Gestão de Mudanças Organizacionais em Projetos de ERP em Empresas de Grande Porte.pdf

ANA CAROLINA VALOIS LEITE

HANDY BORGES SCHIAVON

MAURCIO QUOOS HOEHNE

RONALDO SANTOS SAPATEIRO

GESTO DE MUDANAS

ORGANIZACIONAIS EM PROJETOS DE ERP EM EMPRESAS DE

GRANDE PORTE

CURITIBA

2013





GESTO DE MUDANAS


GRANDE PORTE

Projeto apresentado como requisito para

aprovao na disciplina de Pesquisa e

Projeto de Curso do curso de Ps-

Graduao da FAE Business School

Orientador: Prof. MS. Dori Luiz Tibre

Santos

CURITIBA

2013





GESTO DE MUDANAS


GRANDE PORTE

Este trabalho foi julgado adequado para a obteno de Especialista em Gesto de

Projetos e Especialista em Gesto da Tecnologia da Informao, e aprovado na

sua forma final pela Banca Examinadora da FAE Centro Universitrio.

Curitiba, 02 de dezembro de 2013 .

BANCA EXAMINADORA

Prof. MS. Dori Luiz Tibre Santos

Professor Avaliador

Agradecimentos

Um agradecimento especial aos nossos familiares, que nos apoiaram e

incentivaram realizao das atividades necessrias para este projeto,

compreendendo os momentos em que a ausncia foi necessria.

Gostaramos de agradecer tambm ao nosso orientador, Prof. MS. Dori Luiz

Tibre Santos, pelo seu auxlio e disponibilidade, e por aportar seu

conhecimento e experincia, contribuindo construtivamente para um maior

aprofundamento e aproveitamento do trabalho realizado.

Agradecemos tambm aos profissionais que se disponibilizaram a participar da

pesquisa, compartilhando suas experincias, as quais foram essenciais para a

concluso deste projeto de pesquisa.

Finalmente, no poderamos deixar de agradecer s empresas em que

trabalhamos, por nos permitir dedicar tempo e energia para a concluso de

mais esta etapa.

RESUMO

LEITE, Ana Carolina Valois; SCHIAVON, Handy Borges; HOEHNE, Maurcio Quoos;

SAPATEIRO, Ronaldo Santos. Gesto de Mudanas Organizacionais em Projetos

de ERP em Empresas de Grande Porte. 73 p. Projeto de Pesquisa de Curso FAE

Business School. Curitiba, 2013.

Em um ambiente dinmico, as organizaes precisam se reinventar constantemente e,

neste contexto, so crescentes os investimentos em projetos de Tecnologia da

Informao (TI), nos quais esto compreendidos os projetos de Sistemas Integrados de

Gesto ou Enterprise Resource Planning (ERP). Como em outras iniciativas que

introduzem mudanas nas organizaes, o fator humano comumente negligenciado

nestes projetos. A resistncia mudana no tratada adequadamente, pois se acaba por

privilegiar a gesto do projeto propriamente dita e aes pontuais para tratar mudanas,

sem trabalhar a Gesto da Mudana Organizacional de forma consistente. Neste

contexto, o principal objetivo deste projeto de pesquisa de ps-graduao foi de estudar

e compreender mtodos para a Gesto de Mudana Organizacional (GMO) em

empresas de grande porte no contexto de projetos ERP realizados no Brasil, buscando

trabalhar simultaneamente mudanas em processos, pessoas e sistemas de informao.

A abordagem do problema utilizou instrumento de pesquisa com caractersticas

quantitativas e qualitativas, pesquisa bibliogrfica e de levantamento.

Palavras-chave: Gesto de Mudana Organizacional. Gesto de Projetos. Sistemas ERP.

Tecnologia da Informao. Grandes Empresas.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - REAES A MUDANAS ................................................................ 22

FIGURA 2 - PRAZO, CUSTO E QUALIDADE E SUCESSO DO PROJETO ....... 27

FIGURA 3 - APOIO DA ALTA ADMINISTRAO AO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS ............................................................................................. 31

FIGURA 4 - PERCEPO DOS BENEFCIOS DECORRENTES DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 32

FIGURA 5 - RELAO DA GESTO DA MUDANA E O LADO HUMANO

DO PROJETO ......................................................................................... 34

QUADRO 1 - FORAS ATUANTES NO PROCESSO DE MUDANA................. 34

QUADRO 2 - FONTE DE RESISTNCIA MUDANA. ...................................... 37

QUADRO 3 - CRONOGRAMA DO PROJETO ........................................................ 46

- NACIONALIDADE E SETOR DE ATUAO ................................. 47 GRFICO 1

- RAMO DE ATUAO DAS EMPRESAS ......................................... 48 GRFICO 2

- EXISTNCIA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE GRFICO 3

PROJETOS ............................................................................................. 48

- EXISTNCIA DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS ...................... 49 GRFICO 4

- ATUAO DOS PARTICIPANTES NO PROJETO ......................... 50 GRFICO 5

- OBJETIVO PRINCIPAL DO PROJETO............................................. 50 GRFICO 6

- PERODO DOS PROJETOS................................................................ 51 GRFICO 7

- QUANTIDADE DE SETORES AFETADOS PELO PROJETO ........ 52 GRFICO 8

- PERCEPO DO NDICE DE SUCESSO ......................................... 52 GRFICO 9

QUADRO 4 - AVALIAO DOS ITENS RELACIONADOS GESTO DA

MUDANA NO PROJETO ................................................................... 54

- TIPO DE MUDANA COM MAIOR RESISTNCIA ...................... 56 GRFICO 10

- PRINCIPAL ELEMENTO QUE CONTRIBUI PARA A GRFICO 11

RESISTNCIA ....................................................................................... 57

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CPM - Critical Path Method

EAP - Estrutura Analtica do Projeto

ERP - Enterprise Resource Planning

GM - Gesto da Mudana

GMO - Gesto de Mudanas Organizacionais

GP - Gerente de projeto

PERT - Program Evaluation and Review Technique

PIB - Produto Interno Bruto

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute

PMO - Project Management Office

TI - Tecnologia da Informao

WBS - Work Breakdown Structure

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................... 9

1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................ 13

1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 13

1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 14

1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 14

1.3 PROBLEMA ........................................................................................................... 15

1.4 HIPTESES ............................................................................................................ 15

2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 16

2.1 AMBIENTE DINMICO E MUDANAS ORGANIZACIONAIS ..................... 16

2.2 MUDANAS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 17

2.3 O IMPACTO DAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS .................................... 20

2.4 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E A TECNOLOGIA DA INFORMAO 23

2.5 SISTEMAS ERP COMO AGENTES DA MUDANA ORGANIZACIONAL .... 24

2.6 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAES

................................................................................................................. 29

2.7 GESTO DE MUDANA ORGANIZACIONAL EM PROJETOS ..................... 32

2.8 TCNICAS DE IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS 36

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 40

3.1 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ..................................................................... 40

3.2 INSTRUMENTO E TCNICAS DE COLETA DE DADOS ................................ 41

3.3 POPULAO E CRITRIOS DE ELEIO DA AMOSTRA ............................ 44

3.4 CRONOGRAMA .................................................................................................... 45

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................... 47

4.1 PERFIL DAS EMPRESAS ..................................................................................... 47

4.2 PERFIL DOS PROFISSIONAIS ............................................................................ 49

4.3 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS ............................................................... 50

4.4 A GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ............................................ 53

5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 59

REFERNCIAS ........................................................................................................... 63

APNDICE QUESTIONRIO REALIZADO ....................................................... 67

9

1 INTRODUO

Apesar da ambio da humanidade pela evoluo e melhoria de suas

condies, o desconforto frente s mudanas e a resistncia a estas so

comportamentos igualmente naturais para os seres humanos.

Sobre este aspecto, Doucet (2005, p. 55) afirma que [...] si tout le

monde veut des amliorations, rares sont ceux qui acceptent le changement1. Tal

afirmao representa o paradoxo que tem permeado a vida dos seres humanos

constantemente, desde a antiguidade, nos diversos aspectos de suas vidas.

A mudana um atributo inerente natureza humana e s relaes do

homem em sociedade (FISCHER, 2002, p. 147), porm, conforme afirma Miller

(2012), mudanas geralmente nos fazem sentir como se estivssemos perdendo o

controle e essa sensao nos faz, instintivamente, resistir ao que percebemos que

esteja nos acontecendo.

No contexto das organizaes no diferente. Sendo estas seres

humanos em relao, e no somente processos, tcnicas (CHANLAT, 2010, p.

9), tambm no mbito organizacional, no s est presente a mudana, mas

igualmente a resistncia a esta originada pelo fator humano.

Alm disso, ainda que mudanas tenham sempre sido provocadas nas

organizaes em menor grau para enfrentar urgncia da realidade, atualmente,

devido ao grau dos avanos tecnolgicos, globalizao e necessidade de

antecipao, mudanas passaram a ser introduzidas nas organizaes

incessantemente, em maior quantidade e velocidade, e com diferentes objetivos,

como adaptar produtos e servios s novas exigncias do mercado, cumprir leis e

regulamentaes e aperfeioar processos. Oliveira (2006, p. 332) vai ao encontro

desta ideia ao afirmar que as organizaes precisam modificar-se no mais de

tempos em tempos, mas o tempo todo.

1 [...] se todos anseiam por melhorias, so raros aqueles que aceitam a mudana (traduo nossa).

10

evidente que, neste novo ambiente mais dinmico, no qual as

organizaes esto atualmente inseridas, foras externas e internas provocam a

necessidade de rpida reao frente s ameaas e oportunidades que se moldam.

Torna-se imperativo para as empresas privilegiar a adaptao e no a manuteno

de seu status quo, pois, como corrobora Robbins (2005, p. 424) para que uma

organizao sobreviva, ela tem de responder s mudanas em seu ambiente.

Neste contexto, para enfrentar as presses deste novo modelo de

competio trazido pela economia globalizada e o dinamismo do ambiente, as

organizaes tem incorporado novas tecnologias, entre as quais se destacam os

sistemas integrados de gesto.

