GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO. PROFESSORAS Hilda Alberton de Carvalho [email protected] Isaura...

GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO

PROFESSORAS

Hilda Alberton de [email protected]

Isaura Alberton de [email protected]

REFERÊNCIAS• BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento Interpessoal. 1992

• CHIAVENATO. Idalberto. Teoria Geral da Administração. Atlas.1994.

• HERSEY/BLANCARD. Psicologia para Administradores. EPU. 1987.

• GADE, Cristiane. Psicologia Aplicada ao Consumidor. EPU, 1980.

• GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, Objetiva, 1995.

• MASLOW H, Abraham H. Maslow no Gerenciamento, Quality Mark.2000.

• MAXIMINIANO, Antonio Cezar Amaru, Introdução à Administração, Atlas, 1995.

• MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas, Atlas, 1980.

• MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração, 1983.

• MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. Saraiva, 1998.

• TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional. Editora Ática, 1979.

• DE MAIS, D. Sociedade Pós- Industrial

• FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano

• BERGAMINI, Cecília Whitaker. Desenvolvimento Interpessoal. 1992

• CHIAVENATO. Idalberto. Teoria Geral da Administração. Atlas.1994.

• HERSEY/BLANCARD. Psicologia para Administradores. EPU. 1987.

• GADE, Cristiane. Psicologia Aplicada ao Consumidor. EPU, 1980.

• GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional, Objetiva, 1995.

• MASLOW H, Abraham H. Maslow no Gerenciamento, Quality Mark.2000.

• MAXIMINIANO, Antonio Cezar Amaru, Introdução à Administração, Atlas, 1995.

• MINICUCCI, Agostinho. Relações Humanas, Atlas, 1980.

• MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração, 1983.

• MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administração. Saraiva, 1998.

• TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional. Editora Ática, 1979.

• DE MAIS, D. Sociedade Pós- Industrial

• FRIEDMAN, T. O Mundo é Plano

&HISTÓRICO

EvoluçãoEvolução

Fon

te im

agem

:eco

blo

gand

o.w

ordp

ress

.com

F

onte

imag

em:e

cobl

oga

ndo.

wor

dpre

ss.c

om

A área de Recursos Humanos evoluiu, no último século, de aspectos de aspectos

limitadoslimitados, como contratar e dispensar, para uma visão mais ampla dos

funcionários, como pessoas pessoas complexas com uma série de complexas com uma série de

necessidadesnecessidades

EvoluçãoEvolução

Recursos

Humanos

Recursos

Humanos

Marco Geralda Gestão

Marco Geralda Gestão

1903 - Administração Científica1903 - Administração Científica

1909 – Teoria da Burocracia1909 – Teoria da Burocracia

1916 – Teoria Clássica1916 – Teoria Clássica

1932 – Teoria das Relações Humanas1932 – Teoria das Relações Humanas

1947- Teoria Estruturalista1947- Teoria Estruturalista

1951 – Teoria dos Sistemas1951 – Teoria dos Sistemas

1953 – Abordagem Sócio-Técnica1953 – Abordagem Sócio-Técnica

1954 – Teoria Neoclássica1954 – Teoria Neoclássica

1957 – Teoria Comportamental1957 – Teoria Comportamental

1962 – Desenvolvimento Organizacional1962 – Desenvolvimento Organizacional

1972 – Teoria da Contingência1972 – Teoria da Contingência

prim

eira

-ser

ie.b

logs

pot.c

om

irrestrito.com201007dow

nload-documentario-

einstein-equacao-de-vida-e-morte

Teorias até 1940Teorias até 1940ÊnfasÊnfas

eeTeorias Teorias

administrativasadministrativas Principais EnfoquesPrincipais Enfoques

TarefaAdministração Científica Racionalização do Trabalho

Teoria da Burocracia

(1909)

Racionalidade

Organizacional

Estrutura

Teoria Clássica e Neoclássica(1910 –1920)

Organização FormalPrincípios da AdministraçãoFunções do Administrador

Teoria estruturalista

Múltipla abordagemAnálise intra-organizacional e interorganizacionalOrganização formal e informal

