Gestão de processos - IGEPP · Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas Aud...

Prof. Gilberto Porto email: [email protected]

Gestão de processos


Avaliação inicial

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo é o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ação por ação. Certo Errado O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à análise e à melhoria dos processos em geral. Certo Errado No processo de elaboração de indicadores de desempenho, a faixa de aceitação pode ser estabelecida por referências externas, por aperfeiçoamento ou, ainda, por calibragem embasada na experiência interna, na impossibilidade de se considerarem outras referências. Certo Errado


Avaliação inicial

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 1 O SIPOC (supliers, inputs, process, outputs, constumers) é uma notação que utiliza fluxogramas com raias, com conceitos similares ao BPMN. Certo Errado Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em saídas (produtos). Certo Errado


O que é um processo?

Processo - Conceito

É uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificados. (Davenport – 1994)


Visão funcional da organização Visão por processos da organização

O que é um processo?


Diferenças

• Harmonização das inter-relações entre as áreas

• Comunicação oportuna

• Autoridade para quem age

• Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes

• Ciclos de processos menores e integrados

• Eliminação de processos que não agregam valor

• Pessoas realizando processos de forma estruturada

• Forte viés hierárquico/ funcional

• Ausência do fluxo integrado

• Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”)

• Permite “zonas cinzentas” na relação inter-funcional

• Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente

• Tempos de ciclos de processos muito longos

• Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”

•  Existência de processos inúteis, sem serem questionados 6

A estrutura funcional tem limitações

Ela não atende às necessidades das organizações de ...


A visão por processos e a estrutura organizacional

7

•  A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional

Diretoria 3

Gerência 5 Gerência 1

Diretoria 1

Presidência

Diretoria 2

Gerência 2 Gerência 4 Gerência 3

Estrutura Organizacional

Processos de Negócio

Zonas de Conflitos


Processos

Classificação dos Processos

Sub-Processos

Atividades

FORNECEDOR EMPRESA MERCADO insumos produtos/serviços

MACROPROCESSO


MACROPROCESSO Grandes conjuntos de a.vidades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos obje.vos de suas unidades organizacionais.

PROCESSO Seqüência de a.vidades que recebe entradas, agrega-‐lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.

SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e a.vidades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização

9

Classificação dos Processos


l  A Cadeia de Valor mostra as entradas e saídas que estão conectadas às áreas internas e en.dades externas à organização.

l  É especialmente ú.l iden.ficar: ¢  Conexões entre processos e entre

processos e en.dades externas; ¢  Produtos e serviços gerados tanto

pelos processos como pela organização;

¢  Processos de fornecedores e clientes (internos e externos);

¢  Fronteiras dos processos (Limites); ¢  Vínculos ineficientes;

