Gestão de Projetos - Prof. João Frederico Gonzales
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Gerenciamento de
Projetos
2
Gerenciamento de Projetos
1. Introdução
1. Conceitos
2. Características
2. Iniciação
3. Planejamento
4. Execução
5. Monitoramento e Controle
6. Encerramento
3
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
É um esforço TEMPORÁRIO para criar um produto, serviço
ou resultado ÚNICO
4
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto? TEMPORÁRIO
Começo e fim definidos
O fim é alcançado quando:
Os objetivos são atingidos (SUCESSO)
Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)
A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)
Não é necessariamente curto
5
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto? ÚNICO
Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características)
A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único
O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior
Por exemplo: Prédio de escritórios
6
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
O que é um projeto?
É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:
Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo);
Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e
Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).
a tríplice restrição !!!
Custo
Tempo Escopo
7
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Projetos x Atividades
Projetos
Temporário
Original
Multifuncional
Resultado é incerto
Foco na integração
Atividades
Permanente
Repetitivo
Funcional
Resultado previsível
Foco na disciplina
Características distintivas:
Atividades são contínuas e repetitivas;
Projetos são temporários e únicos;
Projetos envolvem um grau de incerteza.
“Esforço temporário focado em escopo previamente
definido e acordado, com datas de início e fim definidas, a
fim de criar um ou mais produtos ou serviços.”
“São contínuas, repetitivas e têm por objetivo manter o
negócio.”
Projeto
Rotinas Operacionais
Projeto e Rotina Operacional: diferenças
Introdução
• Organizar o seu próprio casamento
• Fazer um bolo de chocolate
• Construir um novo aeromodelo
• Limpar a casa
• Planejar a viagem de férias de bodas de 25
anos
• Organizar a reunião mensal de pais e mestres
Responda rápido
Projeto
Rotina
Introdução
Projeto: Características
• Parâmetros pré-definidos:
Prazo;
Orçamento;
Equipe específica;
Qualidade desejada;
Material e equipamentos envolvidos.
• Data de início e fim previstos;
• Objetivo claro e definido;
• Gerência solicitante;
• Escopo único (inédito);
• Seqüência clara e lógica de atividades;
• Alinhamento à estratégia da empresa;
• Periodicidade indefinida.
Projeto possui...
• Progressivo: ele é progressivamente
elaborado.
• Criado para fornecer um produto, serviço ou
resultado único.
Projeto é...
Introdução
Rotina Operacional: Características
• Limitação de prazo;
• Data de início e fim previstos;
• Limitação de custos;
• Equipe definida;
• Periodicidade definida.
Rotina não possui...
• Demanda conhecida (já ocorreu antes).
• Um processo que ajuda a manter o negócio.
• Processo contínuo (semanalmente, anualmente,
etc).
Rotina é...
Introdução
• Acompanhar a produção dos auxiliares
• Realizar a Avaliação de Desempenho anual
• Fiscalizar um contrato
• Automatização da Folha de Ponto
• Criação de um novo Portal Corporativo
• Realizar a Gestão Documental da Contabilidade
• Aprimorar os processos de gestão do PMI
• Escrever um livro
Responda rápido
Rotina
Projeto
Introdução
Entrada
de demandas
Aceite de demandas
sem avaliação
Resultados incertos
Super alocações,
sobrecarga de
trabalho
Introdução
Dinâmica anterior do trabalho
Demandas organizadas
e formatadas
Demandas atendidas
e resultados
previsíveis
Critérios de seleção e
priorização de
demandas
Demandas
classificadas
Projetos
Descarte
Rotinas
Entrada
de demandas
Introdução
Dinâmica ideal (atual) do trabalho
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto
É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, e é
realizado a partir de processos necessários para
atender os seus objetivos.
Planejamento
Controle
Execução Encerramento Iniciação
Gerenciamento de Projetos
Áreas de Conhecimento
Definição de Gerenciamento de Projetos
Introdução
Melhores Práticas
Instituto de referência mundial em Gerenciamento de Projeto, presente em mais de 160 países,
responsável pelo Guia PMBOK e pela Certificação PMP-Project Management Professional.
