas

respostas foram analisadas e expostas em gráficos e tabelas, conforme é exposto

a seguir.

60

4.2.1.1 Média e desvio padrão

Para melhor análise dos dados, foi calculada a média aritmética de cada

questionamento e de cada fator, conforme o grau de concordância e discordância,

exposto a seguir:

• Concordo plenamente: um ponto;

• Concordo parcialmente: dois pontos;

• Não concordo nem discordo: três pontos;

• Discordo parcialmente: quatro pontos;

• Discordo plenamente: cinco pontos.

Considerando os desvios de cada valor em relação à média aritmética, foi

também calculado o desvio padrão de cada sentença e fator, conforme os dados

apresentados na Tabela 1.

Tabela 1: Média e desvio padrão das respostas aos questionários aplicados com os funcionários da empresa Goedert Ltda. em 2007.

FATOR E AFIRMAÇÕES MÉDIA DESVIO PADRÃO

1. Pré-venda 1,88 0,83 1) Em minha organização, os vendedores procuram conhecer bem o perfil do cliente, seu negócio, suas necessidades, antes de marcarem a visita de vendas.

2,23 1,01

2) Em minha organização, os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus principais concorrentes.

2,23 0,83

3) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais dos nossos clientes.

1,92 0,64

4) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na compra a fim de adequar sua abordagem a cada um deles.

1,84 1,06

5) Em minha organização, os vendedores conhecem a fundo nossos produtos e serviços a fim de identificar em que situações eles podem servir de solução para os problemas dos clientes.

1,46 0,51

6) Em minha organização, os vendedores identificam ainda na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-frente ao cliente.

2,07 0,95

7) A organização disponibiliza aos vendedores os recursos para coleta das informações necessárias para a venda.

1,46 0,87

2. Venda 1,63 0,79 8) Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se a apresentando a empresa à qual

1,15 0,37

61

representam. 9) Os vendedores têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando incentivar o cliente a participar e a conseguir as informações que faltam.

1,84 1,06

10) Os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos clientes.

1,23 0,43

11) Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de, tão somente, vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.

1,76 1,16

12) Os vendedores estão conscientes de que devem identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas dos clientes dando ênfase aos benefícios e características.

1,30 0,48

13) Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a garantir que não prometerão mais aos clientes do que poderão cumprir.

2,30 1,25

14) Os vendedores somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a melhor solução para os problemas do cliente.

1,84 0,80

3. Pós-venda 1,82 0,79 15) Os vendedores e gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.

2,07 1,18

16) Os vendedores acompanham, de forma adequada, a implementação da solução proposta.

1,53 0,51

17) Os vendedores certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a responsabilidade final de uso é do cliente.

1,84 0,80

18) Os vendedores mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente qualquer problema que surja na implementação da solução.

1,84 0,68

4. Sistemas gerenciais 1,74 0,96 19) Os processos de recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir e manter relacionamentos e cumprir promessas em detrimento de vendedores hábeis em fechar vendas.

2,23 1,48

20) A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.

1,69 0,94

21) A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa.

1,30 0,48

Fonte: Dados primários, 2007.

Em boa parte das respostas ao questionário aplicado com os funcionários

da empresa Goedert Ltda., as médias foram abaixo de três, indicando forte

concordância com os fatores. Os funcionários da força de vendas da Goedert, não

mostraram grande discordância em relação às afirmações apresentadas, como

62

justificativa o desvio padrão em que todas as situações foram abaixo de dois. É

possível visualizar com facilidade essas informações através do Gráfico 1.

1,88

0,83

1,63

0,79

1,82

0,79

1,74

0,96

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Escala

1 - Pré-venda

2 - Venda 3 - Pós-venda

4 -Sistemasgerenciais

Fatores

Média e desvio padrão

Média

Desvio padrão

Gráfico 1: Média e desvio padrão. Fonte: Dados primários, 2007.

Considerando 13 indivíduos respondentes, o desvio padrão de cada fator é

relativamente baixo, com um mínimo de 0,79, nos fatores 2 e 3 (Venda e Pós-

venda) e um máximo de 0,96 no fator 4 (Sistemas gerenciais) mostrando

divergência relativamente baixa entre os respondentes, sendo também baixa a

dispersão do conjunto de valores em análise.

Após a aplicação de 13 questionários, cada um contendo 21 afirmações,

foram elaborados gráficos para cada sentença e tabelas de acordo com as

respostas obtidas, com o objetivo de facilitar a análise das informações sobre

vendas extraídas dos funcionários empresa Goedert Ltda. Para realizar a

apresentação dos dados obtidos através dos questionários respondidos, cada um

dos fatores é examinado. Os gráficos e tabelas estão agrupados de acordo com o

fator o qual as afirmações pertencem e são seguidos de uma análise conclusiva.

4.2.1.2 Análise das respostas obtidas

A partir das respostas obtidas com a aplicação do questionário com os

funcionários integrantes da força de venda da Goedert Ltda., foi elaborada uma

análise dividida por fatores, composta por gráfico, tabela e comentário.

63

• Fator 1: Pré-venda

O Gráfico 2 e a Tabela 2 apresentam a tabulação das respostas obtidas

referentes a afirmação número 1, do questionário aplicado com os funcionários da

força de vendas da empresa Goedert Ltda.

