Gestão de Projetos no segmento Logístico

www.cargonews.com.br68 Revista Cargo News

De maneira simplista, podemos iniciar este artigo dizendo que Gestão de Projetos é uma forma de prever e organizar um traba-lho futuro, tendo em vista as ne-cessidades do escopo, os compro-metimentos assumidos de prazo e custos e a necessidade inerente de um produto final com qualidade esperada, mas obviamente, Gestão de Projetos é mais do que isto.

Gestão de Projetos é uma dis-ciplina ampla e também abran-gente na sua forma de aplicação. Para termos noção do seu alcance, quando falamos em identificar os requisitos do projeto, não basta identificar apenas os requisitos do cliente direto, ou os desejos e necessidades de quem paga por ele (o patrocinador), é necessário identificar também os requisitos de todos os stakeholders (pessoas ou organizações afetadas pela exe-cução ou término do projeto e que podem exercer influência sobre ele - figura 1). A identificação dos stakeholders é um dos primeiros e mais importantes passos a serem realizados no início de em um pro-jeto, e que inclusive é a base do seu

Colaborador no artigoRui Carlos C. de AlencarEngenheiro Químico e Administrador pela U.F. PR, 39 anos de T.I. sendo os últimos 19 em Logística de Distribuição. Trabalhou na IBM, Copel, Celepar e Accenture. É sócio diretor da Routing Systems Informática, especialistas em Roteirização e Controle da Operação de Distribuição. Alguns clientes: Ambev, Prosegur, Avon, Danone, Souza Cruz

www.cargonews.com.br 69Revista Cargo News

Autor - Ronnie MaschkProfessor da disciplina de Gestão de Projetos

e Mudança do curso de Especialização em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos

do LALT/UNICAMP – Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes da

Unicamp, também ministra aulas na FIA – Fundação Instituto de Administração, FDC

– Fundação Dom Cabral e Instituto Mauá de Tecnologia. É sócio diretor da Projetti Inovatti

Gerenciamento de Projetos, especializada em treinamento, consultoria e mão de obra

especializada em gestão de projetos.

Div

ulga

ção

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ção

O que é gestão de projetos?planejamento. Veja na figura abai-xo um exemplo de identificação de

Possíveis stakeholders de um projeto logístico

stakeholders para a construção de um novo Centro de Distribuição.

As nove Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos

Além da abordagem aos temas (áreas do conhecimento) Escopo, Prazo, Custos e Qualidade citados anteriormente, Gestão de Projetos trata também de outras importantes áreas como Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições (figura 2). A área do conhecimento Integração é responsável por:

• Integrar todas as áreas do conhecimento em um plano do projeto;• Integrar todas as ações de execução e monitoramento e controle, e;• Integrar o produto do projeto à operação da empresa.

Descreve também como iniciar formalmente um projeto ou fase, como monitorar e controlar as mudanças do projeto e finalmente como encerrar formalmente o projeto ou uma fase.

Habilidades necessárias para um gestor de

projetos

Gerenciar um projeto não é uma tarefa simples, é necessário que a frente do projeto esteja uma pes-soa muito bem preparada, e pre-ferencialmente experiente. Co-nhecer apenas as boas práticas de gerenciamento de projetos, assim como ter vários anos de experi-ência profissional, podem não ser suficientes para gerenciar um pro-jeto com êxito. É de extrema im-portância que o gerente do projeto possua ou desenvolva habilidades de gerenciamento geral (contabi-lidade, negociação, finanças, ma-rketing, logística, supply chain, vendas, produção etc.) e habili-dades de relacionamento inter-pessoal (liderança, comunicação, motivação, influência, delegação, feedback, gestão de conflitos etc.). Conhecimentos sobre normas e re-gulamentações, acordos sindicais, ambiente do projeto (questões educacionais, religiosas, éticas, ét-nicas, políticas, leis, costumes, ge-ografia física e ecologia local) são também de inquestionável impor-tância no gerenciamento de um projeto. Não há dúvidas que a ex-periência profissional acumulada de vários anos fará diferença em um projeto, porém depender uni-camente desta experiência pode não ser suficiente para garantir o sucesso dele.