PMI: Project Management Institute
Guia contendo a visão global de um conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos.
PMBoK: Project Management Body of Knowledge
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena
o Gerenciamento de Projetos sob seu domínio.”
PMO: Project Management Office
PMO também é referenciado como EGP: Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Melhores Práticas
Gerenciamento de
Integração 1
Gerenciamento
do Escopo
2
Gerenciamento
de Custos
4
Gerenciamento
da Qualidade
5
Gerenciamento
de Recursos Humanos
6
Gerenciamento
da Comunicação
7
Gerenciamento
dos Riscos
8
Gerenciamento
de Aquisições
9
Gerenciamento
do Tempo
3
Legenda:
PMBOK ®
Áreas de Conhecimento do PMBoK®
Melhores Práticas
19
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Portfólio, Programas e Projetos
Ger. Portfolio Definir Curso de Ação e Estratégia
Ger. Projeto Entregar Soluções
Ger. Programa Coordenar Múltiplos Projetos
20
Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos
Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivos estratégicos de negócio.
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.
É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.
Projeto
Portfólio
Programa
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.
Subprojeto
21
Portfólio e Programas
Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.
É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento de Programas
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.
22
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso
Prazo é prazo !
23
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Fatores Críticos de Sucesso
Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais
Cumprimento do Orçamento
Cumprimento do Cronograma
Satisfação dos Interessados
Benefícios para o patrocinador
24
Introdução ao Gerenciamento de Projetos
Sucesso em um Projeto
Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders.
25
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:
Gerente de projetos
Consumidor (usuário final e seu cliente)
Parceiros
Equipe
Patrocinador
Concorrentes
Stakeholders ( Partes interessadas)
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
26
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto.
Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o sucesso do projeto
Stakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com o sucesso do projeto
Gerenciamento dos Stakeholders
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
27
Relação entre os Stakeholders e o Projeto
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
28
O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders
Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)
Identificação Desenvolvimento
de ações / comunicações
Gerenciamento dos Stakeholders
Análise do envolvimento
Monitoramento e Controle do Plano
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
29
Administração
geral
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
30
Gerente de Projetos deve
Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:
• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;
• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver o seu trabalho;
• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais;
• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;
• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto;
• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
31
Liderança
• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.
Comunicação
• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.
Negociação
• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.
• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
32
Solução de Problemas
• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável.
• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento.
Influência na Organização
• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.
• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo).
Principais Habilidades do Gerente de Projetos
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
33
Estruturas Organizacionais
A estrutura da organização executora
freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornam-se disponíveis para o projeto
Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada
Influências Organizacionais
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
34
Visão Geral do PMBoK
Custo Tempo
Qualidade Escopo
Aquisições
RH
Riscos
Comunicação INTEGRAÇÃO
Áreas de Conhecimento
Composição
35
Composição Áreas de Conhecimento
Gerência de Escopo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso
Gerência de Tempo
descreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido
Gerência de Custo
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento
Gerência de Qualidade
descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas
Visão Geral do PMBoK
36
Gerência de Recursos Humanos
descreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas
Gerência de Comunicação
descreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto
Gerência de Risco
descreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto
Gerência de Aquisições
descreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização
Gerência da Integração
descreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos
Composição Áreas de Conhecimento
Visão Geral do PMBoK
37
• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;
• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às
entradas para produzir as saídas;
• Saídas: documentos ou resultados do processos.
Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”
Visão Geral do PMBoK
Fonte: Guia PMBOK®
3ª edição
38
Processos de iniciação
Define e autoriza o projeto ou fase do projeto
Processos de planejamento
Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los
Processos de execução
Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano
Grupos Formação
Visão Geral do PMBoK
39
Processos de monitoramento e controle
Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário
Processos de encerramento
Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada
Grupos Formação
Visão Geral do PMBoK
4.4 Orientar e gerenciar a
execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de
mudanças
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do escopo
6.6 Controle do cronograma
6.1 Definição da atividade 6.2 Seqüenciamento de atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de duração da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
8.1 Planejamento da qualidade 8.2 Realizar a garantia da
qualidade
8.3 Realizar o controle da
qualidade
9.1 Planejamento de recursos humanos
10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das
Informações
10.3 Relatório de desempenho
10.4 Gerenciar as partes
Interessadas
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise qualitativa de riscos
11.4 Análise quantitativa de riscos
11.5 Planejamento de respostas a riscos
11.6 Monitoramento e Controle
de Riscos
12.1 Planejar compras e aquisições
12.2 Planejar contratações
12.3 Solicitar respostas de
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.6 Encerramento
do contrato
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
7.3 Controle de custos
4.3 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto 4. Integração
5. Escopo
7. Custos
12. Aquisições
11. Riscos
8. Qualidade
9. RH
10. Comunicações
6. Tempo
4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
4.2 Desenvolver a
declaração de escopo
preliminar do projeto
4.7 Encerrar o projeto
9.2 Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe
do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do
projeto
12.5 Administração de contrato
Visão Geral do PMBoK
41
Processos de Encerramento
Processos de Monit./ Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
Iniciação
42
Iniciação
Agenda O Início de um Projeto
O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas
Restrições
43
–Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização.
–Os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.
O Início de um Projeto
44
• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações:
Necessidade do negócio:
Problema ou Oportunidade
A alta gerência precisa decidir como responder a esses “estímulos” e para quais projetos deve fornecer autorização e termo de abertura.
– uma demanda de mercado
– uma solicitação de um cliente
– um avanço tecnológico
– um requisito legal/regulatório
– uma necessidade social
O Início de um Projeto
45
O Objetivo do Projeto
• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir
• Deve seguir a regra SMART:
• Specific (específico)
• Measurable (mensurável)
• Accurate (exato)
• Realistic (realista)
• Time bounded (limitado no tempo)
Objetivo do Projeto
46
Exemplo 1:
1. Construção de depósitos para mantimentos
2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor total de R$ 600.000,00
Exemplo 2:
1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados
2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração da folha de pagamento.
O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto - Exemplos
47
Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto na organização.
48
• Termo de abertura do projeto (Project Charter) 1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade
formal na estrutura organizacional;
2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;
3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;
4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;
5. Contém ou faz referência:
- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar
- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue
- aos benefícios à organização
6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.
Termo de Abertura do Projeto
49
Premissas
• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto;
• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do projeto;
• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto.
Exemplos:
1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”
2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”
3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”
4. “A cotação do dólar é R$ 2.50”
50
Restrições
• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;
Exemplo:
1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”
2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”
3. “Todos os produtos devem atender às especificações da norma ISO XXXXX”
Escopo Custo
Tempo
A tríplice restrição!
51
Processos de Encerramento
Processos de Monit./ Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
Planejamento
52
Planejamento do Projeto
Agenda Planejamento do Escopo
Estrutura Analítica do Projeto
Planejamento do Tempo
Planejamento dos Custos
Planejamento dos Recursos Humanos
Planejamento das Comunicações
Planejamento dos Riscos
Indicadores
53
Planejamento do Projeto
Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-los.
“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”.
54
• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.
• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados.
“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000
Planejamento do Escopo
55
Estrutura Analítica do Projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma representação gráfica e detalhada de todo o
escopo do projeto.
• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);
• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;
• Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;
• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;
• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho necessário para o alcance dos objetivos do projeto;
• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.
56
Estrutura Analítica do Projeto Exemplo
57
Estrutura Analítica do Projeto
58
• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto.
• Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um código de identificação único;
2. Um deliverable específico e verificável;
3. Um único responsável pela sua entrega;
4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ;
5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados;
6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados;
7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.
Conceito de Pacote de Trabalho
Estrutura Analítica do Projeto
59
Estrutura Analítica do Projeto Exemplo
60
• O nível de detalhe depende da complexidade e características
do projeto
• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a
efetiva gerência do projeto
• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade
gerencial humana)
• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis
• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número de níveis
Estrutura Analítica do Projeto
Nível de detalhe
61
• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.
