UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO ‘ LATO-SENSU’

PROJETO VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CLAUDIA GONÇALVES BARCELOS NOGUEIRA

Orientação: Professor Vilson Sérgio de Carvalho

Rio de Janeiro

2005

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO ‘ LATO-SENSU’

PROJETO VEZ DO MESTRE

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Apresentação de Monografia à Universidade

Cândido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós Graduação “Latu

Sensu” em Gestão de Recursos Humanos.

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DEDICATORIA

Dedico esta monografia a minha filha

Caroline Nogueira como exemplo da

subida de mais um degrau desta

escada imensa que é chamada

“VIDA”.

4

OBJETIVO

Incrementar a gestão do desempenho, alcançando um maior nível de

conhecimento, ajudando a identificar causas do desempenho deficiente,

possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento com a

participação de empregados e talvez o mais importante, fornecer indicadores e

critérios objetivos para cada colaborador buscar a maximização de seu

desempenho profissional. Buscando sempre na Avaliação de desempenho um

instrumento gerencial que permita mensurar os resultados obtidos pelas

pessoas em um determinado período de tempo e em determinadas

competências especificas.

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RESUMO

O objetivo deste trabalho e demonstrar que na medida em que o

desempenho não seja satisfatório, surge à necessidade de se monitorar, de se

medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente

rumo a excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.

Compreender esta prática de Avaliação de Desempenho é um desafio

importante dos administradores, na busca de incorporar conceitos modernos

de gestão de recursos humanos, liderança, qualidade, valorização e

crescimento do ser humano.

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METODOLOGIA

O presente trabalho partiu de uma pesquisa bibliográfica realizada em

livros, revistas oficiais, Além disso, foram pesquisados sites que enfocaram o

tema, contribuindo para o desenvolvimento do trabalho.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................. 08

CAPITULO I

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONEITOS E TEORIAS .............12

CAPITULO II

METODOS TRADICIONAIS .............................................................. 21

CAPITULO III

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA

&TENDÊNCIASCONTEPORANEAS...................................................33

CAPITILO IV

AVALIAÇÃO 360 GRAUS ...................................................................38

CONCLUSÃO ..................................................................................... 48

BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 49

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INTRODUÇÃO

Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema

de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o

exército americano também desenvolveu o seu sistema. E em 1918, a General

Motors já tinha em sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo,

somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do

Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.

Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas

relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em

relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização

da teoria da administração a preocupação das organizações passou a ser o

homem.

Daí, o grande interesse pela Psicologia e o grande desenvolvimento

atual são testemunhas da necessidade natural do ser humano de se auto

conhecer e de conhecer todos aqueles com os quais convive. A razão da

curiosidade pelo auto e eterno conhecimento é a necessidade natural da

constante avaliação que o individuo faz de si mesmo e dos outros.

Todos nós, de forma empírica ou sistemática, estamos sempre

avaliando a nós mesmos e aos outros. Este é um fato incontestável. Assim,

avaliamos nossos próprios estados anteriores, aqueles que dizem respeito à

maior ou menor adequação e conforto psicológico, tais como os que vão da

ansiedade até a alegria. Avaliamos também a nós mesmos, diante das

circunstancias do mundo exterior, no que diz respeito à adequação de nossas

respostas aos assuntos que sofremos. Não deixamos também de avaliar

nossos interlocutores, as pessoas com as quais convivemos em circunstâncias

de trabalho ou fora delas, achando-as justas ou injustas, capazes ou

incapazes, fracassadas ou vencedoras, lideres ou liderados. Nossa

necessidade de avaliar os outros está constantemente se manifestando.

9 A Avaliação de Desempenho de Pessoal tem, hoje em dia, o seu lugar

assegurado dentre as técnicas de melhorar e facilitar a administração científica

de pessoal, não constitui técnica de modificação de comportamento humano.

A Avaliação de Desempenho Humano na Empresa deveria constituir-

se em atividades de rotina e não despertar as preocupações, que normalmente

evocam em avaliadores e avaliados.

Avaliar é de fato uma tendência humana e natural. Todavia, assumir

essa avaliação perante testemunhas e transmiti-las por escrito não é fácil.

Enquanto as avaliações permanecem no mundo subjetivo de cada um, elas se

constituem em elementos importantes do repertório psíquico como dado

subjetivo. Mas dizes o que se pensa de alguém, ou, pior ainda, escrevê-lo, não

constitui uma necessidade fundamental, visto que as conseqüências podem

causar problemas, tanto ao avaliador como ao avaliado. É, pois, normal que

cada um tente evitar todos os problemas que lhe dificultem a vida.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento

futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a

excelência, as qualidades de alguma pessoa.

A Avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma

organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem

denominações, como avaliação de desempenho, avaliação do mérito,

avaliação dos empregados, relatório de progresso, avaliação de eficiência

funcional.

Alguns desses conceitos são intercambiais. Em resumo, a avaliação

de desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre

avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas

organizações. Além do mais a avaliação do desempenho constitui uma técnica

de direção imprescindível na atividade administrativa. È um meio através do

qual se podem localizar problemas de pessoal, de integração do empregado à

organização ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de

desaproveitamento de empregados com potencial do que aquele que é exigido

pelo cargo, de motivação. De acordo com os tipos de problemas identificados,

a avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no

10 desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da

organização.

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula

o potencial dos funcionários na empresa.

Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos

pontos fortes.

A Avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos

formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do

individuo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função

do valor de as recompensas dependerem do esforço.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é

responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do

órgão de RH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém

tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado,

diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.

Assim sendo, buscando atingir essa monografia foi estruturada em quatro

Capítulos, assim distribuída:

No 1º Capítulo apresento os Conceitos e Teorias da Avaliação de

Desempenho, mostrando ser um procedimento que avalia e estimula o

potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente

orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e

promove incentivos em relação aos pontos fortes.

No Capítulo II apresento aos métodos tradicionais de Avaliação de

Desempenho graus de desempenho dos problemas de avaliação, os direitos

do Avaliador e do Avaliado, que quando bem planejado, coordenado traz

benefícios a curto, médio e longo prazo.

No capitulo III descrevo sobre as Tendências Contemporâneas: A

Avaliação por competências , visando buscar a excelência como a única

alternativa para a sobrevivência em mundo complexo e fortemente desafiante.

11

No Capítulo IV descrevo sobre a avaliação 360 graus também

conhecida como feedback 360 graus com múltiplas fontes, avaliação

multivisão e outros nomes. Essa ferramenta de avaliação, feedback, busca a

melhora do desempenho, oportunidades de discussão entre todos da

organização, gerentes, equipes, fornecedores, clientes, verificando resultados

que precisam ser atingidos para que a organização alcance sua meta.

12

CAPITULO I

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

CONCEITOS E TEORIAS

O Desempenho de empregados há séculos é conhecido por todos por

sua influência nos resultados das organizações e para sua continuidade no

mercado, mas com o advento da maior competividade nos dias atuais e da

necessidade de haver foco em tecnologia, produtos e mercados, o

desempenho individual e de equipes têm de se alinhar de forma permanente

aos objetivos empresariais e de sistemas de negócios.

Rotinas de Avaliação, nas quais se determinou esconder do

interessado, por razões de sigilo, os resultados, diminuíram de 80 a 90% o

valor e a importância perante o grupo ao qual se destinavam.