Tais sistemas, tambm conhecidos como Enterprise Resource Planning

(ERP), comearam a ser adotados por organizaes de grande porte nos anos 90,

exatamente para apoiar a busca destas por vantagem competitiva. Anos aps a

popularizao deste tipo de tecnologia, os sistemas ERP continuam sendo um

tema relevante. Desde a segunda metade dos anos 90, a implementao destes

aparece como um dos principais focos de investimento relacionados utilizao

de tecnologia de informao nas empresas (BRESCIANI FILHO; GAMBA;

CAPUTO, 2004, p. 47), havendo ainda um grande potencial nas organizaes

para evolues destes sistemas.

Uma vez implementado, um sistema ERP deve evoluir para acompanhar

no s os novos desenvolvimentos em tecnologia, mas, principalmente, as

mudanas nos processos e demais sistemas da organizao e de seus parceiros de

negcio. De fato, o ERP um sistema em constante evoluo, pois a sua

principal funo a viabilizao dos processos de negcios de empresas em

contnua mudana (BRESCIANI FILHO; GAMBA; CAPUTO, 2004, p. 46).

Este aspecto evolutivo dos ERP pode ser constatado pela grande

quantidade de projetos destes sistemas ainda realizados nas organizaes. No

entanto, mesmo que as grandes empresas tenham uma experincia significativa

nestes projetos e que estes sistemas estejam presentes a mais de 20 anos na

realidade destas, segundo Bergamaschi e Reinhard (2000, apud BRESCIANI

FILHO; GAMBA; CAPUTO, 2004, p. 46), os projetos ERP so considerados

11

caros, demorados e complexos, o que os torna naturalmente projetos arriscados,

sendo alta a taxa de fracasso nestas implementaes.

Segundo Souza e Zwicker (2000, p. 55), uma das principais

dificuldades da implementao de ERP o fato dela tratar um

processo de mudana organizacional, envolvendo simultaneamente

mudanas nas tarefas e responsabilidades de indivduos e

departamentos, assim como mudanas nas relaes

interdepartamentais.

A gesto de uma organizao baseada em pessoas, processos e

tecnologia. Como uma parte do trabalho da organizao consiste em gerenciar

projetos, tambm neste contexto precisamos dessas dimenses. (BARCAUI

2012, p. 395). No entanto, conforme explica VILLA et al. (2008, p. 159):

Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos

dentro da organizao, a aceitao das pessoas e a utilizao do novo

processo proposto pelo projeto, so relegados a um segundo plano,

apesar de alguns estudos indicarem que so fatores crticos de sucesso

na implantao de projetos.

De fato, se os referenciais de boas prticas em projetos amplamente

difundidos, como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK2

) tm

sido aplicados para otimizar o gerenciamento dos projetos, estes no tratam

explicitamente da Gesto de Mudana Organizacional (GMO). Conforme afirma

Villa et al.(2008) o assunto est fragmentado no gerenciamento de riscos, nos

recursos humanos, na comunicao, no planejamento, entre outros, mas no h

um tpico ou processo especfico e, mesmo se considerando a literatura geral, em

comparao ao contedo disponvel que trata de questes tcnicas inerentes a

projetos, escassa a disponibilidade de estudos referentes aos processos de

mudana.

A principal barreira conduo bem-sucedida das mudanas sendo a

prpria resistncia mudana, ou seja, a adoo de comportamentos pelos

indivduos e grupos que tem por objetivo a manuteno do status quo por meio

2 PMBOK

: sigla destinada o conjunto de boas prticas em gerenciamento de projetos,

elaborado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), tambm conhecido como Project

Management Body of Knowledge (PMI, 2008).

12

do enfrentamento das presses para transform-lo. Assim, ao conferir

visibilidade s questes relacionadas ao fator humano nos projetos de ERP,

conduzindo alm da gesto do projeto em si, um processo de gesto das

mudanas organizacionais por estes aportadas, visando mitigara resistncia

mudana, poder-se-ia contribuir para o alcance dos objetivos traados nestes

projetos.

Na parte terica deste projeto de pesquisa, realizou-se um estudo da

literatura em autores que auxiliassem o entendimento dos conceitos relacionados

ao tema da pesquisa e a realizao de paralelos que suportassem a posterior

anlise e delineamento de concluses.

Desta forma, apresenta-se inicialmente a relao entre o ambiente

dinmico no qual as organizaes esto inseridas atualmente e a ocorrncia de

mudanas organizacionais. Posteriormente, so tratados os conceitos

relacionados s mudanas organizacionais, incluindo a relao dos indivduos

com a mudana e tipos de mudanas, sendo abordados na sequncia os impactos

destas nas organizaes.

A relao da Tecnologia da Informao (TI) com as mudanas

organizacionais analisada na sequncia, introduzindo o levantamento sobre os

sistemas ERP como agentes de mudana organizacional. Neste tpico,

abordado o conceito de ERP, a evoluo deste com nfase no contexto brasileiro,

e as vantagens que estes sistemas podem proporcionar s organizaes. A relao

dos sistemas ERP e projetos nas organizaes ento analisada, e questes como

o ndice de sucesso destes projetos e como estes afetam as empresas so

avaliadas.

Tendo em vista o foco do projeto na prtica da GMO no contexto de

projetos, e que alteraes em sistemas ERP so tratadas comumente como

projetos nas organizaes, um breve histrico do gerenciamento de projetos

apresentado visando suprir a necessidade de contextualizao e esclarecimento

de conceitos sobre este tema.

A fundamentao terica trata, por fim, dos fundamentos relacionados

GMO, inserindo-os no mbito do gerenciamento de projetos de ERP. Assim, so

13

apresentadas diferentes estratgias e tcnicas para implementao de mudanas

nas empresas e possveis fontes de resistncia mudana que devem ser

consideradas.

Neste trabalho, alm da pesquisa bibliogrfica, realizou-se a pesquisa de

levantamento por meio de questionrio eletrnico aplicado junto a gerentes de

projeto, usurios, membros de escritrios de projetos, entre outros atores com

experincia profissional em projetos de ERP no Brasil em empresas privadas de

grande porte, conforme critrios de eleio da amostra detalhados na

metodologia de pesquisa.

Este questionrio focou a coleta de dados sobre a utilizao ou no de

metodologias para gerenciamento das mudanas organizacionais no contexto de

projetos de ERP no Brasil, sua qualidade, nvel de maturidade, bem como seus

fatores crticos de sucesso e a interferncia destas para o alcance dos objetivos do

projeto em questo.

Os resultados obtidos com o questionrio foram analisados, incluindo os

perfis dos profissionais participantes e suas empresas, alm das caractersticas

dos projetos e da GMO nestes. Algumas das anlises especficas tambm

apresentadas, so os tipos de mudana que sofreram maior resistncia durante a

realizao do projeto e os principais elementos que contriburam para a

resistncia s mudanas, alm das tcnicas e ferramentas relacionadas GMO

mais presentes nestes projetos.

1.1 OBJETIVOS

Apresentam-se a seguir os objetivos geral e especficos, que orientam

este projeto de pesquisa.

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa estudar e compreender mtodos para

conduzir a GMO no contexto de projetos de ERP realizados em empresas

brasileiras privadas de grande porte.

14

1.1.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos so:

Compreender mtodos para gerir mudanas causadas por projetos de

ERP.

Compreender mtodos para trabalhar simultaneamente mudanas em

processos, pessoas e sistemas de informao no contexto de projetos

ERP.

1.2 JUSTIFICATIVA

A relevncia da elaborao de um projeto de pesquisa que trata de

projetos de ERP nas organizaes justifica-se, primeiramente, pelo ambiente

dinmico presenciado atualmente, no qual a utilizao da TI cada vez mais

importante para viabilizar e gerar novas oportunidades de negcio, podendo a TI

ser decisiva para a competitividade, agilidade e flexibilidade das organizaes, e

em que as demandas de novas funcionalidades de processos de negcio para as

reas de TI surgem principalmente na forma de projetos (BRODBECK;

DOTTORI; HOPPEN, 2011, p. 277).

Neste contexto, a principal motivao para abordar o aspecto

comportamental relacionado s mudanas aportadas por tais projetos, vem da

constatao de que, na realidade das organizaes, conforme afirma Villa et al.

(2008):

Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos

dentro da organizao, a aceitao das pessoas e a utilizao do novos

processos propostos por projetos, so relegados a um segundo plano

apesar de alguns estudos indicarem que so fatores crticos de sucesso

na implantao de projetos.

O foco especfico nos sistemas ERP, por sua vez, justifica-se tanto pela

importncia competitiva que estes representam para as empresas, quanto pela

perspectiva de continuidade de desenvolvimento destes projetos e da

transversalidade destes. Um dos principais focos de investimento em TI nas

empresas desde a segunda metade dos anos 90, os sistemas ERP continuam em

15

constante evoluo, pois a sua principal funo a viabilizao dos processos de

negcios de empresas em contnua mudana e envolvendo mudanas nas

relaes interdepartamentais (BRESCIANI FILHO; GAMBA; CAPUTO,

2004; SOUZA; ZWICKER, 2000).

A relevncia acadmica, por sua vez, motivada pela pouca quantidade

de trabalhos publicados sobre GMO nos projetos de ERP, assim como no foco

insuficiente das metodologias de gerenciamento de projetos neste tema. Por isso,

ainda que no pretenda resolver o problema em questo, este trabalho pode ser

muito til para estimular discusses sobre a GMO para alinhar estratgias,

processos, pessoas e tecnologia em projetos de ERP.

1.3 PROBLEMA

Com o objetivo de orientar este trabalho de pesquisa, foi definida a

seguinte questo norteadora:

Quais mtodos podem ser aplicados em grandes empresas para gerir a

mudana organizacional em projetos de ERP?

