Gestão de Pessoas - Profª Giovanna Carranza

5/27/2018 Gest o de Pessoas - Prof Giovanna Carranza

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MPU Analista e Tcnico Administrativo

A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est trazendo o modeloorgnico e flexvel de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipesmultifuncionais de trabalo!

" a #poca da gesto de pessoas e com pessoas! $o mundo de o%e, aspreocupa&es das organiza&es se voltam para a globalizao, pessoas, cliente,produtos'servios, conecimento, resultados e tecnologia! As mudanas etransforma&es na rea de () so intensas e devido a isso, a gesto de pessoaspassou a ser uma rea estratgica na organizao!

Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas*

As pessoas como seres humanos* personalidade pr+pria diferentesentre si conecimento ist+ria pessoal e particular abilidades ecompet-ncias distintas!

As pessoas como ativadores inteligentes de recursosorganizacionais: as pessoas como fonte de impulso pr+prio quedinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes eestticos!

As pessoas como parceiros da organizao! .apazes de conduzi/la 0excel-ncia e ao sucesso por meio de investimentos na organizao*esforos dedicao responsabilidade comprometimento riscos!

)o%e, sabe/se que as pessoas precisam ser felizes! 1ara que se%am produtivas,as pessoas devem sentir que o trabalo # adequado 0s suas capacidades e que estosendo tratadas equitativamente! 2esenvolver e manter qualidade de vida no trabalo*qualidade de vida no trabalo 34567 # um conceito que se refere aos aspectos daexperi-ncia do trabalo, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomardecis&es, ambiente de trabalo agradvel, segurana no emprego, ora adequadas detrabalo e tarefas significativas e agradveis!

Um programa de QVprocurar estruturar o trabalo e o ambiente de trabalono sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar aorganizao um local dese%vel!

Administrar e impulsionar a mudana* nas 8ltimas d#cadas, ouve um perodoturbulento de mudanas sociais, tecnol+gicas, econ9micas, culturais e polticas! :sprofissionais de A() devem saber como lidar com mudanas se realmente queremcontribuir para o sucesso de sua organizao! ;anter polticas #ticas ecomportamento socialmente responsvel* toda a atividade de A() deve ser aberta,transparente, confivel e #tica!

As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos devem sergarantidos!

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G!"#O $! P!""OA" %A" O&GA%'(A)*!"

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A Envolve a empresa na sua totalidade

> " um mecanismo de aprendizagem organizacional

A relao entre sa8de e qualidade de vida parece clarificar o pr+prio senso

comum que nos diz que ter sa8de # a primeira e a essencial condio para quealgu#m possa qualificar sua vida como de boa qualidade! ;as o que parece +bvio e



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claro nem sempre o #, na realidade! 6anto a concepo de sa8de como a dequalidade de vida comportam discuss&es e interpreta&es diversas!

Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to somente como aaus-ncia de guerra, ter sa8de no significa apenas no estar doente! Em uma

concepo mais ampla, como quer a :rganizao ;undial de =a8de, ter sa8designifica uma condio de bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento docorpo, mas tamb#m o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual 3ou psicol+gico7e social, entendido este 8ltimo / o bem estar social / como uma boa qualidade nasrela&es que o indivduo mant#m com as outras pessoas e com o meio ambiente!

Assim, esta concepo mais ampla de sa8de aproxima/se do moderno conceitode qualidade de vida, embora dele no vena a ser sin+nimo! A expresso ?qualidadede vida? tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na realacepo ou, ao menos, na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto!

.onfunde/se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida

confortvel do ponto de vista material@ com uma vida plena de lazer e de viagens@ comf#rias frequentes em lugares maravilosos e com pouco trabalo, obriga&es eaborrecimentos! .onfunde/se tamb#m / ou pelo menos exige/se como condio sinequa non - com um bom nvel de cuidados com o corpo!

Este no #, entretanto, o conceito que os estudiosos t-m do assunto ?qualidadede vida?! Ela pode ser entendida como o nvel alcanado por uma pessoa naconsecuo dos seus ob%etivos de uma forma ierarquizada e organizada! ma vidaumana # uma vida vivida de acordo com um plano! Estabelecer um plano de vida #ser capaz de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemospor ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de vida e, tamb#m,da felicidade, dado que estas duas condi&es / sa8de e qualidade de vida / no sendo

sin+nimas, andam de braos dados e so, a rigor, inseparveis!

: estabelecimento de um plano de vida e de condi&es de lutar por elepressup&e tamb#m um grau razovel de controle da pr+pria vida! (eferimo/nos a umcontrole apenas parcial, dado que o impondervel e o fortuito, inerentes ao viver, nosimpedem de at# aspirar ao controle total! A consci-ncia e a sensao de que nocontrolamos totalmente nossa pr+pria vida #, sem d8vida, elemento de peso aconturbar a qualidade de vida e a felicidade!

.laro que, se entendermos a felicidade como um permanente estado desatisfao e de paz, total e perene aus-ncia de tristeza, dor e sofrimento, ela, de fato,no existe e provavelmente %amais ter existido, ou vir a existir para qualquer serumano neste mundo! $o # essa, no entanto, nossa concepo de felicidade! $+s aentendemos como aquela sensao de gosto pela vida, de real prazer de viver, quenada ou quase nada tem a ver com as condi&es ob%etivas externas ao eu doindivduo!

A felicidade, para n+s, desde que as condi&es ob%etivas exteriores no se%amclaramente adversas 3caso, por exemplo, de quem viv-ncia uma trag#dia, vive emmeio 0 guerra ou morra, em condi&es subumanas, nas ruas ou em um barraco7, temmuito mais a ver com o estado de satisfao e paz interior da pessoa!

.laro fica! portanto, que a qualidade de vida tal como a felicidade, # algo que

depende das expectativas e do plano de vida de cada um e guarda, por conseguinte,importante componente individual e sub%etivo! : que # uma vida de boa qualidade



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para um pode no ser / e certamente no ser / para o outro, dados os diferentespro%etos de vida acalentados!

A obteno destas condi&es fsicas satisfat+rias, mais que evitar doenas,significa promover a sa8de! Antes de discutirmos o que se entende porpromoo da

sade, conv#m abordarmos, mesmo que superficialmente, tr-s tipos de a&es quepodemos encetar em relao a sa8de das pessoas! Essas se constituem como a&esde recuperao da sa8de,proteo a sa8de oupromoo da sa8de!

As a&es de recuperao da sa8de so aquelas que exercemos sobre oindivduo % doente, com o ob%etivo de evitar sua morte, aliviar seu sofrimento ereabilit/lo fsica, social e profissionalmente! Incluem/se entre estas a&es aadministrao de medicamentos, interna&es em ospitais, interven&es cir8rgicas e,tamb#m, os procedimentos fisioterpicos necessrios para que possa retornar a umavida normal, ou o mais pr+ximo possvel do normal, em relao ao grupo populacionalno qual est inserido!

: ideal, evidentemente, seria que no precisssemos nunca exercer a&es derecuperao da sa8de! .ostumamos repetir que, respeitadas as exce&es queconfirmam a regra, sempre que algu#m necessitar ser internado em um ospital #porque outro3s7, algu#m ou ele mesmo, falou 3aram7 em algum ponto do camino queo levou at# ali! :u se%a, ouve fala na preveno!

As a&es de proteo a sa8de, por seu turno, so aquelas que, como o nomesugere, visam proteger o indivduo da ao de riscos aos quais possa estar exposto outena a possibilidade de vir a expor! =o a&es bem especficas, ou se%a, visamapenas determinados riscos, claramente identificados! As vacina&es, por exemplo,so exemplos clssicos de a&es de proteo a sa8de!

: uso de Equipamentos de 1roteo Individual 3E1I7, corno capacetes,protetores de ouvido, luvas etc! tamb#m o so! A&es que visem reduzir os nveis decolesterol no sangue e o abandono do bito de fumar tamb#m constituem exemplosde proteo a sa8de!

A Qualidade de Vida no ra3alho -QV. deve se 3asear em sete pilares5Ve4a 6uais so eles:

"a7de e !sporte / :s cuidados com a sa8de vo do check-up at# umaalimentao balanceada, de quatro em quatro oras, e uma prticaesportiva pelo menos tr-s vezes por semana! Assim, a integridade fsica

do executivo estar garantida! 8am9liaAfetividade / Atividades que promovam a armonia no

relacionamento com pais, filos, amigos e irmos, namorados, noivos emaridos, para se evitar a transfer-ncia para o ambiente de trabalo deproblemas de conviv-ncia no lar!

+arreira e Vocao / 2edicao a atitudes empreendedoras no trabalo,para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa, persist-ncia, criatividadee liderana! Importante tamb#m fazer o marBeting pessoal e administrarbem o tempo!

+ultura e ;azer / : autoconecimento # o ponto cave! 2eve/seaproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema! $o confundir

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oras de lazer com f#rias! As f#rias esto includas nesse pilar, por#m,devem ser encaradas como uma fuga total das obriga&es do trabalo!

"ociedade e +omunidade /Atentar/se 0s prticas de networking econdutas responsveis socialmente, como voluntariado e atuao em

causas comunitrias, incluindo #tica no trabalo!


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As normas legais da segurana e da medicina do trabalo, que t-m aplicao atodos os empregados e empregadores, encontram/se agrupadas nos arts! DF a GHDda .6, al#m de normas e atos do 1oder Executivo que visam dar cumprimento a taisdetermina&es legais!

.om fundamento no art! GG da .J'DKLL, o ambiente de trabalo deassegurar equilbrio ecol+gico, para garantir qualidade de vida aos trabaladores! :inciso 5 do mesmo dispositivo constitucional determina ao 1oder 18blico o controle daproduo, da comercializao e emprego de m#todos e substncias que comportemrisco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente!

!rgonomia

Ergonomia # uma ci-ncia que estuda profundamente o funcionamento umanono trabalo, gerando conecimentos e contribuindo para a concepo e a meloriadas situa&es e das condi&es de trabalo! Atua nos fatores que determinam otrabalo* formao, organizao de trabalo, postos, equipamentos e ambiente!

A palavra ergonomia deriva do grego ergon 3trabalo7 e nomos 3normas, regras,leis7! 6rata/se de uma disciplina orientada para uma abordagem sist#mica de todos osaspectos da atividade umana! 1ara darem conta da amplitude dessa dimenso epoderem intervir nas atividades do trabalo # preciso que os ergonomistas tenamuma abordagem olstica de todo o campo de ao da disciplina, tanto em seusaspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais, ambientais etc!Jrequentemente! esses profissionais interv-m em setores particulares da economia ouem domnios de aplicao especficos! Esses 8ltimos caracterizam/se por suaconstante mutao, com a criao de novos domnios de aplicao ou do aperfei/oamento de outros mais antigos!

A $orma (egulamentadora da egislao Mrasileira, editada pelo ;inist#rio do6rabalo, determina os parmetros de adaptao das condi&es de trabalo 0scaractersticas psicofisiol+gicas dos trabaladores! proporcionando um mximo deconforto, segurana e desempeno eficiente!

Assim, as normas de preveno das doenas e crit#rios de defesa da sa8de dostrabaladores das esferas p8blica e privada com a finalidade de proteg-/los dases&es por Esforos (epetitivos ( LER).

P&'%+'PA'" $O!%)A" +AU"A$A" PO& &A


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prolongada@ falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes@ falta de orientao edesconecimento sobre os riscos do E(!

:s sintomas principais so* formigamentos, dores, fadiga, perda da foramuscular e incao nas partes afetadas!


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A melor forma de prevenir a asma ocupacional # por meio da utilizao deequipamentos de proteo que impeam o contato do trabalador com o agentecausador da alergia! 4uando o paciente % est adoecido, o tratamento clnico # omesmo realizado para a asma convencional, portanto, # necessrio que o pacientese%a afastado do agente causador, isto #, o mais indicado # que o trabalador mude

seu local de trabalo, ou se%a, realocado na empresa! o que nem sempre # possvel!$ermatoses Ocupacionais

As dermatoses ocupacionais so les&es que afligem a pele dos trabaladoresque durante suas atividades precisam entrar em contato com produtos e agentes quecausam irritao e alergia, mas no t-m acesso 0 proteo adequada! $a maior partedos casos, tais dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentesqumicos, muito comuns em ind8strias e tamb#m no trabalo dom#stico 3por meio dosprodutos de limpeza7!

:s sintomas so* ressecamento, vermelido, descamao, fissuras, crostas,

incao, inflamao, unas quebradias, verrugas, erup&es, queimaduras etc!

A melor forma de prevenir este tipo de dermatose # proteger a pele por meio deluvas e roupas impermeveis ou que impeam o contato com o agente causador!

Perda Auditiva

Perda Auditiva 'nduzida pelo &u9do -PA'&.

A perda auditiva induzida pelo rudo 31AI(7 # a diminuio gradual dacapacidade de ouvir em razo de uma longa exposio 0 rudos sem a devida

proteo! A exposio repetida ao rudo excessivo pode levar, ao cabo de algunsanos, 0 perda irreversvel e permanente da audio! .omo sua instalao # lenta eprogressiva, a pessoa s+ se d conta da defici-ncia quando as les&es % estoavanadas!

:s trabaladores que sofrem com a 1AI( comeam a ter dificuldades paraperceber os sons agudos 3como os de telefones, apitos, tique/taque do rel+gio,campainas etc!7, e caso continuem se expondo 0 altos rudos, podero comprometerainda as frequ-ncias que afetam o reconecimento da fala! Al#m da diminuio daaudio, tamb#m so identificados como sintomas 1AI( a presena de zumbidos e detonturas!

A perda da audio, ainda que parcial, tem uma influ-ncia negativa muito grandena qualidade de vida do ser umano, causando danos ao seu comportamentoindividual, social e psquico, como* perda da autoestima, insegurana, ansiedade,inquietude, estresse, depresso, altera&es do sono, maior irritabilidade, isolamentoetc!

A perda de audio tamb#m est relacionada ao tempo de exposio ao rudo e0 outros fatores como predisposio e idade!

A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalo, pode ser prevenidacom o uso constante de protetores auditivos individuais, que devem ser fornecidospela pr+pria empresa 3de acordo com a 1ortaria nN O!GDF do ;inist#rio do 6rabalo,que trata de Equipamentos de 1roteo Individual7!

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$o tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos umanosnas organiza&es sem nos retratar a um vi#s ist+rico, expondo que as pessoas nemsempre foram a principal preocupao das organiza&es! Exemplo disto # a o que aAdministrao .ientifica preconizava que o trabalador ficava em segundo planoquando se tratava de produo!

.ompreendemos que, com os estudos de )aPtorne, comea um pren8ncio de

mudana na relao das organiza&es para com seus funcionrios, e a partir distoinicia/se vrios estudos acerca da relao trabalador x organizao, tais como*1irmide de ;asloP, Jatores de )erzberg, uma maior importncia 0 teoria Q e C, e,num passado mais recente estudos sobre liderana, motivao, administraoparticipativa entre outros!

A tend-ncia do mundo corporativista nos dias atuais # a valorizao daspessoas! 2urante a revoluo industrial o principal setor da empresa era o tecnol+gico,mas na atualidade percebe/se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo dasorganiza&es so as pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, pormeio do incentivo do capital intelectual umano!

:s recursos umanos nas organiza&es t-m funo primordial dentro da suaestrutura! " perceptvel que o capital umano das organiza&es # o setor maisimportante e, a partir disto, percebe/se como os administradores devem focar suasaten&es a este segmento interno da organizao!

.iavenato 3GHHO7 conceitua que recursos umanos # uma rea interdisciplinarque tem a capacidade de envolver in8meros conceitos oriundos de varias reas, portratar diretamente com o ser umano, ou se%a, indivduos com personalidadesdiferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos umanos umaexperi-ncia e um bom volume de conecimento em diferentes reas!

Entende/se que o%e a globalizao # preponderante para a mudana dasociedade, o que influencia diretamente na capacidade de informao adquirida pelaspessoas! $este ponto de informao, # onde os recursos umanos realizam suasatividades, com a funo de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas!

:s recursos umanos bem plane%ados deslocam toda importncia da empresapara os funcionrios, muito mais que presso este fato gerador se d peloreconecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno #imediato, pois o colaborador trabala pelo bem incondicional da empresa!

2e acordo com ;ilBovic R Moudreau 3GHHH, p SF7* TAs condi&es externas 0empresa criam o ambiente para a administrao de recursos umanos! Elasinfluenciam as decis&es tomadas pela organizao@ e essas decis&es, por sua vez,influenciam as condi&es externasU! =aber quando o colaborador pode desempenaral#m do esperado ou que num certo perodo por motivo extra ou intra/organizao seudesempeno est sendo afetado # resultado de um recursos umanos organizado!

:s recursos umanos nas empresas passam do limite estipulado moralmentepor conta do lucro lquido! :bserva/se desta forma o resultado que um bom trabalo

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'2PO&>%+'A


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desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara para as organiza&es p8blicaou privada a importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa!

As empresas percebem que os colaboradores t-m que ser visto como o seuativo principal, mas # evidente que as organiza&es ainda no sabem lidar com isso! "

neste dilema que # importante a participao dos recursos umanos, conforme % dizia1eter 2rucBer na obra .omo atrair, gerenciar o capital umano da promessa 0realidade de Jriedman et al 3GHHH, p! V7* ?odas as organiza=es costumam dizer:as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam o 6uepregam 6ue dir@ realmente acreditar nisso5

:s recursos umanos t-m que proporcionar 0 organizao solu&es para que osseus colaboradores possam desempenar da melor forma o seu trabalo, atento atodos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da organizao! Inserirprogramas de qualidade de vida no trabalo, treinamentos, incentivos financeiros e debem/estar! :utra funo para os recursos umanos # organizar polticas e a&es paraque as pessoas possam desempenar seu trabalo com a maior eficcia!

=ilva 3GHHG, p! GGF7, por sua vez, afirma que* To principal interesse gerencial #motivar os funcionrios a alcanar os ob%etivos organizacionais de um modo eficiente eeficazU! $este pensamento # que o papel do gerente de recursos umanos #fundamental, pois # o +rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao%untos aos colaboradores! 1ara atingir a efetividade, os recursos umanos necessitamsuperar seus pr+prios limites, ou se%a, Tsair do escrit+rioU, para se direcionar 0scaractersticas e diferenas individuais de cada colaborador, isto pode a%udar aentender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importanteprocesso da administrao das organiza&es!

: setor de recursos umanos no # o responsvel direto pelo sucesso da

empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para alcanar resultadoesperado! E neste aspecto a organizao deve proporcionar toda estrutura para oadministrador de recursos umanos realizar um trabalo consistente!

A4udar a organizao a alcanar seus o34etivos e realizar suamisso:antigamente, a -nfase era colocada no fazer corretamente as coisas

atrav#s dos m#todos e regras impostos aos funcionrios para obter efici1ncia!: salto para a efic@cia veio com a preocupao em atingir ob%etivos eresultados! Proporcionar competitividade B organizao: isto significa saberempregar as abilidades e compet-ncias da fora de trabalo! A funo da A()# fazer com que as foras das pessoas se%am mais produtivas para beneficiarclientes, parceiros e empregados!

Proporcionar B organizao pessoas 3em treinadas e 3emmotivadas5

Preparar e capacitar continuamente as pessoas # o primeiro passo! :segundo # dar conecimento 0s pessoas e no apenas dineiro!

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O


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Aumentar a autoDatualizao e a satisfao das pessoas notra3alho:Antigamente a -nfase era colocada nas necessidades da organizao!

A2


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.ada organizao desenvolve a poltica de recursos umanos mais adequada 0sua filosofia e 0s suas necessidades!

A rigor, uma poltica de recursos umanos deve abranger o que a organizaopretende acerca dos seguintes aspectos*

P&O+!""O $!AG&!GA&P!""OA"

4uem devetrabalar naorganizao

(ecrutamento=eleo 1lane%amento de() 1rocesso deIntegrao

P&O+!""O $!AP;'+A& P!""OA"

: que as pessoasfaro naorganizao

2eseno de cargo Anlise edescrio Avaliao dedesempeno

P&O+!""O $!&!+O2P!%"A&P!""OA"

.omorecompensaras pessoas naorganizao

(emunerao Menefcios soc!

P&O+!""O $!$!"!%VO;V!&P!""OA"

.omo preparare desenvolveras pessoas

na organizao

6reinamento 2esenvolvi!' de1essoas

2esenvolvi!':rganizacional1rogramas demudanas1rogramas decomunicao

P&O+!""O $!2A%!& P!""OA"

.omo manteras pessoastrabalandona organizao

2isciplina)igiene=egurana4ualidade de vida

(ela&es sindicais

P&O+!""O $!2O%'O&A&P!""OA"

.omo saber oque as pessoasfazem naorganizao

Manco de dados.ontroles=istemas de

Informa&esgerenciais

P&O+!""O $! AG&!GA& P!""OA"

:s processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoaspara a organizao! =o os processos responsveis pelos insumos umanos e



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envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento eseleo de pessoas, bem como sua integrao 0s tarefas organizacionais!

6rata/se de abastecer a organizao dos talentos umanos necessrios a seufuncionamento!

&!+&UA2!%O $! P!""OA;

" o con%unto de t#cnicas e procedimentos que visa atrair candidatospotencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizao! Esseprocesso de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

: recrutamento requer um cuidadoso plane%amento, que constitui umaseqW-ncia de tr-s fases, a saber*

Pes6uisa 'nterna:: que a organizao precisa* 1essoas necessrias para a

tarefa organizacional!

Pes6uisa !/terna: : que o mercado de () pode oferecer* Jontes derecrutamento a localizar e alve%ar!

cnica de recrutamento a aplicar:: plane%amento do recrutamento tem,pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalo a ser desenvolvido!

2eios de recrutamento:

: mercado de recursos umanos # constitudo de um con%unto de candidatos,que podem estar aplicados ou empregados 3trabalando em alguma empresa7 oudisponveis 3desempregados7! :s candidatos aplicados ou disponveis podem sertanto reais 3que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego7 comopotenciais 3que no esto interessados em procurar emprego7!

'PO" $! &!+&UA2!%O

&!+&UA2!%O '%!&%O / quando, avendo determinada vaga, a empresaprocura preenc-/la atrav#s do remane%amento de seus empregados, que podem serpromovidos ou transferidos!

Vantagens do &ecrutamento 'nterno:

> Aproveita melor o potencial umano da organizao> " mais econ9mico, mais rpido> Apresenta maior ndice de validade e de segurana> " uma fonte poderosa de motivao para os empregados> Incentiva a perman-ncia e a fidelidade dos funcionrios> 1robabilidade de melor seleo, pois os candidatos so bem conecidos

$esvantagens do &ecrutamento 'nterno:> 1ode bloquear a entrada de novas id#ias, experi-ncias e expectativas!> =e a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento

adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambi&es, trazendoconseqW-ncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de

aproveitar oportunidades fora dela!> 1ode gerar conflito de interesses



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> 4uando administrado incorretamente, pode levar 0 situao denominada?Princ9pio de Peter*! X medida que um empregado demonstra compet-ncia em umcargo, a organizao promove/o sucessivamente at# o cargo em que ele, por semostrar incompetente, estaciona!

&!+&UA2!%O !F!&%O / realizado com candidatos vindos de fora daempresa!

Vantagens do &ecrutamento !/terno:> 6raz Tsangue novoU e experi-ncias novas para a organizao> (enova e enriquece os recursos umanos da organizao> Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conecimentos e destrezas!

$esvantagens do &ecrutamento !/terno:> " geralmente mais demorado do que o recrutamento interno!> " mais caro e exige invers&es e despesas imediatas com an8ncios, %ornais,

onorrios de ag-ncias de recrutamento!

> Em princpio, # menos seguro do que o recrutamento interno!> (eduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranos!> Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao!

cnicas de recrutamento: recrutamento externo utiliza vrias e diferentes t#cnicas para influenciar e

atrair candidatos! 6rata/se de escoler os meios mais adequados para ir at# ocandidato dese%ado onde quer que ele este%a e atra/lo para a organizao*

An8ncios em %ornais e revistas especializadas* %ornais locais e regionais3gerentes, supervisores e funcionrios7@ %ornais mais populares3empregados especializados7 e revistas especializadas 3cargo muitoespecfico7!

!specialistas em propaganda salientam 6ue o an7ncio deve possuir 6uatrocaracter9sticas:

A5'5$5A5* A 3ateno pelo tamano7, ' 3deve despertar o interesse por suanatureza desafiadora7, $ 3aumentar o interesse apresentando as vantagens*satisfao participao desenvolvimento7 A 3deve provocar a ao* preencer a

fica ou enviar .57!Ag1ncias de recrutamento* as ag-ncias podem servir de intermediria para

fazer o recrutamento!: processo de recrutamento culmina com o candidato preencendo a sua

proposta de emprego ou apresentado seu curriculum vitae 0 organizao! A propostade emprego # um formulrio que o candidato preence, anotando os seus dadospessoais, escolaridade, experi-ncia profissional, conecimentos, endereo e telefonepara contatos! As organiza&es bem/sucedidas esto sempre de portas abertas parareceber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenamoportunidades a oferecer no momento!

0!A$0U%!&" - +aa talentos7 so os profissionais que atuam nomercado de trabalo para executivos, contratados por empresas para identificar eindicar executivos de que elas precisam para preencer posi&es em aberto em seus



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quadros superiores! =eu trabalo comea quando desenvolvem com a empresa/cliente o perfil do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura deexecutivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao dese%ado! :sexecutivos que os T)eaduntersU procuram podem estar no pr+prio Manco de.urrculos da .onsultoria, na Internet, nas indica&es de outros executivos, nos

candidatos que respondam a an8ncios de %ornal, nos assessorados de empresas deT:utplacementU 3# uma soluo profissional, elaborada com o ob%etivo de conduzircom dignidadee respeito os processos de demisso nas companias! " um sistemade gana/gana, que busca o beneficio de todos os envolvidos7 ou trabalando emempresas e disponveis para serem TcaadosU!

"!;!)#O $! P!""OA;

: recrutamento e a seleo de recursos umanos devem ser tomados comoduas fases de um mesmo processo!

A seleo de pessoal tem por ob%etivo bsico escolher e classificar os

candidatos ade6uados0s necessidades da organizao / profissionais com perfilaproximado ao perfil do cargo adequando o omem ao cargo e buscando efici-nciae eficcia do omem no cargo / " a escolha da pessoa certa, para o cargo certo!

A seleo # um processo de comparao entre duas variveis* comparar o perfildo candidato 3 que se identifica atrav#s das t#cnicas de seleo7 com o que # exigidopara o cargo 3 essas informa&es viro da anlise e descrio do cargo7!


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candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois um foco bastanteespecfico a ser respondido, ele ter que remontar ao passado, ou se%a, a algo que defato viveu! .omo ningu#m traz para uma entrevista situa&es vividas decoradas otempo de resposta # fundamental, % que s+ mentindo o candidato conseguirresponder rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situa&es!

: ob%etivo principal # o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato! =eremete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca uma situao e a maneiraque o candidato relacionou/se com ela! ma coisa # aquilo que acreditamos reagir,outra # a forma verdadeira como reagimos! A estrutura desse tipo de entrevista evitaque ele crie cenrios que nunca existiram, tornando ipot#ticas solu&es para as quaisele nunca vivenciou!

Acredita/se que o candidato buscar aplicar solu&es semelantes parasitua&es semelantes! .om base em experi-ncias % vividas e solu&es %apresentadas em situa&es anlogas, pode/se dizer que, se ele resolveu assim umavez, tender a agir da mesma maneira em situa&es pr+ximas a essas! 6ratando/se

de pessoas isto no # uma garantia, mas as cances de que assim ocorra # muitogrande!

!ntrevista de "eleoD! 6reinamento dos entrevistadoresG! .onstruo do processo de entrevista*a7 Entrevista totalmente padronizadab7 Entrevista padronizada apenas quanto 0s perguntas ou quest&esc7! Entrevista diretivad7! Entrevista no diretiva

Provas ou estes de +onhecimentos ou de +apacidade

A. +lassificao 6uanto B maneira como as provas so aplicadas: Orais5 !scritas provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas! &ealizao provas aplicadas por meio da execuo de um trabalo ou

tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova dedigitao, de deseno, de manobra de veculo ou usinagem de uma peaetc!

Provas gerais provas que aferem no&es de cultura geral ou generalidadesde conecimento!> Provas espec9ficas provas que pesquisam os conecimentos t#cnicos e

Especficos diretamente relacionados ao cargo em (efer-ncia

+. +lassificao 6uanto @ forma como as provas so ela3oradas: Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo! Provas o34etivas provas estruturadas na forma de testes ob%etivos,

cu%a aplicao e correo so rpidas e fceis! Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como

ob%etivas

estes Psicomtricos

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:s testes psicom#tricos constituem uma medida ob%etiva e estandardizada deamostras de comportamento das pessoas! =ua funo principal # analisar essasamostras de comportamento umano, examinando/as sob condi&es padronizadas ecomparando/as com padr&es baseados em pesquisas estticas!

estes de Personalidade

=ervem para analisar os diversos traos de personalidade, se%am elesdeterminados pelo carter 3traos adquiridos ou fenotpicos7 ou pelo temperamento3traos inatos ou genotpicos7! m trao de personalidade # uma caractersticamarcante da pessoa e que # capaz de distingui/la das demais!

cnicas de "imulao

As t#cnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isoladopara o tratamento em grupos e do m#todo exclusivamente verbal ou de execuo paraa ao social!

Quociente de "eleo

: quociente de seleo 3selection ratio7 # o resultado da proporo entre on8mero de pessoas admitidas e o n8mero de candidatos submetidos 0s t#cnicas deseleo! X medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua efici-ncia eseletividade! Em geral, o quociente de seleo sofre altera&es provocadas pelasituao de oferta e procura no mercado de recursos umanos!

Q5"H $o! 2e cand! Admitidos x DHH $o! 2e can! Examinados

P&O+!""O $!+'"I&'O

As organiza&es selecionam as pessoas com quem iram trabalar e estas ondepretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos, por isso que o primeiropasso no processo de agregar pessoas # o recrutamento, ou se%a, # a divulgao dasoportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam operfil possam se encaminar para a seleo 3ME(6:$I, GHHH7!

: ;ercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos produtos,englobando assim, o ;ercado de trabalo que se constitui das ofertas de trabalooferecidas pelas organiza&es, e tamb#m por estas! : ;ercado de 6rabalo esta emsituao de procura quando as empresas esto frente a uma escassez de pessoal,isto #, as pessoas so insuficientes para o preencimento das vagas em aberto,enquanto que na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas,estando as organiza&es diante de um recurso fcil e abundante, que so o granden8mero de pessoas em busca de um emprego! )o%e, tamb#m ocorre toda umaevoluo do perfil do profissional, porque anteriormente o grande n8mero deempregos se relacionavam as ind8strias e atualmente se localiza na economiainformal! Z o ;ercado de (ecursos )umanos diz respeito as Tpessoas que oferecem

abilidades, conecimentos e destrezasU 3.)IA5E$A6:, DKKK! p!LL7! Isto #, remete/se a quantidade e qualidade dos profissionais que encontram/se abertos a uma novaoportunidade de trabalo, este%am eles ativos ou inativos!

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A seleo seria um processo decis+rio entre os requisitos do cargo a serpreencido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram selecionados, e apartir destas considera&es tenta/se encontrar o candidato que mais se aproxime doTideal de qualifica&esU! =e no ouvesse as diferenas individuais e se todas as

pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condi&es para aprender a trabalar,a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria! Acontece que a variabilidadeumana # enorme* as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico3como estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resist-ncia afadiga, etc!7 como no plano psicol+gico 3como temperamento, carter, intelig-ncia,aptid&es, abilidades mentais, etc!7 levam os seres umanos a se comportardiferentemente, a perceber situa&es de maneira diversa e a se desempenar demaneira distinta, com maior ou menor

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa comona maneira de execut/la ap+s a aprendizagem! A estimao apriorstica dessas duasvariveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo # um aspecto importante da

seleo de pessoal! 4uando completo, o processo seletivo deve fornecer no somenteum diagn+stico atual, mas principalmente um progn+stico futuro a respeito dessasduas variveis! $o apenas uma id#ia atual, mas uma pro%eo de como aaprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo 3:p! cit!7!

1ode/se definir tr-s modelos de escola do candidato*

2odelo de +olocao:onde s+ uma vaga e um 8nico candidato parapreenc-/la@

2odelo de "eleo: onde uma vaga e vrios candidatos parapreencer esta@

2odelo de +lassificao: onde existe vrias vagas para

respectivamente vrios candidatos!

P&O+!""O $! AP;'+A& P!""OA"

An@lise e $escrio dos cargos # um processo ordenado das tarefas ouatribui&es inerentes ao mesmo, que fornece informa&es para rea de recrutamento

e seleo! D An@lise: # uma informao do que o ocupante do cargo faz e os

conecimentos, abilidades e capacidades que ele precisa para desempenar o cargoadequadamente! A diferena entre descrio do cargo e anlise do cargo* descriodo cargo focaliza o conte8do do cargo 3o que o ocupante faz, quando faz, como faz,onde faz e por que faz7, a anlise de cargo procura determinar quais os requisitosfsicos e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo leimp&e e as condi&es em que o trabalo deve ser feito!

1rocura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve possuir,os talentos, abilidades e as responsabilidades que o cargo exige!

D $escrio dos +argos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sobquais condi&es faz e por que faz! A descrio de cargo # um retrato simplificado doconte8do e das principais responsabilidades do cargo! : formato comum de uma

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descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a seremdesempenadas e as principais responsabilidades do cargo! 2escrio de cargo # umdocumento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres,responsabilidades, condi&es de trabalo e especifica&es!

D $esenho de +argo / # criar um cargo, dentro da estrutura organizacional,especificando o conte8do, os m#todos de trabalo e as rela&es com os demaiscargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnol+gicos, sociais, pessoais eorganizacionais de seu ocupante!

: processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novosfuncionrios, tem por ob%etivo diminuir o prazo de integrao na empresa de S 3seis7meses para G 3dois7 meses! =egundo estudos realizados por psic+logos, um novofuncionrio leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura

empresarial e as polticas de recursos umanos, al#m de adaptar/se ao novo cefeimediato, aos novos colegas de trabalo, bem como adaptar/se ao ambiente e climaempresarial!

.om o processo de integrao o prazo de adaptao do novo funcionrio caipara D'O 3um tero7!

A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalam!A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua compet-ncia paracegar posteriormente 0s mquinas, equipamentos, m#todos, processos, produtos eservios! Estas so as consequ-ncias da modernizao! : produto final dela, mas noa sua origem! : impulso alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas

abilidades e conecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua intelig-ncia e nasua compet-ncia!

=e encararmos as pessoas como recursos / isto #, recursos umanos / aprimeira concluso que se tira # a de que elas constituem os [nicos recursoseminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar! $a realidade, aspessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento! 2esenvolvimento #a capacidade de aprender novas abilidades,'obter novos conecimentos e modificaratitudes e comportamentos! E uma aptidd permite uma formidvel ampliao dacornpet-neia \profissional de cada pessoa! A Aptido para o desenvolvimento pode edeve ser incrementada para o proveito de ambas as partes* pessoas e entidades! :treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas! Em outras palavras, otreinamento # um aspecto especfico do desenvolvimento pessoal! E este, por seulado, # um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional! A Jigura DS!Dpermite uma rpida ideia das rela&es entre treinamento, desenvolvimento pessoal e,desenvolvimento organizacional!

: desenvolvimento organizacional 32:7 # a mudana plane%ada da organizao,se%a da sua cultura, se%a da sua dinmica, se%a da sua estrutura organizacional! : 2:parte de uma viso macrosc+pica e sist#mica da organizao empresarial para melo/rar a efici-ncia e a eficcia da empresa por meio de interven&es construtivas naestrutura e nos processos organizacionais! ;uitas vezes o 2: privilegia a mudana nocomportamento organizacional em relao 0 mudana estrutural da organizao,

outras vezes procura compatibilizar mudanas comportamentais com mudanasestruturais! $o fundo, o 2: visa a modificar o ambiente organizacional / a estrutura ea cultura organizacionais / dentro do qual as pessoas trabalam!

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$!"!%VO;V'2!%O ! &!'%A2!%O


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: desenvolvimento de pessoal # um programa de longo prazo para prover ocrescimento profissional das pessoas por meio de condi&es externas capazes derealizar gradativamente as potencialidades umanas!

reinamento/ 1rogramas de curto prazo/ Imediatismo nos resultados/ 1reparao para o cargo

$esenvolvimento de pessoas

/ 1rogramas de m#dio prazo/ (esultados mediatos/ 1reparao para a carreira

$esenvolvimento organizacional

/ 1rogramas de longo prazo/ Abordagem sist-mica/ ;udana plane%ada da organizao

Enquanto o desenvolvimento organizacional # sist-mico e abrangente, odesenvolvimento de pessoal # orientado para a carreira de cada pessoa e o seucontnuo desdobramento frente a ob%etivos de longo prazo! Z o treinamento parte deuma viso microsc+pica e de curto prazo! : treinamento # o ato intencional defornecer os meios para proporcionar a aprendizagem! Aprendizagem # uma mudanano comportamento umano decorrente de novos conecimentos, novas abilidades,

novas atitudes e novos conceitos!

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas decomportamento, a saber*

J ransmisso de informa=es: o tipo mais simples de mudana decomportamento / a simples transmisso de informa&es pode aumentar oconecimento e a abilidade das pessoas! ;uitos programas de treinamento estopreocupados com o conte8do, isto #, com informa&es ou conecimentos que devemser transmitidos e compartilados entre as pessoas! $ormalmente, esses coneci/mentos ou informa&es se referem a dados gen#ricos sobre a empresa, seus pro/dutos!ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regrase seus regulamentos etc! .om esses conecimentos ou informa&es ob%etiva/sepreparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares aocargo ocupado, quando este # simples e pouco complexo!

J $esenvolvimento de ha3ilidades muitos programas de treinamento estovoltados para melorar ou desenvolver abilidades e destrezas necessrias 0 execu/o ou operao das tarefas requeridas pelo cargo ocupado! 6rata/se de um trei/namento orientado diretamente para a operao de equipamentos, mquinas,ferramentas, isto #, para as tarefas e opera&es a serem executadas!

J $esenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a mudana de

atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao para determinadosaspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade 3dos gestoresou de pessoas que lidam com o p8blico7 quanto aos sentimentos e 0s rea/&es das



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outras pessoas! 1ode tamb#m envolver a aquisio de novos bitos e atitudes,principalmente em relao a clientes ou usurios!

J $esenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no sentido deelevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, se%a para facilitar

a aplicao de conceitos na prtica administrativa, se%a para elevar o nvel de ge/neralizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos!

: treinamento / como todas as atividades voltadas para as pessoas / # umaresponsabilidade de lina e uma funo de sta!!. Em outras palavras, o treinamento #uma responsabilidade gerencial! 1ara auxiliar os gestores nesse mister, a entidadepode proporcionar assist-ncia especializada por meio do +rgo de recursos umanos!;ais especificamente, por meio do +rgo de treinamento! Assim, a rea de () ou o+rgo de treinamento pode assessorar / funo de sta!!- cada gestor com os meiosespecializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, com materialdidtico, etc! destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal! ;as, de qualquermaneira, o conceito de treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os

nveis ou reas! : gestor pode at# delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros,mas no pode desincumbir/se da responsabilidade em relao ao treinamento! " ogestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequadocontinuamente! : treinamento # algo constante e incessante! 6reinar uma vez na vidano significa nada! : treinamento # uma contnua reduo da dissonncia e umaconstante busca da efici-ncia e da eficcia das pessoas! .omo consequ-ncia, umaconstante busca da compet-ncia profissional! .omo resultado final, o alcance daexcel-ncia # o sucesso pessoal e organizacional!

: treinamento # um processo cclico composto de quatro etapas*

D! evantamento das necessidades de treinamento!

G! 1rogramao do treinamento para atender 0s necessidades!O! Implementao e execuo do treinamento!F! Avaliao dos resultados do treinamento!

Essas quatro etapas formam um processo cclico e@ recorrente! .ada uma dasquatro etapas do treinamento merece algumas conceitua&es preliminares!

;!VA%A2!%O $A" %!+!""'$A$!" $! &!'%A2!%O" a etapa do diagn+stico das necessidades e car-ncias de treinamento!

.onstitui o diagn+stico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meiodo treinamento! : levantamento das necessidades pode ocorrer em tr-s diferentesnveis de anlise, a saber*

> An@lise da organizao envolve a anlise da entidade como um sistema,como uma totalidade para verificar a situao, os ob%etivos organizacionais e asnecessidades globais de compet-ncias e abilidades, enfim, a estrat#gia da entidadepara a partir dela estabelecer a estrat#gia para o treinamento das pessoas! :s ob/%etivos da entidade, os planos de expanso ou de encolimento, o lanamento denovos servios, etc! constituem quase sempre novas necessidades de treinamento!

J An@lise departamental:envolve a anlise de cada rea da entidade como umsubsistema, para verificar os ob%etivos departamentais, as necessidades de compe/t-ncias e abilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas!

:s ob%etivos do departamento, os planos de aumento de efici-ncia e de eficcia, osresultados da avaliao do desempeno do pessoal quase sempre constituem novasnecessidades de treinamento!



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J An@lise das tarefas e opera=es:envolve a anlise das tarefas e opera&esde cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e ascompet-ncias e abilidades que este deve possuir! A diferena entre os requisitos queo cargo exige do ocupante e as suas abilidades atuais constituem a diferena que

representa uma necessidade de treinamento!$a realidade, o diagn+stico de treinamento significa um esforo de manuteno

corretiva das car-ncias de conecimentos, abilidades, destrezas e compet-ncias queso necessrias para o desempeno das atividades! As entidades bem sucedidas sepreocupam mais com a manuteno preventiva* antecipar/se a essas car-ncias,promovendo o treinamento antes / e no depois / que novos conecimentos,abilidades e compet-ncias se tornem necessrios e imprescindveis!

P&OG&A2A)#O $O &!'%A2!%O

Jeito o diagn+stico segue/se a terap-utica, ou se%a, a escola e a prescrio dos

meios de tratamento para sanar as necessidades e car-ncias indicadas ou percebidas!Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa/se 0programao do treinamento!

1rogramar treinamento # estabelecer previamente os itens do quadro a seguir!

.ada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no con%unto,proporcionar condi&es de implementao do treinamento da maneira mais eficiente eeficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento aocusto mais baixo!

'2P;!2!%A)#O $O &!'%A2!%O

.onstitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento! (efere/se 0 aplica/o da terap-utica plane%ada! Em outras palavras, significa a execuo daprogramao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais denecessidade de treinamento!

Jrequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou 0 pr+pria pessoaque apresente sintomas de necessidade de treinamento! $a realidade, o treinamento #

uma responsabilidade de lina e uma funo de sta!!.A assessoria de () pode, emfuno do levantamento das necessidades, plane%ar ou pro%etar uma programao de


1' ( )*e deve ser ensinado Conte+do do

treinamento

2' ,*em deve a-render Treinando o* a-rendizes

3' Como se deve ensinar Mtodos e rec*rsos

instr*cionais

' ,*em deve ensinar Treinador o* instr*tor

!' (nde deve ser ensinado .ocal de treinamento


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treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no pr+prio local pelos gestoresou pelos servidores carentes! :u ainda por meios externos!

AVA;'A)#O $O" &!"U;A$O" $O &!'%A2!%O

" a etapa final do processo! =erve para verificar se os sintomas desapareceramou se ainda persistem! :u se%a, se diagn+stico, terap-utica e sua aplicao foram bemsucedidos ou se algum deles falou! 2a mesma maneira como foi feito o levantamentodas necessidades de treinamento em tr-s nveis de anlise, a avaliao dosresultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e onvel individual dos cargos e tarefas!

;uitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas detreinamento! 4uase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanarpara ento decidir como cegar at# l, ou se%a, definir os ob%etivos do treinamento edepois escoler a estrat#gia mais adequada para alcan/los! : treinamento # ummeio para se cegar a um fim, mas no # o fim em si mesmo! : prop+sito da entidade

no # ter treinamento, mas pessoas treinadas e abilitadas! : treinamento somentepode ser solicitado face a duas situa&es* algo que a equipe no sabe como fazerou a equipe precisa estar apta a executar! =e a equipe % sabe como fazer ou estapta a um determinado trabalo, no necessidade de treinamento! : treinamentopor qualquer outra razo # totalmente desnecessrio e no vai melorar nada! :treinamento # indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe!

8O+O %O $!"!2P!%0O

;as, se o treinamento # um meio para alcanar determinado fim, qual # afinal oseu ob%etivo fundamentalY : desempeno das pessoas e da equipe! A contribuio decada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente # possvel atrav#s do

desempeno! : treinamento serve para melorar o desempeno e # atrav#s dodesempeno que os ob%etivos e resultados so alcanados!

: desempeno das pessoas e da equipe requer quatro condi&es con%untas*

> 0a3ilidade:se uma equipe no tem abilidade para executar, ela no podefazer, mesmo que receba pr-mios, conselos ou ameaas! As abilidades so desen/volvidas e aprimoradas atrav#s do aprendizado e da prtica! : treinamento est atrsdisso!

J Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se ofereceroportunidade de desempenar o que foi aprendido! =em oportunidade no desempeno! A oportunidade de desempenar envolve*

1' Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento noadianta treinar! A permisso significa delegar autoridade ou eliminarbarreiras ou discrimina&es! rna equipe treinada pode ser vtima decrticas ou goza&es por outras equipes! Al#m disso, quanto maior otempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade daabilidade aprendida ser esquecida! =e a abilidade no for exercitada,ela vai se deteriorar!

2' 'nformao so3re e/pectativas* se a equipe no sabe o que se

espera dela o treinamento pode ser em vo! A equipe deve serinformada a respeito do que se espera dela e das novas abilidadesaprendidas!



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3' &ecursos necess@rios para o desempenho:de nada adianta treinarse a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio! =em oinstrumento o violonista no pode tocar uma m8sica no violo!

> AutoDefici1nda:refere/se ao %ulgamento que cada pessoa faz a respeito desuas abilidades para fazer algo! A auto/efici-ncia no se refere 0s abilidades reaisque a pessoa possui, mas 0 percepo que ela tem a respeito do poder de suas a/bilidades! 1essoas com baixa auto/efici-ncia no acreditam que podem fazer coisasque elas podem realmente fazer! E assim, correm o risco de nem ao menos tentarfazer! : desenvolvimento de uma abilidade precisa ser acompanado pelodesenvolvimento d- sua auto/efici-ncia! ;as fu%a de pessoas com elevada auto/efici-ncia e nenuma abilidade para fazer algo! A prtica do treinamento no #suficiente quando deixa de incentivar a auto/efici-ncia das pessoas!

> Am3iente de apoio o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule

o desempeno dese%ado e desencora%a o indese%ado! A equipe deve trabalar comencora%amento e confiana para poder ter condi&es de colocar em prtica aquilo queaprendeu!

As pessoas nunca t-m ob%etivos e interesses id-nticos! As diferenas de

ob%elivos e de interesses individuais sempre produzem alguma esp#cie de conflito! :conflito # inerente 0 vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza umana!.onstitui o lado oposto da cooperao! A palavra conflito est ligada 0 disc+rdia,diverg-ncia, dissonncia, controv#rsia ou antagonismo!

Al#m da diferena de ob%etivos e interesses, deve aver necessariamente umainterfer-ncia deliberada de uma das partes envolvidas para que a%a conflito! : conflitoexiste quando uma das partes / se%a indivduo ou grupo / tenta alcanar seus pr+priosob%etivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procuraatingir seus ob%etivos! A interfer-ncia pode ser ativa 3mediante ao para provocarobstculos, bloqueios ou impedimentos7 ou passiva 3mediante omisso ou deixar defazer algo7! Assim, o conflito # muito mais que um simples desacordo ou desavena*constitui uma interfer-ncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueiosobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus ob%etivos! : conflito pode ocorrerno contexto do relacionamento entre duas ou mais partes* entre pessoas ou entregrupos como con%untos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmotempo!

4uando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser*

> 'nterno:quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao asentimentos, opini&es, dese%os e motiva&es divergentes e antag9nicas! 4uando apessoa quer trabalar em uma empresa porque esta le d prestgio e dineiro, mas

ao mesmo tempo no quer trabalar na empresa porque no gosta do patro! " ocamado conflito psicol+gico ou intra/individual, de natureza ntima da pessoa! :


G!&!%+'A2!%O $! +O%8;'O"


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conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decis+rios normais, provocandodificuldade na escola dentre vrias alternativas de ao!

> !/terno:quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos depessoas! " o camado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com

interesses ou ob%etivos antag9nicos!%EV!'" $! G&AV'$A$! $O +O%8;'O

: conflito pode ocorrer em tr-s nveis de gravidade*

> +onflito perce3ido:ocorre quando as partes percebem e compreendem que oconflito existe porque sentem que seus ob%etivos so diferentes dos ob%etivos dosoutros e que existe oportunidade para interfer-ncia! " o camado conflito latente, queas partes percebem existir potencialmente!

> +onflito e/perenciado:quando o conflito provoca sentimentos de ostilidade,

raiva, medo, descr#dito entre uma parte e outra! " o camado conflito velado, quando# dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza!

> +onflito manifesto: quando o conflito # expresso e manifestado pelocomportamento, que # a interfer-ncia ativa ou passiva por pelo menos uma daspartes! " o camado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre aspartes envolvidas!

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suas oportunidades de interfer-ncia, os grupos podem ser separados fsica eestruturalmente! Embora percebam a incompatibilidade de seus ob%etivos, obaixo nvel de interdepend-ncia das atividades torna a interfer-ncia distante ereduz a possibilidade de conflito!

2.A3ordagem de processo* # a abordagem que procura reduzir os conflitos pormeio da modificao do processo, ou se%a, de uma interveno no epis+dio doconflito! 1ode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de foraou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum su/perior da organizao! A abordagem de processo pode ser realizada de tr-sdiferentes maneiras! A primeira # a desativao ou desescalonizao doconflito! :corre quando uma parte reage cooperativamente / em vez deagressivamente / ao comportamento de conflito da outra, encora%andocomportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito! Enquanto areao conflitante de uma parte provoca id-ntico comportamento da outra, umareao cooperativa tende a provocar id-ntica reao cooperativa da outra! Asegunda maneira # a reunio de confrontao entre as partes! :corre quando

o ponto de desativao % foi ultrapassado e as partes se preparam para umconflito aberto via confrontao direta e ostil, A interveno nesse processopode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face aspartes conflitantes, exteriorizar as emo&es, discutir e identificar as reas deconflito e localizar solu&es do tipo gana'gana antes de qualquer soluobeligerante! A terceira maneira # a colaborao! " usada ap+s ultrapassada aoportunidade de desativao e de reunio de confrontao! $a colaborao, aspartes trabalam %untas para solucionar problemas, identificar solu&es do tipogana'gana ou solu&es integralivas capazes de con%ugar os ob%etivos deambas as partes!

3. A3ordagem mista* # a abordagem que procura administrar o conflito tanto

com aspectos estruturais como processuais! A soluo inclui interven&essobre a situao estrutural e sobre o epis+dio conflitivo! A primeira maneiramista # influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoode regras para resoluo de conflitos! 2eterminando/se previamente osprocedimentos e os limites para trabalar o conflito, esse pode ser contido econtrolado, conduzindo as partes para a soluo do problema! A segundamaneira mista # criar ?terceiras partes? dentro da empresa de modo queeste%am disponveis a qualquer momento para a%udar na soluo do tipogana'gana dos conflitos que surgem! ma parte em conflito pode secomunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pelatarefa de comunicao entre partes conflitantes! =o os camados pap#is de

ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes detrabalo intergrupais! =o pap#is integradores cu%a tarefa # coordenar oesforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos ob%etivosglobais da empresa! Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte,que so passageiros, os pap#is integradores so parte permanente daorganizao! : gerente pode assumir papel integrador!serpre que surgir anecessidade de intervir nas condi&es estruturais como na dinmica doconflito*

A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito# solucionado produzem uma influ-ncia sobre as percep&es, os sentimentos!e oscomportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre

os grupos!

!8!'O" PO"''VO" ! %!GA'VO" $O +O%8;'O

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: conflito pode gerar efeitos positivos! Em primeiro lugar, o conflito despertasentimentos e energia dos membros do grupo! Essa energia estimula interesse emdescobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solu&es criativas einovadoras! Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do

grupo, aumentando a coeso grupal! Em terceiro lugar, o conflito # um modo decamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas maiss#rios, atuando como mecanismo de correo!

6odavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos! Em primeiro lugar, apresentaconsequ-ncias altamente indese%veis para o funcionamento da organizao, poisindivduos e grupos v-em seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos defrustrao, ostilidade e tenso! :bviamente, isso pre%udica o desempeno das tarefase o bem/estar das pessoas! Em segundo lugar, grande parte da energia criada peloconflito # dirigida e gasta nele mesmo, pre%udicando a energia que poderia serutilizada no trabalo produtivo, pois ganar o conflito passa a ser mais importante doque o pr+prio trabalo! Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por

comportamentos que pre%udicam a organizao e que influenciam a natureza dosrelacionamentos existentes entre pessoas e grupos!

=e o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas egrupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial # comoadministrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos 3construtivos7 e aminimizar os negativos 3destrutivos7! Essa tarefa cabe ao gerente! Embora muitasvezes se%a um ator envolvido at# a cabea em muitos conflitos, o gerente deve semprebuscar uma soluo construtiva! 1ara tanto, deve saber escoler adequadamente asestrat#gias de resoluo para cada caso! As abordagens estruturais so geralmentemais fceis de utilizar e exigem menos abilidades do que as abordagens deprocesso!

!"';O" $! G!"#O $! +O%8;'O"

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidarcom conflitos, baseados no dese%o de satisfazer seus pr+prios interesses versus ointeresse da outra parte! : modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrarconflitos por meio de duas dimens&es* da dimenso assertiva 3tentativa de satisfazer aseus pr+prios interesses7 e da dimenso cooperativa 3tentativa de satisfazer aosinteresses das outras partes7*

1. !stilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu pr+prio

interesse e # utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve serrapidamente imposta com a&es importantes ou impopulares, duranteas quais a urg-ncia ou a emerg-ncia se torna necessria ouindispensvel! : neg+cio # ganar!

2. !stilo de evitao:reflete uma postura no assertiva, nem cooperativae # apropriado quando um assunto # trivial, quando no existenenuma possibilidade de ganar, quando uma demora para obtermaior informao se torna necessria ou quando um desentendimentopode ser muito oneroso! : neg+cio # se manter em copas!

3. !stilo de compromisso:reflete uma moderada poro de ambas ascaractersticas de assertividade e de cooperao! " apropriado quandoos ob%etivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os



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componentes t-m igual poder e ambos os lados querem reduzir asdiferenas ou quando as pessoas precisam cegar a alguma soluotemporria sem presso de tempo! : neg+cio # ter %ogo de cintura!

4.

!stilo de acomodao* reflete um alto grau de cooperao e funcionamelor quando as pessoas sabem o que # errado, quando um assunto# mais importante que outros para cada lado, quando se pretendeconstruir cr#ditos sociais para utilizar em outras situa&es ou quandomanter a armonia # o mais importante : neg+cio # ir levando!

5. !stilo de cola3orao: reflete um alto grau de assertividade e decooperao! : estilo colaborativo abilita ambas as partes a ganar,enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e deintercmbio! : estilo de colaborao # importante quando os interessesde ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das

partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quandoo compromisso de ambos os lados requer consenso! : neg+cio # re/solver para que ambas as partes ganem e se comprometam com asoluo!

" um con%unto de atividades relacionadas 0 identificao, mensurao e gestodo desempeno das pessoas na organizao!

.aractersticas*> 2eve ser comunicada> ;ais eficaz se realizada informalmente> Joco no comportamento

Quem deve avaliar o desempenho* a avaliao do desempeno # um processode reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia! A avaliaoreduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seudesempeno! $a realidade, a avaliao do desempeno deve mostrar ao funcionrio oque as pessoas pensam a respeito do seu trabalo e da sua contribuio 0organizao e ao cliente!

AutoDavaliao do desempenho* nas organiza&es mais abertas edemocrticas, # o pr+prio indivduo o responsvel pelo seu desempeno e suamonitorao, com a a%uda do seu superior! : superior fornece os parmetros!

O gerente: na maior parte das organiza&es, cabe ao gerente aresponsabilidade de lina pelo desempeno dos seus subordinados e pela suaconstante avaliao e comunicao dos resultados! : +rgo de () entra com afuno de staff de montar, acompanar e controlar o sistema, enquanto cada gerentemant#m sua autoridade de lina avaliando o trabalo dos subordinados por meio dosistema!

Prof: Giovanna Carranza Pgina 2$

AVA;'A)#O $! $!"!2P!%0O


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A e6uipe de tra3alho: nesta modalidade, # a pr+pria equipe de trabalo queavalia o desempeno de cada um de seus membros e programa com cada um asprovid-ncias $ecessrias para sua meloria

Avaliao de LMN: # o modo circular de avaliao! $esta avaliao participa o

cefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, osfornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrang-ncia deOSH graus! Ela # mais rica!

A avaliao do desempeno pode ter os seguintes ob%etivos*/ adequao do individuo ao cargo@/ treinamento@/ promoo@/ incentivo salarial ao bom desempeno@/ meloria das rela&es umanas@/ estimulo 0 maior produtividade, etc!

2O$O" $! AVA;'A)#O $! $!"!2P!%0O

2O$O

$!"+&')#O +A&A+!&'"'+A" VA%AG!%" $!"VA%AG!%"

!scalagr@fica

tiliza Tfatores deavaliaoUpreviamentegraduados, atrav#sde um formulrio dedupla entrada comlinas de fatores ecolunas de graus

: mais utilizado!" aparentementesimples, mas requercuidados paraneutralizao dasub%etividade epre%ulgamento

/ 2e fcilentendimento eaplicaosimples@/ 1ermite umaboa viso do quea empresa dese%ax a situao doempregado@/ m poucotrabaloso para oavaliadorregistrar!

/ $o permite muitaflexibilidade aoavaliador@/ =u%eito ageneralizao dosavaliadores quanto 0pontuao dos fatores3se o funcionrio #bom em um fator, atend-ncia # avali/lobom em todos osdemais7@/ 6ende a bitolar osresultados dasavalia&es@/ $ecessita deprocedimentosmatemticos e

estatsticos paracorreo dasdistor&es e influ-nciapessoal 3que tendema apresentarresultados exigentesou condescendentesa todos os seussubordinados7!



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!scolhaforada

tiliza blocos deTfrases descritivasU3positivas oupositivas enegativas7,

escolidas deacordo com oscrit#rios existentesna empresa, entreas quais o avaliadordeve escolerapenas uma ouduas que mais seaplicam aodesempeno do seuavaliado

/ 1roporcionaresultados maisconfiveis eisentos desub%etividade,

pois elimina ageneralizao@/ =ua aplicao #simples e noexige preparo dosavaliadores!

/ =ua elaborao #complexa, exigindoum plane%amentomais demorado!/ Apresenta

resultados globais3discrimina apenas osempregados bons,m#dios e fracos, poisfundamentalmentecomparativo7@/ 4uando utilizadopara desenvolvimentode pessoal, necessitade complementaode informa&es@/ 2eixa o avaliador

sem noo de qualser o resultado daavaliao dos seussubordinados!

Pes6uisa decampo

=o entrevistas deum especialista emavaliao em cadasetor, com osupervisor imediato,onde levanta ascausas, origens emotivos dodesempeno dosseus subordinados,atrav#s de anlisede fatos e situa&es

A entrevista obedeceao seguinte roteiro*/ Avaliao inicial* :desempeno #avaliado como maisque satisfat+rio 3]7,satisfat+rio 3]/7 oumenos que satisfat+rio3/7@/ Anlise suplementar*ma anlise maisaprofundada dodesempeno dofuncionrio, atrav#s deperguntas doespecialista ao cefe@/ 1lane%amento* Jaz/seo plano de ao para o

funcionamento3aconselamento,readaptao,treinamento,desligamentosubstituio, promooou manuteno nocargo7!

" um m#todomaisamplo, poispermite tamb#m oplane%amento doempregado nafuno e naempresa!

/ $ecessidade deretroao de dadosacerca dodesempeno dosempregados@/ 1ossui uma enormegama de aplica&es@/ 1ermite umacompanamentomuitomais dinmico doempregado!



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+ompaDraoaospares

A comparao doisa dois, de cada vez,dosempregados,anotando/se o que #

considerado melorquanto aodesempeno,podendo/setamb#m utilizarfatores deavaliao!

" recomendadoapenas quando osavaliadores no t-mcondi&es de utilizaoutros m#todos

" um processomuito simples

1ouco eficiente

8rases$escritiDvas

Apenas difere dom#todo da escolaforada por noexigir

obrigatoriedade naescola entre umbloco de frases3existem vriasfrases para oavaliador escoleras que caracterizame as que nocaracterizam odesempeno dosubordinado7

D 2todo dos incidentes cr9ticos: no se preocupa com caractersticas normaisde desempeno, mais sim com aquelas caractersticas extremamente positivas ounegativas! Jocaliza as exce&es tanto positivas 3que devem ser enfatizadas7 comonegativas 3que devem ser corrigidas ou eliminadas7!

.rticas aos m#todos tradicionais de avaliao de desempeno* esses m#todosapresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas! Elas so geralmenteburocratizadas, rotineiros e repetitivos! 6ratam as pessoas como sendo omog-neas epadronizadas! A preocupao atual # desenvolver m#todos capazes de dirigir osesforos das pessoas para ob%etivos e metas que sirvam ao neg+cio da empresa e aos

interesses individuais das pessoas, na melor forma possvel de integrar ob%etivosorganizacionais e ob%etivos individuais, sem conflitos, e reforando a colocao de quea avaliao do desempeno no # um fim em si mesma, mas um importante meio paramelorar e impulsionar o comportamento das pessoas!

D 2todos modernos de avaliao de desempenho* as limita&es dosm#todos tradicionais de avaliao do desempeno t-m levado as organiza&es abuscar solu&es criativas e inovadoras! Esto surgindo novos m#todos de avaliaodo desempeno que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto*auto/avaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seupr+prio plane%amento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na meloriacontnua do desempeno!



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Avaliao participativa por o34etivos -APPO.5 Esse m#todo de avaliaoparticipa ativamente o funcionrio e o seu gerente! Esses m#todos seguem seisetapas*

8ormulao de o34etivos consensuais: o desempeno dever estarfocalizado no alcance desses ob%etivos e sua avaliao depender

diretamente disso!

+omprometimento pessoal 6uanto ao alcance dos o34etivoscon4untamente formulados:aceitao plena dos ob%etivos se celebrauma esp#cie de contrato formal ou psicol+gico situao sino qua non!

%egociao com o gerente so3re a alocao dos recursos e meiosnecess@rios para o alcance dos o34etivos:# uma forma de custo paraalcanar os ob%etivos!

$esempenho:o desempeno constitui a estrat#gia pessoal escolidapelo indivduo para alcanar os ob%etivos pretendidos!

+onstante monitorao dos resultados e comparao com oso34etivos formulados:sempre que possvel, o pr+prio avaliado deverfazer sua auto/avaliao, isto #, saber monitorar os resultados ecompar/los com os ob%etivos traados!

&etroao intensiva e cont9nua avaliao con4unta:muita informaode retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir adissonncia e incrementar a consist-ncia!

P&O+!""O $! &!+O2P!%"A& P!""OA"

A administrao de salrios # o con%unto de normas e procedimentos que visama estabelecer e'ou manter uma estrutura de salrios eqWitativa e %usta na organizao!=e estabelece o salrio em funo do cargo, buscando regularizar e reduzir asub%etividade das cefias na administrao salarial!

A empresa efetuar@ sua pol9tica salarial 3uscando manter o e6uil93rio:> 'nterno: em relao aos demais cargos dentro da pr+pria organizao! "

alcanado atrav#s da avaliao e classificao de cargos 3assentadas sobre um pr#vioprograma de descrio e anlise de cargos7@

> !/terno:em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado! "

alcanado atrav#s da pesquisa salarial!

ra3alho e sal@rio

> : salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas,pois quando uma pessoa aceita um cargo elA est se comprometendo a uma rotinadiria, a um padro de atividades e a uma ampla faixa de rela&es interpessoaisdentro de uma organizao, para tanto, recebendo salrio!

: salrio # a fonte de renda que define o padro de vida de cada pessoa, emfuno do seu poder aquisitivo!



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.onv#m lembrar que, para o empregado, o trabalo # muitas vezes consideradoum meio para atingir um ob%etivo intermedirio, que # o salrio! .om o salrio, muitosob%etivos finais podem ser alcanados pelo indivduo!

> 1ara as organiza&es o salrio representa a um s+ tempo, um custo e uminvestimento! .usto porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final!

Investimento, porque representa aplica&es de dineiro em um fator de produo otrabalo como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a m#dioprazo!

Al#m disso, que se ressaltar que, em uma organizao, cada funo ou cadacargo tem o seu valor!

> "al@rio: # o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu trabalodesenvolvido dentro da organizao@

> &emunerao:# quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliaodo mesmo@

> "al@rio $ireto:# a quantia em dineiro recebida pelo funcionrio ao final decada m-s@

> "al@rio 'ndireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela empresa,que acrescentam valores ao salrio tais como* plano de sa8de, pagamento integral ouparcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de ticBetsrestaurantes, ticBets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para osfilos do= funcionrios, etc@

> "al@rio %ominal:# o salrio bruto sem os devidos descontos*/ (epresenta o volume de dineiro fixado em contrato individual pelo cargo

ocupado@/ 4uando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando no #

atualizado periodicamente, sofre eroso!

> "al@rio &eal:# o valor recebido pelo funcionrio, ap+s os devidos descontos!

Pol9tica salarial" o con%unto 3dinmico7 de princpios e diretrizes da empresa em relao 0

remunerao dos empregados, levando em conta benefcios sociais, estmulos eincentivos ao desempeno, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc,!

E tem como ob%etivo principal regularizar e reduzir a sub%etividade das cefias naadministrao salarial! Al#m de*

D7 (emunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa@G7 (ecompens/lo adequadamente pelo seu desempeno e dedicao@O7 Atrair e reter os melores candidatos para os cargos@F7 Ampliar a flexibilidade da organizao, dando/le mobilidade de pessoal e

racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira@7 :bter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao

adotados@

S7 ;anter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a suapoltica de rela&es com os empregados@



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V7 Jacilitar o processamento da fola de pagamento!

!la3orao de plano de cargos e sal@rios

: processo de descrio de cargos # uma oportunidade para que todos naempresa, 2iretores,


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As $ormas e 1rocedimentos do 1lano de .argos e =alrios devem ser ob%etivose definir claramente os crit#rios e passos para*

> salrios de admisso@> altera&es de salrios*> promo&es@

> transfer-ncias@> rea%ustes de mercado@

$a concluso do processo de desenvolvimento do 1lano de .argos e =alrios, aempresa ter*

> estrutura de cargos bem definida, permitindo melorar organograma e afuncionalidade de todas as reas da empresa!

> faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cadafuncionrio conforme o seu desenvolvimento t#cnico e desempeno no cargo!

> (egras claras sobre o funcionamento do 1lano de .argos e =alrios,facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das 1olticas da empresa nessarea!

Planos de carreira

1ossuir identidade com uma organizao #, al#m de se comprometer com suaviso, gostar de sua misso, de seus ob%etivos e consider/la importante!

: plano de carreira est relacionado com os ob%etivos profissionais do indivduoe suas aspira&es pessoais de carreira!

m plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experi-ncias profissionais deuma pessoa! : plane%amento de carreira # um processo contnuo de interao entre oempregado e a organizao visando atender aos ob%etivos e interesses de ambas as

partes!

As finalidades de um plano de carreira so:

> facilitar a tomada de decis&es dos gestores e das pessoas e proporcionar avisualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao@

> auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e daorganizao de forma global@

> funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes 0 gesto depessoas, como (ecrutamento e =eleo e 6reinamento e 2esenvolvimento@ e

> assegurar o dinamismo e a transpar-ncia para quem est seguindo asexig-ncias de um dado plano de carreira! =aber os requisitos de forma transparentefunciona como um forte estimulante!

As vantagens de utilizao de um plano de carreira so:

J &eteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir napr+pria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turn-o"er) de pessoal!

J 2ovimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas

incapacitadas sero remane%adas, promovidas para exercer tal funo!

Prof: Giovanna Carranza Pgina 3!


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J 'dentificao do perfil necess@rio: no s+ voltado para as necessidadesatuais da organizao, mas tamb#m para as futuras necessidades!

Existem algumas limita&es na utilizao de um plano de carreira! 1r#/requisitosmuito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas

das exig-ncias! Al#m disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a essa novarealidade ou procurar outra organizao que melor se adapte 0 sua compet-ncia! Anecessidade de permanente atualizao do processo garante que a posio da empresa este%a condizente com a realidade mutante da organizao!

PrDre6uisitos para a implementao:

J Possuir pol9ticas e normas direcionadas para o plane4amento decarreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de polticase normas!

J er um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira

responsvel pela solidez

er meios e modos de gerir orientados para o crescimento m7tuo: criar eutilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempeno das pessoas, para sealcanar o ob%etivo de promover pessoas certas para os lugares certos! " funo dogestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deveser entendido pela organizao como uma proposta tamb#m de crescimentoprofissional, com a qual todos ganaro no somente aumentos salariais!

: =I< abrange a empresa*

Estrat#gico 6tico :peracional

.onceitos Msicos*

$A$O* 4ualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si

s+, no conduz a compensao de determinado fato!

/ 2eve/se distinguir $A$O de informao!/ : que diferencia um dado de uma informao, # o conecimento que ela propiciaao tomador de decis&es!

2A2: 6(A$=J:(;A2:


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: resultado da anlise desses dados # a informao! :u se%a!/ .apacidade de produo!/ .usto de venda do produto!/ 1rodutividade do funcionrio!

Partimos ento para a definio do "'G

" o processo de transformao de dados em informa&es! E, quando esseprocesso est voltado para a gerao de informa&es que so necessrias e utilizadasno processo decis+rio da empresa, diz/se que esse # um sistema de informa&esgerenciais!

Estas informa&es # que sero usadas pelos executivos!

) uma grande interligao do sistema de informa&es gerenciais com oprocesso decis+rio!

" necessrio um sistema de informa&es eficiente para um processoadequado de decis&es!

A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao!

A informtica # uma inovao tecnol+gica que permite o armazenamentoe tratamento da informao!

As empresas t-m tratado a informao como um recurso vital! Ela afeta einfluencia a produtividade, a lucratividade e as decis&es estrat#gicas dasempresas!

1ara o processamento da informao, so necessrios recursostecnol+gicos e umanos, novas formas de coordenao e controle!



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'2PO&>%+'A $O" "'"!2A" $! '%8O&2A)*!"PA&A A" !2P&!"A"5

:s sistemas de informa&es gerenciais podem trazer os seguintes benefciospara as empresas*

D! (eduo de custos nas opera&es!

G! ;eloria no acesso 0s informa&es, propiciando relat+rios mais precisos erpidos, com menor esforo!

O! ;eloria na produtividade!

F! ;elorias nos servios realizados e oferecidos!

! ;eloria na tomada de decis&es, por meio do fornecimento de informa&esmais rpidas e precisas!

S! Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso!V! Jornecimento de melores pro%e&es dos efeitos das decis&es!

L! ;eloria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informa&es!

K! ;eloria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles queentendem e controlam o sistema!

DH! (eduo do grau de centralizao de decis&es na empresa e,

DD!;eloria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos noprevistos!

Alguns aspectos 6ue podem fortalecer o sistema de informa=esgerenciais nas empresas

5antagens bsicas do sistema de informa&es gerenciais!a7 Envolvimento com o =I


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%7 : conecimento e a confiana no sistema de informa&es gerenciais!

B7 A exist-ncia de dados e informa&es relevantes e atualizados!

l7 A adequada relao custo "ersus benefcio!

Alguns Aspectos das $ecis=esAs fases do processo decisrio:

> Identificao do problema@

> Anlise do problema@

> Estabelecimento de solu&es alternativas@> Anlise e comparao das solu&es alternativas@

> =eleo de alternativas mais adequadas@

> Implantao da alternativa selecionada@

> Avaliao da alternativa selecionada@

+lassificao das decis=es

"o classificadas em: 2ecis&es programadas* .aracterizam/se pela rotina e repetitividade,podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro!

2ecis&es no programadas* .aracterizam/se pela novidade! Estoinseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modificarapidamente com o decorrer do tempo!

!lementos do processo decisrioa7 A incerteza

b7 :s recursos do tomador de decis&es

8atores de influ1ncia no processo de tomada de decis=es:

.omplexidade evolutiva do mundo moderno

(eduo de tempo disponvel para a tomada de deciso

5elocidade das comunica&es

;eloramento nos processos de informa&es e com expectativa deresultado a curto prazo!

+ondi=es de tomada de decis=esMusca de alternativas!



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As situa&es em que as decis&es so tomadas podem ser* 6omada de deciso sob condio de certeza!

6omada de deciso em condi&es de risco!

6omada de deciso em condi&es de incerteza!

!s6uema 3@sico do sistema de informa=es gerenciais

: sistema de informa&es # representado pelo con%unto de subsistemas!1ermite caracterizar as informa&es bsicas que sero necessrias 0

contribuio dos cadastros de cada subsistema! A empresa deve ser enfocada doponto de vista de suas fun&es e atividades, independentemente da estruturaorganizacional vigente!

reas funcionais do sistema de informa

Gestão de Pessoas - Profª Giovanna Carranza

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