Atualmente, a grande preocupação de gerentes e supervisores reside

no diagnóstico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham,

pelo teorema de “ experimento de Deming”, que dita Cerca de 85% dos

problemas das organizações, que são imputados aos empregados, são de

processo, ou sistêmicos não sendo portanto sua responsabilidade, mas, sim,

da gerência. Avaliar significa diferenciar. Por isso, sistemas de avaliação

surgem e se impõem quando os interesses a favor da diferenciação superam

aqueles dos que preferem a igualdade indiferenciada (Schwartzman, 1986).

Conforme Pereira (1993) a Avaliação de Desempenho pode ter vários

significados em função do sentido atribuído ao termo “avaliação” e ao contexto

relativo ao “desempenho”, objetivo dessa avaliação. Para o autor, avaliar

desempenho significa julgar ou atribuir um conceito diante de expectativas pré-

estabelecidas.

Segundo Peleias :

13 “ a avaliação de desempenho pressupõe um referencial

ou um parâmetro para comparação, contra o qual o

desempenho será confrontado – este parâmetro poderá

ser expresso em termos físicos ou financeiros, ou

ambos” PELEIAS ( 1992,P.102).

o autor destaca que o estabelecimento de um intervalo de tempo para a

avaliação de desempenho se realize é necessário, pois permitirá que a

avaliação seja operacionalizada sem a necessidade de paralisação de

atividades para a sua realização.

A avaliação de desempenho pode ser focada sob uma área de

responsabilidade ou sob um gestor especificamente. Peleias (1992) nos revela

que na literatura especializada os diversos autores destacam aspectos

distintos sob a avaliação de desempenho, citando que:

· Bierman e Drebin demonstram preocupação com o conteúdo e a

delegação de autoridade, e consideram a que a avaliação de

performance pode ser encarada como um caso especial de

controle de custos.

· Mcanair e Mosconi focam sua atenção com a verificação da

eficácia, eficiência e relação da empresa com seu ambiente

externo e destacando o papel da avaliação de desempenho como

forma da empresa alcançar excelência na produção.

· Fernandez foca a importância da qualidade da informação e a

importância dos padrões para uma adequada mensuração do

desempenho.

Isso tudo nos mostra que, a Avaliação de Desempenho é uma

responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve

acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. A

satisfação obtida pela pessoa funciona como um reforço positivo para um novo

desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como reforço

negativo.

14 O objetivo desse trabalho e demonstrar que na medida em que o

desempenho não seja satisfatório, surge à necessidade de se monitorar, de

se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente

rumo a excelência à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.

1.1 - As novas idéias em Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho sempre foi uma maneira inquestionável

de prestar contas periodicamente do que foi feito nas empresas. Ela sempre foi

um ritual tradicional e periódico em que empregados e gerentes sentam-se

juntos para uma avaliação anual e comparar o que foi feito com o que deveria

ser feito e como deveria ter sido feito. Isso até parece uma providência

saudável.

Se os empregados estão satisfeitos com as avaliações feitas, tudo

bem. Quase sempre eles são mensurados através de uma escala numérica e

simples que rotula seu desempenho passado e sela definitivamente o seu

destino futuro. Na verdade, o que acontece é que, na prática, ninguém

realmente gosta da avaliação do desempenho. Nem os gerentes e nem os

empregados.

Parece que tanto os avaliadores como os avaliados não se sentem

bem com as ferramentas atualmente utilizadas. Na velha estrutura hierárquica,

no ultrapassado estilo burocrático e no rígido relacionamento comando-e-

obediência, a avaliação do desempenho de mão única e vertical sempre foi um

modelo perfeitamente apropriado para medir o desempenho e proporcionar o

feedback necessário para assegurar que as coisas sempre fossem feitas da

mesma maneira.

O modelo privilegiava a imposição e o conservadorismo dentro dos

moldes burocráticos. Tudo era feito sob medida para a Era Industrial. E até

funcionava bem para as condições da época. Mas, as coisas mudaram.

15

1.2 - As críticas ao Sistema de Avaliação do Desempenho

Contudo, nos dias de hoje, a ênfase ampliada para o trabalho em

equipe, a liderança compartilhada e o esforço para localizar, reter e

desenvolver talentos está fazendo com que esse modelo estreito e

burocratizado mostre suas falhas e trincas enormes.

O mundo mudou e a avaliação do desempenho precisa, pelo menos,

acompanhar as mudanças para poder sobreviver.

Um dos principais argumentos contra as avaliações tradicionais do

desempenho refere-se ao tempo gasto nas avaliações. Não se trata

simplesmente de economizar tempo dos gerentes, mas de utilizá-los melhor

com os empregados. A solução esta em administrar as pessoas de maneira

diferente e não apenas economizar tempo e papelório.

Outro argumento apontado é que muitos gerentes precisam

documentar suas conversas regulares com os subordinado. Se há problemas,

os gerentes anotam. Isso cria uma impressão de que a avaliação serve para

apoiar as decisões de medida disciplinares ou programas de demissões, além

de fomentar o papelório e a burocracia decorrente.

Para resolver parte do problema algumas empresas estão fazendo

uma diferenciação no ciclo temporal de avaliação. Muitas delas utilizam o

aniversário de admissão do empregado ou sincronizam os tempos de

avaliação com o calendário de negócios da organização. Do ponto de vista do

negócio, procuram alinhar as necessidades dos empregados com as

necessidades organizacionais. Esse é um passo importante para definir

melhores as relações entre ambas. Mas é pouco para atualizar um sistema

retrógrado e ultrapassado.

1.3 - As Dúvidas ao Sistema de Avaliação do Desempenho

A questão básica que paira no ar é a seguinte: é ruim com o modelo de

avaliação do desempenho, mas é muito pior sem ele. Se as empresas não

fazem revisões anuais de desempenho, como elas saberão que estão no

caminho certo? E onde fica o controle e a monitoração? Por isso, cada vez

16 mais, as organizações estão se voltando para sistemas inovadores de gestão

do desempenho. Como era de se esperar, existem evidentes exageros. Alguns

autores chegam, a advogar o fim das avaliações atuais: não redesenhe seu

sistema de avaliação do desempenho, faça uma reengenharia nele, dizem

eles. Outros chegam até a apregoar a abolição pura e simples das avaliações

de desempenho e acabar simplesmente com elas.

Há mais de quarenta anos, Douglas McGregor – o lendário criador da

Teoria X e a Teoria Y já apregoava que o melhor sistema de avaliação do

desempenho dentro de uma cultura democrática e participativa é uma simples

folha de papel em branco.

O mais importante para ele era a discussão franca e aberta entre

superior e subordinado a respeito do desempenho passado e presente em

relação ao desempenho futuro esperado. O monólogo tradicional seria

substituído por um diálogo franco e troca de idéias e sugestões mútuas.

A periodicidade anual substituída por um relacionamento contínuo e

ininterrupto. Mas, o melhor mesmo para McGregor era a auto-avaliação: uma

reflexão espontânea e sincera a respeito do próprio desempenho do

empregado. Este parece ser o sonho de todos os modelos de avaliação do

desempenho: fazer uma pessoa consciente do seu próprio desempenho para

cuidar do gerenciamento de sua carreira e focalizar as metas e os resultados a

serem alcançados.

1.4 - Os novos Princípios ao Sistema de Avaliação do

Desempenho

Muitas empresas estão redefinindo os tradicionais sistemas de

avaliação do desempenho. Cada organização esta construindo um sistema

adequado as suas características e filosofias. Em geral, os novos princípios

adotados se situam ao redor dos seguintes aspectos:

· Os objetivos de desempenho e de resultados devem ser

antecipadamente definidos e determinados em conjunto por ambos

(gerente e empregado), através de negociações e de intercâmbio,

17 prevalecendo à confiança e o respeito mútuo. O consenso é

indispensável.