1.4 HIPTESES

A partir das questes norteadoras listadas no item anterior, definiram-se

as seguintes hipteses para este projeto de pesquisa:

Realizar aes para a GMO em projetos de ERP aumenta a

possibilidade de impactos positivos das mudanas para a organizao.

Aplicar mtodos utilizados em metodologias de projetos para a gesto

da comunicao, gesto dos recursos humanos, gesto das partes

interessadas e gesto da integrao pode contribuir para a GMO em

projetos de ERP.

Diferenciar abordagens especficas para gerir as mudanas em

processos de negcios e as mudanas em sistemas de informao

contribui para a possibilidade de sucesso do projeto que as introduz.

16

2 FUNDAMENTAO TERICA

A seguir, ser apresentada a fundamentao terica, a qual aborda os

principais conceitos da mudana organizacional e de sistemas ERP, alm do

histrico da gesto de projetos, e se faz necessria a fim de contextualizar o

projeto de pesquisa em questo e nivelar conhecimentos nestes temas.

2.1 AMBIENTE DINMICO E MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Atualmente, as empresas esto inseridas em um ambiente globalizado de

alta competitividade, o qual proporciona um alto nvel de mudanas

organizacionais impulsionado por fatores externos e internos, no qual os fatos

histricos no so mais capazes de predizer os acontecimentos futuros.

Para Harrison (2005, p. 139), as expectativas dos clientes e as aes e

aptides dos concorrentes mudam constantemente, o que cria o ambiente

dinmico no qual as estratgias so formuladas. Por este motivo as empresas

devem estar preparadas para enfrentar as necessidades do meio em que estiverem

inseridas.

Vivemos em uma era de descontinuidade, como afirmado por Robbins

(2005, p. 423) e, para estar adaptada s exigncias desta era, uma empresa

precisa apresentar agilidade tanto na definio, quanto na execuo de suas

estratgias de negcio.

Para o desdobramento da estratgia possvel utilizar ferramentas de

gesto, tal como o Balanced Score Card (BSC), que possibilitam o mapeamento

dos objetivos em perspectivas integradas e a correlao de indicadores de

tendncia e de resultado, para que esses objetivos sejam refinados nos diversos

nveis hierrquicos e nos processos dos negcios, de forma a se determinar

projetos para a concretizao das escolhas estratgicas da organizao.

Segundo Kerzner (2001, p. 205), em um cenrio de negcios cada vez

mais competitivos, toda organizao sabe da importncia de possuir

boas estratgias para alavancar seu crescimento ou proteger a situao

17

existente. Sabe tambm que atravs de projetos que tais estratgias

se materializam.

Entretanto, quando observamos as formas de gesto de muitas empresas,

percebemos que saber desta necessidade no necessariamente quer dizer que as

empresas saibam elaborar, e principalmente aplicar, de forma adequada estas

estratgias. Kaplan e Norton (2004) contribuem para este ponto de vista de que

h uma crena enganosa de que a estratgia certa condio necessria e

suficiente para o sucesso: os autores estimam que em 70% dos casos de

insucesso, o verdadeiro problema no a m estratgia, mas sim a m execuo.

Conforme Matos (2007, p. 271), mudana implica ruptura,

transformao, perturbao e interrupo. O mundo atual se

caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana o que

exige das organizaes uma elevada capacidade de adaptao, como

condio bsica de sobrevivncia.

Observamos ento, que a consolidao dos planos estratgicos por meio

de projetos implica em uma nova ordem do trabalho, adaptao de processos,

introduo de novas tecnologias, reorganizao da estrutura organizacional, entre

outras mudanas que cobram das empresas flexibilidade, capacidade de

adaptao e, acima de tudo, entendimento sobre estas mudanas e seus impactos,

alm de competncia para geri-las de forma a contribuir para a boa execuo de

seus projetos.

2.2 MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Como indivduos, passamos por constantes mudanas, as quais exigem

que nos adaptemos. Nas organizaes no diferente, conforme afirma Robbins

(2005), o dinamismo que as empresas vivem hoje exige que as empresas estejam

preparadas para a constante adaptao s solicitaes de clientes e obrigaes

que so originadas pelas legislaes. Assim, quando uma mudana envolve uma

estrutura como uma organizao, independente da quantidade de funcionrios,

estas mudanas devem ser corretamente avaliadas, para melhor insero destas

na organizao.

18

Como mudana em uma organizao, podemos entender, desde uma

alterao de posio de mercado em que se est inserida, mudana em

sua funo social, modificao em seu direcionamento estratgico,

com uma possvel alterao em sua misso, ou mudana na cultura,

com reavaliao de seus valores e prticas em diferentes nveis de

autoridade e responsabilidade (LOPES; STADLER; KOVALESKI,

2003, p. 52).

Desta maneira, refora-se o fato de que, tambm as organizaes, devem

estar sempre preparadas para enfrentar as mudanas que o mercado, e seu meio

impem, a fim de se adaptar e sobreviver.

Para que as organizaes consigam enfrentar este desafio, necessrio

primeiramente que estas sejam capazes de identificar e compreender os diferentes

tipos de mudanas que podem se apresentar. Assim, so identificados a seguir

seis principais tipos de mudanas organizacionais, so eles:

1. Mudanas Estratgicas: conforme afirma Correia (2006), a mudana

estratgica envolve a abertura no sistema de comunicaes internas e externas,

nova forma de se pensar a organizao, e o aperfeioamento do processo

decisrio.

2. Mudanas Estruturais: estas mudanas ocorrem principal, mas no

exclusivamente, quando necessria uma alterao nos mtodos de gesto

utilizados pela organizao, normalmente mexendo com reas de autoridade de

responsabilidade de cada departamento ou seo (LOPES; STADLER;

KOVALESKI, 2003, p. 55).

3. Mudanas Tecnolgicas: constantemente relacionadas com a troca, ou

incluso de uma nova tecnologia que pode afetar tanto uma parte da organizao,

como ela como um todo. Uma mudana tecnolgica foca a racionalidade do

processo produtivo, principalmente com espao, tempo, movimento, custo,

qualidade e valor agregado ao cliente (CORREIA, 2006).

4. Mudanas Humanas: este tipo de mudana est vinculado s pessoas, e

envolve aspectos como habilidade, comportamentos e atitudes. Conforme afirma

Correia (2006, apud MOTTA, 2001), para mudar uma organizao necessrio

alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos.

19

5. Mudanas Polticas: tratam-se das mudanas de influncias e de

acesso s informaes, de forma direta e/ou indireta, e na maneira como se pode

opinar sobre as escolhas e decises dentro da organizao.

6. Perspectivas culturais: ao contrrio da perspectiva humana que foca os

indivduos, a problemtica nas questes culturais criar um ponto de vista

cultural coletivo, ou seja, valores, crenas, hbitos, ritos, mitos, smbolos,

linguagem e interesses comuns (CORREIA, 2006).

Os tipos de mudanas organizacionais citados mostram que so variados

os critrios e reas onde as mudanas ocorrem na empresa, tornando ainda mais

complexa e crtica a gesto de mudanas, j que as organizaes que possuem a

inteno de se manterem competitivas dentro do contexto em que esto inseridas

devem saber trabalhar concomitantemente todos estes aspectos.

Contudo, classificar e entender os possveis tipos de mudanas no

suficiente, pois no altera o fato de que organizaes e seus membros resistem

s mudanas (ROBBINS, 2005, p. 425).

Em certo sentido, isso positivo, pois oferece um grau de estabilidade

previsibilidade ao comportamento. Se no houvesse alguma

resistncia, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade

catica. (...) Mas existe uma inequvoca desvantagem na resistncia.

Ela dificulta a adaptao e o progresso (ROBBINS, 2005, p. 425).

Apesar da presso dos indivduos para a manuteno do status quo tenha

o benefcio de impedir que mudanas ocorram de forma descontrolada nas

organizaes, esta tambm acaba por dificultar, ou mesmo impedir, a aplicao

de mudanas estratgias e benficas para a empresa. Desta forma, necessrio

agira sobre a resistncia.

De acordo com Oliveira (2006), para que um processo de mudana tenha

menor chance de falhar, cinco itens devem ser assegurados. So eles:

Ideias;

Necessidade;

Adoo;

Implementao e

Recurso.

20

Levando em conta estes itens, deve ser observado que algumas mudanas

so motivadas pelas ideias, ou seja, iniciativas voluntrias da prpria

organizao; enquanto outras pela necessidade de reagir s presses advindas de

fatores internos e/ou externos. Independentemente da origem da mudana, suas

motivaes e contexto devem ser bem compreendidos pelas organizaes para

que esta tenha maiores chances de sucesso.

Estando a mudana clara e aceita pela organizao, esta deve passar por

um processo estruturado de implementao, sendo garantidos todos os recursos

necessrios para este fim, bem como para atender s novas necessidades da

empresa uma vez a mudana implementada.

Finalmente, como toda organizao formada por pessoas, o fator chave

para que qualquer mudana seja benfica para a empresa, saber gerir os

impactos que a mesma gerar sobre seus processos, tecnologia e, por

consequncia, em seus colaboradores.

2.3 O IMPACTO DAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS

As mudanas podem trazer impactos positivos para os indivduos,

quando bem administradas, porm, as pessoas tendem a se preocupar com estas e

apresentar resistncia.

Entretanto, como comenta Miller (2012), na dcada de 90, com o

aumento das mudanas, vrios foram os palestrantes que reforavam a ideia de

que no h motivos para demasiada preocupao, pois os seres humanos foram

projetados para elas. De fato, esta afirmao pode ser comprovada pela vasta

literatura que aborda as mudanas com as quais um ser humano lida no decorrer

de toda a sua vida pessoal e profissional.

Neste contexto, Miller (2012, p. 35) menciona os trs estgios bsicos

para o processo de mudana pessoal, levantado pelo psiclogo Kurt Lewin (1890

1947), nos anos 1940. Segundo Lewin, os estgios seriam:

Descongelamento

Mudana

21

Recongelamento

Estas etapas descreveriam o fluxo em que o indivduo entende a

necessidade da mudana. Posteriormente a estes, uma vez compreendia a

motivao da mudana, ocorreria a experincia das mudanas propriamente ditas

no cotidiano do indivduo e, por ltimo, a mudana j estaria internalizada e

todas as necessidades no seriam mais novidades.