Projeto
Deliverables
Elementos
intermediários
Pacotes de trabalho
Detalhes do especialista: Atividades e tarefas
Estrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho.
62
Estrutura Analítica do Projeto
• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto
• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo
• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades
• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders
• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto
• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento
• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto
• Pode ser reutilizada em outros projetos
Benefícios da EAP
63
Project
Planning
1.1.1
Project
Control
1.1.2
Project
Data
1.1.3
Project
Management
1.1
Product
Design
1.2.1
Systems
Integration
1.2.2
Test &
Evaluation
1.2.3
Systems
Engineering
1.2
CPU
Acquisition
1.3.1
Auxiliary
Equipment
1.3.2
Printer
Acquisition
1.3.3
Hardware
Acquisition
1.3
Operating
System
1.4.1
Database
1.4.2
Application
Development
1.4.3
Software
Development
1.4
Facility
Plans
1.5.1
Facility
Modification
1.5.2
Facility
Installation
1.5.3
Facilities
Modifications
1.5
Training
Plans
1.6.1
Training
Courses
1.6.2
Training
Development
1.6
Information
System
1.
Estrutura Analítica do Projeto
Exemplo
64
Estrutura Analítica do Projeto Elaboração participativa
65
Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.
Envolve:
6.1 – Definição das atividades
6.2 – Sequenciamento das atividades
6.3 – Estimativa de recursos da atividade
6.4 – Estimativa de duração da atividade
6.5 – Desenvolvimento do cronograma
66
Definição das atividades
Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do
projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração.
- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.
67
Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a
relação de dependência entre elas.
Seqüenciamento de atividades
68
Diagramas de Rede do Projeto
Representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências). Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletir a ordem cronológica dos acontecimentos.
Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).
Seqüenciamento de atividades
69
Método do diagrama de precedência (MDP)
Activity on node (AON)
Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências
Início Fim
A
C D
E
B
Seqüenciamento de atividades
70
Tipos de Relacionamento
1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar
A B
2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B
A B
Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.
Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.
Seqüenciamento de atividades
71
Tipos de Relacionamento
3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B
A B
4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B
A B
Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.
Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.
Seqüenciamento de atividades
72
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
• Diagramas de rede do cronograma do projeto
Seqüenciamento de atividades
Atividade Sucessora Duração
Início A,B ---
A C,D 4
B E 6
C Fim 3
D Fim 2
E Fim 5
Fim --- ---
A
B
C
D
E
F I
4 3
6 5
2
73
• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ou resultado específico.
• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancos de estimativas comerciais ou experiência da equipe ou na opinião de especialistas).
• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fato experiência no trabalho estimado e envolva, quando possível, quem realizará o trabalho.
• É mandatório a documentação de todo referencial utilizando para embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.
• É comum o uso de reservas de contingência.
Sobre Estimativas
74
Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto
•É imperativo considerar:
-datas impostas pelo negócio (time-to-market)
-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas
-restrições externas (clima, governo, regulatório)
-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)
•Deve ser especificada a escala de tempo
Desenvolvimento do cronograma
75
• Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto.
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
7 10
0 7 7 17 17 29 29 34
7 22 22 23
Forward Backward
0 7 7 17 17 29 29 34
13 28
26 29
28 29
Desenvolvimento do cronograma
Para
frente Para trás
Primeira
data de
inicio
Última
data de
inicio
Última
data de
término
Primeira
data de
término
Atividade Duração PDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
Desenvolvimento do cronograma
77
Atividade Sucessora Duração
A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
Desenvolvimento do cronograma
78
Ativ Dur
PDI UDI PDT UDT
CPM – Critical Path Method
C 10
B 15
D 3
A 7 F 12
E 1
G 5
f=0 f=0 f=0 f=0
f=6 f=6
f=19
A-C-F-G : Caminho Crítico 7 10
0 7 7 17 17 29 29 34
7 22 22 23
0 7 7 17 17 29 29 34
13 28
26 29
28 29
PDT=PDI+Dur
UDI=UDT-Dur
Desenvolvimento do cronograma
79
• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:
- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.
- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.
Desenvolvimento do cronograma
80
• Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico).
Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico.
Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência.
Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.
Desenvolvimento do cronograma
81
• Nivelamento de recursos (resource-based method)
- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto
- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando respectivamente a necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados
- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos
Desenvolvimento do cronograma
82
• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN 0
88
176
264
352
Normal
Máximo
Desenvolvimento do cronograma
83
• Cronograma do Projeto
- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma
- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo
- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial
Desenvolvimento do cronograma
84
Diagrama de rede
Desenvolvimento do cronograma
85
Gráfico barras (Gantt)
Gráfico marcos
Desenvolvimento do cronograma
86
Planejamento de Custos
Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle.
87
Conceitos Gerais de Custos
• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção).
• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto.
• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos.
Planejamento de Custos
88
Conceitos Gerais de Custo
• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que a produção aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas.
• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes.
• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas)
Planejamento de Custos
89
Estimativa de custos
A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos
necessários para completar as atividades do projeto.
Toma como base o planejamento de recursos feito anteriormente e, com base nas taxas associadas a cada recurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.
90
Orçamentação
Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de
estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto
91
Linha base dos custos – é o orçamento referencial (time-phased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”
Custo
Tempo
Orçamentação
92
Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte
do projeto
Planejamento de recursos humanos
93
• Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto.
• Funções e responsabilidades
· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável.
· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.
· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações.
· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.
Planejamento de recursos humanos
94
Comitê Operacional
Comitê Executivo
Time do
Projeto … Frente 1 Frente 2 Frente N
• Diretores das áreas clientes
• Diretor do fornecedor
• Gerente das áreas usuárias
• Gerente do Projeto
• Gerente do Projeto (fornecedor)
• Usuários-chave
• Outros conforme necessário
Gerente do Projeto
Responsabilidades
• Aprovação de mudanças;
• Aprovação de plano de respostas aos riscos;
• Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto;
• Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo;
• Aprovação do Plano Geral do Projeto.
Planejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
95
Comitê Operacional
Comitê Executivo
Time do
Projeto … Frente 1 Frente 2 Frente N
• Diretores das áreas clientes
• Diretor do fornecedor
• Gerente das áreas usuárias
• Gerente do Projeto
• Gerente do Projeto (fornecedor)
• Usuários-chave
• Outros conforme necessário
Gerente do Projeto
Responsabilidades
• Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional;
• Aprovação do fechamento do Projeto;
• Aprovação do Plano Geral do Projeto.
Planejamento de recursos humanos
Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)
96
Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execução dos trabalhos.
Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados.
Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto.
É Consultado Fornece informações necessária à execução dos trabalhos.
Direto
r
Gerente
Líd
er
Operação
Equip
e
Obte
nção
3. Planejamento das Atividades
3.1 Mobilizar Equipe A E P
3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento
Revisar Matriz de Responsabilidades E P
Revisar Plano de Acompanhamento A E P C
Revisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P C
Montar Diretório de Participantes do Projeto E P
RESPONSÁVEIS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Planejamento de recursos humanos
Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades)
97
Planejamento das Comunicações
Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders:
Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá-la, como será produzida
e por quem
98
Pobre
Rico
RIQUEZA
DE
CANAIS
Planejamento das Comunicações
Presença Física
(Face a Face)
Canais Interativos
(Telefone, Chat)
Canais Pessoais Estáticos
(Email, Memorandos, Cartas)
Canais Impessoais Estáticos
(Comunicados Escritos, boletins,
Relatórios Computador, Gerais)
99
Orientações para utilização dos canais
Planejamento das Comunicações
– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente
– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres
– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto
– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto
– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face-a-face
– Não se limite a utilizar apenas um canal
100
Planejamento das Comunicações
• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:
– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);
– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes);
– Responsável pela comunicação;
– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;
– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;
– Freqüência da comunicação;
– Glossário de terminologia comum.