· A interação gerente-subordinado deve ser intensa e constante não

restrita ao calendário da avaliação. O gerente deve oferecer apoio e

suporte constante e ininterrupto e assegurar todos os recursos

necessários ao seu desempenho na forma de orientação. Coaching,

informação, treinamento, desenvolvimento, motivação e estímulo.

· Não deve haver imposição de ordens ou comando superior, mas a

busca de consenso e de participação. A obediência imposta deve ser

substituída pela colaboração espontânea. Liderança democrática é

indispensável. Participação ativa é também indispensável.

· As métricas para medir o sucesso do empregado quanto ao alcance

desses objetivos devem ser prévia e claramente definidas e entendidas.

As regras do jogo precisam ser simples e justas para que obtenha

sucesso. Só que nesses jogos não há juiz: as partes negociam e

interagem entre si e respeitam as regras estabelecidas ou as modificam

em conjunto se necessário for.

· Os objetivos de desempenho e de resultados em si devem ser

suficientemente flexíveis para refletir as condições mutáveis do

ambiente de negócios. Devem oferecer flexibilidade e ajustamento a

novas e diferentes condições de trabalho. Devem favorecer a mudança

e a inovação. Motivação é indispensável.

· Os gerentes precisam atuar como verdadeiros impulsionadores e

facilitadores do desempenho de seus subordinados. Técnicas como

coaching e monitoring são bem vindas. Os gerentes se posicionam

como líderes construtores de outros lideres. É o que chamamos de

liderança de liderança. Ao invés de controles e cerceamentos o

fundamental agora é oferecer oportunidades e facilitar o caminho em

direção a elas. Daí a necessidade de não apenas um único líder, mas

um conjunto integrado de lideres na organização de formar outros

lideres. Uma verdadeira oficina de lideranças.

· Os tradicionais julgamentos unilaterais focados no passado devem ser

rapidamente substituídos por planos orientados para o futuro. O

18 sucesso não está no passado que já se foi, mas no futuro que

certamente virá. É lá onde devem ser definidos os objetivos e metas de

desempenho e de resultados. Esses planos devem ser elaborados e

reelaborados continuamente pelo gerente e subordinado em uníssono a

quatro mãos.

Isso representa uma forte mudança cultural na organização. Na prática, as

organizações precisam alcançar melhores resultados através da sintonia fina e

melhoria de seus sistemas de avaliação do desempenho para saber onde a

performance está falhando e quais são as razões das eventuais falhas. Nessa

corrida interminável para a melhoria da gestão do desempenho estão

envolvidos: coaching, feedback 360º graus, mentoring, decisões sobre

remuneração, incentivos, promoções, autogerenciamento da carreira,

definições de programas de treinamento e desenvolvimento, gestão do

conhecimento, universidades corporativas, desenvolvimento de lideranças,

motivação, clima organizacional, mudança organizacional, inovação e

revitalização coorporativa. Tudo isso funcionando em conjunto. Se o modelo

tradicional de RH já privilegiava a avaliação do desempenho como núcleo

determinante de decisões e ações de RH, sobre a permanência do empregado

na organização, imagine o novo papel da avaliação do desempenho e a sua

profunda influência nas filosofias e práticas de RH.

1.5 - Vejamos a Estrutura do Sistema de Avaliação do

Desempenho:

1.5.1 – Banco de Dados

· Coletar, armazenar e distribuir as informações;

· Fichas formais de resultados da avaliação - contem o resultado da

avaliação do desempenho, são geralmente arquivadas na pasta

funcional.

· Mapas de resultado – permitem um comparativo horizontal e extenso

do desempenho.

19

· Listagem de metas e objetivos: são os check-list de metas e

objetivos de desempenho a serem cumpridos pela pessoa e

definidos em comum acordo com o gerente.

· Entrevista de retroação – Busca assessorar cada empregado e

informa-lo de como ele está indo e como os seus resultados estão

sendo avaliados.

1.5.2 – Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho.

A responsabilidade pela avaliação do desempenho humano

varia de uma empresa para outra, dependendo da cultura e do nível

do pessoal a ser avaliado, que pode ser: Do gerente imediato; Auto-

avaliação; Responsabilidade Compartilhada entre gerente e

subordinada; comissão de avaliação de desempenho.

Os passos necessários para Avaliação do Desempenho

requerem, necessariamente, a medição e comparação de algumas

variáveis individuais, grupais e departamentais que são:

· Formulação de objetivos consensuais – Todo empregado necessita

saber o que se espera dele e como será avaliado seu trabalho;

· Comprometimento dos recursos e meios para o alcance dos

objetivos – verificar se os empregados estão imbuídos de motivação

pessoal e comprometimento sincero.

· Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos – é o

desenho dos cargos, tarefas, tecnologia, equipamentos, instalações

necessárias para cada empregado poder trabalhar de maneira

eficiente.

· Desempenho, isto é, comportamento no sentido de efetivar o

alcance – relacionado à execução dos trabalhos, liberdade para

realização das tarefas.

· Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados

– visa verificar os possíveis desvios, sejam, atrasos, acréscimos ou

reduções.

20

· Retroação e avaliação conjunta - é a informação de feedback sobre

o desempenho de cada empregado ou grupo.

Avaliação como meio e não como finalidade – “Chiavenato” em foca

que se a avaliação do desempenho não for adequadamente utilizado pelo

gerente ou pela organização poderá tornar-se um mecanismo meramente

burocrático. Em vez de incentivar as expressões pessoais, de desenvolver

potencial e o crescimento de cada empregado, pode ocorrer o risco de voltar-

se à antiga cultura.

Em busca da produtividade e da Qualidade – Significa a busca de

melhores resultados: fazer mais e melhor cada vez menos. Quase sempre a

produtividade constitui uma vantagem estratégica, é uma responsabilidade

gerencial.

O desempenho humano e o clima organizacional representam fatores

importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se esta for

pobre, conduzirá a alienação dos empregados e a insatisfação, gerando o

declínio da produtividade.

21

CAPITULO II

METODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO

O problema de avaliar o desempenho de grande contingente de

pessoas dentro das organizações conduziu a algumas soluções que se

transformaram em métodos de avaliação bastante populares. São os

chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho, Esses métodos

variam intensamente de uma organização para outra, pois cada organização

tende a construir sua própria sistemática para avaliar o desempenho das

pessoas. Em muitas delas, é comum encontrar várias sistemáticas,

específicas, conforme o nível e as áreas de alocação do pessoal, como:

sistemática de avaliação de gerentes, de mensalistas, de horistas, de

vendedores. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e

determinadas características do pessoal envolvido. Podem-se tanto utilizar

vária sistemática de avaliação do desempenho como estruturar cada uma

delas em um método de avaliação diferente, que seja adequado ao tipo e às

características do pessoal envolvido. Essa adequação é de importância

fundamental para o bom funcionamento e para adequação é de importância

fundamental para o bom funcionamento e para obtenção de resultados do

método.

Não é demais repetir que a sistemática de avaliação do desempenho é

um meio, uma ferramenta, e não um fim de avaliação do desempenho é um

meio de informação que possam ser registradas, processadas e canalizadas

para a melhoria do desempenho humano nas organizações. Há quem diga que

a avaliação do desempenho, no fundo, não passa de umas boas sistemáticas

de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização.