Miller (2012, p. 36) ressalta que Lewin via os trs estgios como um

processo contnuo de congelamento, mudana e recongelamento, em que cada

conjunto de mudanas constante e seguido por outro conjunto.

Em 1969, Elisabeth Kbler-Ross (1926-2004), uma psiquiatra sua,

publicou o livro On Death and Dying3, onde props um modelo no qual descreve

os cinco estgios pela qual uma pessoal passa ao lidar com uma perda, um luto

ou uma tragdia. Este modelo chamado de os cinco estgios de luto e

composto pelas fases de negao e isolamento, raiva, negociao e dilogo,

depresso e por fim a aceitao.

Originalmente, a psiquiatra sua considerou os estgios para qualquer

perda pessoal marcante, desde a morte de um ente querido e at o divrcio e,

apesar de observar que os estgios no aconteciam necessariamente na ordem

indicada, e de que nem sempre todos os estgios eram experimentados, Kbler-

Ross defendia a opinio de que um indivduo, sempre que passasse por uma

situao de perda, enfrentaria pelo menos dois destes estgios.

Porm, ao observar um quadro de mudana qualquer, independentemente

do motivador, percebemos que as mudanas levam, realmente a, pelo menos dois

dos estgios dados por Kbler-Ross. Esta informao corroborada quando

observamos que psiclogos organizacionais tambm utilizam os cinco estgios

de luto como base para descrever os estgios que as pessoas passam quando

confrontadas com mudanas. Porm, no ponto de vista destes psiclogos,

segundo Miller (2012, p. 38), so adicionados dois estgios: o choque e o teste.

3On Death and Dying: Sobre a Morte e o Morrer.

22

Constantemente, ao ser confrontado por uma mudana, por menor que

esta seja, os indivduos tendem a diminuir o comprometimento e a produtividade

no trabalho. Este fato corroborado por Miller (2012, p. 38) e pode ser

visualizado na FIGURA 1, na qual o estgio de adaptao considerado o de

maior durao e com menor comprometimento e/ou produtividade por parte do

indivduo.

FIGURA 1 - Reaes a mudanas

FONTE: Miller (2012, p. 38)

A figura tambm contextualiza os estgios adicionais propostos pelos

psiclogos organizacionais. Percebe-se que o choque apresentado com a

primeira reao mudana, sendo seguido pelos quatro primeiros estgios

propostos tradicionalmente. Neste momento, acontece a fase de teste,

correspondente a fase de experimentao da mudana j implementada e que,

culmina, por fim, na aceitao da mudana introduzida.

Por fim, preciso ressaltar que, no contexto de mudanas

organizacionais, faz-se necessrio pensar e gerir a forma como o grupo afetado

pelas mudanas ir reagir, e no apenas as reaes individuais de cada

profissional envolvido. Isto porque, em situaes em que um grupo de pessoas

afetado pelas mudanas, podem surgir interesses grupais, interesses individuais e,

em um cenrio mais complexo, interesses grupais e individuais contraditrios.

Por este fato, necessrio compreender o meio em que a mudana esta inserida,

para que se possa elaborar uma gesto adequada da mudana.

23

2.4 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E A TECNOLOGIA DA

INFORMAO

Entre os diferentes tipos de mudanas nas organizaes, aquelas

envolvendo a TI e os processos por ela suportados tem tomado uma funo de

destaque pelas possibilidades de criao de vantagem competitiva que oferecem,

as quais, por sua vez, contribuem para a sobrevivncia das organizaes num

ambiente dinmico. De fato, conforme afirma Bresciani Filho, Gamba e Caputo

(2004, p. 51), em um ambiente caracterizado por mudanas, a TI assume um

papel de vital importncia para melhoria da competitividade nas organizaes.

As contribuies da TI para os negcios podem incluir uma maior

integrao interdeparmental, com parceiros de negcio e com clientes, facilitando

o fluxo de informaes; conferindo maior eficincia operacional;

disponibilizando dados em tempo real para facilitar a tomada de deciso e

aumentando a segurana de operaes.

Dentre os potenciais benefcios propiciados pela TI podem ser citados:

o rpido acesso a informaes para a tomada de deciso (FREITAS;

BECKER; HOPPEN, 1997apud BRODBECK; DOTTORI; HOPPEN,

2011, p. 277); a adaptao, integrao, redesenho e criao de

processos empresariais; o aumento da produtividade no ambiente de

trabalho; e a integrao interorganizacional (GONALVES, 2000

apud BRODBECK; DOTTORI; HOPPEN, 2011, p. 277)

Desta forma, a TI impacta diretamente as relaes organizacionais e cria

novas formas de trabalho e, assim, projetos envolvendo direta ou indiretamente

sistemas de informao so responsveis por mudanas de alto impacto nas

organizaes, seus processos e pessoas, muito alm da mudana da prpria

tecnologia.

Um causador de mudanas nas organizaes diz respeito ao uso das

tecnologias de informao (TI) que, ao serem implementadas, causam

transformaes nas mais diversas esferas. Mais do que uma mudana

tecnolgica a implementao e uso de TI pode resultar em um

processo de transformao na organizao de maneira geral (GOZZI

et al., 2006, apud NBREGA, 2009, p. 14).

Inevitavelmente, devido a ampla utilizao de tecnologias dentro das

organizaes, as empresas tem se tornado cada vez mais dependentes de sistemas

24

de informao em suas atividades cotidianas. Desta forma, alteraes nestes

sistemas, quase sempre representam mudanas organizacionais significativas e

devem ser muito bem planejadas de forma a minimizar problemas decorrentes da

implementao destas mudanas.

Assim, essencial que, na gesto de projetos de sistemas de informao,

se considere tambm esforos dedicados GMO, e que estes contemplem os

diversos aspectos por eles impactados, e no somente a introduo e uso de

novas tecnologias. Conforme abordado a seguir, este aspecto especialmente

importante para projetos de ERP em grandes empresas.

2.5 SISTEMAS ERP COMO AGENTES DA MUDANA

ORGANIZACIONAL

A presso competitiva imposta pelo ambiente e as novas formas de

administrar empresas globalizadas e mais integradas causaram mudanas

tambm na prpria tecnologia disponvel, j que os sistemas de informao

existentes no eram mais capazes de atender satisfatoriamente as necessidades

das organizaes e precisaram evoluir. Conforme afirma Bottazzini; Calado

(2012, p. 16), os sistemas de informao evoluram com a administrao: os

novos modelos de gesto necessitavam de informaes mais geis e completas.

Assim, nos anos 90, os sistemas de planejamento de recursos de

manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII), uma evoluo dos

sistemas de planejamento de requisies de materiais (Material Requirements

Planning - MRP) que atendia a necessidade de planejamento da produo e

controle do processo produtivo, evoluram, por sua vez, para o ERP, passando a

contemplar tambm outros processos das organizaes, como controladoria,

compras e recursos humanos.

Isto o que explicam Bresciani Filho, Gamba, Caputo (2004, p. 47): a

partir da segunda metade dos anos 90, os sistemas ERP surgiram como uma

soluo para ajudar as empresas a melhorar sua produtividade e obter vantagem

competitiva atravs do uso da TI.

25

No Brasil, tambm a j citada necessidade de aumento da capacidade

competitiva das empresas frente globalizao foi o fator mais importante para

adoo de sistemas ERP, porm outros dois fatores tambm a permitiram e

impulsionaram: a flexibilizao da Lei de Informtica e o efeito ano 2000

(Y2K4). O primeiro permitiu o acesso das grandes empresas brasileiras

tecnologia de ponta, e o segundo, por sua vez, instigou as empresas a

vislumbrarem a possibilidade de substituir seus sistemas e no somente atualizar

aqueles j existentes (NORRIS; HURLEY, 2001, p. XIII).

O grande avano da tecnologia dos ERP em relao aos sistemas

anteriores exatamente o conceito de no serem apenas um sistema de gesto

empresarial, mas sim um sistema integrado. Desta forma, conforme afirma Villa

et al. (2007, p. 22), o ERP permite uma anlise e observao de todo o

funcionamento de uma empresa, evita erros na comunicao de um sistema para

outro e reduz custos, evitando retrabalho.

Em nosso pas, contudo, o potencial de transformao que os ERP

ofereciam para as empresas no foi aproveitado de imediato em sua totalidade.

Conforme explicam Norris e Hurley (2001, p. XIII):

Os primeiros projetos de implementao de sistemas ERP no Brasil

focavam quase que exclusivamente na atualizao tecnolgica e

melhoria da produtividade interna da empresa. medida que os

conceitos de integrao funcional e conectividade interna foram sendo

mais bem compreendidos, passamos a ter projetos que passaram a

vislumbrar aspectos de integrao com parceiros de negcio e clientes.

De forma geral, contando com maior capacidade de reao e

flexibilidade, os ERP apoiam os processos produtivos com o intuito final de

suportar o aproveitamento de oportunidades estratgicas e o enfrentamento de

ameaas trazidas por um ambiente em constante mudana.

importante ressaltar que, alm da prpria integrao, os sistemas ERP

tm ainda por vantagens a atualizao permanente da base tecnolgica e

4 Y2K: acrnimo anglo-saxo para o efeito ano 2000 ou bug do milnio que faz referncia aos

erros esperados nos sistemas de TI na realizao de clculos utilizando datas, aps a chegada do

novo milnio.

26

benefcios relacionados com a terceirizao do desenvolvimento de aplicaes

(SOUZA; ZWICKER, 2000, p. 46).

