Gestão de Processos - UDESC - CCT · ANTECIPANDO O FUTURO CRIANDO O FUTURO 10 © Dalla Valentina...
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Gestão de Processos
Prof. Dr. Luiz Veriano Oliveira Dalla [email protected]
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ObjetivosApresentar a visão processual da organização;Apresentar os principais aspectos dos processos organizacionais e um modelo de redesenho de processos;Desenvolver a capacidade dos participantes de perceber e interpretar as mudanças no gerenciamento das organizações no tocante aos processos;Instrumentalizar os profissionais com vistas a implementação do redesenho de processos;Fornecer elementos facilitadores da compreensão das novas estratégias no contexto organizacional, objetivando a empresa orientada para o mercado.
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Contatos
Prof. Luiz Veriano O. Dalla Valentina
[email protected](47) 9974 94 76Rua Pernambuco 218/503 Joinville/SC CEP 89201-550 (Endereço para Correspondência)
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SUMÁRIOAMBIENTE COMPETITIVO E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL;VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO;GESTÃO ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO;BENCHMARKING;REENGENHARIA DE PROCESSOS;FORMAS DE INTEGRAÇÃO;MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS.
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ReferênciasCAMP, R., Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices That Lead to Superior Performace, White Plains, NY: Quality Resources, 1989.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas Diretrizes (HoshinKanri). Belo Horizonte: Fundação Cristhiano Ottoni, 1996.
CAMPOS, V.F. TQC no Estilo Japonês. Belo Horizonte: Fundação Cristhiano Ottoni, 1992.
DALLA VALENTINA, L.D.V., Desenvolvimento de um Modelo Integrado de Reengenharia de Processos com Melhoria Contínua para o Redesenho de Processos. Tese de Doutoramento, Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção/Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC, Florianópolis, Brasil. 1998.
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ReferênciasDALLA VALENTINA, L.D.V., POSSAMAI, O. Aplicabilidade do
Redesenho de Processos em uma Industria Manufatureira. Anais do XV Congresso Brasileiro de Engenharia Mecânica-COBEM 99, Águas de Lindóia/SP, Novembro, 1999.
DAVENPORT, T.H., Need Radical Innovation and Continuous Improvement? Integrate Process Reegineering and TQM, Planning Review, v. 22 n.3, p 6-12, May-June, 1993.
DAVENPORT, T.H., Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa através da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro; Campus, 1994.
DAY, G. S. A Empresa Orientada para o Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.
GONÇALVES, J.E. Reengenharia: Um Guia de Referência para o Executivo. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.34, n.4, p.23-30, Jul./Ago. 1994.
HAMELL, Gary. PRAHALAD, C.K. The core competences of the corporation, Harvard Business Review, v, 68, n. 3, May/Jun. 1990.
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ReferênciasHAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa
em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1993.
HAMMER, M., Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, p 110-2, Jul-Aug 1990.
HARRINGTON, H.J., O Processo do Aperfeiçoamento, São Paulo, McGraw-Hill, 1988.
HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.
HARRINGTON, H.J. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua - A Nova Geração da Melhoria de Desempenho. São Paulo: Makron Books, 1997.
RUMMLER, G.A. & BRACHE, A.P., Melhores Desempenhos das Empresas: Uma Abordagem Prática para Transformar as Organizações através da Reengenharia, São Paulo; Makron Books, 1994.
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AMBIENTE COMPETITIVOE A MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
AMBIENTE COMPETITIVOE A MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
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Competição e Poder
Século XIX: Através da posse de terras (Colonialismo);
Meados do Século XX: Através de máquinas (Revolução Industrial);
Final do Século XX: Através do domínio da tecnologia (produto, processo, métodos gerenciais, demanda);
Século XXI: Através do conhecimento (Revolução do Conhecimento)
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“O recurso fundamental dos negócios não é o capital, o trabalho ou as instalações. O recurso básico chama-se Conhecimento e Informação.Idéias são a chave do sucesso.”
R.W. Galvin“Chairman” da Motorola Inc.
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CONHECIMENTO
DADOS
INFORMAÇÃO
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“Aprender é a nova forma de trabalhar. É o auge da atividade produtiva”.
Shoshana Zuboff in “The Age of the Smart machine”
15/03/94
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No passado...
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Hoje e no Futuro...
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Mudanças nas Bases de Competição
Anos 70Século XX
Anos 80 Anos 90Século XXI
~2001..
PREÇO DEENTRADA
Desempenho doProduto
CustoFuncionalidade
QualidadeInovação
Tempo até oMercado
FlexibilidadeServiço
BASE DACOMPETIÇÃO
CustoFuncionalidade
QualidadeInovação
Tempo até oMercado
FlexibilidadeServiço
Diferenciaçãodo Mercado:FlexibilidadeVirtualidade
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Por que Mudança ?
Ambiente CompetitivoOnde estamos ?O que somos ?Onde chegar ?
Vantagem Competitiva
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Vantagem Competitiva
• Entender o Cliente;• Ter Produtos/Serviços com Qualidade;• Investimento em Pessoal.
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VIVENDO DO PASSADO
SOBREVIVENDO NO PRESENTE
Postura Estratégica
ANTECIPANDO O FUTURO
CRIANDO O FUTURO
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“Devemos dedicar mais energia criando o futuro do que preservando o passado.
A maior vantagem competitiva de uma organização é sua visão do futuro”.
Hamel & Prahalad in Competing for the Future – 12/09/94
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Paradigmas
Os paradigmas são sistemas de idéias e valores;
Idéias e valores condicionam nossas ações.
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Os Novos Paradigmas
Exigências atuais da sociedade
• Cliente deseja ser reconhecido (e tratado) como tal;• Disseminação de facilidades tecnológicas criam expectativas;
• Maior qualidade em serviços;• Transparência;• Cidadania;• Inclusão Social;• Redução de tarifas (melhor relação custo/benefício);• Descentralização das decisões;• Cuidados com o meio ambiente.
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Paradigmas
Era Industrial Era de Serviços
Conceito de Qualidade
Manufatura Serviços
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Paradigma Industrial
Aplica o controle da qualidade somente nos processos/produtos;Usa medidas de qualidade exclusivamente quantitativas;Está centrado em evitar erros;Vê o cliente como unidade estatística.
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Paradigma de Serviços
Estuda as preferências dos consumidores antes de planejar um produto e/ou serviço;Concentra-se no cliente;Mede a qualidade de bens intangíveis.
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Quais são as coisas que não podem ser feitas mas, se pudessem, trariam grandes benefícios à organização ?”
Joel Berker
“A Questão dos Paradigmas”
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“Transformação é uma porta que só se abre por dentro”
Velho provérbio francês
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Eras da Qualidade (USA)
Eras da Qualidade
Inspeção
Controle Estatístico da Qualidade
Garantia da Qualidade
Gerenciamento Estratégico da Qualidade
TempoAnos 20 30 40 50 60 70 80 90
MetodologiaSeis Sigma
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Qualidade
• “Adequação para o uso”(Juran)
• “Um ciclo sem fim, demelhorias contínuas”
(Deming)
Satisfação do Cliente
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A Qualidade na organização depende de um balanço entre necessidades dos Clientes e recursos Utilizados
Organização
Recursos UtilizadosProcessos
Valor do Serviço
Recursos Valor
Produto/Serviço Cliente
Satisfação do Cliente
Resultados
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Qualidade é função do Processo
Q = f ( Processo )
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PROCESSOCLIENTE
Interno eExterno
Ações planejadas e executadas, para a geração de um produto ou serviço
Pessoas ou empresas quesuprem, através de informações, documentos e outros insumos, o processo
Razão de ser de toda equalquer atividade executada
Bem físico ou um serviço, com determinadas características que satisfazem as necessidades do cliente
Um processo (ações) sem clientes não deve existir !!!
Produtos e Processossão criados para atender
necessidades de um cliente.
PRODUTOFornecedores
Interno ou Externo
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Processos
PROCESSOS
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Sistema de Gestão da Qualidade baseado em Processos – ISO 9000:2000
CLIENTE
Realização do produto Produto
Gestão de recursos
Medição análise e melhoria
Responsabilidade da administração
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
CLIENTE
Entrada Saída
Legenda: agregação de valor
informação
Req
uisi
tos
Satis
façã
o
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OS IMPERATIVOS COM OS QUAIS AS EMPRESAS BRASILEIRAS SE DEPARAM
Os Novos Imperativos:
1. Desenvolver uma mentalidade competitiva;
2. Reformular a estrutura do setor;
3. Melhorar a eficiência operacional;
4. Escolher uma estratégia competitiva diferenciada;
5. Competir regionalmente e globalmente;
6. Reorientar a diversificação.
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PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA OPERACIONAL
• Total quality management;
• Competição baseada em tempo;
• Produção enxuta;
• Benchmarking;
• Reengenharia de processos;
• Empresa virtual;
• Organização de aprendizagem;
• Administração da mudança.
Instrumentos
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Imperativos
PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA OPERACIONAL EM ECONOMIAS EMERGENTES
• Racionalizar as instalações;
• Redesenhar os processos;
• Atualizar equipamentos decapital;
• Introduzir sistemas de informação;
• Habilitar e dar poder aosfuncionários.
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Reestruturação Reengenharia
ReestruturaçãoFocada
Melhoria Contínua
Tipo dasmudanças
Grandes
Curto Longo
Pequenas Tempo para asmudanças
Formas de Atuação
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Mudança via Redesenho de Processos
SituaçãoAtual
SituaçãoFutura
ProcessoEstratégico
VisãoProcessual
VisãoFutura
ProcessosProcessos
Processos
Redesenho dosProcessos
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VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO
VISÃO PROCESSUAL DA ORGANIZAÇÃO
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Visão Funcional da Organização
Organização
Necessidades do Cliente
Satisfaçãodo
Cliente
DepartamentoA
DepartamentoB
DepartamentoC
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Organização TradicionalAtravés das Funções
Otimização funcional
Otimização da organização como um todo
•Não mostra como o valor é agregado;
•Funções mais importantes que clientes;
•Responsabilidades se perdem nas interfaces.
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OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
Desenvolvimento R. Humanos Vendas/Serviço Finanças
Tecnologia MotivaçãoSatisfação
LucroQuota
Gerenciamento da Organização
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Organização Tradicional“ Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta em muitas lacunas e superposições, e encoraja sub-otimização, gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo.”
O efeito dos feudos reduz o desempenho:• Otimização das funções gera
subotimização do todo;• Ninguém administra os espaços em
branco.
A maioria dos processos inclui várias funções, abrangendo os setores/departamentos da organização.
