Gestão de Pessoas para a Câmara dos Deputados · Slides + listas de questões Centenas de...

Gestão de Pessoas para a

Câmara dos Deputados

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O curso�Conteúdo: Gestão de Pessoas

�Material:

� Slides + listas de questões

� Centenas de questões anteriores: CESPE.

� Orientações com base em discursivas anteriores � Orientações com base em discursivas anteriores do Cespe.

�Dúvidas: as dúvidas sobre a teoria deverão ser tiradas no decorrer da aula.

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O curso• Exercícios: várias listas para você fazer em

casa.

• Foco: alguns assuntos geram dúvidas que vão além do que é cobrado em concurso, entrando na vida pessoal e profissional de entrando na vida pessoal e profissional de cada um... Vamos tomar cuidado!

• Ar-condicionado: alguns lugares da sala são mais frios do que outros! Busque se programar para chegar cedo ou levar algum casaco, conforme sinta mais frio ou calor!

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Gestão de pessoas

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Conceitos

� Existem diferentes conceitos para GP:

◦ ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

◦◦ Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.

◦ ...



Conceitos

• Existem diferentes conceitos para GP:

– Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no sentido de manter e monitorar pessoas - no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.



Processos de Gestão de Pessoas

• Atenção! São 6 os Processos de Gestão de Pessoas:

DRAMMA!!!

– Desenvolver pessoas (T&D&E, Competências, comunicação)

– Recompensar pessoas (remuneração, benefícios)

– Agregar novas pessoas (recrutamento e seleção)

– Monitorar pessoas (sistemas e bancos de dados)

– Manter pessoas (cultura, clima, QVT, relações sindicais)

– Aplicar pessoas ao trabalho (estrutura, cargos, avaliação de desempenho)



Conceitos

� De forma geral, o foco da gestão de pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos organizacionais e individuaissejam alcançados.

� Assim, busca relacionar aspectos internos à � Assim, busca relacionar aspectos internos à organização com os aspectos externos, como no recrutamento, seleção, remuneração, etc.

� Tenha em mente ainda que gestão de pessoas deve ser uma responsabilidade de linha e função de staff!



Objetivos da G. de Pessoas

�Os principais objetivos da gestão de pessoas são:◦ Proporcionar maior competitividade à organização;

◦ Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;

◦ Servir como base para que a organização possa ◦ Servir como base para que a organização possa atuar conforme sua missão e realizar sua visão de futuro;

◦ Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento organizacional adequado;

◦ Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho; ....



Objetivos da G. de Pessoas

�Os principais objetivos da gestão de pessoas são:

◦ Possibilitar a auto atualização dos funcionários;

◦ Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;trabalho;

◦ Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;

◦ Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;

◦ Construir equipes e organizações de excelência.



Evolução do conceito de GP

• Como o conceito de RH/GP evoluiu?

• Você sabe o que é:

– Departamento de pessoal?– Departamento de pessoal?

– Departamento de relações industriais?

– Departamento de recursos humanos?

– Departamento de gestão de pessoas?

– Equipe de gestão de pessoas?




�Era da industrialização clássica (1900 a 1950):◦ Início da industrialização e formação do

proletariado;

◦ Transformação de oficinas em fábricas;

◦◦ Estabilidade, rotina, manutenção e permanência;

◦ Estruturas tradicionais, modelo mecanístico, estruturas altas e necessidade de ordem e rotina.

�= Departamento de pessoal e departamento de relações industriais!




• Industrialização neoclássica (1950 a 1990)

– Expansão da industrialização, do mercado de candidatos, das fábricas e do comércio mundial;

– Maior instabilidade e mudança no ambiente;– Maior instabilidade e mudança no ambiente;

– Novas estruturas organizacionais;

– Necessidade de adaptação.

• = Departamento de Recursos Humanos e Departamento de Gestão de Pessoas




• Era da informação(Após 1990)

– Expansão dos serviços acima da indústria;

– Adoção das unidades de negócio autônomas;

– Extremo dinamismo, turbulência e mudança;– Extremo dinamismo, turbulência e mudança;

– Estruturas orgânicas e adhocráticas;

– Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis

– Necessidades de mudança.

• = Equipes de gestão de pessoas.




• Assim, você deve saber diferenciar os seguintes conceitos entre sí:

– Relações industriais;

– Departamento de pessoal;

– Recursos Humanos;– Recursos Humanos;

– Gestão de Pessoas.



Estratégias de RH

• Existem diferentes estratégias de RH.

