M6Gestão de Recursos Humanos no DesportoOrganização e Gestão Desportiva

Escola Secundária/3 António NobreCatarina NeivasPedro Alves11º GD1Maio 2012/2013

Recursos Humanos nas OrganizaçõesGerir recursos humanos é gerir as características pessoais dos colaboradores numa organização, incluindo personalidade, motivação, satisfação no trabalho e empenho no sucesso da organização.

As pessoas que trabalham na organização têm diferentes personalidades, necessidades, pontos fortes e pontos fracos que aportam do seu ambiente (externo) para o interior do seu grupo de trabalho e que têm um influência muito grande nos objetivos e funcionamento da organização.

“Os grupos sociais podem afetar o comportamento do individuo e vice-versa. A família, escola, profissão, trabalho religião, politica, e grupo desportivo afetam o comportamento de una pessoa. No interior da cada desses grupos, de composição muito diversificada, desenvolvem-se culturas, valores, crenças e verdades muito diversas.” (Rolo, 2008)

Assim, o gestor desportivo deve ocupar-se de proporcionar mais e melhor informação aos seus colaboradores (dos quais também os treinadores e a si mesmos) como forma de melhorar os resultados do processo final de produção do serviço desportivo que oferece.

Gestão de Recursos Humanos – objetivos Ambiente saudável dentro da organização; Desenvolver capacidades pessoais; Melhorar o desempenho das pessoas/organização; Compromisso com a organização; Aumento da competitividade das pessoas e das organizações.

Mercado de trabalho no DesportoEstamos numa época em que a competição pelo mercado de trabalho aumenta de dia para dia.

Os canais de informação permitem acesso com muita velocidade para as renovações de conhecimentos e tecnologias, trazendo para o mercado de trabalho atual, tendências globais em todas as relações.

Mercado de Trabalho Em escolas, clubes, academias, administração pública, empresas inovadoras em desporto, bem como qualquer estrutura administrativa que tenha como ponto central o desporto e o seu desenvolvimento.

A essência da gestão está na tomada de decisões, pois define orientações e assumi-las é decidir. O gestor deve definir quais os objetivos a atingir e qual a sua relevância; quais as

estratégias a considerar e as táticas a aplicar; como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais disponíveis; como orientar os colaboradores e como analisar em que medida as realizações correspondem ao planeamento efetuado.

As organizações, no mercado globalizado, ficam à mercê de influências internas ao próprio país e do contexto económico local e politicas locais, mas também das influências externas, como o contexto económico mundial e também uma concorrência que passa a ser global, não mais local.

Recursos Humanos no DesportoProfissionais Voluntários Clientes

Escolas Professores - AlunosMunicípios Políticos/Técnicos - UtentesFederações/A.R Técnicos/

FuncionáriosDirigentes Atletas

Clubes Funcionários/Técnicos

Dirigentes Atletas

Empresas Administradores - ClientesEventos Diretores Operacionais Clientes

Mudanças e transformações da função de gestão de pessoas

Novos Tempos: Era industrial Estabilidade Mundo concreto e físico Era da informação Transformação Mundo virtual

Novos desafios: Produtos Manutenção da situação atual Capital financeiro Produtos mais serviços Criatividade Capital intelectual

Novas soluções: Tamanho Divisão do trabalho Ordem Controlo Agilidade Integração mais conexão

Flexibilidade Inovação

A evolução da gestão de pessoas

Capital intelectual O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/serviços.

O teros capital intelectual teve a sua origem na propriedade intelectual; os componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos. É um conjunto de benefícios intocáveis que carregam valor ás empresas.

O capital intelectual pode ser dividido em três grandes capitais:

Capital humanoQualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas;

Capital estruturalParte que pertence a empresa como bancos de dados e os manuais de procedimentos;

Capital dos ClientesValor da franquia, do relacionamento a/os clientes, a lealdade deles à marca da empresa, o quanto ela conhece a necessidade dos seus clientes e antecipadamente resolve os seus problemas.