Es

tru

tura

Ta

refa

Teorias até 1980Teorias até 1980ÊnfasÊnfas

eeTeorias Teorias


Teoria das Relações

Humanas

•Organização informal

•Motivação, liderança

•Comunicação e ênfase nos

grupos

NasTeoria do

Comportamento

Organizacional

•Estilos de Administração

•Teoria das decisões

•Integração de objetivos

organizacionais e individuais

Pessoas

Desenvolvimento Organizacional

•Mudança organizacional planejada•Abordagem do sistema aberto

Na

s p

es

soa

s

A partir de 1980A partir de 1980ÊnfasÊnfas

eeTeorias Teorias


No Ambie

nte

Teoria Estruturalista e Neo-estruturalista

•Abordagem do sistema aberto

Teoria da Contingência•Situacional, sistema aberto e do imperativo da análise ambiental

Na Tecnologia

Teoria da Contingência

•Administração da tecnologia•Pontos positivos das demais teorias•Abordagem da evolução permanente•Era da informação •Gestão do conhecimento

No

Am

bie

nte

Na

tec

no

log

ia

A Globalização e os Avanços Tecnológicos


• O que é globalização?

• Como a globalização tem ocorrido?

Globalização 1.0

Globalização 2.0

Globalização 3.0

• O que é globalização?

• Como a globalização tem ocorrido?

Globalização 1.0

Globalização 2.0

Globalização 3.0


Globalização 1.0Globalização 1.0

• Ocorreu de 1492 até por volta de 1800;

• Agentes de mudança: países e governos;

• Foco dos avanços tecnológicos: inovação e

aumento da força de trabalho (hp);

• Reduziu o tamanho do mundo de grande

para médio;

• Ocorreu por volta de 1800 até 2000;

• Agentes de mudança: empresas multinacionais;

• Foco dos avanços tecnológicos: inovação e diminuição de custos dos meios de transporte e comunicação (hardware);

• Reduziu o tamanho do mundo de médio para pequeno.


Globalização 2.0Globalização 2.0

.


Globalização 3.0Globalização 3.0• Ocorre desde 2000;

• Agentes de mudança: indivíduos;

• Foco dos avanços tecnológicos: inovação e aumento de produtividade e de flexibilidade na execução dos serviços (software);

• Está reduzindo o tamanho do mundo de pequeno para minúsculo, e também está o achatando (igualando o acesso à oportunidades entre os povos);

• Etapa mais veloz e mais intensa de todo o processo de globalização

Operacional e Burocrático Estratégico

Policiamento e Controle Parceria e Compromisso

Curto Prazo e Imediatismo Longo Prazo

Administrativo Consultivo

Foco na Função Foco no Negócio

Foco Interno e Introvertido Foco Externo e no Cliente

Reativo e Solucionador de Problemas

Proativo e Preventivo

Foco na Atividade e nos MeiosFoco nos Resultados e nos

Fins

De Para

Novos papéis da função de RHNovos papéis da função de RH

Ponto importante:Ponto importante:

Se delega a “responsabilidade DEDE”E não a “responsabilidade PERANTEPERANTE”

CONCEITO

Sistema de LiderançaDELEGAÇÃO


Por que delegar??Por que delegar??

• Transferir tarefas repetitivas ou programáveis – gerenciamento do tempo;• Desenvolver aptidões;• Motivação de funcionários;• Treinamento.

MOTIVOS



O que NÃO delegar??O que NÃO delegar??

• Tarefas que não se gosta;

• Tarefas com resultados que estão demorando a acontecer;

• Delegar por apreço pessoal e não por competência.

MOTIVOS



1. "Vá em frente: nenhum contato comigo é necessário" 2. "Vá em frente: 'me informe' o que você fez“3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do

que você pretende fazer; vá fazendo tudo, a menos que eu diga não“

4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que você pretende fazer; não faça nada até que eu aprove“

5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ação, argumentos favoráveis, recomende a melhor alternativa para minha aprovação";

6. "Vamos ver isso juntos: forneça-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".

NÍVEIS DE DELEGAÇÃO

Ruim

Bom



Causas para a não delegação…Causas para a não delegação…

•Falta de visão sistêmica;

• Medo de perder poder – confiança pessoal;

• Medo de errar – confiança nas pessoas;

• Perfeccionismo – aceitar o jeito das pessoas

• Não pedir delegação;

• Delegar para cima – devolver a decisão para chefia “Passar o Mico”



NÍVEIS DE DELEGAÇÃO

Como é a delegação eficiente??Como é a delegação eficiente??

• Verificar periodicamente as tarefas;

• Interesse em solucionar problemas – ser acessível;

• Conceder margem para erros;

• Determinar prazos e resultados;

• Definir autoridade.