– Diferentes autores dizem coisas diferentes:

– Estratégia conservadora e defensiva x estratégia prospectiva e ofensiva...;prospectiva e ofensiva...;

– Estratégia de controle x estratégia de comprometimento...



Estratégias de RH

• Estratégia conservadora e defensiva:

– É a visão “antiga”

– O foco está na produção eficiente e no controle.

– Recrutamento interno predominante;– Recrutamento interno predominante;

– Avaliação padronizada;

– Treinamento individual;

– Salário fixo com base no cargo/ antiguidade;

– Demissões voluntárias.



Estratégias de RH

• Estratégia prospectiva e ofensiva

– É a visão “nova”

– Busca maior competitividade

– O foco está na inovação e flexibilidade.– O foco está na inovação e flexibilidade.

– Recrutamento externo predominante;

– Avaliação customizada;

– Treinamento em equipe;

– Salário variável com base no indivíduo e desempenho;

– Desligamentos sem apoio posterior.



Estratégias de RH

• Estratégia de controle

– Mais uma visão “antiga”;

– Foco no cargo e emprego a curto prazo;

– Trabalho automatizado e especializado;– Trabalho automatizado e especializado;

– Elevado controle;

– Baixa participação dos empregados nas decisões;

– Carreiras rígidas;

– Incentivos individuais.



Estratégias de RH

�Estratégia de comprometimento

◦ Mais uma visão “nova”;

◦ Foco no encarreiramento e no longo prazo;

◦ Trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia;◦ Trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia;

◦ Controles implícitos pelo grupo;

◦ Altaparticipação dos empregados nas decisões;

◦ Carreiras flexíveis;

◦ Incentivos grupais vinculados a resultados globais.



Estratégias de RH

�Exemplo de questões:

◦ CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe.estafe.

◦ GABARITO: CERTO

◦ (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado

◦ GABARITO: ERRADO



Cultura e Clima Organizacional

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Cultura Organizacional.

• A cultura organizacional representa o modo institucionalizado de pensar e agir da organização, sendo perceptível na forma que seus funcionários se comportam, na forma de realizar negócios, na lealdade dos funcionários, realizar negócios, na lealdade dos funcionários, etc.

• Trata-se das normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização.

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• As culturas organizacionais possuem 7 características:– Grau de inovação;

– Atenção aos detalhes;– Atenção aos detalhes;

– Orientação para resultados;

– Foco na pessoa;

– Foco na equipe;

– Agressividade;

– Estabilidade.

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• Outra classificação prevê que as culturas organizacionais são compostas de três dimensões:– Material: é uma dimensão relativa ao sistema

produtivo da organização.Material: é uma dimensão relativa ao sistema produtivo da organização.

– Psicossocial: dimensão relativa ao sistema de comunicação e à forma de interação dos membros da organização.

– Ideológica: é a dimensão relativa ao sistema de valores da organização.

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As culturas podem assumir alguns tipos básicos:

• Culturas fortes x Culturas fracas.

• Culturas adaptativas x Culturas conservadoras.

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Cultura Organizacional.Os três níveis da cultura organizacional são:

• 1º Nível - Artefatos: visíveis, superficiais e perceptíveis.

• 2º Nível – Valores compartilhados: invisíveis e enraizados. São justificativas para o enraizados. São justificativas para o comportamento.

• 3º Nível – Pressuposições básicas: mais intimo, profundo e oculto de todos. São as crenças inconcientes, percepções, sentimentos , etc.

• Formam o iceberg da cultura organizacional...

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• A aprendizagem da cultura se dá, tipicamente por meio de:– Histórias e mitos: geralmente sobre o fundador ou momentos

críticos da organização.

– Rituais: são sequências de atividades repetitivas que reforçam a forma de pensar e agir;a forma de pensar e agir;

– Símbolos materiais: questões físicas e visíveis. Representam a comunicação não-verbal sobre a cultura.

– Linguagem: forma de falar, gírias próprias, etc.

– Ritos: atividades mais elaboradas e complexas, com consequências práticas expressivas;

– Cerimônias: eventos onde acontecem ritos e rituais.

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• Tipos de ritos:– Ritos de passagem: transição de papéis, como em um

treinamento básico no exército.

– Ritos de degradação: dissolução de identidades sociais e de seu poder, como na acusação de problemas, na redefinição de membros de um grupo, problemas, na redefinição de membros de um grupo, na substituição de executivos, etc.

– Ritos de reforço/confirmação: reforça as estruturas sociais e de poder. Ex.: divulgação de notícias positivas da organização, reconhecimento público de pessoas ...

