A autoformação assegurando a sustentabilidade da formação docente
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Planejamento estratégico
de pessoas
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL X PLANEJAMENTO DE RH
O QUE É GESTÃO POR RESULTADOS?
A cada nível hierárquico, o líder reúne-se com os líderes que lhe são
imediatamente subordinados e, juntos, eles estabelecem os objetivos a
serem cumpridos.
PASSOS DA GR:
1- Estabelecer objetivos a serem alcançados;
2- Indicar métricas para monitorá-los;
3- Avaliar os objetivos regularmente, dando reinicio ao processo.
Planejamento estratégico e recursos humanos
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Níveis de planejamento estratégico
Planejamento estratégico e recursos humanos
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ETAPAS
1ª ETAPA: missão, visão e valores
2ª ETAPA: análise ambiental
3ª ETAPA: análise interna
4ª ETAPA: formulação da estratégia
5ª ETAPA; implementação da estratégia
6ª ETAPA: Avaliação e análise
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1ª ETAPA: missão, visão e valores
MISSÃO: é a finalidade básica da organização
A missão da Merck é fornecer à sociedade produtos e serviços
superiores, desenvolvendo inovações e soluções que melhorem a
qualidade de vida e satisfaçam as necessidades dos clientes, e também
fornecem aos funcionários oportunidades significativas de trabalho e
progresso.
VISÃO: perspectiva de direção futura
VALORES: crenças e os princípios estabelecidos que a companhia
utiliza como base para tomar suas decisões
Planejamento estratégico e recursos humanos
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1ª ETAPA: missão, visão e valores
VALORES: crenças e os princípios estabelecidos que a companhia
utiliza como base para tomar suas decisões
Valores da Starbucks:
• Proporcionar um excelente ambiente de trabalho e assegurar que as
pessoas tratem umas às outras com respeito e dignidade;
• Aplicar os mais elevados padrões de excelência para a compra, a
torrefação e o fornecimento do nosso café fresco;
• Tornar os clientes entusiasticamente satisfeitos, continuamente.
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2ª ETAPA: Análise ambiental
1. Fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e
globais;
2. Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e
inovações
3. Questões legais e políticas, incluindo legislação e normas
administrativas.
4. Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do
escritório;
5. Questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e
prioridades educacionais;
6. Tendências demográficas e de mercado de trabalho, incluindo
estilo de vida e escolaridade.
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2ª ETAPA: Análise ambiental
Oferta externa de pessoal- mercado de trabalho
QUAL O PERFIL DO ADMINISTRADOR DA ATUALIDADE?
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3ª ETAPA: Análise interna
A análise interna se focaliza especialmente nos três C: cultura,
competências e composição.
As auditorias culturais servem para avaliar em que medida os valores
cruciais são adotados e demonstrados pelos funcionários em toda a
organização.
A auditoria cultural pode incluir as seguintes questões:
1. Como os funcionários usam o seu tempo?
2. Como eles interagem?
3. A empresa aplica o empowerment?
4. Qual o estilo de liderança predominante?
5. Como os funcionários progridem na empresa?
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3ª ETAPA: Análise interna
Competências centrais: conjunto de capacidades e conhecimentos
integrados em uma organização, que a distinguem de seus concorrentes
e proporcionam valor para os clientes.
EXEMPLOS:
Federal Express: CC- roteamento de entrega de encomendas e as
relações com funcionários
Mc Donald´s: CC- eficácia gerencial e treinamento
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3ª ETAPA: Análise interna
As pessoas como um recurso estratégico
As organizações podem atingir uma vantagem competitiva equilibrada
por meio de pessoas, se elas puderem satisfazer aos seguintes critérios:
OS RECURSOS DEVEM ESTAR DISPONÍVEIS
OS RECURSOS PRECISAM SER RAROS
OS RECURSOS DEVEM SER DIFÍCIES DE SER IMITADOS
OS RECURSOS PRECISAM SER ORGANIZADOS.
Ex: A Disney e a Starbucks são conhecidas por criar culturas únicas,
que conseguem captar o máximo potencial de seus funcionários.
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3ª ETAPA: Análise interna- A arquitetura do capital humano
Os gerentes precisam tomar as decisões difíceis sobre quem deve ser
empregado efetivo, quem deve ser terceirizado e como gerenciar
pessoas com diferentes habilidades que ofereçam diferentes
contribuições para a empresa.