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2.1 - Os Principais Métodos Tradicionais de Avaliação do

Desempenho são:

· Método das escas gráficas

· Método da escolha forçada

· Método da pesquisa de campo

· Método dos incidentes escritos

· Métodos mistos

2.1.1 - Método das escalas gráficas

É incontestavelmente o método de avaliação do desempenho

mais utilizado e divulgado. Aparecimento é o método mais simples.

Conteúdo, sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim

de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que

podem provocar enorme interferência nos resultados. É também muito

criticado, quando reduz os resultados a expressões numéricas através

de tratamentos estatísticos ou matemáticos para neutralizar as

distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

É, o mais o mais antigoo, o mais simples e o mais e o mais

difundido dentre os procedimentos da avaliação. O avaliador procura

situar o desempenho do empregado em uma tabela de dupla entrada:

no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação e no eixo

horizontal os graus de medição do desempenho em cada um desses

fatores.

Os fatores são escolhidos em função do desempenho ideal e

devem permitir uma comparação do desempenho de todas as pessoas

envolvidas. Como o desempenho é uma variável, ele é medido através

de fatores de avaliação que deve levar em conta os seguintes aspectos:

23 reunir características de fácil observação e que ocorram com

freqüência; especificar situações concretas.

Os fatores mais freqüentes são: produtividade; Qualidade de

Trabalho; cumprimento de metas e objetivos; conhecimento do trabalho

e confiabilidade no trabalho.

2.1.2 - Vantagens do Método das Escalas Gráficas

· Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil

entendimento e aplicação simples.

· Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou

seja, das características de desempenho mais realçado pela empresa e

a situação de cada empregado diante delas.

· Proporciona pouco trabalho ao avaliar no registro de avaliação,

simplificando-o enormemente.

2.1.3 - Desvantagens do Método das Escalas Gráficas

Não permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-

se ao instrumento e não entre as características do avaliado.

É sujeito a distorções e interferências dos avaliados, que

tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos

os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações

segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e

pessoal de ordem emocional e psicológica eu leva alguns avaliadores

ao halo effect ou efeito de estereotipaçao. O efeito estereotipação

leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo em todos os

fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a

considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob

todos os aspectos.

Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.

24 Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para

corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores; tende a

apresentar resultados condescendentes para os seus subordinados.

2.2 - Método da Escolha Forçada

O Método da escala forçada (forced Choice Method) é um método de

avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos

americanos, durante a Guerra Mundial, para a escolha de oficinas das Forças

Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O Exercito estava

preocupado em obter um sistema de avaliação que neutralizasse os efeitos de

halo, o subjetivismo e o protecionismo típicos do método da escala gráfica, e

que permitisse resultados de avaliação mais objetivos e válidos. O método até

então utilizados não permitiam resultados suficientes, e o método da escala

forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente

satisfatórios.

Construído para contornar os efeitos da generalização e do

subjetivismo Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases

descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o

avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases que mais se

aproximam do desempenho do empregado avaliado.

A natureza das frases pode variar bastante. Porém há duas formas de

composição das frases:

Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas

de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,

escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho

do avaliado.

No formulário com bloco de significados positivo e negativo, o

supervisor, ou avaliador tem condições de perceber e localizar as frases que

possivelmente contam pontos, podendo assim, com certa argúria, distorcer o

resultado da avaliação.

25

2.2.1 - Vantagens do Método da Escolha Forçada

· Proporcionar resultados mais confiáveis e insentos de influências

subjetivas e pessoais, pois eliminar o efeito de generalização (halo

effect).

· Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado

dos avaliadores.

2.2.2 - Desvantagens do Método da Escolha Forçada

· Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um

planejamento muito cuidadoso e demorado;

· É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e

apresenta resultados globais, discrimina apenas os empregados

bons, médios e fracos, sem informações maiores.

· Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos

humanos, necessita de uma complementação de informações sobre

necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento.

· Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que fixa

respeito de seus subordinados.

26

2.3 - Método da Pesquisa de Campo

É um método de avaliação do desempenho desenvolvido com base

em entrevista de um especialista em avaliação com o superior imediato,

através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados,

levantando-se as causas, e as origens e os motivos de tal desempenho, por

meio de análise de fatos e sugestões, obedecendo a um roteiro previamente

definido. A rigor, este método exige duas etapas preliminares que são a

analise da estrutura de cargos, analise das aptidões e qualificações

profissionais.

Um dos problemas mais sérios do planejamento e desenvolvimento de

recursos humanos em uma empresa é a necessidade de retroação de dados

acerca do desempenho que os empregados admitidos, integrados e treinados

pelo órgão de pessoa estão efetuando em seus cargos.

Através deste método, a avaliação do desempenho é feita pelo

superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista Staff em avaliação

do desempenho.

O especialista em avaliação do desempenho faz uma entrevista de

avaliação com cada chefe, obedecendo aproximadamente ao seguinte roteiro.

a) Avaliação inicial: o desempenho de cada empregado é inicialmente avaliado

em uma das três alternativas:

· Desempenho mais que satisfatório

· Desempenho satisfatório

· Desempenho menos que satisfatório

b) Análise suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho de cada

empregado.

c) Planejamento: analisado o desempenho faze-se um plano de ação para o

funcionamento, que pode envolver:

· Aconselhamento ao funcionário

· Readaptação do empregado

27

· Treinamento

· Desligamento e substituição

· Promoção a outro cargo

· Manutenção no cargo atual

2.3.1 - Vantagens do Método de pesquisa de Campo

· Proporcionar um relacionamento proveitoso com o especialista em

avaliação.

· Permitir um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos

e proporcionar melhoria do desempenho.

· Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação

e demais áreas de atuação da área de Recursos Humanos.

· É o método mais completo de avaliação.

2.3.2 - Desvantagens do Método de pesquisa de Campo

O método de pesquisa de campo, todavia, apresenta as

seguintes restrições: custo operacional elevado, pela atuação de um

especialista em avaliação, morosidade no processamento provocado

pela entrevista um a um a respeito de cada empregado subordinado

ao supervisor.

2.4 - Métodos dos Incidentes Críticos

Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas

características extremas, capazes de levar a resultados positivos.Uma técnica

sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos

excepcionalmente positivos e dos fatos excepcionalmente negativos a respeito

do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas

como as negativas no desempenho dos empregados.

28

2.5 - Método de Comparação aos Pares

Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se

anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor quanto ao

desempenho.

Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do

formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.

2.6 - Método de Frases Descritivas

É um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases,

ligeiramente diferente do m. O avaliador assimila apenas as frases que

caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que

realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).

2.7 - Método da Auto-Avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer

uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Podem

utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários.

2.8 - Método de Avaliação por Resultados

Liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método

baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados ou

separada para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados.

29 As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos

pontos fortes e fracos do empregado, bem como as providencias para o

próximo período. É considerado um método prático embora seu funcionamento

dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a

respeito da avaliação do desempenho.

Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objetivos:

Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objetivos a

alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos,

mensuráveis e estar alinhado aos objetivos da organização.

Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o

nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador

precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir

novas idéias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado ou

desagrado perante os resultados alcançados e propor também correções. A

avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do

colaborador que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem

sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador

apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação dos seus

colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que

foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o

colaborador sabe antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que

lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu

gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois

os objetivos são negociados individualmente.

A política de progressão de careiras, ou aumentos salariais, também

pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor

negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer

passo da avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam

corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os

empregados.