Tais vantagens aportadas para as empresas traduzem-se na continuidade

dos investimentos sem projetos de ERP e da relevncia destes nos mbitos

empresarial e acadmico, mesmo anos aps as primeiras implementaes nas

grandes empresas na dcada de 90. Como corroboram Bresciani Filho, Gamba e

Caputo (2004, p. 47), o ERP continua sendo um dos principais focos de

investimento na rea de TI, e ainda permanece como sistema crtico para a

maioria das grandes organizaes ao redor do mundo (RAZMI et al., 2009apud

SACCOL; SOUZA, 2010, p. 2).

Tratando-se de investimentos crticos para as organizaes, capazes de

contribuir com a estratgia empresarial de diferentes maneiras, implementaes

ou alteraes em sistemas ERP tem sido tratadas como projetos nas empresas,

tendo ento seu planejamento, execuo e controle suportados pelas tcnicas e

mtodos da Gesto de Projetos.

Atualmente, a forma mais comum de introduo de mudanas

significativas nas organizaes inseri-las no contexto de projetos, e

os sistemas ERP no se diferenciam neste aspecto. Desde seu

surgimento, a implementao de sistemas ERP tem sido tratada com

um projeto na maioria das empresas (DAVENPORT, 1999 apud

SOUZA; ZWICKER, 2000, p. 49).

Cabe reflexionar que, a presena contnua de projetos em ERP seria

resultante, em parte, exatamente dos esforos das grandes organizaes em

acompanhar os desenvolvimentos na tecnologia dos ERP e as novas vantagens

ofertadas.

Os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo seus

sistemas com novos desenvolvimentos, aquisies de sistemas

especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com

fornecedores de solues complementares (CHAUDHRY, 1998 apud

BIANCOLINO, 2010, P. 49).

Contudo, percebe-se na realidade das organizaes que a quantidade

expressiva de mudanas relacionadas a sistemas ERP nas grandes empresas

advm, principalmente, da necessidade de adaptao dos sistemas integrados de

gesto s mudanas nos processos e demais sistemas da organizao e de seus

27

parceiros de negcio, assim como, especialmente no Brasil, s obrigaes legais.

Como explica Bresciani Filho, Gamba e Caputo (2004, p. 46), deve-se

considerar que este sistema, por estar to intimamente ligado s operaes

centrais das empresas, no pode ser considerado um software esttico.

O Brasil, notoriamente, configura-se como um dos pases de maior

complexidade tributria e legislativa do mundo. A constante

necessidade de atualizao dos sistemas ERPs face s obrigaes legais (requerimentos e funcionalidade legais so diferentes at entre

municpios) obriga as empresas a gerenciarem seus sistemas ERPs com base em uma dinmica prpria e especfica (BIANCOLINO,

2010, p. 25).

Entretanto, mesmo que os ERP sejam um tema presente h mais de 20

anos nas empresas de grande porte, sigam relevantes e de alta importncia ao

contriburem para uma maior eficincia operacional e, finalmente, para a prpria

sobrevivncia das organizaes, importante o elevado ndice de insucesso

nestes projetos. A empresa de consultoria Boston Consulting Group (2000 apud

BRESCIANI FILHO; GAMBA; CAPUTO, 2004, p. 46) fez um estudo com

cem executivos de empresas lderes em seu segmento, onde foi apontado que

somente um em cada trs projetos de ERP so considerados um sucesso.

importante aclarar que o sucesso aqui compreendido pela

manuteno do equilbrio entre prazo, custo e qualidade do projeto durante a sua

execuo, conforme mostra a FIGURA 2.

FIGURA 2 - Prazo, Custo e Qualidade e sucesso do projeto

FONTE: NORRIS; HURLEY (2001, p. 165)

28

O sucesso vai muito alm de ter como fim a implementao do ERP em

questo, para envolver tambm o alcance de verdadeiras melhorias nos processos

organizacionais, nas suas relaes e nas formas de trabalho empregadas.

Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em

produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia

da informao. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo

desses sistemas implica um processo de mudana organizacional

(ESCRIVO FILHO; MENDES, 2002, p. 278).

Como visto anteriormente, os projetos ERP so provocados e afetados

pelas mudanas internas da organizao e de seu ambiente externo. No se

limitando a isto, estes tambm representam verdadeiros agentes da mudana

organizacional, uma vez que, sendo integradores de diferentes departamentos,

causam e requerem transformaes em distintos atores e processos, inclusive em

aspectos comportamentais e culturais, de forma mais significativa que o conjunto

geral de projetos de TI abordado previamente. O sucesso dos projetos ERP,

portanto, passa a estar intimamente ligado ao gerenciamento das mudanas

organizacionais que aportam.

Para Lima et al. (2000, apud ESCRIVO FILHO; MENDES, 2002, p.

278), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais,

organizacionais ou tecnolgicas. A barreira mais importante para conduzir

projetos destes sistemas, entretanto, reside em alinhar tais dimenses e trabalhar

o fator humano e questes comportamentais que acabam por no sobressair

frente aos aspectos tecnolgicos.

Segundo Souza e Zwicker (2000), uma das principais dificuldades da

implementao de ERP o fato dela tratar um processo de mudana

organizacional, envolvendo simultaneamente mudanas nas tarefas e

responsabilidades de indivduos e departamentos, assim como

mudanas nas relaes interdepartamentais.

A questo comportamental impe barreiras principalmente na forma da

resistncia mudana, a qual impacta a aceitao de novos processos, funes e,

inclusive, introduo de novos sistemas ERP ou alteraes naqueles j

existentes.

29

A implementao do ERP requer mudanas importantes dos processos

organizacionais, culturais e de negcio. Quase sempre, o software de

ERP era e ainda visto unicamente como uma forma de reduzir custos. Como resultado, a resistncia organizacional implementao

do ERP tem sido frequentemente alta, e nem todos os programas de

implementao do ERP atingiram as melhorias empresariais

prometidas (NORRIS; HURLEY, 2001, p. 5).

Desta maneira, considerando-se o nvel de permeabilidade destes

sistemas nas grandes organizaes e sua importncia estratgica, mais alm da

necessidade de outros projetos de TI, a gesto das mudanas organizacionais

aportadas pelos projetos ERP deve ser especialmente realizada paralelamente ao

gerenciamento de projeto, aumentando os impactos positivos das mudanas e

reduzindo os esforos necessrios para o efetivo alcance dos objetivos propostos.

2.6 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS

ORGANIZAES

Como visto anteriormente, por sua complexidade, criticidade e potencial

estratgico, mudanas relacionadas a sistemas ERP tem sido tratadas como

projetos nas organizaes, sendo assim inseridas no contexto do Gerenciamento

de Projetos.

Desta maneira, para uma boa compreenso de como a gesto de

mudanas aparece no contexto de projetos de sistemas ERP, faz-se necessrio

apresentar, ao menos em linhas gerais, a evoluo do Gerenciamento de Projetos

e o estado atual deste nas grandes organizaes.

No tocante a sua origem histrica, de acordo com Barcaui (2012), a

gerncia de projeto evoluiu a partir de diversos campos de aplicao diferentes,

incluindo a construo civil, a engenharia mecnica e projetos militares.

Nos Estados Unidos, o "pai" da gerncia de projeto Henry Gantt,

chamado o pai de tcnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo

uso do grfico de barras como uma ferramenta de gerncia de projeto. Seu

trabalho o precursor de muitas ferramentas modernas de gesto de projeto, tais

como a Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analtica do Projeto

30

(EAP), as quais subdividem as entregas e trabalho do projeto em partes menores

e subsidiam a definio do escopo.

Novamente nos Estados Unidos, os anos 1950 marcaram o comeo da

era moderna da gerncia de projeto. Neste momento, os projetos eram

controlados basicamente utilizando-se os grficos de Gantt, alm de tcnicas e

ferramentas informais, porm dois modelos de projeto matemtico foram

desenvolvidos, e espalharam-se rapidamente em muitas empresas.

Program Evaluation and Review Technique (PERT), desenvolvido

como a parte programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos

Estados Unidos (conjuntamente com Lockheed Corporation);

Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto pela Du Pont

Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da

manuteno de planta. Estas tcnicas matemticas espalharam-se

rapidamente em muitas empresas.

Em 1969, deu-se forma ao Project Management Institute (PMI) para

servir ao interesse da indstria da gerncia de projeto. A premissa do PMI que

as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto no deve ter diferena de

aplicao entre diferentes tipos de projetos, da indstria do software indstria

de construo.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se

transformou em um guia de projetos. Conhecido como PMBOK

, contendo os

padres e as linhas mestras das prticas que so usados extensamente nas

indstrias.

Atualmente, a adoo desta e outras de metodologias de gerenciamento

de projetos por empresas no Brasil e no mundo crescente. O PMI estima que

US$ 10 trilhes so gastos anualmente ao redor do mundo em projetos (o

equivalente a 25% do Produto Interno Bruto - PIB Mundial) e 16,5 milhes de

profissionais esto diretamente ligados com o gerenciamento de projetos.

Em recente pesquisa no mercado brasileiro realizada pelo instituto

PMSURVEY (2012) com cerca de 730 das maiores empresas brasileiras do

31

Brasil, Argentina e Uruguai, so apresentados diversos indicadores do panorama

atual da adoo de gerenciamento de projetos dentro destas organizaes.

Entre estes indicadores, destaca-se principalmente o que diz respeito ao

apoio da alta gerncia junto adoo do gerenciamento de projetos, conforme

mostra a FIGURA 3.

FIGURA 3 - Apoio da Alta administrao ao Gerenciamento de projetos

FONTE: PMSURVEY (2012)

Observa-se que a maioria das empresas apoia/incentiva a adoo de

metodologias de gerenciamento de projetos, e que baixssimo o percentual de

empresas onde a falta de apoio completa, confirmando uma forte tendncia na

adoo destas metodologias.

Outro indicador relevante da pesquisa mencionada, so os percentuais de

percepo dos benefcios do gerenciamento de projetos pelas organizaes,

exibidos na FIGURA 4.

32

FIGURA 4 - Percepo dos benefcios decorrentes do Gerenciamento de Projetos

FONTE: PMSURVEY (2012)

Pode-se observar neste grfico que, na maior parte das empresas, a

percepo dos benefcios da prtica de Gesto de Projetos ocorre sempre ou na

maioria das vezes.