Pessoas como Parceiros

Equipas de gestão de Pessoas

Pessoas como Recursos HumanosDepartamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas

Pessoas como mão de obraDepartamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais

É o intercâmbio entre eles que cria o Capital intelectual.

No contexto do novo paradigma da gestão do condicionamento, o capital intelectual, parece assumir, de uma forma crescente, a função principal ativo de uma empresa, pois é ele, que permite que a informação se transforme em conhecimento.

Assim:

Mercados mais competitivos Inovação permanente

Capital intelectual equivale à capacidade, conhecimento, habilidade, experiência própria de cada individuo, que são empregadas na organização.

Consta-se que através dos conceitos apresentados, o capital intelectual é um bem intocável, formado pelo capital humano, recueso fundamental para agregar valor às organizações, e pelo capital estrutural q incorpora o conhecimento do individuo em ativo para as empresas.

Planeamento Estratégico de gestão de pessoas Missão; Visão; Estratégias organizacional; Estratégia de recursos humanos; Planeamento de recursos humanos; Modelos de planeamento de recursos humanos; Fatores que intervêm no planeamento de recursos humanos.

Planeamento Estratégico

MissãoÉ uma declaração formal do seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. A filosofia esta transformada em metas tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral.

Devemos lembrar-nos sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão pois ela sim, agrega a identidade e personalidade à organização.

A gestão de Recursos Humanos depende de vários aspetos:

Cultura que existe em cada organização; Estrutura organizacional adotada; Características do contexto ambiente; Negócio da organização; Tecnologia utilizada; Processos internos Entre outros...

Conceito de GrupoConjunto de pessoas que interagem partilhando uma determinada finalidade e que, em resultado desta, definem e desenvolvem um conjunto de normas e valores partilhados que estruturam a sua ação coletiva, pressupondo a consciência de si próprios como membros do grupo.

Grupo Não é mero aglomerado de indivíduos;

Planeamento Estratégico

Estado desejado daqui a 5 anos

VisãoMissão

MetasEstado atual da

organização

Identidade constituída por um determinado nº de membros que se, propõem atingir um ou mais objetos comuns;

É o mais do que a soma de cada individuo; É uma consciência coletiva que não é igual à soma das consequências individuais, pois

cada individuo exerce e sofre influências dos outros, influenciando-se reciprocamente.

Características fundamentais para o sucesso de equipas de trabalho Liderança; Estabelecimento dos objetivos precisos, clarificados e definição de processos de

acompanhamento; Processo de tomada de decisão devidamente fundamentado; Capacidade de agir em funções das decisões tomadas; Processo de comunicação livre, franco e aberto; Domínio das capacidades técnicas necessárias para levar a cabo o objetivo proposto; Equilíbrio entre as pessoas preparadas para trabalhar em conjunto, tendo em vista os

objetivos de esquipa.

Fases de desenvolvimento do grupoOs grupos não apresentam sempre a mesma dinâmica, sendo que a confiança, e à vontade, a identificação com os outros elementos, a consolidação dos objetivos comuns e normas entre outros fatores são fulcrais para o amadurecimento do grupo.

Existem 4 níveis de existência grupal:

Grupo nominalCorresponde à primeira fase da constituição do grupo, altura em que o grupo é denominado por uma grande ansiedade coletiva, provocada pelo desconhecimento da situação, e onde são acionados os mecanismos individuais de defesa e de perceção do outro.

Grupo fusionalNesta fase quebram-se algumas defesas, embora exista ainda da inibição de respostas originais. Aqui é importante o clima vivido com preferência pelo de consenso. Existe ainda um menos empenhamento individual.

Grupo coletivoExiste uma maior abertura para a defesa de ideias e conceções individuais e, por conseguinte surgem os chefes de frações, originando os grupos conflituais. Há uma tensão assumida no grupo.

Grupo maduroDepois os indivíduos que compõem o grupo terem baixado as defesas e terem defendido pontos de vista diferentes, chega ai momento da aceitação das diferentes com a coresponsabilidade nas decisões. Continua a tendência para a competição do grupo, sem prejuízo do espirito de cooperação. Nesta fase do grupo é fundamental serem definidos e

distribuídos os papéis de cada elemento. Com a maturidade do grupo, o sentimento de pertença e a implicação pessoal no mesmo aumenta.