30

2.9 - Métodos Mistos

É muito comuns as organizações que se caracterizam pela

complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na

composição de Avaliação de Desempenho.

Como se pode verificar, existem diversos métodos de avaliação de

Desempenho tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com

as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há

uma tendência de cada organização ajustar os métodos as suas

peculiaridades e necessidades.

Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode

comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

2.10 - Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas

Tradicionais

Muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua precária

objetividade, provocando efeitos negativos. A subjetividade do processo pode

ser atribuída a várias causas: julgamento, avaliadores, processo, política da

organização e inflexibilidade do método.

Além disso, há o erro de julgamento, que é uma das causas freqüentes

da subjetividade. Pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a

avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar

todos os colaboradores de igual forma. Pode dar-se um erro de viés, em que

uma característica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influência

a apreciação global. O julgamento não meditado por partes do avaliador,

provocado por pressa, aversão à discriminação, ou outros motivos, penaliza os

colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestígio, em

que o avaliador tende a dar importância a determinadas características,

fugindo ao peso dos parâmetros estabelecidos.

No que diz respeito aos avaliadores pode também ocorrer

ambigüidade na avaliação provocada por falta de informação ou informação

31 errônea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador está presente para

observar o comportamento dos colaboradores pode não ser adequado, o

parâmetro especificado podem não estar de acordo com o que se espera do

trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noção do que se

espera dele,

A política da organização também condiciona o efeito da avaliação, em

muitas organizações a avaliação de desempenho é apenas uns meros rituais,

sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliação de

desempenho serve para definir remuneração, e em alguns casos apenas para

atribuir um pequeno prêmio aos colaboradores melhor avaliados.

De fato, o que se passa entre os colaboradores é que a desigualdade

e as injustiças da avaliação de desempenho tiram a credibilidade de todo o

processo e geram desmotivação. Este efeito assume dimensões consideráveis

quanto à avaliação de desempenho esta associada à política de progressão de

carreira. É comum a uniformidade de avaliações individuais ao longo do

tempo, o que condiciona a progressão global dos colaboradores. Enquanto uns

vão sendo promovidos gradualmente, ouros que tem as mesmas

competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipes de

trabalho. Esta desigualdade pode ser responsável por comportamentos

altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificação e por

outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliação.

A acrescentar a estes efeitos negativos há ainda a questão da

periodicidade da avaliação de desempenho.Apesar d esta ser tradicionalmente

anual, existe a tendência de avaliar o desempenho como uma característica

inerente ao avaliado, e não a considerar apenas o período estabelecido. Desta

forma gera-se a uniformidade das avaliações individuais, referida acima, que

se prolonga ao longo do tempo.

É claramente constatável que qualquer das formas de avaliação até

então apresentadas implicam em processos permeados pela subjetividade de

ambos, avaliador e avaliado.

Os métodos até agora apresentados, considerados tradicionais,

possuem uma característica comum que é olhar quase que exclusivamente

32 para o cargo e tarefas que o empregado desempenha, desconsiderando as

competências pessoais.

Tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nos

parâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado é

entendermos que a apreciação de um fato sempre sofre influencia dos valores

e crença de quem julga.

Para SOUZA(2002) a base da avaliação como vinha sendo praticada,

esta em conceitos mecanicistas onde o dogma central é a insistente busca do

padrão e da objetividade, percebidos pelos dirigentes como indispensáveis

para exercer o controle sobre os resultados empresariais.

Entretanto o panorama atual caracteriza-se pelas continuas mudanças

de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.

Para manter sua competitividade as organizações necessitam reformular seus

modelos e praticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem

implica em mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou

avaliação ativa do desempenho.

33

CAPITULO III

TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS: AVALIAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

Para VROOM, (1997) o primeiro passo nesta nova abordagem

consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação.

Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus

pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objeto

passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.

Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados

quanto nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a

identificação da “prata da casa”. Afinal o que é mais vantajoso? Investir

naqueles que já estão engajados na cultura e nos empreendimentos em

andamento, que tem potencial para ir mais além, ou contratar mais pessoas

para ocupar as funções novas e cargos vagos? É evidente que em algumas

ocasiões, injetar “sangue novo” pode ser tão saudável quanto estratégico para

a efetivação de mudanças. Porém, torna-se cada vez mais comum reconhecer

os méritos dos colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-

lhes a oportunidade para ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se

na motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da

empresa que valoriza o potencial de suas equipes.

3.1 - A AVALIAÇÃO POR COMPETENCIA

A premissa básica é a de que o empregado sabe ou pode aprender a

identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos

fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é

34 melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de

ajudar o empregado a relacionar seu desempenho às suas necessidades e à

realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a

conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente

utilizado e com diversas conotações, escolhemos a definição de LEBOYER , (

1997 )

“Competência são repertórios de comportamentos que

algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as

faz destacar de outras em contextos

específicos”.(LEBOYER,1997 P.98)

É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que

torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias

específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os

vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas

dentro do perfil desejado.

GRAMIGNIA (2002) refere que é possível pensar à avaliação de

desempenho por competência como um poderoso meio de identificar os

potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade

das relações dos empregados e superiores, assim como estimular os

empregados a assumir responsabilidades pela excelência dos resultados

pessoais e empresariais.

A gestão por competência é sistema gerencial que busca impulsionar

os empregados na competência profissional, acrescentando capacidades e

aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as

capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem

os profissionais de alto desempenho daquele desempenho regular em

determinada função.

35 O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por

Competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as

habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também

as lacunas de qualificação do empregado para tarefas especificas e fornece

recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de

empregados mais talentosos e mais produtivos.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma

mudança cultural a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos

empregados. É também uma maneira de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as

interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir

competência não é definir tudo aquilo que o empregado faz, mas determinar

quais capacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por

base as competências é imprescindível que tenhamos consciência da

agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com

as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergente.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de

suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as

competências necessárias ou desejáveis aos profissionais que integram seus

quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus

conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa.

Assim, as pessoas deixam de ser “recursos“ e passam a ser tratada como

seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções

e aspirações.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas uma

ferramenta que auxilia o empregado a clarear para si mesmo e para a empresa

as competências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou

36 incrementar. Esse processo devera sempre estar alinhada a competência

essencial da própria empresa.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que ira permitir colher dados

relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades

e perfil do empregado quanto a estas competências, categorizando em três

blocos que são:

3.1.1 – Tipos de Competência:

· Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e

teorias que embasam as técnicas);

· Competência Técnica (domínio de métodos e ferramentas

especificas para determinada área de trabalho);

· Competência interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem

e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

As pessoas com suas atitudes, conhecimento e habilidades são o

principal alicerce das empresas. Neste novo contexto, as pessoas deixam de

ser recursos e passam a serem tratadas como seres vivos, dotados de

inteligência, sentimentos, aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais

intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas

competências. As novas relações de capital e trabalho e também a

necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas

uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter

potencial é preciso colocá-lo em ação.

CHIAVENATO (1981) define competências como as características

das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas

ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo

estratégico do negócio.

37 A avaliação de desempenho por competências mostrou-se como uma

ferramenta gerencial efetiva para incrementar a gestão do desempenho,

alcançando um maior nível de profundidade e ajudando a identificar causas do

desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de

desenvolvimento com a participação ativa dos empregados e, talvez o mais

importante, fornecer indicadores e critérios objetivos para cada colaborarador

buscar a maximização de seu desempenho profissional.