Percebidas as vantagens e retornos da adoo de metodologias para

apoiar a gesto de projetos, as organizaes tornam-se patrocinadoras destas

prticas, investindo na aquisio de conhecimentos neste tema e confiando

Gesto de Projetos a implementao de mudanas que as afetam

significativamente, a exemplo das alteraes de ERP.

2.7 GESTO DE MUDANA ORGANIZACIONAL EM PROJETOS

Conforme abordado, as mudanas organizacionais e a resistncia a estas

tm ntima relao e implicncia em projetos de ERP em grandes empresas, de

forma que a GMO surge como um fator crtico de sucesso para estes projetos.

Em busca de uma melhor compreenso da importncia da gesto da mudana

organizacional neste contexto, faz-se necessrio revisar a evoluo deste tema e

como este se apresenta atualmente nas organizaes.

De forma geral, toda mudana leva a um fator de insegurana nas

pessoas envolvidas. O processo de mudana uma curva de aprendizado,

adaptabilidade e aceitao que vai se moldando com o tempo e de acordo com o

andamento e maturidade do projeto.

33

Gesto da mudana organizacional ou, simplesmente, gesto da

mudana (GM) um processo estruturado de aplicao de

conhecimentos, tcnicas e instrumentos; bem como de exerccio de

atitudes para gerenciar o processo de mudana interior de cada pessoa

que precisa mudar sua forma de trabalhar, de modo a produzir os

resultados desejados de um projeto ou iniciativa de mudana

(KOKITSU,2012, p. 34).

Isto significa que o sucesso na gesto de mudanas organizacionais em

projetos ERP ou outros projetos, pode ser o diferencial entre o xito ou o fracasso

de um projeto. Se as demandas internas da equipe e os anseios pessoais de cada

membro envolvido nas etapas do projeto no forem bem compreendidos e

corretamente gerenciados e equalizados, existe a forte probabilidade do

andamento do projeto no ter o rendimento esperado pelos patrocinadores e

demais pessoas envolvidas no mesmo.

A mudana um programa intensivo de aes que deve ser precedido

de um planejamento que defende a transformao proposta e

demonstra sua necessidade e vantagens. Preparar a organizao para o

que vir justamente construir o contexto da mudana. A figura do

agente de mudana surge, ento, como lder ou guia da nova situao

organizacional, interagindo e alimentando novos valores, atitudes e

comportamentos por meio da identificao e internalizao das aes

inerentes ao processo de mudana (XAVIER; DORNELAS, 2013, p.

12 e 13).

O lder do projeto, ou gestor responsvel pela implementao do projeto,

deve estar atento para o impacto que a mudana pode causar dentro da

organizao. Os fatores comportamentais e a reao nos membros da equipe no

pode ser um item esquecido ou considerado de menor importncia. Desta forma,

um planejamento efetivo do gerenciamento dos impactos e aes preventivas ou

mitigatrias deve ser considerado dentro do planejamento da gesto do projeto.

O planejamento da gesto da mudana organizacional abrange todas

as atividades que uma organizao precisa executar para com sucesso

fazer com que as pessoas, que utilizaro o produto de um projeto,

aceitem e adotem novos modelos de trabalho e novas tecnologias.

(KOKITSU, 2012, p. 34).

Ainda segundo Kokitsu, a gesto da mudana organizacional envolve o

uso de um modelo, processos e metodologia para gerenciar o processo de

mudana de cada indivduo (transio) que precisa mudar sua forma de trabalhar

(FIGURA 5).

34

FIGURA 5 - Relao da gesto da mudana e o lado humano do projeto

FONTE: Kokitsu (2012, p. 34)

Lewin chamava o comportamento das resultantes das foras

impulsionadoras e restritivas a uma mudana como campos de foras. Segundo

Oliveira (2006, p. 350), este campo deve estar em equilbrio, pois um aumento,

em qualquer uma das foras afetaria a outra, ou seja, um aumento na fora

impulsionadora, que a principio seria boa, pode causar um aumento na fora

restritiva.

As foras impulsionadoras e restritivas podem ser compreendidas para

um indivduo, um grupo, e at mesmo para uma organizao. Os exemplos

propostos podem ser visualizados no QUADRO 1.

QUADRO 1 - Foras atuantes no processo de mudana

FONTE: OLIVEIRA (2006, p. 350)

Compreender as foras impulsionadoras e restritivas, auxiliam o gerente

da mudana a melhor elaborar as tcnicas para a implementao da mudana.

35

Os agentes de mudana podem aumentar a motivao em uma

organizao, fazendo uso dos trs estgios do processo de comprometimento,

descritos por: preparao, aceitao e comprometimento.

Dentro deste conceito, a gesto de mudanas organizacionais vital para

o sucesso do projeto. Existem muitas dificuldades na gesto destas mudanas,

nos impactos que ela pode causar na organizao e nas pessoas diretamente ou

indiretamente envolvidas neste projeto. Um planejamento para isto deve ser bem

realizado e os alertas de desvios de comportamento, ou clima dentro da

organizao, bem avaliados. A ao corretiva deve ser rpida e eficiente. Existem

dificuldades, porm elas so contornveis e, com um bom plano de ao,

ajustveis e corrigidas para o sucesso do projeto.

A criao de plano de aes, relacionadas s mudanas organizacionais,

precisa levar em conta vrios fatores, porm, como corroborado por Robbins

(2005, p. 437) todos estes fatores so motivados por questes culturais. Um bom

exemplo deste fato que, empresas com grande apego s tradies, como as

japonesas, tendem a possuir maior resistncia s mudanas.

No caminho para a definio de um plano de ao para a mudana, deve-

se identificar a melhor estratgia, para cada empresa e/ou situao. Estas

estratgias, segundo Oliveira (2006, p. 335), podem ser trs, conforme descritas

na sequncia:

Evolucionria: a mudana pequena, ou substitutiva, e no altera o

status quo. Esta mudana lenta e suave;

Revolucionria: a mudana contradiz, rompe ou destri os arranjos

do status quo (OLIVEIRA, 2006, p. 335). rpida, intensa, brutal e

transgride as antigas expectativas, e;

Sistemtica: descrita por Oliveira como uma mudana feita de acordo

com um estudo dos modelos da organizao, comparando qual a

situao atual, o que deveria ser e o que fazer para chegar situao

desejada. Esta estratgia tende a traduzir maior apoio e compromisso

dos envolvidos.

36

Dentro das trs estratgias acima, levando em conta a cultura

organizacional que a empresa possui, tais como valores, viso e misso, cada

empresa precisa definir quais metodologias e estratgias utilizar nos processos de

gerenciamento de mudana.

A partir desta definio, a organizao dever empreender um

planejamento estratgico da gesto desta mudana e um plano de ao para

gerenciar os impactos nos indivduos envolvidos neste processo.

Para ajudar a definir seu planejamento para a GMO, algumas questes

podem ser levantadas, tais como: Como as pessoas reagiro s mudanas?,

Quais so as expectativas individuais em relao ao projeto? e Qual plano de

ao se pode adotar para gerir o processo de mudana e as expectativas das

pessoas?.

Com estas questes respondidas, o planejamento para a GMO poder ser

mais bem embasado e ganhar um nvel estratgico no planejamento do projeto

junto alta direo da empresa.

2.8 TCNICAS DE IMPLEMENTAO DE MUDANAS

ORGANIZACIONAIS

Conforme citado anteriormente, definir a melhor forma para implementar

uma mudana, depende de diversos fatores, como o tipo de mudana e a cultura

da organizao.

Inevitavelmente, toda a mudana organizacional provoca resistncia, seja

em maior ou menor grau. Por isso, importante que a organizao esteja

preparada para enfrentar estas resistncias de forma que as estas no sejam

impeditivas mudana planejada e a seus respectivos benefcios.

Neste sentido, existem algumas tcnicas que podem ser utilizadas para

implementar as mudanas com maior chance de sucesso (OLIVEIRA, 2006, p.

352):

1. Identificar uma necessidade verdadeira de mudana;

2. Obter apoio da alta administrao;

37

3. Projetar a mudana para implementao incremental;

4. Criar equipes de mudana;

5. Fomentar os campees de ideias e

6. Desenvolver planos para superar as resistncias.

Como podemos observar no nosso dia, e Oliveira (2006, p353) corrobora

esta informao, muitas boas ideias deixam de ser utilizadas porque os gerentes

no conseguem prever ou se preparar para a resistncia mudana. Por isso a

importncia da definio de planos para superar as resistncias.

Entre as principais fontes de resistncia mudana, esto as dificuldades

de mudana da rotina adquirida, tanto nos indivduos, como nas organizaes,

descritas por Robbins (2005, p. 426) como Hbitos e como Inrcia

Estrutural, respectivamente. Esta informao confirmada no QUADRO 2, no

qual Robbins (2005, p. 426) fornece algumas das fontes de resistncia

mudana, que podem ser pensadas, para criar o desenvolvimento de planos para

superar as resistncias.

QUADRO 2 - Fonte de resistncia mudana.

FONTE: ROBBINS (2005, p. 426)

38

Cada uma das tticas para enfrentar a resistncia mudana deve ser

avaliada pelo gerente de mudanas, a fim de identificar a que melhor se enquadra

tanto para o estilo da organizao, assim como para a situao que ser

enfrentada. Robbins sugere outras seis tticas que podem ser utilizadas para

enfrentar estas resistncias. So elas:

1. Educao e Comunicao: quando a falta de informao o agente

causador da resistncia, pode-se bem informar os indivduos

envolvidos e trabalhar aes de comunicao para mitigar a

resistncia.

2. Participao: neste caso se tem por base que, uma pessoa que

participa do quadro de deciso, tem baixa, ou nenhuma resistncia

mudana.

3. Facilitao e Apoio: o agente de mudanas pode oferecer apoio e

facilitar o processo de mudana para os envolvidos. Dependendo do

quadro em que se encontra a resistncia, para ser efetiva, esta ao

pode ter que ser realizada por terceiros externos empresa,

envolvendo tcnicas como terapias, treinamentos e outros.