– (...)Prof. Carlos Xavier



• Tipos de ritos:

– Ritos de renovação/reprodução: remodelam estruturas sociais e melhorando seu funcionamento. Ex.: desenvolvimento organizacional.

– Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o – Ritos de redução de conflitos: buscam o equilíbrio, o foco na resolução de problemas, etc., como em negociações coletivas.

– Ritos de integração: permitem o afrouxamento das normas e a manifestação de emoções. Reafirmam –pelo contraste – a correção das normas sociais habituais.

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• Vantagens da cultura:– Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas

internos, reduzindo o nível de conflitos;

– Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;

– Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.

– A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.

– Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;

– Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio;

– Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.

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• Desvantagens da cultura:

– Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não aceitem bem os processos de mudança;mudança;

– Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.

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Clima organizacional

• O que é?

– Representa a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo mais passageiro do que a cultura.

• A ênfase é cognitiva, e não afetiva, mas atenção!• A ênfase é cognitiva, e não afetiva, mas atenção!

• Pode ser tido como positivo (favorável) ou negativo (desfavorável).

• Está relacionado com a motivação dos funcionários.

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Clima organizacional• As principais técnicas para pesquisa de clima são:

– Questionários periódicos;

– Pesquisas de opinião;

– Entrevistas por especialistas;

– Entrevistas em grupo.

• O clima é algo amplo e gerado por diversas • O clima é algo amplo e gerado por diversas dimensões. É possível destacar algumas:– Comunicação;

– Integração;

– Modelo de gestão;

– Ética




• O clima é algo amplo e que inclui diversas dimensões. É possível destacar algumas:– Estilo de liderança;

– Grau de disciplina;

– O trabalho em si;

– O ambiente de trabalho;– O ambiente de trabalho;

– Salários e benefícios;

– Horário de trabalho;

– Reconhecimento;

– Motivação;

– Treinamento e desenvolvimento;




• O clima é algo amplo e que inclui diversas dimensões. É possível destacar algumas:– Estabilidade;

– Carreira e perspectivas;

– Qualidade e satisfação do cliente;

– Relacionamentos interpessoais;– Relacionamentos interpessoais;

– Processo decisório;

– Identificação com a organização;

– Imagem interna e externa;

– Estrutura organizacional;

– Estágio de vida da organização




• O clima é algo amplo e que inclui diversas dimensões. É possível destacar algumas:

– Clareza dos objetivos;

– Foco nos resultados;

– Comprometimento individual e organizacional;– Comprometimento individual e organizacional;

– Inovações;

– etc.

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• A organização deve buscar criar um clima favorável, considerando, para isto:

– Necessidades da própria organização e seus aspectos culturais;

– Perspectiva dos funcionários e suas necessidades.– Perspectiva dos funcionários e suas necessidades.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/PREVIC/Analista-Administração/2011) A cultura nas organizações auxilia o controle da gestão e a diminuição de divergências e diferenças; contudo, pode impedir que a organização se desenvolva, colocando impedir que a organização se desenvolva, colocando obstáculos às mudanças, à diversificação e às fusões e aquisições.

• GABARITO: Certo.

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Cultura e clima

• Exemplo de questão:

• (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva, acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

• GABARITO: Errado.

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Gestão por competências

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• Trata-se de um assunto bastante atual e em constante evolução.

• Veja a definição de Fleury (2002) para competência, de forma geral:

– Um saber agir responsável e reconhecido que implica – Um saber agir responsável e reconhecido que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos, habilidades, que agregue valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

• Mantenha a cabeça aberta! Cada autor define como quiser!



Gestão por competências• Vamos conhecer a cascata de competências!

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Gestão por competências� Competências essenciais (core competences): são as

competências distintivas que a organização deve construir e possuir para se diferenciar de suas competidoras no mercado.

� Características:◦ Propiciam forte vantagem competitiva;◦ Propiciam forte vantagem competitiva;

◦ São indispensáveis para o sucesso, sendo fator crítico para o negócio;

◦ São singulares, específicas e próprias da organização;

◦ São de difícil imitação.

◦ Geram valor percebido pelo cliente;

◦ Diferenciam concorrentes no mercado;

◦ Possibilitam a expansão da organização no mercado.45

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• Competências funcionais: são as competências que cada unidade organizacional deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. Assim, cada uma das diversas áreas da organização – marketing, diversas áreas da organização – marketing, produção, etc. – precisa construir competências próprias de sua especialização.