A implantação da Avaliação de Desempenho por Competências

mostrou-se positiva, aumentando o estimulo e a motivação para o trabalho,

pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção dos

objetivos e resultados individuais e conseqüentemente, também nos resultados

da empresa.

38

CAPITULO IV

AVALIAÇÃO 360º GRAUS

A avaliação 360 graus também é conhecida como feedback 360 graus,

feedback com múltiplas fontes, avaliação multivisão e outros nomes.

Trata-se de uma técnica na qual os participantes do programa

recebem simultaneamente feedback estruturados de seus superiores, pares,

subordinados e outros stakeholders. Em geral, tem por objetivo contribuir para

o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderança demandada

pela organização que a utiliza.

O grande interesse para a utilização dessa técnica é pela busca das

empresas por alternativas que as ajudem a transformar chefes em líderes.

Revistar as raízes da Avaliação 360 graus remete ao movimento de

relações humanas dos anos 50 e 60, e à prática do Desenvolvimento

Organizacional. Um dos instrumentos utilizados por seus praticantes é o

Survey Feedback que utiliza questionários de avaliação para identificar e

discutir discrepâncias entre percepções dentro de determinado grupo,

buscando soluções de melhoria. Trata-se de um instrumento de intervenção na

dinâmica interpessoal de um grupo, diferindo, portanto, do 360 graus, cuja

utilização tem um foco maior no desenvolvimento profissional e melhoria de

desempenho.

A partir da década de 50, duas idéias centrais passaram a orientar o

conteúdo e a forma do feedback recebido pelas pessoas nas organizações.

Por um lado, a administração por objetivos ajudou a formalizar e focar o

processo de feedback, por outro, pesquisas na área de motivação e satisfação

no trabalho estabeleceram relação entre feedback recebido e

produtividade/satisfação com o trabalho. Essas tendências impulsionaram

39 práticas de reuniões de feedback de desempenho, envolvendo gerente e

empregado.

Como técnica utilizada em programas de desenvolvimento de

lideranças, o 360 graus consiste em coletar informações provenientes de

diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organização. Quem

emite os feedback são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do

receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, pares,

subordinados e outros.

O 360 graus baseia-se em comportamentos observáveis: é um

processo que envolve levantamento das percepções que as pessoas tem a

respeito de determinados comportamentos da pessoa que recebe os feedback.

Esses comportamentos são previamente escolhidos pela organização, em

função dos atributos de liderança que pretende estimular e alavancar.

Aqueles que fornecem os feedback avaliam, então, a freqüência com

que o receptor coloca em prática esses comportamentos. Em geral, são

treinados previamente para isso e seu número pode variar de caso para caso,

mas tem sido freqüente envolver de três a vinte pessoas para cada avaliado.

Alem disso, há uma auto-avaliação, em que o receptor registra suas próprias

percepções.

Os feedbacks recebidos em geral servirão de base para a construção

de um plano de desenvolvimento pessoal ou para outras atividades de

continuidade propostas pela organização, tais como follow-ups e treinamentos.

Estas outras atividades dependem da forma como a empresa posiciona o

feedback em relação a suas praticas de desenvolvimento de liderança.

Embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com

relação ao 360 graus, há estudos que chegaram a conclusões menos

promissoras. Conger (1992), por exemplo, examinou um programa de

desenvolvimento de lideranças baseado em múltiplos feedbacks e constatou

que apenas uma pequena maioria de seus 20 participantes percebeu que o

processo ajudou-os significativamente a desenvolver seus atributos de

liderança. Observou, nesse caso, que as mudanças dependeram intensamente

da motivação individual para que isto acontecesse, independentemente do

conteúdo dos feedbacks .

40 E mais: os pontos que ocorreram efetivamente mudanças eram os

que não demandavam uma mudança pessoal radical. O que significa isso?

Que, de fato, as pessoas mudaram apenas os aspectos que eram viáveis, em

função de suas características, condições cognitivas e emocionais etc., ou

seja, mesmo motivadas para mudar, dependiam de condições pessoais pré-

existentes, às vezes por elas desconhecidas, para conseguir fazê-lo.

Anteriormente, já foram mencionados vários desses condicionantes,

alguns inatos, outros vinculados a experiências da vida infantil, da vida adulta

e assim por diante.

Normalmente assume-se como pressuposto que as mudanças

individuais indicados pelos feedbacks dependem unicamente de escolhas

racionais, e, na verdade, estas podem esbarrar em limites que estão fora do

mero domínio racional dos comportamentos, encontrando-se em dimensões

pessoais bem mais complexas.

Além disso, uma mudança comportamental pode ser limitada pelo

próprio contexto organizacional, como já foi mencionado, por falta de apoio, de

estímulos ou das condições ambientais ou sociais mais propícias. É preciso

cuidado para balancear essas dimensões na interpretação dos feedbacks

principalmente porque o 360 graus, o receber feedbacks de múltiplas pessoas,

é sempre uma aprendizagem acompanhada de intensa mobilização emocional.

Nem todos podem estar preparados para recebê-los e utilizá-los

produtivamente da mesma forma, com a mesma intensidade. Talvez, ai esteja

a principal contribuição das entrevistas “um a um”, com profissionais

preparados, para contextualizar a explorar de forma diferenciada os conteúdos

dos feedbacks.

Mesmo tomados todos os cuidados possíveis, o processo sempre

envolverá certo grau de subjetividade nas avaliações. Além disso, sempre

haverá diferenças nos ângulos de visão dos fornecedores de feedback, mesmo

sendo eles de uma mesma fonte; alguns terão uma visão privilegiada,

facilitando julgamentos mais precisos do que outros, que se diluem no conjunto

de avaliações.

Idalberto Chiavenato, critica que nos dias bicudos de hoje, a ênfase

ampliada para o trabalho em equipe, a liderança compartilhada e o esforço

41 para localizar, reter e desenvolver talentos está fazendo com que esse modelo

estreito e burocratizado mostre suas falhas e trincas enormes. O mundo

mudou e a avaliação do desempenho precisa, pelo menos, acompanhar as

mudanças para sobreviver.

4.1 - Resultados da Avaliação 360 Graus

Pesquisadores de influência da Psicologia social-gognitiva e da teoria

de aprendizagem social BANDURA (1986) argumentam que o processo

promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos participantes, ou seja,

propicia incremento na consistência entre autopercepção e percepção dos

outros. A pesquisa longitudinal de Cheston (1996), por exemplo, realizada com

70 participantes de programas de desenvolvimento gerencial da Nasa,

encontrou evidencia de que, em uma segunda situação de feedbacks com

múltiplas fontes, houve maior congruência entre as auto-avaliações e os

feedbacks dos outros. Esses resultados foram mais nítidos nos casos de

gerentes que obtiveram escores mais baixos nos feedbacks da primeira

situação de avaliação.

4.2 - Sobre os impactos do 360 graus, church e Bracken

ressaltam:

“Quando gerentes comparam os resultados das

avaliações feitas por seus colegas com suas próprias

percepções, eles são envolvidos num processo de

reflexão que resulta em um maior nível de consciência

de seus atos e das conseqüências que essas ações tem

sobre os outros, em vários níveis, dentro e fora da

organização” (Church & Bracken, 1997,P 20.).

De forma semelhante, pesquisas longitudinais (Hazucha et alii, 1993;

Goldsmith, 1996) encontram evidências de mudanças comportamentais

42 relacionadas à utilização do 360 graus: Sugerem que os participantes do

processo tiveram mudanças comportamentais, na direção daqueles atributos

que orientaram o processo.