4. Negociao: ao oferecer algo em troca, pela diminuio, ou at

mesmo extino da resistncia, as pessoas tendem a ser mais

favorveis s mudanas.

5. Manipulao e Cooptao: nesta ttica, a inteno fazer uso da

influncia, ocultando, ou at mesmo mudando a apresentao dos

pontos, para que os agentes resistentes se sintam atrados pela

mudana. Ao incumbir, por exemplo, funes-chave aos lderes dos

grupos, estes costumam passar a possuir uma viso favorvel das

mudanas.

6. Coero: em ltimo caso, considerando que nenhuma das tticas

acima tenha funcionado, utiliza-se de ameaas diretas, de forma a

alcanar o desejado. Contudo, necessrio considerar que no se

estar eliminando a resistncia, apenas a suspendendo.

39

Percebe-se que as tticas acima descritas esto organizadas de forma

cronolgica de aplicao, na qual se espera que as tticas de comunicao e

participao antecedam qualquer nvel de negociao ou ttica de influncia.

Contudo, qualquer uma destas tticas pode ser escolhida de acordo com

o tipo de situao que se esteja enfrentando, visando que cada uma tem um custo

e/ou prejuzo a ser considerado.

40

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

De acordo com Thiollent (1994, apud COSTA 2006), o papel da

metodologia o de conduzir a pesquisa de acordo com as exigncias acadmicas,

garantindo a confiabilidade e repetibilidade dos procedimentos que levaram

busca da soluo do problema de pesquisa. Esta pesquisa, por sua vez, conforme

afirma Gil (2009, p. 17), desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos

disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos

cientficos.

Assim, neste tpico, apresentada a metodologia de pesquisa utilizada

para possibilitar a elaborao deste projeto de pesquisa, e so detalhados os

procedimentos de pesquisa, os instrumentos e tcnicas de coletas de dados e a

definio da populao e critrios de eleio da amostra utilizada.

3.1 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 157, p. 44), a pesquisa pode ser

considerada como um procedimento formal com mtodo de pensamento

reflexivo que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para se

conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Gil (1999, p. 42), por

sua vez, corrobora esta linha de pensamento ao afirmar que o objetivo

fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o

emprego de procedimentos cientficos.

Com o intuito de possibilitar a escolha do procedimento de pesquisa mais

assertivo para o atingimento dos objetivos especficos traados neste projeto de

pesquisa e, assim, de seu objetivo geral, tais objetivos foram analisados e

comparados com as possibilidades dos procedimentos de pesquisa disponveis.

Como neste projeto prope-se o estudo e compreenso de mtodos, fez-

se necessria a aplicao de procedimentos de pesquisa que se adequassem a

explorao de conceitos e abordagens. Foram selecionadas, ento, do ponto de

vista de seus objetivos, a pesquisa exploratria e a pesquisa descritiva.

41

A pesquisa exploratria prope-se a aumentar a familiaridade do

pesquisador com o tema , segundo Gil (2009, p. 41), esta tem por objetivo

principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies.

A pesquisa descritiva, por sua vez, tem como objetivo primordial a

descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o

estabelecimento de relaes entre as variveis (GIL, 2009, p. 42).

Cabe ressaltar, ainda, que apesar da anlise se restringir s mudanas

introduzidas por projetos de ERP, uma vez que foram analisados tais impactos

para toda empresa, o nvel de anlise neste projeto de pesquisa organizacional.

3.2 INSTRUMENTO E TCNICAS DE COLETA DE DADOS

Conforme afirma Sales (2009, p. 17), os procedimentos tcnicos se

referem concretizao da pesquisa e tem por finalidade tratar o assunto de

forma mais restrita e menos abstrata. Desta maneira, podemos compreender os

procedimentos tcnicos como meios do campo prtico para alcanar os objetivos

e levantar respostas aos problemas de pesquisa definidos no mbito terico.

No que tange operacionalizao da pesquisa, ou seja, os procedimentos

tcnicos utilizados para a coleta e anlise dos dados, pode-se classificar esta

pesquisa em bibliogrfica e de levantamento.

A pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j

elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos

(...). A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de

permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito

mais ampla do que aquela que poderia pesquisa diretamente (GIL,

2009, p. 44-45).

Realizou-se a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos cientficos e

publicaes peridicas, incluindo referncias virtuais, que dissertam sobre a

temtica central deste projeto e temas correlacionados, e julgados confiveis e

capazes de prover dados atuais e de relevncia para esta pesquisa.

Para complementar a pesquisa bibliogrfica e atender de forma mais

especfica ao objetivo de conhecer a prtica do tema na realidade das

42

organizaes, como em muitos outros casos, a pesquisa descritiva neste projeto

de pesquisa assumiu a forma de levantamento.

Levantamento (survey): esse tipo de pesquisa ocorre quando envolve a

interrogao direta das pessoas cujo comportamento desejamos

conhecer atravs de algum tipo de questionrio. Em geral, procedemos

solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas

acerca do problema estudado para, em seguida, mediante anlise

quantitativa, obtermos as concluses correspondentes aos dados

coletados (GIL, 2010 apud PRODANOV; FREITAS, 2013 p. 57).

A pesquisa de levantamento foi realizada por meio de questionrio

eletrnico, elaborado na ferramenta Drive, disponibilizada pelo Google, e

aplicado junto a gerentes de projeto, usurios, membros de escritrios de

projetos, entre outros atores com experincia profissional em projetos de ERP no

Brasil em empresas privadas de grande porte, conforme definies de critrio

para eleio da amostra detalhados no tpico seguinte.

O objetivo principal deste questionrio foi o de avaliar a utilizao ou

no de uma metodologia para a GMO no contexto de projetos de ERP, sua

qualidade, nvel de maturidade, ferramentas e mtodos utilizados, bem como seus

fatores crticos de sucesso e a interferncia desta para o alcance dos objetivos do

projeto. Este questionrio ficou disponvel para recebimento de respostas entre

24/10/2013 a 12/11/2013, tendo sido obtidas 69 respostas ao total.

Aps encerramento do questionrio, os dados obtidos foram

primeiramente analisados visando identificar as respostas vlidas de acordo com

os critrios definidos para a pesquisa, sendo considerados apenas respondentes

com experincia em projetos em empresas privadas de grande porte, conforme

respostas s questes 1, 2, 3 e 5 do questionrio. Assim, a amostra final avaliada

para anlise e levantamento de concluses foi de 35 respostas.

Em seguida, realizou-se a anlise e interpretao dos dados, a etapa do

trabalho que corresponde apresentao dos resultados obtidos na pesquisa e sua

anlise relacionada aos objetivos e hipteses do trabalho (RAUEN, 1999, apud

SALES, 2009). Nesta etapa, os dados obtidos com as respostas s perguntas do

questionrio foram preparados para possibilitar uma melhor anlise.

43

Assim, os dados referentes ao ramo de atividade foram agrupados por

similaridade e, a partir destes, as empresas foram tambm classificadas segundo

seu setor de atuao em Indstria ou Comrcio e Servios.

J os impactos mencionados da no existncia de uma metodologia

formal de gerenciamento de projetos na poca da realizao do projeto, assim

como da inexistncia de um Escritrio de Projetos, ou Project Management

Office (PMO), foram classificados por seu tipo em Gerenciamento de Tempo,

Gerenciamento de Mudanas Organizacionais, Gerenciamento de Custo,

Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento da Comunicao,

Gerenciamento da Integrao, No Houve Impacto Negativo e No

Respondeu.

A forma de participao dos respondentes no projeto foi agrupada nos

seguintes papis: Consultor Externo, Gerente de PMO, Gerente de Projeto,

Membro da Equipe Tcnica do Projeto, Membro PMO, Usurio Final,

Usurio-Chave, e Outros.

As respostas referentes ao objetivo do projeto analisado na pesquisa

foram agrupadas conforme alternativas disponibilizadas originalmente no

questionrio, conforme APNDICE, eliminando-se a classificao Outros.

Em relao ao ERP ou componente implementado ou alterado no

projeto, aps anlise do conjunto de respostas recebidas, estas foram

classificadas em SAP e Outros.

A quantidade de setores impactados pelo projeto em questo foi

agrupada, por sua vez, nas seguintes alternativas: Toda a Empresa, De 2 a 4

Setores, e De 5 a 8 Setores.

As respostas referentes mudana que recebeu maior resistncia durante

a execuo do projeto foram agrupadas de acordo com as alternativas

disponibilizadas originalmente no questionrio, conforme APNDICE,

eliminando-se a classificao Outros. Os tipos de mudana propostos nesta

questo foram utilizados para classificar a forma como os respondentes

afirmaram terem sido afetados pelo projeto.

44

Em relao ao principal elemento que contribuiu para a resistncia

mudana, as respostas foram agrupadas conforme originalmente disponibilizado

no questionrio (APNDICE), adicionando-se as classificaes Outros e No

Aplicvel.

Aps a preparao dos dados, durante a fase de interpretao, estes

foram confrontados com os objetivos e problema deste projeto de pesquisa, bem

como com os resultados obtidos na pesquisa bibliogrfica.

Por fim, na ltima fase, foi preparada a apresentao dos resultados

contidos neste projeto, incluindo a formatao dos dados em tabelas e grficos, e

a redao das concluses obtidas na fase de interpretao, estas confrontadas

tambm com a vivncia dos autores.

3.3 POPULAO E CRITRIOS DE ELEIO DA AMOSTRA

Como na maioria dos levantamentos, o universo a ser estudado neste

projeto de pesquisa abrange um nmero elevado de elementos, impossibilitando

apreci-los em sua totalidade. Conforme afirma Gil (2009, p. 121) sobre os

levantamentos, o mais frequente trabalhar com uma amostra, ou seja, com uma

pequena parte dos elementos que compe o universo. Assim, tambm neste

projeto, no foram pesquisados todos os integrantes desta populao e uma

amostra foi selecionada.