DELEGAÇÃO EFICIENTE

DelegaçãoDelegação

Erros na delegação, é possivel??Erros na delegação, é possivel??

• Delegar é dizer “o que” fazer e não “como” fazer;

• Indefinição quanto aos limites - prazos;• Abdicação: “Não quero mais ver isso”;• Expectativas/Ideias perfeccionistas.• Delegar, mas sem conceder a autoridade para

decidir.



DELEGAÇÃO DEFICIENTE

DELEGAÇÃO

É o processo que torna possível a administração, porque administração é o processo de fazer com que os resultados

sejam alcançados através de pessoas.

Riscos da delegaçãoRiscos da delegação

• Perda de controle• Delegação reversa• Perda do emprego



DELEGAÇÃO DELEGAÇÃO LISTA DO QUE VOCÊ PODE FAZER LISTA DO QUE VOCÊ PODE FAZER

• Delegue o mais simples e diretamente possível. • Dê instruções precisas.Dê instruções precisas.• Esclareça os resultados esperados.• Discuta problemas que se repetem.• Procure obter idéias dos funcionários sobre como fazer o serviço.• Acentue o positivo e não o negativo. Acentue o positivo e não o negativo. •Apóie. Mostre confiança.• Reconheça os desempenhos superiores.Reconheça os desempenhos superiores.• Mantenha suas promessas.



VANTAGENS DA DELEGAÇÃOVANTAGENS DA DELEGAÇÃO

A delegação funciona como um recurso valioso de motivação profissional, uma vez que o auxiliar sabe que, executando bem

suas atribuições, terá oportunidade de fazer carreira na organização.

O trabalho de grupo torna-se mais produtivo, com distribuição racional de tarefas e responsabilidades.



FLUXO DO PROCESSO DE FLUXO DO PROCESSO DE LIDERANÇALIDERANÇA

Delegação de

tarefas

Delegação de

tarefas

Pontos básicosPontos

básicos A quemdelegar?A quemdelegar?

O quedelegar?O que

delegar?Como

delegar?Como

delegar?Por quedelegar?Por quedelegar?

Instrumento de

Liderança

Instrumento de

Liderança

Colocar o lideradocerto no

lugarcerto

Colocar o lideradocerto no

lugarcerto



O Ideal de um gerente dinâmico e capaz consiste em

manter o liderado certo no lugar certo.

Dessa forma, capacidade de liderança está relacionada com o emprego da

delegação



NomearNomear

AnalisarAnalisar

ControlarControlar

InstruirInstruir

AvaliarAvaliar

escolher as tarefas a delegarescolher as tarefas a delegar

escolher pessoa a quem delegarescolher pessoa a quem delegar

Instruir para a função delegadaInstruir para a função delegada

Acompanhar resultadosAcompanhar resultados

Avaliar resultados da delegação

Avaliar resultados da delegação




Você sabe Delegar?? Você sabe Delegar??

“Com base na sua vida real, imagine você sentado no seu “carro” no lugar conhecido como “carona”.

Pense que o motorista é a sua mulher/marido, filho, ou um amigo muito próximo, com quem você tem liberdade de expressar suas opiniões e sentimentos.

São dois os conjuntos de perguntas que surgem para você São dois os conjuntos de perguntas que surgem para você refletir:refletir:



DelegaçãoDelegaçãoPRIMEIRO CONJUNTOPRIMEIRO CONJUNTO

1.Você quer que o motorista dirija exatamente igual como você dirige?

2.Você acha que dirige melhor?

3.Você se sente inseguro, tenso ou ansioso?

4.Você sente uma enorme vontade, quase incontrolável, de “assumir a direção”?

5.Você dá seguidas “sugestões” e “alertas”“sugestões” e “alertas” ao motorista sobre como conduzir o veículo? Como é o seu timbre de voz?Como é o seu timbre de voz?

6.Você chama à atenção do motorista para que ele tenha cuidado com o carro que vem trafegando em sentido contrário ao seu?

7.Você “freia”,“freia”, pressionando o pé direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho aparece repentinamente?

8.Você tem vontade de chegar logo no destino?