101
# Canal /
Evento
Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso
{informar o
canal de
informação
a ser
utilizado}
{informar o conteúdo da mensagem
com seu objetivo claramente
expresso}
{informar os
receptores /
destinatários da
mensagem}
{informar a
periodicidade em que
deve ocorrer a
comunicação}
{informar o
responsável pela
comunicação}
{informar o local onde
a informação será
disponibilizada}
1 Status do
Projeto /
Reuniões de
Status
- Informar:
. atividades em progresso
. próximos passos
. problemas e riscos
. Mudanças
- Gerente do Projeto
- Equipe (Líderes de
Frente de Trabalho)
- PMO
Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto
2 Status
Consolidado/
Reuniões de
Comitês
- Fornecer uma visão macro do
andamento das frentes (principais
atividades e marcos)
- Apresentar principais problemas e
riscos
- Apresentar principais decisões e
definições necessárias
- Diretores e gerentes
funcionais envolvidos
- Gerentes de Projeto
- PMO
Semanal PMO Site do Projeto
3 Site do
Projeto
- Disponibilizar:
. Termo de Abertura
. Declaração de Escopo
. Plano do Projeto
. Status Consolidado
. Comunicados Gerais
- Público em geral Semanal Equipe de Change
Management
Intranet
Plano de gerenciamento das comunicações
102
• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua
• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
• No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”
Planejamento dos Riscos
103
• O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário)
• Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores
“Quem não arrisca não petisca”
Planejamento dos Riscos
104
Problema e Risco
Problema
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto;
Exemplos: • Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de HW • Falta de recursos necessário para início de
certa atividade • Atrasos no cronograma
Risco
• Situação que PODE vir a ocorrer e causar
impacto no projeto
• Gerenciável;
• Pode e deve ser identificado previamente;
• Pode se transformar em problema.
Exemplos: • Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar) • Mudança na legislação do setor • Inviabilidade tecnológica (se há dependência
de tecnologia não comprovada)
Planejamento dos Riscos
105
Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.
Componentes do Riscos Evento
Probabilidade de ocorrência
Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência
Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)
Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).
Planejamento dos Riscos
106
• Categorias de risco
Relacionamento entre as categorias de risco
• Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto)
• Os fatores de risco são interdependentes:
Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma
Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior
• É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta
técnicos
Planejamento dos Riscos
107
Identificação de riscos
Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características
A identificação de riscos é um
processo iterativo porque novos
riscos podem ser conhecidos
conforme o projeto se desenvolve
durante todo o seu ciclo de vida
108
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados
A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
Análise qualitativa de riscos
109
Probabilidade e Impacto são variáveis independentes
– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer
– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer
Análise qualitativa de riscos
110
1.0
Total certeza que irá ocorrer
0
Total certeza que não irá ocorrer
Escala de
Probabilidade
Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta
Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)
Graduação da Probabilidade
Análise qualitativa de riscos
111
Probabilidade
alto Moder. baixo muito baixo
mod baixa baixa baixa baixa
alta Mod mod baixa baixa
alta Mod mod mod baixa
alta alta Mod Mod baixa
alta alta alta alta Mod Muito alta
Alta
Moderada
Baixa
Muito baixa
muito alto
Impacto
Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Análise qualitativa de riscos
112
Probabilidade
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.90 0.70 0.50 0.30 0.10
Impacto
0.09 0.07 0.05 0.03 0.01
0.27 0.21 0.15 0.09 0.03
0.45 0.35 0.25 0.15 0.05
0.63 0.49 0.35 0.21 0.07
0.81 0.63 0.45 0.27 0.09
Análise qualitativa de riscos
113
0.09 0.27 0.45 0.63 0.81
0.07 0.21 0.35 0.49 0.63
0.05 0.15 0.25 0.35 0.45
0.03 0.09 0.15 0.21 0.27
0.01 0.03 0.05 0.07 0.09
Probabilidade
0.90
0.70
0.50
0.30
0.10
0.90 0.70 0.50 0.30 0.10
Impacto
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10
Análise qualitativa de riscos
114
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
Impacto
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto
Análise qualitativa de riscos
115
Quadrante de Risco – 2 Quadrante
Impacto
• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não forem
gerenciados, é tão grande quanto os riscos
no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente
Análise qualitativa de riscos
116
Quadrante de Risco – 3 Quadrante
Impacto
Análise qualitativa de riscos
• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente guiados
por fatores externos ou ambientais, fora do
controle da gerência tais como terremotos
ou furacões
• O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para estes
riscos
117
Quadrante de Risco – 4 Quadrante
Impacto
Análise qualitativa de riscos
• Baixo impacto / Baixa probabilidade
• São geralmente são aceitáveis em
seu nível atual
• Devem ser monitorados porém com
menor frequência
118
Planejamento de respostas a riscos
Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos
objetivos do projeto
O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo
recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de
gerenciamento do projeto, conforme necessário.