Tipos de GrupoDependendo da sua constituição, os grupos, podem ser:

HomogéneosQuando os seus elementos têm características comuns quer a nível pessoal (etário, género, raça, entre outros), social, cultural ou moral...

Características de grupos homogéneos Maior identificação com a autoridade; Integração mais rápida; Tarefas de grupo facilitadas; Menor resolução criativa; Orientados para v desempenho médio.

HeterogéneosQuando os elementos de um grupo apresentam uma diversidade de características.

Embora cada caso seja um caso, existe a convicção de ser mais fácil trabalhar num grupo homogéneo, no entanto, quando se trata d3e tarefas que carecem de um grande impulsionamento criativo, os grupos heterogéneos são os que melhor respondem a essa necessidade.

Características de grupos heterogéneos Mais lenta a identificação com a autoridade e com a tarefa; Integração lenta; Mais momentos de tensão e conflito; Maior complementaridade e riqueza de ideias; Orientadas para maior nível de desempenhos.

Trabalho de grupo

Vantagens Decisões de maior risco; Nenhum elemento sente individualmente a responsabilidade do fracasso; O mérito do sucesso é assumido por todos em conjunto; Maior rapidez e eficácia na caracterização de objetivos; As decisões são enriquecidas; Divisão de tarefas; Criação de laços de amizade tornando-o mais coeso e produtivo; Aumenta o poder e influência face ao exterior.

Desvantagens No pensamento do grupo impõe-se que se rejeite toda a informação divergente

oriunda de grupos concorrentes. O grupo torna-se ineficaz na consecução dos objetivos.

O risco de se transformar o eu em nós. O grupo pode condicionar a ação dos indivíduos que o compõem. À medida que o grupo se desenvolve corre-se o risco da aniquilação dos sujeitos em detrimento do funcionamento do grupo e obrigando-os à sujeição do eu ao nós.

Aspetos relevantes na formação de grupos de trabalho

TamanhoNúmero ideal de componentes depende dos objetivos do grupo de trabalho. Grupos excessivamente grandes não são recomendáveis.

RegrasA definição de padrões morais, valores e regras de funcionamento nos grupos auxilia os seus elementos a saber o que é esperado, válido e legitimo em termos de comportamento.

PapéisA definição e esclarecimento auxilia no entendimento das expectativas mútuas e a se situar no trabalho em conjunto.

RitmoCada grupo pode apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação e na interdependência na procura dos resultados. (ex.: áreas funcionais da empresa)

LinguagemDefinição de padrões de comunicação. (ex.: verbal, não-verbal e simbólica)

Coesão de grupoA coesão grupal é uma força atrativa que une as pessoas e lhes confere sentimento de pertença ao grupo.

Fatores que fortalecem a coesão de grupo

Competição intergrupos; Homogeneidade; Acordo quanto aos objetivos; Ameaça exterior; Boa comunicação; Interações frequentes; Tamanho reduzido; Sucesso.

Grupos coesos produzem melhores resultados, entusiasmam-se na ação e orgulham-se da concretização.

Grupos menos coesos têm dificuldade de se fixar e agir segundo metas coletivas. A participação torna-se desequilibrada.

Constituição e gestão das equipas de trabalho

Descrição e análise de funçõesExistem várias formas de conduzir uma análise de funções de entre as quais se destacam as entrevistas e os questionários.

A descrição de funções pode ser descrita:

Em termos de tarefas; Em termos de comportamentos.

Análise de funções: investigação sistemática das tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos conhecimentos, capacidades e experiencia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funções de forma adequada.

A descrição de funções: sumários/retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada função.

Funções de um gestor desportivo: são as funções de um gestor de empresas, adaptadas às particularidades de uma empresa desportiva, que está condicionada pela especificidade da atividade que se desenvolve no seio de um clube desportivo.

No desempenho das suas funções, os gestores desportivos deverão ter especial atenção a 4 pontos-chave:

1) Planeamento estratégico;2) Gestão de Recursos humanos;3) Planeamento financeiro;4) Gestão dos sistemas de informação.