Dimensão dos prejuízos que um projeto mal gerido pode ocasionar

Mas afinal, será que todos nós temos a real noção do prejuízo que um projeto mal gerido pode causar? Temos a ciência dos reflexos que este projeto cria para a nossa empresa? Atrasos em projetos podem gerar um impacto financeiro e mercadológi-co negativo às empresas. Para ilustrar esta situação, vamos considerar um exemplo hipotético, porém emblemático:

Contexto de um projeto que gera impactos negativos a uma empresa

Outros exemplos de impactos negativos de projetos mal sucedidos:• Um edifício comercial que não é entregue no prazo pode fazer com que pro-

prietários dos conjuntos comerciais mantenham o aluguel de outras instalações enquanto a obra não é concluída

• Um Shopping Center que não é finalizado no prazo deixará de receber o alu-guel das lojas

• A não conclusão de automação de um armazém no prazo (código de barras, rá-dio, esteiras e elevadores automatizados) pode causar morosidade no recebimento, armazenagem e despacho de mercadorias, comprometendo a agilidade do processo logístico interno com conseqüente reflexo na capacidade de entregas e vendas

Mas os prejuízos em projetos não são advindos apenas de um prazo não atingido, podem ser provenientes também de outros fatores, como por exemplo, um projeto mal planejado.

As áreas de conhecimento de gestão de projetos

Gestão de Projetos no segmento Logístico

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De maneira simplista, podemos iniciar este artigo dizendo que Gestão de Projetos é uma forma de prever e organizar um traba-lho futuro, tendo em vista as ne-cessidades do escopo, os compro-metimentos assumidos de prazo e custos e a necessidade inerente de um produto final com qualidade esperada, mas obviamente, Gestão de Projetos é mais do que isto.

Gestão de Projetos é uma dis-ciplina ampla e também abran-gente na sua forma de aplicação. Para termos noção do seu alcance, quando falamos em identificar os requisitos do projeto, não basta identificar apenas os requisitos do cliente direto, ou os desejos e necessidades de quem paga por ele (o patrocinador), é necessário identificar também os requisitos de todos os stakeholders (pessoas ou organizações afetadas pela exe-cução ou término do projeto e que podem exercer influência sobre ele - figura 1). A identificação dos stakeholders é um dos primeiros e mais importantes passos a serem realizados no início de em um pro-jeto, e que inclusive é a base do seu

Colaborador no artigoRui Carlos C. de AlencarEngenheiro Químico e Administrador pela U.F. PR, 39 anos de T.I. sendo os últimos 19 em Logística de Distribuição. Trabalhou na IBM, Copel, Celepar e Accenture. É sócio diretor da Routing Systems Informática, especialistas em Roteirização e Controle da Operação de Distribuição. Alguns clientes: Ambev, Prosegur, Avon, Danone, Souza Cruz

www.cargonews.com.br 69Revista Cargo News

Autor - Ronnie MaschkProfessor da disciplina de Gestão de Projetos

e Mudança do curso de Especialização em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos

do LALT/UNICAMP – Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes da

Unicamp, também ministra aulas na FIA – Fundação Instituto de Administração, FDC

– Fundação Dom Cabral e Instituto Mauá de Tecnologia. É sócio diretor da Projetti Inovatti

Gerenciamento de Projetos, especializada em treinamento, consultoria e mão de obra

especializada em gestão de projetos.

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O que é gestão de projetos?planejamento. Veja na figura abai-xo um exemplo de identificação de

Possíveis stakeholders de um projeto logístico

stakeholders para a construção de um novo Centro de Distribuição.

As nove Áreas de Conhecimento de Gestão de Projetos

Além da abordagem aos temas (áreas do conhecimento) Escopo, Prazo, Custos e Qualidade citados anteriormente, Gestão de Projetos trata também de outras importantes áreas como Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições (figura 2). A área do conhecimento Integração é responsável por:

• Integrar todas as áreas do conhecimento em um plano do projeto;• Integrar todas as ações de execução e monitoramento e controle, e;• Integrar o produto do projeto à operação da empresa.

Descreve também como iniciar formalmente um projeto ou fase, como monitorar e controlar as mudanças do projeto e finalmente como encerrar formalmente o projeto ou uma fase.

Habilidades necessárias para um gestor de

projetos

Gerenciar um projeto não é uma tarefa simples, é necessário que a frente do projeto esteja uma pes-soa muito bem preparada, e pre-ferencialmente experiente. Co-nhecer apenas as boas práticas de gerenciamento de projetos, assim como ter vários anos de experi-ência profissional, podem não ser suficientes para gerenciar um pro-jeto com êxito. É de extrema im-portância que o gerente do projeto possua ou desenvolva habilidades de gerenciamento geral (contabi-lidade, negociação, finanças, ma-rketing, logística, supply chain, vendas, produção etc.) e habili-dades de relacionamento inter-pessoal (liderança, comunicação, motivação, influência, delegação, feedback, gestão de conflitos etc.). Conhecimentos sobre normas e re-gulamentações, acordos sindicais, ambiente do projeto (questões educacionais, religiosas, éticas, ét-nicas, políticas, leis, costumes, ge-ografia física e ecologia local) são também de inquestionável impor-tância no gerenciamento de um projeto. Não há dúvidas que a ex-periência profissional acumulada de vários anos fará diferença em um projeto, porém depender uni-camente desta experiência pode não ser suficiente para garantir o sucesso dele.