SUPRIR

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

P&D MERCADO P&D PRODUTO P&D PROCESSO

RANDON PARTICI-PAÇÕES

DIRETRIZES, ESTRATÉGIAS E INVESTIMENTOS

PESQUISAS E INFORMAÇÕES DE MERCADO

CLIENTES

PESQUISAS COTAÇÕESESPECIFICAÇÕES

DE PRODUTO

VENDER ENTRE-GAR

ASSIS-TIR

COMPRA DE PEÇAS

INSUMOS

PRODUTOS E PEÇAS

MRP/ORDENS

CO

TAÇÕ

ES ADEQUAÇÃO E NOVOS PRODUTOS

PEDIDOS E PREVISÕES DE VENDA

PROJETO DE PRODUTO

ROTEIROS DE FABRICAÇÃO

COMUNICAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE PEDIDOS

PEÇAS

GARANTIAS FORNECEDOR

CLIENTESPRODUTO ACABADO

DISTRI-BUIDORES

TREIN

AM

EN

TO

PEÇAS

GARAN

TIA

S

DISTRI-BUIDORES

CO

TAÇÕ

ES/P

ED

IDO

S/

CAP/P

EÇAS

FORNECE-DORES

ORDEM DE COMPRA/INSUMOS/GARANTIAS

FORNECEDOR PESSOAS FINANÇAS INFORMAÇÃO

SERVIÇ

OS

DIRETRIZES, METAS ANUAIS

GARANTIAS NF

PRODU-ZIR

10

Cadeia de Valor


Cadeia de Valor

Arranjos produtivoslocais

Mapa de Relacionamento Serviço Florestal BrasileiroOrganismos

Internacionais

TIAssessoriaJurídica

BRecursos

SISNAMA

Fiscalização E2

Concessões Florestais

LicitaçãoElaboração PAOF Gestão de Contratos

Manejo Florestal Comunitário

Apoio ao manejo florestal comunitário

Mapeamento decomunidades

residentes em FP

InventárioNacional

Informações Florestais

SetorFlorestal

PortalFlorestal

ServiçoFlorestal

B

Entidades auditoras

CAuditoria de contratos C

Organizações de base

F

F

INCRA

SPU

Sociedade

AssessoriaInternacional

Apoio aColegiados

Assessoria Comunicação

Universidade, EMBRAPA, FAP, CIRAD

MMA

F

ICMBio

Gestão UC’s D

D

E2

Consultores

AEstudos

A

E1

G

G

H

H

F

G

ONG’s

K

K

FUNAI

L

L

Demandas

Informação

D

JApoio e Informação

E1

Conselho Consultivo

FNDF M

M

Orientações

Informação

I

A

Demandas

Informação

Pesquisa

E1Informação Apoio

I

AE1

G

H

J

L

AssessoriaEstratégica (Gabinete)

B

Setor Produtivo

Comunidades Locais

Organizações de base

ONG’s

Universidade

Entes Federados

Associações Empresariais

Organismos Internacionais

Desenvolvimentosustentável

das áreas deconcessão

Desenvolvimento socioeconomico de

comunidades através do

manejo florestal

Criação e disseminação de conhecimentos

Consolidação e disponibilização de informações

florestais

Ouvidoria Coordenaçãodas UR’s

Caracterização tecnológica

Desenv. TecnológicoCadeias Produtivas

Capacitação em manejo florestal

Pesquisa e DesenvolvimentoAporte de Recursos

Captação(recursos e projetos)

Apoio a projetos

Apoio à gestão florestalnos Estados

Gestão florestal em FLONAS

Fomento à atividade florestal sustentável

Finanças e Orçamento RH Logística

Delimitação Identificação Demarcação

Sistema Nacional de Informações Florestais Cadastro das Florestas Públicas ICMBio

SISNAMA

IBAMA

Conciliar uso e

conservação das florestas, valorizando-as em benefício

das gerações presentes e futuras

Gestão de florestas públicas

Construção de conhecimentos

Desenvolvimento de capacidades

Oferta de serviços especializados

Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas

Auditorias florestais

Gestão de Florestas Públicas

Monitoramento deContratos

Proteção de florestas públicas

e combate a ilegalidades

iINMETRO

J

K


Tipos de Processos

Processos finalísticos

Processos de apoio

Processos de gerenciamneto

• São ligados à essência do funcionamento da organização; • São apoiados por outros processos internos; • Resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente externo.

• São centrados na organização; • Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização; • Garantem o suporte adequado aos processos finalísticos.

. Permitem a organização monitorar, controlar, o seu desempenho


Identificação de Processos

Ordem Processos Tipo

1.

2.

3.

4.

5.

Processo de produção

Processo de Aquisição de materiais

Processo de Gestão Patrimonial

Processo de Gestão Financeira

Processo de Monitoramento & Avaliação

Finalístico

De Apoio

De Apoio

De Apoio

Gerenciamento

Seção Data Elaborado

Tipos de Processos


Identificação de Processos Exercícios

Prova: CESPE -‐ 2014 – CADE A gestão por processos compreende a seguinte hierarquia decrescente de estágios: macroprocessos, processos, operações e a.vidades. Certo Errado Prova: CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO (DF e TO) - Técnico Judiciário - Conhecimentos Básicos

Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.