• Competências gerenciais: são aquelas que cada gerente ou executivo precisa possuir para atuar como gestor de pessoas.

• Podem ser assim agrupadas:

– Relacionadas com pessoas– Relacionadas com pessoas

• Comunicações: ouvir e dar ideias claras, informações, etc.

• Supervisão: treinamento, orientação, avaliação, ...

– Relacionadas com o trabalho

• Administração: gestão do tempo, priorização, estabelecimento de metas e padrões, planejamento, etc.

• Raciocínio: identificação e solução de problemas, tomada de decisões, pensamento analítico claro, etc. 47

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� Competências individuais: São aquelas que cada pessoa deve possuir para atuar na organização.

� As competências individuais podem ser divididas em:◦ Conhecimentos: aquilo que a pessoa sabe;◦ Habilidades: é o saber-fazer (know-how);◦ Habilidades: é o saber-fazer (know-how);◦ Atitudes: não basta ter o conhecimento e saber fazer, é

preciso ter atitude para por os conhecimentos e habilidades em prática. É o querer-fazer!

� Não basta apenas os CHA! É preciso um novo ponto para as competências: a entrega de resultados à organização!




�Outros autores falam em tipos de competências individuais distintas. Vale a pena conhecer a classificação de Resende (2000):◦ Competências técnicas:

◦ Competências intelectuais;◦ Competências intelectuais;

◦ Competências relacionais;

◦ Competências sociais e políticas;

◦ Competências didático-pedagógicas;

◦ Competências metodológicas;

◦ Competências de liderança.




• Destaco ainda a relevância das competências no tempo:

– Competências emergentes.

– Competências estáveis.

– Competências declinantes.– Competências declinantes.

– Competências transitórias.

• Por outro lado, há autores que falam em várias outras classificações de competências e conceitos adotados... Vamos ver a Ficha 01!?




• Para Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), a gestão por competências pode ser definida como:

– (...) instrumento que identifica as competências

índispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades índispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades

determinantes da eficiência e eficácia profissional,

além de apontar as falhas ou deficiências de

qualificação para atividades ou serviços especiais,

proporcionando meios para aprimorar sua

competência.




�De forma mais ampla podemos pensar em gestão de competências como a prática organizacional que busca identificar, desenvolver e adquirir as competências necessárias para que o desempenho global da organização possa ser melhorado.o desempenho global da organização possa ser melhorado.

�É a partir das competências individuais que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências sobre as competências e o desempenho organizacional como um todo!




• A gestão por competências passa pelas seguintes etapas:

1. Formulação da estratégia;

2. Definição de indicadores de desempenho;

3. Definição de metas;3. Definição de metas;

4. Mapeamento das competências (...)

5. Planejamento de ações de gestão de pessoas;

6. Feedback (retroação)




• A mapeamento das competências pressupõe:

– Identificação das competências atuais da organização;

– Levantamento das competências necessárias para que a organização cumpra sua visão e missão;que a organização cumpra sua visão e missão;

– Identificação da diferença (gap) existente entre as competências necessárias e as competências existentes, para que elas possam ser desenvolvidas.




� Sob a gestão por competências, o profissional se desenvolve com base nas seguintes etapas:1. Aprendiz: as atividades desenvolvidas são mais

estruturadas, podendo inovar dentro de limites

2. Profissional independente: a atuação é mais livre, não precisando de supervisão para entregar resultados;precisando de supervisão para entregar resultados;

3. Mentor e integrador: o profissional lidera grupos e desenvolve outras pessoas

4. Diretor ou estrategista: o profissional passa a formular e dirigir a estratégia. Representa a organização em todos os níveis internos e externos, exigindo maior capacidade de abstração.




�Exemplo de questão:

� (CESPE/MPU/Analista/2010) Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis, declinantes ou transitórias.declinantes ou transitórias.

�GABARITO: Certo.




�Exemplo de questão:

• (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Comunicações – Psicologia/2013) A gestão por competências no setor público é um modelo de gestão orientado ao desempenho e à compensação de pessoas ao desempenho e à compensação de pessoas cujos conhecimentos, habilidades e atitudes alinham-se aos objetivos organizacionais.

�GABARITO: Errado.



Chefia e Liderança

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Chefia e Liderança

• Ser chefe é a mesma coisa que ser um líder?

• Todo chefe é líder?

• E todo líder é chefe?



Chefia e Liderança

• Ser chefe é ocupar uma posição hierarquicamente superior a outras pessoas, possibilitando o uso do poder legítimo (autoridade formal!) para forçar as pessoas a fazer o que se quer.fazer o que se quer.