DelegaçãoDelegaçãoSEGUNDO CONJUNTO:SEGUNDO CONJUNTO:

1. Você não está nem um pouco incomodado com a maneira como o motorista vem dirigindo o “seu” carro? (em em velocidade dentro do limite permitido)velocidade dentro do limite permitido)

2. Você acredita na capacidade dele dirigir?3. Você está relaxado, tranqüilo e sereno?4. Você conversa normalmente sobre os mais variados

assuntos?5. Você realmente “esquece” que se encontra no “seu”

carro?6. Você não se incomoda nenhum pouco se ele tem alguns

hábitos, que não sejam de risco, diferentes dos seus? (exemplos: não puxar o freio de mão quando está em ladeira; ficar (exemplos: não puxar o freio de mão quando está em ladeira; ficar

com o pé na embreagem esperando o sinal abrir, etc.)com o pé na embreagem esperando o sinal abrir, etc.)




Se todas as respostas positivas foram no

primeiro conjunto, então vc tem que aprender a

DELEGAR



CONSELHOS ÚTEIS• Use a delegação para seu benefício, do seu pessoal e da sua

organização.

• Use a delegação de tarefas como um meio eficaz de formação do seu pessoal.

• Certifique-se de que confere às pessoas autoridade suficiente.

• Dedique tempo e esforço suficientes ao plano e estrutura organizacional.

• Assegure-se de que fornece apoio e assistência suficientes a cada delegado.

• Avalie cuidadosamente as capacidades e qualidades de seus colaboradores.

• Deixe claro as responsabilidades de cada um.



COMPLEXIDADECOMPLEXIDADE

DAS PESSOASDAS PESSOAS

COMPLEXIDADECOMPLEXIDADE

DAS PESSOASDAS PESSOAS

“Eu sou contraditório, eu sou imenso.

Há multidões dentro de mim.”Walt Whitman

DUPLA EXISTÊNCIA DA VERDADEDUPLA EXISTÊNCIA DA VERDADE

Encontrei hoje em ruas, separadamente, dois amigos meus que se haviam zangado um com o outro.

Cada um me contou a narrativa de que porque se haviam zangado.

Cada um me disse a verdade.

Cada um me contou as suas razões. Ambos tinham razão.

“Não Era que um via uma coisa e outro outra, ou que um via um lado das coisas e outro um lado diferente.

Não: cada um via as coisas exatamente como se haviam passado, cada um as via com critérios idênticos ao do outro, mas cada um via uma coisa diferente, e cada um, portanto, tinha razão.

Fiquei confuso desta dupla existência da verdade”

FERNANDO PESSOA

ComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicaçãoComunicação

Proporcionar ao pessoal as informações

essenciais à sua perfeita identificação

com a filosofia, políticas, metas,

processos e resultados organizacionais,

de modo que venham a contribuir com

eficácia para sua realização.

Objetivos da ComunicaçãoObjetivos da ComunicaçãoObjetivos da ComunicaçãoObjetivos da Comunicação

A forma e o jeito de dizer é tão importante quanto o conteúdo que você quer comunicar.

“EU NÃO DISSE QUE ELE ROUBOU O DINHEIRO!”

2- EU não disse que ele roubou o dinheiro!

(Quem Falou?)

3- EUEU não DISSEDISSE que ele roubou o dinheiro!

(Lembra como eu já havia dito isto?)

4- EUEU não disse que ELEELE roubou o dinheiro!

(Quem Roubou?)

5- EUEU não disse que ele ROUBOU o dinheiro!

(Como ele conseguiu o dinheiro?)

6- EUEU não disse que ele roubou o DINHEIRO!DINHEIRO!

(O que ele roubou?)

Como você diz...Como você diz...Como você diz...Como você diz...

Conte rápido quantas letras Conte rápido quantas letras F F tem o texto abaixo: tem o texto abaixo:

FINISHED FILES ARE THE FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF RESULT OF YEARS OF

SCIENTIFIC STUDY SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE COMBINED WITH THE

EXPERIENCE OF YEARSEXPERIENCE OF YEARS

Teste do FTeste do FTeste do FTeste do F

Conhecido pelo próprio Desconhecido pelo próprio

Região IIIconhecida pelo

próprio e desconhecida pelos

outros

Região IIIconhecida pelo

próprio e desconhecida pelos

outros

Região IVÉ mutuamente desconhecida

Região IVÉ mutuamente desconhecida

Região Imutuamente

conhecida

Região Imutuamente

conhecida

Região IIDesconhecida pelo próprio e conhecida

pelos outros

Região IIDesconhecida pelo próprio e conhecida

pelos outros

Janela de JohariJanela de JohariJanela de JohariJanela de Johari

• Ideação

• Codificação

• Transmissão

• Recepção

• Decodificação

• Ação

•Ruído

Etapas da ComunicaçãoEtapas da ComunicaçãoEtapas da ComunicaçãoEtapas da Comunicação