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Visão Processual da Organização
Cliente: NecessidadesExpectativas
Cliente: SatisfaçãoPrazer
Processo
Fluxo de Atividades que Agregam Valor
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Abordagem de ProcessosA abordagem de Processos cruza asfunções para focalizar o cliente
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Abordagem de Processos
O “ótimo” de um sistema é diferente da soma dos “ótimos” das partes que o compõem, vistas isoladamente.
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Abordagem de ProcessosTodo trabalho realizado numa organização faz partede um processo
não existe um produto ou serviço oferecido sem um processo.
Enfoque por processos é uma forma estruturada de visualização dotrabalho.Processo é o resultado da articulação de:
» Pessoas;» Instalações;» Equipamentos, e» Outros recursos (materiais, informações, ...)
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Requisitos doCliente
Objetivos doProcesso
Desenvolvimento
Tecnologia
R.Humanas
MotivaçãoSatisfação
Finanças
Lucro
Vendas/Serviço
Quota
Gerenciamento de Processos
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ClienteFornecedores Produto/ServiçoProcesso
Pessoas ou empresas que suprem através de informações, documentos e outros insumos
Bem físico ou um serviço, com determinadas características que satisfazem as necessidades dos clientes
Razão de ser de toda e qualquer atividade executada
Ações planejadas e executadas para a geração de um produto ou serviço
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Processo
“Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou informações) em SAÍDAS adequadas (materiais, pessoas, informações e/ou serviços)”
ou,“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”
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“Processo é qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output)
para um cliente interno ou externo” (Harrington);
“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou
mais efeitos” (Campos);
(MONTGOMERY)
PROCESSO
INPUTSMATÉRIAS-PRIMACOMPONENTESSUBMONTAGENS
OUTPUTy = CARACTERÍSTICAS
DA QUALIDADE DOPRODUTO
(RESULTADO, PRODUTO)
INPUTS CONTROLADOS
X1
INPUTS SEM CONTROLE
X2 Xn
Z1 Z2 Zn
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Processosa) Processo produtivo ou de manufatura - qualquer
processo que entra em contato físico com o produto ou
serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto
em que o produto é embalado, não incluindo os processos de
transporte e distribuição.
b) Processo empresarial ou de serviços - todos os
processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos
produtivos. Um processo empresarial consiste num grupo de
tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos
da organização, para gerar resultados definidos, em apoio
aos objetivos da organização.
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ProcessoSeqüência de atividades que começa na percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a superação de suas expectativas através da transformação dos insumos recebidos em produtos/serviços definidos, e muitas vezes executados em parceria com clientes e fornecedores
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ProcessoProduto: Resultado intencional de qualquer processo
Pode ser:• Um produto (resultado) final da organização;• Um produto (resultado) intermediário de qualquer área.
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ProcessoCliente: Destinatário de um Produto
Pode ser:• Um cliente final da organização:mercado, empresas, etc.
• Um cliente interno: outra área, colegas, etc.
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HIERARQUIA DOS PROCESSOS
Macro-processos: representa um agrupamento de processos necessários para administrar e/ou operar uma organização. Um macro-processo é formado por um conjunto de processos e subprocessos, que são interrelacionados de forma lógica dentro da organização;Processos/subprocesso: é o agrupamento formado por um determinado número da atividades com objetivos comuns;Atividades: são ações executadas dentro de todos os processos, necessárias para produzir resultados específicos;Tarefas: constituem na menor fração das atividades.
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HIERARQUIA DOS PROCESSOS
Cliente: NecessidadesExpectativas
Cliente: SatisfaçãoPrazer
Macro-processos
Tarefas
Atividades
Processos/Subprocessos
Organização
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Processos Básicos/Apoio
Desenvolvimentodo
Produtos/Serviço
Geração do
Pedido
Processamentodo
Pedido
Atendimentoao
Cliente
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc.
Cliente: NecessidadesExpectativas
Cliente: Satisfação
Prazer
Macro-processos Básicos (MPB)
Macro-processos de Apoio (MPA)
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FornecedoresFornecedores InsumosInsumos ProcessoProcesso ProdutosServiços
ProdutosServiços ClientesClientes
Mapeamento de Processos
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Mapeamento do Négocio
FornecedoresFornecedores InsumosInsumos NegócioNegócio ProdutosProdutos ClientesClientes
Pirelli
Ficappi
Metal Leve
Csn
Tupy
Renner
Embrapla
Usiminas
Pirelli
Ficappi
Metal Leve
Csn
Tupy
Renner
Embrapla
Usiminas
Aço
Alumínio
Cobre
Sinterizados
Fundidos
Borracha
Tintas
Óleos
Isolantes
Baquelite
Aço
Alumínio
Cobre
Sinterizados
Fundidos
Borracha
Tintas
Óleos
Isolantes
Baquelite
Compressores Compressores
Montadoras
Mercado de
Revenda
Montadoras
Mercado de
Revenda
Missão Missão
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Manufatura
CLI
ENTE
SC
LIEN
TES
MarketingMarketing
Vendas Vendas
Planejamento de produção
Planejamento de produção
CLI
ENTE
SC
LIEN
TES
ComprasCompras
Produção Produção Estoque Estoque
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de fornecedores
FinanceiroFinanceiro RHRH InformáticaInformática
(*) Qualidade(*) Qualidade
(*) Feedback de clientes é repassado a todas às áreas(*) Feedback de clientes é repassado a todas às áreas
Mapeamento dos Macro-Processos
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Qualidade
CLI
ENTE
SC
LIEN
TES
Processo de Melhoria
Processo de Melhoria
Análise do Desempenho do
Produto
Análise do Desempenho do
Produto
Gerenciamento de Não
Conformidades
Gerenciamento de Não
Conformidades
Reclamação de Clientes
Reclamação de Clientes
Follow-up das Ações em
Andamento
Follow-up das Ações em
Andamento
Comunicação com Clientes
Comunicação com Clientes
Macro-Processo da Qualidade
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Reclamação de Clientes
Receber a Reclamação e Cadastrar no Sistema
Receber a Reclamação e Cadastrar no Sistema
Analisar Reclamação e Enviar Primeira RespostaAnalisar Reclamação e
Enviar Primeira Resposta
Definir Coordenador para resolver a Reclamação
Definir Coordenador para resolver a Reclamação
Investigar as Causas do Problema
Investigar as Causas do Problema
Elaborar o Plano de Ações
Elaborar o Plano de Ações
Executar Plano Executar Plano
Acompanhar efetividade das Ações
Acompanhar efetividade das Ações
Encerrar Reclamação no Sistema
Encerrar Reclamação no Sistema
Enviar Resposta Conclusiva ao Cliente
Enviar Resposta Conclusiva ao Cliente
Processo de Reclamações de Clientes
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Processos Básicos de uma Organização de Manufatura
FinançasPessoal
Sistema de Informações Contabilidade
Registrodo Pedido
Avaliaçãodo Crédito
Projeto doProduto Aquisição
Recebimento
Estoque
Produção CobrançaExpedição
Processos de Apoio
Processos Básicos
Processos de Apoio
Fornecedores Clientes Stakeholders
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Solicitação de Empréstimos
Recepção doCliente
Preenchimento daSolicitação
Análise doCadastro
AnáliseFinanceira
Liberação do Empréstimo
Pagamento ePromissórias
PROCESSOPROCESSO
Recebimento daSolicitação de
Cadastro
Análise dasCondiçõesFinanceiras
Preparação eEmissão de
Relatório
Envio Relatóriopara Análiseda Gerência
ETAPAS/ATIVIDADESETAPAS/ATIVIDADES
BANCO MERCADOINSUMOS
Solicitação de Empréstimos
SERVIÇOS
Empréstimos
MACROPROCESSOMACROPROCESSO
Processos em Serviços Bancários
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Processo e a Cadeia de Valor
“(...) De nada adiantam esforços no sentido de inovar processos que nada podem acrescentar à competitividade da empresa/organização, à melhoria no relacionamento com os cliente/usuários, à entrada de novos nichos de mercado,etc.” Porter
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Análise do Valor Agregado
Atividades
Agregam valor ao Produto / Serviço• A intervenção em um hospital;•Usinagem de um componente.
Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos.
Não agregam valor e são dispensáveis •Transporte;•Inspeção.
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Análise da Atividade
- qual o produto gerado?- quais as ativida- des subsequentes? - quais os recursos necessários?- quem é o cliente?
Pode ser eliminada se
outra atividade for executada
de forma diferente ou
corretamente?
Existe Tecnologia
para eliminar esta atividade?
Pode ser eliminada sem
afetar diretamente o
produto ou serviço
fornecido ao cliente?
É requerido pelo cliente externo e
agrega valor para ele?
- melhora a qualidade- melhora o nível de serviço- diminui custo para o cliente- diminui tempo de ciclo- proporciona maior flexibilidade
NÃO
NÃO
NÃO
NÃO NÃO
NVA
SIM SIM
SIM
É atividade secundária ou
de apoio necessária?
VA
SIM
Minimizar, simplificar,
integrar, automatizar
SIM
ELIMINAR ! MANTER !
Início
NVA:
- retificação de erros- testes para verificar/ assegurar resultados esperados- reiteração/ confirmação de uma atividade já realizada
NAVAV
NAV
NAV: Atividade NãoAgregadora de Valor
NAV: Atividade Agregadorade Valor
Valor Agregado
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CLIENTE EXTERNO
PORTA ISOLADA
FORNECEDOR EXTERNO
CLIENTE INTERNO
FORNECEDOR INTERNO
RETRABALHO
DEVOLUÇÃO
MONTAGEM
CHAPA ELETRO-ZINCADA
KROMA
INJEÇÃO DE PU INSPECIONAR PORTA
RETIRAR PORTA
Atividade que Agrega Valor
PRENSA EDOBRADEIRA
COLOCAR PORTA NO MOLDE
COLOCAR CABECEIRAS
INSPECIONARRETIRAR FILME
T= 0,20 MIN T= 0,03 MIN T= 0,15 MIN T= 0,12 MIN
CÉLULA DE PREPARAÇÃO 1
1 Funcionário
COLOCAR PORTA NO MOLDE
COLOCAR CABECEIRAS
INSPECIONARRETIRAR FILME
T= 0,20 MIN T= 0,03 MIN T= 0,15 MIN T= 0,12 MIN
CÉLULA DE PREPARAÇÃO 2
1 Funcionário
T= 0, 20 MIN T= 0,05 MIN T= 0,16 MIN
ESTOQUE INTERMEDIÁRIO
T= 6,0 MIN
1 Funcionário
Tempo de Ciclo= 6,88 min.Tempo c/ Valor Agregado= 0,35 min.