A eleio da amostra para aplicao do questionrio eletrnico se

realizou pelo mtodo no probabilstico.

Existem dois mtodos, basicamente, para composio de uma

amostra: o mtodo probabilstico e o no probabilstico. O mtodo de amostragem probabilstica exige que cada elemento da populao

possua determinada probabilidade de ser selecionado. (...) Os mtodos no probabilsticos, so amostragens em que h uma escolha deliberada dos elementos da amostra (MARTINS, 2000, p. 38-40 apud CUNHA; RIBEIRO, 2004, p. 11).

A opo pelo mtodo no probabilstico foi realizada pela compreenso

da importncia de analisar a maior quantidade possvel das amostras disponveis,

45

e de no excluir da anlise experincias que pudessem ser significativas para o

estudo.

Desta forma, a amostra foi obtida principalmente pelos contatos

profissionais dos autores desta pesquisa, estes tendo sido selecionados de acordo

com os seguintes critrios:

Funcionrios ou ex-funcionrios de grandes empresas privadas, tendo

participado da pesquisa profissionais dos segmentos de Bens de

Consumo, Telecomunicaes, Automotivo, Servios, Qumica,

Metalurgia e Siderurgia, Alimentos e Bebidas, e outras indstrias.

Envolvimento prvio, nestas empresas, em ao menos um projeto de

ERP realizado no Brasil, como gerente de projeto, usurio, membro de

escritrio de projetos, entre outros papis que resultaram em

participao em projeto com as caractersticas mencionadas.

Para a classificao do porte das empresas, observou-se o critrio por

nmero de empregados definido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatstica (IBGE). Neste, para as indstrias, so consideradas grandes aquelas

com 500 ou mais empregados, enquanto no Comrcio e Servios, so grandes as

empresas com 100 ou mais funcionrios (SEBRAE5).

3.4 CRONOGRAMA

Foi desenvolvido um cronograma do projeto, com todos os elementos do

projeto e com a definio da durao de cada etapa. O QUADRO 3 mostra este

cronograma.

5 Disponvel em: , acessado em: 20 out.

2013.

46

QUADRO 3 - Cronograma do projeto

FONTE: Autores (2013)

47

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

A realizao do questionrio fez parte do desenvolvimento da estratgia

de pesquisa escolhida para este projeto, tendo este sido elaborado a partir da

consolidao de conceitos apresentados da fundamentao terica e aplicado por

meio eletrnico, resultando num total de 69 respostas, das quais 35 vlidas de

acordo com os critrios estabelecidos para eleio da amostra. Desta forma,

quando mencionado o total de respostas, durante a apresentao e anlise deste

trabalho, refere-se amostra j selecionada (35). O formulrio utilizado para o

questionrio mostrado no APNDICE.

Neste tpico, os dados obtidos so primeiramente analisados de forma a

contextualizar as caractersticas dos respondentes, suas empresas e projetos e,

assim, embasar as anlises mais aprofundadas referentes Gesto da Mudana

Organizacional.

4.1 PERFIL DAS EMPRESAS

A maior parte das respostas foi proveniente de profissionais de empresas

de origem brasileira e no setor industrial, como pode ser observado no

GRFICO 1.

- Nacionalidade e setor de atuao GRFICO 1


48

Do total de empresas, 22,86% atua em indstrias variadas, j 20% no

mercado de Bens de Consumo, e 11,43% no setor de Telecomunicaes, como

pode ser observado no GRFICO 2.

- Ramo de atuao das empresas GRFICO 2


A predominncia de indstrias pode se justificar pela forma de

divulgao do questionrio, predominantemente direcionada aos contatos

profissionais dos autores, os quais possuem experincia profissional neste setor.

Sobre a maturidade da Gesto de Projetos, de acordo com 74,14% dos

profissionais, suas empresas possuam uma metodologia de gerenciamento de

projetos formalmente estabelecida na poca da realizao do projeto (GRFICO

3). J a existncia de um PMO se mostrou menor, sendo 65,71%o total de

profissionais que afirmou que este estava implantado quando o projeto foi

realizado (GRFICO 4).

- Existncia de metodologia de gerenciamento de projetos GRFICO 3


49

- Existncia de um Escritrio de Projetos GRFICO 4


De acordo com 62,5% dos participantes de empresas que no contavam

com uma metodologia formal de projetos, este fator causou impactou

relacionados ao Gerenciamento do Tempo do projeto, principalmente

contribuindo para gerar atrasos em relao ao cronograma inicialmente previsto.

Outros 50% destacaram impactos no Gerenciamento de Recursos

Humanos, relatando um mau aproveitamento das pessoas envolvidas,

representado por perda de produtividade, desgastes aos profissionais e retrabalho.

Na percepo da metade dos profissionais de empresas que no possuam

um PMO, este fator no impactou negativamente o sucesso do projeto. No

entanto, 40% dos respondentes relataram impactos negativos ligados ao

Gerenciamento de Integrao do Projeto, o qual tem por objetivo coordenar os

diferentes elementos do projeto, incluindo a documentao de abertura, plano e

encerramento do projeto, a orientao e gerenciamento da execuo,

monitoramento e controle do trabalho e o controle integrado de mudanas.

4.2 PERFIL DOS PROFISSIONAIS

Do total de respostas obtidas, a maioria dos profissionais (31,43%)

participou do projeto objeto da pesquisa exercendo a funo de gerente de

projetos, j 17,14%teve o papel de usurio final, e 14,29% de consultor externo,

como demonstra o GRFICO 5.

50

- Atuao dos participantes no projeto GRFICO 5


4.3 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS

A maior parte dos projetos, no total de 65,71%, envolveu o sistema SAP

ERP comercializado pela empresa homnima de origem alem. J o objetivo

principal dos projetos foi apontado por 45,71% dos respondentes como a

implementao integral de um novo sistema ERP, por 28,57% como melhorias

em um sistema ERP e seus componentes j existentes na empresa, e por 17,14%

como a implementao de um novo componente ou mdulo para um ERP j

utilizado pela empresa (GRFICO 6).

- Objetivo principal do projeto GRFICO 6


51

Conforme apontado pela pesquisa bibliogrfica e de acordo com vivncia

dos autores, o SAP ERP amplamente utilizado por grandes empresas brasileiras

do setor privado, objeto desta pesquisa, sendo a SAP a lder mundial em solues

de negcio, fatores que explicam a grande quantidade de projetos relacionados a

este sistema apontados na pesquisa de levantamento.

O principal objetivo dos projetos ter sido a implementao integral de

um novo sistema ERP, corrobora tambm o que foi estudado na pesquisa

bibliogrfica, confirmando a tendncia esperada que as empresas continuem

investindo em sistemas ERP para acompanhar evolues oferecidas pelos

fornecedores e adaptar a tecnologia empregada a novos processos de negcio.

Pode-se afirmar ainda que 40% destes projetos foram realizados em um

perodo de 6 meses a 1 ano, enquanto 25,71% tiveram durao compreendida

entre 1 ano e 1 ano e meio, e um total de 17,14% teve durao superior a 2 anos

(GRFICO 7).

- Perodo dos projetos GRFICO 7


J no tocante a quantidade de setores impactados pelo projeto, a maioria

(71,43%) implicou em mudanas para toda a organizao, enquanto 20% dos

projetos atingiram de 2 a 4 setores e 8,57% de 5 a 8 setores (GRFICO 8).

52

- Quantidade de setores afetados pelo projeto GRFICO 8


Cabe aqui reflexionar que projetos realizados com menor tempo de

execuo e maior impacto global para as organizaes so reflexo do dinamismo

do ambiente experimentado atualmente pelas organizaes.

Um pouco mais da maioria dos projetos (51,43%) teve ndice de sucesso

percebido como Bom, com atingimento da maioria dos objetivos estabelecidos.

Os projetos com sucesso avaliado como timo com atendimento de todos os

objetivos, e Regular com atendimento parcial dos objetivos, somam, cada um,

14,29% do total (GRFICO 9).

- Percepo do ndice de sucesso GRFICO 9


53

Este dado, no entanto, pode ter um desvio para cima devido a maior

concentrao de respondentes com o papel de Gerente de Projetos e anlise de

que estes, em comparao aos outros atores, reportaram uma melhor percepo

do sucesso dos projetos: 54,55% consideraram este ndice como Bom e

36,36% como timo. Por sua vez, isto pode ser explicado pela carga de

responsabilidade pelo alcance dos objetivos que os Gerentes de Projetos acabam

por receber.

4.4 A GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL

Em relao gesto de mudana organizacional em projetos, 71,43% dos

entrevistados mencionou que houve, junto ao projeto, um processo formal de

gerenciamento de mudanas organizacionais aportadas.

Este um nmero expressivo que pode corroborar a crescente

preocupao das empresas em relao ao impacto que o fator humano pode

causar no sucesso dos projetos, assim como uma maior maturidade destas neste

tema. Por outro lado, necessrio cautela na anlise isolada deste percentual,

uma vez que, a falta de conhecimento sobre o que compreende a elaborao,

execuo e controle de um processo formal para gerir mudanas pode ter causado

um desvio para cima da quantidade de respostas afirmativas.

Procurou-se levantar tambm, os itens relacionados gesto de

mudanas que teriam ou no sido aplicados nos projetos. O QUADRO 4 mostra a

descrio dos itens que foram avaliados e o percentual de respostas positivas que

cada um obteve. Ressalta-se que os percentuais no somam 100% por ter sido

permitida a escolha de mais de um item por participante.

54

QUADRO 4 - Avaliao dos itens relacionados Gesto da Mudana no projeto

Item Avaliado Respostas

afirmativas (%)

Houve apoio da alta administrao 80,00%

As reas impactadas foram adequadamente envolvidas 68,57%

Houve comunicao clara dos objetivos do projeto 60,00%

A Cultura Organizacional foi considerada 57,14%

Foi elaborada documentao para o projeto 54,29%

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