Gestão de ProcessosAdministração – 3º período

ANÁLISE, MODELAGEM E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES.

Por: Janaína Barbosa Barcellos. Laiane Menezes Sobreira. Maria Daniele da Silva Caravana. Pedro Felipe Souza Araújo.

1- GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS.

1.1. Definição de processos.

Conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivoespecífico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações;

Processos são resultados dos sistemas em ação, representados por fluxos de atividades ou eventos.

 

Há outras maneiras de entender o que são processos.Veja a seguir:

→ Processos na Execução de Programas: em computação um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.

Exemplo: alguns processadores novos como o Pentium 4 da Intel, com capacidade Hyperthreading, podem realmente executar mais de um processo por vez (Mywiseowl, 2005).

→ Processos em Desenvolvimento de Software: um processo de desenvolvimento de software é uma sequência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software. Estes passos usualmente incluem:

a) análise de requisitos;

b) programação

c) testes;

d) outros.

1.2. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

São atividades coordenadas que envolvem:

a) pessoas;

b) procedimentos;

c) recursos;

d) tecnologia.

Os Processos Organizacionais podem também (Keen, 1997):

● ser definidos como qualquer outro trabalho recorrente;

● afetar algum aspecto de capacitação da empresa;

● ser realizados de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos de contribuição de: custo, valor, serviço ou qualidade.

1.3. PROCESSOS DE NEGÓCIO.

Um processo de negócio consiste de cinco elementos:

● tem seus clientes;

● é composto de atividades;

● estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;

● atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;

● frequentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

1.4. AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS.

  As organizações apesar de possuir diferenças, também tem pontos em comum. As diferenças estão nas atividades e métodos utilizados para executá-las. Entretanto, usando-se o método de sistemas é a melhor forma de se achar um ponto de referência em comum, que se aplica a todas as organizações.

1.5. Gestão por Processo. ● é um instrumento eficaz na busca da satisfação dos

clientes e do aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade;

● ajuda e facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o que é feito na organização

● facilita comunicação e o trabalho em todos os setores da organização;

Diferentes Partes Interessadas nos Processos.

Para Gonçalves (2000), as organizações são coleções de

processos de diferentes tipos. Cada processo por sua vez pode desempenhar funções específicas.

Visão da Organização como um Conjunto de Processos.

Para gerir a Organização, como base na Gestão por Processos, torna-se necessário investigar entre outras as seguintes variáveis, conforme mostra na figura.

Modelo de Gestão de Processos, simplificado.

1.6. PADRONIZAÇÃO VERSUS FLEXIBILIDADE.

A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar a sua flexibilidade. Isso significa que os produtos e serviços devem atender as expectativas dos clientes de forma regular e ao menor custo possível.Padronizar não significa perder criatividade e flexibilidade para atender as expectativas dos clientes, nem sujeitar os trabalhadores a rotinas monótonas e normas rígidas. A saída seria combinar poder, autoridade, e capacidade de criar regras com flexibilidade, mantendo sempre o equilíbrio e bom senso.

Rigidez versus Flexibilidade Organizacional.

● Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a organização para o caos. ● Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização burocrática.

● Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização para a anarquia. ● Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade.

1.7. CLASSIFICAÇÃO GERAL DOS PROCESSOS

Os processos podem ser identificados e analisados de diferentes formas: como fluxo de material, fluxo de trabalho, mudança de estado e etc.Os processos podem ser:

→ Processos como família: é possível identificar numa organização, pelo menos, as famílias de processos descritas no Quadro 1

Visão do Processo como Família.

Visão de Processo como Família (cont.).

→ Processos como Categorias: dentre outras, é possível identificar numa organização as categorias básicas de processos de negócios ou de clientes, organizacionais ou de integração, e gerenciais, descritas no Quadro 2.

Visão dos Processos como Categorias.

As categorias básicas de processos podem ser agrupadas em processos primários e de apoio ou suporte.

Subdivisão da Categoria de Processos.