• Ser líder é guiar o comportamento das pessoas para que elas façam coisas que vão além dos seus próprios objetivos pessoais. Isso se dá por conta do fenômeno da liderança.

• Vamos ver mais diferenças entre os conceitos?60

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Chefia e Liderança

• A liderança pode ser vista por diferentes ângulos:

� Como um fenômeno de influência pessoal

� Como um processo de redução da incerteza de grupo

� Como uma relação funcional entre líder e liderados

� Como um processo que funciona em torno de:� Como um processo que funciona em torno de:

� Características do líder

� Características dos liderados

� Características da tarefa (e da organização)

� Conjuntura econômica, social e política



Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de poder sobre os liderados:� Poder de recompensa: poder de dar alguma recompensa

por determinado tipo de comportamento ou meta atingida, servindo como reforçoatingida, servindo como reforço

� Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional

� Poder coercitivo: possibilidade de agir coercitivamente na aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes dos liderados.

� (...)



Chefia e Liderança• A liderança pode exercer diferentes tipos de

poder sobre os liderados:� Poder de especialização: quando o líder possui algum tipo

de especialização para o trabalho, por meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa especialização serve como mecanismo de poder em relação aos lideradosrelação aos liderados

� Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente associado ao fato de determinada pessoa (o líder) ser tido como referência em algum assunto. É a legitimidade do conhecimento, sendo também associado ao carisma, afeição e respeito pelas opiniões do líder.

� (...)



Chefia e Liderança

• A liderança pode exercer diferentes tipos de poder sobre os liderados:� Poder de informação: trata-se do poder que se pode

exercer por deter informações que orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a organização em decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas situações. Para que este poder exista, é preciso que a informação detida pelo líder seja pouco ou nada conhecida pelas outras pessoas.

• Vamos agora estudar as principais teorias sobre liderança!



Chefia e Liderança

• Existem diferentes categorizações de teorias da liderança. Memorize a seguinte:

– Teorias dos traços: dão relevo aos traços que os líderes possuem naturalmente.

– Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que – Teorias dos estilos de liderança: enfocam estilos que os líderes podem adotar e que os levaria a ser líderes.

– Teorias comportamentais: consideram a liderança um comportamento que pode ser aprendido.

– Teorias contingenciais da liderança: foco na situação em cada caso.

– Vamos começar estudando a teoria dos traços!67

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Teoria dos Traços da liderança

• Teoria dos Traços da liderança:

– O líder seria nato;

– Associa o fenômeno da liderança à grandes personalidades como Júlio César, Napoleão, Jesus Cristo.Cristo.

– Os seus traços físicos, habilidades e sua personalidade fariam com que fossem reconhecidos como lideres.




• Fala-se em três tipos de traços (Bryman, 1992 apud Limongi-

França e Arellano, 2002):

1. Fatores físicos: relacionados às características físicas como altura, peso, voz, aparência, etc.

2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao 2. Habilidades: fatores como inteligência, fluência ao falar, nível de escolaridade, conhecimentos e sua aplicação, etc.

3. Personalidade: fatores como a forma de agir, a autoconfiança, extroversão, sensibilidade e controle emocional.




• Robbins (2010), relaciona os traços da liderança a 5 fatores chamados de Big Five:

1. Extroversão: nível de conforto da pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais confortáveis, mais extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, extrovertidos. Extrovertidos são mais agregadores, assertivos e sociáveis do que introvertidos

2. Amabilidade: propensão de aceitar as ideias dos outros. Pessoas mais amáveis são mais cooperativas, receptivas e confiáveis.

3. (...)





3. Conscienciosidade: nível de confiabilidade das ações. Pessoas conscienciosas são persistentes e responsáveis. As que não possuem essa responsáveis. As que não possuem essa características são distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis

4. Estabilidade emocional: dimensão ligada ao quão calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas são. O oposto é o nervosismo, depressão e insegurança.

5. (...)71

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5. Abertura para experiências: trata-se do interesse dos indivíduos por novidades. Pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do que as costumam ser mais criativas e curiosas do que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e conservadoras.

• De todas essas, a característica mais ligada à liderança é a extroversão, que garante um alto nível de interação entre líderes e liderados.




• Principais limitações da Teoria dos Traços:

– Não há traços universais que possam prever a liderança em todas as situações;

– Os traços são melhores em prever o surgimento da liderança em situações pouco relevantes do que em liderança em situações pouco relevantes do que em situações de grande importância;

– Não há claras evidências entre causa e efeito dos traços sobre a capacidade de exercício da liderança;

– Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.