TVA= 5,1 %
EXPEDIÇÃO
DISTRIBUIDOR CLIENTE
CÉLULA DE PLÁSTICOS
Processo: Porta Isolada
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FORNECEDOR EXTERNO
FORNECEDOR INTERNO
Fabricação do Tubo Motor
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO
APA TINTAS
FORNECEDOR DE TINTAS E
VERNIZES
TUPER TUBOS
FORNECEDOR DE TUBOS
COSTURADOS
WELD INOX
FORNECEDOR DE ARAME DE
SOLDA
GERDAU BARRAS
FORNECEDOR DE BARRAS DE AÇO
PRENSA E CURVADEIRA CNC
DEVOLUÇÃO
MONTAGEMSOLDAGEMINSPEÇÃOIDENTIFICAÇÃO
INSPEÇÃO ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA
RETRABALHAR
MONTAGEM FINALEXPEDIÇÃO
CLIENTE (MONTADORA)
PINTURA
T = 0,30 MINT = 0,30 MINT = 0,15 MINT = 0,30MIN
T = 0,15MIN T = 0,20MIN T = 0,15MIN
T = 0,15MIN
T = 4,00 MIN
Processo: Fabricação de Tubo
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FORNECEDOR EXTERNO
FORNECEDOR INTERNO
Fabricação do Tubo Motor
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO
APA TINTAS
FORNECEDOR DE TINTAS E
VERNIZES
TUPER TUBOS
FORNECEDOR DE TUBOS
COSTURADOS
WELD INOX
FORNECEDOR DE ARAME DE
SOLDA
GERDAU BARRAS
FORNECEDOR DE BARRAS DE AÇO
PRENSA E CURVADEIRA CNC
DEVOLUÇÃO
MONTAGEMSOLDAGEMINSPEÇÃOIDENTIFICAÇÃO
INSPEÇÃO ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA
RETRABALHAR
MONTAGEM FINALEXPEDIÇÃO
CLIENTE (MONTADORA)
PINTURA
T = 0,30 MINT = 0,30 MINT = 0,15 MINT = 0,30MIN
T = 0,15MIN T = 0,20MIN T = 0,15MIN
T = 0,15MIN
T = 4,00 MIN
Processo: Fabricação de Tubo
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MONTAGEMSOLDAGEMINSPEÇÃOIDENTIFICAÇÃO
INSPEÇÃO ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA PINTURA
T = 0,30 MINT = 0,30 MINT = 0,40 MINT = 0,30MIN
T = 0,40MIN T = 0,20MIN T = 0,15MIN T = 0,40MIN T = 2,00 MIN
ATIVIDADE QUE AGREGA VALOR
Tempo de Ciclo: 4,45 MINTempo de Ciclo: 4,45 MIN
Tempo Valor Agregado: 1,25 MINTempo Valor Agregado: 1,25 MIN
TVA: 28,10 %TVA: 28,10 %
MONTAGEMSOLDAGEMIDENTIFICAÇÃO
ESTOQUE INTERMEDIÁRIOINSPEÇÃOLIMPEZA PINTURA
T = 0,30 MINT = 0,30 MINT = 0,30MIN
T = 0,20MIN T = 0,15MIN T = 0,40MIN T = 2,00 MIN
ATIVIDADE QUE AGREGA VALOR
Tempo de Ciclo: 3,65 MINTempo de Ciclo: 3,65 MIN
Tempo Valor Agregado: 1,25 MINTempo Valor Agregado: 1,25 MIN
TVA: 34,25 %TVA: 34,25 %
CICLO ATUAL
CICLO MELHORADO
2 134
5 6 7 8
9
9
876
4 2 1
Processo: Fabricação de Tubo
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APRESENTAÇÃO DA MELHORIA REALIZADA
ELIMINAÇÃO DA ETAPA 3 – INSPEÇÃO DA POSIÇÃO DO FLANGE
Situação Anterior:
A Etapa 3 consistia na inspeção do posicionamento do flange em relação ao tubo após o processo de soldagem e montagem.
Melhoria:
Incluído no dispositivo de montagem e soldagem um limitador para alinhar a flange ao tubo não necessitando mais a inspeção do produto antes da identificação.
ELIMINAÇÃO DA ETAPA 5– INSPEÇÃO DA BOLSA DE ENCAIXE
Situação Anterior:
A Etapa 5 consistia na inspeção da bolsa de encaixe situada na outra extremidade do tubo após o processo de identificação dos produtos.
Melhoria:
No dispositivo de identificação foi adaptado um calibrador passa / não passa obrigando posicionar o tubo dentro do passa para identificar os produtos.
Processo: Fabricação de Tubo
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ProcessoModelando seu Processo:
1. Todo trabalho é viabilizado através de uma rede de processos;
2. Toda pessoa faz parte de um processo; 3. Todo processo gera um produto (saída); 4. Todo processo tem clientes (internos ou
externos);5. Todo processo requer entradas; 6. Todo processo tem fornecedores.
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Etapas para Mapeamento de Processos
Identificar o Cliente(requisitos)
Identificar o Cliente(requisitos)
Identificar o Produto/ServiçoIdentificar o
Produto/Serviço
Definir as fronteiras e identificar as atividades que
constituem o processo
Definir as fronteiras e identificar as atividades que
constituem o processo
Identificar a seqüência das atividades e os “inputs” e “outputs” de cada uma
Identificar a seqüência das atividades e os “inputs” e “outputs” de cada uma
Identificar as tarefas que fazem parte de cada
atividade
Identificar as tarefas que fazem parte de cada
atividade
Identificar os tempos mortos e as filas de esperas de cada
atividade
Identificar os tempos mortos e as filas de esperas de cada
atividade
Identificar todos os pontos de inspeção e controle
Identificar todos os pontos de inspeção e controle
Identificar número de funcionários; tempos de processo; equipamentos,
indicadores, etc
Identificar número de funcionários; tempos de processo; equipamentos,
indicadores, etc
Identificar os Fornecedores(insumos)
Identificar os Fornecedores(insumos)
Representar o trabalho mal feito ou incompleto
Representar o trabalho mal feito ou incompleto
Verificar a correção do mapeamento do processo
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Processo: Troca de Pneus
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Objetivos da Gestão por ProcessoTornar os processos:
Eficazes - de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminação de erros e a minimização de atrasos;Eficientes - Otimização do uso dos recursos;Adaptáveis - capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e organização.
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Ciclo de Vida de um Processo
Redesenho
Criação
ExperiênciaAdaptativa
SupercontroleColapso
MaturidadeInstitucional
O processo começa adesviar-se do desenho
previsto
Problemas:• Conferências• Retrabalho
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Razões para Análise/Melhoria dos Processos
Os processos produzem os resultados da organização;Os processos cruzam a estrutura da organização;Há necessidade de gerenciar os processos:
Busca de melhorias em alguns resultados que não afetam os demais;Estabelecimento de metas e controles;Implantação de indicadores de desempenho;Gerenciamento dos resultados.
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Benefícios daGestão por ProcessosSistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade;Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta;Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes;Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo.
GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!
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GESTÃO ORIENTADA POR INDICADORES DE
DESEMPENHO
GESTÃO ORIENTADA POR INDICADORES DE
DESEMPENHO
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VisãoMissão
Estratégias
Mercado Finanças
Satisfação dos Clientes Flexibilidade Produtividade
Qualidade Entrega Tempo de Ciclo Desperdício
Processo Estratégico
Negócio
Macro-Processos
Processos
Indicadoresde
Desempenho
Objetivos/Metas(curto, médio e longo prazo)
Indicadores de Desempenho
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Indicadores de Desempenho
FORMULAÇÃO DEESTRATÉGIAS
ESCOLHA DEINDICADORES
MEDIÇÃO DEDESEMPENHO
AÇÃO E CORREÇÃO
Indicadores em todos os Níveis:NegócioEmpresaProcessosAtividades
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QUALIDADE, a qual quantifica a excelência do produto ou serviço na visão do cliente,TEMPO, o qual quantifica a excelência do processo e é de interesse da administração;CUSTOS, o qual quantifica o lado econômico da excelência e dentre os diversos interessados, destacam-se a administração e os acionistas.
Dimensões da Medição de Desempenho (Hronec; 1993)
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Indicadores de Desempenho
Descrições/Definições Exemplos Custo
• Input: custo dos inputs no processo.
• Custo da matéria-prima. • Custo de capital.
• Atividades: custo de execução da atividade do processo.
• Custo de processamento das compras.
• Custo do faturamento. • Custo da preparação de um
projeto. Qualidade
• Conformidade: eficácia de um processo (geralmente um atributo de desempenho que mede se o output do processo atende ou excede a satisfação do cliente).
• Características do produto/serviço.
• Prazo de entrega.
• Produtividade: eficiência de um processo (fazer as atividades certas da maneira certa).
• Unidades produzidas ou processadas por determinado input (ou seja, taxa por hora, número de tentativas);
• Distância do percurso do processo.
• Número de atividades num processo.
Tempo • Velocidade: velocidade de
entrega do output do processo. • Tempo do ciclo.
• Flexibilidade: a habilidade do processo em responder às variações nas demandas.
• Tempo de setup. • Equipamento multi-tarefas.
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Dados representativos, interpretáveis, oportunos e confiáveis;Procedimentos padronizados de obtenção dos dados;Método robusto de apropriação e tratamento dos dados;Base de dados segura e fácil acesso;Ferramentas que facilitem à análise dos dados;Analista capacitado e com experiência no processo controlado.
Transformação de Dados em Informações
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Por que se deve medir?Onde se deve medir?Quando se deve medir?O que deve ser medido?Quem deve fazer a medição?Quem deve oferecer "feedback"?Quem deve fixar as metas (padrões) da empresa?Quais os atributos das medidas de desempenho?
Medição de Desempenho
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Medição de DesempenhoMEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Processo:
Responsável: Data:
O que Como Meta/Padrão Instrumento Freqüência Responsável Ação
Penetração no mercado
% de vendas sobre o total
À alcançar 30%
Alerta 20%
Análise do volume de vendas
1 vez/mês Markenting Convocação de reunião dos gerentes
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A medição é ameaçadora;A precisão é essencial à medição útil;Enfoque em um único indicador;Ênfase excessiva em produtividade da mão de obra;Medidas subjetivas não são confiáveis;Os padrões funcionam como teto para a performance.
Paradigmas da Medição de Desempenho (Sink&Tuttle; 1993)
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BENCHMARKINGBENCHMARKING
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Benchmarking
É o método de fixar objetivos e metas utilizando-se de padrões (internos e/ou externos);É a maneira de aprender com os outros;É mais importante saber como cada organização alcançou os resultados do que quais são eles.