Propósito da ComunicaçãoPropósito da ComunicaçãoPropósito da ComunicaçãoPropósito da Comunicação

Proporcionaratitudes que

promovam a motivação,

cooperação e satisfação nos cargos

proporcionar

informações

Barreiras à ComunicaçãoBarreiras à ComunicaçãoBarreiras à ComunicaçãoBarreiras à Comunicação

• Idéias preconcebidas

• Recusa de informação contrária

• Significados personalizados

• Motivação

• Credibilidade da fonte

• Habilidade do comunicador

• Clima organizacional

MotivaçãoMotivaçãoMotivaçãoMotivação

Motivação é ter motivos para ação. O ser

humano está sempre em busca de satisfazer

necessidades. Sempre que conseguimos

satisfazer uma necessidade, surgem outras.

E a busca constante destas satisfações é que

nos dão ânimo para sermos persistentes.

MotivaçãoMotivaçãoMotivaçãoMotivação

Pirâmide de Necessidades de MaslowPirâmide de Necessidades de MaslowPirâmide de Necessidades de MaslowPirâmide de Necessidades de Maslow

AUTOREALI-ZAÇÃO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANÇA

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

AUTO REALIZAÇÃO

Fisiológicas Segurança

Social Estima

Auto - Realização

Necessidades de MaslowNecessidades de MaslowNecessidades de MaslowNecessidades de Maslow

•PODER

•AFILIAÇÃO

•REALIZAÇÃO

McClelland argumenta que essas necessidade são adquiridas pela convivência social.

Teoria de MacClellandTeoria de MacClellandTeoria de MacClellandTeoria de MacClelland

Mc MagregorMc MagregorMc MagregorMc Magregor

PRESSUPOSTOS DA TEORIA X PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes.

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível.

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas preferem ser controladas e dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

As pessoas são criativas e competentes

As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.

A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

Teoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois FatoresTeoria dos Dois Fatores

políticasupervisão

condições de trabalhosociaisstatus

segurançadinheiro

realizaçãoreconhecimento

trabalho desafiadorresponsabilidade

crescimentodesenvolvimento

HigiênicosHigiênicos MotivacionaisMotivacionais

políticasupervisão

condições de trabalhosociaisstatus

segurançadinheiro

realizaçãoreconhecimento

trabalho desafiadorresponsabilidade

crescimentodesenvolvimento

Teoria do Herzberg Teoria do Herzberg Teoria do Herzberg Teoria do Herzberg

FATORES MOTIVACIONAIS(Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS(Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo(como a pessoa se sente em

relação ao cargo)

Contexto do Cargo(como a pessoa se sente em

relação à empresa)

1- O trabalho em si 1 - As condições de trabalho

2 - Realização pessoal 2 - Salários e prêmios de produção

3 - Reconhecimento do trabalho 3 -Benefícios e serviços sociais

4 - Progresso profissional 4- Cultura organizacional

5 – Responsabilidade 5- Relações com o gerente

Teoria do Teoria do Comportamento MotivacionalComportamento Motivacional

Teoria do Teoria do Comportamento MotivacionalComportamento Motivacional

ESTILO REFERENCIAL

Participar É o organizador do comportamento motivacional das pessoas que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento pessoal para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas sobre os ombros. Elas têm uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de talentos. Facilmente se põem em ação quando ouvem a frase: preciso de ajuda.

Agir Este estilo se guia pela importância que dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas agitam-se mais e são mais rápidas que a média das pessoas com as quais trabalha. No geral, esperam que sejam solicitadas a entrar em ação por meio da frase que lhe faz mais sentido: sei que você é capaz

Fatores que orientam o comportamento motivacional Segundo BERGAMINI (1999).

- A própria pessoa, com acompanhamento e controle da saúde física e psíquica;

- O tipo de atividade, adequação das especificações do corpo aos requisitos pessoais;

- O relacionamento com colegas e supervisores;

- O tipo de organização, cultura e suas políticas.