→ Outras classificações: os processos organizacionais podem também ser vistos como fluxos, etapas,

atividades e etc.

Representação Gráfica de Processos.

Outras Formas de ver os Processos.

1.8. A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS.

Enfoque na melhoria organizacional, tais como Green e Rosemann:

a) gestão da Qualidade Total (GQT);

b) reengenharia dos Processos de Negócio (RPN);

c) medição do Desempenho Baseado no Valor (MDBV).

Os processos permitem que os indivíduos da organização (Kanter, 1997):

a) assumam mais responsabilidades;

b) adotem mecanismos mais eficazes de participação na realização do trabalho;

c) empreguem melhores meios de comunicação.

1.9. A HIERARQUIA DOS PROCESSOS.

É a forma de organizar os processos, de acordo com sua complexidade e seu nível de abrangência.

1.10. A ABORDAGEM DE PROCESSOS.

Atualmente, a Abordagem de Processos faz parte da cultura organizacional das empresas geridas por processo. O PNQ, inclusive, define assim a expressão:

Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas. (PNQ, 2005)

1.11. A Abordagem de Processos e a Norma ISO.

O item 4 da ISO 9001:2000, em relação à abordagem de processos, descreve que a Organização deve apresentar evidências objetivas de que é capaz de (Takashina, 2001):

a) definir o processo para atingir o resultado desejado;

b) identificar e medir as entradas e saídas dos processos;

c) Identificar as interfaces dos processos com as funções da organizãção;

d) avaliar os possíveis riscos, consequências e impactos dos processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas no processo;

e) estabelecer, claramente, a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo;

f) Identificar os clientes externos e internos, fornecedores e outras partes interessadas no processo;

g) Descrever atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, métodos, informação, materiais e outros recursos para atingir o resultado esperado.

2- A ORGANIZAÇÃO E SUAS UNIDADES DE NEGÓCIOS.

Uma Organização é formada por diversas Unidades de Negócio. Unidade de negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e informações provenientes da sociedade e gerar produtos ou serviços para satisfazer às necessidades dessa sociedade (Campos, 1992).

Portanto, é uma unidade organizacional com (Melo et al., 2002, p. 35):

a) hierarquia ou relação de poder;

b) autoridade sobre os processos afins;

c) Responsabilidade sobre resultados

d) Que contribui para a realização da missão da empresa.

Os Processos-chave de Negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim, e são críticos para o sucesso organizacional. Por isto:

a) seus resultados produzem alto impacto para os clientes;

b) falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;

c) São críticos para execução da estratégia da organização.

A Integração dos Processos.

3- DOCUMENTANDO OS PROCESSOS DE NEGÓCIO.

Os processos geralmente são documentados em “Manuais da Qualidade”. A Organização poderá ter tantos manuais quantos forem necessários. Por isto, uma das primeiras preocupações na documentação de processo é definir a estrutura de documentação mais adequada à empresa.

Definição da Abrangência da Documentação.

3.1 – HIERARQUIA DA DOCUMENTAÇÃO

Pelo que foi exposto, até aqui, percebe-se a existência, também, de uma hierarquia da documentação do Sistema de Gestão de Qualidade. Tal como no caso dos processos, embora esta hierarquia não seja rígida, admitindo uma certa flexibilidade de escolha, ela serve para orientar a definição do modelo ou o padrão de documentação a ser seguido, como mostra nas imagens. A primeira refere-se aos manuais da documentação e a segunda, aos componentes da documentação.

Hierarquia da Documentação.

Hierarquia dos Componentes da Documentação.

3.2 – COMPONENTES DA DOCUMENTAÇÃO.

É necessário definir quais são e a que se destinam os principais componentes necessários para compor ou elaborar os manuais do Sistema de Gestão da Qualidade. Veja a seguir:

→ Macroprocesso ou processo: descreve, em linhas gerais, os grupos de atividades.

→ Procedimento: maneira de agir, de fazer alguma coisa (Michaellis, 1908). Modo específico de executar uma tarefa. Descreve cada atividade do processo, sem entrar em detalhes.