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Benchmarking
Exemplo:
Se sabemos que nosso custo fixo está alto; que, em nossa indústria, mede-se custo fixo como um percentual sobre o custo total de produção, nosso “benchmarking” poderá ser reduzir em X% este percentual, independente-mente do que fazem nossos concorrentes
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Benchmarking
Não é Espionagem Industrial:é conhecimento da concorrência;não pressupõe desonestidade;
Não é simples cópia:é aprender novos métodos de resolver problemas; pressupõe aprendizagem e não reprodução;
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Benchmarking
O termo benchmarking significa a busca pelas melhores práticas que conduzem uma organização à maximização do desempenho empresarial (Camp, 1989).
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Razões para o Benchmarking
Tornar a organização competitiva;
Melhores práticas organizacionais;
Definição dos requisitos dos clientes;
Estabelecimento de metas e objetivos;
Desenvolvimento de medidas verdadeiras de produtividade.
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Sem BenchmarkingFoco Interno;Mesmas idéias;
Decisões no “sentimento” ;Mudança evolutiva;
Seguidor
Com BenchmarkingFoco na competição;Processo de aprendizado e renovação;Decisões baseadas em fatos;Mudança revolucionária;Líder
Benchmarking
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Evolução do Benchmarking
Sofisticação
Primeira Geração Engenharia Reversa
Segunda Geração Benchmarking Competitivo
Terceira Geração Benchmarking de Processo
Quarta Geração Benchmarking Estratégico
Quinta Geração Benchmarking Global
Tempo de Desenvolvimento
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Seqüência da Aplicação do Benchmarking
Identificar variáveis
chave
Determinar método de
coleta
Identificar companhias
"best in class"
Determinar "gap's"
Montar estrutura e coletar dados
internos
Entrevistas e coleta de
dados externos
Estabelecer Metas
Implantar Sistema de
Acompanhamento
Best in Class = a melhor; uma que apresente padrão mundial de operação; que apresente práticas avançadas; que seja muito melhor que nós
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Coleta de Dados para o Benchmarking
Publicações e outras fontes de domínio público
Empregados da Cia.ClientesFornecedoresÓrgãos de classe
Especialistas e consul- tores da indústriaFornecedoresClientes
Empregados e ex-empregados da Cia.VisitasCompartilhamento de dados
Rudimentar Sofisticado
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Etapas do Processo de Benchmarking1. Planejamento (identificar o quê, quem e coletar
dados);2. Análise (examinar a diferença de desempenho e
projetar o desempenho futuro);3. Integração (comunicar as constatações e
estabelecer novas metas);4. Ação (agir, controlar o processo e recalibrar as
medidas quando necessário);5. Maturidade (alcançar a situação desejada).
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Benchmarking e o PDCA
* Reforçarprogressos
* Ações Corretivas
* Revisar o plano
* Planejar o estudo do
benchmarking
* Criar planosde melhoriasdetalhados
* Alvo de desempenho* Responsabilidade* Escala de tempo* Nivelar o “céu azul”com a realidade
* Levantamentoe análise
* Verificar a integridade dos dados
Determinar:* as causas fundamentais
* os propulsores controláveis e não
controláveis
DC
A
* Executar planos de melhorias
* Revisar* Progresso X
plano* Resultados Xmetas
P
DC
A
Ações de melhoria motivadas pelo Benchmarking
Processo de Benchmarking
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Tipos de Benchmarking
Interno: comparações de operações internas;
Competitivo: comparações concorrente a concorrente específicas de um produto/serviço ou função de interesse;
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Tipos de Benchmarking
Funcional: comparações com funções similares dentro do mesmo setor industrial considerado de modo amplo ou com lideres do setor;
Genérico: comparações de processos empresariais ou funções que são muito semelhantes, independente do tipo de indústria.
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Benchmarking
ProcessoIndustrial
Nota FiscalPedido
CotaçãoEtc...
Nota FiscalNota FiscalPedidoPedido
CotaçãoCotaçãoEtc...Etc...
Mão de ObraMão de Obra
Fases do ProcessoFases do Processo
ProdutoProdutoProduto
Mão de ObraMão de ObraMateriais,
Energia Elétrica,....
ProcessoAdministrativo
Informações
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Limites do Benchmarking
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Dificuldades nas Aplicações
Falta de visão e de cuidados na seleção dos processos de referência;
A busca de parceiros;
Superar as síndromes do “porque a nossa empresa é diferente” e “não foi inventado aqui”.
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REENGENHARIAREENGENHARIA
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Origens da Reengenharia
Movimento da Qualidade;
Gerenciamento Científico;
Escola Sociotécnica;
Tecnologia de Informações.
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Reengenharia
O objetivo principal da reengenharia é a mudança dos processos, visando o reagrupamento das atividades fragmentadas pelos diversos departamentos funcionais.
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Impacto da Reengenharia
Processos;
Balanço do poder e controle;
Habilidades pessoais;
Cultura;
Relacionamento;
Práticas gerenciais.
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Nome Original
Significado em Português
Empresa Autor
BPI Business ProcessImprovement
Aperfeiçoamento de Processos
A S Q C Harrington
PI Process Innovation Reengenharia de Processos
Ernest & Young
Davemport
GP Management Process Gerenciamento de Processos
Rummler & Brache
Rummler & Brache
BPE Business ProcessEngineering
Engenharia de Negócios
Texas Instruments
CPR
Core Processes Reengineering
Reengenharia de Processos
McKinsey
BPR
Business ProcessReengineering
Reengenharia de Processos
Coopers & Librand(UK)
Johanson
BPR
Business ProcessRedesign
Reprojeto dos Processos de Negócio
Coopers & Librand(USA)
Knorr
BR BusinessReengineering
Reengenharia de Empresas
Index Hammer & Champy
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Componentes da Reengenharia
Um repensar fundamental sobre a forma de fazer o trabalho, levando a melhorias na produtividade e nos ciclos de tempo;
Uma reorganização estrutural, tipicamente quebrando estruturas funcionais em equipes interfuncionais (horizontais);
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Componentes da Reengenharia
Um novo sistema de informação e medida, usando alta tecnologia para dirigir a disseminação de dados melhorados e do processo de decisão;
Um novo sistema de valores, colocando maior ênfase nos clientes da organização.
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Emprego da Reengenharia
Reduções drásticas nos tempos de ciclos e custos;Eliminação de atividades que não agregam valor ao ciclo;Melhoria da qualidade dos serviços de atendimento aos clientes;Desenvolvimento de competências básicas ao negócio, etc.
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Reengenharia
“O redesenho radical dos processos de
trabalho para atingir uma melhoria
dramática de desempenho.”
(Hammer & Champy, 1993)
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Reengenharia de Hammer/Champy
Cunharam um termo comum (Reengenharia);
Impacto da tecnologia de informação nas organizações;
Repensar os processos de negócios;
Importância do planejamento estratégico.
Não inclusão de uma metodologia;
Gerou grandes expectativas.
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Reengenharia
“A reengenharia é a adoção de alguma coisa
inovadora, tanto na execução quanto nos
resultados de um processo, levando a uma
mudança importante e radical”
(Davenport, 1994)
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Reengenharia de Davenport
Focalização e estruturação para a execução;
Informação e tecnologia da informação são ao mesmo tempo facilitadores e implementadores;
Recursos humanos aliados a tecnologia da informação podem habilitar a mudança;
Necessita de um contexto estratégico;
Metodologia explícita;
Conceito de equipe não explicitado.
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Princípios da ReengenhariaOrganizar o trabalho em função de resultados e não de tarefas;
Recolher dados apenas uma vez, quando são gerados;
Incluir pontos de decisão no lugar onde o trabalho é executado;
Introduzir controles no processamento da informação;
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Princípios da Reengenharia
Fazer com que as pessoas que usam um
processo executem o trabalho;
Trabalhar em paralelo, em vez de
seqüencialmente, e depois integrar os
resultados;
Tratar recursos geograficamente dispersos
de forma integrada.
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Reengenharia de Negócios
A reengenharia de negócio começa pela discussão da própria definição do negócio da organização. Ou seja, é aquela que visa transformar o negócio da organização através da inovação de macro-processos fundamentais à nova estratégia corporativa da organização.
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Reengenharia de Processos
A reengenharia de processo subordina sua análise à estratégia vigente da organização, começando sua intervenção a partir desse ponto. É definida como aquela que visa inovar processos específicos dentro da organização. É uma abordagem restrita a ganhos de produtividade, qualidade e redução de custos, normalmente não gerando grandes ganhos de desempenho (performace) na organização como um todo.
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Características da Reengenharia de Processos
Escopo interfuncional (mais de duas
áreas funcionais);
Focalizada no processo;
Mudança simultânea na estrutura,
cultura e tecnologia da informação;
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Características da Reengenharia de Processos
melhoramento radical de desempenho (a base de 50% de melhorias em termos de custo, tempo, qualidade, satisfação do cliente, fatia de mercado, etc.).
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Espectro da Reengenharia
Reengenharia de
Processos
Ganhos
LocalÂmbito
Global
Baixo Alto
Risco
Alta
Baixa
Mudança deAtitude
(Paradigma)
Reengenhariade
Negócios
Baixos
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REENGENHARIA DE PROCESSOS REENGENHARIA DE NEGÓCIOS
Objetivos Em termos de custos e produtividade (otimização).
Objetivos mais amplos, como melhoria do relacionamento com o cliente (em todos os sentidos).
Visão de Projetos Série de projetos independentes sem que se apóiem num nítido objetivo.
Estabelecimento de uma visão amplamente divulgada pela organização que direcione e crie sinergia entre os projetos.
Resultados Curto prazo (um a dois anos). Médio e longo prazo (cinco anos ou mais).
Coordenação Executivos limitam-se a uma participação simbólica
Executivos empenhados na conquista do entusiasmo e comprometimento de todos (membros da organização, acionistas, clientes, fornecedores, etc.).
Infra-estrutura Alterações na infra-estrutura (sistemas de informação, recursos humanos e estrutura organizacional) de forma desorganizada e conseqüentemente sujeitas a uma série de problemas.
Alterações na infra-estrutura de forma integrada e orientando os investimentos para uma homogeneidade organizacional de longo prazo(treinamento, equipamento,novas estruturas, etc.).
Razão Motivadora Em termos e objetivos de caráter financeiro.
Em termos de objetivos múltiplos.
Foco da Reengenharia Restrito nos processos e em escala limitada.
Em toda a organização
Papel dos Sistemas de Informação
Como orgão de suporte ou assessoria. Como peça central do processo.
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Esforços para a ReengenhariaESFORÇO COMENTÁRIO
Infra-estrutura • Normalmente requer um novo desing.• Vai contra alguns símbolos da cultura
existente.• Implica criar um comprometimento com a
mudança, porém as possibilidades para umanova cultura devem ser mantidas abertas.
Comprometimento eDeterminação dos
Executivos Seniores
• Total e efetivo (pelo menos 50% do tempo).
ImpactoOrganizacional
• Muito alto.
Tecnologia • Normalmente requer novas tecnologias(principalmente a TI- tecnologia dainformação).