Certo Errado



Prova: CESPE -‐ 2013 – STF -‐ Analista Judiciário A classificação dos processos durante sua iden.ficação é importante para avaliar como eles impactam nos resultados da organização. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ ANS -‐ Analista Administra.vo O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. Certo Errado



Prova: CESPE -‐ 2014 -‐ ICMBIO -‐ Técnico Administra.vo Nas organizações públicas, os processos de atendimento ao cidadão são considerados de apoio. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Macroprocessos são grandes conjuntos de a.vidades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Certo Errado



Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes de sa.sfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser classificados como finalís.cos, de apoio ou de gerenciamento. Certo Errado O mapeamento dos processos deve ser detalhado até o nível estratégico de diretorias, de modo a permi.r sua perfeita compreensão e a obtenção sa.sfatória de produtos e serviços, obje.vos e resultados dos processos. Certo Errado O mapeamento de processos envolve a iden.ficação e a visualização dos quatro elementos essenciais dos processos de trabalho, que são fornecedor, entrada, saída e cliente. Certo Errado


( CESPE -‐ 2009 -‐ CEHAP PB). Pode-‐se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de a.vidades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais obje.vos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma ver.cal se presta mais à representação de ro.nas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os .pos de empresas. padronização dos símbolos u.lizados.

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ STF -‐ Técnico Judiciário -‐ Área Administra.va Os macroprocessos, processos e subprocessos são a.vidades e(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e tamanho de cada um deles. Certo Errado

Exercícios


Análise e Melhoria de Processos

OBJETIVOS • Apresentar uma metodologia para Análise e Melhoria de Processos (AMP). • Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante melhoria de seus processos e a obtenção de uma consistente garantia da qualidade.


Análise e Melhoria de processos


Identificar Processos

• A identificação dos processos consiste em listar os processos da organização.

• Essa listagem deve ser feita de forma ampla. Posteriormente o processo será detalhado até o nível desejado.

• A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e o seu detalhamento em níveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.

• O nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a análise que se pretende realizar.


Identificar Processos

Fornecedor Insumo Processo Saídas Clientes

Matriz SIPOC


Selecionar Processos

Critérios a observar para a seleção dos processos: •  impacto no cliente externo; • potencial para a obtenção de benefícios

financeiros, ou a redução de custos para a organização;

• grau de integração com o direcionamento estratégico;

•  impacto na imagem externa, etc.


Análise do Processo

Mapear o Processo Atual (AS IS)

•  Fluxo do trabalho (Diagramas)


Mapear o processo: JAD

Ex.

Ex.

XOR

XOR

Ex.

Facilitador

Clientes

Fornecedores Dono do Processo

Especialistas

26


O Mapa de Processo

GerÍ ncia de ProduÁ„ o e Material de Apoio (GPMA) ¡ rea TÈcnica Diretoria de Insumos e ServiÁos (DIS) UAG Diretoria de Contabilidade e FinanÁas (DICOF) Secretaria de Fazenda

Secretaria de Planejamento e Gest„ o (SEPLAG) / Central de

Compras

Fornecedor

ProgramaÁ„ o Quadrimestral de AquisiÁ„ o

Identificar materiais de

consumo regular a

serem adquiridos

Definir quantitativos,

prazos e condiÁı es dos

insumos a serem

adquiridos

Emitir Pedido de AquisiÁ„ o de Material

(PAM)

Encaminhar requisiÁ„ o para

a DIS

Verificar forma de aquisiÁ„ o no processo

ou

AquisiÁ„ o por licitaÁ„ o

Realizar estimativa de

preÁos

Identificar a existÍ ncia de

recursos

Encaminhar processo para alocaÁ„ o de

recursos

AquisiÁ„ o por ata de registro de

preÁo

ou

Recursos existentes

Recursos inexistentes

Solicitar cotas ‡ SEF

Tomar providÍ ncias

ou

H· recursos N„ o h· recursos

Informar a disponibilidade orÁament· ria

Esperar disponibilidade

de recursos

Fundamentar processo e encaminhar para a UAG/

SES

Despachar processo para a Central de Compras da

SEPLAG

Realizar licitaÁ„ o e

emitir autorizaÁ„ o de

compras

Autorizar emiss„ o de

AutorizaÁ„ o de Fornecimento de Materiais

(AFM)

Emitir a AFM

Emitir ao fornecedor

nota de empenho

Tomar ciÍ ncia de empenho do

material e encaminhar ao

GPMA

Receber o processo e aguardar

entrega do material

Encaminhar o processo fÌsico

para a DIS

Receber material do fornecedor (N˙ cleo de RecepÁ„ o)

Receber nota de empenho e

a AFM

Providenciar a entrega dos produtos ‡

GPMA

Conferir o material em

conformidade com a AFM

Convocar · rea tÈcnica para

ateste e aceite

Atestar material

ou

Material recusado

Material aceito

Emitir Nota de Recebimento

(NR) e encaminhar

para o pagamento

(DICOF)

Notificar o fornecedor

Corrigir material

ou

ou

ou

ou

E

RealizaÁ„ o de Pagamento

ou

AquisiÁ„ o emergencial

ou

Solicitar ata de registro de

preÁo ‡ Central de Compras

Encaminhar o material para o

n˙ cleo de expediÁ„ o.