Em minha organização, os vendedores procuram conhecer bem o perfil do cliente, seu negócio, suas necessidades, antes de marcarem a visita de

vendas.

3

6

2

2 0Concordo plenamente

Concordo parcialmente

Não concordo nem discordo

Discordo parcialmente

Discordo plenamente

Gráfico 2: Resultados obtidos com o questionamento número 1. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 2: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 1. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 03 23,07 % Concordo parcialmente 06 46,15 % Não concordo nem discordo 02 15,39 % Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Verifica-se que 69,22% dos vendedores da Goedert Ltda., estão de acordo

plenamente ou concordam parcialmente com afirmativa de que os vendedores

procuram conhecer o perfil de seus clientes, estando em concordância com

afirmação de Futrell (2003) que diz que a maioria dos vendedores concorda que o

cuidadoso planejamento de vendas é fundamental para o sucesso.

Na visão da gerência da Goedert, os vendedores buscam informações

sobre o cliente, tentando identificar as necessidades dos clientes, porém ainda há

espaço para melhorar.

64

Na supervisão da área de vendas, nota-se que, os vendedores buscam

informações sobre os clientes, porém concordando com a visão da gerência ainda

há mais informações a serem buscadas para melhorar ainda mais a

apresentação.

A seguir, são expostos o Gráfico 3 e a Tabela 3, com uma análise referente

a afirmação 2 do instrumento de pesquisa.

Em minha organização, os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus principais concorrentes.

2

7

3





Discordo plenamente

Gráfico 3: Resultados obtidos com o questionamento número 2. Fonte: Dados primários, 2007.

Tabela 3: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 2. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 02 15,39 % Concordo parcialmente 07 53,84 % Não concordo nem discordo 03 23,07 % Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Constata-se que 69,23% dos vendedores da Goedert Ltda., estão de

acordo plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os

vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus

principais concorrentes. Desta forma concordando com a visão do autor Futrell

(2003) que diz que com informações relevantes sobre o cliente, pode-se

desenvolver uma apresentação personalizada, melhor ajustada ao cliente.

Informações sobre o ambiente, as necessidades e os concorrentes de seu

comprador potencial.

65

Na visão de supervisão de vendas, as afirmações sobre a identificação dos

pontos fortes e fracos, principais concorrentes pertinentes aos clientes, são

identificadas antecipadamente pelos vendedores do Goedert.

Seguem o Gráfico 4 e a Tabela 4 com informações referentes a afirmação

3, respondida pelos funcionários da Goedert.

Em minha organização, os vendedores procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais de seus clientes.

3

8





Discordo plenamente

Gráfico 4: Resultados obtidos com o questionamento número 3. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 4: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 3. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 03 23,07 % Concordo parcialmente 08 61,54 % Não concordo nem discordo 02 15,39 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Verifica-se que 84,61% dos vendedores da Goedert Ltda. estão de acordo

plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores

procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais

de seus clientes.

Na visão da gerência de vendas é positiva a afirmação acima, de fato

existe uma preocupação constante por parte dos vendedores em identificar as

necessidades e preferências dos clientes finais de seus clientes.

Em seguida, encontram-se o Gráfico 5 e a Tabela 5 com a seqüência de

análise do questionário.

66

Em minha organização, os vendedores procuram identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na compra a fim de

adequar sua abordagem a cada um deles.

6

5

02 0

Concordo plenamente




Discordo plenamente

Gráfico 5: Resultados obtidos com o questionamento número 4. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 5: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 4. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 06 46,15 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Cabe agora evidenciar que 84,61% da equipe de vendas da Goedert estão

de acordo plenamente ou concordam parcialmente que os vendedores procuram

identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na

compra a fim de adequar sua abordagem a cada um deles. Na mesma concepção

que Kotler (1998), quando afirma que em uma apresentação eficiente, explicam

de forma clara e completa todos os aspectos da proposta do vendedor em relação

às necessidades do comprador.

A Tabela 6 e o Gráfico 6 são expostos a seguir juntamente com uma

análise conclusiva.

67

Em minha organização, os vendedores conhecem a fundo nossos produtos e serviços a fim de identificar em que situações eles podem servir de solução

para os problemas dos clientes.

7

6

000Concordo plenamente




Discordo plenamente


Tabela 6: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 5. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 07 53,85 % Concordo parcialmente 06 46, 15 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Verifica-se que 100% dos vendedores da Goedert Ltda. estão de acordo


conhecem a fundo os produtos e serviços a fim de identificar em que situações

eles podem servir de solução para os problemas dos clientes.

Nesta mesma perspectiva, Boone e Kurtz (1998), apontam que o vendedor

descreve os principais recursos do produto, aponta seus pontos fortes, e conclui

citando exemplo de sucesso. Seu objetivo é conversar a respeito do bem ou

serviço em termos que sejam significativos para o comprador, explicando mais

benefícios do que as especificações técnicas. A apresentação é o estágio em que

vendedor faz a relação entre características do produto e as necessidades do

cliente.

É possível perceber que a maioria dos vendedores da Goedert conhecem

os produtos e indicam os produtos de forma adequada à atender as necessidades

dos clientes.

68

A seguir, é apresentado o Gráfico 7 e a Tabela 7 referentes à afirmação de

número 6 do questionário.