Dimensão dos prejuízos que um projeto mal gerido pode ocasionar

Mas afinal, será que todos nós temos a real noção do prejuízo que um projeto mal gerido pode causar? Temos a ciência dos reflexos que este projeto cria para a nossa empresa? Atrasos em projetos podem gerar um impacto financeiro e mercadológi-co negativo às empresas. Para ilustrar esta situação, vamos considerar um exemplo hipotético, porém emblemático:

Contexto de um projeto que gera impactos negativos a uma empresa

Outros exemplos de impactos negativos de projetos mal sucedidos:• Um edifício comercial que não é entregue no prazo pode fazer com que pro-

prietários dos conjuntos comerciais mantenham o aluguel de outras instalações enquanto a obra não é concluída

• Um Shopping Center que não é finalizado no prazo deixará de receber o alu-guel das lojas

• A não conclusão de automação de um armazém no prazo (código de barras, rá-dio, esteiras e elevadores automatizados) pode causar morosidade no recebimento, armazenagem e despacho de mercadorias, comprometendo a agilidade do processo logístico interno com conseqüente reflexo na capacidade de entregas e vendas

Mas os prejuízos em projetos não são advindos apenas de um prazo não atingido, podem ser provenientes também de outros fatores, como por exemplo, um projeto mal planejado.

As áreas de conhecimento de gestão de projetos

www.cargonews.com.br70 Revista Cargo News www.cargonews.com.br 71Revista Cargo News

Fatores que influenciam o sucesso de um projetoCerta vez um diretor de uma grande empresa

de cosméticos me solicitou ministrar um curso de Gestão de Mudanças aos seus profissionais, pois conforme ele, ocorriam mudanças em demasia nos projetos realizados na sua empresa. Já outro dire-tor de uma empresa de Telecomunicações me pediu uma orientação sobre o que fazer a respeito de um projeto que tinha como prazo inicial um ano e meio de duração, mas que já estava no terceiro ano de execução e com constantes solicitações de mudan-ça. Qual foi minha recomendação para ambos? Pla-nejem melhor o escopo dos seus projetos.

As mudanças podem ter origem em: a) algo novo, impossível de ser previsto durante o planejamento, mas necessário ser implementado durante o proje-to, ou; b) um escopo que foi mal identificado (requi-sitos, entregas, especificações) e que invariavelmen-te incorrerão em solicitações de mudança durante o projeto. A mudança em si não é um problema para o projeto, mudanças ocorrem, é natural, o proble-ma é o número “elevado” de mudanças devido à identificação deficiente do escopo junto aos seus stakeholders.

Outros fatores que podem impactar prazo e cus-tos do projeto são:

• Tempo insuficiente para planejar o projeto de-vido a ansiedade em iniciar rapidamente os traba-lhos;

• Não utilização de técnicas adequadas para o levantamento de requisitos e entregas do projeto (EAP - Estrutura Analítica do Projeto / WBS Work Breakdown Structure) – figura 3;

• Baixa maturidade da empresa em gerenciamen-

to de projetos;• Não elaborar o plano de qualidade, muitas vezes igno-

rado coma intenção de baixar os custos do projeto; Figura

3 - Exemplo de uma EAP/WBS• Não identificar riscos e imprevistos, não planejar as

respostas e não provisionar reservas financeiras de contin-gência;

• Não planejar e distribuir as informações, conforme es-perado pelos stakeholders;

• Não selecionar profissionais qualificados para atuar no projeto;

• Não qualificar ou homologar fornecedores;• Não criar uma especificação clara ou correta do que se

deseja contratar;• Entre vários outros fatores que podem causar impactos

negativos a um projeto.

Exemplo de uma EAP/WBS

Pro

cess

o de

aut

omaç

ão d

e ro

tas e

con

trol

e de

frot

a

Processo geral da au-tomação da roteirização e controle

de uma frota

Projeto de implantação de software para automatizar a roteirização de uma frota

Exemplo de um projeto no setor LogísticoHá muito mais a se consi-

derar em gestão de projetos, mas talvez um exemplo real de um projeto logístico pos-sa expressar melhor como um projeto é realizado, as-sim como os benefícios de-correntes da sua execução.