Informar o almoxarifado

local do recebimento do

material

ou

Material para distribuiÁ„ o

na rede

Material com destinaÁ„ o

prÈ-determinada

Receber a SolicitaÁ„ o do

Material (RequisiÁ„ o Interna) por

parte do Sub-almoxarifado

Entregar o material no sub-almoxarifado especÌfico e

emitir TransferÍ ncia

de Material (TR)

Elaborar cronograma de

distribuiÁ„ o mensal para os

sub-almoxarifados

da rede

ou

DistribuiÁ„ o de material de consumo

regular aos sub-

almoxarifados

Identificar a existência de

recursos

ou

Recursos existentes

Recursos inexistentes

Solicitar cotas à SEF

Tomar providências

ou

Há recursos Não há recursos

Informar a disponibilidade orçamentária

Esperar disponibilidade

de recursos

ou


O Mapa de Processo


Exercícios

Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐RR -‐ Auxiliar Administra.vo O organograma é a forma de representação gráfica apropriada para mapear um processo. Certo Errado A representação de uma decisão no mapeamento de um processo é feita por um losango. Certo Errado


Prova: CESPE -‐ 2014 -‐ ICMBIO -‐ Técnico Administra.vo Em uma organização, os processos centrais são aqueles relacionados à gestão de pessoas, que compõem o núcleo estrutural da organização. Certo Errado O mapeamento de processos por meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, mas não se aplica à representação de a.vidades. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 O mapeamento de processos da organização consiste no conhecimento e na análise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturados estes relacionamentos em uma visão de baixo para cima da organização e restrita no âmbito das fronteiras de cada departamento da organização. Certo Errado

Exercícios


Exercícios

Prova: CESPE -‐ 2011 -‐ TJ-‐ES -‐ Técnico de Informá.ca -‐ Específicos As técnicas necessárias para se realizar o mapeamento de processos de negócio de uma empresa incluem, além das entrevistas e reuniões, a análise de indicadores, dos documentos e das polí.cas e a imersão em ambiente real para iden.ficar a prá.ca corrente de execução de a.vidades no dia a dia da organização. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2010 -‐ MPS -‐ Administrador Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é companvel com o exercício de uma administração racional. Trata-‐se da representação gráfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo. Certo Errado


FLUXO-CRONOGRAMAS

Processo XYZ

Áreas

Tempo

A

B

C

D

4 8 20 22 24 26 30 horas

Início

Fim

PROBLEMAS


Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente banco

34

Setor

Financeiro

Serviços (Talões, Cartões)

Poupança

Pessoa Física

Gerência

Geral

Pessoa Jurídica

Setor de Cobrança

Informática - Banco de Dados e Cadastro

Auto - Caixa

Caixas

Setor Cadastro

Auto - Serviços

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo


FLUXOGRAMA FÍSICO

35

Direção

Suprimentos

RH

Gerência Produção

Finanças

Recepção

Vendas

ESCRITÓRIOS

Almoxarifado

Supervisão Produção PCP

FÁBRICA

M1

Montagem

M2 M3 M4

M5 M5 M5 M6 M6

20

Fornecedor Cliente 1

2 18

14

12

4

7

20

23 13

24

21

16 17


Identificar Problemas

¨ Sob a ótica da gestão pela excelência, problema é quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padrão, isto é, uma situação desejada como alvo, não foi ou não será alcançado.

¨ A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se a partir de um problema, identificar qual o processo da organização que é responsável pelo seu aparecimento e tratar este processo.

¨ A satisfação do cliente é considerada meta prioritária de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo é preciso avaliar se o cliente está satisfeito ou não com os produtos e serviços que recebe.


Métodos para Identificação de Problema

• Pesquisas / inspeções / entrevistas; • Monitoração das reclamações dos clientes; • Percepção dos servidores nos contatos

com o clientes; • Benchmarking.