Necessidades deRecursos
• Elevada, tanto em capital (tecnologia), comoem treinamento.
Coordenação • Muito alta (nível da alta administração).• Totalmente integrada.
Implementação • Elevada dificuldades, requer ações intensase abrangentes.
• Coordenação estratégica é crítica.
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Dificuldades nas Aplicações
Elevada necessidades de recursos;
Normalmente requer novas tecnologias;
Resistência organizacional;
Exige comprometimento efetivo da alta administração;
Alta coordenação estratégica.
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Organização “Reengenheirada”
Capacitação individual elevada;Grupos interfuncionais em operação;Tecnologia da Informação aplicada em atividades significantes e de maneira criativa;Existência de processos auto-geridos;
Foco nas necessidades dos clientes e não nas capacidades da organização;Só é realizado trabalho que agrega valor;Tempos curtos de processamento;Organização flexível e ágil.
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Resultados da Reengenharia-USADiversas Organizações alcançaram as metas previstas:
30% alcançou ou excedeu as metas;39% alcançou a maioria delas.
Diversas Organizações ainda não começaram:71% informaram sobre atividades não concluídas.
Resultados Quantitativos Alcançados38% obtiveram redução de custos;15% conseguiram aumentar a Receita;23% conseguiram reduzir tempos de ciclo;27% obtiveram incremento de produtividade.
Postos de Trabalho foram eliminados, porém, nem todos ocasionaram demissões:
21% reorganização, ocupando novas funções;29% saíram sem substituição;13% com aposentadorias incentivadas.
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Tendências após Reengenharia
Gestão do Conhecimento/ Capital intelectual;Workflow (Fluxo de Trabalho);Empowerment do empregado;Programas de Gestão Integrada de Negócios
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MELHORIA CONTÍNUAMELHORIA CONTÍNUA
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Visão específica Visão GlobalSistema fechado (foco no produto)
Sistema aberto (foco nomercado)
Ênfase no passado (o que já foi feito)
Ênfase no futuro (o que serápossível fazer)
Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento
Abordagem padronizada eburocrática
Abordagem cada vez mais dinâmica
Busca de otimização numa esfera limitada
Busca de sinergia numa esfera cada vez mais ampla
De ParaMudança Global do Enfoque Relativo à Qualidade
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Qualidade
“Significa conquistar e reter clientes superando permanentemente as suas expectativas no atendimento de suas necessidades explícitas e implícitas quanto aos produtos e serviços atuais e futuros da organização” (MCG)
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Princípios Básicos da Melhoria Contínua
Focalização no cliente;
Compreensão do processo;
Comprometimento de todos os empregados com a qualidade.
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FORMAS DE INTEGRAÇÃOFORMAS DE INTEGRAÇÃO
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Reestruturação Reengenharia
ReestruturaçãoFocada
Melhoria Contínua
Tipo dasmudanças
Grandes
Curto Longo
Pequenas Tempo para asmudanças
Formas de Atuação
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MelhoriaContínua
MenorProfundidade
Maior
Maior
Menor
Abragência
Reengenharia de Negócios
Reengenharia deProcessos
Reengenharia deMacro-Processos
Reengenharia versus Melhoria Contínua
Formas de Integração
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Reengenharia de Processos versus Melhoria Contínua
O escopo da reengenharia de processos é
mais amplo do que a melhoria contínua;
A reengenharia de processos exige um nível
mais amplo de análise;
A reengenharia de processos não se limita a
melhorias incrementais, pode envolver
mudanças radicais;
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A melhoria contínua exige que um processo apresente-se em um estado relativamente estável, enquanto que a reengenharia de processos pode se relacionar a novos procedimentos;
A melhoria contínua é função de todos. A reengenharia de processos não exige mudança cultural em toda a organização.
Reengenharia de Processos versus Melhoria Contínua
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Semelhanças entre Melhoria Contínua e Reengenharia
Focalização no cliente;
Orientação voltada para os processos;
Exigências de medições de desempenho;
Mudanças na organização.
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Ganhos da IntegraçãoOrientação pelos resultados; Oportunidades de aperfeiçoamento oferecidas pela TI;Apoio e envolvimento de executivos sênior;Análise e avaliação dos processos; As ferramentas da qualidade são úteis na compreensão dos processos atuais;Foco no melhoramento contínuo do processo para estabilizar e fundamentar os ganhos.
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MODELO INTEGRADO DE REDESENHO DE PROCESSOS
MODELO INTEGRADO DE REDESENHO DE PROCESSOS
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MUDANÇAS NOS PROCESSOS
MUDANÇAS NOS PROCESSOS
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Ciclo de Vida de um Processo
Redesenho
Criação
ExperiênciaAdaptativa
SupercontroleColapso
MaturidadeInstitucional
O processo começa adesviar-se do desenho
previsto
Problemas:• Conferências• Retrabalho
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Mudança via Redesenho de Processos
SituaçãoAtual
SituaçãoFutura
ProcessoEstratégico
VisãoProcessual
VisãoFutura
ProcessosProcessos
Processos
Redesenho dosProcessos
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Processo Estratégico(Quem, O Que, Onde, Como, Quando, Por
Que, etc...)
Necessidades dos Stakeholders
InfluênciaDetermina
CompetênciasBásicas
Requer Apoia
Processos Críticos
Orienta Habilita
Arquitetura do Negócio(Localização, Estrutura, Tecnologia,
Habilidades)
Avaliação doRisco
Processo deMudança
Impõe SatisfazConcepçãoContínua
AvaliaçãoContínua
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Processo Estratégico na Organização
Pensamento Estratégico
PlanejamentoEstratégico
AmbienteInovador
Planejamento daImplementação
Coordena Facilita
Cria
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MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS
MODELO DE REDESENHO DE PROCESSOS
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“Stakeholders”
Processo Estratégico
Modelo Integrado
Reengenhariade
Processos
MelhoriaContínua
Resultados
Modelo de Redesenho de Processos
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Mod
elo
Inte
grad
o pa
ra
Red
esen
ho d
e Pr
oces
sos
A p e r f e i ç o a m e n t oC o n t í n u o
B e n c h m a r k i n g
V i s ã o F u t u r a d oP r o c e s s o
I d e n t i f i c a ç ã o d o sM a c r o - p r o c e s s o s e
S e l e ç ã o d o M a c r o - P r o c e s s o
P r i o r i t á r i o
M a p e a m e n t o d oM a c r o - P r o c e s s o
P r i o r i t á r i o , S e l e ç ã o eM a p e a m e n t o d oP r o c e s s o C r í t i c o
A n á l i s e d o P r o c e s s oC r í t i c o
P r e p a r a ç ã o
R e d e s e n h o d oP r o c e s s o
I m p l a n t a ç ã o d oP r o c e s s o
A v a l i a ç ã o d o sR e s u l t a d o s O b t i d o s
F o r m a d e A t u a r s o b r eo P r o c e s s o
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FASES FERRAMENTAS SUGERIDAS
F1- Preparação − Reunião de Formação das EquipesF2- Identificação dos Macro- Processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário
− Matrizes para Seleção de Macro-Processos
F3- Mapeamento do Macro- Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
− Mapas de Processos;− Matrizes para Seleção do
Processo Crítico
F4- Análise do Processo Crítico
− Análise do Valor Agregado;
− Indicadores de Desempenho;
− Brainwriting/Brainstorming.F5- Benchmarking − Matriz das melhores práticas;
− QBD.F6- Visão Futura do Processo − Pesquisas com clientes;
− Brainwriting/Brainstorming.F7- Forma de Atuar sobre o ProcessoF8- Redesenho do Processo − Opções para Redesenho;
− Matriz REI;
− Lista de Indicadores;
− Mapas de Processo.F9- Implantação do Processo − Planejamento da Solução;
− Lista de Ações Preventivas eContigenciais;
F10- Avaliação dos Resultados Obtidos
− Indicadores de Desempenho
F11- Aperfeiçoamento do Processo
− Técnicas de Solução deProblemas (PDCA)
Fases e Ferramentas
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Fase 1- Preparação
Formação de equipes;
Gerenciamento da mudança;
Processo de comunicação.
Reunião de formação de
equipes;
Brainstorming.
Comitê executivo formado;
Equipes de redesenho formadas;
Equipes de melhoria contínua formadas;
Divulgação do processo de redesenho na organização
“O que”
“Como”
“Resultados”
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Fase 1- Preparação
Processo Estratégico
Comitê Executivo
Equipesde
Redesenho
Equipes deMelhoria Continua
ProcessosCríticos
Estrutura de Equipe
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Fase 1- Preparação
Tarefas do Comitê Executivo:• Determinar os macro-processos da organização
(básicos e de apoio);• Estabelecer objetivos e metas de melhorias globais; • Priorizar o macro-processo que deve sofrer análise;• Determinar os processos que compõem o macro-
processo prioritário ou em análise;• Priorizar os processos pertencentes ao macro-
processo prioritário;• Seleção inicial de equipes de redesenho de
processos e de equipes de melhoria contínua;
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Fase 1- Preparação
Tarefas do Comitê Executivo (cont..):• Comprometer-se em direção à necessidade para a
mudança;• Monitorar resultados e promulgar progressos;• Apoiar/suportar as mudanças;• Remover barreiras às mudanças;• Integrar o redesenho de processos com outras
iniciativas da organização.
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Fase 2- Identificação dos Macro-Processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário
“O que”
Identificação dos
macro-processos; Escolha dos
critérios e Seleção do macro-
processo prioritário;
Matrizes para a seleção de
macro-processos;
Macro-processo prioritário selecionado
“Como”
“Resultado”
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Fase 2- Identificação dos Macro-Processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário
Class.Total121110987654321Macro-processos
Critérios de Seleção
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Matriz de seleção para macro-processos prioritários ao redesenho, apresenta as seguintes vantagens:
uma avaliação multi-criteriosa dos macro-processos da organização;um procedimento racional de priorização para o redesenho de processos, evitando que opiniões pessoais prevaleçam;promove o consenso da equipe que analisa os macro-processos.
Fase 2- Identificação dos Macro-Processos e Seleção do Macro-Processo Prioritário
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Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
Mapeamento do macro-processo
prioritário; Escolha dos
critérios e Seleção do
processo crítico. Mapeamento do processo; Matrizes para seleção do processo
crítico;
Processo crítico selecionado e mapeado
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Mapeamento de alto nível do macro-processo prioritário;“Àrvore genealógica”:
para tornar a tarefa exeqüível num prazo razoável; e para tornar mais verossímeis, aos olhos da equipe de redesenho, as metas propostas de melhoria radical.
Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
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Desenvolvimentodo
Produtos/Serviço
Geração do
Pedido
Processamentodo
Pedido
Atendimentoao
Cliente
Recursos HumanosFinanceiro
JurídicoManutenção, etc.