119
Mitigar
Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência
do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o
risco aceitável.
Ex: projetar uma redundância
Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo
o projeto a um risco específico.
Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,
Aceitar
Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou
baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou
não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de
contingência podem ser aplicáveis.
Transferir
Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade
de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o
mesmo.
Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o
tratamento do risco
Estratégias de resposta aos riscos
Planejamento de respostas a riscos
120
Indicadores
Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.
121
Indicadores
Evitam ambigüidades na comunicação;
Mostram a dimensão do projeto;
São a base para o monitoramento e o controle do
projeto;
São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do
projeto estão sendo alcançados;
Características Gerais
122
Indicadores
Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:
Características Gerais
Identifica a idéia do indicador: O Quê?
Destinatário da ação: Para quem?
Quantidade: Quanto?
Qualidade: Como?
Tempo/ prazo: Quando?
Local (geograficamente): Onde?
123
Indicadores
Exemplos:
IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do
progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento
(IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);
IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do
orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC =
Valor Realizado/Valor Planejado);
Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto.
0.90 < IDE > 1.10 J
0.8 < IDE >0.9 K
IDE < 0.8 L
IDE >1.10 L
0.80 < IDC > 1 J
1 < IDC >1.10 K
IDC < 0.8 L
IDC >1.10 L
IDE IDC
124
Indicadores
Exemplo:
Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante.
Solicitação Indicador de
qualidade
Valor esperado
Bola amarela de 10cm. Cor Amarelo
Diâmetro 10cm
125
Processos de Encerramento
Processos de Monit./ Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
Execução
126
Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto.
Distribuição de Informações
“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das
Comunicações”
127
Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
128
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Designação de pessoal para o projeto
• Plano de Gerenciamento de Pessoal
• Disponibilidade de recursos
129
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Habilidades da Administração Geral
• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe
• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe.
• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe.
130
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe.
• Reconhecimento e premiações – são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado.
131
Entradas Ferramentas e Técnicas
Saídas
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:
•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente;
•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time;
•Rotatividade de pessoal reduzida.
132
Processos de Encerramento
Processos de Monit./ Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
Monitoramento e Controle
133
Monitoramento e Controle
As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para
a execução e para o monitoramento e controle. Isso é
fundamental para romper com a idéia de que quem faz controle
está querendo surpreender quem está executando. Os
executores devem saber não só o que fazer, mas como serão
avaliados.
Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.
134
O Processo de Mudança
• Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas.
• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas:
=>Como se solicita mudanças no projeto ? =>Para onde encaminhar as solicitações ?
=>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?
• Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um outro projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.
Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível
garantir que as alterações propostas estejam de acordo com
os objetivos do projeto.
135
Controle Integrado de Mudanças
Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.
• Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.
• Determina que uma mudança aconteceu.
• Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância.
• Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto.
• Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho.
136
Sistema de controle de mudanças
• Sistema de controle de mudanças (exemplo)
Solicitação
de mudança
Aprovação
pelo Comitê
de Controle
de Mudanças
Estimativas de
custo e tempo
da implantação
da mudança
Aprovação
inicial pelo
Gerente do
Projeto
Aprovado?
Documentar
e armazenar
Fim
Implementar,
documentar
e armazenar Aprovado?
S
S
N
N
137
Processos de Encerramento
Processos de Monit./ Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação
Encerramento
138
Encerramento
Para cada fase do projeto se deve:
- obter o aceite formal de seu produto;
- registrar seu encerramento;
- arquivar sua documentação.
Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.
139
Gerenciamento de Projetos
Obrigado e Sucesso !!!