Em minha organização, os vendedores identificam, ainda na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-frente ao

cliente.

3

8

02 0

Concordo plenamente




Discordo plenamente


Verifica-se que 84,61% dos vendedores do Goedert, estão de acordo

plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que identificam ainda

na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-

frente ao cliente.

Portanto, a maioria dos vendedores da Goedert sabe quais informações

deverão buscar quando estivem frente-a-frente ao cliente.

São apresentados em seguida a Tabela 8 e o Gráfico 8.

69

A organização disponibiliza aos vendedores os recursos para coleta das informações necessárias para a venda.

9

3

0 1 0Concordo plenamente




Discordo plenamente


Analisando a Tabela 8 e o Gráfico 8, constatou-se que 92,30% dos

vendedores da Goedert, estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente

com a afirmativa de que a organização disponibiliza aos vendedores os recursos

para coleta das informações necessárias para a venda.

Há duas maneiras para se obter os conhecimentos sobre vendas, segundo

Futrell (2003), primeiro, a maior parte das empresas oferece algum tipo de

treinamento formal em vendas, onde informações são transmitidas por programas

de treinamento preliminares e reuniões de vendas. Segundo, o profissional de

vendas aprende com o trabalho. A experiência é o melhor professor para o

vendedor principiante.

70

• Fator 2: Venda

O Fator 2, o qual contém sete afirmações, é referente à vendas

propriamente dita. Os resultados obtidos com as afirmações são expostos em

forma de gráficos, tabelas e análises.

Seguem o Gráfico 9 e a Tabela 9 referente a afirmação 8 do questionário.

Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se e apresentando a empresa à qual representam.

11





Discordo plenamente

Gráfico 9: Resultados obtidos com o questionamento número 8. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 9: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 8. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 11 84,61 % Concordo parcialmente 02 15,39 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Analisando o Gráfico 9 e Tabela 9, verifica-se que 100% dos vendedores

da Goedert, estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente com

afirmativa que os vendedores iniciam a venda de forma profissional,

apresentando-se e apresentando a empresa à qual representam. Neste sentido,

Las Casas (1993, p. 195) comenta que na abordagem é essencial que o vendedor

desperte a atenção de seus compradores, senão a sua mensagem não será

assimilada. O autor (1993) aponta alguns métodos que ajudam a chamar a

71

atenção na abordagem, tais como: apresentação, a qual consiste em iniciar uma

entrevista com a apresentação pessoal do vendedor e de sua empresa. A atenção

é despertada se a empresa tiver bom nome no mercado ou se o produto

comercializado for de real interesse do comprador.

Levando em consideração a visão de Las Casas (1993), é possível

perceber que a visão do proprietário da empresa resume-se em apresentar-se e

apresentar a empresa (perfil da empresa, história, mercado que atua), seus

produtos e seus serviços diferenciados, a todo cliente prospectado, com objetivo

de venda.

Em seguida, são expostos o Gráfico 10 e a Tabela 10 apresentando as

respostas referentes à afirmação número 9.

Os vendedores têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando incentivar o cliente a participar e a conseguir as

informações que faltam.

6

5

02 0

Concordo plenamente




Discordo plenamente

Gráfico 10: Resultados obtidos com o questionamento número 9. Fonte Dados primários, 2007. Tabela 10: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 9. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 06 46,15 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 02 15,39 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Verifica-se que 84,61% dos vendedores da Goedert, estão de acordo


72

têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando

incentivar o cliente a participar e a conseguir as informações que faltam.

O Gráfico 11 e a Tabela 11, a seguir, mostram o desempenho das

respostas referentes à afirmação 10, juntamente com uma análise.

Os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos clientes.

10

3000

Concordo plenamente




Discordo plenamente


Tabela 11: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 10. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 10 76,93% Concordo parcialmente 03 23,07 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Analisando o Gráfico 11 e a Tabela 11, constata-se que 100% dos

vendedores da Goedert estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente

com a afirmativa de que os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem

o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos

clientes.

Este comportamento faz parte da rotina dos vendedores da Goedert, a

escuta ativa é realizada a fim de identificar e atender as necessidades dos

clientes.

Segundo Futrell (2003), entre os níveis de audiência o mais importante

entre eles é a audiência ativa. O ouvinte ativo abstém-se de avaliar a mensagem

73

e tenta ver o ponto de vista da outra pessoa. A atenção não se volta apenas para

as palavras faladas, mas também para os pensamentos, sentimentos e

significados transmitidos. Escutar desta forma significa que o ouvinte coloca-se no

lugar do outro.

Seguem o Gráfico 12 e a Tabela 12.

Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de,

tão somente, vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.

74

1 0 1Concordo plenamente




Discordo plenamente

Gráfico 12: Resultados obtidos com o questionamento número 11. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 12: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 11. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 07 53,84 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 01 7,69 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 01 7,69 % Fonte: Dados primários, 2007.

Constata-se que 84,61% dos vendedores da Goedert estão de acordo


estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e

manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de, tão somente,

vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.

Neste sentido, é verificado que os vendedores da Goedert têm

conhecimento de que as relações com clientes devem ser exclusivamente

profissionais, e agem desta forma.

74

A seguir, são expostos o Gráfico 13 e a Tabela 13, referentes à afirmação

12 do questionário.