Cliente: NecessidadesExpectativas
Cliente: Satisfação
Prazer
Macro-Processos Básicos (MPB):
Macro-Processos de Apoio (MPA)
Organização
Entrada do
PedidoFabricação Expedição
Fornecedor: Geração do
Pedido
Cliente: Atendimento
ao Cliente
Macro-Processo Prioritário (MPP):Processamento do Pedido
1° Nível
2° Nível
3° Nível
Fornecedor:Entrega do
Pedido
Cliente: Expedição
Processo Crítico (PC):Fabricação
Cortar Usinar Soldar Montar
3° Nível
“Árvore Genealógica”
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Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
Class.Total121110987654321Macro-processos
Critérios de Seleção
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Mapeamento e análise do processo atual:o entendimento do processo atual facilita a comunicação entre osparticipantes;na maioria das organizações complexas não há como passar para um novo processo sem compreender o processo atual;o reconhecimento dos problemas de um processo existente pode ajudar a evitar a sua repetição no mesmo processo;o entendimento do processo existente proporciona uma medida do valor da melhoria proposta.
Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
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Características básicas do processo:FLUXO: métodos de transformar entradas em saídas;EFICÁCIA: o grau com que as expectativas do cliente são atendidas; EFICIÊNCIA: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída; TEMPO DE CICLO: tempo necessário para transformar uma entrada em uma saída;CUSTO: o dispêndio de todo o processo.
Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
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Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
Fases para se elaborar o mapeamento do processo:identificar o produto/serviço e os processos relacionados (escolha das entradas e saídas, de modo que todos possam concordar quanto aos parâmetros do processo);documentar o processo por meio de entrevistas e conversações (ninguém isoladamente conhece todo o processo);transferir as informações para uma representação visual (via fluxogramas, diagrama de fluxo de trabalho, gráfico interfuncional, etc.).
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Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Prioritário, Seleção e Mapeamento do Processo Crítico
-----------------------------------------------------------
CLIENTE EXTERNO
-----------------------------------------------------------
CLIENTE INTERNO
-----------------------------------------------------------
PROCESSO
-----------------------------------------------------------
FORNECEDOR INTERNO
-----------------------------------------------------------
FORNECEDOR EXTERNO
-----------------------------------------------------------
Atividades
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Identificação das atividadesque agregam valor;Determinaçãode números e indicadores dedesempenho; e Determinação de pontos fortes/fracos.
Análise do valor agregado;
Indicadores de desempenho;
Brainstorming/Brainwriting
Processo crítico analisado
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Descrições/Definições Exemplos Custo
• Input: custo dos inputs no processo.
• Custo da matéria-prima. • Custo de capital.
• Atividades: custo de execução da atividade do processo.
• Custo de processamento das compras.
• Custo do faturamento. • Custo da preparação de um
projeto. Qualidade
• Conformidade: eficácia de um processo (geralmente um atributo de desempenho que mede se o output do processo atende ou excede a satisfação do cliente).
• Características do produto/serviço.
• Prazo de entrega.
• Produtividade: eficiência de um processo (fazer as atividades certas da maneira certa).
• Unidades produzidas ou processadas por determinado input (ou seja, taxa por hora, número de tentativas);
• Distância do percurso do processo.
• Número de atividades num processo.
Tempo • Velocidade: velocidade de
entrega do output do processo. • Tempo do ciclo.
• Flexibilidade: a habilidade do processo em responder às variações nas demandas.
• Tempo de setup. • Equipamento multi-tarefas.
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
PROCESSO: RESPONSÁVEL:
DATA:
Indicador Objetivo Fórmula Limites Fonte Coleta e Obtenção
Custo Médio por Funcionário (CMF)
Avaliar quanto custa em média cada funcionário do Banco
custo total* total de funcionários
* custo total = salários+encargos+benefícios+ custos administrativos
máx.:R$ 1.500 por funcion. mín.: R$ 300 por funcion.
Planilha de custos Livro de Funcionários
Coleta: mensal Obtenção: bimestral
Indicadores de Desempenho
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MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
Processo:
Responsável: Data:
O que Como Meta/Padrão Instrumento Freqüência Responsável Ação
Penetração no mercado
% de vendas sobre o total
À alcançar 30%
Alerta 20%
Análise do volume de vendas
1 vez/mês Markenting Convocação de reunião dos gerentes
Fase 4- Análise do Processo Crítico
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Representação Matricial dos Custos:
Total
Outros
Equipamentos
Comunicação
Instalações
Matérias-primas
Pessoal
Custo ($)Processo:
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Atividades que Agregam Valor :alteram fisicamente o trabalho em processo ou o resultado do trabalho, tornando-o mais valioso para o cliente;é exigido/percebido pelo cliente, disposto a pagar por ela;é uma exigência legal.
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Fase 4- Análise do Processo CríticoAtividades que Agregam Valor Atividades que não Agregam Valor
• entrada do pedido;
• encomenda de materiais e suprimentos;
• preparo de desenhos;
• montagem;
• testes exigidos por lei;
• embalagem;
• expedição para o cliente;
• processamento de depósito do cliente;
• etc.
• espera/armazenamento;
• movimentação;
• separação de ferramentas e materiais;
• contagem;
• inspeção;
• conferência;
• registro;
• obtenção de aprovações;
• teste;
• revisão;
• cópia;
• arquivo;
• revisão/retrabalho;
• serviço de rastreamento; etc.
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Questões
Resposta
Resposta com
Valor Agregado
O cliente estaria disposto a pagar por essa
atividade ?
Sim
Não
Sim
O cliente perceberia uma perda de valor se
esta atividade fosse eliminada ?
Sim
Não
Sim
A atividade o aproxima de fornecer o
produto/serviço ao cliente?
Sim
Não
Sim
O produto/serviço estaria com certeza
incompleto sem esta etapa ?
Sim
Não
Sim
Se o funcionário fosse forçado a complementar
o produto/serviço numa situação de emergência,
o mesmo pularia esta atividade ?
Sim
Não
Não
Se o funcionário fosse dono do negócio e
pudesse embolsar as economias oriundas da
eliminação dessa atividade, o mesmo a
eliminaria ?
Sim
Não
Não
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
MACRO-PROCESSO: PROCESSO: SUB-PROCESSO: TEMPO
ATIVIDADE AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR
Σ TEMPO
Total de Atividades:Ativ. que Agregam Valor: % Etapas que Agregam Valor: Tempo do Processo com VA: Tempo de Ciclo: Taxa de Valor Agregado (TVA):
Análise de Seqüencial de Fluxo com Valor Agregado
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Taxa de Valor Agregado (TVA):
TVA= Tempo do processo com valor agregado/Tempo do ciclo
A TVA rastreia de forma eficaz o progresso na eliminação do desperdício de tempo em qualquer processo de uma organização;A TVA é uma medida aplicável em todos os processos de uma organização
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Agrega
Não Agrega Valor
Valor Movimentos Setup Controle/
Precisão
Falha
Interna
Falha
Externa
Esperas Total
Atividades/ Tarefas
N° de Atividades
Atividades (%)
Tempo de Processo
(%)
Tempo de Ciclo (%)
Análise de Fluxo com Valor Agregado
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
MACRO-PROCESSO
PROCESSO:
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
Análise dos Pontos Fortes e Fracos
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Fase 5- Benchmarking
Busca de alternativasinovadoras para osprocessos futuros
Matriz das melhores práticas;Desdobramento da função
benchmarking (QBD).
Melhores práticas internas e externas
“O que”
“Como”
“Resultados”
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Fase 5- Benchmarking
MATRIZ DAS MELHORES PRÁTICAS
MACRO-PROCESSO: PROCESSO: BENCHMARKING: Área do Processo
Sub-processo ou Área de Atividade
Melhores Práticas (dicas úteis,
estratégias bem sucedidas, lições
apreendidas e indicadores)
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Fase 6- Visão Futura do Processo
Definição da missão;
Necessidades e Expectativas
dos clientes; Benchmarking
Princípios de redesenho; Pesquisas com clientes;
Brainstorming/Brainwriting;
Modelagem do processo futuro
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Construção do Processo Futuro
ProcessoAtual
ProcessoFuturo
Necessidadese Expectativasdos Clientes
Benchmarking
Exigências da AltaAdministração
Análise doProcesso Atual
“O que”
“Por que”
Fase 6- Visão Futura do Processo
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Fase 6- Visão Futura do Processo
Critérios Cliente A Cliente B
Qualidade
Fornecimento
Atendimento
Custo
Tempo de Ciclo
100% sem defeitos
dia seguinte
fax
R$ 50,00 p/unidade
média de 12 horas
100% sem defeitos
mesmo dia
telefone
R$ 100,00 p/unidade
média de 4 horas
Pesquisa com Clientes
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Fase 6- Visão Futura do Processo
PESQUISA CLIENTE
PROCESSO:
CLIENTE:
FORNECEDOR:
NECESSIDADES/REQUISITOS:
PROBLEMAS:
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Princípios de Redesenho
Princípios de Hammer (1990):Eliminar;Simplificar;Integrar;Automatizar;
• FAZER MELHOR, MAIS BARATO (menos recursos) e MAIS RÁPIDO
Fase 6- Visão Futura do Processo
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ELIMINARServiço realizado e não necessário (xerox a mais, excesso de zelo, arquivos duplicados, etc..);Tempo de espera;Transporte, movimentação, idas e vindas (de documentos e pessoas);Atividades que não adicionam valor;Papelada excessiva (originais e cópias);Defeitos, falhas e retrabalho (fazer certo da primeira vez);Duplicação de tarefas (inclusive redigitação);Reformatar ou transferir informações;Inspeção, acompanhamento e controle (exceto os exigidos por lei);Reconciliações.
Fase 6- Visão Futura do Processo
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SIMPLIFICARFormulários e padrões (1 novo elimina 2 antigos);Procedimentos (mais informal);Comunicação (principalmente a escrita);Tecnologia (software mais intuitivo, por exemplo);Fluxos (inclusive alterando Lay-out);Processos/atividades (concentrar-se nas necessidades dos clientes);Áreas problemáticas (às vezes, o trabalho pode ser eliminado).
Fase 6- Visão Futura do Processo
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INTEGRAR
Funções;
Equipes (especialidades, local físico, integração
virtual);
Serviços diferentes ao consumidor e/ou cliente;
Fontes ou pacotes de Suprimentos.
Fase 6- Visão Futura do Processo
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AUTOMATIZAR
O que é difícil de fazer ou muito trabalhoso;
O que causa tédio (repetitivo);
Entrada de dados;
Transferência de dados;
Análise de dados.