→ Análise de processo: avaliação da conformidade entre o esperado/estabelecido e o real visando a compatibilizar objetivos e medidas de performance. O resultado da análise pode mostrar, também, que o processo está adequado em termos de desempenho e resultado/produto.

→ Atividade: qualidade de ativo; multiplicidade dos trabalhos ou ideias de um homem (Michaellis, 1998). Conjunto de tarefas, sendo tarefa a menor unidade divisível de um trabalho. Tarefa pode ser entendida como ação executada por uma pessoa.

→ Evento: entende-se por evento todo acontecimento, algo que acontece e que, no caso, interfere na rotina de um processo afetando seu funcionamento e seus resultados.

→ Tarefa: obra ou porção de trabalho a ser concluído num determinado prazo (Michaellis, 1998). Menor unidade divisível de um trabalho qualquer

→ Instrução de trabalho ou operacional: descreve as atividades operacionais em nível de detalhes, ou melhor, descreve as tarefas detalhadamente.

→ Registro: documento que fornece evidência objetiva de atividades realizadas ou resultados obtidos.

→ Especificação: documento que define requisitos.

→ Requisitos: atributos visando a atender às necessidades e às expectativas do cliente.

→ Manual da Qualidade: é o manual mais genérico, mais global, estratégico, podendo conter todos os macroprocessos. Não se preocupa em descrever detalhes, pois isto pode ficar para os manuais mais específicos, como o da unidade de negócio, de procedimentos ou ainda de instruções de trabalho.

→ Manuais das Unidades de Negócios (MUN): cada Unidade de Negócio (UN) tem seu próprio manual, de conteúdo específico para aquela unidade. Pode descrever detalhes, como os procedimentos e as instruções de trabalho. Porém, pode também se restringir a descrever somente as definições mais gerais da UN, como missão, organograma, processos. Neste caso, o Manual da UM deve apontar para outros manuais onde deverão estar descritos, em nível de detalhe, os procedimentos e as instruções de trabalho.

3.3. Conteúdo Manual da Qualidade.

A figura a seguir apresenta como sugestão o sumário do MSQ.

Manual da Qualidade (MSQ).

3.4. Conteúdo do Manual da Unidade de Negócio (MUN).

Manual da Unidade de Negócio (MUN).

4- ANÁLISE E MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO.

Conforme visto anteriormente, os processos de negócio permitem que a organização tenha foco no atendimento ao cliente e, consequentemente, possa dirigir seus recursos e esforços para a melhoria contínua deste atendimento.

● Modelagem de Processos de Negócio.

Identificação e mapeamento dos processos, principalmente daqueles considerados como processos-chave essenciais para garantir a gestão dos fatores críticos de sucesso da organização. Melhoria dos processos de negócio visando à integração e à intensiva colaboração para funcionarem de forma harmônica, objetiva e eficiente. Pode também ser usada para captar e reter clientes, com base no conhecimento e nas relações que a organização precisa ter com eles visando à sua completa satisfação.

Usando um modelo genérico, o conceito de modelagem de processos pode ser orientado de acordo com as seguintes perspectivas ou visões (Kueng et al., 1996, in Lin et al., 2002):

→ Orientada à atividade: tende a definir um processo de negócios como uma coordenação específica de atividades. Elas geralmente oferecem um bom suporte na redefinição de modelos de negócio. Porém, esta visão mecanicista pode falhar na verdadeira representação da complexidade do trabalho que, por sua vez, pode falhar na implementação de novos processos de negócio.

→ Orientada a objeto: os princípios da orientação a objeto são aplicáveis à modelagem de processos de negócio. Entretanto, seus usuários tendem a descrever seu trabalho por atividades em vez de objetos.

→ Orientada à função ou ao papel: refere-se ao papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto de atividades (Ould, 1995; in Lin et al., 2002).