Os vendedores estão conscientes de que devem identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas dos clientes dando

ênfase aos benefícios e características.

9

4





Discordo plenamente

Gráfico 13: Resultados obtidos com o questionamento número 12. Fonte: Dados primários, 2007. Tabela 13: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 12. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 09 69,23 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Analisando o Gráfico 13 e a Tabela 13, constata-se que 100% dos

vendedores da Goedert estão de acordo plenamente ou concordam parcialmente

com a afirmativa de que os vendedores estão conscientes de que devem

identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas

dos clientes dando ênfase aos benefícios e características.

Futrell (2003) confirma a importância de identificar e enfatizar os benefícios

dos produtos para os clientes, uma poderosa técnica de vendas usada por

profissionais bem-sucedidos é a venda por benefícios, na qual o profissional de

vendas relaciona os benefícios do produto com as necessidades do cliente,

usando como base de apoio os atributos e as vantagens desse produto.

75

Isto, de fato, ocorre na Goedert: os vendedores possuem a preocupação de

enfatizar os benefícios e características dos produtos para os clientes, a fim de

eliminar dúvidas quanto à compra dos produtos.

O Gráfico 14 e a Tabela 14 são referentes à questão de número 13 do

questionário aplicado com os funcionários da força de vendas, conforme é

exposto a seguir:

Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a garantir que não prometerão mais aos clientes do que

poderão cumprir.

4

4

3

11

Concordo plenamente




Discordo plenamente


Tabela 14: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 13. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 04 30,77 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 03 23,07 % Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 01 7,69 % Fonte: Dados primários, 2007.

Comprova-se que 61,54% dos vendedores da Goedert estão de acordo


comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a

garantir que não prometerão mais aos clientes do que poderão cumprir.

Problemas de comunicação acontecem na atualização de estoque, quando

os pedidos de materiais são solicitados pelo Palmtop que é micro computador

com programas gravados na ROM, sem unidade de disco, que cabe na palma da

76

mão e é movida a bateria (LACOMBE, 2004), utilizado pelos vendedores para

transmitir os pedidos de venda, quando ainda estão com os clientes, às vezes o

estoque não atualiza e vendem-se produtos que não estão mais disponíveis para

entrega imediata, ora pela logística, atendem clientes que atuam em regiões que

não se tem entrega todos os dias.

Seguem o Gráfico 15 e a Tabela 15.

Os vendedores somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a melhor solução para os problemas do cliente.

5

5

300

Concordo plenamente




Discordo plenamente


Verifica-se que 76,92% dos vendedores da Goedert estão de acordo


somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a

melhor solução para os problemas do cliente.

Os vendedores da Goedert fecham à venda tendo a convicção de que o

produto ofertado atenderá as necessidades do cliente.

• Fator 3: Pós-venda

77

Pós-venda é o tema do fator 3, o qual compõe quatro afirmações do

questionário aplicado com os funcionários da força de vendas da empresa

Goedert Ltda. Essas afirmações são analisadas por gráficos, tabelas e análises.

Seguem o Gráfico 16 e a Tabela 16 juntamente com uma análise referente

à afirmação 15 do questionário.

Os vendedores e gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da

empresa.

5

5

0

30

Concordo plenamente




Discordo plenamente



plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os vendedores e

gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda

serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.

Quando o vendedor atende um cliente e oferece diferenciais tais como

prazo de entrega, prazo de pagamento, ele nem sempre tem conhecimento da

real situação do cliente, este pode estar inadimplente, onde podem ocorrer

78

mudanças na forma de pagamento ofertada ou, informar que a entrega será num

período onde a equipe de entrega não pode atender naquele momento.

O Gráfico 17 e a Tabela 17 tabulam os dados referentes à afirmação

número 16 do questionário juntamente com uma análise conclusiva, conforme é

exposto a seguir.

Os vendedores acompanham, de forma adequada, a implementação da solução proposta.

6

7





Discordo plenamente


Tabela 17: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 16. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 06 46,15 % Concordo parcialmente 07 53,84 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Comprova-se, a partir da análise do Gráfico 17 e da Tabela 17 que 100%

dos vendedores da Goedert estão de acordo plenamente ou concordam

parcialmente com a afirmativa de que os mesmos acompanham, de forma

adequada, a implementação da solução proposta.

No dia-a-dia da empresa Goedert, quando o vendedor faz a apresentação

de produtos para soluções de problemas, o mesmo tem a preocupação de

acompanhar o processo de implementação para solução proposta.

Seguem o Gráfico 18 e a Tabela 18 referentes à afirmação 17 do

questionário aplicado com os vendedores da empresa Goedert.

79

Os vendedores certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a responsabilidade final de uso é do cliente.

5

5

300

Concordo plenamente




Discordo plenamente




certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a

responsabilidade final de uso é do cliente.

A Goedert possui o compromisso com os clientes, de acompanhar e se

certificar que a solução proposta foi aplicada da forma correta pelo cliente, quando

isto não acontece, o vendedor na sua maioria, dá assistência até que o processo

seja concluído de forma eficiente.

A seguir, é exposto o Gráfico 19 e a Tabela 19 apresentando dados

referentes à afirmação 18 do questionário.

80

Os vendedores mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente qualquer problema que surja na implementação da

solução.