Tendências gerais:
TRABALHADORES PORTADORES DE COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS;
FUNCIONÁRIOS QUE OCUPAM CARGOS TRADICIONAIS
FUNCIONÁRIO CONTRATADOS
ALIANÇAS/PARCERIAS
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PREVISÃO DE DEMANDA DE FUNCIONÁRIOS
Estabelecimento dos objetivos de RH
Fórmula geral
Atividade negocial= qtde de empregados x produtividade por
empregado
Exemplos genéricos
Receita de vendas=
Número de vendedores
X $ por vendedor
Níveis de produção = Número de horas trabalhadas
X Resultado por hora/produção
Custos operacionais = Número de empregados
X custo trabalhista/empregado
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Cruzando a análise da demanda com a análise da oferta interna, o
profissional de RH pode chegar a uma destas conclusões:
A demanda supera a oferta: antes de pensar em contratar, deve-se
pensar em aumentar o nível de produtividade por funcionário ou no
tempo trabalhado;
A oferta supera a demanda: leva às mais difíceis soluções de RH, pois
corte deverão ser feitos. Ex: redução de hora extra, trocar profissionais
mais onerosos por temporários, etc.
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4ª Etapa: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A análise SWOT ajuda os gerentes a combinarem diversas fontes de
informações em uma estrutura mais ampla para possibilitar a análise.
Estratégia de baixo custo: competir com base em produtividade e
eficiência
- Uma estratégia de baixo custo significa manter seus custos
suficientemente baixos para que vc possa oferecer um preço
atrativo;
- Baixos custos tem relação com produtividade e com RH. A
excelente produtividade obtida são o resultado do pagamento de
altos salários para seus funcionários.
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4ª Etapa: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Estratégia de diferenciação: esta estratégia tem como bse a alta
qualidade dos produtos, características inovadoras, velocidade de
distribuição no mercado, ou no fornecimento de serviço de nível
superior.
As companhias que se dedicam a serviços precisam identificar e
garantir meios de capacitar seus funcionários para um atendimento
superior ao cliente.
Estratégia funcional: garantindo o alinhamento com a política de RH.
Pode ser de dois tipos: externo e o interno.
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5ª Etapa: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A estrutura clássica dos sete “S”
Equilibrando as considerações de oferta e de demanda: cumprimento
de horas extras pelos funcionários, a recontratação de trabalhadores
demitidos e o uso de funcionários temporários
Tomando a decisão de demitir: tempo de casa ou desempenho
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5ª Etapa: AVALIAÇÃO E ANÁLISE
Benchmarking
Medindo o alinhamento estratégico
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Questão de planejamento Abordagem diagnóstica
Onde estamos agora? Diagnóstico das condições organizacionais
e externas e das características dos empregados
Onde queremos estar? Estabelecimento dos objetivos de RH, baseados na
eficiência e na ética, de acordo com os interesses
dos principais acionistas da empresa.
Como chegaremos lá? Escolha das atividades de RH e alocação dos RH
necessários
Como nos saímos? Avaliação dos resultados por meio do diagnóstico
das novas condições, de acordo com os objetivos,
e reinício do processo.
Onde estamos agora?
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DIAGNÓSTICO: o ambiente externo, o ambiente organizacional e a
situação dos empregados
Análise do ambiente externo:
Intervenção do Estado nas relações de emprego- através de políticas
econômicas que impactam o mercado de trabalho e na formulação de
leis e regulamentações trabalhistas.
Crescente diversidade da população empregada: o RH deve estar
preparado para recrutar e integrar pessoas de capacidades, culturas e
etnias diferentes.
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Características dos empregados
Pesquisa de clima organizacional
Nível de absenteísmo: tempo de trabalho perdido em razão de faltas
Fórmula= Num. De faltas no mês / Número médio de funcionários x
número de dias úteis no mês;
Rotatividade ou turnouver: um alto índice de rotatividade é
preocupante mesmo sendo voluntário ou involutário.
Fórmula = número de afastamentos x 100 / número médio de
funcionários
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Estabelecimento dos objetivos de RH
Fórmula geral
Atividade negocial= qtde de empregados x produtividade por
empregado
Exemplos genéricos
Receita de vendas=
Número de vendedores
X $ por vendedor
Níveis de produção = Número de horas trabalhadas
X Resultado por hora/produção
Custos operacionais = Número de empregados
X custo trabalhista/empregado
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Cruzando a análise da demanda com a análise da oferta interna, o
profissional de RH pode chegar a uma destas conclusões:
A demanda supera a oferta: antes de pensar em contratar, deve-se
pensar em aumentar o nível de produtividade por funcionário ou no
tempo trabalhado;
A oferta supera a demanda: leva às mais difíceis soluções de RH, pois
corte deverão ser feitos. Ex: redução de hora extra, trocar profissionais
mais onerosos por temporários, etc.