→ Orientado ao discurso: está visão é baseada na Teoria do Discurso, sob a perspectiva da linguagem/ação, que vê o processo de comunicação como ciclo repetitivo de quatro fases: propósito, acordo, desempenho e satisfação.

Apesar da modelagem de processos poder ser analisada como um modelo genérico, a tabela a seguir acrescenta duas outras perspectivas de orientação do foco de modelagem que são “Validação/Verificação e Procedimento de Modelagem”, ampliando para seis as maneiras pelas quais os processos podem ser vistos.

Técnicas e seus Níveis de Suporte de Modelagem.

5- Elementos da Modelagem.A modelagem de processos é feita usando-se um conjunto

variável de elementos ou componentes.

Definição dos Elementos da Modelagem.

● definir como Gestão por Processo o “Modelo de Gestão Organizacional” orientado para gerir a Organização com foco nos processos;

● definir como “Estrutura de Apoio” à Gestão por Processos o conjunto de elementos de análise e modelagem de processos;

● definir como pertencente a este conjunto os seguintes elementos:

processos e processos de negócio; metodologias; técnicas; métodos; modelos; ferramentas tecnológicas (softwares).

5.1. DEFINIÇÃO DOS DEMAIS ELEMENTOS DA MODELAGEM.

→ Ferramentas Tecnológicas: referem-se aos Softwares de apoio da gestão por processos disponíveis no mercado de tecnologia da informação.

→ Técnicas: referem-se ao conhecimento prático, às práticas ou ao conjunto de métodos de Análise e Modelagem de Processos (AMOP) oferecidos pelas ferramentas tecnológicas comercializadas pelos fornecedores destas ferramentas.

→ Métodos: refere-se aos procedimentos ou à maneira escolhida para realizar as atividades do AMOP.

→ Modelos: são formas de apresentação da realidade, ou de fatos reais.Para o ambiente de processo, modelos são diagramas representativos do funcionamento da organização como um todo, envolvendo seus processos produtivos e outros.

→ Metodologias: referem-se aos passos ou às etapas e aos critérios a serem seguidos, bem como à escolha das ferramentas, das técnicas e dos modelos para a realização das atividades de AMOP, visando à perseguição de um padrão de coerência na realização destas atividades.

Resumo da Termologia.

5.2. METODOLOGIA USADA NO PROCESSO DE MODELAGEM

Uma metodologia simples, como a descrita a seguir, é geralmente suficiente para começar a análise e a modelagem dos processos.

→ Levantamento, identificação e descrição dos processos: para se fazer o levantamento de processos, alguns autores sugerem usar as seguintes ferramentas da qualidade:

a) braimstorming;

b) chekclist (lista de verificação);

c) diagrama de Ishikawa.

Antes de começar o trabalho de análise e modelagem, faça o seguinte:

a) identifique os processos-chave do negócio;

b) defina os objetivos e as metas que devem ser alcançadas;

c) desenvolva um plano de trabalho, contendo objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho;

d) busque junto à direção a aprovação, todo a apoio e recursos necessários;

e) faça análises críticas periódicas e procure dar feedback a todos os responsáveis;

f) observe que o mapeamento de processos é um meio e não um fim;

g) não é preciso mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.

5.3. INICIANDO A MODELAGEM DOS PROCESSOS.

a) Reúna todos os elementos relativos a cada processo, tais como relatórios, documentos, faturas, registros.

b) Selecione e trabalhe cada processo, por vez.

c) Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma (ISO).

d) Se o processo já estiver descrito, re-avalie o processo.

e) Caso contrário descreva em detalhes as etapas do processo.

f) Escolha a ferramenta de modelagem apropiada.

5.4. FERRAMENTAS DE ANÁLISE E MODELAGEM.

A análise, a modelagem e o desenho de processos podem ser feitos usando-se uma ou mais ferramentas, que vão desde o Word, até os softwares mais sofisticados. Cada software oferece vários modelos pronto para uso e mais uma técnica de Modelagem de Processos. Alguns possuem recursos de análise e simulação de processos.