4

7





Discordo plenamente

Gráfico 19: Resultados obtidos com o questionamento número 18.

Fonte: Dados primários, 2007.

Tabela 19: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 18. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 04 30,77 % Concordo parcialmente 07 53,84 % Não concordo nem discordo 02 15,39 % Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Comprova-se que 84,61% dos vendedores da Goedert estão de acordo


mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente

qualquer problema que surja na implementação da solução. Na maioria das

vezes, o vendedor atende prontamente o chamado do cliente para resolução de

problemas, com raras exceções.

• Fator 4: Sistemas gerenciais

Sistemas gerenciais é o último fator componente do questionário aplicado

com os funcionários da força de vendas da empresa Goedert Ltda. Esse fator é

composto por três afirmações, as quais os respondentes optaram por uma opção

na escala de Likert. A exposição dos resultados obtidos é feita por gráficos,

tabelas e análises conclusivas.

81

Segue abaixo o Gráfico 20 e a Tabela 20 apresentando os dados da

afirmação 19 juntamente com uma análise conclusiva.

Os processos de recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir e manter relacionamentos e cumprir promessas em

detrimento de vendedores hábeis em fechar vendas.

5

5

01





Discordo plenamente


Tabela 20: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 19. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 05 38,46 % Concordo parcialmente 05 38,46 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 02 15,39 % Fonte: Dados primários, 2007.


plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que os processos de

recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir

e manter relacionamentos e cumprir promessas em detrimento de vendedores

hábeis em fechar vendas.

O ponto principal de uma operação de vendas bem sucedida é a seleção

de vendedores eficazes. A diferença de desempenho entre um vendedor médio e

um de alto nível pode ser considerável (CHIAVENATO, 2004, p.131).

Há dificuldades de se recrutar profissionais de vendas com experiência no

segmento de higiene e limpeza, por se tratar de uma área com grande variedades

de produtos e suas utilizações, isto limita o recrutamento, optando-se por

profissionais que atuam em outros segmentos.

82

Em seguida, apresenta-se a Tabela 21 e o Gráfico 21 correspondentes à

afirmação número 20 do questionário.

A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.

74

11 0

Concordo plenamente




Discordo plenamente


Tabela 21: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 20. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 07 53,84 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 01 7,69 % Discordo parcialmente 01 7,69 % Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.


plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa de que a gerência

comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações

difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.

A Goedert possui a preocupação de acompanhar os resultados dos

trabalhos desenvolvidos pelos vendedores, há a cobrança de números, mas

existe acompanhamento na busca destes resultados.

O Gráfico 22 e a Tabela 22, expostos a seguir, apresentam os dados

referentes à afirmação 21 do questionário aplicado com os vendedores da

empresa Goedert Ltda.

83

A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa.

9

4





Discordo plenamente


Tabela 22: Percentual das respostas obtidas com o questionamento 21. Quantidade de respostas % Concordo plenamente 09 69,23 % Concordo parcialmente 04 30,77 % Não concordo nem discordo 00 - Discordo parcialmente 00 - Discordo totalmente 00 - Fonte: Dados primários, 2007.

Verifica-se que 100% dos vendedores da Goedert estão de acordo

plenamente ou concordam parcialmente com a afirmativa a área de vendas é vista

como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da

empresa.

A equipe de vendas está presente e acompanha de perto as mudanças que

ocorrem no mercado, são eles os maiores colaborares em sugestões e críticas

referentes à compra de produtos, eles acompanham as tendências e exigências

de nossos clientes.

Ninguém melhor que o vendedor, segundo Cobra (1994) para sentir o

mercado e suas necessidades. Sabendo pesquisar o mercado, ele pode sugerir

ações estratégicas ou táticas que valorizem os negócios de sua empresa.

Ouvindo seus clientes, identificando como atua a concorrência,

conversando com consumidores finais, o vendedor pode desempenhar importante

papel como pesquisador de mercado.

84

O próximo item dos resultados obtidos com esse estudo trata da análise da

entrevista realizada com o proprietário da empresa Goedert Ltda., conforme é

exposto a seguir.

4.2.2 Análise da entrevista

Para complementação dos resultados obtidos com o questionário aplicado

com a força de vendas da empresa Goedert Ltda., realizou-se entrevista com o

proprietário da empresa.

A entrevista foi realizada com diretor da empresa, houve também a

participação do gerente comercial da Goedert Ltda., as perguntas foram fechadas,

onde o proprietário teve total liberdade para expor suas idéias e opiniões sobre os

processos da força de vendas da empresa Goedert.

Verifica-se que a visão sobre a força de vendas da empresa Goedert está

de acordo com que se pesquisou nas literaturas a respeito do assunto abordado.

Pois, sua colocação sobre os objetivos da força de vendas é a mesma

contemplada por Las Casas (1993, p. 195), o qual relata que abordagem consiste

em iniciar uma entrevista com a apresentação pessoal do vendedor e de sua

empresa. A atenção é despertada se a empresa tiver nome no mercado ou se o

produto comercializado for de real interesse do comprador.