Liderança

Conceito de LiderançaCapacidade de um indivíduo para controlar ou dirigir o comportamento dos membros de um grupo.

Pressupõe uma relação ente pessoas em que a influência e o poder estão distribuídos de forma desigual, mas legítima.

Os líderes distinguem-se sobretudo pela sua visão, pela confiança que conseguem transmitir a um grupo e pela adesão ou colaboração que conseguem obter de todos os elementos. Além disso, os líderes devem evidenciar grande autoconfiança e capacidade de iniciativa.

Tipos de liderançaPodemos distinguir três tipos de liderança:

Liderança autoritáriaO líder autoritário decide e comanda sozinho, todas as atividades do grupo, mas não participa ativamente na sua execução.

Utiliza regularmente a crítica destrutiva e o elogio e não aceita opiniões por parte dos elementos do grupo. Esta conduz a uma maior produtividade, mas os seus elementos apresentam num baixo nível de satisfação pessoal.

Liderança democráticaO líder democrático aceita opiniões e discute os problemas e os objetivos com o grupo. Acompanha solidariamente as tarefas do grupo, embora não participe ativamente. Esta resulta uma produtividade inferior à liderança autoritária e um elevado nível de satisfação pessoal.

Liderança permissivaO líder permissivo atua de uma forma passiva. Não toma iniciativas, não critica nem elogia os elementos do grupo e dá-lhe total autonomia na definição das atividades. Resulta uma menos produtividade relativamente aos outros dois tipos de liderança e a satisfação pessoal também é baixa.

Liderança – objetivos para o gestor desportivo Definir princípios de gestão entendidos e aceites pelos recursos humanos; Demonstrar preocupação pela defesa dos interesses dos recursos humanos

(atuar/discutir); Criar vias de comunicação estáveis com os recursos humanos.

Motivação

Conceito de MotivaçãoConjunto de impulsos que orientam o comportamento em direção a um determinado objetivo.

Tipos de motivaçãoPodemos distinguir três de motivação:

Motivação Intrínseca Inerente à própria prática e sentimentos dos sujeitos (motivos internos); Colabora com os ouros tipos de necessidade humana: competência, autonomia; É duradoura e persistente (normalmente)

Motivação Intermédia Área intermédia entre o desejo interior e a afirmação exterior.

Motivação Extrínseca Refere-se à recompensa que a prática pode proporcionar.

Motivação e Liderança A confiança parece ser um atributo essencial da liderança.

O sentimento de confiança integra elementos como:

Honestidade e confiabilidade; Habilidades e conhecimentos; Segurança e previsibilidade; Lealdade e abertura.

Gestão de Conflitos O conflito é uma situação que ocorre quando duas ou mais pessoas têm objetivos mutuamente exclusivos.

Um conflito só ocorre quando alguém viola bens materiais ou imateriais que outro indivíduo julga ter direito (poder, estatuto, crenças, moral, realização, dinheiro, etc.).

Em grupos é frequente gerarem-se conflitos entre os membros, quer seja em reuniões, em negociações, ou nas relações interpessoais. Os conflitos resultam normalmente devido a interpretações diferentes por parte de indivíduos ou devido a desacordos relativamente à origem de fenómenos, objetivos e formas de os resolver.

Um gestor pode resolver conflitos através de:

ConfrontaçãoConsiste em converter um conflito em problema e é a estratégia mais utilizada, uma vez que é a única que permite lidar realmente com o conflito;

RepressãoConsiste em ignorar um conflito ou impor uma solução;

DiluiçãoOutras vezes o gestor tenta suavizar o conflito ou incutir nas pessoas objetivos mais elevados, através da diluição;

MediaçãoConsiste num processo em que uma terceira pessoa ajuda as partes envolvidas a resolver o conflito;

DelegaçãoAs partes envolvidas no conflito têm total liberdade para o resolverem, sem intervenção do gestor;

ArbitragemÉ a resolução do conflito através de uma solução imposta por uma pessoa não envolvida na discussão.