Fase 6- Visão Futura do Processo
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Fase 6- Visão Futura do Processo
Contribuições de:Dono do ProcessoNível Gerencial;Clientes;Comitê Executivo
Criação da Idéia
Avaliação da Idéia
Aperfeiçoamento da Idéia
Refinamentoda Idéia
Contribuições de:Donos do Processo;Equipes do Redesenho;Membros do ProcessoClientes do Processo;Comitê Executuvo;etc.
Avaliação do Risco e Definição Custo/Benefício por:
Dono do ProcessoComitê Executivo;Clientes/Fornecedores;Equipes de Redesenho;Nível Gerencial;etc.
Conjunto de Idéias Aprovadas pelo Comitê Executivo
Criação de Opções
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Estruturação da Geração de Idéias:Como se poderia fazer o processo diferente ? (resulta na elaboração de uma visão inicial do processo em questão);Como funcionará este processo ? (resulta na previsão das características do processo em termos de fluxo, produto/serviço,desempenho, organização e tecnologia);Funcionará bem este processo ? (resulta na previsão a respeito da medição do desempenho do processo em termos de custo, qualidade e tempo);Que elementos devem dar certo no processo ? (resulta na previsão de fatores críticos para o sucesso do processo em termos de pessoal, tecnologia, produto/serviço, entre outros.);O que poderia não dar certo no processo ? (resulta na previsão das barreiras potenciais à implementação do processo em termos de alocação de recursos, cultura da organização, fatores técnicos, fatores do produto/serviço, mercado/ambiente, entre outros.).
Fase 6- Visão Futura do Processo
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Modelamento do Processo Futuro deve possibilitar :
o detalhamento de uma proposta de solução;a visualização da solução, que corresponde ao estabelecimento das pontes necessárias para chegar aonde se quer a partir do que se tem;a consolidação das opções de redesenho do processo.
Fase 6- Visão Futura do Processo
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Fase 6- Visão Futura do Processo
Análise Seqüencial do processo Futuro
MACRO-PROCESSO: PROCESSO: SUB-PROCESSO: TEMPO
ATIVIDADE AGREGA VALOR NÃO AGREGA VALOR
Σ TEMPO
Total de Atividades:Ativ. que Agregam Valor: % Etapas que Agregam Valor: Tempo do Processo com VA: Tempo de Ciclo: Taxa de Valor Agregado (TVA):
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Fase 6- Visão Futura do Processo
Indicadores de Desempenho
Prioritários
Valores Esperados
Indicadores do Processo Futuro
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Fase 6- Visão Futura do Processo
Descendente:Priorizar o Macro-Processo Prioritário;Seleção do Processo Crítico;Objetivos e Metas;Seleção das Equipes;Monitorar Resultados; etc
Ascendente:Conduzir a agregação de valor;desenvolver a melhoria radical;realizar mudanças nos processos;desenvolver metas e medidas ; etc.
Comitê Executivo
Equipes de Redesenho
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Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo
Comparação do processofuturo com o processo
atual
Redesenho total ouRedesenho parcial ou
Aperfeiçoamento Continuo
Melhoria contínua ou Reengenharia de processos
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo
Situação Melhoria Contínua Reengenharia de Processos
• Erros e Defeitos Melhor opção As determinações podem ter efeito indireto
• Ciclo Total de Tempo Boa opção Melhor opção (especialmente para
ciclos longos e complexos)
• Burocracia Boa opção Melhor opção
• Processos Físicos Melhor opção Algumas vezes eficiente (principalmente quando o fluxo de trabalho é um
problema) • Processos não Físicos Boa opção Melhor opção
• Problemas Funcionais Melhor opção Normalmente não eficiente
• Problemas Multifuncionais
Normalmente não eficiente
Melhor opção
• Problemas de Fluxo de Trabalho
Boa opção para uma única função
Normalmente a melhor opção
Opção Melhoria Contínua ou Reengenharia
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Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo
Indicadores de Desempenho
Prioritários
Processo Atual Processo
Futuro
Diferença
(%)
Índice de Refugo 0,0047 % 0,0030 % 36
Índice de Portas
Consertadas Internamente
4,6 PPm 3,0 PPm 35
Taxa de Valor Agregado
(TVA)
3,7 % 5,0 % 35
Processo Atual x Futuro
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Grau de Mudança
CLASSIFICAÇÃO DOSPROCESSOS
GRAU DE MUDANÇA
Inadequado
Adequado Parcialmente
Adequado
Redesenho Total do Processo
Redesenho Parcial do Processo
Aperfeiçoamento Contínuo
Reengenhariade Processo
MelhoriaContínua
> 50%
20 - 50 %
< 20 %
Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo
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Fase 8- Redesenho do Processo
Detalhamento do novoprocesso
Opções para o redesenho;Matriz REI;
Lista de indicadores dedesempenho;
Mapeamento do processo;
Novo processo detalhado
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Fase 8- Redesenho do Processo
RESUMO DAS OPÇÕES/IDÉIAS PARA REDESENHO
Macro-Processo:__________________________________________________ Processo:________________________________________________________ Sub-Processo:____________________________________________________ Opção/Idéia de Redesenho:__________________________________________ Responsável:_____________________________________________________
1. Características da opção/idéia:_____________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Como a opção/idéia pode impactar o processo:________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. Restrições potenciais à adoção da opção/idéia no piloto:_________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Restrições potenciais à sua adoção em todo o processo:_________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
© Dalla Valentina 2006
Fase 8- Redesenho do Processo
MATRIZ REI
MACRO-PROCESSO: PROCESSO: SUB-PROCESSO:
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
ALTERNATIVAS DE REDESENHO
Resultado x Exeqüibilidade x Investimento
Total de Pontos
RxExI
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Fase 8- Redesenho do Processo
CRITÉRIOS DE SELEÇÃO
Pesos Resultado Exeqüibilidade Investimento Total= RxExI 1
péssimo
será extremamente difícil implantar a solução escolhida
será necessário um investimento altíssimo
3
insuficiente
será bastante difícil implantar a solução escolhida
será necessário um investimento alto
6
regular
não será muito fácil implantar a solução escolhida
será necessário um investimento moderado
8
bom
será fácil implantar a solução escolhida
será necessário um investimento baixo
10
excelente
será extremamente fácil implantar a solução escolhida
será necessário pouquíssimo investimento
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As três regras de ouro de redesenho do processo são (Rupp & Russel, 1994) :
Organize-se pelos produtos/serviços. Minimize o número de equipes e indivíduos necessários para se completar um produto ou serviço. Redesenhe o fluxo do processo, a estrutura das equipes de trabalho e tarefas individuais ao mesmo tempo.
Fase 8- Redesenho do Processo
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16 Mandamentos :
1. Desenhe o processo ao redor das atividades básicas;
2. Desenhe o processo com vistas ao contínuo fluxo de trabalho;
3. Evite atividades formalizadas; 4. Combine etapas. Integre fases de baixo valor
(isto é,despesas gerais) a fase de valor direto; 5. Evite dependências inter-organizacionais e
responsabilidades compartilhadas;
Fase 8- Redesenho do Processo
© Dalla Valentina 2006
16 Mandamentos (cont..) :
6. Não desenhe o processo como linhas de montagem;
7. Desenhe atividades que ocorram em áreas paralelas;
8. Não combine tipos de processos;9. Desenhe uma organização modular - ela
poderia ser composta por várias partes individuais que podem ser redirecionadas quando necessário;
Fase 8- Redesenho do Processo
105
© Dalla Valentina 2006
16 Mandamentos (cont..) :
10.Localize indivíduos dentro de uma unidade celular com grande proximidade física;
11.Desenhe equipes de trabalho (módulos) para que sejam temporárias;
12.Desenvolva mais funcionários multi-habilitadose aumente a amplitude de cada trabalho;
13.Posicione especialistas na organização de linha;
Fase 8- Redesenho do Processo
© Dalla Valentina 2006
16 Mandamentos (cont..) :
14.Dê acesso aos funcionários a todas as informações de que eles precisem para completar um produto/serviço;
15.Se houver equipes de suporte indireto fora das unidades celulares de linha, eles não deveriam ter controle diário sobre os processos que afetam as unidades celulares;
16.Dê aos funcionários a maior parte da autoridade de tomada de decisões.
Fase 8- Redesenho do Processo
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© Dalla Valentina 2006
Etapas do Novo Processo:
1. Baseado nos objetivos da organização, nas necessidades/expectativas dos clientes, nas informações do benchmarking e no conhecimento do processo atual, é visualizado o novo processo;
2. Empregando as regras de ouro e os 16 mandamentos, é realizado o desenho, o fluxo de trabalho, e as atividades/tarefas do processo;
Fase 8- Redesenho do Processo
© Dalla Valentina 2006
Etapas do Novo Processo (Cont..):
3. Documente o novo processo com mapas de processo, gráficos de fluxo, procedimentos e gráficos de controle de processo;
4. Teste os novos processos. São desenhados pontos específicos de união de dados dentro do processo piloto para reunir informações a respeito da eficácia e eficiência do novo processo.
Fase 8- Redesenho do Processo
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© Dalla Valentina 2006
Mapeamento do Novo Processo
-----------------------------------------------------------
CLIENTE EXTERNO
-----------------------------------------------------------
CLIENTE INTERNO
-----------------------------------------------------------
PROCESSO
-----------------------------------------------------------
FORNECEDOR INTERNO
-----------------------------------------------------------
FORNECEDOR EXTERNO
-----------------------------------------------------------
Atividades
Fase 8- Redesenho do Processo
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Fase 9- Implantação do Processo
Implantação do processo
Planejamento da solução;Lista de ações preventivas
e contigências.
Piloto do novo processo(treinamento, comunicação e suporte)
“O que”
“Como”
“Resultado”
108
© Dalla Valentina 2006
Fase 9- Implantação do Processo
Raciocínio Criativo
Disciplina e Experiência em Gerenciamento de
Projetos
Visão Futura do Processo Implementação da Processo
Tempo
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Fase 9- Implantação do Processo
PLANEJAMENTO DA ALTERNATIVA
Macro-Processo: Processo: Sub-Processo: O que deverá ser
feito?
Quem fará?
Quando será feito?
Onde será feito?
Como será feito?
Quanto custará?
109
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Fase 9- Implantação do Processo
PLANEJAMENTO DE AÇÕES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS
Macro-Processo: Processo: Sub-Processo: No. PROBLEMAS POTENCIAIS
PRIORIZADOS AÇÕES
PREVENTIVAS/ RESPONSÁVEIS
AÇÕES CONTIGENCIAIS/ RESPONSÁVEIS
1
2
3
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Fase 10- Avaliação dos Resultados Obtidos
Avaliar os resultadosobtidos.