Estilos de liderança autocrática, democrática e liberal

• Liderança autocrática – lideres mais autoritários no exercício da liderança (voltada para o líder)

• Liderança democrática – líderes consideram a opinião e participação dos liderados no processo de liderança. Voltada para liderados e lideresde liderança. Voltada para liderados e lideres

• Liderança liberal – ampla liberdade para o grupo. O líder só age quando solicitado. O foco está nos liderados.

• Vamos entender mais características de cada uma delas...



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Sistemas de liderança de Likert

• Para Likert, a liderança se estrutura em uma organização com base em um dos seguintes sistemas:

I. Autoritário-coercitivo

II. Autoritário-benevolenteII. Autoritário-benevolente

III. Consultivo

IV. Participativo

• Vamos estudar melhor cada um deles nos próximos slides!




• Sistema I – Autoritário-coercitivo

– Trata-se de um líder autocrático, muito arbitrário e que organiza e controla tudo que acontece na organização. O processo decisório é centralizado e as comunicações são fortemente verticais e comunicações são fortemente verticais e descendentes. As relações interpessoais podem gerar desconfiança e a organização informal chega a ser indesejada. O foco do líder está nas punições e medidas disciplinares como forma de controlar o desempenho, e não em recompensas, que são raras.




• Sistema II – Autoritário-benevolente

– Trata-se de um líder autoritário e impositivo, mas que atua de forma menos rígida do que o autoritário-coercitivo. Ele ainda concentra o processo de decisão, mas já há delegação das tarefas mais simples. As mas já há delegação das tarefas mais simples. As comunicações funcionam um pouco melhor, mas ainda são precárias. As relações interpessoais são toleradas, mas a existência de uma organização informal é tida como uma ameaça à organização formal. As recompensas salariais começam a aparecer, mas as recompensas sociais são raras. Punições e medidas disciplinares são utilizadas com menor frequência e intensidade do que no sistema I.




• Sistema III – Consultivo

– É um líder com um estilo mais participativo e menos arbitrário que os anteriores. Na tomada de decisão, ele consulta a opinião de sua equipe e realiza delegação em alguns casos. As comunicações fluemdelegação em alguns casos. As comunicações fluemainda melhor, tanto verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem mais confiança e os relacionamentos que geram uma organização informal eficaz são estimulados. As punições aos comportamentos “errados” deixam de ser o foco. É dada grande ênfase às recompensas materiais, havendo também certo nível de recompensas sociais.



Sistemas de liderança de Likert• Sistema IV– Participativo

– Sendo uma liderança mais democrática, ela enfoca o controle dos resultados, definindo políticas e objetivos e deixando as demais decisões para serem resolvidas de forma descentralizada. Trabalhando de forma mais orgânica, as comunicações são centrais para o sucesso, sendo a base para o para o sucesso, sendo a base para o compartilhamento de informações. O trabalho é realizado em equipe e a existência de uma organização informal se torna muito positiva para o bom funcionamento da organização. Ênfase nas recompensas sociais, mas também há recompensas materiais com certa frequência. As punições são raras e, para que ocorram, a opinião do grupo é fundamental.



Teorias comportamentais da liderança

• Buscam explicar a liderança com base em comportamentos típicos dos líderes

• Existem duas grandes correntes: a Univ. de Ohio e a Univ. de Michigan

• Universidade de Ohio• Universidade de Ohio

– Estrutura de iniciação: capacidade de estruturar o próprio trabalho e o dos subordinados;

– Estrutura de consideração: refere-se à capacidade de manter relacionamentos de trabalho com confiança mútua, respeito aos sentimentos e ideias dos outros.



Teorias comportamentais da liderança• Universidade de Michigan

– Liderança orientada para a produção: é o comportamento do líder voltado para aspectos práticos das tarefas a serem realizadas. O foco está em fazer com que as pessoas realizem as tarefas, mesmo que não saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” saibam porque. É semelhante à “estrutura de iniciação” da Univ. de Ohio.

– Liderança orientada para as pessoas: dá ênfase às relações interpessoais no trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionários e suas necessidades e na aceitação das pessoas e suas diferenças. Os funcionários devem compreender a importância das tarefas. É semelhante à “estrutura de consideração” da Univ. de Ohio



Teorias comportamentais da liderançaA Grade Gerencial de Blake e Mouton:

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Teorias comportamentais da liderança• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão clube de campo, ou country club (1,9). Trata-se de um tipo de gerência com grande preocupação com as pessoas, enfocando relacionamento amigáveis. O foco na produção é pequeno.

– Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o – Gestão de equipes (9,9). Este comportamento é o melhor, pois busca resultados na produção ao mesmo tempo que se preocupa com as pessoas.

– Gerência de organização humana, ou gestão de meio-termo (5,5). Trata-se de um comportamento equilibrado em busca de uma moral elevada dos colaboradores ao mesmo tempo que se busca um nível satisfatório de desempenho. 84

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Teorias comportamentais da liderança• Grade Gerencial de Blake e Mouton

– Gestão empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se de uma liderança que não se preocupa nem com as pessoas nem com as tarefas. Ela busca um nível mínimo de esforço para o desempenho do trabalho esperado com o menor nível de conflitos.menor nível de conflitos.

– Obediência-autoridade, autoridade-submissão ou tarefa (9,1). A forma de trabalho do líder está mais ligada à produção do que a eventuais preocupações com as pessoas, de modo que o foco está na busca de mínima interferência do elemento humano sobre a produção.



Teorias contingenciais da liderança• Vamos estudar agora algumas teorias contingenciais

da liderança.

• Na visão contingencial, haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados para cada situação vivida.

• Vamos estudar as seguintes teorias contingenciais:

– Modelo de liderança,de Fiedler

– Teoria do Caminho-Meta, de House

– Teoria situacional de Hersey e Blanchard

– O continuum do comportamento do líder



Modelo de liderança de Fiedler• Para esta teoria, o desempenho do grupo depende

dos seguintes fatores:

– Estilo do líder: pode ser orientado para o relacionamento ou para as tarefas

– Grau de controle proporcionado pela situação: a situação pode ou não ser controlada com base nos situação pode ou não ser controlada com base nos seguintes pontos:

• Relação líder-liderados: avaliação se os membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o líder

• Estrutura da tarefa: maior ou menor formalização das tarefas

• Poder da posição: A posição ocupada proporciona poder forte ou fraco para intervir sobre os liderados.



Modelo de liderança de Fiedler

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Teoria do Caminho-Meta, de House• Mais uma teoria contingencial.

• Também chamada de teoria dos passos gradativos ou do caminho-objetivos.

• Para ela, o líder deve esclarecer o caminho que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados objetivos do trabalho. Com atingir determinados objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstáculos e barreiras à execução dos objetivos, aumentando a motivação dos funcionários para que eles possam atingir seus próprios objetivos e os objetivos da organização.



Teoria do Caminho-Meta, de House• House visualizava quatro estilos de liderança a

serem adotados em diferentes situações:– Líder apoiador: é aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.

– Líder diretivo: é extremamente objetivo, usando a comunicação para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu padrões são os seus objetos de trabalho e a base de seu comportamento.

– Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a participarem da tomada de decisões.

– Líder orientado para objetivos ou resultados: é o líder que prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o desempenho atingido, buscando os melhores resultados.



Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.• Mais uma teoria contingencial/situacional.

• O foco está na prontidão dos funcionários (maturidade) para definir como o líder deverá agir.

• A prontidão é baseada em:

1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada 1. O desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa

2. A capacidade dos seguidores cumprirem as tarefas que lhe são passadas.

• Com base nisso, são estabelecidas diferentes níveis de maturidade para os liderados (...)



Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.• Considera a maturidade dos subordinados para

saber o estilo a ser adotado pelo líder.• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposição para realizar as tarefas e assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).

• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo mas não possuem as competências necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).

• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).

• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).



Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta claramente as tarefas a serem realizadas.claramente as tarefas a serem realizadas.

• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o líder, ao mesmo tempo em que dirige as pessoas (por terem baixa maturidade) apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa capacitação;



Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

• Com base nessas maturidades, os seguintes estilos deverão ser adotados pelo líder:

• Estilo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já que elas são capazes;

• Estilo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): trata-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condição, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas. 94

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O continuum do comportamento do líder de Tannenbaum e Schimidt

• Mais uma teoria contingencial

• Para tais autores, a liderança escolherá seu estilo com base nas seguintes forças:– Forças no administrador (sua personalidade e convicções)

– Forças nos subordinados (sua personalidade e experiências)

– Forças na situação (tipo de organização e de tarefa/missão a ser cumprida)

• Com base nessas forças, o comportamento adequado do líder poderá ser qualquer um apresentado pelo continuum.