5.5. Técnicas/Métodos de Análise e Modelagem.

Existe uma variedade de técnicas de análise e modelagem de processos, que vão desde as mais simples às mais sofisticadas. São cerca de vinte técnicas, como, por exemplo, IDEF0, SWIMLANE, UML, BPMN e ABC. É importante ressaltar não haver unanimidade quanto a esta classificação, por exemplo, propõem uma estrutura genérica de classificação de alguns dos elementos de análise e modelagem de processos de negócios.

5.6.- MODELOS.

Em geral, utiliza-se uma ou mais ferramentas de análise e modelagem de processos para criar os modelos desejados. Os modelos gerados podem ser de vários tipos, tais como:

a) organogramas;

b) script de processos;

c) UML;

d) mapa de processos;

e) outros.

● Organograma Hierárquico.

É a forma tradicional de representação da estrutura organizacional, que mostra a hierarquia existente entre os diferentes órgãos ou setores da organização.

Exemplo de Organograma Hierárquico.

● Organograma Hierárquico Funcional.

Esse organograma é utilizado para representar, graficamente, a estrutura funcional da organização. Dessa forma, fica mais fácil fazer a associação de cada área ou seu respectivo setor à sua respectiva função e fazer a análise e a modelagem de processos.

Exemplo de Organograma Hierárquico Funcional.

● Script do Processo “Gestão de Projetos do SAGE”

O Script deste processo foi dividido em quatro subprocessos: Planejamento do Projeto; Execução e Controle do Projeto; Avaliação da Satisfação do Cliente; Ações Corretivas.

● Script do Subprocesso “Planejamento do Projeto”.

→ O Líder do Projeto revê a Proposta Técnica e Comercial aceita pelo cliente.

→ Estuda a PTC.

→ Revê o Cronograma de Trabalho.

→ Acerta, com o Gestor Financeiro e com base na PTC, a periodicidade de prestação de contas.

→ Analisa as atividades.

→ Traça os caminhos.

→ Aloca recursos e meios

→ Reúne a equipe.

● Script do Subprocesso “Execução e Controle do Projeto”.

→ O LP controla, periodicamente, o andamento das atividades projeto, de acordo com o cronograma e seu caminho crítico.

→ Em tempo de prestação de contas.

→ Elabora relatório de atividades, com base no cronograma.

→ Repassa o relatório de atividades para o Gestor Financeiro.

● Script do Subprocesso “Avaliação da Satisfação do Cliente”.

→ Após a elaboração do relatório:

a) Envia para o representante do cliente o questionário de avaliação de desempenho;

b) Cobra do representante do cliente o preenchimento e a devolução do questionário preenchido;

c) Apura o Nível de Satisfação do Cliente com base nas informações do questionário.

● Script do Subprocesso “Ações Corretivas”.

→ O LP informa a equipe sobre o NSC.

→ Discute e acerta com a equipe as medidas de melhoria do desempenho e do NSC.

→ Envia para o representante do cliente o questionário de avaliação de desempenho

→ Volta para “Execução e Controle do Projeto”.

● UML ou Unified Modeling Language.

Trata-se de uma das mais robustas e abrangentes técnicas de modelagem. Sua finalidade é servir de instrumento para a construção de modelos ou diagramas de suporte à documentação e visualização gráfica, principalmente, em relação aos componentes do software, nos processos de desenvolvimento e manutenção de sistemas

Ela oferece suporte aos seguintes tipos de diagramas:

→ caso de uso;

→ classe;

→ estado;

→ sequência;

→ colaboração;

→ atividades;

→ classe de projeto;

→ componentes;

→ implementação.

A versão atual oferece ao todo 13 variações de diagramas, em três classes distintas:

Diagramas orientados ao comportamento: descreve o comportamento dos componentes de um sistema ou de processos de negócio

Diagramas orientados à interação: enfatizam interações de objetos.

Diagramas orientados à estrutura: representa os elementos de uma especificação atemporal.

● Mapas de Processo.