Benchmarking

•  Benchmarking: consiste no processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior.

•  Benchmark competitivo – entre empresas do mesmo segmento de mercado

•  Benchmark não competitivo – entre empresas de diferentes segmentos

•  Benchmark interno – dentro da mesma empresa. Ex. Diferentes setores, regionais, filiais, etc.


Exercícios

Prova: CESPE -‐ 2013 – STF -‐ Analista Judiciário Na melhoria de processos de uma organização, o uso do benchmarking compe..vo permite fazer uma comparação com os processos de concorrente, com o obje.vo de superá-‐lo. Certo Errado


Priorizar Problemas

Ferramentas:

• Folha de verificação • Diagrama de Pareto • Curva ABC • Matriz GUT


Folha de Verificação

Organização Folha de Verificação

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Atraso na liberação de crédito Total

Atraso na liberação de recursos financeiros III - II 5

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações III - II III - II 10

Especificações de materiais imprecisas III - II II - III I - IIII 15

Atraso na liberação de crédito III - II II - III IIII - I IIII - I 20


Folha de Verificação

Organização Distribuição de Freqüência

Elaborado por: Data: 12/06/07 Processo:Processo de Compras

Problemas Freqüência Freqüência Acumulada

% simples

% acumulada

Atraso na liberação de créditos 20 20 40% 40%

Especificações imprecisas de materiais 15 35 30% 70%

Baixo interesse dos fornecedores nas

licitações 10 45 20% 90%

Atraso na liberação de recursos financeiros 5 5 10% 100%

Total 50 - 100%


Pareto

80% das causas

20% das causas

80% Dos efeitos

20% dos efeitos

CAUSAS EFEITOS

Poucas causas significativas

Muitas causas insignificantes


Curva ABC

10%

30%

50%

70%

90% 100%

80%

60%

40%

20%

60%

80%

95%

100%

20% 15% 5%

Mão-de-obra Método Materiais Máquinas

Tipos de causas

Problemas

A B C

Segmento A = 80% Prioridades de solução


Matriz GUT

Pontos G

Gravidade U

Urgência T

Tendência

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessár ia uma ação imediata

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato

4 Muito Graves Com alguma urgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo possível

Vai piorar a médio prazo

2 Pouco graves Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar


Matriz GUT

Organização: ............. Matriz GUT

Elaborado por: ...... Data: 12/06/2007

Processo: Processo de Compras

Problemas G U T Total Priorização

Atraso na liberação de créditos

4 4 4 64 1

Baixo interesse dos fornecedores nas licitações

4 4 3 48 2

Atraso na liberação de recursos financeiros

4 4 3 48 3

Especificações de materiais imprecisas

4 3 1 12 4


Exercícios

Prova: CESPE - 2014 - ICMBIO A técnica do brainstorming é utilizada para comparar os indicadores de desempenho de um processo entre duas organizações, com vistas à melhoria dos processos internos. Certo Errado Prova: CESPE - 2014 – ICMBIO Técnico Administrativo O diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite classificare priorizar oportunidades de melhoria; facilita a tomada de decisão por parte dos gestores. Certo Errado


Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Segundo o princípio de Pareto, metade das causas triviais responde pela outra metade dos resultados significa.vos. Certo Errado O brainstorming pressupõe uma postura a.va do facilitador, que deve manter o dinamismo e a obje.vidade das sugestões e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestões dadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de início, idéias aparentemente desconexas. Certo Errado

Exercícios


Identificar as causas dos Problemas

Ferramentas:

• Diagrama de Árvore • Diagrama Espinha de Peixe • 5 Por Quês


Diagrama de Árvore

Alta rotatividade

Desmotivação

Falha Comunicação

Comunicação Informal


Diagrama Espinha de Peixe

Erros na produção

Matéria prima Mão-de-obra Método

Medida Meio-Ambiente Máquina

Qualificação

Defeito


Priorizar as Causas

Organização Matriz de Priorização de Causas

Elaborado por: Data: 12/07/2007 Processo: Processo de compras

Problemas: Processo de licitação demorado

Causas Identificadas Votação dada pelos integrantes do grupo do AMP

1 2 3 4 5

Total Priorização

Pessoal encarregado pelo processo não qualificado Atraso na liberação de crédito Falta de infra-estrutura para a comissão de licitação