Para Para BERGAMINIBERGAMINI (1996), (1996), são fontes de motivaçãosão fontes de motivaçãoPara Para BERGAMINIBERGAMINI (1996), (1996), são fontes de motivaçãosão fontes de motivação

Fatores que orientam o comportamento motivacional Segundo BERGAMINI (1999).

ESTILO REFERENCIAL

Manter É o estilo de comportamento de pessoas que se motivam por desempenhar atividades que demandem análise, lógica e organização. São pessoas que se sensibilizam quando são solicitados a desenvolver um trabalho.

Conciliar Estilo comportamental de pessoas que têm grandes habilidades de interação pessoal, são otimistas e encorajam as demais a verem os lados diferentes dos problemas. Valorizam a harmonia no convívio e sentem-se motivados vendendo uma idéia.

¨Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuíno sentido de comportamento motivacional, que é de ordem intrínsica, e aquele que se conhece como puro condiconamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações¨ (...)

¨Na verdade tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.¨

BERGAMINI

Necessidades Básicas no Trabalho segundo HellerNecessidades Básicas no Trabalho segundo HellerNecessidades Básicas no Trabalho segundo HellerNecessidades Básicas no Trabalho segundo Heller

NECESSIDADES BÁSICAS

DEFINIÇÃO

Salários e benefícios

Benefícios adicionais como bônus, prêmios, etc. incrementam o salário

Condições de trabalho

Incluem a quantidade de horas, características do ambiente,instalações e equipamentos necessários.

Política da empresa

É formada pelas regras formais e informais que governam oempregado e empresa.

StatusÉ medido por itens como cargo, autoridade e relação a sua permanência na empresa.

Segurança no trabalho

Grau de confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa.

Supervisão e autonomia

Grau de controle que um empregado tem sobre o trabalho que executa

Vida profissional

Nível e o tipo de relação com os colegas no ambiente de trabalho.

Vida pessoalEquivale ao tempo dedicado à família, aos amigos ou a interesses individuais.

Motivadores que geram motivaçãoMotivadores que geram motivaçãoMotivadores que geram motivaçãoMotivadores que geram motivação

MOTIVADORES FUNCIONAMENTO

Conquistas

Trata-se de um forte motivador e de uma rica fonte desatisfação quando um funcionário alcança e ultrapassa os objetivos de uma tarefa.

AvançosPromoções e prêmios geram a satisfação a satisfação de progresso. Deve-se deixar claro as chances reais para cada funcionário.

Interesse Considerar os interesses individuais e da equipe na definição das tarefas.

Reconhecimento

É altamente motivacional quando um superior reconhece as conquistas do subordinado, pois ajudaa fortalecer a autoestima.

Responsabilidade

A possibilidade de exercer a autoridade e o poder exige as capacidades de comando, de correr riscos e de auto-gestão. Esses elementos estimulam a autoestima e motivam quem assume novas responsabilidades.

-

• auto-satisfação, permitir a equipe assuma desafios;

• reconhecimento, dizer aos liderados que aprecia seus trabalhos;

• auto-estima, comemorar realizações individuais em público;

• expertise, incentivar o desenvolvimento de habilidades;

• capacidade, oferecer treinamento para melhorar aptidões;

• conquistas, definir metas possíveis de serem atingidas;

Os´líderes devem dar atenção aos seguintes fatoresOs´líderes devem dar atenção aos seguintes fatores d e motivaçãod e motivação


-

•autonomia, permitir que as pessoas planejem seus trabalhos;

• auto-confiança, certificar-se de que as tarefas atribuídas

possam ser cumpridas;

• auto-respeito, contribuir para que as pessoas tenham orgulho

de si mesmas;

• espírito de grupo, fazer com que os liderados sintam-se parte

da equipe.



- Alimentação e bebidas

- Conforto, casa e vestuário

- Liberação de ameaça e perigos

- Necessidades de ser superior, possuir status

- Atração do sexo oposto

- Bem-estar da família

- Consideração social

- Vida longa e saúde

Motivação em PublicidadeMotivação em PublicidadeMotivação em PublicidadeMotivação em Publicidade

Exposição dos Pontos Fortes e dos Pontos FracosExposição dos Pontos Fortes e dos Pontos FracosExposição dos Pontos Fortes e dos Pontos FracosExposição dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos

GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO. PROFESSORAS Hilda Alberton de Carvalho [email protected] Isaura...

Documents

Transcript of GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO. PROFESSORAS Hilda Alberton de Carvalho [email protected] Isaura...