O exemplo real que iremos considerar neste artigo é o caso de implantação de um software de planejamento das rotas de uma frota e o controle das entregas reali-zadas em tempo real. Nos tó-picos a seguir descreveremos os seus objetivos e caracte-rísticas:

Fases deste Projeto de automação de rotas e controle de frotaAs seguintes etapas/fases são realizadas neste projeto:

Fase

s do

proj

eto

de a

utom

ação

da

rote

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ação

e c

ontr

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otas

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Fatores que influenciam o sucesso de um projetoCerta vez um diretor de uma grande empresa

de cosméticos me solicitou ministrar um curso de Gestão de Mudanças aos seus profissionais, pois conforme ele, ocorriam mudanças em demasia nos projetos realizados na sua empresa. Já outro dire-tor de uma empresa de Telecomunicações me pediu uma orientação sobre o que fazer a respeito de um projeto que tinha como prazo inicial um ano e meio de duração, mas que já estava no terceiro ano de execução e com constantes solicitações de mudan-ça. Qual foi minha recomendação para ambos? Pla-nejem melhor o escopo dos seus projetos.

As mudanças podem ter origem em: a) algo novo, impossível de ser previsto durante o planejamento, mas necessário ser implementado durante o proje-to, ou; b) um escopo que foi mal identificado (requi-sitos, entregas, especificações) e que invariavelmen-te incorrerão em solicitações de mudança durante o projeto. A mudança em si não é um problema para o projeto, mudanças ocorrem, é natural, o proble-ma é o número “elevado” de mudanças devido à identificação deficiente do escopo junto aos seus stakeholders.

Outros fatores que podem impactar prazo e cus-tos do projeto são:

• Tempo insuficiente para planejar o projeto de-vido a ansiedade em iniciar rapidamente os traba-lhos;

• Não utilização de técnicas adequadas para o levantamento de requisitos e entregas do projeto (EAP - Estrutura Analítica do Projeto / WBS Work Breakdown Structure) – figura 3;

• Baixa maturidade da empresa em gerenciamen-

to de projetos;• Não elaborar o plano de qualidade, muitas vezes igno-

rado coma intenção de baixar os custos do projeto; Figura

3 - Exemplo de uma EAP/WBS• Não identificar riscos e imprevistos, não planejar as

respostas e não provisionar reservas financeiras de contin-gência;

• Não planejar e distribuir as informações, conforme es-perado pelos stakeholders;

• Não selecionar profissionais qualificados para atuar no projeto;

• Não qualificar ou homologar fornecedores;• Não criar uma especificação clara ou correta do que se

deseja contratar;• Entre vários outros fatores que podem causar impactos

negativos a um projeto.

Exemplo de uma EAP/WBS

Pro

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Processo geral da au-tomação da roteirização e controle

de uma frota

Projeto de implantação de software para automatizar a roteirização de uma frota

Exemplo de um projeto no setor LogísticoHá muito mais a se consi-

derar em gestão de projetos, mas talvez um exemplo real de um projeto logístico pos-sa expressar melhor como um projeto é realizado, as-sim como os benefícios de-correntes da sua execução.

O exemplo real que iremos considerar neste artigo é o caso de implantação de um software de planejamento das rotas de uma frota e o controle das entregas reali-zadas em tempo real. Nos tó-picos a seguir descreveremos os seus objetivos e caracte-rísticas:

Fases deste Projeto de automação de rotas e controle de frotaAs seguintes etapas/fases são realizadas neste projeto:

Fase

s do

proj

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iriz

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Imagem da tela final com rota planejada

Resultados alcançadosCom a implementação da automação das rotas, é possível comparar dados histó-

ricos com os resultados atuais de eficiência nas entregas, verificando assim em que grau os objetivos do projeto foram alcançados e constatando a melhoria no processo como um todo, além do aumento da satisfação dos clientes pela melhoria do nível de serviço. Os resultados poderão variar em acordo com o grau de qualidade existen-te das informações do processo anterior, mas ficarão em torno dos números abaixo apresentados. Benefícios não mensuráveis como o aumento de qualidade do serviço e maior satisfação dos clientes com as entregas foram também reportados.

Benefícios mensurados em um caso real no segmento de bebidas:• 15% de redução no custo de distribuição• 20% de redução no número de veículos• 17% de diminuição na quilometragem• 15% de redução no número de funcionários• 20% de redução de horas extras

Tela com rota planejada

Comentários finaisA realização com suces-

so de um projeto como o citado acima demonstra os benefícios que empre-sas podem alcançar com práticas adequadas de ge-renciamento de projetos, mas para isto a alta dire-ção deve apoiar iniciati-vas de desenvolvimento e manutenção da cultura e maturidade de projetos nas empresas.