5 4 3

4 4 4

5 5 4

5 4 3

5 4 3

24 21 17

1 2 3


Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐AL -‐ Técnico Judiciário Um técnico judiciário foi incumbido de realizar a análise e a melhoria do processo de autuação de documentos recebidos do protocolo de determinado órgão, que estavam chegando com erros de encaminhamento. Nessa situação, assinale a opção que apresenta a ferramenta adequada a ser u.lizada por esse técnico para descrever graficamente o relacionamento entre o gargalo do processo e as possíveis causas que possam estar gerando tais erros. a) fluxograma b) cadeia cliente-‐fornecedor c) matriz GUT d) 5W2H e) diagrama de Ishikawa

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 O diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de análise e melhoria de processos restrita à iden.ficação dos problemas existentes nos processos. Certo Errado

Exercícios


Alternativas de Solução

¨ eliminação de duplicação; ¨ avaliação do valor agregado; ¨ simplificação; ¨ redução tempo do ciclo do processo; ¨ tornar os processos à prova de erros; ¨ padronização; ¨ parceria com fornecedores; ¨ questionamento do processo; e ¨ automação e mecanização.


Alternativas de Solução

Ferramentas Utilizadas

¨ Brainstorming, ¨ Brainwriting, ¨ Pesquisa de opinião, ¨ Benchmarking “As alternativas devem ser executáveis, simples, fáceis

de implementar e de serem mantidas.”


Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de processos

¨ Para isso, são elaborados mapas de processos sob a ótica de diferentes soluções propostas

¨ As simulações são analisadas e escolhidas de acordo com a sua viabilidade e impactos nos resultados

¨ É importante ressaltar que existe a necessidade de atrelar a responsabilidade pela gestão do processo a alguém, seja um gestor ou uma unidade implementadora. Essa definição deve ser contemplada no momento do redesenho dos processos, de forma a promover o comprometimento dos atores envolvidos no processo


Desenvolvimento de propostas de melhoria (TO BE)


Implementação da gestão de processos

• A última etapa da metodologia abrange: –  o planejamento e implementação das

soluções propostas –  a capacitação das pessoas envolvidas de

acordo com as atribuições e resultados a serem alcançados

–  a gestão da mudança e implementação do processo de melhoria contínua

– Definição do gestor do processo – Definição do indicador e meta do processo


Método 5W2H

•  Ferramenta para elaborar plano de ação baseada: – What – Oque deve ser feito? – When – Quando deve ser feito? – Where – Onde deve ser feito? – Why – Por que deve ser feito? – Who – Quem deve fazer? – How much – Quanto custa? – How? Como deve ser feito?


Estabelecer Indicadores

•  Indicador: é uma função que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composição de medidas e fornece informações para a equipe gerencial.

•  A utilização de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando a dimensão dos problemas e quantificando os elementos necessários à gestão desses processos.

•  Só há sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gestão racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas.


Tipos de Indicadores

• Indicadores de Produtividade : medem a proporção de recursos consumidos com relação à saída dos processos. • Indicadores de Qualidade: focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto / serviço. • Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

• Indicadores da Tempo: medem o tempo total do processo.


¨ A estruturação da sistemática de M&A, envolve: ¤ a definição de indicadores e metas de desempenho

de processo ¤ a definição de atores, da periodicidade de avaliação

e de pontos de controle do processo ¤ a contratualização de resultados ¤ a criação de escritório de acompanhamento de

processos ¤ a especificação de ambiente de Sala de Situação para

monitoramento de resultados por meio de painéis de controle

Escritório de Processos e o Gestor de processos


Escritório de Processos e o Gestor de processos

•  O Escritório de Processos tem como objetivo: – Determinar a metodologia de gestão de processos

da organização; – Orientar e dar suporte aos gestores de processos; – Disponibilizar as ferramentas e modelos; – Conduzir os ciclos de acompanhamento do

desempenho do processo;


Movimento da Qualidade

•  Contexto: Japão pós-segunda guerra •  TQM (Total Quality Management) •  A busca pela melhoria contínua dos processos

(Kaizen) •  Mobilização das equipes – círculos de controle da

qualidade (CCQs) •  Busca pelo erro e desperdício zero (o problema da

viabilidade financeira) •  A ISO 9000 e os padrões de qualidade


Ciclo PDCA

a.  É um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.

b. Constitui-se na razão do Sistema de

gerenciamento pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de “giro do ciclo do PDCA”.