A pesquisa de hazucha et alii (1993) é particularmente interessante,

pois demonstra que esses resultados variam substancialmente de pessoa para

pessoa; na realidade, dependem de investimento individual em

autodesenvolvimento, do suporte de cheias (coaching) e do suporte

organizacional (treinamento, remuneração consistente com desenvolvimento

profissional). Há divergência entre as conclusões desses autores com aqueles

colocados por Goldsmith (1996) e também por Ashford e Tsui (1991): as

mudanças comportamentais são mais evidentes nos profissionais que buscam

continuamente novos feedbacks por conta própria, independentemente de

processos formais, monitorando como são por pares, subordinados, cliente.

4.3 - Como avaliar juntamente com as Redes de Trabalho

A utilização de feedbacks que incluem diversas fontes é coerente com

um cenário onde as empresas buscam novas formas de organização, para se

adequarem às pressões da competitividade e à necessidade de mudar e

responder prontamente a clientes e mercados. Pressões dessa natureza,

aliadas às atuais possibilidades das tecnologias de informação, produziram

configurações organizacionais orientadas mais por processos do que por

funções, a multiplicação de relações laterais e a arquitetura de networks, tal

como detalha Galbraith (1995). Nesse contexto, reduzem-se os níveis

hierárquicos e de descentraliza-se o poder de decisão, diluído em unidades

com maior autonomia; estimula-se o fortalecimento e a autonomia das equipes

de trabalho.

Na transição para esse ambiente bem mais complexo, caracterizado

pela conectividade e comunicação em maiores números de canais e direções,

a percepção do superior imediato passa a ser insuficiente como fonte de

feedback. Clientes internos e externos, equipes, pares, outras áreas

43 funcionais, diferentes dos processos de trabalho, cada uma delas concentra

preciosas percepções e informações a respeito da atuação profissional, no

processo de articulação e mobilização de atores organizacionais na direção

dos objetivos organizacionais. São nesses relacionamentos que se dão as

práticas de liderança.

Hosking (1988) propõe compreender a liderança como um conjunto de

processos que organizam um determinado sistema social, processos estes

que.

“Contribuem com a estruturação de interações e

relacionamentos, atividades e sentimentos; processos

nos quais as definições da ordem social são negociadas,

consideradas aceitáveis, implementadas e renegociadas,

processos nos quais interdependência é organizada de

forma que, em menos ou maior grau, promovam os

valores e interesses da ordem social” (Hosking, 1998,

P.33).

4.4 - Melhorando o líder e desenvolvendo o instrumento de

Feedback

O processo inicia-se quando a organização define os atributos de

liderança, comportamentos observáveis a serem utilizadas. Isso em geral

envolve os principais gestores da empresa, que caracterizam o perfil de

liderança que melhor atenda ao contexto e ás estratégias organizacionais.

Podem ser utilizadas diferentes técnicas, que ajudarão a compor o perfil de

liderança final: observações em campo, entrevistas, técnicas do incidente

critico, entrevistas com os participantes do processo, grupos - piloto, entre

outros.

44

4.5 - Qualidade dos Feedbacks fornecidos

Em geral, os feedbacks são fornecidos por 3 a 10 pessoas de cada

fonte. Esse número mínimo é para garantir a confiabilidade dos respondentes;

o número máximo varia em função da possibilidade de lidar com uma logística

que vai tornando-se mais complexa, à medida que mais pessoas são

envolvidas.

Evidentemente, devem-se escolher fornecedores de feedbacks que

tenham tido contatos de trabalho com o receptor, que tenham estado em sua

rede, no período que está sendo considerado. Se essa escolha parte do

próprio receptor tende a ocorrer um maior comprometimento com o resultado.

A questão da confiabilidade é um fator importante para garantir a

qualidade dos feedbacks (Dalton e Hollenbeck, 1996; Van Velsor, 1998),

especialmente em ambientes nos quais as pessoas não estão habituadas ao

intercâmbio aberto de feedbacks. As informações tendem a serem mais

honestas, quando a confidencialidade é assegurada.

4.6 - Utilização dos feedbacks pelo receptor

Dalton e Hollenbeck (1996) destacam que o comprometimento do

receptor para com resultados dos feedbacks depende de um conjunto de

percepções:

De que as fontes tem competência para emitir feedbacks, realizando

avaliações realistas e objetivas. Em função desse fato, Van Velsor (1998)

propõe que os emissores dos feedbacks sejam escolhidos pelos próprios

receptores:

45 O comprometimento para com o feedback recebido depende, por um

lado, do quanto esses comportamentos estão alinhados às próprias

expectativas, interesses e necessidades individuais dos participantes; por

outro lado, impõe que haja um alinhamento entre o atributo em questão e os

sistemas de reconhecimento e promoção na empresa.

De que os comportamentos que compõem o perfil de liderança são

realizáveis ou que são atributos que efetivamente podem ser desenvolvidos. A

percepção de que determinados comportamentos dependem de condições e

traços que não são acessíveis a ele, pode inclusive ser fonte de frustração.

Outro aspecto a ser considerado é a forma de apresentação dos

feedbacks emitidos. Para assegurar a confidencialidade dos envolvidos, isso e,

geral é realizados por meio de relatórios de feedbacks. Este deve disponibilizar

as informações em formatos que possibilitem o cruzamento de dados e

comparações: entre as percepções das diferentes fontes e com relação aos

outros participantes do processo. Além disso, é recomendado que os relatórios

permitam comparar os resultados das auto-avaliações com os feedbacks dos

outros, o que permite ao participante ver o quanto suas percepções estão

alinhadas às das outras pessoas. No entanto, discrepâncias devem ser

exploradas e analisadas com cuidado, pois podem ter diferentes razões:

representar uma autopercepção imprecisa, mas também demonstrar falta de

visibilidade ou interpretações diversas frente a um mesmo item.

4.7 - A Transição para um novo modelo de Avaliação

Os profissionais de RH estão preocupados com novas alternativas

para que suas organizações possam substituir a avaliação do desempenho

eliminando seu efeito negativo sobre a moral e motivação dos empregados e

colocar em seu lugar um novo modelo dinâmico e pró-ativo de gestão de

desempenho. Afinal, o desempenho organizacional está intimamente ligado ao

46 desempenho individual e grupal de seus participantes. Basicamente, o papel e

a formatação da avaliação de desempenho estão sendo não apenas

questionados, mas totalmente reengendrados. O que esta em jogo são os

seguintes passos:

1 - Utilização de equipes multifuncionais de várias áreas da organização para

ajudar a desenhar alternativas baseadas em aspectos relacionados com

os objetivos globais e conseqüentemente, com os critérios de avaliação

de desempenho. Trata-se de ouvir os vários segmentos da organização

para construir um novo sistema de avaliação do desempenho.

2 – Separar os objetivos tradicionais da avaliação do desempenho para melhor

balanceá-los. As funções como remuneração, incentivos, feedback,

carreira, treinamento e desenvolvimento, coaching, mentoring, são

cumpridas através de propósitos específicos.

3 – Diagnosticar as competências organizacionais atuais e necessárias e, a

partir delas, identificar as competências individuais e grupais para dar-

lhes suporte e impulso. A gestão de competências, embora complexa e

infindável, pois as competências mudam com as mudanças ambientais e

tecnológicas, é um caminho realmente promissor.

4 – Criar e fomentar um senso de urgência, de propósito e de direção para o

futuro em toda a organização. O novo modelo procura exatamente isso.