Nesse sentido, a elaboração da estratégia de venda da Goedert na visão

do sócio da Goedert confirma com o que a literatura diz a respeito do assunto

(KOTLER, 1998, p. 606). Através de treinamento eles devem desenvolver as

habilidades que os vendedores precisam conhecer a empresa e identificar-se com

ela:

• Os vendedores precisam conhecer os produtos da empresa;

• Os vendedores precisam conhecer as características dos clientes e dos

concorrentes;

• Os vendedores precisam saber como fazer apresentação de vendas

eficazes;

• Os vendedores precisam conhecer os procedimentos e as

responsabilidades do trabalho de campo, aprendem dividir o tempo entre

85

clientes atuais e potenciais, como fazer despesas, preparar relatórios e

roteiros eficazes.

Existem alguns aspectos sobre a gestão da força de vendas, que não estão

de acordo com os desejos do diretor, tais como a remuneração paga desejada, as

comissões sobre a venda, são pagas independentemente da constatação da

manutenção do cliente. Segundo Moreira (2000), pós-venda tem por objetivo

gerar satisfação e fidelização no cliente, acompanhamento da instalação e

utilização do produto, atendimento ao cliente, manutenção, serviços, troca rápida

e acompanhamento da cobrança, entre outros.

Outro ponto observado pelo diretor da empresa foi à atuação dos

supervisores, ele informa que atuação dos supervisores de vendas não está em

concordância com os objetivos da organização. Ressaltando que quase sempre a

função de supervisão é desvirtuada dos objetivos definidos, que inclui

prioritariamente a observação direta e indireta da equipe, observância das

diretrizes da empresa no processo de venda, que inclui a prospecção,

abordagem, qualidade da venda, acompanhamento e pós-venda.

Mais um aspecto observado, refere-se ao pós venda que não segue uma

regra, parte das vendas realizadas, não possui acompanhamento ou pós-venda,

para verificação da satisfação do cliente.

O quesito motivação também é um fator relevante, na visão do diretor, o

processo de motivação dos funcionários da força de vendas, não depende

somente dos treinamentos, cursos oferecidos ou comissões e prêmios pagos. É

necessário que o profissional de vendas possua ambição natural de crescimento

financeiro, que para ele é indispensável para a busca de melhores resultados.

A pós-vendas é uma das etapas mais importantes no processo de vendas,

é necessário que exista uma rotina a ser seguida para todas as vendas efetuadas,

a fim de identificar a satisfação dos clientes.

4.3 AÇÕES PARA A FORÇA DE VENDAS DA GOEDERT

Após análise dos processos de vendas, pesquisa realizada junto aos

vendedores e entrevista realizada com o diretor da empresa, as ações a seguir

86

destinam-se a melhorias no processo de gestão de vendas da empresa em

estudo.

Constatou-se que há carência no que diz respeito ao planejamento de

vendas, parte dos vendedores desconhecem a necessidade de conhecer o perfil

do cliente, seu negócio, suas necessidades. Assim, propõe-se treinamento para

os vendedores, na forma de palestras, apresentação dos produtos sempre que

possível pelo próprio fabricante, demonstrando as características dos produtos,

qualidade e funcionalidade:

• Treinamento prático com os produtos e equipamentos comercializados pela

empresa, apresentando a funcionalidade de cada equipamento

comercializado;

• Treinamento em todas as etapas da venda, desde prospecção ao pós

venda.

As etapas do processo de vendas precisam estar bem clara para todos os

vendedores, com o propósito de se buscar informações sobre o cliente, seu perfil,

seu negócio e suas necessidades. O treinamento é proposto para sanar carências

em identificar e elaborar um planejamento adequado para vendas. É essencial,

como afirma Futrell (2003), que os vendedores conheçam a empresa e

identifiquem-se com ela, eles precisam conhecer os produtos da empresa. É

necessário que os vendedores conheçam as características dos clientes e dos

concorrentes.

Outro fator a ser proposto é referente à motivação, pois variáveis como

economia, mudanças fiscais, aumento da concorrência, alteram o mercado

institucional e modificam a motivação dos vendedores. Carteira de clientes cada

vez mais cobiçada pela concorrência faz com que os vendedores fiquem

desmotivados quando perdem clientes em função de preço de produtos.

As alternativas propostas são reuniões mensais, seqüenciais com a

gerência e participação sempre que necessária do diretor da empresa, para

apresentar suas idéias, com intuito de aproximar mais os vendedores e diretoria

da empresa, este contato transmite segurança, conhecimento e troca de

experiências.

87

As alternativas propostas para a supervisão de vendas, é formalizar as

atividades que devem ser seguidas pelo profissional da área, a fim de evitar

desvios de função. Rever as atividades que são desenvolvidas atualmente para

reordenar as tarefas que devem ser cumpridas.

As sugestões para a pós-venda e manutenção dos clientes, é que haja

contato com todos os clientes, depois de concretizada a venda, questionando o

cliente se o mesmo ficou satisfeito com os produtos adquiridos e se os serviços

prestados e tratamento recebido, estão de acordo com o esperado.

Ações propostas para a força de vendas da Goedert podem ser resumidas

conforme o Quadro 1, a seguir.