O continuum do comportamento do líder de Tannenbaum e Schimidt

• Neste continuum, os comportamentos dos líderes variam entre dois extremos:

– De um lado, a liderança focada no administrador, que usa o poder para liderar.

– A liderança focada nos funcionários, que recebem – A liderança focada nos funcionários, que recebem delegações para trabalhar livremente dentro de limites.

• Vamos conhecer o continuum...



Continuum do comportamento do Líder, de Tannenbaum e Schimidt.



Fonte: Tannembaum e Schmidt (1958 apud limongi-frança e Arellano, 2002)

Outras teorias de liderança...

• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Leader-Member Exchange

– Por conta da pressão do tempo no dia a dia, os líderes estabelecem um relacionamento mais próximo com alguns de seus liderados, constituindo próximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo de confiança, chamado de grupo de dentro.

– Quem participa desse grupo é escolhido inconscientemente pelo líder com base em sua competência e no fato e possuir características similares às do líder.




• Teoria da troca entre líderes e liderados (LMX):

– Os membros do grupo de dentro costumam receber atenção desproporcional por parte do líder e podem receber privilégios adicionais.

– Os que estão no grupo de fora são tratados de – Os que estão no grupo de fora são tratados de maneira mais impessoal pelo líder. A sua postura costuma ser mais centrada nas relações formais de autoridade.

• Assim, os membros do grupo de dentro participam mais da gestão e realizam trocas mais intensas com os seus líderes!



TEORIAS X e Y de Douglas McGregor� Para a Teoria X, os funcionários não gostam de trabalhar e

devem ter uma supervisão muito próxima para orientá-los, acompanhá-los ou até coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois não sentem uma motivação natural para o trabalho.


trabalho.

� Para a Teoria Y, os funcionários acham o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir. Sob esta visão, uma pessoa mediana pode aprender a aceitar responsabilidades ou até buscá-las. A supervisão dos funcionários, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, já que eles sentiriam uma motivação natural para o trabalho.

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• Liderança carismática: o primeiro pesquisador a pensar sobre ela foi Robert House.

• Para essa teoria, os liderados atribuem características heroicas ou extraordinárias quando observam o comportamento de seus quando observam o comportamento de seus líderes.

• Vamos ver quais são as características centrais da liderança carismática...




• Liderança carismática

• Suas principais características são:

– Visão do líder e articulação para tornar clara essa visão;

– Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para – Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir sua visão.

– Sensibilidade às necessidades dos liderados.

– O líder apresenta comportamentos não-convencionais, inovadores e contra as normas vigentes.

– (...)103

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• Liderança carismática:

• A liderança carismática é potencializada por traços inatos que o indivíduo possui naturalmente, mas também pode ser aprendida.

• Para aprendê-la, deve-se desenvolver uma áurea • Para aprendê-la, deve-se desenvolver uma áurea de carisma, estar rodeado de pessoas, criar vínculos inspiradores, trazer a tona o potencial das pessoas e mexer com suas emoções!




• Liderança transformacional

• Busca complementar uma visão de liderança transacional, na qual o líder realiza transações com os liderados cotidianamente.

• Na liderança transformacional, os líderes • Na liderança transformacional, os líderes inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses, causando impacto profundo e extraordinário nos liderados.

• Vamos ver as características de cada uma dessas perspectivas...




• Liderança autêntica

• Para esta teoria, líderes verdadeiros agem de forma aberta e honesta perante seus liderandos, conhecendo a sí próprios (sabem quem são!), o que permite que ajam conforme suas crenças e que permite que ajam conforme suas crenças e valores.

• Considera os seguintes fundamentos da liderança:

– Conduta ética dos líderes;

– Confiança: capacidade de se tornar vulnerável aos outros, tomando como base as expectativas da evolução da situação.




• Liderança servidora

• Perspectiva adotada no livro “O monge e o executivo”

• A ideia básica é que o líder deve agir como verdadeiro “servo” dos liderados, ajudando-os, verdadeiro “servo” dos liderados, ajudando-os, removendo barreiras em relação aos seus trabalhos, etc.

• O líder encontra a força da liderança nos próprios liderados.

• O líder trata as pessoas como gostaria de ser tratado 108

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Liderança

• Exemplo de questões:

• (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da liderança transformacional baseia-se em traços de personalidade.

– GABARITO: Errado.– GABARITO: Errado.

• (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Liderança não é uma qualidade intrínseca da organização formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

– GABARITO: Certo.



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