São tipos específicos de modelos, como imagens, gráficos, listas ou tabelas de um ou mais processos. O mapeamento de processos pode ser feito de várias maneiras e usando uma das ferramentas já descritas.

● O Modelo SIPOC.

Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores, entradas, saídas, indicadores de desempenho, clientes dos processos

● Diagrama de Bloco.

Representa, graficamente, a sequência lógica dos processos de forma não detalhada. A seguir, é apresentado um mapa dos processos de lanternagem de um carro usando o diagrama de bloco.

Exemplo de Mapa de Processo com Diagrama de Bloco

● IDEF0.

Representa, graficamente, os insumos, o processo de transformação e saídas. O exemplo a seguir ilustra:

a) o Modelo (fluxo de transformação da produção);

b) A Técnica – IDEF0 (modelo original);

c) o Tipo de Processo – Apoio (compra de suprimento).

Exemplo de Mapa de Processo com IDEF0.

● Modelo de Transformação da Produção.

Descrição sobre a Funcionalidade do Modelo.

→ Qualquer operação produz bens ou serviços, ou misto de ambos.

→ Isto é feito por meio de um processo de transformação.

→ Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou a condição de algo para gerar saídas.

→ O processo de transformação.

As entradas para o processo de transformação podem ser feitos de dois tipos:

a) recursos transformados: são tratados ou transformados de alguma forma;

b) Recursos de transformação: os que auxiliam o processo; dão apoio ou suporte.

● Fluxograma.

Representam, graficamente e de forma detalhada, a sequência lógica doa processos, permitindo a representação de ações e desvios. São técnicas de modelagem da lógica de programação.

O Fluxograma Vertical é um modelo desenvolvido pelo Instituto Nacional Americano de Padronização. Por itso, é também chamado conhecido como Fluxograma Padrão ANSI.

O Fluxograma Horizontal é também conhecido como Funcional ou Modelo Swimlane, este modelo é usado para representar os papéis desempenhados pelos diferentes atores que interagem com os processos que estão sendo representados.

5.7. Princípios de Modelagem com Diagramas.

Vantagens do Fluxograma.

→ facilita a organização:

do seu raciocínio;

das atividades e tarefas

→ possibilita:

Identificar pendências, relacionamentos, pontos de estranqualamento, atividades que não agregam valor;

Localizar elos e elementos desconnexos ou perdidos;

Controlar o processo;

Pontos de verificação, decisão, revisão, registro, arquivamento etc.

Principais Símbolos de Diagramas (a).

Principais Símbolos de Diagramas (b).

6- DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS.

Planilhas e formulários são comumente os modelos mais usados para a documentação dos processos organizacionais, pois permitem descrever, detalhadamente, os procedimentos e as instruções de trabalho. A combinação destes com os demais enriquecem a organização e a apresentação da documentação dos processos.

7- Estrutura de um Procedimento Documentado.

Os procedimentos que requerem documentação em geral têm a seguinte estrutura:

a) objetivo;

b) escopo;

c) definições;

d) referências;

e) procedimentos ;

f) registros, relatórios e formulários;

g) fluxograma.

8- EXEMPLO COMPLETO DE UM PROCEDIMENTO DOCUMENTADO.

Documentação de Procedimento (a).

Documentação de Procedimento (b).

9- INSTRUÇÕES DE TRABALHO OU OPERACIONAL.

Descrevem Detalhes Específicos.

a) Fornecem informações detalhadas

b) Instruem “como fazer”, explicando como executar tarefas específicas.

Planejamento das Instruções.

1 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliar significa estabelecer a valia ou o mérito de algo; no caso que aqui nos interessa, a valia ou mérito de alguma estrutura sociotécnica, como uma organização, por exemplo. A avaliação possui vários atores, entre eles os decisores, os envolvidos e os analistas.

Há dois tipos de avaliações:

→ avaliações após a execução da atividade (avaliação final);

→ avaliações em paralelo com a execução da atividade (avaliação permanente).

Ambas têm como referência algum modelo, mais este nem sempre é explicitado.

2 – O QUE É UM INDICADOR ?

Indicadores são procedimentos ou regras que associação práticas sociotécnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estados do mundo.

As escalas nada mais são do que conjuntos ordenados de todos os valores que as práticas em questão podem, a priori, possuir.

A visão de dois mundos.

3- OBJETIVOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO.

A gestão das organizações modernas baseia-se inteiramente na utilização de conjuntos de indicadores de desempenho, alimentados por bases de informações. Há indicadores em todas as áreas da empresa.

Basicamente, estes indicadores servem para:

→ definir os objetivos e as metas da organização;

→ acompanhar o desempenho dos processos;

→ identificar as áreas onde devem ser feitas ações corretivas;

→ eventualmente, redefinir objetivos e metas.

O objetivo da avaliação é provocar uma resposta adequada dos indivíduos e grupos, isto é que leve a melhorias nos processos. Este feedback é indispensável.

4- CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DE UM INDICADOR.

Para a OCDE, bons indicadores são aqueles que possuem:

→ relevância política;

→ solidez e confiabilidade;

→ mensurabilidade;

Especificamente, podemos listar as seguintes conveniências:

→ corresponder bem ao critério que deseja representar;

→ basear-se nos requisitos dos clientes;

→ ter importância para o negócio;

→ integrar-se com a estratégia da empresa;

→ ser útil para definição de metas;

→ ser simples e claro facilitando a comunicação;

→ permitir atualizações;

→ possuir repetibilidade e confiabilidade;

→ ser mensurável, comparável e documentável;

→ apresentar resultados imediatamente;

→ ter baixo custo de implementação.

5- TIPOS DE INDICADORES

Há indicadores finais e indicadores permanentes. Os indicadores finais demonstram resultados de desempenho ao final de um período ou de uma atividade. Os indicadores de acompanhamento permanente buscam prever tendências e permitir ajustes do comportamento. É comum falar-se em indicadores de “controle antecipado” que se referem, na verdade, menos a um “controle” propriamente dito e mais a uma previsibilidade.

Indicadores e Controle.

6- ESTRUTURA E CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES.

No âmbito interno às organizações, o conhecimento disponível num sistema sociotécnico é comparável a uma pirâmide, cuja a base é formada por dados praticamente não elaborados.

Hierarquia dos Indicadores.

A hierarquia de indicadores deve ser construída de cima para baixo (top-down). O melhor procedimento é:

→ definir uma estrutura hierarquizada de indicadores, a partir das definições do planejamento estratégico;

→ criar os consensos internos e os mecanismos que garantirão sua aplicação.

Os resultados da avaliação devem ser informados e analisados em reuniões periódicas com todos os envolvidos.

Com a ajuda do grupo responsável pelo processo, será possível definir:

→ qual o melhor ponto do processo para coletar dados;

→ a melhor forma de coleta;

→ o responsável pela coleta de dados;

→ as formas de feedback das informações processadas a partir dos dados coletados.

O sistema de informações sobre o desempenho inclui ainda um aspecto muito importante: a elaboração de documentos. Formulários de identificação e detalhamento dos indicadores, registram o nome do processo, o nome do indicador, seus objetivos, seu tipo, a sigla pela qual será reconhecido, o intervalo de tem entre duas aplicações, a fonte dos dados, seu destino, a forma de coleta e o procedimento.

Formulário de Detalhamento de Indicadores.

Além do Planejamento Estratégico a construção do sistema de indicadores pode recorrer a outras variáveis consideradas essenciais e obtidas por meio de uma análise tanto interna como externa.

Variáveis Essenciais para a Construção de indicadores

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

GREAVER II, M.F Strategic outsourcing. A Structtured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. Nova Yorque: Amacon, 1999.

OLIVERA, Saulo Barbará de. Processo Decisório. Material de apoio ao aluno.

toptalent.com.br

tudosobregestaodoconhecimento.blogspot.com.br