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Porque Como

1 Treinamento para os vendedores

Semestral Goedert Supervisor de vendas

Falta de conhecimentos

nos processos de venda

Palestras e apresentação dos

processos de venda e dos

produtos

2 Aumentar motivação da força de vendas

Sempre Goedert Gerência Alteração do mercado

institucional

Reuniões mensais e seqüenciais

3 Relatório de visitas para controle e manutenção dos clientes

Urgente Goedert Vendedores externos

Informações atualizadas sobre

os clientes e satisfação do

mesmo

Vendedor visitando cliente e

preenchendo relatório de visita

4 Supervisão Sempre Goedert Gerente de vendas

Para não haver desvio de tarefas e supervisionar melhor a equipe

de vendas

Formalizando em documentos todas as atividades do

supervisor de vendas.

5 Pós -venda Urgente Goedert Toda equipe de

vendedores

Verificar o grau de satisfação dos

clientes

Por telefone ou pessoalmente.

Quadro 1: Ações propostas para a força da vendas da Goedert Ltda. Fonte: Dados primários , 2007

A intenção com o estudo realizado é que este trabalho acadêmico possa

ser utilizado para consulta e elaboração dos processos de forças de vendas da

Goedert, para pesquisas e auxiliar na orientação de futuros profissionais de

vendas da empresa Goedert.

88

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse capítulo final tem como objetivo apresentar as considerações finais,

resgatar o objetivo inicial deste trabalho, recapitular qual foi à resposta dada a ela

e recapitular, também a contribuição ao problema levantado, mostrando seus

aspectos favoráveis e suas limitações. Finalmente, as principais conclusões e

algumas sugestões para pesquisas futuras e conclusão do objetivo do estudo, se

foram alcançados ou não. Os objetivos específicos desde trabalho foram:

identificar modelos de gestão da força de vendas; conhecer o processo de Gestão

de vendas da Goedert Ltda. e analisar o processo de vendas da Goedert Ltda.

Por intermédio deste estudo, foram identificados modelos de gestões de vendas,

e através dele, foi possível conhecer e analisar o processo de vendas da Goedert.

A entrevista realizada com a diretoria da empresa foi de grande valia,

constatou-se que a visão da diretoria está em concordância com a literatura. Foi

possível fazer uma ligação com a visão da diretoria e com a realidade apontada

pela equipe de vendas.

Os resultados obtidos com o levantamento de dados na pesquisa de

campo foram positivos, comprova que existe uma reciprocidade com a literatura

estudada e as ações adotadas pela empresa. As questões que receberam

respostas que não concordavam nem discordam, discordam parcialmente ou

discordam totalmente, merecem um acompanhamento por parte da empresa, a

fim de nivelar toda a equipe de vendas nos aspectos relativos à pré-venda, venda,

pós-venda e sistemas gerenciais em prol ao melhor aproveitamento nos

resultados da equipe.

Alguns vendedores da Goedert não responderam o questionário (sete

vendedores não entregaram o questionário), limitou em um número menor que o

esperado para levantamento dos dados e análise dos resultados.

O tempo de análise sobre os assuntos abordados neste estudo entre a

acadêmica e os diretores da empresa, também foi um fator limitador para verificar

todas as necessidades do setor de vendas da Goedert.

As sugestões para estudos futuros são:

• Planejamento de marketing;

89

• Planejamento estratégico;

• Estudo financeiro por área de vendas;

• Propor continuidade do trabalho em forma de manual de vendas;

• Controle de estoque foi um assunto sugerido no decorrer deste estudo, e já

está havendo um estudo científico sobre o assunto;

• Controle de qualidade dos produtos comercializados também possui

carência, auxiliaria a manter o grau de satisfação dos clientes da Goedert,

haja vista que o slogan da empresa é “higiene com qualidade”;

O estudo proporcionou à acadêmica conhecimento cientifico e prático na

área de vendas. Com este estudo pode-se conhecer, analisar e sugerir melhorias

no processo de vendas da empresa Goedert Ltda. Os objetivos deste estudo

foram atingidos, e os conhecimentos adquiridos, estão sendo colocados em

prática.

90

REFERÊNCIA

BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 8a. ed. Rio de janeiro: LTC, 1998. CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006. CHIAVENATO, Idelberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHURCHILL JR., Gilbert A.;PETER, Paul J. Marketing: criando valor para clientes. 2a. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de vendas. 4a. ed. São Paulo: Atlas, 1994. ETZEL, Michel J.; WALKER, Bruce J.; STANTON William J. Marketing. São Paulo, MAKRON Books, 2001. FUTRELL, Charles M., Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. 7a. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. KEARNEY, A. T. O lucro está no pós venda. HSM Management. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/ >. Mai/Jun 2002. Acesso em: 15 ago. 2007. KOTLER, Philip. Adiministração de marketing. 5a. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing para século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração, São Paulo: Saraiva, 2004. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. 3a. ed. São Paulo: Atlas, 1993. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. MOREIRA, Julio César Tavares. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. TOLEDO, Geraldo Luciano; OVALLE, Ivo Izidoro. Estatística básica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1985.

91

APÊNDICE

92

APÊNDICE A – Questionário aplicado com funcionários da Goedert Ltda.

Este questionário tem por objetivo analisar o processo de Força de vendas, contando com a pré-venda, venda, pós-venda e sistemas gerenciais - procura identificar o quanto a organização como um todo atua em consonância com os preceitos da venda consultiva. Leia as afirmações abaixo e assinale seu grau de concordância em cada uma delas. Lembre-se que você deve avaliar a situação real de sua organização e não a situação ideal.