A (Action)

P (Plan)

D (Do)

C (Check)

Agir adequadamente (ações corretivas)

Definir as metas

Definir os métodos que

permitam atingir as metas propostas

Educar e treinar

Executar a tarefa

Verificar os resultados da tarefa executada

Ciclo PDCA


Controle Estatístico de Processos (CEP)

•  Controle do desempenho do processo e suas variações utilizando métodos estatísticos

•  Foco nos desvios em relação a faixa de aceitação e busca por suas causas

LSC

LIC

Med.

406080100120140160180200

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


Controle Estatístico de Processos (CEP)

•  A Motorola começou a desenvolver um novo método buscando reduzir o número de defeitos – qualquer diferença entre o que foi produzido e a especifcação

•  O Seis Sigma é uma evolução dos métodos de controle estatístico de processos para um número de 3,4 por milhão ou 99,99% de precisão


Teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints)

•  O aumento da capacidade do processo representa um desafio para os gestores

•  Segundo a TOC, o gestor deve priorizar a busca pelo gargalo (restrição) do processo que limita a capacidade produtiva

•  Muitas das ações de melhoria de processos promovem incrementos de produtividade pontuais e não do sistema produtivo justamente por não priorizarem a identificação e eleminação do gargalo



•  Goldratt desenvolveu essa abordagem a partir da observação do processo produtivo de uma fábrica e como seus investimentos em novos equipamentos não melhoravam a capacidade do processo

•  O método consiste em: –  Identificar a restrição –  Elevar a restrição –  Bucar novas restriçõess



10 8 11 Onde priorizar investimentos de melhoria?

Qual a capacidade do

processo?

Onde priorizar investimentos de melhoria?

Qual a capacidade do

processo?


Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ ANAC -‐ Analista Administra.vo -‐ Área 1 Os benescios npicos associados à gestão por processos incluem a promoção de uma visão sistêmica das a.vidades, a manutenção do foco no processo e sua constante melhoria. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2006 -‐ ANCINE -‐ Analista Administra.vo Do ponto de vista organizacional, processos são definidos como um conjunto de tarefas e a.vidades interligadas que juntas transformam entradas em saídas. Certo Errado Do ponto de vista da qualidade, o processo é um elemento menor e sua adequação não é determinante no resultado operacional dos procedimentos de produção. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐RR -‐ Auxiliar Administra.vo Em uma organização, é possível a obtenção da visão intera.va de diversas partes e pessoas por meio do processo, uma vez que ele permeia vários setores da organização. Certo Errado Na visão de processo, os fornecedores são necessariamente pessoas ou órgãos externos à organização. Certo Errado Em um cartório de tribunal, a limpeza das instalações é classificada como processo de apoio. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Cada processo está restrito a um departamento da organização ao qual está vinculado. Certo Errado O valor do produto ou serviço desenvolvido por uma organização é por ela fixado, já que é ela que realiza os processos. Certo Errado Os requisitos dos processos devem advir das necessidades dos clientes. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2008 -‐ TCU -‐ Analista de Controle Externo -‐ Planejamento e Gestão -‐ Prova 2 Uma boa gestão organizacional depende de um perfeito e connnuo alinhamento da estrutura e dos processos organizacionais com a estratégia. Certo Errado A ferramenta de análise e melhoria de processos denominada 5W2H é u.lizada na iden.ficação das causas dos problemas existentes em um processo. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2010 -‐ ABIN -‐ OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA -‐ ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO Sem a tecnologia de informação é impossível a implementação da gestão de processos. Certo Errado Essa modalidade de gestão não elimina o departamento propriamente dito, mas requer uma visão global de gestão dos serviços e processos. Certo Errado Um processo pode ser aprimorado pela redução do número de etapas que o compõem ou de recursos que u.liza. Certo Errado A gestão de processos inclui-‐se na visão sistêmica de administração pública, na qual predomina o foco na estrutura da organização. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2010 -‐ MPU -‐ Analista Administra.vo Gestão de processos e ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si qualquer correlação. Certo Errado A gestão organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada a.vidade agrega à anterior. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2011 -‐ TRE-‐ES -‐ Técnico -‐ Programação de Sistemas -‐ Específicos A reengenharia é fortemente orientada a modelagem, análise e melhoria connnua de processos, visto que propõe o uso da tecnologia como facilitadora da inclusão de controles nos processos organizacionais, com o obje.vo de reduzir os desvios de execução. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ CPRM -‐ Analista em Geociências – Administração Para a adoção de um programa Kaisen, é necessário o treinamento de pessoas em um aprendizado com base na melhoria connnua. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2006 -‐ ANCINE -‐ Analista Administra.vo O processo de levantamento e documentação de processos é a primeira etapa de uma análise correta dos processos organizacionais visando uma administração técnica dos mesmos. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2011 -‐ BRB -‐ Analista de Tecnologia da Informação Os principais processos de negócio de uma ins.tuição seguem normalmente uma estrutura interfuncional e horizontal, de forma transversal à estrutura ver.cal npica das organizações funcionalmente estruturadas. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2012 -‐ TJ-‐AL -‐ Técnico Judiciário A técnica de mapeamento de processos que possibilita uma visão geral das fronteiras, dos clientes, dos fornecedores e dos requisitos de um processo e que circunda o problema a ser resolvido, sem u.lização do conceito de raias ou sem muito direcionamento para a área de tecnologia da informação, é denominada a) SIPOC. b) LOVEM-‐E. c) IDEF-‐O. d) BPEL. e) BPMN.