Indicadores de desempenho
Novo processo avaliado
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Fase 11- Aperfeiçoamento Contínuo
Realizar a melhoriacontínua
Técnicas de solução deproblemas (PDCA)
Aperfeiçoamento continuo do novo processo
“O que”
“Como”
“Resultado”
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Aplicabilidade do Modelo
SITUAÇÃO
FASES
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 Considera o Processo Atual
Não Considera o Processo Atual
Desenvolvimento de um Novo Processo
Recomendada
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APLICAÇÃO DO MODELO DE REDESENHO DE
PROCESSOS
APLICAÇÃO DO MODELO DE REDESENHO DE
PROCESSOS
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A Empresa
Setor eletro-eletrônico;
4.000 funcionários;
Líder do mercado;
Condições favoráveis à aplicação;
Interesse nos resultados.
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Fase 1- Preparação
Formou-se o Comitê Executivo:
Gerente da Célula de Refrigeração;
Gerente da Engenharia Industrial;
Chefe da Engenharia de Manufatura;
Chefe da Engenharia de Instalações
Industriais.
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Fase 2- Identificação dos Macro-Processose Seleção do Macro-Processo Prioritário
10= pouquíssimo tempo
8= baixo tempo
6= médio tempo
3= alto tempo1= altíssimo tempo
5. Necessidade de Tempo
10= pouquíssimo fator de risco
8= baixo fator de risco
6= médio fator de risco
3= alto fator de risco
1= altíssimo fator de risco
4. Fatores de Riscos
10= pouquíssimo grau de dificuldade
8=baixo grau de dificuldade
6= médio grau de dificuldade
3= alto grau de dificuldade
1= altíssimo grau de dificuldade
3. Grau de Dificuldade
10= altíssimo comprometi-mento
8= alto comprometi-mento
6= médio comprometi-mento
3= baixo comprometi-mento
1= nenhum comprometi-mento
2. Liderança
10= altissímoimpacto
8= alto impacto
6= médio impacto
3= baixo impacto1= pouco impacto
1. Impacto para o Cliente
PesosCRITÉRIOS
113
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MACRO-PROCESSOS
Manufatura da Secadora
3
6
6
6
8
5184
2
Manufatura do Freezer-V
6
8
3
3
6
2592
3
Manufatura do Freezer-H
8
6
3
3
3
1296
5
Manufatura de Compactos
8
8
6
6
6
13824
1
Manufatura Refrigerador 1P
8
8
3
3
3
1728
4
Manufatura Refrigerador 2P
8
8
6
3
1
1152
6 Fase
2-I
dent
ifica
ção
dos
Mac
ro-P
roce
ssos
e Se
leçã
o do
Mac
ro-P
roce
sso
Prio
ritár
io
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Fase 3- Mapeamento do Macro-Processo Manufatura de Compactos
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLIENTE EXTERNO
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CLIENTE INTERNO
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
COMPACTOS
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORNECEDOR INTERNO
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FORNECEDOR EXTERNO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ClienteDistribuidor
Expedição
Células
Fornecedores
Pré-Montagem
Gabinetes Portas Gabinetes Portas
MontagemEmbalagem
114
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Fase 3- Mapeamento do Sub-Processo Porta Isolada
PORTA ISOLADA
CLIENTEEXTERNO
FONECEDOREXTERNO
CLIENTEINTERNO
FORNECEDORINTERNO
2ª DOBRA1ª DOBRAESTAMPARINSPECIONARCHAPA
ESTOQUEINTERMED.
INSPECIONARPORTA
DEVOLUÇÃO
RETIRARFILME
DEVOLUÇÃO
SUCATEAMENTO
CHAPA PRÉ-PINTADA
KROMA
Atividade que Agrega Valor
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Fase 4- Análise do Processo Crítico
Questões Resposta
Resposta
com
Valor
Agregado
O cliente estaria disposto a pagar para aplicar
a parafina ?
Não
Sim Sim
O cliente perceberia uma perda de valor se a
aplicação da parafina fosse eliminada ?
Não
Sim Sim
A atividade aplicar a parafina aproxima o
fornecimento do produto ao cliente?
Não
Sim Sim
O produto estaria com certeza incompleto sem
esta atividade de aplicar a parafina?
Não
Sim Sim
Se o funcionário fosse forçado a complementar o
produto numa situação de emergência, o mesmo
pularia esta atividade de aplicar a parafina?
Não
Sim Não
Se o funcionário fosse dono do negócio e pudesse
embolsar as economias oriundas da eliminação
dessa atividade de aplicar a parafina, o mesmo a
eliminaria ?
Não
Sim Não
Questionamento da Atividade “Aplicar Parafina”
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Fase
5-B
ench
mar
king
MATRIZ DAS MELHORES PRÁTICAS
PROCESSO:Pré-Montagem/Montagem BENCHMARKING INTERNO: Linha Kryos Área do Processo Básico
Sub-Processo ou Área de Atividade
Suas Melhores Práticas (dicas úteis, estratégias bem-sucedidas e lições aprendidas)
Pré-Montagem • Preparação da Porta Isolada. • Injeção de PU.
• Conceito de célula (antes da injeção de PU,a operação é feita em um posto de trabalho adaptado e completada por um único operador).
• Emprego do Tambor System. • Foam in place(injeção da
porta e painel ao mesmo tempo).
Montagem • Linha de Montagem • O tipo de linha de montagem permite condições ergonômicas aos operadores;
• Qualidade (obtida responsabilizando os operadores, destinando a eles partes completas de montagem);
• Produção em fluxo contínuo (para minimizar o estoque);
• Flexibilidade (capacidade de produzir modelos diversos em lotes reduzidos sem custo de set-up);
• Capacidade produtiva (de um produto por minuto);
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Fase 6- Visão Futura do Processo
DECLARAÇÃO DA MISSÃO
“Redesenhar o sub-processo porta isolada de modo a reduzir o tempo de ciclo no minímo em 30 % (de atividades que não agregam valor), sem sacrificar a qualidade ou o desempenho do fornecimento.”
COMITÊ EXECUTIVO
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Indicadores de
Desempenho Prioritários
Valores Esperados
Índice de Refugo 0,0030 %
Índice de Portas Consertadas
Internamente
3,0 PPm
Taxa de Valor Agregado (TVA) 5,0 %
Valores Esperados para os Indicadores de Desempenho Prioritários
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Fase 7- Forma de Atuar sobre o Processo
Indicadores de
Desempenho
Prioritários
Processo
Atual
Processo
Futuro
Diferença
(%)
Índice de Refugo 0,0047 % 0,0030 % 36
Índice de Portas
Consertadas
Internamente
4,6 PPm 3,0 PPm 35
Taxa de Valor
Agregado (TVA)
3,7 % 5,0 % 35
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Fase 8- Redesenho do Processo
RESUMO DAS OPÇÕES/IDÉIAS DE REDESENHO
Processo: Pré-MontagemSub-Processo: Porta IsoladaOpção/Idéia de Redesenho: Automatizar CabeçoteResponsável: Bonassa
1. Características da opção/idéia:• Substituir o cabeçote manual por um automático.
2. Como a opção/idéia pode impactar o processo:• Elimina um posto de trabalho;• Maior uniformidade na espessura em função de um posicionamento
correto do bico injetor. 3. Restrições potenciais à adoção da opção/idéia no processo:
• Custo na adaptação;• Necessidade de parada de produção.
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PROCESSO : PRÉ MONTAGEM
SUB PROCESSO : PORTA ISOLADA (PROCESSO FUTURO)
CLIENTEEXTERNO
PORTA ISOLADA
FORNECEDOREXTERNO
CLIENTEINTERNO
FORNECEDORINTERNO
RETRABALHO
DEVOLUÇÃO
MONTAGEM
CHAPA ELETRO-ZINCADA
KROMA
INJEÇÃO DE PU
INSPECIONARPORTA
RETIRARPORTA
Atividade que Agrega Valor
PRENSA EDOBRADEIRA
COLOCAR PORTANO MOLDE
COLOCARCABECEIRAS
INSPECIONARRETIRARFILME
T= 0,20 MIN T= 0,03 MIN T= 0,15 MIN T= 0,12 MIN
CÉLULA DE PREPARAÇÃO 1
1 Funcionário
COLOCAR PORTANO MOLDE
COLOCARCABECEIRAS
INSPECIONARRETIRARFILME
T= 0,20 MIN T= 0,03 MIN T= 0,15 MIN T= 0,12 MIN
CÉLULA DE PREPARAÇÃO 2
1 Funcionário
T= 0, 20 MIN T= 0,05 MIN T= 0,16 MIN
ESTOQUEINTERMEDIÁRIO
T= 6,0 MIN
1 Funcionário
Tempo de Ciclo= 6,88 min.Tempo c/ Valor Agregado= 0,35 min.
TVA= 5,1 %
EXPEDIÇÃO
DISTRIBUIDOR CLIENTE
CÉLULA DE PLÁSTICOS
Mapa do Processo Futuro
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PLANO DE AÇÃOMACRO-PROCESSO: Manufatura dos CompactosPROCESSO: Pré-MontagemSUB-PROCESSO: Porta Isolada
O que (What)
Porque(Why)
Onde(Where)
Quem(Who)
Como (How)
Quando(When)
Quanto(How Much)
Chapa eletro-zincada
Substituir aatual chapa
Fabricação doscompactos
Joel Contatos comsuprimentos/laboratório eengenharia
05/98 Mesmo custo daatual chapa
Automatização docabeçote
Substituir ocabeçote manual
Compactos Juliano automatizando ocabeçote deinjeção
05/98 R$ 30.000,00
Eliminar Parafina Eliminar aatividade
passar parafina
Compactos Juliano Desativar oposto detrabalho
04/98 -
Célula depreparação
Agrupar asoperações porfuncionárioreduzindo afolga de
balanceamento
Engenharia/compactos
Edwin/Juliano Redesenho dolayout
04/98 -
Fase 9- Implantação do Processo
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PLANEJAMENTO DE AÇÕES PREVENTIVAS E CONTIGENCIAIS
Macro-Processo: Manufatura de CompactosProcesso: Pré-MontagemSub-Processo: Porta IsoladaNo. PROBLEMAS POTENCIAIS
PRIORIZADOSAÇÕES PREVENTIVAS/
RESPONSÁVEISAÇÕES
CONTIGENCIAIS/RESPONSÁVEIS
1 dificuldade no encaixe dacabeceira
alterar projeto daporta/Joel
adequação doprojeto/Joel
2 regulagem da perfiladora regulagem dosrolos/Juliano
novaregulagem/Juliano
3 dispositivo de aplicaçãoda parafina
desativação dodispositivo/Eng.Industrial
4 treinamento realizartreinamento/Juliano
retreinamento/juliano
5 manutenção do cabeçoteautomático
manutenção/Juliano
Fase 9- Implantação do Processo