( Trata-se de trabalho acadêmico sobre a Gestão da Força de vendas, é opcional, preencha se desejar auxiliar nesta pesquisa – Obrigada )

1.- PRÉ-VENDA

1) Em minha organização, os vendedores procuram conhecer bem o perfil do cliente, seu negócio, suas necessidades, antes de marcarem a visita de vendas.

( )Concordo plenamente( )Concordo parcialmente( )Não concordo nem discordo( )Discordo parcialmente( )Discordo plenamente

2) Em minha organização, os vendedores procuram identificar os pontos fortes e fracos do cliente e de seus principais concorrentes.


3) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as necessidades, desejos e preferências dos clientes finais dos nossos clientes.


4) Em minha organização, os vendedores procuram identificar as pessoas que participam do processo de compra e seus papéis na compra a fim de adequar sua abordagem a cada um deles.


5) Em minha organização, os vendedores conhecem a fundo nossos produtos e serviços a fim de identificar em que situações eles podem servir de solução para os problemas dos clientes.


93

6) Em minha organização, os vendedores identificam, ainda na pré-venda, que informações deverão ser buscadas quando estiverem frente-a-frente ao cliente.


7) A organização disponibiliza aos vendedores os recursos para coleta das informações necessárias para a venda.


2.- VENDA

8) Os vendedores iniciam a venda de forma profissional, apresentando-se a apresentando a empresa à qual representam.


9) Os vendedores têm conhecimentos e habilidades suficientes para conduzir a entrevista visando incentivar o cliente a participar e a conseguir as informações que faltam.


10) Os vendedores praticam a escuta ativa, ou seja, permitem o cliente expor suas necessidades e buscam identificar necessidades dos clientes.


11) Os vendedores estão conscientes de que o objetivo da relação comercial é a criação e manutenção de relacionamentos de longo prazo, em detrimento de, tão somente, vender um produto ou serviço, e agem dessa forma.


12) Os vendedores estão conscientes de que devem identificar e enfatizar como seus produtos e serviços solucionarão os problemas dos clientes dando ênfase aos benefícios e características.


13) Os vendedores comunicam-se eficientemente com as demais áreas da empresa de forma a garantir que não prometerão mais aos clientes do que poderão cumprir.

94


14) Os vendedores somente procuram fechar a venda quando têm certeza de que identificaram a melhor solução para os problemas do cliente.


3.- PÓS-VENDA

16) Os vendedores e gerentes de vendas atuam de forma a garantir que as promessas feitas na venda serão cumpridas pelas demais áreas da empresa.


17) Os vendedores acompanham, de forma adequada, a implementação da solução proposta.


18) Os vendedores certificam-se e garantem a solução dos problemas dos clientes, mesmo quando a responsabilidade final de uso é do cliente.


19) Os vendedores mantêm ágeis canais de comunicação com o cliente, e resolvendo prontamente qualquer problema que surja na implementação da solução.


4- SISTEMAS GERENCIAIS

20) Os processos de recrutamento e seleção enfatizam a escolha de vendedores capazes de construir e manter relacionamentos e cumprir promessas em detrimento de vendedores hábeis em fechar vendas.


21) A gerência comercial mostra-se presente e apóia o trabalho dos vendedores em situações difíceis ao invés de cobrar apenas números frios.


95

22) A área de vendas é vista como importante fonte de informação e conhecimento para a atuação da empresa.


96

APÊNDICE B – Entrevista com o proprietário da empresa

Assunto 1: Planejamento da força de vendas 1-Quais os objetivos da força de vendas? Assunto 2: Estratégia da força de vendas 2-Como é elaborada a Estratégia de vendas da Goedert e como deveria ser? Assunto 3: Estrutura da força de vendas 3-Como é organizada a Estrutura da força de vendas, possui algum aspecto que gostaria que fosse mudado? Assunto 4: Tamanho da força de vendas 4-Como é elaborado o tamanho da força de vendas? Assunto 5: Remuneração / recrutamento / treinamento/ supervisão / motivação e avaliação da força de vendas 5-Qual o método utilizado para remuneração da força de vendas, como deveria ser o método idealizado? Assunto 6: Recrutamento / Seleção 6-Como é feito Recrutamento e Seleção da força de vendas, concorda com os métodos utilizados? Assunto 7: Treinamento

97

7-Como é feito o Treinamento dos funcionários, atende as expectativas da organização? Assunto 8: Supervisão 8-Os supervisores da Goedert atendem as necessidades da instituição? Como a empresa gostaria que a equipe de supervisores atuasse? Assunto 9: Motivação 9-Como funciona o processo de motivação dos funcionários em especial a força de vendas, atende atualmente as necessidades da organização? Assunto 10: Avaliação 10-Como é feita a avaliação da equipe de vendas? Existe a necessidade de alterá-la? Assunto 11: Técnicas / Etapas de vendas

• Prospecção 11-Como funciona o quesito prospecção na Goedert?

• Planejamento da venda 12-Como é funciona o planejamento de vendas da Goedert?

• Abordagem

13-Como os vendedores abordam os clientes da Goedert? Atende atualmente as necessidades da empresa?

98

• Apresentação

14-De que forma a força de vendas apresenta-se aos clientes potenciais e atuais?

• Pós-venda 15-Como é feito o pós venda da Goedert? O que é necessário mudar?

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