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2014 -‐ ICMBIO -‐ Técnico Administra.vo A gestão de processos surgiu como alterna.va às prá.cas tradicionais de gestão, que man.nham o foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da organização. Certo Errado A estrutura u.lizada na gestão de processos é a ver.calizada, ao contrário da gestão tradicional, que trabalha com estruturas horizontalizadas. Certo Errado Nas organizações, é possível que um mesmo processo mobilize as áreas de marke.ng, de finanças, de gestão de pessoas e de produção. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ STF -‐ Analista Judiciário -‐ Área Administra.va Acerca da gestão de processos e da gestão da qualidade nas organizações, julgue os itens subsequentes. A premissa da gestão de processos é a manutenção dos limites das áreas funcionais como parâmetro para a delimitação de cada processo proposto, o que garante que o escopo de cada processo se atenha à sua área de origem. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ TCE-‐RO -‐ Agente Administra.vo A atribuição de custos às a.vidades de um processo possibilita a iden.ficação dos maiores consumidores de recursos, bem como das a.vidades que não agregam valor. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ MJ – Administrador No que se refere à gestão por processos, julgue os itens subsequentes. Na organização gerida por processos, todas as tarefas são executadas sob rígida supervisão hierárquica, a fim de se obter altos índices de produ.vidade. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2013 – STF -‐ Analista Judiciário Os processos de negócio devem ser definidos a partir da departamentalização da organização e das atividades identificadas em cada departamento. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ UNIPAMPA – Administrador No que se refere à gestão de processos, julgue os itens a seguir. A a.vidade de elaboração de relatório para a gerência não é considerada um processo, dado não atender a cliente externo de maneira direta. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ Telebras -‐ Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administra.vo A organização que busca a cer.ficação ISO 9000:2000 evita adotar visão departamentalizada de gestão. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2014 – ANTAQ Em processos pautados no atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas necessidades da organização que realiza o processo. Certo Errado De acordo com a hierarquia organizacional, as a.vidades desdobram-‐se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operações. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2014 –ANTAQ A gestão por processos é u.lizada nas organizações públicas como uma solução de integração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados. Certo Errado

Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ Telebras -‐ Especialista em Gestão de Telecomunicações – Administra.vo O processo reúne um conjunto de a.vidades que são desenvolvidas temporariamente e com caracterís.cas únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas. Certo Errado

Exercícios


Prova: CESPE -‐ 2014 – CADE Atualmente, a gestão por processos é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços. Certo Errado Na gestão por processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como requisitos de processos a serem desenvolvidos pela organização. Certo Errado Prova: CESPE -‐ 2013 -‐ ANP -‐ Analista Administra.vo -‐ Área 4 A sequência de a.vidades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção. Certo Errado

Exercícios

Gestão de processos - IGEPP · Monitoramento das políticas de gestão de florestas públicas Aud...

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