Não aceitar a contemporização a complacência e a mediocridade. Fazer

já e não deixar para depois. O futuro está caminhando cada vez mais

rapidamente. A agilidade e flexibilidade são imprescindíveis.

5 – Educar todas as pessoas na organização a respeito da necessidade e

direção da mudança pretendida. Criar uma visão organizacional como

ponto de referência para todos. Isso envolve, em muitos casos, a criação

de um assessment center para orientar e direcionar desempenhos e gerar

condições de encarreiramento na organização. Coaching e mentoring são

indispensáveis.

6 – Criar um ambiente de trabalho e confiança e de respeito às pessoas como

adultos responsáveis. Privilegiar as diferenças individuais de

personalidade de modo que cada pessoa possa seguir o seu caminho

47 próprio e de acordo com suas preferências e necessidades. Deixar de

homogeneizar e de padronizar o desempenho dos empregados é

mandatório.

7 – Encorajar todas as pessoas a assumir responsabilidades em solicitar

assistência e coaching que melhor sirvam às suas necessidades

individuais e à sua particular situação. Disponibilizar recursos, e de outro

lado, fazer com que as pessoas sejam responsáveis por cobrar tais

recursos.

8 – Proporcionar treinamento e ferramentas eletivas que facilitem o

alinhamento, melhoria, definição de objetivos e desenvolvimento de

carreira. A função da organização é criar um contexto e a

responsabilidade de cada pessoa é utilizar esse contexto da maneira

mais apropriada ao seu contínuo desenvolvimento e realização pessoal.

9 – Utilizar, o formato de avaliação como uma ferramenta de coaching que

proporcione aconselhamento, orientação e direcionamento para o futuro

para cada pessoa em cada situação.

10 – Estimular em cada um o valor do feedback, informação, comunicação e

relacionamento pessoal e grupal na melhoria do desempenho individual,

da equipe e da organização.

11 – Desenvolver uma cultura de trabalho orientada para a aprendizagem

contínua, melhoria do capital intelectual, mudança e inovação, ética e

competitividade da organização.

12 - Criar todas as condições para um efetivo retorno do investimento no

capital humano da organização em proveito de todos os parceiros

envolvidos.

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CONCLUSÃO

Ao término deste trabalho concluímos que a avaliação do desempenho

é uma apreciação do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam.

Obtemos mais responsabilidade de linha, dentro da nossa empresa;

vimos que a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor

direto, do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação,

dependendo dos objetivos de avaliação do desempenho.

Aprendi que os principais métodos de avaliação do desempenho são:

método das escalas gráficas, da escolha forçada, da pesquisa de campo, da

comparação pareada, das frases descritivas e os métodos mistos.

O instrumento de avaliação, portanto é uma ferramenta de gestão

eficaz, se bem utilizada, em 360 graus, ou seja, pelo profissional avaliado, pelo

seu superior, pelo gestor do capital humano e até mesmo pelo presidente da

empresa. Cada um, dentro da sua alçada, deve estabelecer claramente um

plano estratégico, para que a avaliação seja entendida, sentida e aceita como

um dos mais importantes instrumentos no gerenciamento de pessoas na

organização.

Por tudo o que já vimos fica claro que a escolha, a implantação, de um

sistema de Avaliação de Desempenho, qualquer que seja, requer cuidados.

Muitas iniciativas bem intencionadas acabaram esbarrando num

planejamento incompleto, fora de foco ou numa implantação apressada ou mal

concebida, sem o devido preparo dos gerentes e empregados.

Assim, parece-nos oportuno ouvir, consultar um especialista nessa

matéria para consolidar nossas visões acerca da melhor abordagem e adotar

providências e ações a tomar. Nesse ponto, um seminário interno sobre o

assunto pode ser interessante.

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BIBLIOGRAFIA:

BOHLANDER, G., Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Pioneira

Thomson, 2003.

CARVALHO, Antonio Vieira de Desenvolvimento de Recursos Humanos na

Empresa. São Paulo, Pioneira, 1974.

CHIAVENATO, Idalberto – Como Transformar RH em um Centro de Lucro

– São Paulo, Ed. Makron Books,2000.

CHIAVENATO, Idalberto – Gerenciando Pessoas – São Paulo, ed. Atlas,

1992.

CHIAVENATO, idalberto - Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro (RJ): Campus, 1999.

MOURA ,Hugo J. T. WWW.guiarh.com.br – Avaliação de Desempenho

Uma abordagem atual

PEBLEIAS, Ivan Ricardo – Avaliação de Desempenho – São Paulo, ed.Atlas

1992.

PEREIRA, Carlos Alberto – Uma abordagem da Gestão – São Paulo, 1999.

CATANANTE, Bene RH EM SINTESE Nº 33 – ANO VI – MAR/ABR 2000 –

PAGINAS 03 A 05.

SCHWARTZMAN, Simon – A problemática da Avaliação: excelência-.

Brasília, 1986 (não publicado).

WEB GRAFIA – RH PLUS – GRUPO CATHO

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO

CAPITULO I

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

CONCEITOS E TEORIAS 1.1 – As Novas Idéias em Avaliação do Desempenho

1.2 – As Críticas ao sistema de Avaliação do Desempenho

1.3 – As Dúvidas ao sistema de Avaliação do Desempenho 1.4 - Os Novos Princípios aos Sistema de Avaliação do Desempenho

1.5 – Vejamos a Estrutura do Sistema de Avaliação do Desempenho

1.5.1 – Banco de Dados

1.5.2 – Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho

CAPITULO II

METODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

2.1 - Os Principais Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho

2.1.1 – Método das Escalas Gráficas

2.1.2 – Vantagens do Método das Escalas Gráficas

2.1.3 – Desvantagens do Método das Escalas Gráficas

2.2 – Método da Escolha Forçada

2.2.1 – Vantagens do Método da Escolha Forçada

2.2.2 – Desvantagens do Método da Escolha Forçada

2.3 – Método da Pesquisa de Campo

2.3.1 – Vantagens do Método da Pesquisa de Campo

2.3.2 – Desvantagens do Método da Pesquisa de Campo

2.4 – Métodos dos Incidentes Críticos

2.5 – Método de Comparação aos Pares

2.6 – Método de Frases Descritivas

2.7 – Método da Auto-Avaliação

2.8 – Método de Avaliação por Resultados

2.9 – Métodos Mistos

2.10 – Pontos Críticos e Desvantagens dos Sistemas Tradicionais

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CAPITULO III

TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS: AVALIAÇÃO POR COMPETENCIA

3.1 – A Avaliação por Competência

3.1.1 – Tipos de Competência

CAPITULO IV

AVALIAÇÃO 360 GRAUS

4.1 – Resultados da Avaliação 360 Graus

4.2 – Sobre os Impactos do 360 Graus, Church e Bracken

4.3 – Como Avaliar Juntamente com as Redes de Trabalho

4.4 – Melhorando o Líder e desenvolvendo o instrumento Feedback

4.5 – Qualidade dos Feedbacks fornecidos

4.6 – Utilização dos Feedbacks pelo receptor

4.7 – A Transição para um novo modelo de Avaliação

CONCLUSÃO

BIBLIOGRAFIA

INDICE

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A AVEZ DO MESTRE

PÒS-GRADUAÇÃO ‘ LATO SENSU’

Autor: Claudia Gonçalves Barcelos Nogueira

Data da Entrega: 12/04/2005

Avaliado por: Conceito: