GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Taís B. Oesterreich.
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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Taís B. Oesterreich
O que é Gestão por Competências?
Muitas dúvidas ainda existem no conceito e na aplicabilidade de tal modalidade de Gestão.
Em poucas palavras trata de:
Identificar as competências que uma função precisa.
Identificar as competências que o colaborador possui.
Fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos anteriores, identificando
o GAP de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o
colaborador.
O QUE É COMPETÊNCIA?
Estoque de qualificações que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.
Estoque de qualificações que permite ao indivíduo a REALIZAÇÃO de algum trabalho.
COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE AGIR EFICAZMENTE EM UM DETERMINADO TIPO DE SITUAÇÃO, APOIADO EM
CONHECIMENTOS MAS SEM LIMITAR-SE A ELES. UTILIZAM-SE DE RECURSOS COGNITIVOS, ENTRE ELES O CONHECIMENTO QUE CONSTRUÍMOS E ARMAZENAMOS DE ACORDO COM NOSSA EXPERIÊNCIA E FORMAÇÃO E
DISPOMOS EM COMBINAÇÕES DIVERSAS, IMPROVISANDO, INVENTANDO E, EM RESUMO, CRIANDO NOVOS
CAMINHOS QUE OTIMIZAM O TRABALHO E TRAZEM RESULTADOS SIGNIFICATIVOS.
EM TEMPO:
– NBR ISO 9000:2000:Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário:“capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades”.
O Primeiro passo será sempre saber quais os requisitos da função. Esses podem ser técnicos ou comportamentais.
Em seguida, devemos saber o que o colaborador que desempenha a função tem a oferecer nessas competências. O que e quanto o colaborador possui?
Devemos colocar essas informações lado a lado, a fim de fazermos uma comparação do IDEAL X REAL.
Detalhando...
Identificando os GAPS Se o colaborador estiver abaixo do nível que
a função precisa…
Essa é a situação mais desafiadora para o profissional de T&D.
A finalidade será traçar um plano de T&D para o colaborador atingir as competências exigidas pela função.
Vale salientar que o plano deve ser específico e não genérico.
Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa…
É necessária uma atenção especial do gestor ou do RH, pois é um sinal de que o colaborador oferece mais do que a função precisa.
Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras atividades para que o colaborador se sinta desafiado.
Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta situação e encontrar na organização
onde extrair o melhor do potencial que eles podem oferecer.
Identificando os GAPS
Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função precisa…
Este caso é parecido com o anterior no aspecto da atenção e de o gestor apresentar novos desafios ao colaborador.
O principal destaque: Mostrar o horizonte para o profissional para que ele não se sinta acomodado e satisfeito por estar neste nível.
O conjunto de todas essas ações e muito mais é o que podemos chamar de Gestão por Competências. Gestão por Competências faz com que haja foco na ação. Permite que você trace o desenvolvimento da organização através de seus colaboradores.
Por que o termo colaborador?
O colaborador é o indivíduo que está no corpo e alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu trabalho e não apenas trabalha.
O colaborador se preocupa com o crescimento da empresa e por isso é um empreendedor dentro da mesma.
Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes como verdadeiros colaboradores, já que estaremos considerando não apenas as competências técnicas, mas principalmente as comportamentais.
Função ou Cargo??
“Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro e carteira. Em desenvolvimento e gestão de pessoas, é função”.
Esta idéia é acompanhada de outra complementar:
“Somos o que executamos e não o que está na carteira da trabalho ou um simples termo de contrato”.
Por que implantar Gestão por Competências?
Um bom motivo são as exigências da Norma ISO que, a partir da atualização da versão 2000, iniciou a especificação desse processo:
Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras
ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento,
habilidade e experiência.
Por que implantar Gestão por Competências?
Também descreve ser necessário considerar no planejamento:
Sucessão de gerentes e da força de trabalho;
Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação;
Gestão por Competências é uma ferramenta que veio
para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso independe do tamanho da empresa e de seu alcance no mercado.
A gestão por Competências busca os seguintes resultados: Maior
Assertividade Produtividade
Foco nos resultados Ambiente
Participativo Comprometimento
Competitividade Ambiente
Motivacional
Gerências fortalecidas
As competências são divididas em 2:
COMPETÊNCIASTÉCNICAS
É o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função.Competências necessárias para que se torne um especialista técnico.
COMPETÊNCIASCOMPORTAMENTAIS
É tudo que o profissional precisa demonstrar como
seu diferencial competitivo e tem impacto em seus
resultados.Ex: criatividade,
flexibilidade, liderança.
É possível medir e mensurar comportamentos?
“Comportamento é qualquer atividade que pode ser observada e produz alterações no ambiente!” Maria Odete Rabaglio
O comportamento pode ser observado, mensurado e modificado a partir da Gestão
por Competências. Vale salientar que as comportamentais exigirão mais trabalho
por parte do gestor.
Definição de Competência
“ Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que afetam a
maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu
desempenho no trabalho.” (Claudia Domingos in GRAMIGNA)
Definição de Competência
“ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,
que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona
com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões
estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de T&D.”
(Scott B. Parry in RABAGLIO)
Definição de Competência
“ Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e tem impacto
em seu desempenho e conseqüentemente nos
resultados.” (RABAGLIO)
Pilares das Competências:
C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
Pilares das Competências:
O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas mas não utilizamos tudo o que sabemos.
C
CONHECIMENTO
Pilares das Competências:
A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos
dos nossos conhecimentos do dia-a-
H dia.
HABILIDADE
Pilares das Competências:
A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade
de um determinado conhecimento,
A pois ela é o querer fazer.
ATITUDE
CHA X Competência Técnica X Competência Comportamental
Conhecimento Saber Competência
Técnica Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer Competência Comportamental
Implantando Gestão por Competências
Qual o maior desafio na implantação de um processo como esse?
Atenção:
Implantar Gestão por Competências é um processo que necessita do
envolvimento de toda a empresa. É um projeto que precisa sem compartilhado
por todos os colaboradores.
Uma gestão para todos! De que adianta uma boa idéia se ela não for
bem executada.
Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa que está na linha de montagem que pode retratar a realidade e a possibilidade de melhorar um produto.
Isso não nos custa nada: apenas uma mudança de foco:
ESCUTAR OS COLABORADORES
Etapas para implantação:
Sensibilizar/ Conscientizar. Definir as Competências Organizacionais. Definir as competências de cada Função. Identificar as competências dos colaboradores. Desenvolver os colaboradores. Acompanhar Evolução.
1. Sensibilizar/ Conscientizar
Obs: Essa etapa inicial é de suma importância para garantir o sucesso de todo o processo.
Na conscientização é necessário: Apresentar os motivos da necessidade da implantação deGestão por Competências.
O desafio é COMO.
Como e o quê comunicar?
Falar o que é competência.
Falar o que “conquistaremos” com a implantação dessa gestão.
Promover um endomarketing, usando os recursos necessários.
Training show ou como costumamos chamar: Peça de Teatro pode funcionar como um excelente recurso para sensibilização.
2. Definir as Competências Organizacionais
Serão definidas as competências de que a organização precisa para trabalhar alinhada à MVVE.
MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA
Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
3. Definir as Competências de cada função
Definir quais (e quanto) competências organizacionais são necessárias para cada função.
Mais uma vez, não se trata de uma descrição subjetiva, mas com base no inventário.
Essa descrição é fundamental para começar operar com Seleção por Competência.
4. Identificar as Competências dos Colaboradores
Tem o objetivo de identificar o que eles tem a oferecer e quais as competências que precisam ser aprimoradas.
É preciso identificar o GAP do colaborador.
O método será:
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
5. Desenvolver Colaboradores
A partir das “deficiências” apontadas na avaliação é preciso treinar e desenvolver.
O Treinamento não deve ser genérico, mas sim específico, baseado nas competências necessárias.
Teremos treinamentos mais focados, objetivos, assertivos e precisos.
6. Acompanhar a evolução
Para considerar que foi feito Gestão por Competência é necessário chegar à fase final, ou seja, acompanhar o processo: mensurando a evolução de cada colaborador.
Extrair Benefício do processo: identificar talentos para novos projetos, analisar equipes, motivar os colaboradores, criar um plano de cargos e salários.
Perguntas sobre Gestão por Competências
1. Quantas devem ser as competências de uma empresa? 2. É possível implantar Gestão por Competências sem ter definido MVVE? 3. É possível implantar Gestão por Competências sem ter a descrição atualizada das funções? 4. Podem ser utilizadas as competências de uma empresa do mesmo segmento para determinar as competências da minha empresa? 5.Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas para implantação de Gestão por competências? 6.Quanto tempo dura um Mapeamento de Competências?
O conceito de Indicadores na Gestão
por Competências
Todo mundo gira ao redor de indicadores:
Os médicos analisam o estado de saúde de um paciente através do nível de colesterol,
açúcar no sangue, pressão.
A economia é analisada pelo valor do dólar, pelo volume de negócios fechados na
bolsa, pelo resultado da balança comercial.
Ao comprar uma casa, analisamos sua localização, se há rachaduras, manchas na
parede que possam indicar vazamentos.
Indicadores = Diagnóstico
A forma mais clara de levar Gestão por Competências às empresas é utilizando indicadores que sejam reconhecidos por todos os colaboradores.
Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos nas mãos e esses fatos são os indicadores.
Os indicadores servirão de base para traçar um plano de ação.
TRATAMENTO
Identificando as Competências de cada
Função
Após descritas as Competências Organizacionais, temos a missão
de identificar quais e quanto dessas são necessárias para cada
função.
A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Surge para suprir as carências propostas pelas antigas escolas administrativas e o engessamento proposto por elas em contrapartida às exigências da competitividade globalizada;
Busca o direcionamento de esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais;
É um processo sem fim e que descreve uma espiral ascendente tanto em resultados quanto em esforços para a melhoria contínua.
RECURSOS DA COMPETÊNCIA
SABER (CONHECIMENTO)
SABER FAZER(HABILIDADES)
SABER SER/AGIR(ATITUDES)
CONHECIMENTO DO AMBIENTE
CONHECIMENTOS GERAIS E TEÓRICOSCONHECIMENTOS OPERACIONAIS
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ASSOCIADA
ATRIBUTO PROFISSIONAL
ATRIBUTOS PESSOAIS
Saber muito sobre algo, não proporciona por si só, maior poder de competição para uma organização.
O saber precisa estar alinhado à gestão. A criação de processos que gerem,
armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o grande desafio contemporâneo.
PARA A EMPRESA E PARA O INDIVÍDUO: VALOR
O PROCESSO: Visão Global
Avaliação de Potenciale Desempenho
NOME DA DIRETORIA GERAL
Itens analisados2º GrauUniversitárioPós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
InglêsOutros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
1 a 2 anos2 a 5 anosMais de 5 anos
(especificar)
GerencialOperacional
CriatividadeEspírito de iniciativaCapacidade de comunicaçãoCapacidade de trabalhar em equipeCapacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situaçõesRaciocínio lógicoCapacidade de abstração
Relacionamento interpessoalNegociaçãoLiderançaRedaçãoOrganização e planejamentoCapacidade de análiseCapacidade de sínteseExpressão oral e escrita
Legenda: Obrigatório Desejável
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
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Matrizes de Competências: Requeridas
Evidenciadas
Plano de Desenvolvimento Profissional
Adaptado de: Hipólito(2002)Adaptado de: Hipólito(2002)
ANALISAR:ANALISAR:
üü RELAÇÃO COM CHEFIARELAÇÃO COM CHEFIA
üü DESMOTIVAÇÃODESMOTIVAÇÃO
üü COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO
OFERECER:OFERECER:
üü TREINAMENTO TREINAMENTO COMPORTAMENTALCOMPORTAMENTAL
üü RELOTAÇÃORELOTAÇÃO
OFERECEROFERECER
ATRIBUIÇÕESATRIBUIÇÕES
MAIS COMPLEXASMAIS COMPLEXAS
OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICAOFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
OFERECEROFERECER
CAPACITAÇÃOCAPACITAÇÃO
PARA MAIORPARA MAIOR
ENQUADRAMENTOENQUADRAMENTOATENDEATENDE
SUPERASUPERA
NÃO ATENDENÃO ATENDE
REQUISITOS DE EFICÁCIAREQUISITOS DE EFICÁCIA
REQUISITOS DO CARGOREQUISITOS DO CARGOCompetências requeridas X Competências aferidasCompetências requeridas X Competências aferidas
SUPERASUPERAATENDEATENDENÃO ATENDENÃO ATENDE
ANALISAR ANALISAR VANTAGENS E VANTAGENS E
DESVANTAGENS DESVANTAGENS DE OFERECER DE OFERECER CAPACITAÇÃO CAPACITAÇÃO
E/OUE/OU RELOTAÇÃORELOTAÇÃO
ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO
ATUALATUAL
üü PROMOÇÃO PROMOÇÃO A CARGOS A CARGOS
MAIS MAIS EXIGENTESEXIGENTES
üü RELOTAÇÃORELOTAÇÃO
PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PROFISSIONALPROFISSIONAL
Adaptado de: Hipólito(2002)Adaptado de: Hipólito(2002)
ANALISAR:ANALISAR:
üü RELAÇÃO COM CHEFIARELAÇÃO COM CHEFIA
üü DESMOTIVAÇÃODESMOTIVAÇÃO
üü COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO
OFERECER:OFERECER:
üü TREINAMENTO TREINAMENTO COMPORTAMENTALCOMPORTAMENTAL
üü RELOTAÇÃORELOTAÇÃO
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ATRIBUIÇÕESATRIBUIÇÕES
MAIS COMPLEXASMAIS COMPLEXAS
OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICAOFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA
OFERECEROFERECER
CAPACITAÇÃOCAPACITAÇÃO
PARA MAIORPARA MAIOR
ENQUADRAMENTOENQUADRAMENTOATENDEATENDE
SUPERASUPERA
NÃO ATENDENÃO ATENDE
REQUISITOS DE EFICÁCIAREQUISITOS DE EFICÁCIADesempenho requerido X Desempenho aferido
REQUISITOS DO CARGOREQUISITOS DO CARGOCompetências requeridas X Competências aferidasCompetências requeridas X Competências aferidas
SUPERASUPERAATENDEATENDENÃO ATENDENÃO ATENDE
ANALISAR ANALISAR VANTAGENS E VANTAGENS E
DESVANTAGENS DESVANTAGENS DE OFERECER DE OFERECER CAPACITAÇÃO CAPACITAÇÃO
E/OUE/OU RELOTAÇÃORELOTAÇÃO
ADEQUAÇÃOADEQUAÇÃO
ATUALATUAL
üü PROMOÇÃO PROMOÇÃO A CARGOS A CARGOS
MAIS MAIS EXIGENTESEXIGENTES
üü RELOTAÇÃORELOTAÇÃO
PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PROFISSIONALPROFISSIONAL
NOME DA DIRETORIA GERAL
Itens analisados2º GrauUniversitárioPós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
InglêsOutros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
1 a 2 anos2 a 5 anosMais de 5 anos
(especificar)
GerencialOperacional
CriatividadeEspírito de iniciativaCapacidade de comunicaçãoCapacidade de trabalhar em equipeCapacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situaçõesRaciocínio lógicoCapacidade de abstração
Relacionamento interpessoalNegociaçãoLiderançaRedaçãoOrganização e planejamentoCapacidade de análiseCapacidade de sínteseExpressão oral e escrita
Legenda: Obrigatório Desejável
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
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Matrizes de Competências: Requeridas
O PROCESSO: visão sistêmica
A empresa decide sua gestão estratégica;
Elege as COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS - competências-chave, ou aquelas que vão ser o diferencial e suportar uma vantagem estratégica/competitiva a longo prazo (este é estabelecido no planejamento da gestão de acordo com os valores, missão, perspectivas, etc.).
COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELA ORGANIZAÇÃO: Análise documental (interpretação da estratégia organizacional); Métodos e técnicas de pesquisa social; Realização de workshops com a participação de dirigentes e
especialistas. FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS: Avaliação do desempenho organizacional.
VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL DAS PESSOAS: Diagnóstico organizacional; Identificação de gaps. Subsídio à tomada de decisões. Decisão de investimento em capacitação, pesquisas e
desenvolvimento.
Livro pg. 75
São eleitas as competências-individuais, ou aquelas que são imprescindíveis para que o funcionário suporte e acompanhe o desenvolvimento da empresa, num primeiro momento, e em seguida possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos).
– A. Identifica-se a Rotina de Trabalho de cada função e cargo em exercício na empresa.
– Otimiza-se a mão de obra existente;– Mapeamento das funções no universo da empresa.– identificação do perfil ideal do colaborador, requerido
para desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições do cargo analisado;
– B. distribuição das pessoas de acordo com as necessidades das atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada funcionário.
A empresa deve:a) determinar as competências
necessárias para o pessoal que executa os trabalhos que afetam a qualidade do produto/serviço;
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência;
c) avaliar a eficácia das ações executadas;
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência
e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.
A empresa elege um sistema de avaliação para que possa entender o ponto de partida – ou o perfil de seu funcionário no início da gestão por competências. Desta forma ela pode medir o GAP entre como ele está e o que falta para alcançar as competências necessárias ao seu trabalho e estipula um tempo para que se aperfeiçoe; É importante que seja desenvolvida uma cultura de avaliação, pois
normalmente esta prática não é imediatamente aceita nas empresas que não praticam nenhum tipo de acompanhamento.
COMPETÊNCIA HUMANA OU INDIVIDUAL
FORMAS DE MAPEAMENTO: Análise documental; Métodos e técnicas de pesquisa social.
MÉTODOS DE PESQUISA: Avaliação do desempenho no trabalho, incluindo
pesquisa de clima e satisfação do cliente em relação ao trabalho (feito pelos funcionários);
Avaliação de potencial; Certificações internas ou externas de
conhecimentos e competências; Aplicação de questionários de auto-avaliação de
competências e identificação de necessidades de aprendizagem;
Avaliação do capital humano.
Executa um planejamento de capacitação para que seu funcionário possa vencer o gap identificado para cada competência;
Realiza-se nova avaliação com a finalidade de observar se o funcionário conseguiu vencer o GAP identificado ou não; e a proposta de desenvolvimento futuro
MATRIZES DE COMPETÊNCIAS
Matriz de Competências Requeridas:É onde são definidas as competências requeridas para
a gestão eficaz de cada unidade organizacional.Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de
competências necessário para exercê-lo.
Matriz de Competências Evidenciadas:É onde são registradas as competências individuais
evidenciadas de cada COLABORADOR
COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui
NOME DA DIRETORIA GERAL
Itens analisados2º GrauUniversitárioPós graduação
Pós graduação em Administração Judiciária
InglêsOutros idiomas (especificar)
Capacitação Gerencial Básica
1 a 2 anos2 a 5 anosMais de 5 anos
(especificar)
GerencialOperacional
CriatividadeEspírito de iniciativaCapacidade de comunicaçãoCapacidade de trabalhar em equipeCapacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situaçõesRaciocínio lógicoCapacidade de abstração
Relacionamento interpessoalNegociaçãoLiderançaRedaçãoOrganização e planejamentoCapacidade de análiseCapacidade de sínteseExpressão oral e escrita
Legenda: Obrigatório Desejável
ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS
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MATRIZ DE COMPETÊNCIASFUNÇÕES
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COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer
Sistema de Gestão das Competências
A comparação entre essas duas matrizes identifica as “Lacunas de Competências”.
Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas
por seu ocupante.
X
Sistema de Gestão das Competências
Matrizes de Competências Três categorias de competências
CompetênciasAcadêmicas
CompetênciasPessoais
CompetênciasProfissionais
ATITUDES ECOMPORTAMENTOS
Sistema de Gestão das Competências
Resumo Sistêmico
Matrizes de Competências Requeridas
Matrizes de Competências Evidenciadas
Banco de Requisitos dos Cargos da EmpresaRegistros das Matrizes de Competências Requeridas
Banco de Talentos da EmpresaRegistros das Matrizes de Competências Evidenciadas
2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho
2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional
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resultados
. Especificação da função
. Produtos
. Medição
EXIGÊNCIAS DO NEGÓCIO
. Estratégias
. Objetivos
. Sistemas
Capacidades
Conhecimentos
Atitudes
comportamentos
O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS
Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas;
Diagnóstico setorial ou individual; Identificação dos gaps; Identificação de necessidades de aprendizagem; Sistematização da capacitação profissional; Formulação de objetivos instrucionais; Orientação profissional e carreira; Subsídio a ações de alocação, recrutamento e
seleção; Reconhecimento, promoção e premiação; Remuneração por competências; Endomarketing para estimulação. Sistemas de compartilhamento de competências.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Após a análise das Matrizes, é hora de
formular ações de T&D.Trinômio Urgente: verba x tempo disponível x
prazo a ser cumprido A análise dos indivíduos deve ser feita
com cada chefia para levantamento de necessidades específicas;
O funcionário deve estar envolvido no propósito de seu desenvolvimento;
É fundamental entender a singularidade das pessoas, respeitando sua individualidade. Lembre-se de, não só tentar atender aos pontos fracos, mas investir nos fortes.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO
COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS
COMPETÊNCIAS HUMANAS
DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA
VISÃO
MISSÃO
ESTRATÉGIAS
RESULTADOS DO NEGÓCIO
OBJETIVOS
SONHOS
PARADIGMAS
PERFORMANCE
Avaliação de Performance com
foco em Competências
A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem
como meta:
Diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
A avaliação…
Tem muitos benefícios e beneficiários.
Um deles é visualizar o gap entre o colaborador e sua função.
Após termos criado o padrão de mensuração, é hora de mensurarmos se os colaboradores tem ou não tais indicadores e conseqüentemente os padrões.
Comparando…
Tradicional Avaliação de desempenho
Avaliação por competência
O superior avalia seus subordinados com base em dados subjetivos, observáveis ou não.
Abre um leque maior de pessoas envolvidas na avaliação. Dentre eles: o próprio avaliado, seus colegas, gerentes e fornecedores internos.
Mas não é apenas o fato de ter mais uma fonte de observação que
caracteriza a Avaliação por Competências e sim a que ela se propõe: que é identificar quais
competências o avaliado possui através da observação direcionada dos indicadores de competências.
Foco objetivo e definido.
Tipos de Avaliação
Auto-avaliaçãoAvaliação SuperiorAvaliação Conjunta
Avaliação de Múltiplas fontes (360º )
Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de
eliminar distorções que uma única fonte pode gerar.
Aplicação da Avaliação O primeiro passo é definir qual será usada.
Deve se definir com muito cuidado, dependendo doperfil da empresa.
O critério adotado no processo de avaliação deve ser rigoroso para se não se entrar na subjetividade.
Uma boa avaliação dependerá da conscientização doscolaboradores.
É essencial determinar o prazo para que os colaboradores respondam as avaliações.
Feedbacks
É importante salientar que o feedback da avaliação não despensa o feedback do dia-a-dia.
O feedback já é parte do processo de desenvolvimento, pois funciona como uma orientação.
Orientar requer muita experiência. Dar feedback para superiores, por exemplo, é algo bastante delicado e, por isso, nesses casos seria importante a participação de uma consultoria.
Referências
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall, 2007.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005.
RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006.
RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competências. Rio de janeiro: Qualitymark.